‫تحفيز العاملين – الجزء الخامس‬

‫الدعم العلمي و المالي‪:‬‬

‫شركة سخيطة أخوان– حلب‪ ،‬الجديدة‪ ،‬ساحة الحطب –‬

‫‪Sekheta Bros Co.P.O.Box: 10405‬‬
‫موبايل ‪0944 364053‬‬
‫‪sebc@scs-net.org‬‬
 ‫تـحـفـيــــــــز الـعــامـلـيـــــــــــــن‬
‫‪Employees Motivation‬‬
‫دورة تدريبية لمدة يومين‬
‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫باحث دولي و مستشار في شؤون السالمة البيئية و الصحية‬
‫ي مجاز من ‪ VQSET‬و ‪ ETF‬في‬
‫ي تدريب المدربين‬ ‫مدرب دولي‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫يير‬ ‫ين & و‬
‫يز العاملين‬
‫تحفيز‬

‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫‪٢٠٠٨‬‬

‫األخير‬
‫ير‬ ‫س و أل‬
‫جزء الخامس‬
‫الجزء‬
‫التحديات في الحياة العملية في بيئة العمل‬

‫د‪ .‬محمد عزام سخيطة‬

‫المھنية‬
‫الحياة ھ ي‬
‫موازنة ي‬
‫ن وز‬ ‫جم عن‬
‫ي الناجم‬ ‫التحديات و إلجھ‬
‫اإلجھاد النفسي‬ ‫ي‬
 ‫اإلجھادات النفسية الناجمة عن موازنة الحياة المھنية‬
‫للعاملين في العامين ‪ 1994‬و ‪2004‬‬
‫شد دة‬
‫شديدة‬ ‫ت طة‬
‫متوسطة‬ ‫خف فة‬
‫خفيفة‬ ‫فة دا‬
‫جدا‬ ‫خفيفة‬
‫خف‬ ‫د ة‬
‫معدومة‬

‫‪40%‬‬

‫‪28%‬‬ ‫‪29%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪25%‬‬
‫‪21%‬‬ ‫‪21%‬‬ ‫‪22%‬‬
‫‪20%‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪17%‬‬
‫‪11%‬‬
‫‪9%‬‬
‫‪10%‬‬

‫‪0%‬‬
‫‪1994‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪The Conference Board of Canada.‬‬ ‫المصدر‪:‬‬
‫التوتر النفسي الناجم عن أعباء العمل و انعكاساته على جودة األداء‬
‫الناجم وفقا للحاالت الموصوفة أدناه(‪:‬‬
‫العظمى و الصغرى للتوتر الناج‬
‫)مقدرة بالنسبة المئوية العظم‬
‫توتر عال الشدة‬ ‫توتر منخفض‬

‫‪13%‬‬
‫عمل اضافي لساعات طويلة‬
‫‪53%‬‬
‫‪12%‬‬
‫تحمل مھام و مسؤوليات اضافية‬
‫‪50%‬‬
‫عقد اجتماعات خارج أوقات‬ ‫‪7%‬‬
‫الدوام‬ ‫‪39%‬‬

‫الخضوع للتدريب ‪ /‬دورات‬ ‫‪5%‬‬

‫خارج أوقات العمل‬ ‫‪37%‬‬
‫‪6%‬‬
‫عمل يتطلب مقدرة على التركيز‬
‫‪32%‬‬

‫‪0%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪60%‬‬

‫‪The Conference Board of Canada.‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬
 ‫بر للعاملين‬
‫ين‬ ‫امكانية تحكمم أكبر‬
‫ي‬ ‫ضرورة منح‬
‫ح‬ ‫رور‬
‫‪60%‬‬
‫‪...‬‬‫خالل‬ ‫من‬
‫‪50%‬‬
‫‪50%‬‬

‫‪40%‬‬
‫‪32%‬‬ ‫‪31%‬‬
‫‪30%‬‬ ‫‪26%‬‬
‫‪20%‬‬

‫‪10%‬‬

‫‪0%‬‬

‫تبادل المعلومات‬ ‫المرونة في العمل‬ ‫برامج مقترحة‬ ‫مجموعات حل‬

‫المعضالت و‬
‫المشاكل‬
‫‪The Conference Board of Canada.‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬
‫العمل‬
‫أعباء ا ل‬
‫مشاكل أ ب ء‬
‫ل‬ ‫ين‪:‬‬
‫ب االعاملين‬
‫ي معع مطالب‬
‫االتعاطي‬

‫من بين‪ %٧٠‬من القضايا المتعلقة بأعباء العمل تم‬

‫طرحھا في مجلس مجموعات تلقي القضايا و اآلراء‬

‫فإن ‪ %٣٨‬منھا فقط تم التحري عنھا و‬

‫لحلھا‬
‫ق ھ‬ ‫تحديد طرق‬

‫د‪ .‬محمد عزام‬ ‫‪The Conference Board of Canada.‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬

‫طة‬
‫أعباء العمل‪ :‬التعاطي مع قضايا وثائق األعباء‬
‫ي‪:‬‬
‫القضايا ما ييلي‬
‫ي‬ ‫ي احدى‬
‫ى‬ ‫ب في‬
‫كتب‬

‫“ كنت أذھب دائما الى المكتب باكرا‪ ،‬ولكنني‬

‫ي‬
‫أصبحت اآلن و ببساطة مرغما على البقاء في‬
‫األوراق‪.‬‬
‫الوثائق و األ ا‬
‫ھائلل من ال ثا‬
‫ط ك ّم ا‬
‫الالمكتب وسط‬
‫علي أن أقضي الساعتين األوليتين من‬ ‫لقد بات َ‬
‫كل يوم عمل في انجاز األوراق و الوثائق‬
‫المتراكمة من اليوم السابق”‬

‫‪The Conference Board of Canada.‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬

‫قضايا أعباء العمل‪ :‬المشكلة التي تزداد‬
‫تفاقما‪.....‬‬
‫ى‬
‫الوسطى‬
‫اإلدارة و‬
‫ي إل ر‬‫المدراء في‬
‫ن ر‬ ‫ى أن‬
‫الدراسات على‬
‫برھنت ر‬
‫بر‬
‫يقضون بشكل وسطي ‪:‬‬
‫‰‪ %٥٠‬من أوقات عملھم في معاينة الوثائق و األوراق‬
‫‰‪ %٤٠‬من أوقات عملھم تمر بدون مردود يذكر‬

‫‪The Conference Board of Canada.‬‬ ‫المصدر ‪:‬‬

 ‫إدارية‬
‫شؤون إ ري‬
‫ؤون‬
‫يعملون‬
‫التي ي ون‬
‫الشركات ي‬
‫يس ر‬ ‫المدراءء و ليس‬
‫ون ر‬ ‫يتركون‬
‫الناس ي ر‬
‫“ س‬
‫بھا”‬
‫‰‪ %٤١‬من العاملين يترك العمل بسبب عدم الرضى عن ممارسات‬
‫عاما((‪.‬‬
‫منھم تتحت سن الالـ ‪ ٢٩‬ا ا‬
‫مدرائھم )‪ %٧١‬ن‬
‫ا‬
‫التوصيف‬
‫ب و ي‬ ‫غياب‬
‫التوجيه و ي‬
‫ي وجي‬ ‫بب ضعف في‬
‫رون العملل ببسبب‬
‫ھم ييغادرون‬
‫‰‪ %٢٢‬منھم‬
‫الوظيفي في مؤسساتھم‪.‬‬

‫المصدر‪William M. Mercer Ltd. :‬‬

 ‫تفعيل البنية اإلدارية‬
‫ھذا يستدعي الكثير من أعمال التدريب و التطوير‬

‫المدراء‬
‫) والسيما ففي اإلدارة‬ ‫يجب تحفيز‬
‫ى خدماتھمم‬‫لھم على‬
‫الوسيطة و مدراء الشعب( كتقدير م‬
‫الجليلة للمؤسسة و كتعبير عن االعتراف بأھمية‬
‫الدور الذي يلعبونه‪.‬‬
 ‫السالمة الصحية أثناء العمل‬
‫العالقة بين العمل المبذول و الحوافز أو األجور‬

‫عمل مبذول مرتفع‬ ‫‪+‬‬ ‫= أجور و حوافز متدنية‬ ‫ازدياد التوتر النفسي‬

‫ظھور‪:‬‬
‫احتمال ظ‬
‫ازدياد ا ت ال‬
‫از ا‬
‫‪ -٢‬مشاكل ففي السالمة البدنية‬ ‫‪ -١‬مشاكل في السالمة العقلية‬
 ‫األعباء و المكافآت‬

‫المكافآت‬
‫ال كافآت‬ ‫•‬ ‫األعباء‬ ‫•‬
‫الراتب‬
‫– ال ات‬ ‫– المسؤولية‬
‫– التقدير‬ ‫– ضغط الوقت‬
‫– المرتبة )الوضع‬ ‫– المداخالت و المقاطعات‬
‫الوظيفي(‬
‫الوظيف‬
‫– جھد عضلي‬
‫– امكانات الترفيعع أو‬
‫الترقية الوظيفية‬ ‫– مجال التحكم و السيطرة‬
‫اعتبار و تقدير المدراء و مدراء الشعب‬
‫في اإلدارة الوسيطة في المؤسسات‬
‫كثيرا ي‬
‫في‬ ‫تھتمم ير‬
‫بھا ھ‬‫نعمل بھ‬
‫التي ل‬ ‫الشركة ي‬
‫“إن ر‬
‫تقدير العاملين‪ -‬نحن لدينا برنامج شكلي‬
‫منشغلون‬
‫العليا شغل‬‫للتقدير و لالمدراء ففي اإلدارةة ل ل‬
‫لل ق‬
‫في تطبيق أعمال صغيرة من التقدير و الشكر‬
‫كل يوم‪ .‬و لكن عندما يأتي دورنا‪ ،‬فان اإلدارة‬
‫العليا تبدو مشغولة عنا وتنسى بأننا نحن‬
‫بأھميتنا””‬
‫أيضا بحاجة الالى الشعور بأھميتنا‬
‫المصدر‪William M. Mercer Ltd. :‬‬
 ‫الوسيطة‬
‫اإلدارة ا و ي‬
‫في اإل ارة‬
‫راء ي‬
‫مكافأة االمدراء‬
‫ة‬ ‫ير و‬
‫تقدير‬
‫األمر يتخطى كثيرا النواحي المادية‪......‬‬
‫من مزايا البرامج الناجحة لتقدير المدراء ففي اإلدارة‬
‫الوسيطة‪:‬‬
‫– تكون شخصية‬
‫– تعبر عن االعتبار و التقدير‬
‫– تكون مجزية و مناسبة للعمل المنجز‬
‫– تكون مبررة و معترف بھا من الزمالء اآلخرين‬
‫و باختصار ‪......‬‬
‫لإلداريين‬
‫ريين‬ ‫التنظيمية إل‬
‫ي ي‬ ‫الھيكلية‬
‫ھي ي‬

‫الثقة‬ ‫األھداف‬ ‫العدل‬

 ‫العدل‬
‫و يستند على أأمرين أأساسيين‪:‬‬
‫المكافآت‬
‫آلية لالتوزيع‪ :‬من و كم و متى يتم منح ل فآ‬
‫آل ة‬ ‫‪-١‬‬
‫القرارات‬
‫وفقھا اتخاذ الق ا ا‬
‫يتم فق ا‬
‫التي ت‬
‫اآللية الت‬
‫اإلجراء‪ :‬اآلل ة‬
‫اإل ا‬ ‫‪-٢‬‬
‫بالمنح‪.‬‬
‫ب ح‬

‫نظام الحوافز ھو األكثر عدال‬

‫و له وقع ايجابي على نفسية العاملين‬
 ‫ادراك و فھم‪ ...‬األھداف‬
‫– فھم الرؤية و المھام و جني الفوائد و‬
‫ق األھداف‬‫تحقيق‬
‫تحق‬
‫العاملل ففي‬
‫الفرد ال ا‬
‫يساھم الف‬
‫التي اھ‬ ‫قة الت‬
‫الطريقة‬
‫– ففھم الط‬
‫الرؤية و تتحدد له‬
‫ح له ا رؤي‬
‫ي تتضح‬ ‫تطبيقھا كي‬
‫بي ھ‬
‫المھام كي يساھم في جني الفوائد و تحقيق‬
‫األھداف‬‫أل‬
 ‫الثقة‬
‫“ان الداعم األساسي في بناء الثقة يتمثل في تفھم‬
‫التي قد‬
‫أوضاع العاملين و تعديل األوضاع السائدة الت‬
‫بتلبية‬
‫ي ي‬ ‫بحيث ال تفي‬
‫العاملين ي‬
‫ي‬ ‫بحق‬
‫تكون مجحفة ق‬
‫احتياجات عائالتھم األساسية و التي ستخلق بدورھا‬
‫األمر‬
‫لة األ‬
‫العاملة‬
‫قة ال ا‬
‫الطبقة‬
‫باإلحباط و الفشل للدى الط‬
‫شعورا اإل اط‬
‫ش ا‬
‫الذي يفقدھا الثقة و الوالء للمؤسسة و الشركة”‪.‬‬
 ‫دروس تعلمناھا‪.....‬‬
‫اآللية‬
‫ى آل ي‬‫ين الى‬
‫النفسية للعاملين‬
‫ي‬ ‫اإلضطرابات‬
‫قضايا إل ر ب‬
‫ي‬ ‫‰تنسب‬
‫ب‬
‫التي تنظم ھذا العمل من جھة و الى كيفية اتخاذ‬
‫الشركة‪.‬‬
‫المؤسسة أأو الش كة‬
‫داخل ال ؤ ة‬
‫القرارات اخل‬
‫الق ا ات‬
‫ا‬
‫معھا‬ ‫متضافرة‬
‫بذل جھود تضاف ة‬ ‫برامج و ذل‬
‫وضع ا‬‫‰ ال بد من ض‬
‫يم الخاطئة‬
‫المؤسسة و المفاھيم‬
‫تغيير ثقافة ؤ‬
‫ى يير‬ ‫تھدف الى‬‫ھ‬
‫السائدة فيھا بما يتالءم مع المفاھيم المتطورة‬
‫‰ المدراء يلعبون دورا محوريا‪ :‬المسؤولية و دعم‬
‫األساسية‪.‬‬
‫األمور األ ا ية‬
‫للمؤسسة من األمو‬
‫البنية الھيكلية للمؤ ة‬
‫تذ ّكرووا!!‪..‬‬
‫‪..‬‬
 ‫الدعم االجتماعي‪:‬‬
‫مدراء الشعب يحتلون مكانة مھمة!‪.‬‬
‫الفنية و‬
‫ات الفن ة‬ ‫ربما “شل ّ” الخ‬
‫الخبرات‬ ‫بتفعيل” أأو ا‬
‫يقومون “ تف ل‬ ‫ق‬ ‫‪.١‬‬
‫ين‪.‬‬
‫العملية للعاملين‬
‫ي‬
‫ي أداء‬
‫ين في‬
‫ربما “إإعاقة” العاملين‬
‫أو رب‬
‫بدعم” و‬
‫ون “ب م‬
‫يقومون‬
‫يو‬ ‫‪.٢‬‬
‫أعمالھم و معالجة قضايا أعباء العمل‪.‬‬
‫يقومون بترجمة ثقافة العمل المؤسساتي و ھم‬ ‫‪.٣‬‬
‫مبادراتھا‪.‬‬
‫الشركة و اد اتھا‬
‫لبرامج الش كة‬
‫األمناء ل ا ج‬
‫الحراس األ ناء‬
‫الح ا‬
‫أســـــــــــاسيـــــــــــــات‬
‫الحوافز‬
‫نظام ال اف‬ ‫تتصميم نظا‬
 ‫نظريةة اإلن اف‬
‫اإلنصاف‬ ‫نظ‬
Ratio Employee’s
Comparison* Perception
A ‫مخرجات‬ < B‫مخرجات‬ ‫( اجحاف‬Under-Rewarded)
A ‫مدخالت‬ B ‫مدخالت‬
A‫مخرجات‬ = B ‫مخرجات‬ ‫انصاف‬
A ‫مدخالت‬ B ‫مدخالت‬
A‫مخرجات‬ > B ‫مخرجات‬ ‫( اجحاف‬Over-Rewarded)
A ‫مدخالت‬
‫خالت‬ B ‫مدخالت‬
‫خالت‬

*Where A is the employee, and B is a relevant other or referent.

 ‫كيف تحفز كل الموظفين‬
‫الحوافز الفردية و الحوافز‬
‫الجماعية‬
 ‫و اآلن‪...‬‬
‫كيف تحفز كل الموظفين‬

‫الحافز من‬
‫منظور إداري‬
 ‫مقاومة التغيير‬
‫يير‬ ‫ين & و‬
‫يز العاملين‬
‫تحفيز‬

‫الدكتور‬
‫محمد عزام فريد سخيطة‬
‫‪٢٠٠٨‬‬

‫شكرا لمشاركتكم‬