‫تحفيز العاملين – الجزء الثاني‬

‫الدعم العلمي و المالي‪:‬‬

‫شركة سخيطة أخوان– حلب‪ ،‬الجديدة‪ ،‬ساحة الحطب –‬

‫‪Sekheta Bros Co.P.O.Box: 10405‬‬
‫موبايل ‪0944 364053‬‬
‫‪sebc@scs-net.org‬‬
 ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬
‫‪Employees Motivation‬‬
‫دورة تدريبية لمدة يومين‬
‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬
‫ي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في‬
‫ي تدريب المدربين‬ ‫مدرب دولي‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫يير‬ ‫ين & و‬
‫يز العاملين‬
‫تحفيز‬

‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫‪٢٠٠٨‬‬

‫الجزء الثاني‬
 ‫‪ -2‬نظريات تحفيز األفراد‪:‬‬
‫توجد العديد من النظريات التي تساعد في فھم عملية تحفيز العاملين‪،‬‬
‫ى‪:‬‬
‫تقسيمھا إإلى‬
‫ن ي‬ ‫ييمكن‬
‫•نظريات االحتياجات ‪Needs‬‬
‫•نظرية وضع األھداف‬
‫•نظرية التدعيم‬
‫توقعات األف اد‬
‫األفراد‬ ‫•نظ ة‬
‫نظرية ت ق ات‬
‫من أشھر نظريات احتياجات األفراد نظرية ماسلو التي قسم فيھا احتياجات األفراد إلى خمسة‬
‫والحاجة إلإلى االنتماء‪ ،‬الحاجة‬
‫والحاجة‬ ‫والحاجة إلإلى األمان‪ ،‬الحاجة‬
‫الفسيولوجية‪ ،‬الحاجة‬
‫مستويات ھھي‪ :‬االحتياجات الفسي ل جية‪،‬‬
‫مست يات‬
‫إلى االعتراف و التقدير‪ ،‬وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات‪ .‬ويري ماسلو أن الفرد يستمر في‬
‫ن ھذه‬
‫ي من‬‫وي أعلي‬
‫ى مستوي‬ ‫إشباعه إفإنه ييتطلعع إإلى‬
‫المستويات‪ ،‬إفإذا أتمم إ ب‬
‫وي‬ ‫ن ھذه‬
‫ين من‬
‫وي معين‬
‫ع مستوي‬‫إشباع‬
‫إ ب‬
‫المستويات وھكذا ‪.‬‬
 ‫نظرية االحتياجات ‪NEEDS‬‬

‫الحاجة إلإلى‬
‫يق الذات‬‫تحقيق‬
‫ظ ة‬
‫نظرية‬
‫الحاجات‬
‫ال ا ا‬
‫الحاجة إلى‬
‫ة‬ ‫‪NEEDS‬‬
‫السلطة و النفوذ‬
‫ال لطة‬

‫الحاجة إلى‬
‫االنتماء‬
 ‫الخلفية النظرية للحوافز‬
‫اإلنسان‬
‫التي تدفع اإلن ان‬
‫األسباب الت‬
‫لفھم األ ا‬
‫النفس لفھ‬
‫علم النف‬
‫نظريات عل‬
‫على نظ ات‬‫اإلدارية عل‬
‫الدراسات اإلدا ة‬
‫تعتمد الد ا ات‬
‫• تعت د‬
‫لتحقيق مستويات أداء مرتفعة في عمله‬
‫تفسر‬
‫التي تف‬
‫النظريات الت‬
‫اإلدارة ھي تلك النظ ا‬ ‫شيوعا ً ففي ل‬
‫علم اإل ا ة‬ ‫األكثر ش ا‬
‫النفس األكث‬
‫علم النف‬
‫ونظريات ل‬
‫• نظ ا‬
‫دوافع اإلنسان عن طريق مفھوم إشباع الحاجات‬

‫نظريات الحوافز‬
‫نظرية العاملين‬ ‫نظرية ھرمية الحاجات‬
‫)ھرتسبرج(‬ ‫نظرية التعزيز‬
‫زيز‬ ‫ري‬ ‫ماسلو(‬
‫) ا لو‬
‫نظرية الحاجة إلى اإلنجاز‬ ‫)سكنر(‬
‫)مكليالند(‬ ‫نظرية الحاجات المعدله‬
‫التوقعع‬
‫نظرية و‬
‫ري‬
‫)فروم(‬ ‫نظرية‬ ‫)الدرفير(‬
‫المساواة‬
 ‫نظريات حاجات اإلنسان ففي العمل‪:‬‬

‫ي جوھرھا‪ .‬والھدف‬ ‫ي قلب المؤسسة وفي‬ ‫• تقع الحاجات الفردية في‬

‫المركزي ھو تحسين نوعية الحياة في العمل‪.‬‬
‫ون ببشكلل‬
‫المرء ببه‪ ،‬ووقد تكون‬
‫شيء ييشعرر ر‬ ‫ى ي‬ ‫الحاجة االفتقارر إإلى‬
‫ج‬ ‫• تعني‬
‫ي‬
‫فيزيولوجي أو نفسي أو اجتماعي‪ .‬وتدفع الحاجات إلى التصرف‬
‫بإزاحته‪.‬‬
‫بتقليصه أوو بإز‬
‫الفرد ب ي‬
‫ب ر‬ ‫يرغب‬
‫استقرارر ير‬
‫ر‬ ‫توترا ووعدمم‬
‫ق ور‬ ‫ألنھا تخلق‬
‫ھ‬
‫• ومن أھم رواد ھذا التيار‪:‬‬
‫ماسلو ‪(MASLOW) ,‬‬ ‫‪ .١‬ما لو‬‫‪١‬‬
‫‪ .٢‬ھيرتسبيرغ ‪(HERZBERG),‬‬
‫‪ .٣‬ماك غريغور ‪(MC. GREGOR) ،‬‬
 ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل‪:‬‬
‫‪ -١‬ماسلو ‪١٩٧٠ -١٩٠٨ MASLOW‬‬
‫• تسلسل الحاجات وھرميتھا‪:‬‬
‫– تستند نظرية ماسلو على تسلسل الحاجات )فيزيولوجية‪ ،‬أمان‪،‬‬
‫انتماء‪ ،‬تقدير‪ ،‬تحقق ذاتي(‪.‬‬
‫– يتصرف الفرد تبعا لحاجاته الفطرية‪.‬‬
‫وھرمية‪.‬‬
‫تسلسلية و ر ي‬
‫ي‬ ‫الحاجات‬
‫– ج‬
‫– عندما تشبع بعض الحاجات‪ ،‬تظھر حاجات من مستوى أعلى‪.‬‬
‫الموظف‪.‬‬
‫العامل أأو ال ظف‬
‫على ال ا ل‬
‫سلبية عل‬
‫آثار ل‬
‫المشبعة ذات آثا‬
‫غير ال ش ة‬ ‫الحاجة غ‬
‫• ال ا ة‬
 ‫‪ -١‬ماسلو‬
‫عرض تصنيفا ھرميا شھيرا للحاجات وفق التسلسل التالي‪:‬‬ ‫•‬
‫الطعام‪ ،‬الحياة‪ ،‬الراحة‪ ،‬السكن‪ ،‬الشرب‪،‬‬ ‫م‬ ‫‪ -١‬الحاجات العضوية أو الفيزيولوجية )‬ ‫•‬
‫واأللم‪،(..‬‬
‫والبرد ألل‬
‫الحرارة ل‬
‫ة‬ ‫لتفادي ل‬
‫اللباس ل ف‬
‫لالنوم‪ ،‬لل‬
‫‪ -٢‬حاجة األمان والضمان ) حماية الممتلكات واألشخاص‪ ،‬في منأى ومأمن من كل‬ ‫•‬
‫رار‪(..‬‬
‫العمل‪ ،‬ااستقرار‬
‫نا ل‬ ‫صحي‪ ،‬ضمان‬
‫ي‬ ‫والتھديدات‪،‬ضمان‬
‫ن‬ ‫خارجي‪ ،‬ووضد االمخاطرر وا ھ ي ا‬
‫اء رجي‬ ‫ااعتداء‬
‫‪ -٣‬الحاجات االجتماعية ) حاجات االنتماء إلى مجموعة‪ ،‬الشعور بأنه مقبول‬ ‫•‬
‫ومعترف به ومفھوم من قبل اآلخرين‪ ،‬يعطي ويأخذ‪ ،‬محبوب‪.(..،‬‬
‫ومحترم‬
‫ت‬ ‫متفھم‬
‫الذات‪ ،‬تف‬
‫احترام الذا‬
‫الذاتي‪ ،‬ا ت ا‬
‫الرضى الذات‬
‫والتقدير ) ال ض‬
‫االعتراف التق‬
‫حاجة اال ت اف‬
‫تليھا ا ة‬
‫‪ -٤‬تل ا‬ ‫•‬
‫لذاته‪ ،‬استقاللية‪ ،‬ثقة‪ ،‬الشعور بأنه مفيد‪.‬سلطة ومسؤولية وممارسة السلطة‪.(.‬‬
‫المقام‪،‬‬
‫م‬ ‫النفس‪،‬‬
‫س‬ ‫وق على‬
‫ى‬ ‫الشخصي‪ ،‬التفوق‬
‫ي‬ ‫ي )التطور‬
‫ور‬ ‫ق الذاتي‬‫وحاجة التحقق‬
‫‪ -٥‬و ج‬ ‫•‬
‫االعتبار‪ ،‬تطور شخصيته ومعارفه‪ ،‬حل المسائل المعقدة‪ ،‬ثقافة‪ ،‬ابتكار فني‪ ،‬البحث‬
‫عن المطلق واإلحساس باالكتمال‪..‬الخ‪ .( .‬يصبح المرء رقيقا وحساسا بطبيعته‬
‫الخاصة‪.‬‬
 ‫ھرم ماسلو “نظرية الحاجات”‬
‫حاجات‬

‫حاجات النمو‬ ‫تحقيق الذات‬ ‫الحاجات الذاتية‬

‫حاجات االحترام‬
‫والتقدير‬

‫حاجات االرتباط‬ ‫حاجات االنتماء‬ ‫}‬ ‫الحاجات االجتماعية‬

‫حاجات األمان‬
‫حاجات الالوجود‬
‫ا ا‬ ‫ة‬
‫األساسية‬
‫الحاجات أل‬
‫الطبيعية‬
‫الفسيولوجية أوو بي ي‬
‫يو وجي‬ ‫الحاجات‬
‫ج‬
 ‫ماسلو‬

‫ھذه النظرية توضح آثار مكونات العمل ومحتوياته بالنسبة للعامل‪،‬‬ ‫•‬
‫وتبين‪:‬‬
‫المالية‪.‬‬
‫ة‬ ‫المادية أأو‬
‫ة‬ ‫الحوافز‬
‫ف‬ ‫غير‬
‫حوافز غ‬
‫أأنه توجد ف‬ ‫•‬
‫وأننا ال نشعر بوجود الحاجة وال تصبح حاجة محفزة إال عندما‬ ‫•‬
‫أشبعت‪.‬‬
‫السلم قد أش ت‬‫سبقتھا ففي ال ل‬
‫التي قتھا‬‫الحاجات الت‬
‫تكون ال ا ات‬
‫تك ن‬
‫لدى الفرد حاجات عليا أقل انتعاشا محسوسة بدرجة أقل‪،‬‬ ‫•‬
‫الرضى أأو إش اع‬
‫إشباع‬ ‫درجة ال ض‬
‫وبين د ة‬
‫حدتھا ن‬ ‫الحاجة أأو دتھا‬
‫إلحاح ال ا ة‬
‫بين إل ا‬
‫العالقة ن‬
‫ال القة‬ ‫•‬
‫الحاجة السابقة ليست مؤكدة سوى في المستوى األول )الحاجات‬
‫ى (‪.‬‬
‫األولى‬
‫و‬
 ‫ماسلو‬

‫أوضحت التجارب العملية وجود الحاجات‪،‬‬ ‫•‬

‫تدرج الحاجات وتسلسلھا كان موضع شك واستفھام!‬ ‫•‬
‫تدرج الحاجات ليس واحدا بالنسبة للجميع وليس مستقرا ففي‬ ‫•‬
‫المستوى الفردي‪ ،‬فقد تكون الحاجة كامنة وتخرج من رقادھا عند‬
‫إليھا‪.‬‬
‫االفتقار إ ھ‬
‫الفصل بين الحاجات العليا والحاجات األساسية محط انتقاد كبير‪.‬‬ ‫•‬
‫ع الحاجات األساسية له خاصية اجتماعية ) ويمكن له أن يرتبط‬ ‫إإشباع‬ ‫•‬
‫بالتالي مع أأنواع أأخرى من الحاجات(‪ ،‬وذلك يتوقف على فھمھا‬
‫وتفسيرھا االجتماعي وعلى قواعد اللعبة االجتماعية‪ ،‬فھرمية‬
‫الحاجات قد ترتب اجتماعيا‪.‬‬
 ‫فوائد ومنافع ھرم ماسلو‬

‫يتيح ھذا التصنيف فھم مصدر التوتر والنزاع في المؤسسة‬

‫ناجما عن‪:‬‬
‫التوتر نا ا‬
‫كان الت ت‬
‫وھكذا فإذا كا‬
‫عالجه‪ .‬كذا‬
‫ويتيح ال ه‬
‫ت‬

‫األساسية( عندھا يمكن‬

‫ة‬ ‫• إشباع غير كاف لحاجات البقاء )الحاجات أل‬
‫لإلدارة العامة التدخل في تقليص عدم الرضى الناجم بواسطة زيادة‬
‫الرواتب‪ ،‬والمزايا الطبيعية )العينية( وتحسين ظروف العمل‪.‬‬

‫• إشباع غير كاف للحاجات االجتماعية أو الشخصية )الذاتية(؛ فعلى‬

‫المؤسسة أن تغير نموذجھا اإلداري وعليھا أن تركز على مشاركة‬
‫األفراد )اإلدارة التشاركية(‪.‬‬
 ‫ماذا يقول ماسلو عن التحقق الذاتي؟‬
‫فيه‪:‬‬
‫الفرد ف ه‬
‫يكون الف‬
‫وضع ك‬
‫الذاتي ھو ض‬
‫التحقق الذات‬
‫الت ق‬
‫أكثر تكامال‪ ،‬وأقل تجزئة وانقساما‪،‬‬ ‫•‬
‫على التجربة‪،‬‬
‫وأكثر انفتاحا عل‬ ‫•‬
‫وأكثر عناية بشخصيته الخاصة‪،‬‬ ‫•‬
‫وإبداعا‪،‬‬
‫حضورا وإب‬
‫ور‬ ‫ن خاللل ذلك أكثرر‬
‫ويبدوو من‬
‫ويب‬ ‫•‬
‫وأكثر خضوعا للدعابة‪،‬‬ ‫•‬
‫وأقل تركيزا على ذاته وأكثر استقاللية عن حاجاته األساسية‪،‬‬ ‫•‬
‫فأكثر ذذاته ونفسه‪ ،‬ففھو يحقق إمكانياته ويقترب من‬
‫أكثر فأ ث‬
‫وباختصار إنه يصبح أ ث‬ ‫•‬
‫جوھر كينونته‪.‬‬
‫وال يختزل ھذا التحقق الذاتي إلى ما يتحقق في العمل‪ ،‬بل يجده ماسلو في‬ ‫•‬
‫لحظات السعادة وفي العيش الرغيد‪ .‬مما يسمح بمكاملة معمقة لجوانبه‬
‫الشخصية لصالح نضوج أكبر‪ ،‬فھو نشيط ومسؤول وأكثر استقاللية ومتحرر‬
‫من العراقيل ومن الشكوك والتحفظات‪ ،‬وھو أكثر حضورا ووضوحا وأكثر‬
‫مقدرة على اإلبداع واالبتكار‪.‬‬
 ‫ى اإليمان؟‬
‫” ماسلو ” و حاجة اإلنسان الى‬

‫• ال يسلم للسيد “ماسلو” ھذا الترتيب حيث أن ھذه الحاجات‬

‫متداخلة وال يوجد حاجة واحدة تنقضي فيأتي ما بعدھا ‪ .‬كما‬
‫أن حاجة تحقيق الذات الحقيقية ھي حاجة اإلنسان إلى‬
‫اإليمان بأنه عبد مستسلم ألمر ربه ومواله محتاج إلى أن‬
‫يعبده وحده ال شريك له ‪ -‬كما أمره بذلك ‪ .‬وھذه الحاجة ھي‬
‫التي ال تقر النفس إال بھا‪ ،‬وھي مالزمة لإلنسان في أحلك‬
‫الظروف‬
‫قال ﷲ تعالى‪:‬‬
‫] وإذا مس اإلنسان الضر دعانا لجنبه أو قاعداً أو قائما فلما كشفنا عنه ضره‬
‫مر كأن لم يدعنا إلى ضر مسه كذلك زين للمسرفين ما كانوا يعملون [‬
‫يونس ‪١٢/‬‬
 ‫نظريات حاجات اإلنسان في العمل‪:‬‬
‫‪ -٢‬ھيرتسبيرغ )‪١٩٢٣ (HERZBERG‬‬

‫تساءل عن حوافز اإلنسان في العمل وحاول تحديدھا بدقة‪ ،‬وتساءل‬ ‫•‬

‫كذلك عن مالءمة طريقة تنظيم العمل وتوافقھا مع حاجات اإلنسان‪.‬‬
‫قدم نظرية ثنائية األبعاد تتعلق بعوامل الرضى وعوامل عدم الرضى‪.‬‬
‫اكتشف من خالل بحوثه أن الشروط التي تؤدي إلى الرضى في‬ ‫•‬
‫العمل تختلف عن الشروط التي تقود إلى عدم الرضى‪.‬‬
‫البيئة‪،‬‬
‫بالمحيط أأو ال ة‬
‫ترتبط ال ط‬‫االنزعاج( ت ت ط‬
‫الرضى )االنز ا‬
‫عوامل عدم ال ض‬
‫يعتبر أأن ا ل‬
‫ت‬ ‫•‬
‫إن إزالة أسباب عدم الرضى ال تقود مباشرة إلى الرضى‪ ،‬أو إلى‬
‫جعل الفرد راض‪.‬‬
‫وأن عوامل الرضى ھي تلك التي تتيح التطوير الفردي وتقدير العمل‬ ‫•‬
‫تحفيزية‬
‫عوامل يزي‬ ‫تضمينه و‬
‫ي‬ ‫لھذا يجب إإغناء العمل عن طريق‬
‫ريق‬ ‫المنجز؛ ھ‬
‫جز‬
‫إضافة إلى تحسين بيئة العمل‪.‬‬
 ‫‪ -٢‬ھيرتسبيرغ‬

‫صنف مصادر الرضى في مجموعتين‪ :‬عوامل ظرفية وعوامل تحفيز‪:‬‬ ‫•‬

‫وھي عوامل تتعلق نسبيا ببيئة العمل‪ ،‬وتتعلق بحاجات‬
‫‪ -١‬العوامل الظرفية‪ :‬وھ‬
‫البقاء‪ ،‬ويشكل عدم إشباع ھذه الحاجات مصدرا للتنازع والتعارض‪ ،‬لكن‬
‫إشباعھا يجلب رضى مؤقتا فقط‪.‬‬
‫‪ -٢‬عوامل التحفيز‪ :‬تتعلق بمكونات العمل ومحتوياته وھي ذات دور أساسي‬
‫وإيجابي‪ ،‬وتتعلق بحاجة إرضىء الذات‪ .‬ويقدم ‪ /٥/‬عوامل تحفيزية‪:‬‬
‫والتقدم‪.‬‬
‫الترفيع التقد‬
‫الت ف ع‬ ‫–‬
‫جاذبية العمل‪.‬‬ ‫–‬
‫المسؤولية‪.‬‬ ‫–‬
‫والتقدير‪.‬‬
‫االعتراف ال ق‬
‫اال اف‬ ‫–‬
‫األداء واالنجاز‪.‬‬ ‫–‬
‫ى‪.‬‬
‫الرضى‬
‫لديمومة ر‬
‫ي ي و‬ ‫يز المصدرر األساسي‬
‫عواملل التحفيز‬
‫تشكلل و‬
 ‫‪ -٢‬ھيرتسبيرغ‬

‫اقترح ھيرتسبيرغ التمييز بين نوعين من الحاجات‪:‬‬

‫فإذا كانت‬
‫األولى لھرم ماسلو‪ .‬ف ذ‬
‫الثالثة أل‬
‫ة‬ ‫األولى‪ :‬تحتوي على المستويات‬‫المجموعة أل‬
‫ة‬ ‫•‬
‫ھذه الحاجات مشبعة جيدا فإنھا ال تحفز األفراد‪ ،‬وتصبح أكثر خطورة عندما ال‬
‫تكون مشبعة‪ ،‬إذ أنھا تحفز عندئذ سلبا )تكبح(‪ ،‬وتخلق عراقيل ھامة ومعتبرة‪.‬‬
‫المجموعة الثانية‪ :‬تأخذ ھذه المجموعة المستويين األعلى من ھرم ماسلو‪ ،‬وتشكل‬ ‫•‬
‫بوتقة الحوافز النشيطة والفعالة‪ ،‬وتتعلق ھذه الحاجات بـ‪:‬‬
‫– عمل ممتع ومھم‪.‬‬
‫– عمل يشكل تحدي ورھان يجب تحقيقه‪.‬‬
‫– تحقيق الذات في العمل‪.‬‬
‫– اعتراف رسمي وغير رسمي من قبل المؤسسة‪.‬‬
‫– تزايد مستمر بالمسؤوليات المعھودة إلى الفرد‪.‬‬
 ‫نتائج ھيرتسبيرغ‬
‫يجب أن يستجيب تنظيم العمل للنوعين من الحاجات‪:‬‬
‫سياسة‬
‫يير ي‬
‫بيئة العمل‪ ،‬ووتغيير‬
‫باالعتبارر بي‬
‫ب‬ ‫تؤخذ ب‬
‫أن ؤ‬
‫أي ن‬‫ى‪ ،‬ي‬‫الرضى‬‫ب عدمم ر‬‫تجنب‬
‫– ج‬
‫المكافآت والتعويضات‪.‬‬
‫– تحريض الرضى وتحقيقه‪ ،‬من خالل‪:‬‬
‫مجموعة من المھام‬
‫ة‬ ‫• توسيع الوظائف‪ ،‬أأي أأن يجمع وللعمل نفسه‬
‫األساسية أو األولية‪.‬‬
‫يعطى لھا مظھر أكثر نوعية )ال‬‫• إغناء األعمال‪ ،‬أي إعادة تنظيمھا بحيث يعط‬
‫كمي( من حيث مفھومھا وممارستھا ورقابتھا‪ ،‬أي أن تؤخذ باالعتبار‬
‫عوامل تحفيزية عند تنظيم العمل‪.‬‬
 ‫ھيرتسبيرغ‬
‫وما‬
‫الرضى( ا‬‫عدم ال ض‬
‫األمل )عد‬
‫الشعور بخيبة األ ل‬
‫نعزو الشع‬‫يمكن أن نعز‬
‫ي كن‬ ‫•‬
‫ينجم عنه من تصرفات نحو المؤسسة إلى غياب األخذ‬
‫ات االجت اعية‬
‫االجتماعية‬ ‫السياسات‬
‫للعواملل التحفيزية ففي ال يا‬
‫باالعتبار للعوا‬
‫باالعتبا‬
‫للمؤسسة‪ ،‬وھذا ھو برأيه سبب إخفاق سياسات الموارد‬
‫الظرفية ‪.‬‬
‫سوى بالعوامل الظ فية‬‫تھتم و‬
‫التي ال تھت‬
‫ية الت‬
‫البشرية‬
‫البش‬
‫يرى ھيرتسبيرغ أن حاجات األفراد وآمالھم مشروطة‬ ‫•‬
‫فيه‪.‬‬
‫الفرد ف ه‬
‫يعيش الف‬
‫الذي ش‬ ‫الديني الذ‬
‫الفلسفي‪-‬ال ن‬
‫بالنظام الفل ف‬
‫ومحكومة النظا‬
‫ك ة‬
 ‫ي العمل‪:‬‬
‫ن في‬
‫اإلنسان‬
‫حاجات إل‬
‫نظريات ج‬
‫ري‬
‫‪ -٣‬ماك غريغور )‪:(Mc. GREGOR‬‬
‫لقد رفض كليا تقنيات اإلدارة المبنية على النظرية التقليدية التي‬ ‫•‬
‫نظرية ‪X -‬‬
‫سماھا نظ ة‬
‫اھا‬
‫كما انتقد مفھومم مايو للعالقات اإلنسانية واعتبر أن مقترحات‬ ‫•‬
‫مايو تخبئ وراءھا استغالل العاملين وخداعھم‪.‬‬
‫يوجد بالنسبة له نظريتان ففي شكل عالقات قائد العمل بالعامل أو‬ ‫•‬
‫في كيفية إدارته لإلنسان العامل في المؤسسة‪:‬‬
‫نظرية – ‪X‬‬
‫ظ ة‬ ‫–‬
‫نظرية – ‪Y‬‬ ‫–‬
 ‫نظرية ‪X -‬‬ ‫ماك غريغور‬
‫ى المسلمات التالية‪:‬‬
‫تتأسس ھذه النظرية على‬

‫القائد )المدير( من النوع ‪:X‬‬

‫يفترض أن األفراد يكرھون العمل‪ ،‬وسيعملون جھدھم علي تجنب‬
‫القيام به ‪ ،‬ولھذا فإن علي القائد رقابتھم‪ ،‬وتوجيھھم‪ ،‬وتھديدھم‬
‫العمل‪ ،‬ككماا أأنه يري أأنھم يتجنبون‬
‫لدفعھم إلإلى ال ل‬
‫عقابھم ل ف‬
‫و قا‬
‫المسئولية‪ ،‬وأنه ليس لديھم طموح‪ ،‬وأنھم يحتاجون من العمل‬
‫المادي ‪.‬‬
‫األمان ال اد‬
‫وخاصةة األ ان‬ ‫ان خا‬
‫األمان‬
‫فقط إلإلى األ‬
‫ھذه النظرية واسعة الشھرة‪ ،‬لكن طرقھا قليلة الفعالية وغير منسجمة‬
‫وذلك ألنھا تستند على حوافز قليلة األھمية‪.‬‬
 ‫نظرية – ‪Y‬‬
‫ري‬ ‫غريغور‬
‫ور‬ ‫ماك ري‬
‫النوع ‪:Y‬‬
‫القائد )الالمدير( من الن‬
‫القا‬

‫وأنھم‬
‫األفراد يرون أأن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان‪ ،‬أ‬ ‫يفترض أأن أل‬
‫سيمارسون توجيھا ورقابة ذاتيتان‪ ،‬إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين‬
‫علي تق ل‬
‫تقبل‬ ‫تعليمه و تتدريبه ل‬
‫يمكن ت ل‬
‫العادي ك‬
‫الفرد ال ا‬
‫بالعمل‪، ،‬أأن الف‬
‫ال ل‬
‫المسئولية و السعي إلي تحملھا ‪ ،‬وأن القدرة علي التطوير و‬
‫االبتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده‬
‫ويرى ماك غريغور أن األغلبية تكون من النوع ‪ ، Y‬ولھذا فإن تحفيز‬
‫العاملين من وجھة نظره يكون عن طريق المشاركة ففي‬
‫المسئولية‪ ،‬وزيادة المسئوليات و التحدي في األھداف الوظيفية‪،‬‬
‫ريق ‪. .‬‬
‫أفراد الفريق‬
‫والروابط بين ر‬
‫وتقوية العالقات و رو ب‬
‫و وي‬
 ‫نظرية – ‪Y‬‬
‫ري‬ ‫ور‬ ‫ماك ري‬
‫غريغور‬

‫يبحث المرء عن إشباع أھداف اجتماعية‪ ،‬وإذا كانت ممارسة‬ ‫•‬

‫تقدير‪ ،‬سلطة‪ ،‬مالل‪(...‬؛‬
‫اعتراف‪ ،‬ير‬‫االجتماعية ) ر‬
‫بع أھدافه الج ي‬ ‫المسؤولية تشبع‬
‫ؤو ي‬
‫فإنه سيبحث عن المسؤولية ولن يتخ ّلى عنھا‪.‬‬
‫ى االبتكار‬‫إن إشاعة جو من الثقة تجعل عددا من األفراد قادرين على‬ ‫•‬
‫الذكاء‬
‫طاقات ذ‬‫وقد ثثبت أأن المؤسسات تستخدم القليل من ط ق‬ ‫واإلبداع‪ ،‬ق‬
‫والتخيل والفكر المتوفرة لدى العاملين فيھا‪ .‬و يعترف العاملون‬
‫بإرادتھم أن المھارات الفردية متباينة من فرد آلخر وأن من الضروري‬
‫التعاون‪ ،‬فالتضامن في العمل ھو إذا طبيعي وغريزي‪.‬‬
‫حوافزز أكثرر عمقا‬
‫ى و‬ ‫ألنھا تعتمد على‬
‫سابقتھا أل ھ‬
‫ن ب ھ‬ ‫الطريقة فعالة أكثرر من‬
‫ھذه ري‬ ‫•‬
‫وألنھا تتيح تحقيق التكامل أو التوافق بين األھداف الفردية وأھداف‬
‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫ماك غريغور – مقارنة ‪-‬‬
‫)‪: (Mc. GREGOR‬‬ ‫نظرية‪ X -‬نظرية – ‪ Y‬لماك غريغور‬
‫نظرية‪X -‬‬
‫التقليدية ظ ة‬
‫المقاربة ل قل ة‬
‫ل ق ة‬ ‫نظرية –‪Y‬‬
‫بالتكامل ظ ة‬
‫اإلدارة ل ل‬
‫ة‬
‫تفرض األھداف ووسائل تحقيقھا‬ ‫مشاركة في وضع األھداف‬

‫رقابة خارجية‬ ‫رقابة ذاتية‬

‫حوافز سلبية خارجية عن العمل نفسه‬ ‫حوافز موجبة‪ ،‬تتجسد في العمل ذاته‬

‫الفرد المتوسط يعاني من كره فطري للعمل‪ ،‬لذا فھو يعمل‬ ‫بذل الجھد العضلي والعقلي ھو طبيعي‪ ،‬العمل قد يكون‬
‫المستحيل لتفاديه‬ ‫مصدر رضى‪ ،‬ولھذا يمكن القيام به بمحض اإلرادة‬

‫يجب أن يكون األفراد مجبرين ومقيدين‪ ،‬ومراقبين‬ ‫إذا ما عملوا من أجل أھداف يشعرون أنھم مسئولون عنھا؛‬
‫ومدارين‪ ،‬ومھددين بالعقوبات؛ إذا ما أردنا أن يعملوا‬ ‫فباستطاعتھم أن يتوجھوا وأن يراقبوا أنفسھم بأنفسھم‬
‫بفاعلية‬
‫الفرد الوسط يفضل أن يدار‪ ،‬فھو يتھرب من المسؤولية‬ ‫إذا ما وضع ضمن الشروط المرغوبة؛ فالفرد الوسط يقبل‬
‫وليس لديه طموح أو رغبة‬ ‫المسؤوليات‪ ،‬وقد يبحث عنھا أيضا‬
‫والمھارة‪،‬‬
‫والبراعة ال ا ة‬
‫اإلبداع‪ ،‬ال ا ة‬
‫االبتكار اإل دا‬
‫سعة األفق(‪ ،‬اال تكا‬
‫التخيل ) ة‬
‫التخ ل‬ ‫على ننحو‬
‫موجودة ل‬
‫دة‬ ‫والبراعة‬
‫والخلق ال ا ة‬
‫سعة األفق الخلق‬
‫مصادر ة‬
‫اد‬
‫ھي مواصفات أو خواص نادرة‬ ‫واسع؛ لكنھا تستغل بشكل غير مناسب في المؤسسات‬
‫الصناعية‬
 ‫غريغور‪::‬‬
‫خالصة واستنتاجات ماك غريغور‬

‫يمكن استخدام النماذج اإلدارية المستندة على النظريات ‪ X‬بنجاح‬ ‫•‬

‫عندما تكون الحاجات الضرورية الفيزيولوجية للفرد غير مشبعة‪ ،‬أو‬
‫عند غياب التشريعات التي تحدد دخول دنيا للعمل‪.‬‬
‫الفرد‬
‫يز ر‬‫طريقة لتحفيز‬
‫ن ري‬ ‫البحث عن‬‫المعيشة يجرى ب‬
‫ي‬ ‫ن مستوى‬
‫وى‬ ‫عند تحسن‬ ‫•‬
‫مختلفة عن التعويضات المادية‪ .‬ومن المتوقع أن تلعب ھذا الدور‬
‫عملية جعل المعلومات سارية ومتنقلة‪ ،‬واستخدام إمكانيات الفرد‬
‫العمل‪.‬‬
‫رضٮهه ففي ال ل‬
‫لزيادة ض‬
‫لز ادة‬
‫حدثت ردة قوية إلى النظريات ‪ X‬إلدارة المؤسسة في سياق األزمات‬ ‫•‬
‫وزيادة البطالة في أعوام ال ‪ ٩٠-٨٠‬من القرن الماضي ‪.‬‬
‫حدثت في الوقت نفسه العودة إلى تطوير اإلدارة التشاركية وتحسينھا‪.‬‬ ‫•‬
‫فالحل األمثل بالنسبة للـ ماك غريغور ھو النموذج التشاركي‪.‬‬ ‫•‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫يير‬ ‫ين & و‬
‫يز العاملين‬
‫تحفيز‬

‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫‪٢٠٠٨‬‬

‫نھاية الجزء الثاني‬