MANAGEMENTUL SERVICIILOR

CONF.UNIV.DR. CAMELIA BEU

2014

CUPRINS
CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL SERVICIILOR: PRINCIPII, OBIECTIVE
1.1. Coninutul i sfera de cuprindere a serviciilor
1.2 Principiile managementului n servicii
1.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular
CAPITOLUL 2
STILURI I ATITUDINI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
2.1. Principiile managementului firmei de servicii
2.2. Lideri i manageri n sectorul serviciilor
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL CALITII SERVICIILOR
3.1. Principiile, componena, caracteristicile calitii i managementului calitii
serviciilor
3.2.Ipostazele calitii serviciilor
3.3. Nivelurile calitii serviciilor
3.4. Msurarea i controlul calitii serviciilor
3.5.Ci, tehnici i msuri de asigurare a calitii, n cadrul managementului serviciilor
PARTEA A II-A. SERVICIILE PUBLICE
CAPITOLUL 4
SERVICIILE PUBLICE, COMPONENT A SISTEMULUI TERIAR
4.1 Definirea noiunii de serviciu public
4. 2. Tipologia serviciilor publice
4.3. Nevoia social factor principal de apariie i diversificare a serviciilor
4.4. Principii i reguli de organizare i funcionare a serviciilor publice
CAPITOLUL 5
SERVICIILE PUBLICE LOCALE DIN ROMNIA
5.1. Serviciile publice cu caracter statal
5.2 Serviciile comunitare nfiinate la nivel local i judeean
5.3 Servicii publice de gospodrie comunal
5.4 Alte servicii locale
5.5 Servicii publice comerciale
CAPITOLUL 6
FUNCIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR PUBLICE
6.1 Consideraii generale cu privire la funciile managementului n organizaiile prestatoare de
servicii publice
6.2 Coninutul funciilor procesului managerial al serviciilor publice
6.3 Gruparea managerilor din instituiile publice
CAPITOLUL 7
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE
( studiu comparativ servicii tradiionale-servicii publice)
7.1 Transformarea administraiei obiective i limite
7.2 Componentele sistemului de management din organizaiile de servicii din rile dezvoltate
7.3 Opiuni strategice predilecte n organizaiile de servicii
7.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL SERVICIILOR: PRINCIPII, OBIECTIVE
1.1. Coninutul i sfera de cuprindere a serviciilor
Evoluia economiei modeme nscrie ntre orientrile sale fundamentale, dezvoltarea i
diversificarea serviciilor constituite astzi ntr-un sector distinct al economiei. Caracterizate
printr-un dinamism nalt, serviciile; i pun amprenta asupra modului de valori a resurselor
umane i natural-materiale, avnd o contribuie major la progresul economic i social.
Expansiunea serviciilor, creterea rolului lor n viaa societii se manifest ca trsturi
ale evoluiei n majoritatea rilor lumii argumentnd, pentru etapa actual, de numirea de
societate a serviciilor.
Prezena serviciilor n structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator, dezvoltarea
aproape fr limite a unora dintre ele reclam cercetarea atent acestora, a legitilor i
mecanismelor de funcionare a sectorului terilor, a impactului asupra celorlalte sectoare.
1.1.1. Conceptul de servicii
Importana crescnd a serviciilor n economie, ascensiunea rapid i evoluia
spectaculoas din ultimele decenii au intensificat preocuprile pentru cunoaterea acestui
sector. Eforturile n aceast direcie sunt motivate i de faptul c teoria economic a acordat
prea puin atenie serviciilor, se poate vorbi chiar de o rmnere n urm a teoriei, a
clarificrilor conceptuale fa de amploarea practic a serviciilor.
Astfel serviciile pot fi privite ca:
1.
ocupaia (ndatoriri) ale unei persoane;
2.
ca funcii aciuni" sau munci" prestate n folosul cuiva";
3.
ca organisme" sau subdiviziuni fcnd parte dintr-un ansamblu, administrativ sau
economic.
De asemenea, termenul de servicii este asociat ideii de teriar" sau sector teriar"
avnd dou accepiuni diferite:
a.
pe de o parte, ansamblul de meserii" (de exemplu, contabili, secretare, vnztori) care
se exercit n societi sau instituii de servicii (bnci, companii aeriene) sau n ntreprinderi
industriale sau agricole;
b.
pe de alt parte, ansamblul unitilor de producie individualizabile din punct de
vedere statistic a cror activitate principal const n oferirea de servicii i care corespunde
noiunii statistice de ramur.
Puncte de vedere asemntoare, oferind totodat un plus de sistematizare se ntlnesc la muli
autori, acetia apreciaz c termenul de servicii" poate fi utilizat n patru modaliti diferite i
anume:
,,service industry" - cu referire la firmele cu activitate intangibil sau nestocabile;
service products" - nsemnnd rezultatul obinut n industria serviciilor dar i de alte
sectoare economice;
service ocupation" - viznd ndatoririle/tipologia muncii lucrtorilor din domeniu
serviciilor;
service function" - ca activiti implicate n munca desfurat n interiorul economiei
primaresau n afara acesteia.
n acest context, serviciile sunt definite ca activiti utile, destinate satisfacerii unei nevoi
sociale.
Abordarea serviciilor ca o categorie economic, presupune restrngerea la acele activiti ce
implic anumite relaii sociale de producie.
"Majoritatea definiiilor pun accent pe faptul c serviciile sunt activiti al cror

rezultat este nematerial i deci nestocabile", nu se concretizeaz n produs cu existen de

sine stttoare.
n ncercarea de a se sintetiza experiena teoretic i practic privind definirea serviciilor i
delimitarea lor de bunuri trebuie evideniat c acestea reprezint o activitate uman, cu un
coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile, imateriale i intangibile destinate
satisfacerii unei nevoi sociale. Totodat, serviciile sunt uniti de sine stttoare, autorizate
n procesul adncirii diviziunii sociale a muncii i sunt organizate distinct ntr-un sector
denumit sector teriar.
1.1.2. Caracteristicele serviciilor
Definiiile incomplete i chiar contradictorii ale conceptului de servicii necesit abordarea
particularitilor sau caracteristicilor acestora.
Avem n vedere urmtoarele cinci caracteristici:

Intangibilitatea sau imaterialitatea;

Inseparabilitatea;

Variabilitatea;

Perisabilitatea

Lipsa proprietii.
1. Intangibilitatea sau imaterilitatea serviciilor are n vedere acea particularitate a
serviciilor prin care acestea nu pot fi expuse i implicit percepute prin simurile umane
naintea achiziionrii lor. Aceast caracteristic determin ca n unele cazuri, solicitantul de
servicii n momentul achiziionrii s nu se afle dect n postura de a primi o promisiune
referitoare la o prestare viitoare.
Ca o consecin a intangilibitii serviciilor apar incertitudini i riscuri mai mari, comparativ
cu bunurile referitoare la achiziionarea lor. n vederea diminurii acestora, solicitantul de
servicii trebuie s se documenteze mai amplu asupra serviciului i a calitii acestuia cutnd
n acest sens detaliile materiale asupra serviciilor i despre prestatorul de servicii, avem n
vedere i energia productiv cti comercial.
2. Inseparabilitatea serviciilor.
Bunurile materiale impun inevitabil o scindare ntre activitatea de producie i aceea de
consum, perioada respectiv cuprinznd activitile de stocare i comercializare Spre
deosebire de aceste bunuri materiale, serviciile impun mai nti comercializarea, apoi
prestarea acestora care se suprapun n timp i spaiu i cu consumul serviciilor. Caracteristica
inseparabilitii serviciilor vizeaz tocmai aceast existen simultan dintre serviciu i
prestator.
Aceast concordan dintre prestare i consumul serviciului elimin activitatea de stocare care
aparent poate fi benefic ea avnd n vedere eludarea imobilitilor incumbate de respectiva
activitate care are i un important impediment care const ntr-o vulnerabilitate mai mare la
oscilaiile pieei.
3. Variabilitatea serviciilor.
Aceast caracteristic este urmare a faptului c pentru un serviciu anume exist o atomicitate
de ageni care particip n calitate de prestatori i consumatori de servicii.
Variabilitatea serviciilor care vizeaz latura calitativ se refer la urmtoarele ntrebri: cine le
presteaz, cnd le presteaz, unde le presteaz i cum sunt prestate. Specificitatea privind
prestrile de servicii determin variate rezultate, care ajung pn la nivelul n care acelai
prestetor, n condiii identice de dotare; s obin rezultate diferite ca urmare a dispoziiei de
moment.
4. Perisabilitatea serviciilor.
Perisabilitatea ca o caracteristic a serviciilor deriv din inseparabilitatea dintre producie i
4

consum care determin imposibilitatea stocrii serviciilor. Ca o rezultant, firmele prestatoare

se impun a fi foarte informate despre fluctuaiile pieei n vederea atenurii exceselor i ofertei
de servicii. Firmele prestatoare de servicii vor practica tarife mai mari n funcie de evoluia
excesului de cerere dovedind astfel o mai mare imobilitate n acest sens, comparativ cu un
productor al crui bun material poate fi stocat i reciproc n cazul excesului de ofert.
5. Lipsa obiectului proprietii serviciului. Aceast caracteristic a serviciului are n
vedere deosebirea acestora fa de bunurile tangibile, la care accesul este nelimitat n timp,
ceea ce determin ca posesorul s poat dispune vnzarea, n condiiile lipsei de utilitate sau
eventual ctig pentru el.
Faptul c serviciul are o existen limitat, respectiv, c acela care l achiziioneaz are acces
limitat la serviciu diminueaz i n unele cazuri elimin aceast oportunitate.
Toate aceste caracteristici: ale serviciilor vor influena comercializarea i vor determina
strategii specifice de promovare a- vnzrilor comparativ cu bunurile materiale.
1.1.3. Serviciile i sectorul teriar
Economia se mparte n trei sectoare avnd comportament economic diferit:

Sectorul primar - ce cuprinde agricultura, vntoarea i pescuitul industria

extractiv (component care dup accepiuni mai recente este inclus n sectorul secundar);

Sectorul secundar -alctuit din activitile industriei prelucrtoare (i potrivit unor

opinii i construciile);

Sectorul teriar - nglobnd toate celelalte activiti desfurate n eonomie, sector

corespunznd sferei serviciilor.
n privina comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul i
dinamica productivitii muncii-criteriu de baz al clasificrii, prin nivelul progresului tehnic
i, n special, prin receptivitatea fa de acesta. Astfel, se consider c n sectorul primar
nivelul i creterea productivitii muncii se situeaz la cote medii, n sectorul secundar la
cote ridicate iar n sectorul teriar la cote modeste. De asemenea, sectorul secundar este
apreciat ca nregistrnd cel mai nalt grad de ptrundere a progresului tehnic, n timp ce
teriarul este caracterizat ca fiind total nereceptiv fa de aceasta.
Astfel conceput, clasificarea sectorial a ramurilor economiei are deosebite
semnificaii teoretice i practice, mai ales n privina cuprinderii i analizrii ca un tot unitar a
activitilor sociale utile, a ramurilor i domeniilor vieii economico-ssociale, a reflectrii
legturilor lor interfuncionale, a evidenierii modului n care se grupeaz activitile din sfera
produciei materiale i din afara acestora etc. Ea prezint ns i unele limite, determinate n
principal de inconsecvena aplicrii criteriilor, de adaptare a lor la evoluia relaiilor
economice etc
Identitatea dintre sectorul serviciilor i sectorul teriar este, n general acceptat n
literatura de specialitate exist ns puncte de vedere diferite cu privire la coninutul
sectoarelor i chiar n privina numrului acestora i indirect n raport cu sfera de cuprindere a
serviciilor. Astfel, activitile de natura serviciilor care servesc producia material i sunt
integrate acesteia (se desfoar n interiorul firmelor productoare de bunuri i de multe ori
pot fi disociate i evideniate statistic separat de producia propriu-zis) sunt cuprinse n
ramurile respective - industrie, agricultur, construcii - i deci sectoarele primar i secundar.
Astfel de servicii se refer la: repararea construciilor i utilajelor, automatizarea unor lucrri,
culegerea i prelucrarea informaiilor, management, protecia mediului, cercetare tiinific
etc. prin urmare, se poate aprecia c sfera sectorului teriar, nglobeaz o serie de activiti
nemateriale desfurate n sectoarele primar i secundar (figura 1.1).

SFERA
SFERA
SERVICIILOR
SERVICIILOR

Sector
Sector
primar
primar

Sector teriar
Sector teriar

Sector
Sector
secundar
secundar

Fig. 1.1. Sfera de cuprindere a serviciilor

Dimensiunile sferei serviciilor se modific permanent n sensul lrgirii ei, att ca rezultat
al creterii nevoii de servicii ct i pe seama produciei materiale a transformrilor ce au loc n
structura acestuia (sectorai primar i secundar).
O alt limit a modelului clasificrii sectoriale se refer la criteriile de separare a
ramurilor pe sectoare i, n mod deosebit, la receptivitatea mai sczut a teriarului, respectiv a
serviciilor fa de progresul tehnic. Acest punct de vedere este infirmat de realitatea care
demonstreaz pstrarea progresului tehnic n toate domeniile vieii economice i sociale, deci i
n sfera serviciilor. nsi apariia i expansiunea serviciilor reprezint consecina direct
a progresului tehnic, iar pe de alt parte, acesta nu poate fi conceput fr dezvoltarea
corespunztoare a serviciilor de nvmnt, cercetare tiinific, informatic i
telecomunicaii.
Dezvoltarea i multiplicarea serviciilor, apariia de noi categorii, precum i ritmurile
diferite de evoluie ale activitilor componente ale sferei serviciilor au accentuat
eterogenitatea acesteia, determinnd noi abordri. Una dintre ele se refer la scindarea
teriarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii cu caracter special i
constituirea lor ntr-un sector distinct - sectorul cuaternar. Potrivit primelor delimitri, n
sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai dinamice ale serviciilor, cele
purttoare de progrese ca: cercetarea tiinific, nvmntul etc
n concluzie, se poate accepta c, sectorul serviciilor, prin dimensiuni i trsturi
definitorii exprim cel mai fidel sfera serviciilor.
1.2 Principiile managementului n servicii
A conduce o firma sau un organism economic nseamn a administra, a gestiona, a
coordona i dirija efectiv (conducerea direct), a controla, a asigura atmosfera adecvat
(general i pentru fiecare moment n parte) a concentra atenia pe elurile firmei, a se
conforma cu (i a ntreine) cultura organizaional. Orice activitate care implic decizii
trebuie s se bazeze pe cunoaterea realitilor (cerere, posibiliti de ofert, perspective etc.)
i obiectivele urmrite. Locul central n acest context l are cererea, orientarea spre clientel,
optica de marketing (eventual marketing societal); dar i restul elementelor prezint o
importan mare: oferta, situaia capacitilor i a resurselor n general, probleme strategice.
Strategia economic i tacticile oricrei firme trebuie s porneasc de la cteva
principii centrale de management ce trebuie avute n vedere n concurena de pia. Aceste
6

sunt principii generale privind managementul (valabile i pentru servicii i pentru orice alte
afaceri economice). Ele trebuie s fie fundamente ale managementului strategic i culturii
organizaionale.
Primul principiu recunoscut de omul de afaceri valoros const n a urmri s fie cel
mai bun; n realitatea practic ns, mai important este a fi primul ntr-un domeniu, n sens
cronologic, respectiv ca moment de manifestare n timp, adic un deschiztor de drumuri,
primul pe pia. Mai mult, i mai bine dect primul pe pia, este ns s fii primul n
mentalitatea oamenilor (n prerea lor despre cine este numrul unu"), asigurndu-se un
nume pentru cel n cauz, o recunoatere. n acest scop se pune nainte de toate problema unei
denumiri i unei sigle uor de reinut, fiind vorba de lupta pentru marc, de o ntreag
psihologie a mrcii, renumelui, simbolurilor. n principiu, dac cel n cauz nu poate fi primul
ntr-un domeniu, sau nu poate cuceri locul nti pe baz de marc, este preferabil asigurarea
pentru sine a unui alt domeniu, cutarea i deschiderea unui nou sector de cerere n care,
astfel, s fie primul. Este vorba de diversificarea ofertei ca modalitate strategic de baz.
Subliniem c, n mod deosebit, domeniul serviciilor este prin definiie un sector n
care, mai degrab dect n cazul produciei materiale, se confrunt percepii, impresii
i imagini de ntreprindere, preri ale clientelei despre oferta respectiv (i nu
produsele propriu-zise). Aadar, pentru strategia de ntreprindere este important
ctigarea unui loc n percepia clientelei, cultura organizaional sintetiznd, cel mai adesea,
totul n cteva idei fundamentale. Managementul strategic urmrete crearea i pstrarea
unei imagini originale i personale, adic aceasta trebuie s fie specific, chiar unic,
inconfundabil cu cea a altor firme, ceea ce ine n primul rnd, de totalitatea aciunilor
concrete efectuate de o firm (toate prestaiile, dominarea acestora, ceea ce se degaj sintetic
din ele), precum i clama comercial.
Companiile publicitare trebuie s serveasc acestor scopuri i n acelai np s fie
adaptate poziiei firmei n topul preferinelor clientelei. Meninerea ntre primii pe pia este
important, cci cel mai adesea concurena exclude contracandidaii mai mici. Mai rar se ajunge
i la monopol, dar de regul pieele tind spre situaii n care sunt dominate de doi, trei poli
principali, aflai ntr-un anumit echilibru, n condiii de relativ egalitate ntre ei, sau chiar
oarecum subordonai unii altora. n acest sens, ctigarea poziiei principale, locul nti, este
necesar i din cauz c adesea poziia a doua pune firma n situaia de a fi obligat s-i
stabileasc strategia aproape exclusiv prin reacii la cele stabilite de agentul economic cel mai
important (numrul unu"). Condiiile dup care se concep strategiile sunt n aceast situaie
permanent sub semnul schimbrii, provocate de strategiile puse n aplicare (n mod
independent) de ctre cel mai puternic.
Fa de aceti poli principali, restul agenilor prestatori de pe pia rmn pe poziii
inferioare, firmele mici i mai slabe riscnd mai mult s fie falimentate sau nghiite de
celelalte, sau depunnd eforturi mai mari pentru meninerea pe pia (inclusiv cu ctiguri
relative proporional mai mici), iar firmele foarte mici apar i dispar mereu pe pia.
n mod principal i specific, aplicarea strategiilor trebuie s in scama de faptul
c efectele concrete ale acestora apar cel mai adesea numai dup perioada mai ndelungat,
innd cont ndeosebi de caracteristicile serviciilor.
Fa de fiecare caracteristic (evideniat sau urmrit) pentru o situaie dat, pot fi
gsite, poate ntotdeauna, i alte caracteristici eficiente, uneori chiar opuse acesteia, la orice
situaie ns, i eecul este posibil. n acest sens, cel mai adesea viitorul nu poate fi prevzut
(cu att mai mult cnd firma n cauz nu ine primul loc pe pia, avnd astfel un numr mai
mare de limite i constrngeri).
Avnd n vedere c, pe lng unele principii generale, valabile pentru orice fel de afacere
economic, preocupare noastr este orientat n principal spre principiile specifice serviciilor
(adic pe care nu le ntlnim n mod obinuit n producie material), ncercnd s evideniem

aspecte care nu se studiaz la managementul general, trebuie acordat o atenie deosebit

cererii.
Optica firmei de servicii este prin excelen o optic de marketing, n sensul c nu se ncearc a
se vinde ceva ce s-a produs anterior (pe baza unor procese, fie ele organizate i conduse chiar n
cele mai bune condiii), ci nc n momentul nceperii servirii se are n vedere piaa, adic
modalitatea de servire i cantitatea cerute, segmentele de pia cele mai abordabile, relaiile
care exist cu furnizorii i prestatorii ctre propria firm, reaciile ce pot aprea din partea
concurenilor, clienilor poteniali etc, lundu-se n considerare o anumit perspectiv de
evoluie viitoare.
Faptul n sine este valabil pentru orice activitate economic, ce implic decizii economice, care
se adreseaz n ultim instan (indiferent dac direct sau indirect) pieei. Dar n
managementul firmei de servicii, n mod specific trebuie acordat importan orientrii
spre relaiile cu consumatorii i eficienei externe.
Dac n industrie se pune accentul pe capaciti, pe programarea produciei, pe
costuri, n servicii se poate aciona n aceeai manier numai dac acestea au un slab contact
cu clientela. Majoritatea serviciilor ns consider clientul ca o parte care, nu numai c este
prezent, dar chiar contribuie la prestaia n sine, rezultnd un contact strns cu beneficiarul.
Urmarea este aceea c funciile cheie includ neaprat marketingul i n mod deosebit
managementul resurselor umane.
Eficiena intern nu este neglijat, dar trebuie integrat obiectivelor eficienei externe, astfel
nct s contribuie la atingerea obiectivului central al firmei de servicii, care este satisfacerea
clientului. Accentul este pus pe eficacitate, aadar n sensul efectelor, iar eficiena privit pe
termen lung, care trebuie s rezulte din aceasta, este n sensul ctigrii clientelei, pstrrii sau
rectigrii acesteia.
Dac n conducere sunt preponderente preocuprile interne, interesul pentru
productivitatea muncii i pentru reducerile de costuri capt o pondere central, dar, de cele
mai multe ori, fr o preocupare similar sau mcar simultan pentru creterea calitii, care nu
are nevoie s rmn un obiectiv secundar al firmei sau ntreprinderii.
Serviciile trebuie adaptate clientului, personalizate, iar calitatea, de fapt satisfacerea
clientului este elementul central. De fapt, costurile, fr a fi neglijate, sunt analizate sub
aspectul efectelor pe termen lung i nu a profitului imediat. Decizia privind efectuarea unor
cheltuieli trebuie luat nu prin calcule simple de productivitate (calculat pe modelul industrial),
ci printr-un proces de decizie care se cere mult mai complex, pentru c vizeaz nite efecte care
pot fi imateriale (uneori greu sau imposibil de nregistrat), adesea dispersate i ndeprtate n
timp. In aceste condiii decizia i n general managementul n servicii este mai puin o
activitate tehnic exact i mai degrab o art bazat mult pe experien, pe intuiie pe o ans.
Amintim n acest sens c, mai important dect calitatea nsi este perceperea calitii
servirii de ctre clieni. Se cere n plus cunoaterea avantajelor pe care consumatorii doresc
s le primeasc sau de care doresc s beneficieze n urma actului servirii pe care l comand
i l pltesc; i nu numai att. Nici chiar cunoaterea acestor efecte, atunci cnd ele pot fi
cunoscute n cea mai mare parte, nu este suficient, avnd n vedere caracteristica cererii de a fi
foarte variabil. Piaa se afl ntr-o permanent evoluie, dorinele consumatorilor se schimb
n timp, celelalte condiii de pia sufer o serie de modificri .
Rezult de aici alt principiu important: servirea trebuie s se modifice adaptiv i
chiar anticipativ n mod corespunztor.
Managementul este prin excelen n servicii (dei n economia modern ar
trebui s fie astfel pentru toate afacerile) un concept dinamic.
Abordarea de marketing a managementului firmelor de servicii implic deplasarea centrului
ateniei activitii acestor firme, de la serviciul de baz prestat consumatorului, la beneficiul
total pe care l poate asigura serviciul att prestatorului ct i beneficiarului. Din punct de

vedere al clientului este vorba de un avantaj al consumatorului" privit printr-o concepie

specific serviciilor, ca un beneficiu global. Din punct de vedere al ofertantului, efectele sunt de
asemenea, mai complexe referitoare la poziia pe pia, la pstrarea clientelei i fidelitatea
acesteia, ceea ce include deplasarea preocuprii dinspre contracte pe termen scurt, spre relaii pe
termen lung. De asemenea, calitatea ;mediat, tehnic, a reprezentatului activitii, este
nlocuit n preocuparea managementului n servicii cu percepia calitii de ctre client i a
relaiilor n genere a acestuia cu firma. Capt importan ceea ce se numete calitatea total".
Pe scurt, abordarea economiei de servicii, sau cel puin specific activitilor de servicii,
difer de abordarea tradiional de producie i prezint mai mult dect cea comercial
obinuit, trebuind bazat pe o optic ie marketing, eventual chiar de marketing societal.
Sistemului relaional i se d o importan mai mare dect n producia ie fabric pentru
rolul jucat de corelarea funcional n capacitatea de prestaie a firmei de servicii. Sistemele
informaionale adecvate, dei sub aspectul tonicilor utilizate, al metodelor folosite n
proiectarea acestora, ca i n apucarea i constituirea unor programe de marketing, nu exist
diferene eseniale fa de alte sectoare de activitate. ns relaionalitatea este mai complex
n servicii, contnd mai mult legturile cu exteriorul i n primul rnd contactul cu clientela.
Managementul serviciilor trebuie s aib n vedere specificul acestora fa de producia
material, acionnd n consecin, ceea ce presupune o abordare diferita de cea tradiional,
i n primul rnd particularizarea la situaia concret a firmei, i aceasta foarte variabil n
timp. Firma trebuie sa fie organizat astfel nct s permit mobilizarea resurselor, cu
accent pe contactul cu clientela. Activitile trebuie structurate de aa manier nct, avnd n
centrul ateniei activitile personalului n contact, s permit, prin acesta, atingerea
obiectivelor firmei. Un asemenea sistem de organizare permite i implic eliminarea
structurilor inutile i descentralizarea decizional: deciziile de importan strategic pentru
firm se iau la nivel superior, iar deciziile curente trebuie s fie descentralizate ctre zona de
interaciune cu clientul.
i controlul efectuat de manageri trebuie orientat, n susinerea celor de mai sus, pe
ncurajarea iniiativelor personalului, pe meninerea spiritului dinamic, pe manifestarea
spiritului de echip i aderrii la punctele cheie ale culturii de ntreprindere sau organizaionale.
Sistemul de stimulare i recompensare a salariailor trebuie fundamentat tocmai
pe orientarea spre client, pe criteriile calitii ct mai nalte i complexe, adic n toate
componentele servirii, pe satisfacerea consumatorului.
Alturi de principiile amintite sau discuia mai sus, n organizarea i conducere
firmelor de servicii, se ntlnesc o serie de particulariti dup natura serviciilor i unele
deosebiri de la un caz la altul.
Fiecare tip de servicii, n funcie de natura nevoilor, de segmentul de clientel vizat, de
modalitatea concret de desfurare, are anumite elemente asupra crora se poate aciona cu
nite prghii pentru bunul mers al firmei. Aspectele, prghiile, elementele pe care se pune accent
n prestaiile de servicii n funcie de specific i de anumite situaii concrete, constituie punctele
cheie ale managementului n activitile respective. Punctele cheie n industrie sunt inovaiile
tehnologice, alocarea resurselor i deciziile de investiii, tot ceea ce privete costurile i
organizarea intern a produciei, asupra cererii se acioneaz cel mult prin flexibilitate, n
scopul adaptrii la acesta. Situaia este valabil i pentru serviciile cu un contact slab cu
clientela. Majoritatea serviciilor au ns un contact intens cu clientela i alte trsturi
definitorii, astfel c vor aborda n mod diferit problemele de management.
Ponderea mare a personalului face ca unul din punctele cheie s fie tocmai personalul.
Managementul resurselor umane, recrutarea i formarea personalului va avea un loc central,
evalundu-se performanele obinute pe persoan i manifestndu-se o preocupare deosebit
pentru succesul profesional al personalului.

1.3. Caracterul serviciilor, ca determinant al unui management particular

I. O prim particularitate a serviciilor se refer la natura intangibil a rezultatului
activitii, n sensul c serviciile ca output nu pot fi ncercate, palpate, apreciate calitativ
nainte de a fi cumprate, aa cum se poate face cu produsele materiale (cum ar fi strungul,
televizorul, sau pantofii, exemplu, ori alte produse care, pe lng verificare calitilor
tehnice, formei, mrimii, culorii, compoziiei, etc, pot fi verificate cu privire la o serie ie alte
aspecte fizice, precum elasticitatea, tueul, mirosul, gustul, etc). ntruct cele mai multe
servicii nu pot fi probate sau evaluate fizic, lestarea pe loc este nlocuit de experien sau de
recomandri.
Atunci cnd lipsete propria experien, aceasta e nlocuit cu experiena altor persoane
cu referire la serviciile respective, transmiterile de informaii fiind foarte importante pentru
clientel, deci i pentru ofertani. Aprecierile sunt cu att mai luate n considerare, cu ct provin
de la persoane considerate autorizate sau care au for de impact mai mare. Consumatorii dau o
valoare mare sfaturilor experilor, recomandrilor, consultanilor i firmelor de prestigiu sau cu
experien recunoscut, precum i, n acelai context, publicitii dirijate, reclamei
comerciale.
Imaterialitatea sau intangibilitatea este unanim considerat de specialiti ca fiind
caracteristica esenial a serviciilor i exprim faptul c acestea nu pot fi vzute (ca obiecte),
palpate sau gustate, simite n vreun fel oarecare (material) nainte de a fi cumprate. Dac un
bun material este un obiect, un lucru, serviciul este, n esen, o activitate. Output-ul lui nu e
..produs", nu e fabricat", ci e efectuat, ndeplinit.
Rezultatul activitilor de servicii nu este, n mod simplist, un obiect, dar totui el se
poate regsi n obiecte (prin eventuale modificri de situaie, de stare, transformri ale acestora),
sau n nsi persoane fizice i juridice (vezi serviciile personale, ctigarea unui proces, alte
efecte ale unor servicii pentru ntreprinderi, de consultan). Este vorba, mai riguros, de
caracterul nonobiectual al serviciilor ca efecte ale activitii umane, de caracterul
serviciilor ca procese de a nu se regsi strict ntr-un (nou) produs material (obiect) activiti
umane. Serviciile propriu-zise sunt intangibile, imateriale, incorporatele (ceea ce duce la un
caracter particular al naturii proprietii asupra lor). Considerm c cel mai expresiv este
termenul (calificativul - pe care l-am utilizat deja mai sus) de nonobiectuale, nesubtaniale,
ceea ce ar exprima mai corect sensul c esena lor nu este substana material, ci
utilitatea; aadar, noiunea de imaterialitate ar trebui abandonat dintr-o analiz riguroas
a serviciilor: ele exist n spaiul i n timpul lumii materiale, au efecte separabile. Totui,
termenul de imaterial este deja att de folosit nct nu mai poate fi prsit (ca muli ali termeni
improprii de altfel), dar se mai poate face o corecie necesar: vom face distincie ntre servicii
materiale" cu efecte asupra lumii materiale, inclusiv asupra naturii, animalelor i omului
fizic (precum transportul, reparaiile i ntreinerea, coafura) i servicii imateriale" - cele
spirituale, intelectuale, avnd efecte doar asupra omului psihic, asupra universului spiritual
uman.
Un bun imaterial se contureaz n linii materiale simple, clare i se autodefinete, dar
un serviciu nu. Intangibilitatea serviciilor oblig consumatorii poteniali s perceap prile
tangibile, vizibile, diferite aspecte materiale sau concrete asociate acestuia (precum
facilitile acordate cumprtorului, personalului firmei, baza material, reeaua de
comunicaii, listele de preuri, afiele i informarea n general, programele, ritmul servirii, etc)
Un element intangibil nu poate fi palpat, nici foarte bine neles n termenii cei mai
concrei i e\ este perceput n alt sens dect un bun material, pe baza imaginilor mentale. Dificil
de descris, bunurile intangibile, sunt i mai greu de comercializat i imposibil de stocat.
Desigur c, totui o serie de segmente din activitatea de servicii sunt tangibile (cldiri,
echipamente, produse materiale, etc).

10

Ele nu sunt (deci) stocabile, acumulabile - n modul n care sunt mrfurile

obiectuale" - i analog, nici transportabile; deci nu se pot fabrica n avans, necesitnd adaptarea
cererii la ofert (i invers) fr decalare n timp i (de regul) fr distanare n spaiu. Ele nu
nseamn, nu reprezint stoc (cuvntul stoc" relev ceva strict obiectual) ci potenial; acest
potenial ngemneaz dublul sens de capacity" (capacitatea de a produce,
productivitate - aspect fizic, material) i capability" (savoire-fare, pricepere-talent, aspect
imaterial, intelectual).
Efectele pot fi uneori de tip output (produs"), asemntoare cu cele ale produciei
tipice (de regul n cazul serviciilor comerciale i n cazul aprecierii micro a desfurrii
faptului economic), dar se (poate) pune problema caracterului indirect i/sau sistemic al
produsului"; serviciile propriu-zise, tipice au de obiect rezultate mijlocite, mediate",
necomparabile ntre ele i nici cu cele din producie (de regul, pentru servicii necomerciale, ca
i n cazul aprecierii rezultatelor macroeconomic, deci al sistemului n ansamblu, se observ
existena rezultatelor foarte diferite, eterogene i imposibilitatea performaelor standard.
In realitate (eventual cu excepia activitilor celor mai pur intelectuale i a altor
servicii pure"), toate serviciile funcioneaz asupra lumii materiale sau cu referire la aceasta,
cu mijloace materiale, adesea asupra unor bunuri materiale sau fiine (biologice). De altfel,
toate activitile - inclusiv cele mai pur materiale spirituale - se desfoar n lumea material
i se folosesc mai mult sau mai puin de unele bunuri materiale, necesit o prezen fizic,
presupun anumite micri n spaiul material. De asemenea, este vorba doar de un grad de
materialitate mai mic dect n cazul produciilor materiale, iar aceast imaterialitate este
generat de cel puin dou aspecte:
Rezultatul urmrit al serviciului nu este confecionarea unui anumit tip de obiect
material (dar poate fi transformarea, adaptarea i repararea acestuia)
Faptul c prestaia n sine este o lucrare, o aciune, un proces, o activitate de natur mai
material sau mai spiritual, ceea ce confer grade diverse de imaterialitate n funcie de
natura serviciului.
Unii autori afirm chiar, c e mai corect a vorbi de tangibilitate i intangibilitate, dect
de bunuri i servicii. n fapt, i atunci cnd cumpr bunuri nemateriale, important este pentru
client faptul c obine nite mijloace ce-i permit s-i rezolve problemele. Specialitii
cunosctori ai pieei, ai problemelor clienilor, n profunzime, vor gsi cu uurin mai mare
soluiile la probleme, dect tehnicienii care nu cunosc dect bunul material n sine i
producerea lui. Importana serviciului nsui devine mai mare dect importana fabricrii. Cu ct
un produs este mai intangibil i mai scump, cu att are importan mai mare reducerea
riscurilor. Serviciul psihologic rezultat este determinat n mare msur de atitudinea fa de
client, de diversitatea, multitudinea i calitatea bunurilor i serviciilor auxiliare. Clienii
compar percepia privind serviciul cu percepia pe care o au despre nevoia lor. Ei vor alege de
obicei furnizorii care par s le ofere cel mai bun raport ntre serviciu i nevoie. Orice client
evalueaz un prestator prin serviciul fcut, prin personalul acestuia, prin concuren,
clientel, situaie geografic, atmosfera general, operaiunile efectuate etc. Toi aceti factori,
care reprezint valene de concretizare" n condiii de intangibilitate permit clientului s-i
fac o idee (doar) general, care poate fi imposibil de analizat riguros i sistematic.
Ambiana aferent unui serviciu contribuie la formarea unei prime imagini a
serviciului. De pild, temperatura neadecvat dintr-o ncpere, nivelul zgomotului, fumul
de igar, pot determina un comportament de evitare, de ocolire a respectivei ncperi
(restaurant, salon de coafur, etc). O serie de factori estetici (arhitectura unui sediu, designul
mobilierului, culorile, etc) pot influena pozitiv atitudinea consumatorilor. n sfrit, de o
deosebit importan este componenta uman a mediului, personalul ageniei. Aa cum n
cazul bunurilor materiale prezentarea contribuie la cumprarea acestora, n cazul serviciilor,
unde produsul este asociat cu persoana prestatorului, personalul are un rol asemntor,dac

11

nu decisiv.
Firma sau marca de comer influeneaz n mare msur imaginea n ochii clientului,
ea permind ca aspectele intangibile s devin, mai concrete. O marc de comer bine
aleas permite distincia fa de firmele concurente, dac este valabil, uor de reinut i
flexibil; o marc trebuie s fie unic, dar uor de reinut i s permit evocarea imaginii
corespunztoare a tipului de servicii oferit, lsnd totodat loc pentru o expansiune
geografic care s in seama de diferenele culturale ntre indivizi i grupuri de oameni.
Comunicarea cu privire la serviciu reprezint o alt modalitate de evideniere a acestuia. Ea
poate proveni din partea firmei prestatoare sau a altor ageni interesai i are o influen
deosebit asupra deciziei de a comanda serviciul (prin publicitate, relaii publice, vnzare
personal). O importan deosebit prezint i preul. El este folosit de consumatori ca
un indicator chiar i al calitii serviciilor.
Mult mai complet ni se pare ns prezentarea fcut de ctre J. P. Flipo. Dup acesta,
elementele de materializare" a serviciului sunt: ambiana, adic toate elementele care
definesc locul n care are loc ntlnirea prestatorului cu clientul, elementele necesare
prestaiei (localuri, case de marcaj, telefon pentru serviciile telefonice, ustensile medicale,
etc) i, n sfrit, elementele care definesc personalul n contact cu clientul
(vestimentaia, modul de a comunica), precum i o serie de componente puse la dispoziia
clientului. (Deosebit de edificator ni se pare exemplul unor companii de transport care pe
biletul" oferit clientului nscriu o serie de informaii necesare unei noi ocupri...)
Relativa imaterialitate amplific rolul factorilor emoionali, senzoriali, subiectivi,
conjuncturali, ceea ce d o mare labilitate prestaiei n sine i efectelor sale (satisfacerii
clientului). Subliniem preocuparea ofertantului pentru client, pentru c n servicii
satisfacerea acestuia depinde, n mare msur, de grija pentru el, de atitudinea fa de el;
pn i sursul prestatorului constituie o component a acestei mulumiri a clientului servit.
2. Concomitena (simultaneitatea) sau mai riguros spus, inseparabilitatea
consumatorului i produciei n cazul serviciilor se exprim prin aceea c producia
(prestaia) lor simultan cu comercializarea i consumul, n timp i chiar n spaiu (cu excepia
serviciilor transmisibile la distan, ca servicii de informare prin telecomunicaii) i altora.
Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabil de calitatea prestatorului, ceea ce
nseamn c n situaia n care factorul uman este preponderent, s se acorde atenie deosebit
recrutrii i promovorii acestuia.
n cadrul acestei inseparabiliti (imposibilitii de a demarca foarte strict producia
(prestarea) de consum - adesea nici n ceea ce privete, concepia, pregtirea), concomitenta
caracteristic e totui i mai mare sau mai mic. De exemplu, n cazul prestaiei de frizerie coafur, prestaia (fcutul frezei") e ntr-adevr perfect concomitent cu consumarea ; dar n
cazul alimentaiei publice exist o relativ decalare n timp: dup comand, nti se prepar i
se aduce mncarea, apoi clientul este, astfel, servit, i abia apoi acesta o consum (mnnc). De
aici se vede complexitatea servirii care include i ntmpinarea cererii (ca atitudine, dar
eventual i cu sugestii de meniuri i corespondena cu comanda (din punct de vedere
cantitativ i calitativ) i ateptarea (durata), ambiana i confortul, promptitudinea,
adecvarea la client (inclusiv n privina aspectelor neexprimate n cadrul comenzii - unele
neexprimabile) etc.
Producerea" serviciului se va realiza n mod necesar (automat) atunci (indivizibilitatea
n timp) i acolo (indivizibilitatea n spaiu) unde are loc i consumul su. Consumul durnd
doar pe perioada prestrii lor, serviciile sunt numite perisabile". Utilitatea lor apare de regul
pe loc" (a se vedea, de exemplu, cazul coafatului, reparaiilor, etc) n sensul c producia
i consumul sunt simultane ntr-o dubl interaciune ofertant-cumprtor. Outputul lor e, de
regul, consumat pe loc, adic serviciile sunt produse" si consumate concomitent. Aceast
specificitate scoate n eviden diferena serviciilor propriu-zise fa de producia de tip

12

material, aceasta axndu-se numai pe produsul prelucrativ - transformator, n timp ce operaia

de satisfacere a clientului cu produsul de mai sus se petrece ulterior, separat de producia
propriu-zis. Dup cum am mai artat, aceast inseparabilitate a produciei de consum se
traduce cel mai adesea prin necesitatea prezenei prestatorului, precum i a consumatorului n
timpul desfurrii actului servirii,
3.
Acest specific, precum i caracterul imaterial determin ca, cel mai adesea,
serviciile s nu poat fi msurate n uniti fizice sau numrate, precum bunurile
materiale. Prestaia, n cazul serviciilor, se realizeaz fie utiliznd, fie neutiliznd bunuri
materiale, dar relaia cu clientela exist sine-qua non (este indispensabil).
4.
Simultaneitatea produciei i consumului serviciilor presupune totodat
proximitatea, chiar participarea consumatorului la prestarea serviciului. Este vorba de
prezena sa fizic, dar adesea i intervenia sa, de coparticiparea activ. De pild, un turist
prin informaiile pe care le transmite, contribuie la stabilirea produsului turistic. El
particip la prestarea unor servicii chiar prin simpla completare a unui formular. Se
vorbete uneori de co-producia" cu beneficiarul.
Se poate ntmpla ca n unele cazuri clienii s prefere s se ocupe ei nii de o parte a
serviciului, dect numai s observe prestaia. Participarea clienilor la producerea serviciilor
poate reduce unele costuri ale prestatorului i poate constitui o tehnic util de ptrundere pe
pia; dar ea solicit n mod deosebit, firma i pe managerii ei: e mai dificil s supraveghezi
gesturile clienilor dect pe cele ale membrilor propriului personal, n plus nu exist
programe de formare profesional i perfecionare pentru clieni". Dei se pot afia
instruciuni, elemente de orientare, gradul de responsabilitate i de concentrare a clienilor i
priceperea lor sunt adesea foarte diferite de la un client la altul i foarte greu de orientat i
controlat. De aceea pot aprea confuzii, scderi n calitatea serviciului, n spe a prestaiilor
fa de clieni. Consumatorul va aprecia relaia cu firma de servicii n funcie de satisfacia
obinut, fr s-1 preocupe, de regul, mijloacele puse n oper de prestator. Astfel, conteaz
n mod deosebit personalul aflat n contact" cu clientul. Au importan deosebit
obiectele concrete, mijloacele utilizate i cldirea. Dar are importan i personalul care nu e
n contact cu clientul, de a crui existen clientul nici nu se preocup.
Un alt element ce intervine n servicii este interaciunea ntre clieni, ce are un impact asupra
clientelei aproape n aceeai msur ca interaciunea dintre aceasta i personalul n contact".
Influena altor clieni pune probleme specifice comerciantului, influennd n mod pozitiv sau
negativ prestaia n cauz.
Chiar mijlocit de tehnica cea mai sofisticat, relaia social n cazul serviciilor nu dispare.
Acolo unde ea este definitorie - avem servire i activitile sunt servicii; acolo unde este
definitorie funcionarea cea mai pur din punct de vedere material a unor mecanisme fizice
(indiferent dac fora utilizat e mecanic, chimic, electric, atomic sau biologic) - avem
obinuita productivitate, i activitile sunt diversele industrii" (ceea ce difer sunt doar natura
materiilor prime i formele de energie - i ca urmare, structura material a produselor).
In legtur cu organizarea activitii de servire, serviciile periferice sunt importante
n completarea serviciilor de baz, a serviciului capabil s justifice prin el nsui venirea,
comanda, solicitarea clientului. Alegerea serviciilor periferice poate fi astfel nct ele s
corespund mai mult sau mai puin produsului central, aceasta tocmai prin faptul c ele nu au
existen autonom (clientela nu vine cu scopul de a primi aceste servicii), ci pun n valoare
serviciile de baz sau faciliteaz accesul la ele.
Serviciile complementare nu sunt obligatorii, ns ele vizeaz o mai bun satisfacere,
printr-o diversificare a prestailor. innd cont de ponderea important n satisfacerea
serviciului principal, serviciile secundare pot face diferena ntre serviciile prestate de diferitele
firme, avnd n vedere c de cele mai multe ori serviciile principale sunt aproape identice, iar
preurile lor sunt asemntoare, dar serviciile secundate sunt cele care ajung astfel s conteze j

13

cel mai multe n decizia clientului de a alege o firm de servicii sau alta. De exemplu,
companiile aeriene trebuie s posede un sistem de rezervare i nregistrare, poate i prin
subcontractarea acestor prestaii; turitii aleg compania aerian n funcie de orare, rute, pre,
dotri etc, dar i n funcie de percepia lor cu privire la anumite servicii secundare,
fiabilitate., compartimentare, calitatea meselor servite, gentileea personalului, amplasarea etc.
5. Perisabilitatea constituie o alt caracteristic a serviciilor. O dat prestate i
consumate" concomitent - ele dispar", nu pot fi rmne stocate se poate spune c o
prestaie e mai degrab efemer serviciile aprnd ca perisabile" i nerepetabile (n
forme identice sub toate formele). Perisabilitatea serviciilor reprezint specificitatea
acestora de a nu putea fi pstrate pentru mai trziu, n sensul c oferta negsit n consum,
dispare se pierde.
Rolul pe care-1 ndeplinete consumatorul n procesul prestrii serviciului are, pe
lng aspectul pozitiv pe care-1 presupune (de cunoatere a serviciului, implicrii i chiar,
mpririi responsabilitii cu prestatorul), i un alt efect, negativ: intervenia acestuia face
mai dificil mecanizarea, modificarea sau simplificarea prestrii serviciului deoarece
implic i schimbarea obiceiurilor consumatorilor i preteniilor de calitate. Decizia
managerului se va face de la caz la caz, n funcie de situaia concret i de precumpnirea
argumentelor ce pledeaz pentru creterea rolului clientului sau a celor ce fac preferabil o
participare mai redus a acestuia.
6. n lucrrile de specialitate care fac delimitrile cele mai profunde i nuanate, o
activitate este considerat ca serviciu - i nu ca producie" i dup caracterul mai social
(sau, respectiv, mai puin social) i al relaiilor ntre grupurile de oameni avute n vedere, dar i
al punctului de aplicare a muncii, a activitii (n timp ce n cazul produciei pure"
prevaleaz
principiul
separaiei serviciilor, funciilor, sferelor de activitate - specializate). In acest context, n
special la adepii unor imagini futurologice n avantajul serviciilor, acestea sunt
reprezentate ca o nou manier (nou n raport cu perioada industrializrii i dominaiei
industriei de a produce, de a consuma, n general de tri n societate.
Serviciile fac parte dintr-un ansamblu n care unele dintre ele pot fi mai degrab
ascunse. Aceast complexitate permite o mai bun adaptare la nevoile clientului. De exemplu,
clientul unui restaurant poate dori s obin anumite avantaje ce depind de o serie de factori:
rapiditate, poft de mncare, persoanele care-1 nsoesc, amplasarea restaurantului, temperatura,
amenajarea, preul, personalul care intr n contact cu clientela, ora, etc. Servirea clienilor este
foarte important i, n plus, costisitoare; ca urmare trebuie s i se acorde o importan
deosebit.
Cu ct un serviciu va rspunde mai mult nevoilor clientului, cu att este mai posibil ca
perceperea sa din punct de vedere calitativ s fie favorabil. O mare parte din clientel
consider c serviciul personalizat le permite s obin mai uor ceea ce doresc, n special n
satisfacerea nevoilor lor, dect un serviciu omogen. Astfel, ateptrile clienilor difer
dup clasa corespunztoare a biletelor de avion pe care le-au cumprat, de exemplu: clasa de
afaceri se adreseaz persoanelor care doresc nu numai s stea n condiii mai bune i s
beneficieze de un serviciu superior, ci s beneficieze de un anumit statut. Clasa I i clasa de
afaceri reprezint pentru companiile aeriene posibiliti de venituri suplimentare importante.
Managerul trebuie s-i organizeze n aa manier capacitatea de ofert, nct s acapareze o
structur a clientului care s-i asigure o rentabilitate ct mai mare. n cadrul acestei complexiti
i eterogeniti a serviciilor, flexibilitatea trebuie s constituie o caracteristic important a
actului servicii. Aceast caracteristic este legat organic de sincronizarea cererii cu oferta.
Dup cum este cunoscut, cererea variaz n timpul unei zile (servicii de alimentaie public,
transport aerian, cale ferat etc), a sptmnii (servicii culturale, de igien, etc) i anului
(turism, transport etc), genernd cerinele specifice pentru ofert, n condiiile specificitilor

14

amintite.
7. Eterogenitatea. Ca urmare a aspectelor de mai sus (i n principal imaterialitii i
suprapunerii ntre producie i consum - dar pn i coproducia" cu clientul contribuie la
aceasta), serviciile au un caracter foarte diferit de la un caz la altul. Eterogenitatea semnific
diversitatea teriarului ntr-att nct uneori ntre dou categorii de servicii exist diferene mai
mari dect ntre dou categorii de servicii i producia material. Serviciile sunt adesea mai
diferite unele de altele dect industria de agricultur.
Aceast diversificare se accentueaz pe msura creterii specializrii lor, a numrului lor i pe
msura nnoirii condiiilor de prestare. Diversitatea se manifest i pentru aceeai prestaie n
parte luat n cazuri diferite (funcie de prestator, de client, de moment i de alte circumstane i
determinani).
Variabilitatea serviciilor este determinat de complexitatea lor, a factorilor lor i
rezult din imposibilitatea repetrii acestora, n mod identic, de la o prestaie la alta, deoarece
ele depind de o multitudine de elemente. De pild, consumatorii nu ateapt ca mncarea s
aib acelai gust ori de cte ori frecventeaz un restaurant, s asculte aceeai melodie ori de cte
ori merg la concert etc. n realitate, n forma sa cea mai pur, o astfel de situaie este greu de
imaginat. Prestatorul - om fiind, nu main - are grade variate de oboseal, de bun dispoziie,
etc, iar prestaia difer i dup stilul de munc i personalitatea acestuia.
Consumatorii percep aceast variabilitate i ncearc s obin ct mai multe informaii n
legtur cu prestatorul (sau ntreprinderea prestatoare) nainte de a lua o decizie (alegere).
Variabilitatea are influente deosebite asupra calitii serviciilor, fcnd dificila asigurarea si
standardizarea lor, iar imaginea, prerea(cel mai adesea subiectiva) au un rol capital. Aceasta
nsuire este un argument pentru punerea accentului pe calitate(nsi diversificarea - i n
spe, personalizarea constituie in servicii atribuite de calitate) i pe imagine.
8. Mai pot fi identificate particulariti ale serviciilor innd de amintita diversitate a
serviciilor si de condiiile specifice de funcionare a mecanismelor de piaa n
sectorul teriar, cu privire la modul de formare a preturilor, care nu urmeaz canoanele
tradiionale.
Aceast situaie exclude unicitatea preurilor n servicii, relev inconsistena ipotezei
concurentei pure i perfecte i determin o mare diversitate a veniturilor n servicii.
ncasrile sunt foarte diferite de la o categorie de prestaii la alta, dar chiar i pentru acelai
serviciu preurile ce se poate practica sunt foarte diverse n funcie de diferite condiii variabile.
Segmentarea pieei este o modalitate curent de funcionare a firmelor de profil, iar ntre
firmele de pe aceeai pia, diferenele de venit, chiar i la acelai volum de clientelei, pot fi
mai mari, innd seama nu numai de vadul comercial, dar i de reclama-publicitate, de
fidelitatea clientelei, de o serie de factori legai de obinuin, mod, imagine, factori
psihosociali, totul pe fondul imaterialitii accentuate.
9. Adesea cu referire la servicii se mai face remarca productivitii mai sczute
n raport cu produciile de tip material. Este vorba de o nelegere ngust a
conceptului de productivitate i de aplicare - inclusiv n msurtorile de indicatori ce par s
confirme aceast idee preconceput a unor abordri particulare, proprii exclusiv
industriei
manufacturiere
sau
produciilor de tip material. E drept, teoria economic a dezvoltat de mult teoria privind
aceste producii, dar insuficiena teoriei pentru un domeniu nc mai sumar cercetat nu
trebuie suplinit prin folosirea de raionamente inadecvate, ci trebuie dezvoltate
raionamente noi.
10. Ponderea mare a personalului este o trstur a serviciilor n raport cu
dotrile materiale; fa de factorul capital, factorul munc se afl n mod obinuit n proporii
mai mari n servicii dect n industrie. Din imaterialitae" rezult o relativ independen de o
intensitate de capital i de investiiile materiale(obligatorii n industriile tradiionale). n servicii

15

intervin: aciunea prestatorului, mijloacele materiale utilizate i destinatarul (eventual fizic, ca

prezent, sau ca aciunea sa fizic ori de alta natur, participativ, afectiv, intelectual, etc. )
Participarea prestatorului direct i a beneficiarului, i doza mare de imaterial" determin
acest lucru.
11. Mai este invocat, cu referire la servicii, msura redus n care este
posibil introducerea tehnicii mainiste. In realitate este vorba de imposibilitatea
mecanizrii i automatizrii tuturor operaiunilor din sectorul serviciilor. Acelea care
sunt adecvate unor asemenea masuri ctig productiviti superioare i pot fi transformate
n industrii. Dar ntotdeauna rmn unele operaiuni ce trebuie efectuate exclusiv de ctre
om, care sunt serviciile propriu-zise.
n concluzie, servicii propriu-zise (n sens strict) sunt denumite acele activiti care
sunt total sau n mare msur diferite de produciile de tip material, ndeosebi prin aceea ca
nu se regsesc n noi bunuri material-obiectuale. Ele constau n diferite operaiuni de diferite
naturi, inclusiv n modificri de situaie, de stare sau lucru asupra unor materiale sau obiecte,
transformri ale acestora sau aciuni asupra unor persoane nsi (fizice sau juridice), deci
rezultatul lor se poate regsi n obiecte (sau n persoane), dar acest rezultat nu este, n sine,
un obiect pur si simplu. Serviciilor de care vorbim le lipsesc cea mai mare parte din
trsturile specifice produciei materiale sau ele nu capt asemenea caracteristici. Serviciile
propriu-zise sunt realizate cu statut de prestaii (lucrri pentru alte persoane dect cea a
prestatorului) pltite, de regul (n cadrul economiei de pia) pe baz de comand, implicnd
efecte destinate beneficiarilor, implicnd beneficierea, adic practic ctigarea unor drepturi de
folosin asupra unor bunuri, energii, idei, aptitudini, dar chiar si ocazioneaz (mijlocesc)
schimburi de proprietate. Aceste activiti pe care le-am denumit servicii propriu-zise (n sens
restrns), ncercnd s le detam de restul serviciilor n sens larg, sunt numite n literatura
economic simplist servicii. Acea parte a lor care au statut de sine stttor, eventual specializat,
care sunt organizate i nregistrate (statistico-contabil) distinct, constituie mpreun
ansamblul eterogen cunoscut sub numele generic de sector teriar.

16

CAPITOLUL 2
STILURI I ATITUDINI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
ncorporarea marketingului n activitatea firmei de servicii nu este posibil fr
proiectarea unui sistem de management corespunztor, care s reflecte, n ansamblu i n
cadrul fiecrei componente a sa, concepia de marketing. Implicaiile utilizrii opticii de
marketing asupra managementului firmei sunt extrem de numeroase. n esen ns,
specialitii sunt unanimi n a recunoate necesitatea rezolvrii concrete i complete a
urmtoarelor probleme:
a) organizarea corespunztoare a firmei prin constituirea unor structuri organizatorice
adecvate, care s ia n considerare att cerinele mediului intern, ct i ale celui extern;
b) proiectarea unor sisteme informaionale de marketing, corespunztoare structurii
organizatorice adoptate;
c) modificarea sistemului decizional astfel nct s reflecte n totalitate optica de marketing;
d) acceptarea i utilizarea programului de marketing ca instrument de punere n aplicare a
opticii de marketing, programul fiind singurul n msur s asigure coerena aciunilor
desfurate n direcia folosirii marketingului.
Practic, rezolvarea acestor probleme se constituie n tot attea etape care trebuie
parcurse n ncorporarea concepiei de marketing. Un astfel de demers presupune totodat
luarea n considerare a urmtoarelor aspecte:
recunoaterea avantajului pe care-1 primete consumatorul n timpul consumului sau
utilizrii unui serviciu al firmei, cu alte cuvinte, nelegerea modului n care calitatea
total este perceput n relaiile cu consumatorii, tar a se schimba n timp;
cunoaterea modului n care firma (prin personal, tehnologie, resurse fizice) este
capabil s produc i s livreze acest avantaj;
imaginea modului n care firma ar trebui s fie organizat i condus pentru a presta
servicii de cea mai bun calitate;
organizarea activitii n aa fel nct att serviciile oferite, ct i obiectivele prilor
implicate (personal, consumatori, societate) s fie atinse.
Dup cum este cunoscut, activitatea de management este un concept dinamic. n
consecin, nu este suficient cunoaterea avantajelor pe care consumatorii doresc s le
primeasc de la un serviciu. Deoarece dorinele consumatorilor se schimb, n timp, serviciile
trebuie s se modifice corespunztor. Abordarea de marketing, a conducerii firmelor de
servicii implic schimbarea centrului activitii acestora:
de la serviciul de baz pe care-1 primete n mod tradiional consumatorul, la
beneficiul total pe care-1 ofer serviciul, n concepia actual;
de la tranzaciile pe termen scurt la relaiile pe termen lung;
de la calitatea tehnic a rezultatului prestaiei, la percepia calitii.
n general, proiectarea unor sisteme informaionale adecvate i utilizarea
programelor de marketing nu difer esenial de alte sectoare de activitate.
Unii autori scot n eviden anumite particulariti ale marketingului firmei, sintetizate
n seria de principii a cror respectare asigur reflectarea opticii de marketing, n mod specific,
n domeniul serviciilor. Alturi de aceste principii, o serie de particulariti sunt ntlnite n
organizarea firmei de servicii.
Din multitudinea definiiilor ntlnite n literatura de specialitate mai amintim:
1. Definiia dat de Asociaia American de Marketing: serviciile reprezint activiti,
beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun
material.
2. K. J. Blois definete serviciul ca o activitate care ofer beneficii (avantaje), fr s
presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile.

17

3. Christian Gronros definete serviciul ca fiind o activitate sau grup de activiti, mai
mult sau mai puin tangibile, care, de obicei, au loc n momentul interaciunii dintre
cumprtor i prestator.
4. I. Mrculescu i N. Nichita definesc serviciile ca fiind activiti din sfera
produciei materiale sau nemateriale care, fie c preced procesul de creare a produsului finit
contribuind la pregtire lui, fie c sunt legate de produsele care au ieit din sfera produciei
sociale, fie c se concretizeaz n anumite efecte utile care se rsfrng direct asupra omului,
societii sau naturii, trstura general a majoritii lor constituind-o faptul c prestarea lor
coincide n timp i spaiu cu ntrebuinarea, consumarea lor.
Definiiile prezentate delimiteaz serviciile n ansamblul lor de celelalte activiti prin
luarea n considerare a elementelor care le deosebesc de bunurile economice. n strns relaie
cu aceste definiii, n literatura de specialitate a ctigat tot mai mult teren ideea constituirii
serviciilor ntr-un sector distinct al economiei cunoscut sub denumirea de sector teriar.
innd cont de cele prezentate, putem considera c serviciile reprezint o activitate
uman, cu un coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile imateriale i intangibile,
destinate satisfacerii unei nevoi sociale. Ele sunt activiti de sine stttoare, autonome i sunt
organizate distinct ntr-un sector economic cunoscut sub numele de sector teriar. Exprimarea
unitar a tuturor serviciilor, caracterizate, dup cum se tie, printr-o mare eterogenitate i
complexitate, i-a gsit reflectarea n acceptarea teoriei clasificrii sectoriale a ramurilor,
avnd drept punct de pornire stabilirea sferei de cuprindere a serviciilor.
2.1. Principiile managementului firmei de servicii
Particularitile managementului firmei de servicii pot fi sintetizate prin formularea
urmtoarelor principii:
1. Ecuaia profitului. n managementul firmei se servicii, deosebit de important este
orientarea acesteia spre eficiena extern i spre relaiile cu consumatorii. Eficiena intern,
fr a fi neglijabil, trebuie s fie integrat cu obiectivele eficienei externe i s contribuie la
perceperea calitii serviciului de ctre consumator. n momentul n care preocuprile
interne devin preponderente n activitatea conducerii, crete i interesul fa de costuri i
productivitatea muncii dar, de cele mai multe ori, fr o preocupare simultan pentru creterea
calitii, care va deveni un obiectiv secundar al firmei de servicii.
2. Autoritatea decizional. Particularitile serviciilor impun ca deciziile curente
referitoare la prestarea unui serviciu s fie ct mai aproape de locul unde prestatorul se
ntlnete cu consumatorul. Ideal ar fi ca personalul din prima linie s aib autoritatea de a
lua decizii pe loc. n caz contrar, ocaziile de vnzare i posibilitile de a ndrepta sau de a
evita unele greeli nu sunt suficiente la maximum. Dac aceste ocazii sunt pierdute,
calitatea serviciului se va deteriora n mod rapid. E adevrat, unele operaii sunt prea
complicate pentru a fi cunoscute de personalul prestator (de exemplu, personalul de la
ghieul unei bnci nu poate cunoate cu exactitate operaiile financiare internaionale pe care
un client le solicit). n acest caz, prestatorii sunt sprijinii de personalul de specialitate din
cadrul firmei.
Dac angajaii care lucreaz cu publicul nu au suficient autoritate n a lua decizii, n
momentul n care este nevoie de aceasta, ei apar n postura de victime ale unui sistem rigid. De
aceea, n servicii este indicat ca personalul s aib competena de a lua decizii i de a aciona
cu rapiditate, pentru a fi mobilizai n prestarea unei activiti de calitate. Aceasta presupune
ca funcionarii s fie pregtii s recunoasc diversitatea situaiilor care pot aprea n relaiile cu
consumatorii i s soluioneze fiecare problem, chiar particular, care se abate de la
prestarea standard a serviciului, n aa fel nct consumatorul s fie mulumit. De regul, numai
deciziile de importan strategic pentru firm trebuie luate la nivelul conducerii centrale (cele
referitoare la coninutul serviciului, strategia de ansamblu a firmei, introducerea de servicii

18

noi etc). dar, i n acest caz, cunotinele i experiena personalului din prima linie sunt utile.
n primul rnd, personalul din prima linie poate mbunti deciziile, prin experiena
pe care o are n prestarea serviciului i n relaiile cu consumatorii. n al doilea rnd, prin
consultarea personalului n luarea deciziilor, se creeaz un ataament fa de firm al celor
care n ultim instan le execut.
3. Structura organizatoric. n mod tradiional, activitatea de management
presupune o structur n care personalul de conducere este implicat n operaiuni de
control. Aceasta creeaz adesea o lips de flexibilitate i o tendin de centralizare.
Din punct de vedere organizatoric, n condiiile acceptrii marketingului,
personalul de conducere al firmelor de servicii i comut atenia de la activiti de control la
activiti care sunt legate n primul rnd de mbuntirea eficienei externe. Aceasta
presupune n schimb o soluie mai flexibil, care s mobilizeze resursele (umane,
financiare, materiale) n susinerea activitilor din zona de contact cu publicul.
4. Controlul activitii firmei. n cazul bunurilor materiale, sistemul de control se
reduce, practic, la verificarea capacitii personalului firmei de a ndeplini sarcinile n
conformitate cu anumite standarde. Dac aceste standarde sunt respectate, se consider c
personalul i-a ndeplinit activitatea satisfctor i este recompensat corespunztor.
Acest sistem nu poate s fie aplicat n mod similar n cazul prestrilor de servicii,
deoarece prin natura lor, serviciile nu pot fi standardizate. Mai mult chiar, funcionarii,
pentru a presta servicii de calitate, au nevoie de un anumit grad de flexibilitate pentru a
satisface cerinele consumatorilor sau pentru a rezolva situaii imprevizibile. n aceast situaie
este mai indicat s fie folosite anumite linii directoare, dect nite standarde rigide. n schimb,
n acest sector, controlul trebuie ndreptat n direcia ncurajrii i sprijinirii personalului.
Rezult deci c nu are loc substituirea, eliminarea sistemului de control, ci doar o schimbare de
atitudine.
5. Evaluarea activitii personalului. O expresie a succesului unei firme o reprezint
satisfacia consumatorului n legtur cu prestarea serviciului, motiv pentru care aceasta
constituie punctul de plecare n evoluarea eficienei activitii. Aprecierea modului n care
standardele au fost respectate la ieire" nu este suficient. De aceea, n completare se
determin productivitatea muncii, care nu trebuie s fie prea sczut. Criteriile de
eficien extern" au totui prioritate.
6. Sistemul de recompensare. De regul, sistemul de recompensare intr n
atribuiile managerului general al firmei de servicii. Ceea ce poate fi inventariat poate fi
msurat, iar ceea ce poate fi msurat poate fi mai uor controlat i recompensat. n general,
n firmele de servicii, sistemul de recompensare are la baz, mai degrab, perceperea
serviciului de ctre consumator, dect retribuirea dup standardele determinate anterior.
Implementarea cu succes a acestor principii este frnat de civa factori, pe
care i vom enumera n continuare.
Primul obstacol l reprezint structura organizatoric a firmei. Prestarea unui serviciu
de calitate presupune implementarea unei culturi a serviciului n firm. Acest lucru nu este
posibil n condiiile unei structuri organizatorice depite. Dac o astfel de structur nu este
analizat i refcut, eforturile personalului de a presta servicii mai bune sunt, de cele mai multe
ori, inutile, firma nefiind pregtit din punct de vedere organizatoric s presteze asemenea
activiti. Organizarea devine deci o frn n procesul schimbrii.
Un alt factor care poate mpiedica desfurarea unei activiti eficiente de management
este infrastructura firmei de servicii. Funcionarii, n mod normal, doresc s serveasc n
condiii bune consumatorii, s presteze servicii de calitate, dar, uneori, reglementrile firmei,
sistemele de operare, tehnologia folosit poate face serviciile de nendeplinit. Este firesc ca
personalul s doreasc s presteze serviciul la un nivel calitativ corespunztor, dar dac
sistemul administrativ i regulamentul intern de funcionare nu sunt n concordan cu

19

realitatea, personalul nu poate depi rigiditatea sistemului i astfel infrastructura intern a

firmei devine un obstacol n procesul schimbrii. Aceasta se ntmpl n cazurile n care
singura metod posibil pentru implementarea unei culturi de marketing a serviciilor date o
constituie cursurile de perfecionare a personalului, fr s se acorde atenia
corespunztoare a schimbrii infrastructurii.
O alt barier poate fi reprezentat chiar de comportamentul personalului de
conducere a firmei. Aa cum managerii se poart cu subalternii lor, aa se vor purta i
subordonaii cu clienii. Dac schimbrile au loc numai (sau n cea mai mare parte) la nivelul
personalului care intr n relaii directe cu consumatorii, iar conducerea rmne n afara unor
asemenea preocupri, riscul este ca reprezentanii conducerii s nu cunoasc suficient
problemele pe care le au aceti angajai i s nu insiste pe adevratele probleme care apar. Ei pot
ncuraja activiti i/sau atitudini greite i, de aici, pot aprea conflicte cu personalul. n cazul
n care formularea unui serviciu nu este suficient de clar, n firm va aprea dezordinea,
personalul va fi nesigur n legtur cu modul de a aciona ntr-o situaie special. Dac o firm
se angajeaz ntr-un proces de schimbare, fr ca mai nti s analizeze n mod amnunit
avantajele pe care le ateapt fiecare segment de consumatori, i se iau decizii n necunotin de
cauz, nu exist o baz solid pentru schimbare. Sunt iniiate proiecte i demarate programe,
fr ca cineva s cunoasc cu adevrat de ce face un anumit lucru i care este obiectul
final. Pe scurt, nu exist o abordare strategic, ceea ce nseamn o alt barier n activitatea
firmei. Aceste obstacole sunt uor de observat i acceptat i, n cele mai multe cazuri, nu este
dificil pentru manageri s le nlture.
O analiz corect a situaiei firmei i un program de marketing nu au nici o valoare
dac nu exist voin, curaj i ncredere n cadrul firmei, pentru introducerea unei noi optici i a
unei culturi de marketing. Sau, cu alte cuvinte, o conducere slab va fi o frn n dezvoltarea
firmei.
Metodele tradiionale de management nu sunt suficiente ntr-o firm de servicii. Mediul
concurenial de astzi necesit un nou mod de a gndi, un know-haw al serviciilor. Dac
personalul de conducere nu-i adapteaz modul de gndire i aciunile conform noii situaii,
riscul ca firma s piard piaa va crete. Aceasta nu nseamn c vechile concepte i metode
sunt greite. Activitile tradiionale sunt eficiente i trebuie aplicate. n condiiile concurenei
care se manifest pe piaa serviciilor, atunci cnd nu sunt cunoscute caracteristicile serviciilor i
implicaiile lor, activitile firmei vor fi mediocre i se vor pierde unele ocazii n relaiile cu
consumatorii.
2.2. Lideri i manageri n sectorul serviciilor
Afacerile ce depind de oameni care deservesc ali oameni necesit susinerea unor
lideri care promoveaz un sistem permanent al valorilor. Pentru multe firme este o sarcin
dificil s menin personalul firmei ntr-o dispoziie care s permit prestarea serviciului n
condiii excepionale, zi de zi, or de or. Multe firme de servicii nu reuesc s presteze servicii
de calitate superioar; cele mai multe au un start promitor, dar i pierd pe parcurs
entuziasmul de a susine afacerea. Un grup redus de firme reuesc s susin i s continue
dezvoltarea unui nivel performant al serviciilor. Ceea ce le difereniaz de altele este un
sistem de valori implementat n firm i lideri care cultiv aceste valori permanent.
A fi lider nseamn multe lucruri....nseamn s te implici cnd lucrurile merg
prost i stai n umbr cnd ele merg bine. nseamn s construieti o echip care crede n
aceleai valori. nseamn s asculi cu atenie cea mai mare parte a timpului, s vorbeti
ncurajnd i s ntreti cuvintele prin aciune...
ntr-o firm de servicii, a fi manager nu este suficient. Principala diferen dintre
lideri i manageri este aceea c liderii insist pe resursele emoionale i spirituale ale

20

organizaiei, pe valorile i aspiraiile ei, n timp ce managerii insist pe resursele fizice ale
organizaiei, cum ar fi materii prime, tehnologie, capital". Angajaii aveau convingerea c
managerii de nivel superior cunosc toate rspunsurile. La rndul lor, managerii evitau s-i
recunoasc limitele pentru a nu demoraliza personalul. Rezultatul acestui mod de a gndi a fost
o ruptur ntre elaborarea strategiilor i implementarea lor. Din acest motiv, programele nu
ndeplineau ateptrile. Cnd planurile devin indiscutabile, aplicarea lor este discutabil. Nu
este loc pentru comunicare, participare, de la un nivel la altul al firmei sau organizaiei. n
aceast situaie, tensiunile, nemulumirile devin instituionalizate. Trebuie s existe o fuziune
ntre ce trebuie fcut", de ce" i cum se face".
Adevraii manageri au anumite trsturi comune. Una dintre acestea o reprezint
viziunea pe care o au asupra serviciilor, calitatea acestora constituind ntotdeauna cheia
succesului pe pia. Ei nu privesc calitatea ca pe un rezultat secundar, periferic. Ei consider c
nivelul superior de servire este sinonim cu o strategia care asigur obinerea unui profit
ridicat i baza avantajului concurenial. Liderii veritabili nu vor ezita niciodat n hotrrea
lor de a asigura servicii de calitate. Ei neleg c o firm nu poate manevra calitatea serviciilor,
ca pe un robinet deschis/nchis". Ei nu folosesc niciodat cuvntul program", n asociere cu
expresia calitatea serviciilor", deoarece noiunea de program" presupune att un punct de
pornire, ct i unul final; iar n privina calitii serviciilor, un astfel de punct final nu este
niciodat atins. Ideea pe care un manager trebuie s o susin n faa subalternilor este
urmtoarea Niciodat nu vom fi att de buni ct dorim s fim".
O a doua caracteristic a adevrailor manageri este aceea c au standarde nalte de
calitate. ntr-adevr liderii veritabili au standarde de calitate mai ridicate, comparativ cu alte
firme. Ei aspir la prestarea unor servicii deosebite. Ei i dau seama c serviciile bune sunt de
fapt destul de bune" i c acestea nu se compar cu serviciile excelente. De aceea, ei sunt
interesai de amnunte i nuane. Ei vd ocazii n activiti pe care firmele concurente le-ar
considera banale; sunt convini c modul n care o firm dirijeaz lucrurile secundare, de mai
mic importan, d tonul modului n care ea va dirija lucrurile importante. Ei cred c pentru
concureni lucrurile mici se adun i creeaz n timp un mare decalaj. Adevraii manageri
acord deci atenie i lucrurilor n aparen minore.
O a treia caracteristic a managerilor o reprezint stilul de comportament cu
personalul. Liderii conduc din mijlocul oamenilor mai mult dect de la un birou. Ei sunt
vizibili" pentru personal. Adevraii manageri se poart atent, amabil cu personalul din
subordine, apreciind serviciile de calitate, corectndu-le pe cele slabe, dnd un sfat cnd este
cazul. Ei ntreab, antreneaz i, lucrul cel mai important, ascult. Managerii firmelor de servicii
pun accent pe comunicarea n ambele sensuri, considernd c o comunicare cu fiecare angajat
este cea mai bun modalitate de a conferi form, coninut, credibilitate serviciilor prestate. Este,
de asemenea, cea mai bun cale de a cultiva munca n echip n cadrul firmei, de a afla ce se
ntmpl n realitate la locul de munc al fiecruia. Liderii firmelor de succes din sectorul
serviciilor efi" sunt antrenori".
O alt cale important a unui manager o reprezint integritatea sa. El trebuie s adopte
o conduit corect. Un adevrat manager trebuie s fac o problem de onoare din a fi cinstit
i util asociailor, beneficiarilor i angajailor. Rezult c integritatea moral i profesional
reprezint calitatea esenial a unui manager. Cei lipsii de o astfel de calitate pot considera c
ei conduc, dar de fapt se neal. Desigur, ei pot comanda, intimida, pot fi directori, pot
avea diferite responsabilitii dar nu sunt cu adevrat lideri moderni iar dac vor fi lipsii de
titlul pe care-1 l au, nimeni nu i va mai asculta.
La cele menionate mai nainte trebuie aduse dou completri:
1. Liderii trebuie s cultive un anumit stil de conducere sau de management n
ntreaga firm sau organizaie. O anumit atitudine nsuit la nivel superior nu este suficient
i nu poate susine valorile cerute pentru un succes durabil al prestaiilor firmei. Una dintre

21

cele mai importante decizii care trebuie luat este aceea a numirii conducerii de nivel mediu,
cea care se afl, de fapt, n mijlocul btliei" pentru livrarea unor servicii excelente. Pentru
aceasta, trebuie identificai angajaii care ndeplinesc simultan dou condiii: i nsuesc
valorile culturii organizaionale a firmei i se numr printre cei care au dovedit n trecut, prin
performanele lor, c au caliti de lider. Este preferabil ca managerii s fie promovai din
rndul personalului firmei, i aceasta din urmtoarele motive:
- cei selectai i pot dezvolta calitile de lider pe care deja le au;
- cunoscnd problemele firmei, au o mai mare posibilitate de a ajuta firma s reueasc;
- sunt un exemplu pentru ceilali angajai, care observ c din interiorul organizaiei
nseamn promovarea cuiva a crui valoare este deja recunoscut n firm.
2. Introducerea unui sistem de valori n firm este dificil i cere timp. Valorile
umane sunt vulnerabile pentru c cer ncredere, iar pentru a ctiga ncrederea este nevoie
de timp. De asemenea, este nevoie de timp pentru ca un lider s stabileasc un sistem de
valori autentic n cadrul firmei. i munca nu este niciodat terminat. Totodat, valorile
firmei sunt intangibile" - liderii nu le pot lua i arta noilor angajai. Ele sunt invizibile, iar
liderii trebuie s gseasc soluii pentru a le face mai tangibile.
Thomas Peter consider c, dup ce atenia managerilor a fost atras de
productivitatea muncii, costuri, calitate, deceniul acesta va fi al serviciilor. Analiznd
serviciile, el a elaborat 20 de teze referitoare la acest subiect:
1. Serviciul este n ateptarea clientului (ceteanului). Prestarea lui cere deseori
soluii complexe, dar important este s nu se uite c mai presus de orice este simplitatea.
2. Neplcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
3. Tehnologiile utilizate n unele servicii sunt, n general, de un nivel i o complexitate
sczute, bazndu-se pe simuri (auz, percepere, pipit etc).
4. Clientul trebuie fcut fericit, delectat, nu doar satisfcut.
5. Serviciul trebuie s rspund ateptrilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt, de regul, mai importante dect cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care l presteaz.
8. Efectuarea serviciului i calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care
furnizorul i-l acord dect de gradul lui de instruire.
9. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie
abordate ntr-o manier de mbuntire continu.
10 Serviciul este un fapt concret, msurat prin suma pltit.
11 Serviciul are nevoie uneori de tehnologie nalt, precum cea informatic.
12 Serviciul se presteaz ntr-o competiie cu timpul.
13 Astzi, serviciile au nevoie de o reorganizare global care s pun accentul pe
rapiditate, sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare i descentralizare.
14 Din adversari, clienii trebuie s devin aliai.
15 Serviciul conduce la transformarea total a produselor, n sensul c ele trebuie s
satisfac clienii.
16 Serviciul implic un risc i multe firme (instituii) pltesc despgubiri importante n
cazul
eecului serviciului.
17 Serviciul este o baz de susinere a competitivitii, chiar pentru ntreprinderile
industriale.
18 Serviciul se nva.
19. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire).
20. Serviciul se rspltete. Agenii economici care ofer servicii mai bune practic
tarife cu 10-15% mai mari, i totui ele sunt cutate.

22

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL CALITII SERVICIILOR
3.1. Principiile, componena, caracteristicile calitii i managementului calitii
serviciilor
n domeniul serviciilor este dificil de atins o calitate uniform, din cauz c intervin o
mulime de factori care pot determina erori n activitatea de servire. Calitatea poate fi afectat
de diferite categorii de personal, de echipamente, sistemul de producie, client. Chiar dac se
asigur o optimizare din punct de vedere tehnic a procesului, care s permit atingerea unor
caliti nalte, din cauza participrii preponderente a clientului, a personalului n contact,
calitatea serviciilor este supus riscului defectelor, intervenind o serie de factori care nu se
ntlnesc n (i nu afecteaz) sistemele mecanizate i automatizate din fabricile tradiionale. n
special acele etape ale servirii care necesit contactul direct cu clientul trebuie bine pregtite, cu
mult grij, i concepute astfel nct s rmn ct mai puin loc pentru situaii neprevzute,
neorganizate optim.
Calitatea serviciilor este legat de toate etapele prestaiei, ncepnd cu comanda
iniial, pn la vnzare (prestarea acoperitoare) i perioada urmtoare acesteia. innd
cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de prestaie calitativ
permanent i ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea n servicii i
deci un factor cheie n strategia managerial.
Calitatea n servicii mai poate fi definit drept conformitatea cu exigenele
clientului sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (i de
utilitate) al procesului fa de calitatea elementelor folosite.
Calitatea n domeniul serviciilor are dou componente:

calitatea procesului servirii;

nivelul de calitate al efectului servirii, serviciul real oferit

Astfel, conceptul de calitate include desfurarea calitativ a activitii, conform structurii
sistemului de servucie ( acest sistem se refer la descrierea general a realizrii servirii)
i organizrii de firm, care determin efecte de servire (serviciul n sine), deci i,
concomitent receptarea de ctre beneficiar a unei satisfacii, unei impresii de calitate care s-l
mulumeasc.
n acest sens un rol central are imaginea pe care i-o formeaz clienii asupra calitii
(subiectiv), poate mai mult dect efectul obiectiv, firmele de servicii trebuind s acioneze
pentru crearea (atingerea) efectului real i a celui subiectiv, att pentru calitate, ct i pentru
percepia de calitate.
Dac se dorete atingerea unei caliti excepionale, managerul trebuie s aib n
vedere c oferta trebuie s corespund nevoilor segmentului de clientel vizat, servirea s fie
excelent, att n ceea ce privete serviciul central, ct i pentru serviciile periferice
(acestea s fie cel puin satisfctoare) i toate mpreun s formeze un ansamblu
coerent i permanent.
De aici rezult urmtoarea concluzie: serviciul trebuie s fie uniform, s se adreseze
unui segment de pia precis i s fie prestat pe toat durata corespunztoare.
Calitatea cea mai bun este aceea care, ntr-o situaie dat (inclusiv de tarif), satisface
clientul.
Caracteristica principal a calitii serviciilor este aceea de a fi ntotdeauna
relativ, relativ la loc, timp, context, prestator, prestaia propriu-zis, natura i competena
serviciului i, mai ales, relativ la receptor (la starea sa obiectiv i subiectiv, general i
imediat, la motivaie etc).
n domeniul serviciilor, calitatea poate fi corelat cu personalitatea (relaie direct
cu clientul), legat de personalizarea serviciilor. Pentru atingerea calitii sunt importante

23

deci, pe lng procesul propriu-zis, comportamentul n relaia cu beneficiarul ct i

judecata i aprecierea profesional. Aceste aspecte constituie un veritabil triunghial calitii".
Aceste aspecte relative la clientel constituie ns numai unul din elementele de luat n
considerare. Conteaz i relaionalitatea intern, ntre componentele servuciei. Celelalte
elemente ale modelelor de calitate se refer aadar la materiale, echipamente, instalaii, precum
i la personal (rapiditate, dexteritate, cunotine profesionale i alte aspecte privind personalul
n contact i restul personalului).
Toate aspectele amintite trebuie avute n vedere n mod echilibrat, pentru c, a insista
prea mult pe unul din aceste elemente poate afecta calitatea nsi sau poate amplifica
nejustificat costurile de calitate, iar ignorarea vreunuia are, de asemenea, efecte negative.
Calitatea este deci o problem de echilibru, ns mai complex, pe mai multe planuri,
inclusiv n sensul c, dei ea necesit unele costuri, non-calitatea poate costa mai mult.
Legturile dintre calitatea perceput i calitatea real sunt foarte importante, tocmai
pentru c aprecierile pot fi diferite la nivelul clienilor fa de percepia din partea prestatorului
direct, iar acesta din urm poate fi diferit de cum o gndete managerul. De asemenea, ntre
percepiile de calitate ale diferiilor clieni apar variaii nelimitate.
Pentru a-i putea asigura elementele de cunoatere concret, suficiente pentru aprecierea
serviciilor, ar trebui ca clienii s utilizeze servicii de acelai tip, comparabile sau asemntoare
nainte de a beneficia de serviciul respectiv. Acesta este urmarea faptului c serviciile sunt
intangibile, imateriale, irepetabile strict la fel.
Impresiile pe care i le fac acetia sunt de importan capital. Percepiile de
calitate ale clientelei privesc aspecte legate de cadrul desfurrii activitii, dar i de
gesturile prestatorului, n legtur i independent de prestaia respectiv.
Clientul i d seama foarte rar c este bine servit i exteriorizeaz (face cunoscut)
acest lucrul i mai rar; dar orice rabat de calitate este pus n eviden n percepia acestuia. O
dat pltii serviciul, preteniile de calitate tind spre perfeciune.
Se ntmpl ca, tot din cauza caracterului intangibil, preul ca unic element exact
msurabil - s fie considerat msura calitii serviciului, n percepia clientului (mai ales atunci
cnd produsul este mai complex, existnd multe prestaii greu de apreciat, mai ales c e mare
riscul unor aprecieri greite i cnd nu exist experiene anterioare ca termen de comparaie).
Aa se face c, criteriile pe care clienii le utilizeaz pentru evaluarea serviciilor sunt foarte
subiective i variaz dup circumstane.
Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evideniem, de
exemplu, comportamentul i atitudinea (primitoare) a personalului, durata servirii,
posibilitile de informare i reclama aferent, amplasarea unitii de servire i accesul la
aceasta, aspectul exterior, respectiv interior i confortul existent, varietatea i complexitatea
(gradul de agregare) serviciilor i produselor oferite i gradul de personalizare. Asemenea
elemente au importan pentru gradul de personalizare. Asemenea elemente au importan
pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar i pentru rezultatul efectiv al acesteia.
n condiii normale, clientele poate considera drept cele mai importante caracteristici:
preul, rapiditatea servirii, comoditatea personal, atitudinea prestatorului etc.
n alte condiii aceste criterii pot conta mai puin i pot deveni importante altele
auxiliare. Managerii care-i cunosc mai bine clientela vor ti mai bine, deci s o atrag.
Prin strategiile adoptate de firma de servicii, ei vor prevedea un anumit nivel i o
anumit competen a calitii, pe baza creia se va regsi o anumit calitate la beneficiar,
dar aceasta din urma, modul n care el recepioneaz calitatea, depinde mult i de ateptrile
clientului, de impresia pe care i-a fcut-o nainte despre cum i la nivel va fi servit.
Toate aceste elemente amplific subtilitatea i complexitatea calitii n servicii.
Managerii care urmresc elementele amintite pot da calitate, dar dac cunosc criteriile
clienilor, au anse mai mari s-i conceap serviciile n aa fel nct s poat formula nite

24

promisiuni care s corespund acestora i ca anse mai mari de a fi ndeplinite.

Efectele sunt n mod direct sau indirect benefice pentru firma prestatoare (cum ar fi
efectul asupra revenirii clienilor sau asupra transmiterii unei anumite imagini ctre clientela
potenial, ctre pia n general). Efectele pot avea semnificaie diferit pentru prestator, pe de
o parte, i client, pe de alt parte. Pot exista efecte diverse i pot aprea efecte negative.
Dac aprofundam cazul duratei de servire, pentru prestator, desigur, este benefic, sub
aspectul productivitii, ca numrul de clieni servii s fie ct mai mare, deci timpul de servire
s fie ct mai redus. Prin asigurarea unui timp diminuat afectat servirii, se realizeaz i
interesul clientului de rezolvare rapid a problemei sale; ca efect indirect, firma poate
beneficia de o mai mare stabilitate pe pia prin permanentizarea unei clientele n urma unei
serviri prompte i rapide. n unele cazuri ns (este vorba de aspectele de petrecere a timpului
liber, de serviciile aferente acestuia), este preferabil ca durata contactului prestator client, pentru creterea satisfaciei clientului i a imaginii lui despre calitatea servirii, s fie
ct mai mare. n acest scop firma va studia n profunzime toate implicaiile i toi factorii
determinani ce trebuie avui n vedere la stabilirea timpului optim de servire (pe lng
durat, intervine i alegerea, atunci cnd acesta este la ndemna deciziei prestatorului
momentului servirii). Exist i modele statistico - matematice ce pot perfeciona studierea
timpului de servire i n general a calitii servirii. De exemplu, teoria ateptrii poate fi
folosit n cazul unor uniti singulare de servire (recepii hoteliere, uniti de alimentaie
public cu autoservire, cu un singur punct de ncasare, alte puncte de servire ca chiocuri, baruri
i altele). n cadrul acestora, sosirile clienilor sunt aleatoare, considerate n unitatea de timp
ca avnd o distribuie de tip Poisson, iar timpul de servire este o variabil aleatoare cu
distribuie exponenial. Servirea se face n ordinea solicitrilor clienilor (dup regula primul
sosit primul venit").
In asemenea analize pot fi stabilii mai muli parametri pentru caracterizarea nivelului
de servire, evideniind diverse aspecte ale sistemului n general i al calitii n special. Acetia
trebuie corelai cu obiectivele fixate de firm (profit imediat, mbuntirea imaginii,
consolidarea i creterea poziiei pe pia), totul n funcie de categoria unitii de servire.
Toate aceste analize au scopul de a trage concluzii privind calitatea servirii, n sensul
perfecionrii structurii agregatului servirii, reorganizrii sistemului de ateptare dup caz
(incluznd dimensionarea optim a spaiilor de ateptare i a spaiilor de servire propriuzis; de exemplu, n cazul unei autoserviri, pe baza fluenei fluxului de cumprtori; respectiv
dup frecvena eliberrii locurilor la mese, a duratei servirii mesei i timpului mediu de
ateptare rezultat). Sistemul de ncasare trebuie de asemenea optimizat pentru evitarea
cozilor necorespunztoare la casierii (ncasarea se poate face la ieirea din sal sau la captul
liniei de autoservire, numrul de case fiind i el adaptat corespunztor.
3.2. Ipostazele calitii serviciilor
Se constat c, n practic, de regul, calitatea unui serviciu nu este perceput n
acelai mod de furnizorul i de client, ntruct ei se raporteaz la referinele diferite.
Astfel, n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia
serviciului (standarde, norme, caiete de sarcini, regulamente, etc), clientul apreciaz
calitatea serviciului n funcie de necesitile / cerinele sale. Acestea depind, la rndul
lor, de mai muli factori sociali (de exemplu, nivelul de educaie i instruire) i economici (de
exemplu, bugetul disponibil), variind de la o persoan la alta.
Pentru a reduce aceast discrepan, este necesar ca specificaiile serviciului s
corespund cerinelor i ateptrilor clienilor. Aceast adaptare se poate obine prin diferite
metode i tehnici de marketing aplicate clienilor poteniali ai viitorului serviciu, nainte de
proiectarea i realizarea acestuia.

25

Diagrama Euler pune n eviden trei ipostaze uzuale ale calitii, ntre care exist
discrepane , respectiv:
I - Calitatea cerut i ateptat de client (necesiti", cerine"). Acesta rezult
din necesitile i cerinele clientului n legtur cu un anumit serviciu.
II. Calitatea furnizat de proiectare (specificaii"). Proiectarea unui serviciu
se poate efectua fie de ctre prestator, fie de ctre o alt firm specializat n proiectarea
anumitor tipuri de produse sau servicii. Proiectanii stabilesc specificaiile serviciului"
(incluznd caracteristicile acesteia) pe baza cerinelor referitoare la calitate, n care
sunt incluse, cu diferite ponderi, att cerinele i ateptrile clienilor, ct i condiiile
interne ale organizaiei i cerinele societii referitoare la calitate.
Este deci posibil ca o parte a cerinelor i ateptrilor clienilor s fie ignorat (mai
ales dac se refer la necesitile implicate") sau chiar s nu fie posibil - din punct de
vedere tehnic, economic sau uman -realizarea anumitor cerine sau ateptri.
III. Calitatea reprezentat de conformitatea serviciului realizat cu proiectul su
(calitatea realizat"). Acesta este calitatea efectiv realizat n serviciul prestat, pe baza
concepiei reprezentate de proiectul acestuia.
Din numeroase cauze, pentru un prestator este n general dificil (dar nu i imposibil) s
respecte ntocmai, la timp i integral, prevederile documentaiei tehnice reprezentnd
proiectul serviciului.
Pe de alt parte, nici proiectul nu traduce" n mod fidel cerinele i ateptrile clienilor.
n consecin, pentru client apare o discrepan ( E )mai mult sau mai puin important - ntre
ceea ce dorete /ateapt" el de la serviciul respectiv i ceea ce obine efectiv" el de la
serviciul respectiv, realizat i achiziionat.
Dac discrepana (E )este mic, ea are un rol stimulator pentru prestator, dar dac
ea este mare, consecinele pot fi neplcute, uneori chiar nefaste, pentru un client.
Reducerea discrepanei (E) se obine n principal prin reducerea discrepanelor ntre
necesiti"/ cerine" i specificaii" i ntre specificaii" i realizri"). n acest scop sunt
necesare i posibile numeroase msuri i aciuni la nivelul prestatorului.
3.3. Nivelurile calitii serviciilor
Din punct de vedere strict al serviciilor se pot identifica trei niveluri ale calitii, aa cum
sunt prezentate n tabelul nr. 3.1.
n faa unei concurene tot mai acerbe i a evoluiilor rapide care caracterizeaz contextul
economic actual, este de preferat s se acioneze pentru obinerea calitii care satisface".
n consecin, elaborarea unei oferte atractive pe termen lung trebuie s in seama de
urmtoarele elemente:

Un rspuns complet la nevoile clientului (explicite i implicite);

O anumit difereniere fa de concuren care s fie perceptibil pentru client;

O adaptare i o anticipare permanent la nevoile clientului;

O permanent fiabilitate a prestrilor

26

Tabelul nr. 3.1. Cele trei niveluri ale calitii serviciilor

Natura cerinelor luate n consideraie
Serviciul prestat
Calitate conform
Ateptrile explicite ale clientului
Serviciul prestat este conform cu serviciul
Posibilitile financiare ale clientului
promis
Promisiunea explicit a furnizorului
Tariful este adaptat posibilitilor financiare
ale clientului avut n vedere
Calitate perceput
Ateptrile explicite i implicite ale
Promisiunea este adaptat tuturor ateptrilor
clientului
clientului i este atractiv n comparaie cu
Posibilitile financiare ale clientului
cea a concurenei
Serviciul prestat este conform cu serviciul
Oferta concurenei
promis
Tariful este adaptat posibilitilor financiare
ale clientului avut n vedere
Calitate care satisface
Ateptrile explicite i implicite ale
Promisiunea este adaptat tuturor ateptrilor
clientului
clientului i atractiv fa de cea a concurenei
Nevoile prezente i viitoare ale clientului
Promisiunea anticipeaz i rspunde nevoilor
clientului ( caracteristici neavute nc n vedere
Posibilitile financiare ale clientului
de ctre client)
Oferta concurenei
Serviciul prestat este conform cu serviciul
promis

3.4.

Msurarea i controlul calitii serviciilor

Activitile care conin elemente cuantificabile pot fi msurate din punct de vedere al
acestora, dar elementele respective pot fi de importan major sau pot reprezenta doar
aspecte colaterale ale serviciului n cauz, unele nefiind necesar nici a fi luate n
considerare. n producia material, factorii cuantificabili msurai sunt n cea mai mare
parte a lor definitorii, inclusiv pentru calitatea output-ului. Diferenele, trsturii fizice,
chimice palpabile sunt eseniale n acest caz.
n cazul serviciilor ns, caracterul imaterial face ca, aspectele de calitate s se
gseasc arareori n indicatori fizici sau cuantificabili. n economiile dezvoltate s-au fcut
cercetri intense pentru msurarea calitii serviciilor, dar acesta rmne n mare parte
subiectiv sau la latitudinea clientului. Ca urmare, fiecare manager trebuie s-i aleag nite
criterii pentru stabilirea principiilor prin care i apreciaz calitatea i, n ultim instan,
practica n condiiile concurenei de pia este cea care avizeaz sau nu, pe termen lung, acele
criterii, deci calitatea serviciului i adecvarea lui la un segment de clientel.
n acest scop se folosesc adesea chestionare - anchet pentru a msura ateptrile i
preteniile din punct de vedere calitativ i al percepiilor acestora. Alte abordri merg pe linia
examinrii mai degrab a aspectelor de finanare dect a operaiunilor propriu-zise, pe
mbuntirea sistemului contabil i adaptarea acestuia le structurile existente i la concepte
moderne de servire, n scopul stabilirii, prin acesta, a unor metode de control i orientare a
activitii. n acest scop, managerii prefer adesea ca publicul s nu cunoasc aspecte
msurabile ale activitii firmelor de prestaii, pentru c nu pot fi siguri asupra modului n care
clienii vor interpreta diferenele date. Aa se face c i la nivelul statisticilor, aspectele de
calitate se regsesc arareori n indicatori, n date msurate, fizice, concrete.
Abordarea afacerilor cu servicii ntr-o optic modern, evaluat, n care calitii i se
acord un loc central,va permite o funcionare corespunztoare, anse de stabilitate, de
persisten a firmei, eventual de cretere.

27

Calitatea poate fi analizat sub forma unor balane, n sensul comparrii

costurilor calitii cu efectele negative ale noncalitii. Pentru atingerea unui anumit nivel
calitativ, sunt necesare cheltuieli ce trebuie puse n balan cu efectele benefice pe care le au n
satisfacerea clientelei, deci n funcionarea firmei de servicii.
O supradimensionare a acestor cheltuieli se poate dovedi neeficient, n sensul c plusul
de calitate realizat nu e suficient de mare pentru a justifica mrirea n continuare a costurilor,
dar avnd n vedere aspectele menionate anterior (sesizarea preponderent a noncalitii dect a
plusului de calitate) problema comparrii se pune preponderent i cu atenie sporit pentru
evitarea noncalitii, acesta poate avea efecte negative mari prin pierderea clientelei.
Concurena este numeroas, gata s racoleze clientela firmei cu deficit de calitate; n multe
cazuri exist varianta selfservice - ului, toate cu efecte de durat. Rezultatele negative pot fi cu
att mai mari cu ct nu pot fi cuantificate i nici nu pot fi sesizate toate ca existente.
Analizele de costuri calitate - noncalitate pot oferi o viziune sistemic i metode noi de
control a funcionrii firmei i ansele sale d persisten, stabilitate, eventual cretere.
n cea mai mare parte a timpului, controlul managerial i de gestiune pune accentul pe
criterii de evaluare temporare. Firma i formuleaz obiectivele privind costurile, vnzrile,
profiturile, eficiena investiiilor etc. n cifre. In cursul desfurrii efective a proceselor ea nu
trebuie ns s uite importana avantajului concurenial, deci s nu urmreasc atingerea unor
obiective pe termen legate de bugetul firmei, prin neglijarea necesitii imperioase de
pstrare a puterii de concuren prin calitate.
n firma de servicii, calitatea constituie factorul cheie pentru poziia pe pia n raport
cu firmele concurente. Dac n alte ramuri se pot folosi politici de pre i alte politici
concureniale, n servicii calitatea rmne primordial pentru pstrarea n faa altor firme,
ntreinut - efectiv i cu imagine - prin toate metodele: calitate, reclam, publicitate, totul pe
fondul respectrii unui culturi de ntreprindere care s-a dovedit benefic n timp.
Controlul gestiunii bugetare nu poate avea, n timp, ca obiectiv doar profitul imediat
ct mai mare, acesta nefiind un scop n sine, ci doar un mijloc pentru a face sau pstra firma
competitiv pe termen lung. Realizrile bugetare constituie mai degrab un indicator barometru al atraciei spre prestaiile firmei i al ataamentului clientelei.
Orientarea spre calitatea servirii este nesemnificativ dac nu e cuprinztor pus n
practic, iar nivelul de calitate adecvat i forma aferent a acestei caliti pot fi atinse numai
dac toat activitatea este centrat insistent pe satisfacerea clientului, subordonat acestui el.
De aici vor rezulta i cile concrete de aciune, i efectele pozitive corespunztoare.
3.5. Ci, tehnici i msuri de asigurare a calitii, n cadrul managementului
serviciilor
Din caracteristicile serviciilor i competena calitii n cadrul acestora rezult i
direciile principale de aciune, prghiile folosite de manager pentru asigurarea nivelului de
calitate i atragerea clientelei. Este vorba de factorii care genereaz, modeleaz, influeneaz
calitatea i care pot fi sintetizai pe baza celor prezentate pn acum. Aciunea asupra lor
determin calitatea concret.
Dup Alastair M. Morrisor acetia sunt:
Adecvarea ntre ateptrile unui segment de clientel vizat i serviciul global;
Constituenii serviciului global i modul de aranjare a serviciilor elementare;
Capacitatea de standardizare i meninere a calitii n timp i spaiu.
n cele ce urmeaz vom face o trecere n revist a principalelor ci, tehnici i msuri de
asigurare a calitii n cadrul managementului serviciilor (acestea rezid logic din toate cele
prezentate anterior, n cadrul acestui capitol).
Aa cum am artat, n optica de marketing, prima problem pe lista managerului, pe

28

baza cercetrii pieei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se ateapt din partea cererii,
concomitent cu dirijarea i coordonarea pe ct posibil (prin reclam i politica de imagine) a
ateptrilor segmentelor de clientel vizate.
Aceasta este munca cea mai subtil, n care i spune cuvntul experiena i arta
ntreprinztorului n servicii ntruct, dac, pe de o parte, insuficienta imagine, impresia
anost i neelocvent, despre o calitate ndoielnic, nu pot prezenta avantaje pe pia, pe de
alt parte, supralicitarea de imagine, construirea n ateptrile clienilor poteniali a unui model
teoretic ce depete cu mult calitatea real ce va putea fi oferit, constituie o hazardare
periculoas, putndu-se ntoarce mpotriva ofertantului, avnd efecte inverse (sau, prin
exagerare, poate crea, de la nceput, o impresie negativ, de prost gust), la cel puin o parte a
clientului. Dibcia i echilibrul n acest domeniu se pot ctiga n timp (ns dac exist
ansa de a nu se grei prea mult pe parcurs).
Pe fondul intangibilitii (imposibilitii verificrii imediate, ci doar prin trirea
experienei serviciului n cauz), rspndirea concepiilor despre o calitate deficitar a unei
firme de servicii constituie practic o foarte eficare" publicitate negativ, iar n orice caz, din
acelea i cauze, refacerea unei imagini calitative superioare e foarte dificil, costisitoare i de
durat (chiar n ciuda mbuntirii i perfecionrii ofertei.).
Componentele paletei ofertei, structurarea i echilibrarea ntre serviciul central i
serviciile anexe, conectarea corespunztoare cu alte servicii, constituie de asemenea o
modalitate de potenare calitativ.
n acest sens se poate face analiza concret iar apoi, pe parcurs, controlarea / calitii pas
cu pas pe servicii elementare, cu toi factorii ce intervin, n scopul unei rezultante generale la
nivelul dorit. Intervine un ansamblu de decizii ce se refer n mod explicit la tehnicile de
gestiune a servuciei; n aa fel nct s fie avut n vedere fiecare unitate de servicii (hotel,
agenie turistic, bancar de nchiriat maini, imobiliar de asigurri etc; aeroport sau unitate
a companiei aeriene, gar a firmei de transport feroviar etc). Ansamblul serviciilor
elementare i al unitilor componente trebuie s funcioneze sistemic, integrat, cu
cunoaterea potenialului (capacitilor) i ncercrilor optimale, rezultnd un serviciu global
de calitate
n acest scop, trebuie ca managerul s se asigure cu un personal de contact de
calitate, foarte important fiind i calitatea restului personalului inclusiv a managerilor),
precum i a factorilor materiali (cldiri, echipamente, unelte i alte mijloace aflate la dispoziia
personalului n contact i clientelei, materiale, supori fizici). Pentru ca sistemul s funcioneze
la un nivel calitativ corespunztor, trebuie asigurat calitatea interaciunii ntre aceste elemente
de baz ale servuciei. In acest cadru, calitatea clientului, forma i msura n care acesta
particip, sunt de asemenea, importante, iar relaiile cu clientela sunt capitale. In sfrit,
interaciunea cu ali clieni sau, respectiv, neutralitatea lor, pot de asemenea afecta calitatea.
Activitatea de servire poate fi conceput, fie pe un stil personalizat, chiar cu volume
reduse de activitate, ns cu o mare preocupare pentru diversitatea comenzilor clientelei, fie
respectiv, pe un stil puin difereniat sau chiar standardizat, uniformizat, permind volume mari
de activitate, o mare productivitate i economii de scar (cu limitarea sau chiar sacrificarea
personalizrii). Acest mod de organizare i pune amprenta asupra calitii, n sensul c, n
primul caz, calitatea poate fi mai adecvat fiecrui client n parte, n cel de-al doilea, printr-o
organizare mai industrial", n flux continuu, calitatea poate, din acest punct de vedere, fi
afectat, ns n baza avantajelor organizrii interne pot fi fcute investiii (tocmai n sensul
industrializrii, dar benefice i pentru calitate), n funcie de caz. In plus, organizarea
industrial" nu este posibil dect atunci cnd este asigurat o pia foarte larg, cu
meninere suficient n timp, deci cu repetabilitate ritmic. Trecerea la o asemenea form de
organizare, demn de interes din punctul de vedere al eficienei, se poate face numai n
condiiile de pia amintite i cu pierderea avantajelor (inclusiv pentru calitate) ce rezult din

29

personalizarea, din dimensiunile reduse ale pieei, cu restrngerea specializrii i creterea, prin
acesta, a riscurilor. Toate acestea pot constitui un oc pentru calitate, cu pierderea clientelei
pretenioase care apreciaz caracterul unui al servirii, personalizarea, care dorete o atmosfer
linitit i care evit spaiile mari aglomerate, numrul mare de (ali) consumatori, de
necunoscui. n mod analog, trecerea invers presupune restrngerea sau pierderea
reproductibilitii, dar cu creterea adaptabilitii, cu inversarea avantajelor i dezavantajelor
celuilalt caz.
Menionm c exist servicii care, prin caracterul complex (i de regul specializat intelect - intensiv), au forme de prestare originale, ce nu se pot ncadra n nici unul din tipurile
amintite (e cazul consultanei, engineering -ului, serviciilor de management, marketing,
proiectare etc).
n orice caz, trecerea nedorit, neplanificat i nepregtit, de la un tip la altul opus,
este periculoas pentru buna desfurare a afacerii, tocmai din cauz c o asemenea
modificare reclam sisteme de prestare foarte diferite (mai diferite dect apare la prima
vedere) i care se cer minuios gndite i organizate.
Managementul poate decide o combinare a celor dou forme de organizare,
ncercndu-se astfel prinderea unor avantaje ct mai mari de la ambele, cu anse de calitate
superioar, n condiii favorabile de eficien. Acesta trebuie s fie bine potrivit pentru ca s
nu se transforme n inversul celor dorite, cumulnd dezavantajele.
O metod util conducerii este analizarea aprofundat a operaiunilor i
fazelor de executat n cadrul diverselor prestaii.
Aceste micri i succesiunea lor pot fi astfel schematizate i verificate logic,
analizndu-se mbinarea factorilor care intervin, nelegndu-se aspectele de nuan,
corectndu-se, dup caz, fluxul informaional ori rearanjndu-se suporii fizici etc.
Se poate astfel vedea dac serviciile elementare sunt suficient de logic combinate, dac
sunt accesibile, constatndu-se i posibilitile optime de nlocuire sau recombinare a lor. Se
poate verifica coerena activitilor, att celor cerute de clientel, ct i a tuturor celor necesare
pentru buna desfurare a servirii, dac ele sunt bine nelese i corespunztor definite. Se
mai urmrete dac folosirea capacitilor este corespunztoare, fr locuri nguste, riscuri de
blocri, dereglri i dezechilibrri, revzndu-se conceperea i aranjarea diverselor
echipamente a suporilor fizici, accesibilitatea i flexibilitatea lor, modul n care aceti
factori materiali permit succesiunea micrilor i adaptarea la fiecare etap, la fiecare situaie.
Asemenea aspecte se pot analiza i n privina personalului executant, unde analiza este poate i
mai subtil, intervenind o serie de aspecte de profesionalism i atitudine ce nu pot fi
cuantificate i analizate exact, n date i termeni fizici.
Printre variabilele ce merit a fi luate n considerare, ca veritabile elemente de calitate,
se nscrie i atmosfera general n care se desfoar activitatea i o serie de chestiuni ce in
de organizarea intern global i operativ, precum limbajul i atitudinea managerilor,
claritatea definirii i delimitrii responsabilitilor pentru fiecare aciune n parte, de la
micrile cele mai simple la conceptele cele mai complexe, msura n care pot fi folosite analize
tiinifice cunoscute (metode clasice aplicabile oricrui domeniu de activitate), capacitate de a
diagnostica li de a ntreprinde msuri n direciile rezultate din analiz (care vizeaz n primul
rnd verigile cele mai nalte), elocvena cerinelor de schimbare i gradul de rezisten la
nnoire (n general, natura i forma reaciei la nou).
Asemenea studii sunt foarte ample i pot prea ineficiente unora din patronii de la noi
(necesit un mai mare efort analitic i o concentrare intelectual, schemele logice
aprofundate putndu-se ntinde pe mai multe pagini, cu concluzii ce pot aprea unora
superflue) dar ele sunt la ordinea zilei n firmele de servicii care se respect, mult folosite i
aplicate n occident, o serie de optimizri majore din lumea civilizat avnd la baz tocmai
o asemenea cunoatere deosebit de detaliat, n toate nuanele i amnuntele, cu posibilitatea

30

decelrii rezervelor. Acolo unde se triete din calitate i din optimizarea permanent a
propriei activiti, unde concurena i spune cuvntul n sensul eliminrii imposturii,
asemenea corvezi" sunt modalitatea de a supravieui i ansa cea mai sigur de a progresa.
O alt tehnic de aciune n cadrul preocuprilor pentru calitate, care de fapt vine s o
completeze pe cea de mai sus, const n descompunerea comportamentelor i manifestrilor
ce in de servire, cu evidenierea, pe ct posibil, a elementelor cuantificabile. Acest fapt este
ns realizabil doar n mod concret, corelat fiecrui caz n parte. De exemplu, rapiditatea este
msurabil n uniti de timp, dar din punct de vedere calitativ, una este rapiditatea servirii la
un ghieu de vnzare bilete de cineva sau la o .casierie dintr-un magazin universal i alte
valene calitative nvedereaz rapiditatea servirii ntr-o agenie de voiaj sau ntr-un restaurant
de lux; n unele servicii rapiditatea poate nsemna noncalitate.
Alte aspecte precum amabilitatea sau curtoazia, gradul de solicitudine, ospitalitatea,
sunt ns mai greu de evaluat i cuantificat. n servicii ns, tocmai aceste componente ale
atitudinii fa de client sunt cele care mplinesc calitatea.
Un client care calc pragul unitii de servicii trebuie nu numai primit (acceptat"), ci
ntmpinat: a ntmpina nseamn a recunoate pe cineva ca client al firmei, n sensul c va fi
servit la calitatea cea mai nalt; nseamn a-i acorda atenia cuvenit, ncercnd de la nceput s1 cunoatem (i s-1 intuim n profunzime) ct mai bine. Un element obligatoriu este sursul,
care simbolizeaz bunvoina i plcerea de a vedea pe cineva: este o expresie normal a
bunei primiri. Foarte important e limbajul gesturilor, atitudinii i poziiei fa de client, mesajul
acestora trebuind s fie conform celui verbal i s confirme c este binevenit.
Buna primire nu se rezum la momentul primului contact: ea trebuie s fie permanent,
continu, de la recepie pn la plat i plecarea clientului i chiar i dup aceea, n msura
preocuprii pentru a face un client s revin.
O alt aciune, n cadrul preocuprilor pentru calitate, este o analiz din punct de vedere
efectiv al beneficiarului, inndu-se n tot acest timp seam de faptul c perceperea de ctre
clieni a calitii poate fi diferit de concepia pe care o are firma de servicii, att ca nuane i
aprecieri de detaliu, ct i chiar ca sens al aprecierii (pozitiv sau negativ). Acesta este posibil
desigur doar ntr-o mare deschidere spre pia, proprie opticii de marketing, opus orientrii
nvechite, spre aspectele strict interne de firm.
Ea const n punctarea amnunit, pas cu pas, a tuturor momentelor servirii,
ca faze parcurse de client pentru a obine serviciul dorit, a tuturor strilor prin care trece sau
ar trebui s treac pentru a se bucura de ceea ce i se ofer,.cu toate elementele care intervin,
raportat la tot ceea ce trebuie pentru ca ele s fie mulumit. Aceasta presupune desigur definirea
ateptrilor consumatorului, la fiecare etap. Odat conturate, acestea constituie pentru
prestator normele de calitate (foarte important!), ofertantul poate s le modeleze, s le
transforme, s propun sau s induc el nsui o anumit imagine despre ce conine serviciul i
despre nivelul calitativ la care se vor desfura operaiunile; dar din momentul n care
ateptrile sunt ale clientului (i la formarea lor intervin o serie de factori n afara ofertantului),
ndeplinirea lor constituie condiia satisfacerii lui.
n aprecierea despre calitate a clientului raportndu-se la aceste ateptri, gradul de
realizare a lor reprezint, la sfritul procesului, nivelul calitii acestuia. Pentru a putea
rspunde acestor cerine ct mai bine, aceste ateptri devin i pentru management msura
de referin a caliti. Mai mult, avnd n vedere c n servicii oferta este una global, cu
importante accente psihologice i de imagine, ateptrile clientului sunt chiar mai mult dect o
unitate de msur obligatorie pentru calitate; ale reprezint un fel de promisiune de ndeplinit.
Ofertantul de serviciu nu ofer un obiect, ci face o promisiune (chiar dac aceasta nu e
nscris n vreun contract), care este cu att mai riscant cu ct ea nu e stabilit exact, cu ct
sursele de informare ale clientului sunt mai diverse, iar imaginaia sa este mai personal. Nu
trebuie s mai subliniem ce nseamn pentru imaginea agentului economic reinerea

31

promisiunilor... Acestea trebuie definite i ndeplinite etap cu etap. n acest scop, metoda cea
mai bun este ca analistul s-i pun problema detaliilor ce pot fi uitate sau insuficient de bine
ndeplinite, la fiecare faz, ntruct aa ceva poate nsemna o ratare sau o nerealizare a acelui
element al servirii i, se tie de la caracteristicile prezentate, puine sunt cazurile n care se poate
reveni pentru a se corecta vreo greeal odat fcut.
Una din cele mai necesare i mai directe ci de analiz a calitii, care st la baza
msurilor de calitate, este centralizarea verdictului clienilor nii, referitor la calitate.
n acest sens prerea prestatorului nefiind suficient, se cere cercetarea - de exemplu pe baz
de chestionar - repetat regulat, pentru a urmri evoluiile i a verifica din mers" efectele
msurilor luate. Un asemenea chestionar trebuie s mearg n miezul percepiilor i
sentimentelor oamenilor, cu ntrebri bine alese, pe baza unei cunoateri prealabile att a
pieei ct i a propriei caliti. n acest sens, pot fi testate prerile unor clieni poteniali (n
occident se realizeaz astfel de experiene, cercetndu-se sute de individualiti, cu ntrebri
concrete. Asemenea cercetri de pia pot fi fcute i n cazul unor msuri care preced
conceperea unor (noi) servicii sau care stau la baza unor revizuiri i modificri conceptuale,
variabil pentru diferitele stadii ale realizrii servirii (analizate corespunztor, pas cu pas, aa
cum am artat de la nceput).
n afara concepiilor despre calitate ale clientului culese n mod special (din iniiativa
firmei), trebuie dat o atenie special percepiilor negative care se anun singure (din
iniiativa clienilor): sesizrilor i reclamaiilor. Acestea trebuie tratate cu toat
seriozitatea, ca o msur principal de calitate, acionnd asupra unui domeniu n care orice
neglijare poate avea repercusiuni foarte grave. Reclamaiile i plngerile nu trebuie doar
receptate, ci ncurajate, ncercndu-se imediat aplicarea unor remedii precum i luarea
msurilor de evitare n viitor i corectarea pe termen lung a situaiei n general i, cel puin
parial, a impresiei acelui client, n mod specific.
Analiza acestor sesizri, chiar puin, poate permite decelarea unor disfuncionaliti, cu
efecte de reorganizare importante. Asemenea msuri constituie o garanie a mbuntirii
efective a servirii pe termen lung, dar i pe termen imediat (n sensul necesitii stringente de
atenuare a percepiei negative, eventual mbuntirii sau chiar posibilitii corectrii ei pe loc).
O alt form de analiz aplicabil i pentru calitate este desigur cunoscuta analiz
diagnostic, a punctelor slabe i a punctelor forte. Fr a o mai descrie cu aceast ocazie,
menionm c am amintit-o aici cu sublinierea c ea se poate face i prin prisma clientelei, deci
tot pe baz de sondaj n rndul clienilor, permind identificarea slbiciunilor i atuurilor
firmei conform percepiei acestora, care se cere confruntat cu cea din interior". Se poate
descoperi c sinteza prerilor din afara" indic uneori mult mai clar, mai tranant, ce e bine
i ce e ru, ncepnd cu aspectele de calitate.
Desigur c n toate analizele de calitate, mai ales atunci cnd e vorba de firme i de
proiecte importante, se poate chiar asigura odiviziune ntre muncile de analiz, semnalare a
eventualelor limite i rezistene, evideniere a efectelor criteriilor adoptate asupra
posibilitilor de operare, celor ce opereaz, asupra opiniei clienilor etc. i informare n
general, pe de o parte (acestea trebuie realizate cu mult spirit critic, dar constructiv) i, pe de
alt parte, munca de concepie propriu-zis, ncrcat de responsabilitatea deciziei.
Toate analizele expuse sunt menite s pun cte un diagnostic de calitate pentru
fiecare problem care are vreo legtur cu aceasta, pentru ansamblul sistemului de calitate
putnd rezulta concluzii legate de metodele de lucru, adaptarea lor, alte lipsuri n cadrul acestora,
legate de executani ori de celelalte componente ale servuctiei. Pentru fiecare rezultat diagnostic
trebuie gsit i aplicat cel mai bun rspuns, corectnd, adaptnd la schimbri, perfecionnd
prin decizii corespunztoare.
O formul eficient se asigurare a calitii (inclusiv de a permite refolosirea unor
soluii, cu reducerea unei pri din volumul de analiz aferent, ele fiind o dat verificate de

32

practic) este informatizarea sistemului calitii cu construirea unui centralizator de

informaii, cu sisteme simplificate de introducere a problemei (sintetizate, codificate etc.) i
astfel, solicitarea (pe baza unor cuvinte - cheie) a memoriei de date, cu apel la toate situaiile
anterioare similare din anumite puncte de vedere.
Unele probleme de calitate necesit soluii specifice, localizate", greuti deosebite
creeaz ns cele care au totui nevoie de nite schimbri mai ample, a unor corelaii
rezultante dintr-un ansamblu de modificri specifice etc. Se poate miza n acest sens pe
efectele sinergice ale msurilor luate. Ele necesit ns o responsabilitate, att din partea
responsabililor locali pentru problemele lor limitate, ct i una deosebit, dincolo de acetia, o
valorificare superioar a oricrei sugestii (observaiile celor din vecintatea propriului
domeniu, chiar dac vin din exterior, trebuie nerespinse, ci acceptate cu bunvoin) i o
implicare pe msur a verigilor ierarhice superioare pentru combinarea i ridicarea pe o
treapt superioar a aciunilor individuale.
Adesea trebuie stabilite noi surse de informaii, rezultate din studii de pia, din analize
de costuri, din cercetarea debueelor i a relaiilor cu furnizorii i distribuitorii etc.
Avnd n vedere imaterialitatea serviciilor, o important tehnic de conducere a
afacerilor orientate pe client este punctarea, sublinierea sau evidenierea fa de client a
msurilor de calitate ndeplinite prin materializarea serviciilor.
Mai amintim doar, ca o alt preocupare pe linia calitii c firma de servicii trebuie s
fie n-stare s pstreze nivelul de calitate fixat, ncercnd s asigure acelai standard
(suficient de nalt) fiecrui client i, pentru fiacre, de fiecare dat cnd apeleaz la serviciile
respective i la orice unitate (n cazul organizrii n reea, cu mai multe puncte de contact).
Aceast constant i unitate creeaz o impresie de calitate superioar, de valoare demn de
apreciat, de soliditate i seriozitate a firmei de servicii.

33

PARTEA A II-A. SERVICIILE PUBLICE

CAPITOLUL 4
SERVICIILE PUBLICE, COMPONENT A SISTEMULUI TERIAR
4.1 Definirea noiunii de serviciu public
n limbaj curent, noiunea de serviciu public este utilizat pentru a desemna o activitate
de interes general, prestat de un organism, adic de o persoan juridic, autorizat de o
autoritate a administraiei publice. Exist dou accepiuni n legtur cu definirea noiunii de
serviciu public:
1. Definire n sens material sau, altfel spus, ca tip de activitate de interes general pe care
administraia nelege s si-o asume.
2. Definire n sensul organic sau, altfel spus, organismul prin intermediul cruia se realizeaz
o activitate de interes general.
n doctrina occidental s-au conturat pn n prezent trei definiii care coexist si care
au fost preluate n legislaia comunitar.
Definiia clasic, conturat la nceputul secolului XX, consider c serviciul public
este acea activitate de interes general prestat numai de o persoan public. n aceast
accepiune subzist definiia lui Duguit, potrivit cruia serviciul public este activitatea pe
care guvernanii sunt obligai s o presteze n interesul celor guvernai. Este evident c
definirea serviciului public se face dup natura juridic a organului care l presteaz si care
trebuie neaprat s fie persoan public, adic statul, colectivitate local sau alt instituie
public. La aceast semnificaie M. Haurion adaug sintagma serviciu public prin natur (i
nu dup persoana care-l presteaz) pentru a se opune lrgirii semnificaiei serviciului public la
orice tip de activitate pe care-l desfoar autoritile statului.
Definiia interbelic a aprut ca o necesitate impus de dezvoltarea economic
spectaculoas a societii care solicita servicii publice variate, flexibile i operative. Pn n
anul 1939, aceste servicii erau apanajul statului i instituiilor sale care nu mai puteau face
fa cerinelor sociale, astfel nct s-a vzut nevoit s ncredineze unele servicii publice ctre
alte persoane private. Astfel a aprut ideea prestrii unui serviciu public prin intermediul unei
firme private. Aceast definiie rmnea deficitar pentru c nu preciza n ce condiii
activitatea unei persoane private poate fi considerat serviciu public. Aceast dilem este
lmurit n 1964 cnd Laubodere arat c: Serviciul public este activitatea de interes general,
prestat de o persoan privat avnd prerogativele puterii publice sub controlul
administraiei.
Aadar, prima condiie este interesul general. Atunci cnd analizm ns activitatea
unei persoane private este foarte greu s delimitm pn unde merge interesul general i de
unde ncepe interesul particular. Cea mai bun distincie este aceea dintre activitile necesare
i activitile profitabile: serviciile publice au ca prim obiectiv interesul public i nu obinerea
de profit.
A doua condiie, mijloacele puterii publice, sunt privilegii acordate persoanei private care
servete interesul general i ca atare se bucur de autoritate n raport cu terii (i nu de
egalitate). Acest raport de autoritate permite fie monopolul asupra unei activiti, fie emiterea
de acte cu caracter unilateral sau chiar stabilirea de taxe.
A treia condiie se refer la controlul administraiei asupra activitii de prestri
servicii publice. Aceast condiie deriv din faptul c o persoan privat poate presta un
serviciu public numai printr-o delegare dat de o persoan public. Aceast delegare se poate
face fie printr-un contract fie printrun act administrativ unilateral explicit sau implicit.
Delegarea este necesar pentru a circumscrie limitele n interiorul crora poate aciona cel
mputernicit.

34

 Definiia actual s-a conturat la sfritul anilor 80 ca urmare a evoluiei

democraiei, recunoscndu-se faptul c unele servicii publice desfurate de persoane private
nu trebuie s se bucure neaprat de prerogativele puterii publice. Precizarea este necesar
ntruct o serie de servicii publice de interes social cum ar fi cele de sntate, cultur,
nvmnt etc. se realizeaz de ctre persoane private, dar fr prerogativele puterii publice.
Ideea democratismului i descentralizrii a impus n practic sistemul prelurii gestiunii
serviciilor publice din mna statului i predrii lor ctre persoane private, n condiiile mai sus
amintite. n jurispruden s-a rspndit astfel sintagma servicii private de interes general
care nu corespunde ns pe deplin celor trei condiii stabilite n practica administraiei publice,
nici chiar n rile dezvoltate. Cel puin sub aspectul controlului, serviciile publice sunt
subordonate administraiei mai mult ca oricnd.
n concluzie, astzi, identificarea unui serviciu public presupune luarea n
considerare a trei elemente.
a) Elementul material: serviciul public este, n primul rnd, o activitate de interes general.
Aceast ntietate a elementului material a aprut odat cu punerea sub semnul ntrebrii a
criteriului organic. Serviciul public nu mai este privit ca un organism public, ci, n special, ca
o activitate care rspunde unui obiectiv de interes general. Aceast activitate poate fi asigurat
eventual de ctre o persoan privat. Trebuie, de asemenea, menionat c orice activitate de
interes general reprezint si un serviciu public.
b) Elementul voluntarist, adic intenia puterilor publice. Nu va exista un serviciu
public dect dac puterile publice (autoriti naionale sau locale) i-au manifestat intenia de
a-i asuma (direct sau indirect) o activitate de interes general. Nu exist, deci, servicii publice
prin natura lor. Noiunea de serviciu public apare, de aceea, ca o noiune subiectiv si
evolutiv. Evoluia are loc n sensul lrgirii sferei de cuprindere. Astfel, odat cu dezvoltarea
nevoilor n domeniul petrecerii timpului liber, activiti cum ar fi exploatarea unui teatru, a
unui teleski ntr-o staiune montan sau organizarea de competiii de ctre federaiile sportive
au cptat eticheta de servicii publice. Exist anumite dificulti n identificarea inteniei
exacte a guvernanilor, mai ales atunci cnd ei ncredineaz anumite activiti de interes
general unor persoane private, n mod expres ca fiind servicii publice. Este necesar, atunci,
prezena a trei indicii pentru a putea identifica serviciul public:
- activitatea trebuie s rspund unei misiuni de interes general;
- organizaia privat respectiv trebuie s dispun de veritabile prerogative de putere public;
- organizaia privat respectiv trebuie s fie supus unui control din partea puterilor publice.
n majoritatea cazurilor, voina puterilor publice este uor de identificat: persoana
public respectiv i asum n mod direct activitatea de interes general n cauz. Dac
activitatea de interes general este asigurat de ctre o persoan privat, trebuie s se in
seama n mod special de controlul administraiei (de ctre puterea public). Orice serviciu
public depinde, deci, n mod direct sau indirect, de voina unei persoane publice care decide
crearea sa, modul de gestiune, regulile fundamentale de organizare.
c) Elementul formal. Regulile aplicabile n mod normal activitilor de servicii publice
provin din acel regim juridic cruia i este supus activitatea de interes general n cauz.
Existena unui regim juridic specific, regimul de drept administrativ, apare n mod clar atunci
cnd serviciul public este asigurat n mod direct de ctre o persoan public. Realizarea
acestei misiuni este nsoit ntotdeauna de prerogative sau de constrngeri caracteristice
(proprii) dreptului public. Dac serviciul este asigurat de ctre o persoan privat, referirea la
regimul de drept administrativ are doar o valoare de criteriu de identificare a serviciului
public.

35

4. 2. Tipologia serviciilor publice

n literatura de specialitate se utilizeaz mai multe criterii de clasificare a serviciilor
publice.
1. Dup natura serviciilor publice se disting: servicii publice administrative (SPA) i
servicii publice industriale i comerciale (SPIC)
Pn n primii ani ai secolului XX erau recunoscute de ctre stat aa-numitele servicii
publice administrative, deoarece ele erau ca obiect o activitate de natur administrativ si nu
comercial. Ca atare, activitile umane se mpreau n dou mari categorii: activiti
administrative, pe care le putea desfura numai statul / instituiile sale, i activitile
industriale sau comerciale, pe care le ndeplineau persoanele private. n realitate, nc din
secolul trecut autoritile administraiei publice au preluat activiti industriale i comerciale
(transportul feroviar, exploatarea liniilor de tramvai, distribuia de gaze i electricitate etc.)
ntre nivelul de dezvoltare economico-social si controlul administrativ al unor sectoare de
activitate s-a creat o contradicie care, n cele din urm, a dus la soluia concesionrii
serviciilor comerciale i industriale de stat ctre persoane private. n doctrin s-a considerat
necesar distincia dintre SPA i SPIC pentru a putea ti crui regim juridic corespund:
serviciilor administrative trebuie s li se aplice regimul juridic administrativ, iar serviciilor cu
caracter industrial i comercial regimul juridic civil. Pentru a face ns distincia ntre SPA i
SPIC s-a recurs la o serie de criterii :
- primul criteriu este acela al obiectului, adic al substanei nsei a activitii; dac
activitatea este comparabil cu aceea a ntreprinderii private, se poate considera c suntem n
prezena unui SPIC (exemplu: activitatea de transport), iar n caz contrar suntem n prezena
unui SPA (exemplu: un serviciu de asisten social);
- al doilea criteriu se refer la modul de finanare a serviciului respectiv: astfel, dac
serviciul i acoper cheltuielile din taxele pltite de beneficiari, suntem n prezena unui
SPIC; dimpotriv, dac sursele de finanare vin de la buget central/local, suntem n prezena
unui SPA. Aadar, un serviciu public este SPA dac are ca surs de finanare o tax de natur
fiscal sau este un SPIC dac ncaseaz taxele de la usageri-beneficiari ;
- al treilea criteriu se refer la modul de organizare i funcionare: dac regulile sunt
derogatorii de la dreptul civil, atunci este vorba de un SPA, n caz contrar fiind vorba de un
SPIC. Sunt, evident, servicii publice administrative cele care funcioneaz pe baza regulilor de
contabilitate/finane publice . n doctrin s-a pus problema dac pot exista i alte servicii
publice n afar de SPA i SPIC; de pild, acele instituii cu caracter tiinific, cultural sau
educativ organizate de societi private, dar avnd ca obiect un interes general (tiina, cultura,
educaia).
n literatura de specialitate se ntlnete i denumirea servicii publice sociale.
Aceast denumire a fost iniial utilizat pentru a distinge serviciile publice care aveau ca
obiect social unic domeniul educaiei: cree, grdinie, tabere colare etc. Dei este evident c
obiectul unor asemenea servicii are caracter social, totui trebuie luate n considerare i
celelalte dou criterii i anume, modul de finanare i modul de funcionare.
Din punctul de vedere al administraiei publice locale trebuie precizat c exist servicii
cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritile publice nu le pot ncredina altor
persoane (protecia civil, autoritatea tutelar, starea civil, autorizarea construciilor sau
licenierea transportului), precum i servicii care pot fi delegate altor persoane (salubritatea,
iluminatul stradal, deratizarea, ecarisajul etc.).
n sfrit, se mai pot clasifica aceste servicii publice i dup importana social n servicii
publice vitale (alimentare cu ap, canalizare, distribuie de energie electric, termoficare) sau
servicii publice facultative (amenajarea de parcuri de distracii, centre de informare etc.).
2. Dup modul n care se realizeaz interesul general, deosebim :
a) servicii publice al cror scop este satisfacerea direct si individual a cetenilor;

36

b) servicii publice care ofer avantaje particularilor n mod indirect;

c) servicii publice destinate colectivitii n ansamblu.
3. Dup raporturile cu serviciile private, putem remarca:
a) servicii monopolizate;
b) servicii pe care administraia public le exercit n paralel cu persoane autorizate;
c) servicii publice exercitate de persoane private, autorizate sub controlul unei autoriti a
administraiei publice.
4. Din punct de vedere al delegrii lor:
a) servicii publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritile publice nu le pot
ncredina altor persoane (protecia civil, autoritatea tutelar, starea civil);
b) servicii publice care pot fi delegate altor persoane (salubritate, ecarisaj, iluminatul stradal,
deratizare).
5. Din punct de vedere al importanei sociale:
a) servicii publice vitale (alimentare cu ap, canalizare, termoficare);
b) servicii publice facultative (amenajare parcuri i locuri de distracii, centre de informare)
etc.
6. n raport cu colectivitile publice de care depind, distingem:
a) Servicii publice interne i extrateritoriale. ntr-o manier general, toate serviciile sunt n
cadrul geografic al statului, dar sunt unele care se prelungesc n exterior (de exemplu:
afacerile externe au o administraie central si organe i ageni n exterior, serviciul marinaviaie, care se execut n afara granielor). Cu toate acestea, distincia prezint puin interes
din punct de vedere al structurii generale i al regulilor de funcionare a serviciilor;
b) Serviciile civile i cele militare. Cele din urm sunt supuse unei discipline foarte stricte,
organizate i conduse dup reguli care, parial, le sunt proprii. n multe ri ele dispun, chiar n
timp de pace, de puterea de rechiziie a oamenilor obligai s petreac un anumit timp sub
drapel i de anumite puteri de rechiziie a bunurilor.
7. Dup gradul de cuprindere, distingem:
a) servicii de importan naional, organizate la scara ntregului teritoriu;
b) servicii locale, organizate la scara colectivitilor teritoriale judeene, municipale,
oreneti sau comunale.
8. n practica internaional se utilizeaz clasificarea bunurilor i serviciilor dup
natura acestora, modul de folosire, procesul tehnologic, organizare i finanare, aciune
cunoscut sub denumirea de Clasificarea Activitilor din Economia Naional (CAEN).
Din acest punct de vedere, serviciile publice sunt ncadrate astfel:
a) ADMINISTRAIE PUBLIC SI APRARE; ASISTEN SOCIAL OBLIGATORIE
b) NVMNT
c) SNTATE I ASISTEN SOCIAL
d) ALTE ACTIVITI DE SERVICII COLECTIVE, SOCIALE I PERSONALE
e) ACTIVITI ALE PERSONALULUI ANGAJAT N GOSPODRII PERSONALE
f) ACTIVITI ALE ORGANIZAIILOR I ORGANISMELOR EXTRATERITORIALE
4.3. Nevoia social factor principal de apariie i diversificare a serviciilor
Sfera serviciilor capt dimensiuni tot mai mari n viaa social-economic a unei ri
civilizate ca urmare a aciunii unor factori obiectivi. Stimulentul esenial al apariiei i
amplificrii serviciilor l constituie nevoia social (dorin, cerin).
Nevoia social poate fi definit ca fiind ansamblul dorinelor a cror satisfacere este
considerat de membrii unei colectiviti ca fiind indispensabil pentru asigurarea unui nivel
i stil de via n conformitate cu nivelul de dezvoltare i statutul grupului. Nevoile sociale
sunt o creaie a istoriei i a structurilor sociale. Ele variaz n funcie de nivelul de dezvoltare
a societii, de sfera i structura trebuinelor, de impulsul tiinei i tehnicii etc. (De exemplu,

37

atunci cnd distana de la i pn la locul de munc este mare, cnd se suspend linii ale
mijloacelor de transport n comun, este adesea necesar un vehicul individual; autoturismul
este, n acest caz, o nevoie social obiectiv) . Nevoia social nu trebuie confundat cu
cererea de produse i servicii. Aceasta din urm, fiind o categorie a pieei, are o sfer mai
restrns cuprinznd numai o parte a nevoii sociale care este satisfcut prin procesul de
vnzare-cumprare.
Pentru a nelege modul n care nevoia social determin apariia de servicii se impune
o clasificare a acestora dup anumite criterii, ntre care reinem:
Din punct de vedere al ariei de cuprindere:
1. Nevoi individuale care se manifest ca cerine directe ale fiecrui membru al colectivitii;
2. Nevoi generale care reprezint un ansamblu de cerine individuale, manifestate nu direct de
fiecare membru al societii (colectivitii) ci, indirect, ca cerine ale ntregii societi
(colectiviti).
Nevoile individuale, la rndul lor, se mpart n trei categorii:
nevoi primare (fiziologice) care sunt indispensabile vieii, cum ar fi: hrana,
mbrcmintea, nclmintea etc.;
nevoi secundare (spirituale) care sunt necesare pentru instruirea i educarea speciei umane,
dar nu indispensabile pentru a supravieui (cultur, art, nvmnt);
nevoi sociale care sunt determinate de interesul fiecrui individ i al societii de a
conserva sntatea i de a da longevitii i vieii un sens pozitiv (odihn, recreare,
ocrotirea sntii etc.).
Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea n legtur cu fiina uman, dar uzana
face ca acelai termen s fie utilizat, nu de puine ori, pentru a caracteriza ansamblul
mijloacelor necesare pentru atingerea unui anumit obiectiv (misiuni). n acest sens se va vorbi
de nevoi ale aparatului de producie. Nu se pot produce bunuri i nu pot fi prestate servicii
dect punnd n funciune maini, prelucrnd resurse materiale i angajnd mn de lucru n
proporie i caliti care sunt definite prin consideraii tehnice. Structura i nivelul calitativ al
bunurilor i serviciilor trebuie s rspund nevoilor sociale, n caz contrar, ele rmnnd
simple aspiraii. Aflndu-se permanent naintea produciei, a posibilitilor societii de a le
satisface, nevoile sociale constituie un impuls al produciei materiale i spirituale. Odat
aprut si devenit contient, nevoia social poate fi satisfcut pe mai multe ci: consum de
produse din gospodrie proprie, cumprare de mrfuri, cumprare de servicii, servicii oferite
de societate.
Nevoia social de servicii se manifest nu numai sub forma nevoilor individuale ci i
sub forma nevoilor generale. Nevoile generale de consum sunt satisfcute prin intermediul
unor servicii publice (nvmnt, sntate, protecia mediului etc.) care sunt subvenionate de
la bugetul de stat sau de la bugetele colectivitilor locale precum i prin intermediul unor
servicii private a cror contravaloare este achitat de beneficiarii acestora. Nevoile generale
ale aparatului de producie genereaz, de asemenea, apariia unor servicii de cercetare, analize
economice, de informatic, de leasing etc. menite s contribuie la creterea eficienei
activitii diferiilor ageni economici i, pe aceast baz, la satisfacerea nevoilor individuale
ale membrilor societii. Aprecierea nivelului de trai al unei naiuni nu este posibil fr
luarea n considerare a unor indicatori care exprim direct sau indirect consumul de servicii
(asistena medical, reeaua unitilor de cultur, art si sport, stocul de nvmnt, volumul
serviciilor pe locuitor, potenialul de cercetare, volumul i producerea cheltuielilor pentru
cercetare i nvmnt n P.I.B., etc).
n concluzie, creterea i diversificarea nevoilor sociale se manifest ca o cerere de
servicii.

38

4.4. Principii i reguli de organizare i funcionare a serviciilor publice

4.4.1. Principii de organizare i funcionare a SP
nfiinarea serviciilor publice, indiferent de natura i modul lor de gestiune, se face cu
condiia respectri unor principii de organizare i funcionare fundamentale: principiul
eficienei, principiul echitii i principiul descentralizrii.
1. Principiul eficienei serviciului public este impus de faptul c toate cheltuielile
necesare se suport de la buget, adic din taxele i impozitele pltite de contribuabili. n
aceste condiii, administraia este obligat s gseasc cel mai bun raport ntre eforturile
(costurile) fcute i efectele obinute, respectiv cantitatea i calitatea serviciilor prestate
cetenilor. Acest principiu trebuie avut n vedere n toate fazele i etapele de elaborare a
capitolelor de cheltuieli bugetare necesare funcionrii serviciilor publice. Pe de alt parte,
eficiena presupune satisfacerea tot mai complet a nevoilor ceteanului, ceea ce face ca, de
cele mai multe ori, cheltuielile prevzute n buget s fie depite. Este ns preferabil s fie
satisfcut interesul public, chiar dac administraia va face datorii, ntruct scopul de a fi al
acesteia este tocmai satisfacerea tuturor condiiilor pentru desfurarea normal a vieii
publice. Cu ct serviciul public este mai bine structurat, organizat i condus, cu att banul
public este mai bine folosit, cu alte cuvinte, funcioneaz mai eficient.
2. Principiul echitii (egalitii) prestrilor de servicii, este un corolar al principiului
egalitii tuturor cetenilor n faa legii i, ca atare, toi cetenii trebuie s beneficieze n
aceeai msur de serviciile publice. El se aplic deopotriv agenilor serviciilor publice i
utilizatorilor serviciilor publice. Agenii serviciilor publice sunt supui acelorai reguli n ceea
ce privete derularea carierei lor sau accesul la posturi. Acest principiu explic, astfel, regula
fundamental a funciei publice, aceea a accesului legal la posturile publice. Ea interzice orice
discriminare bazat pe motive de ordin religios, rasial, filozofic sau politic. Utilizatorii
serviciilor sunt, de asemenea, supui, n general, acelorai reguli.( De ex. este de neconceput o
administraie public prin care unele categorii de ceteni s primeasc mai mult ap, mai
mult cldur sau ap, n detrimentul altora). Desigur c n practic apar asemenea
discrepane, dar acestea provin din reelele tehnice i organizatorice, nu din principiile
administraiei. Jurisprudena admite, cu toate acestea, unele inegaliti de tratament n anumite
situaii, atunci cnd utilizatorii se gsesc n situaii de fapt sau de drept care permit ca ei s fie
grupai pe categorii, pentru motive care in de interesul general, n temeiul legii ( de exemplu,
este logic i se practic tarife difereniate pentru transportul fluvial al localnicilor din Delta
Dunrii i respectiv turiti din aceast zon) . Pentru aplicarea deplin a principiului echitii,
administraia trebuie s recurg sistematic la concuren si s asigure transparena pentru
furnizorii de servicii publice.
3. Principiul descentralizrii serviciilor publice este prevzut att de Constituia
Romniei ct i de Legea Administraiei Publice Locale (art. 1) i se concretizeaz prin
deplasarea centrului de greutate al serviciilor publice de la centru ctre comunitile
teritoriale. Dup cum se tie, scopul organizrii serviciilor publice l constituie satisfacerea
unor interese generale ale comunitii. De aici rezult c descentralizarea va trebui s tin
cont, n primul rnd, de acest scop i, n ultimul rnd, de organizarea (mprirea)
administrativ-teritorial. Ideea contrar este falimentar, pentru c sacrific interesele
cetenilor de dragul autonomiei locale. Descentralizarea serviciilor publice este o aciune
extrem de delicat. Ea trebuie s tin cont de gradul de specializare al acestora i de
necesitatea continuitii lor. Astfel, orict de mult s-ar dori descentralizarea unui serviciu
public, administraia local nu va putea realiza acest deziderat n lipsa specialitilor necesari
acestui serviciu ( de ex. este de neconceput ca o comun s-i nfiineze un post de radio fr
electroniti sau redactori, o coal fr profesori sau un spital fr medici) .

39

4.4.2. Reguli de organizare i funcionare a SP

Pentru ca serviciile publice s fie prestate n condiii de eficien, este necesar ca
administraia public s aplice anumite reguli, ntre care amintim: regula continuitii; regula
adaptrii sau flexibilitii; regula cuantificrii.
Regula continuitii este impus de faptul c, prin natura interesului public asigurat,
multe servicii publice nu pot fi ntrerupte fr riscul dereglrii sau periclitrii vieii publice.
Aceste servicii vitale pentru orice comunitate trebuie s fie asigurate n mod continuu i
uneori n mod permanent ( de exemplu, spitalele i serviciile de paz contra incendiilor
trebuie s funcioneze non stop, n timp ce serviciul strii civile este continuu, fr a fi ns
permanent ). Continuitatea este esena serviciului public, ea determinnd responsabilitatea
administraiei fa de modul n care este respectat. De aceea, administraia are obligaia de a
prevedea mijloacele i modalitile de intervenie, de a face stocuri de materii prime i
combustibili, de a pregti forme alternative de satisfacere a nevoilor cetenilor n cazuri
excepionale etc.
Regula adaptrii (flexibilitii) la nevoia social este determinat de faptul c nevoile
sociale sunt n continu diversificare i modificare cantitativ si calitativ, iar serviciul trebuie
s rspund prompt i eficient la evoluia nevoilor colective i exigenele interesului general.
Adaptarea serviciului public la nevoia social se realizeaz prin Statutul de organizare i
funcionare a prestatorului de servicii: regie autonom, societate comercial, instituie
public etc. Este de reinut faptul c statutul oricrui serviciu public este definit de o autoritate
a administraiei publice i c dezvoltarea, restrngerea, transferul sau ncetarea acestuia se
hotrte de ctre administraie. Ca atare, serviciile publice create de administraie rmn sub
autoritatea acesteia, indiferent de modul de organizare i funcionare a lor.
n cazul persoanelor juridice care au n obiectul lor de activitate prestri de servicii, dar
nu se afl sub autoritatea administraiei publice, indiferent de forma n care se presteaz
serviciul public (locaie, nchiriere, concesiune), administraia trebuie s prevad condiii
contractuale obligatorii pentru prestator i posibilitatea adaptabilitii serviciului la cererea
social. n cazul acestor contracte administrative, ne gsim n situaia special regulilor de
drept public ntruct administraia rspunde la comanda social, indiferent cui a delegat
gestiunea serviciului public. Clauzele obligatorii n sarcina prestatorilor de servicii nu ncalc
principiul libertii de voin a prilor contractante, ci exprim, n termenii dreptului public,
atributul administraiei ca reprezentant a cetenilor, calitatea de autoritate public.
Regula cuantificrii rezultatelor serviciului public este determinat de cel puin dou
motivaii concrete:
a) necesitatea aprecierii corecte a modului n care serviciul public satisface cerinele sociale
ale cetenilor i, implicit, evaluarea rapid a activitii serviciului;
b) necesitatea asigurrii transparenei fa de ceteni, acetia vor putea, graie cuantificrii, s
controleze modul n care se desfoar activitatea serviciilor publice, asigurndu-se n acest
fel principiul echitii acestora.

40

CAPITOLUL 5
SERVICIILE PUBLICE LOCALE DIN ROMNIA
Categorii de servicii publice locale
Pentru funcionarea normal a oricrei comuniti, sunt necesare o serie de activiti
specifice de interes general, cum ar fi alimentarea cu ap, transportul de energie termic,
distribuirea gazelor, canalizare, salubritate etc. Aceste activiti care satisfac interese generale
trebuie asigurate de ctre autoritile publice locale n virtutea faptului c ele rspund fa de
cetenii care le-au desemnat pentru a le reprezenta interesele. Prin urmare, serviciul public
este mijlocul administraiei prin care se presteaz cetenilor servicii de interes general, n
regim de putere politic. nfiinarea serviciilor publice este atributul exclusiv al autoritilor
deliberative, respectiv al consiliilor locale, iar organizarea i funcionarea lor constituie
atributul autoritilor executive, adic al prefecilor i primarilor.
n categoria serviciilor publice locale se includ:
servicii publice cu caracter statal;
serviciile comunitare (nfiinate la nivel local, dar i judeean);
servicii publice de gospodrie comunal;
alte servicii publice locale (care nu fac parte din categoria serviciilor de gospodrie
comunal);
servicii publice comerciale;
serviciul public pentru activiti culturale.
5.1. Serviciile publice cu caracter statal
Serviciile publice cu caracter statal sunt:
A.- serviciul de paz, asigurat de corpul gardienilor publici;
B.- serviciul public de protecie civil;
C.- serviciul de autorizare a construciilor.
A. Serviciul de paz asigurat de corpul gardienilor publici
Corpul gardienilor publici are ca sarcin creterea eficienei pazei bunurilor i a
activitilor de aprare a ordinii i linitii publice, a vieii i integritii persoanelor.
Serviciul public de paz prin intermediul gardienilor realizeaz mai multe atribuii:
ncheierea contractelor cu beneficiarii serviciilor de paz oferite de gardienii publici;
ncadrarea cu personalul necesar, instruirea lui i echiparea corespunztoare;
participarea la aprarea ordinii i linitii publice;
prevenirea i combaterea infraciunilor i a altor fapte ilicite etc.
B. Serviciul public de proteciie civil
Serviciul public de protecie civil este parte component a aprrii naionale i
cuprinde ansamblul msurilor adoptate i activitilor desfurate n scopul asigurrii
proteciei populaiei, bunurilor materiale, a valorilor culturale i a factorilor de mediu n caz
de rzboi sau dezastre.
Principalele atribuii ale acestui serviciu public constau n:
prevenirea populaiei asupra atacurilor inamice din aer sau asupra dezastrelor i protejarea
ei mpotriva efectelor acestora;
asigurarea proteciei bunurilor materiale i a valorilor culturale;
participarea cu fore i mijloace specifice la pregtirea economiei naionale i a teritoriului
pentru aprare.

41

C. Serviciul de autorizare a construciilor

Executarea construciilor, indiferent de destinaia lor, se poate face numai pe baza
actului administrativ de autoritate emis n concordan cu normele legale referitoare la
proiectarea, amplasarea, executarea i funcionarea construciilor.
Autorizaia de construire este actul de autoritate al administraiei publice locale prin
care se asigur respectarea normelor legale n domeniul construciilor. Aceast autorizaie se
elibereaz de ctre administraia public pe baza certificatului de urbanism, a titlului de
proprietate i a proiectului prezentat i d dreptul persoanelor fizice sau juridice s execute
construcii n termenul stipulat. Terenurile ce aparin domeniului privat al statului sau
unitilor administrativ-teritoriale destinate executrii construciilor pot fi concesionate prin
licitaie public n condiiile ncadrrii n planurile de urbanism.
5.2 Serviciile comunitare nfiinate la nivel local i judeean
Potrivit reglementrilor nscrise, serviciile comunitare care pot fi constituite la nivel
local i judeean sunt:
serviciile privind evidena populaiei;
serviciile privind evidena paapoartelor;
serviciile pentru situaii de urgen ;
serviciile comunitare pentru cadastru i agricultur.
A. Serviciile comunitare privind evidena populaiei
Serviciile publice comunitare de eviden a persoanelor sunt organizate la nivelul
consiliilor locale ale comunelor, oraelor i municipiilor, precum i la nivelul consiliilor
judeene, respectiv al municipiului Bucureti.
Serviciile publice comunitare asigur ntocmirea, pstrarea, evidena i eliberarea, n
sistem de ghieu unic, a actelor de stare civil, crilor de identitate, crilor de alegtor,
listelor electorale permanente, permiselor de conducere i certificatelor de nmatriculare a
autovehiculelor, precum i eliberarea paapoartelor simple.
Coordonarea i controlul metodologic al serviciilor publice comunitare se asigur n
mod unitar de Inspectoratul Naional pentru Evidena Persoanelor.
A 1. Serviciile publice comunitare locale de eviden a persoanelor
Se nfiineaz, n subordinea consiliilor locale ale comunelor, oraelor i municipiilor,
prin reorganizarea compartimentelor de stare civil din aparatul propriu al consiliilor locale i
a formaiunilor locale de eviden a populaiei din structura Ministerului de Interne.
Serviciile publice comunitare locale de eviden a persoanelor au urmtoarele atribuii
principale:
a) elibereaz, n sistem de ghieu unic, certificatele de stare civil, crile de identitate, crile
de alegtor, paapoartele simple, permisele de conducere i certificatele de nmatriculare a
autovehiculelor;
b) nregistreaz actele i faptele de stare civil, precum i meniunile i modificrile
intervenite n statutul civil, n domiciliul i reedina persoanei, n condiiile legii;
c) ntocmesc i pstreaz registrele de stare civil, n condiiile legii;
d) ntocmesc, completeaz, rectific, anuleaz sau reconstituie actele de stare civil, precum i
orice meniuni fcute pe actele de stare civil i pe actele de identitate, n condiiile legii;
e) furnizeaz, n condiiile legii, datele de identificare i de adres ale persoanei ctre
autoritile i instituiile publice centrale, judeene i locale, agenii economici i ctre
ceteni;
42

f) constat contraveniile i aplic sanciuni, n condiiile legii;

A 2. Serviciile comunitare judeene de eviden a persoanelor
Se nfiineaz n subordinea consiliilor judeene, prin reorganizarea serviciilor de stare
civil din aparatul propriu al consiliilor judeene, precum i a birourilor de eviden a
populaiei i regim permise de conducere i certificate de nmatriculare din cadrul serviciilor
judeene de eviden informatizat a persoanei din structura Ministerului de Interne.
Serviciile publice comunitare judeene, respectiv al municipiului Bucureti, ndeplinesc
urmtoarele atribuii principale:
a) constituie, actualizeaz i valorific Registrul judeean de eviden a persoanei i Registrul
judeean de eviden a permiselor de conducere i certificatelor de nmatriculare a
autovehiculelor;
b) coordoneaz i controleaz metodologic activitatea serviciilor publice comunitare locale;
c) controleaz modul de gestionare i de ntocmire a registrelor de stare civil i a listelor
electorale permanente de alegtor;
d) asigur producerea i emiterea certificatelor de stare civil, a crilor de identitate, a
permiselor de conducere i a certificatelor de nmatriculare a autovehiculelor, precum i a
crilor de alegtor;
e) monitorizeaz i controleaz modul de respectare a prevederilor legale n domeniul
asigurrii proteciei datelor referitoare la persoan;
B. Serviciile comunitare privind evidena paapoartelor
Serviciile publice comunitare pentru eliberarea i evidena paapoartelor din cadrul
prefecturilor judeene, respectiv a municipiului Bucureti asigur ntocmirea, pstrarea,
evidena i eliberarea paapoartelor simple.
Serviciile publice comunitare pentru eliberarea i evidena paapoartelor au urmtoarele
atribuii principale:
a) soluioneaz cererile pentru eliberarea paapoartelor simple ori de prelungire a valabilitii
acestora, n conformitate cu prevederile legii, ale tratatelor i conveniilor internaionale la
care Romnia este parte;
b) asigur eliberarea, n sistem de ghieu unic, a paapoartelor simple, n colaborare cu
serviciile publice comunitare locale de eviden a persoanelor din subordinea consiliilor
municipale, oreneti i comunale, precum i ale sectoarelor municipiului Bucureti;
c) administreaz, gestioneaz i valorific registrele judeene, respectiv al municipiului
Bucureti, de eviden a paapoartelor;
d) asigur nscrierea de meniuni n paapoarte, n condiiile legii;
e) organizeaz, la nivelul judeului i al municipiului Bucureti, gestionarea i controlul
eliberrii paapoartelor.
C. Serviciile comunitare pentru situaii de urgen
Serviciile publice comunitare pentru situaii de urgen se organizeaz n subordinea
consiliilor locale ale comunelor, oraelor, municipiilor i ale sectoarelor municipiului
Bucureti i au au ca scopuri principale: aprarea vieii, bunurilor i mediului mpotriva
incendiilor i dezastrelor, precum i realizarea msurilor de protecie civil.
Aceste servicii publice comunitare fac parte din forele de protecie ale sistemului de
securitate naional i sunt profesioniste i voluntare.
C1. Serviciile publice comunitare profesioniste se nfiineaz n subordinea consiliilor
judeene prin preluarea de la Ministerul de Interne a structurilor unificate ale inspectoratelor
de protecie civil, a grupurilor i brigzilor de pompieri militari i funcioneaz ca instituii
publice cu personalitate juridic.
C2. Serviciile publice comunitare voluntare se organizeaz n subordinea consiliilor

43

locale prin unificarea serviciilor publice de pompieri civili i a formaiunilor de protecie

civil din subordinea acestora. Activitatea serviciului public comunitar pentru situaii de
urgen este coordonat de ctre preedintele consiliului judeean i de ctre primarul general
al municipiului Bucureti, respectiv de ctre primarii comunelor, oraelor, municipiilor i ai
sectoarelor capitalei.
Personalul serviciilor publice comunitare profesioniste, al Inspectoratului, al unitilor
i instituiilor subordonate acestuia se compune din:
a) ofieri, maitri i subofieri de protecie civil, pompieri i specialiti;
b) funcionari publici calificai n specialitile necesare ndeplinirii atribuiilor specifice;
c) personal contractual operativ de execuie, atestat n meseriile de protecie civil, pompieri
i alte specialiti;
d) personal contractual auxiliar.
D. Serviciile comunitare pentru cadastru i agricultur
La nivelul unitilor administrativ-teritoriale - comune, orae i municipii s-au
nfiinat servicii comunitare pentru cadastru i agricultur. Aceste servicii, se constituie, dup
caz, n compartimente distincte, organizate n cadrul aparatului propriu al consiliilor locale
sau ca servicii publice cu personalitate juridic, n subordinea consiliilor locale, finanate din
venituri extrabugetare i din subvenii acordate de la bugetul local.
Serviciile comunitare pentru cadastru i agricultur au urmtoarele atribuii principale:
a) particip la aciunea de delimitare a teritoriului administrativ al comunei, oraului sau
municipiului i asigur conservarea punctelor de hotar materializate prin borne;
b) efectueaz msurtori topografice pentru punerea n posesie pe amplasamentele stabilite de
comisiile locale de aplicare a legii fondului funciar;
c) constituie i actualizeaz evidena proprietilor imobiliare i a modificrilor acestora;
d) constituie i actualizeaz evidena terenurilor care fac parte din domeniul public sau privat;
e) delimiteaz exploataiile agricole din teritoriul administrativ al localitilor;
5.3 Servicii publice de gospodrie comunal
Sectorul serviciilor publice de gospodrie comunal a suferit transformri majore n
ultimii 10 ani din punct de vedere organizatoric, tehnic i administrativ, dar nu se poate afirma
c aceste transformri s-au produs n urma unor aciuni planificate sau pe baza unei strategii
sectoriale adoptate la un anumit moment de ctre Guvern sau de ctre o alt autoritate, aceste
transformri avnd cu precdere un caracter aleator i conjunctural.
Serviciile publice de gospodrie comunal reprezint ansamblul activitilor i
aciunilor de utilitate i de interes local, desfurate sub autoritatea administraiei publice
locale, avnd drept scop furnizarea de servicii de utilitate public, prin care se asigur:
alimentarea cu ap, canalizarea i epurarea apelor uzate i pluviale, salubrizarea
localitilor, alimentarea cu energie termic produs centralizat, alimentarea cu gaze
naturale, alimentarea cu energie electric, transportul public local, ntreinerea drumurilor i
a spaiilor verzi.
Serviciile publice de gospodrie comunal se realizeaz prin intermediul unui
ansamblu de construcii, instalaii tehnologice, echipamente funcionale i dotri specifice,
denumite sisteme publice de gospodrie comunal; aceste sisteme fac parte integrant din
infrastructura edilitar a localitilor. Serviciile publice de gospodrie comunal se
organizeaz i se administreaz cu respectarea urmtoarelor principii:
a) principiul dezvoltrii durabile;
b) principiul autonomiei locale;
c) principiul descentralizrii serviciilor publice;

44

d) principiul responsabilitii i legalitii;

e) principiul participrii i consultrii cetenilor;
f) principiul asocierii intercomunale i parteneriatului;
g) principiul corelrii cerinelor cu resursele;
h) principiul proteciei i conservrii mediului natural i construit;
i) principiul administrrii eficiente a bunurilor din proprietatea public a unitilor
administrativ teritoriale;
j) principiul asigurrii mediului concurenial;
k) principiul liberului acces la informaii privind aceste servicii publice.
Serviciile publice de gospodrie comunal trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii eseniale:
a) continuitate din punct de vedere cantitativ i calitativ, n condiii contractuale;
b) adaptabilitate la cerinele consumatorilor;
c) accesibilitate egal la serviciul public;
d) asigurarea sntii publice i a calitii vieii.
n continuare sunt prezentate succint serviciile publice de gospodrie comunal:
A. Serviciul public de alimentare cu ap i canalizare
Serviciile publice de alimentare cu ap au urmtoarele sarcini:
utilizarea cu prioritate a resurselor locale de ap;
executarea activitilor de captare, tratare, pompare, transport, stocare i distribuie;
preluarea apei din subteran, din ruri i lacuri pentru a renuna la aduciuni de mare
distan;
supravegherea zonelor de captare, a instalaiilor de tratare, a apeductelor i a celorlalte
instalaii cu scopul de a proteja calitatea apei;
dezvoltarea reelei de alimentare cu ap conform dezvoltrii urbane.
Normele specifice de distribuie a apei potabile de ctre serviciul public se stabilesc
prin hotrrea consiliului local prin Regulament i Caiet de sarcini, acte care fixeaz
drepturile i obligaiile prestatorului de servicii i ale utilizatorului.
B. Serviciul public de salubrizare
Salubrizarea localitilor este un serviciu public local de gospodrie comunal,
organizat, coordonat, reglementat, condus, monitorizat i controlat de autoritile
administraiei publice locale. Serviciul public de salubrizare este organizat i funcioneaz pe
baza urmtoarelor principii:
a) protecia sntii publice;
b) autonomia local i descentralizarea;
c) responsabilitatea fa de ceteni;
d) conservarea i protecia mediului nconjurtor;
e) calitatea i continuitatea serviciului;
f) tarife echitabile i accesibile tuturor consumatorilor;
g) nediscriminarea i egalitatea tuturor consumatorilor;
h) transparena, consultarea i antrenarea n decizii a cetenilor;
i) administrarea corect i eficient a bunurilor din proprietatea public i a banilor publici;
j) securitatea serviciului;
k) dezvoltarea durabil.
Serviciul public de salubrizare cuprinde urmtoarele activiti:
a) precolectarea, colectarea, transportul i depozitarea reziduurilor solide, cu excepia

45

deeurilor toxice, periculoase i a celor cu regim special;

b) nfiinarea i administrarea depozitelor ecologice de reziduuri;
c) mturatul, splatul cilor publice, ntreinerea spaiilor verzi i a parcurilor;
d) curarea i transportul zpezii de pe cile publice i meninerea n funciune a acestora pe
timp de polei sau de nghe;
e) preselectarea i organizarea reciclrii deeurilor;
f) dezinsecia, dezinfecia i deratizarea.
C. Serviciile publice privind energia electric i termic
Asigurarea cu energie electric i termic sunt servicii publice de gospodrie comunal
pe care trebuie s le organizeze administraia local, autoritile publice alese fiind
responsabile n faa cetenilor de modul n care gestioneaz energia, sub orice form.
Activitile de producere, transport, distribuie, furnizare i de utilizare a energiei
electrice i termice, precum i cele de construire a instalaiilor energetice specifice acestui
domeniu sunt permise n vederea realizrii urmtoarelor obiective de baz:
a) asigurarea competiiei n producerea i furnizarea energiei electrice i termice, precum i a
accesului productorilor i consumatorilor la reelele de transport i de distribuie;
b) creterea eficienei energetice pe tot lanul, de la producere, transformare, transport,
distribuie i pn la utilizarea energiei electrice i termice;
c) transparena tarifelor i a taxelor la energia electric i termic;
d) promovarea utilizrii surselor noi i regenerabile de energie;
e) stimularea participrii sectorului privat, a investitorilor autohtoni i strini la producerea,
transportul, distribuia, comercializarea i utilizarea energiei electrice i termice;
D. Serviciul public de distribuie a energiei termice
Serviciul public asigurat de administraia local n vederea furnizrii i utilizrii
energiei termice de ctre consumatorii casnici este cunoscut sub numele de termoficare.
Pentru a-i realiza strategia n domeniul serviciului public de termoficare, administraia
local are ca obiective:
asigurarea capacitilor de producere / preluare a energiei termice de la furnizor;
meninerea siguranei de funcionare a sistemului de termoficare;
asigurarea distribuiei optime de cldur i ap cald menajer la consumatori;
creterea calitii prestaiei paralel cu reducerea costului.
Referitor la direciile de dezvoltare a serviciului public de termoficare semnificative
sunt urmtoarele aspecte:
realizarea de noi surse pentru sistem;
perfecionarea funcionrii punctelor termice;
reducerea pierderilor de cldur pe reeaua de transport;
creterea siguranei n funcionare a sistemului de termoficare;
modernizarea instalaiilor interioare la consumatori.
E. Serviciul public de transport cltori
n Romnia, transportul urban de cltori se efectueaz de ctre administraia public
local, prin regii proprii i societi comerciale cu capital privat precum i prin persoane fizice
autorizate.
Serviciul de transport public local de persoane are la baz urmtoarele principii:
a) respectarea drepturilor i intereselor legitime ale cltorilor;
b) asigurarea deplasrii n condiii de siguran i de confort;
c) protecia mediului;

46

d) tratament egal i nediscriminatoriu pentru toi utilizatorii;

e) servicii de calitate n condiiile unor tarife accesibile;
f) dezvoltarea durabil.
Face parte din categoria transportului public local de cltori transportul de persoane
care ndeplinete, cumulativ, urmtoarele condiii:
a) este efectuat pe teritoriul unei localiti urbane sau rurale, precum i ntre localitatea
respectiv i localitile limitrofe;
b) se execut pe rute i cu frecvene prestabilite, iar cltorii sunt mbarcai sau debarcai n
puncte de oprire fixe;
c) se percepe un tarif de transport, ncasat de operatorul de transport.
Principalele obiective urmrite de autoritile administraiei publice centrale i locale n
domeniul serviciilor de transport public local de cltori sunt:
a) mbuntirea condiiilor de via ale cetenilor prin promovarea calitii i eficienei
serviciului de transport public local de cltori;
b) creterea calitii vieii cetenilor prin susinerea dezvoltrii economice a localitilor i
prin realizarea unei infrastructuri edilitare moderne;
c) acordarea de faciliti unor categorii de persoane;
d) asigurarea capacitii suficiente de transport pe rute aglomerate.
Administraia public local trebuie s organizeze serviciul public de transport n
funcie de cerinele specifice fiecrei localiti, astfel nct s se asigure:
legturile dintre zonele rezideniale i cele industriale i comerciale;
facilitarea legturilor din interiorul cartierelor pentru transportul optim ctre piee, coli,
spitale;
realizarea de legturi ntre transportul pe ine i cel pe carosabil;
reducerea permanent a numrului de transbordri dintr-un mijloc de transport n altul.
F. Serviciul public de ntreinere a spaiilor verzi
Spaiile verzi sunt reprezentate de parcuri i grdini publice, zone de agrement aferente
localitii, precum i spaii aferente altor categorii (imobile aparinnd instituiilor i agenilor
economici).
Administraia public local este obligat s asigure serviciul de ntreinere a spaiilor
verzi datorit funciilor acestora:
funcia ecologic prin care se realizeaz climatul normal, combaterea polurii fonice i a
aerului, ameliorarea compoziiei chimice a apei, solului i aerului;
funcia de loisir prin care se asigur activitile sportive, odihn, agrement;
funcia complementar prin care se asigur funcionarea normal a comerului,
alimentaiei publice, educaiei i nvmntului.
Cantitatea i calitatea spaiilor verzi constituie criterii pentru aprecierea gradului de
urbanitate al fiecrei localiti, a gradului de confort i civilizaie. Prin proiectele i studiile
urbanistice, autoritile administraiei publice locale stabilesc necesarul de spaii verzi i
destinaia acestora. Realizarea i exploatarea spaiilor verzi cuprinde mai multe faze:
faza de proiectare cu dou componente: urbanismul i investiiile;
faza de realizare a spaiilor verzi n regie proprie sau prin intermediul unitilor
specializate, ncredinarea lucrrilor realizndu-se prin licitaie. Investitorul poate fi
consiliul local sau concesionarii care contribuie cu fonduri proprii;
faza de exploatare a spaiilor verzi se realizeaz prin intermediul direciilor/serviciilor de
specialitate din aparatul consiliilor locale i cuprinde: lucrri de ntreinere conform
caietelor de sarcini; lucrri de reparaii i amenajri; paza spaiilor verzi.
faza de producie se realizeaz prin baze independente de producere a materialului
dendrologic i floricol, care cuprind: sectoare de pregtire; sectoare de producie; spaii de
47

iernare; spaii de depozitare; ateliere.

G. ntreinerea, repararea i exploatarea drumurilor publice
Autoritile administraiei publice sunt obligate s asigure funcionalitatea drumurilor
astfel: cele centrale pentru drumurile naionale, cele judeene pentru drumurile judeene, cele
locale pentru drumurile oreneti i comunale.
n scopul modernizrii drumurilor publice sunt necesare anumite msuri dintre care
amintim:
reabilitarea arterelor principale i a celor de acces n localiti;
modernizarea interseciilor, podurilor, pasajelor, precum i realizarea traversrilor
subterane i supraterane;
sistematizarea reelei de drumuri pe principiul creterea gradului de siguran a circulaie
H. Principalele obiective i prioriti ale serviciilor publice de gospodrie
comunal din Romnia
Pentru a atinge cele dou deziderate fundamentale ale serviciilor publice de interes
economic general respectiv: calitate la standarde europene i accesibilitate din partea tuturor
consumatorilor fr discriminri de nici o natur, inclusiv prin pre este necesar s avem n
vedere o serie de obiective pe care le vom prezenta n continuare:
1. Descentralizarea serviciilor publice i creterea responsabilitii autoritilor locale
cu privire la calitatea serviciilor asigurate populaiei.
Responsabilitatea organizrii i funcionrii operatorilor de servicii de gospodrie
comunal revine autoritilor locale.
Guvernul trebuie, ns, s sprijine msurile de mbuntire a performanelor
operaionale i financiare a agenilor prestatori, n vederea creterii siguranei i calitii
serviciilor asigurate populaiei, prin:
elaborarea legislaiei necesare ;
nfiinarea comisiilor de liceniere a operatorilor pentru fiecare categorie de servicii n
parte;
stimularea msurilor de reorganizare i regrupare a agenilor prestatori, dup criterii de
eficien economic i capacitatea tehnic de soluionare a problemelor financiare i
operaionale cu care se confrunt astzi o mare parte a localitilor.
2. Extinderea sistemelor centralizate pentru serviciile cu impact major asupra strii
de sntate i a nivelului de trai a populaiei (alimentare cu ap, canalizare, salubrizare) i
creterea gradului de acces a populaiei la aceste servicii
Gradul redus de echipare tehnico-edilitar ngreuneaz accesul populaiei la serviciile
asigurate prin sisteme centralizate, supuse controlului i monitorizrii autoritilor.
De aceea, Guvernul trebuie s asigure extinderea sistemelor centralizate pentru
serviciile de baz i creterea gradului de acces a populaiei la aceste servicii prin:
promovarea i susinerea unor programe de investiii pentru reabilitarea, extinderea i
modernizarea sistemelor de alimentare cu ap, canalizarea apelor uzate, colectarea,
transportul i depozitarea deeurilor menajere din mediul urban;
implementarea unor programe de dezvoltare a infrastructurii rurale (SAPARD,
Programul de Dezvoltare Rural);
modernizarea sistemelor de producere, transport i distribuie a energiei i termice n
vederea creterii eficienei energetice, mbuntirii raportului pre/calitate i meninerii
unui nivel de suportabilitate acceptabil pentru bugetul de familie.
3. Restructurarea mecanismelor de protecie social a segmentelor defavorizate ale
48

populaiei
Mecanismele actuale de protecie social, n condiiile constrngerilor bugetare
existente, ngrdesc accesul unor categorii sociale defavorizate la un nivel acceptabil de
servicii publice de prim necesitate.
De aceea, trebuie s se restructureze mecanismele de protecie social a segmentelor
defavorizate ale populaiei prin:
extinderea proteciei sociale pentru segmente defavorizate ale populaiei la tote serviciile
de interes vital;
implementarea unui sistem unitar i coerent de protecie social pentru serviciile
energetice (energie electric, termic i gaze naturale) i eliminarea subvenionrilor
ncruciate.
4. Promovarea principiilor economiei de pia i reducerea gradului de monopol
Cele mai multe dintre serviciile publice de gospodrie comunal au caracter de monopol
natural, determinat de situaia de clieni captivi a beneficiarilor racordai la sistemele
centralizate de alimentare cu ap, canalizare, energie termic i electric, gaze naturale, etc.
De acea trebuie iniiate msuri de punere n competiie a operatorilor de servicii, a
capitalurilor de finanare i managementului prin:
scoaterea obligatorie la licitaie a serviciilor publice, n cazurile n care operatorul
nregistreaz pierderi financiare sau nu poate asigura o calitate corespunztoare a
serviciilor pe care le presteaz;
neacordarea licenelor de operare agenilor prestatori care nu ndeplinesc criteriile de
performan stabilite prin reglementri specifice.
5. Atragerea capitalului privat n finanarea investiiilor din domeniul infrastructurii
locale
6. Promovarea msurilor de dezvoltare durabil
Serviciile de gospodrie comunal au un impact deosebit asupra mediului; pe de o parte,
reprezint un important factor poluator, iar pe de alt parte, particip n mod esenial la
limitarea gradului de poluare (epurarea apelor uzate, colectarea i depozitarea deeurilor).
Trebuie iniiate msuri concrete privind alinierea reglementrilor i standardelor
romneti din domeniul serviciilor de gospodrie comunal la exigenele Uniunii Europene,
prin:
armonizarea reglementrilor din domeniul serviciilor de gospodrie comunal cu
prevederile directivelor UE referitoare la ap, deeuri, energie, transport;
sprijin financiar pentru co-finanarea programelor care cuprind msuri de dezvoltare a
infrastructurii ;
promovarea unor programe speciale pentru oraele mici n vederea reabilitrii i
modernizrii infrastructurii locale.
7. Promovarea parteneriatului social
Serviciile de gospodrie comunal au un rol esenial n solidarizarea social a
cetenilor, n asigurarea unui trai decent, n pstrarea pcii sociale. Plecnd de la acest
principiu, n urmtorii ani trebuie fcute eforturi pentru:
amplificarea implicrii structurilor din societatea civil, n principal a sindicatelor i
patronatelor, n elaborarea de strategii, politici i programe sectoriale;
realizarea unor proiecte de parteneriat n scopul consolidrii legturilor cu asociaiile de
reprezentare a intereselor beneficiarilor serviciilor de gospodrie comunal;
asigurarea condiiilor de pregtire profesional continu a tuturor lucrtorilor din sfera
serviciilor de gospodrie comunal.
8. Obiective strategice pe termen lung:
ndeplinirea exigenelor impuse prin directivele U.E. la toate categoriile de servicii publice
de gospodrie comunal;
49

 asigurarea accesului generalizat al populaiei la serviciile de interes vital (ap, canalizare,

salubritate, nclzire);
deschiderea deplin a pieei serviciilor de gospodrie comunal i stimularea mediului
concurenial n acest domeniu;
dezvoltarea durabil;
protecia mediului;
gospodrirea cu grij a resurselor naturale;
meninerea unui echilibru corect ntre veniturile populaiei i tariful serviciilor.
5.4 Alte servicii locale
Alturi de servicii publice prezentate din sistemul serviciilor publice din ara noastr mai
face parte i administrarea domeniului public.
Administrarea domeniului public
Pentru a-i putea ndeplini atribuiile ce le revin n executarea normelor legale,
autoritile administraiei publice au nevoie de bunuri mobile i imobile. ntruct aparin
statului sau unitilor administrativ teritoriale, aceste bunuri formeaz domeniul
administrativ care se subdivide n dou categorii, i anume: domeniul public i domeniul
privat.
Bunurile din domeniul public local sunt:
a) inalienabile - nu pot fi nstrinate; ele pot fi date numai n administrare, concesionate sau
nchiriate, n condiiile legii;
b) insesizabile - nu pot fi supuse executrii silite i asupra lor nu se pot constitui garanii
reale;
c) imprescriptibile - nu pot fi dobndite de ctre alte persoane prin uzucapiune sau prin efectul
posesiei de bun-credin asupra bunurilor mobile.

5.5 Servicii publice comerciale

Din categoria serviciilor publice comerciale fac parte urmtoarele servicii:
organizarea i funcionarea pieelor agroalimentare;
serviciul de exploatare a parcajelor publice;
licenierea transportului privat de cltori;
expunerea firmelor i reclamelor publicitare;
serviciul public de ecarisaj.

A. Organizarea i funcionarea pieelor agroalimentare

Are n vedere organizarea i funcionarea pieelor, a trgurilor i a oboarelor:
Gestionarea serviciilor necesare funcionrii pieelor agroalimentare se realizeaz n trei
moduri:
prin serviciul public al consiliului local piaa este o direcie care-i desfoar activitatea
n regie proprie cu fonduri din bugetul local i cu funcionari din administraia public
local;
prin instituii de interes public administraia asigur serviciul public prin contractul
administrativ ncheiat cu prestatorul numit instituie public;
prin persoane juridice cu capital de stat, privat sau mixt pe baza contractului de
asociere.
B. Serviciul de exploatare a parcajelor publice
Pentru organizarea, utilizarea i exploatarea spaiilor aflate pe domeniul public sau
privat al localitilor consiliile locale adopt norme specifice de funcionare.

50

Parcarea este acel spaiu special destinat staionrii vehiculelor, semnalizat prin
indicatoare i/sau marcaje, care se delimiteaz de partea carosabil a drumului public.
n funcie de destinaie ntlnim:
parcaje de reedin care se situeaz la mai puin de 30 m de frontul imobilelor utilizate
de ctre locatari i care sunt amenajate i ntreinute de serviciile de administrare a
domeniului public;
parcaje publice n care staionarea este temporar i pentru care se percepe o tax;
parcaje private care aparin agenilor economici sau instituiilor publice.
Parcajele publice sau private cu plat sunt amenajate de persoanele juridice care le au n
exploatare, iar cele fr plat sunt ntreinute de serviciul de administrare a strzilor.
C. Licenierea transportului privat de cltori
Administraia public local poate autoriza i transportul de cltori cu mijloace de
transport particulare. Pentru a obine licena de transport operatorii trebuie s ndeplineasc
anumite condiii, cum sunt:
onorabilitate adic lipsa oricrei condamnri penale n legtur cu activitatea pe care o
desfoar;
bonitatea adic existena dovezilor din partea unei instituii bancare referitoare la
capacitatea financiar a transportatorului;
specialitatea care trebuie dovedit cu documente eliberate de instituiile de profil;
tehnicitatea prin care transportatorul dovedete c deine mijloace de transport care
ntrunesc condiiile pentru a circula pe drumurile publice.
D. Expunerea firmelor i reclamelor publicitare
Publicitatea a devenit n prezent o component esenial a politicii comerciale prin care
agenii economici i fac cunoscute produsele pe pia.
Autoritile administraiei publice locale reglementeaz prin norme specifice
construirea i amplasarea reclamelor publicitare pentru a proteja colectivitatea de propagarea
violenei, a viciului sau a altor aciuni interzise de lege i pentru a-i valorifica domeniul
public i privat prin ncasarea unor taxe.
Firma publicitar reprezint o construcie pe care se inscripioneaz numele, denumirea
comercial, obiectul de activitate sub care persoana fizic sau juridic i exercit activitatea i
care se amplaseaz pe imobilele unde se desfoar activitatea n cauz.
Reclama reprezint o inscripie prin care se expun informaii elogioase la adresa unei
persoane fizice sau juridice, sau a unui produs sau serviciu, cu scopul de a-i face popularitate.
n afara firmelor i reclamelor publicitare n interiorul localitilor se utilizeaz i earfe
amplasate pe domeniul public care conin anunuri referitoare la evenimente culturale,
tiinifice, sportive, de interes local sau naional.
O alt form de publicitate este cea ambulant efectuat cu ajutorul autovehiculelor.
E. Serviciul public de ecarisaj
Administraia public local are obligaia de a institui norme cu privire la creterea,
transportul, ngrijirea i exterminarea animalelor fr stpn care prezint un grad ridicat de
pericol social.
Serviciul public de ecarisaj are urmtoarele atribuii:
strngerea cinilor fr stpn;
ngrijirea cinilor;
asigurarea adposturilor temporare pentru cini etc.
5.6 Serviciul public pentru activiti culturale
51

Un serviciu public cu caracter cultural are ca obiect de activitate iniierea, derularea

i asigurarea cu mijloace materiale i financiare a programelor cu caracter artistic, tiinific,
documentar n regie proprie sau n colaborare cu alte instituii guvernamentale sau
nonguvernamentale.
Organizarea i funcionarea serviciului public pentru cultur se realizeaz printr-un
Comitet de coordonare i un Consiliu de administraie.
Comitetul de coordonare cuprinde reprezentani ai consiliului local i ai serviciilor
publice descentralizate n teritoriu, avnd ca atribuii aprobarea i modificarea statutului,
stabilirea proiectelor i a programelor culturale, verificarea i aprobarea raportului anual de
activitate.
Consiliul de administraie este structura executiv care asigur activitatea curent prin
elaborarea programului de activitate, a regulamentului de funcionare intern, ncheierea
contractelor de cooperare i colaborare, propuneri de buget de venituri i cheltuieli. Acest
serviciu public realizeaz un raport de activitate pe care l supune aprobrii consiliului local
care are posibilitatea coordonrii permanente a serviciului prin intermediul comisiei de
cultur.

52

CAPITOLUL 6
FUNCIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR PUBLICE
6.1 Consideraii generale cu privire la funciile managementului n organizaiile
prestatoare de servicii publice
Procesul managerial aferent serviciilor publice poate fi abordat i din perspective
managementului funciilor. Coninutul activitilor desfurate n cadrul procesului de
management, poate fi structurat pe funii ale managementului, respectiv: planificare
(previziune); organizare; coordonare; antrenare; evaluare-control.
Pentru nceput, trebuie s se stabileasc obiectivele serviciului public i s se determine
modalitatea de realizare a acestor obiective. Dup aceasta managerii trebuie s organizeze
resursele umane i celelalte categorii de resurse ntr-o logic i eficien, astfel nct s se
realizeze obiectivele stabilite. Managerilor le revine de asemenea misiunea de a motiva
resursele umane s lucreze eficient i s se implice n realizarea obiectivelor instituiei
publice. n fine, managerii trebuie s controleze i s evalueze cantitativ i calitativ rezultatele
activitii instituiei publice, pentru a se asigura c aceasta funcioneaz pentru a-i realiza
scopurile propuse.
6.2 Coninutul funciilor procesului managerial al serviciilor publice
1. Funcia de previziune const n ansamblul activitilor prin care se determin
principalele obiective ale serviciului public precum i resursele/mijloacele necesare realizrii
lor. Planificarea este o gndire a viitorului, o proiecie n timp a prezentului. Odat obiectivele
stabilite, managerul va trece la elaborarea i dezvoltarea de planuri necesare pentru atingerea
lor, proces cunoscut sub denumirea de planificare.
Transpunerea n practic a funciei de planificare presupune ca managerul s in cont de
unele cerine eseniale:
- condiiile actuale i cele viitoare s fie apreciate obiectiv i fundamentate tiinific;
- n elaborarea planurilor, s se asigure suplee i realism;
- n conceperea obiectivelor, s se asigure participarea specialitilor din instituie i, la nevoie,
i a unor consultani din afar;
- anticiparea climatului organizaional i a condiiilor locale, naionale, internaionale n care
i va desfura activitatea instituia etc.
Ca etape ale planificrii, managerul unei instituii publice trebuie s rein n principal :
- conturarea perspectivei prin stabilirea direciilor previzibile de evoluie;
- determinarea obiectivelor, cu accent pe cuantificarea rezultatelor pe care le previzioneaz;
- stabilirea politicilor care orienteaz gndirea managerului n luarea deciziilor;
- programarea aciunilor;
- concretizarea resurselor umane, materiale i financiare necesare.
2. Funcia de organizare
Organizarea se poate defini ca fiind un proces de grupare, de armonizare i mobilizare
a resurselor i activitilor pentru obinerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, n mod
eficace i eficient, prin implementarea a planurilor i strategiei elaborate n acest scop. Pentru
a asigura eficacitate i eficien n realizarea funciei de organizare, managerul trebuie s aib
permanent n vedere unele cerine eseniale, ntre care amintim:

53

- aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaional (prioritatea

obiectivelor, unitatea de decizie i aciune, raportul autoritate/responsabilitate, cu accent pe
delimitarea precis a responsabilitilor);
- tratarea sistematic a elementelor organizaionale ale instituiei;
- asigurarea dinamismului organizrii manageriale i a componentelor de baz ale acestuia.
Conceperea i aplicarea n practic a funciei de organizare se face pe etape :
- analiza critic a sistemului existent;
- analiza direciilor i obiectivelor aciunii de organizare;
- colectarea, selectarea i ordonarea datelor i proiectarea general a sistemului organizaional
mbuntit;
- aplicarea noului sistem, urmrirea funcionrii acestuia i stabilirea schimbrilor necesare.
3. Funcia de coordonare reprezint procesul de armonizare a aciunilor individuale sau
colective a resurselor umane dintr-o instituie public cu realizarea obiectivelor. Aciunea de
coordonare a managementului are menirea de a se asigura adaptarea serviciului public la
condiiile existente n fiecare moment al evoluiei lui.
Coordonarea, ca funcie a managementului organizaiilor de servicii publice, este
necesar datorit influenelor pe care le resimte instituia public i a schimbrilor care
intervin ca urmare a aciunii unor factori exogeni: politici, tehnico-tiinifici, juridici,
economici, etc. Nu trebuie neglijat faptul c asupra instituiei publice pot interveni aciuni
care s genereze dereglri de moment (greve, lips resurse bneti, lips energie, ntrzieri n
efectuarea unor lucrri de ctre unii parteneri etc.), situaie n care managerul trebuie s ia
msuri urgente de adaptare, s pstreze stabilitatea sistemului i s asigure coordonarea
subsistemelor lui n noile condiii. ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii, asigurarea
continuitii ei, presupune existena unui sistem de comunicaii intense att pe vertical, ntre
diferitele niveluri de conducere, ct i pe orizontal, ntre manageri i executani situai la
acelai nivel ierarhic, sau pe diagonal (oblice), ntre persoane care se situeaz pe diferite
niveluri i opereaz n diferite activiti.
4. Funcia de antrenare-motivare. Antrenarea const n influenarea membrilor instituiei
publice de ctre managerul public astfel nct s participe eficace la realizarea scopurilor ei.
n cadrul funciei de antrenare identificm dou momente: comanda i motivarea.
Prin comand managerul exercit influena direct asupra subordonailor, n virtutea
autoritii cu care a fost investit, antrenndu-i la realizarea sarcinilor ce le revin. Realizarea
antrenrii prin intermediul comenzii presupune :
formularea unor dispoziii clare, simple i directe;
mbinarea corect a stimulrii materiale cu stimularea moral;
evaluarea corespunztoare a capacitii personalului i a concordanei cu sarcinile delegate;
promovarea unei discipline reale n munc;
implicarea efectiv n activitatea de ridicare a gradului de contientizare
subordonailor n realizarea sarcinilor primite.
Al doilea moment n realizarea funciei de antrenare l constituie motivarea angajailor n
realizarea obiectivelor prestabilite. Un manager de succes va crea un climat n care salariaii
pot aplica ei nii ntreaga energie i voin pentru realizarea cu eficien a obiectivelor
serviciului public. El este contient de faptul c iniiativa, loialitatea, devotamentul nu pot fi
cumprate, ci trebuie s fie ctigate.
Motivarea pornete de la trebuine. Dup cum se tie trebuinele sunt de mai multe
feluri, iar satisfacerea lor motiveaz n mod diferit participarea la munc a membrilor unei
colectiviti.
n concepia lui Abraham Maslow, nevoile manifestate de om sunt grupate pe cinci

54

categorii i anume: fiziologice (fundamentale), de securitate, de afeciune, de stim i de

autorealizare (a fi ce eti capabil s fi). Indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior pn
n momentul n care acestea sunt satisfcute, dup care ele nceteaz s-l mai motiveze i
ncepe s se manifeste tendina de satisfacere a nevoilor de rang superior. Cu toate limitele i
criticile aduse acestei ierarhizri, ea prezint interes pentru managerii instituiilor publice
pentru cel puin dou raiuni:
- majoritatea angajailor dintr-o instituie public au nevoi care acoper toat gama nevoilor
prezentate de A. Maslow;
- la un anumit nivel pe scara prezentat, o anumit nevoie variaz n limite largi la persoane
diferite, situaie de care managerul trebuie s in cont.
De un larg interes s-a bucurat teoria factorilor determinani ai satisfaciei n munc
formulat de F .Herzberg. Autorul grupeaz aceti factori n dou grupe:
1. factori motivatori (care privesc munca):
- dezvoltarea profesional;
- recunoaterea muncii;
- responsabilitatea;
- promovarea;
- statutul etc.
2. factori de igien (care privesc condiiile de munc):
- politica instituiei;
- relaiile interpersonale;
- calitatea supravegherii;
- securitatea muncii;
- viaa personal;
- salariul, etc.
Aceast teorie se impune prin concluzia, c factorii de igien trebuie satisfcui pentru
a avea un punct de plecare n atingerea factorilor motivatori, dar, ceea ce este i mai
important, suprasatisfacia generat de acetia nu va ameliora performanele obinute n
munc.
Indiferent de clasificrile fcute de specialiti, trebuie s reinem ideea c, n practic,
diferitele motivaii se mpletesc, asigurnd de fapt o motivaie complex a indivizilor.
Procesul antrenrii, mbinnd att comanda ct i motivarea, cu toate aspectele acestuia, se
prezint ca un proces complex care trebuie s in seama de climatul existent n instituie, de
trsturile i specificul fiecrui individ i a fiecrui colectiv de munc.
5. Funcia de control.
Controlul, ca funcie, const ntr-un ansamblu de activiti prin care se msoar i se
corecteaz performanele sau nerealizrile unei instituii sau diferitelor compartimente ale
acesteia, la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute. Specificitatea controlului
const n faptul c el trebuie s se exercite n mod curent, s fie operativ, s aib un caracter
preventiv i s se desfoare imediat dup adoptarea deciziilor i hotrrilor. Rolul lui este
acela de a dirija activitatea serviciilor publice n realizarea obiectivelor propuse. De fapt,
funcia cea mai important a controlului este de a semnala permanent dac performanele sunt
sau nu la nivelul ateptrilor. Abaterile care sunt puse n eviden cu aceast ocazie servesc
managerului pentru a lua msuri de corecie.
Din perspectiva managementului serviciilor publice, controlul nu se limiteaz numai la
aciuni de constatare i de declanare a coreciei ce se impune, ci i la prevenirea abaterilor, la
evitarea disfuncionalitilor. Un manager eficient pune accent pe latura preventiv a
controlului. n acelai timp, el va insista ca procesului de control s i se asocieze urmtoarele
elemente eseniale:

55

- orice control trebuie s se bazeze pe planuri stabilite anterior;

- compararea activitii desfurate (controlate) cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare;
- existena unui mecanism concret a activitilor desfurate;
- existena unui sistem informaional, cu conexiuni inverse, care s permit managerului s
controleze dac subordonaii au neles corect decizia i dac acioneaz pentru realizarea ei .
Managerul poate diviza procesul de control n mai multe etape:
- elaborarea sistemului de control;
- definirea standardelor prin prisma crora se apreciaz ndeplinirea obiectivelor;
- msurarea performanelor (abaterilor) funcie de standarde;
- interpretarea rezultatelor controlului;
- aprecierea activitii subordonailor i recompensarea/sancionarea acestora.
Funciile managementului n organizaiile de servicii nu trebuie s fie interpretate
separat; ntre ele exist o interdependen reciproc, fapt pentru care procesul de management
trebuie privit i abordat n ansamblul su i, ca atare, nici una din funcii nu trebuie neglijat
sau ignorat.
6.3 Gruparea managerilor din instituiile publice
Managerii instituiilor publice pot fi grupai prin prisma a dou situaii: poziia pe care
o ocup n cadrul instituiei publice i aria (zona) de competen managerial.
A. n raport de poziia pe care o ocup n interiorul instituiei deosebim: manageri de
nivel superior (de vrf), manageri de nivel mediu (de mijloc) i manageri de nivel inferior
(operativ).
Manageri de nivel superior ghideaz i controleaz activitatea instituiei ; din punct de
vedere al planificrii, sunt responsabili pentru dezvoltarea misiunii instituiei i pentru
interpretarea scopului urmrit de aceasta, elemente de care se ine seama atunci cnd se
stabilesc i se elaboreaz strategiile instituiilor publice. De asemenea, managementul de vrf
stabilete politica instituiei i definete coninutul tacticilor (tactica). Funciile publice pentru
managementul de vrf din instituia public sunt: preedinte, vicepreedinte, director general,
iar din unitatea administrativ: prefect, primar, viceprimar.
Manageri de nivel mediu implementeaz strategia i tacticile managementului
superior; dezvolt planurile tactice i procedurile operaionale standard (programul de lucru,
urmrirea nregistrrilor financiare i contabile etc.), implementeaz i supravegheaz
activitile managerilor operativi. n aceast categorie de manageri includem: directorii de
filiale, directorii de sucursale, efii de departamente, efii de servicii etc.
Managerii de nivel inferior (operativ), coordoneaz i supravegheaz activitatea
operativ a salariailor. Ei i consum cea mai mare parte a timpului cu organizarea i
coordonarea salariailor, rspunznd la ntrebri i rezolvnd problemele zilnice care apar. Cea
mai mare parte a managerilor de nivel inferior provine din rndul lucrtorilor operativi care,
prin munc, potenial i alte caliti probate, au fost promovai n rndul managerilor
instituiei. n aceast categorie includem: efi de birou, efi de oficiu, efi de echip,
supraveghetorii .
B. n raport cu aria competenelor manageriale identificm, n cadrul majoritii
instituiilor publice mai multe zone de activitate specializate: finane, zona operaional,
marketing, resursele umane, cercetare tiinific, care sunt conduse de persoane competente n
astfel de domenii.
Indiferent de nivelul din organizaie i indiferent de zona de activitate managerial n
care sunt specializai, un manager de succes dovedete pricepere i abilitate deosebite i este
capabil s joace mai multe roluri manageriale.

56

CAPITOLUL 7
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR PUBLICE
( studiu comparativ servicii tradiionale-servicii publice)
7.1 Transformarea administraiei obiective i limite
Impactul schimbrilor politice asupra administraiei multor ri este considerabil. n
democraiile occidentale, unde exist o stabilitate politic i unde resursele sunt repartizate
mai echitabil dect n cele mai multe dintre celelalte ri n curs de dezvoltare, n funcie de
modul de dezvoltare, sistemul administrativ funcioneaz.
Tranziia politic, a determinat ca un numr de ri, inclusiv Romnia, s treac de la o
societate de tip autoritar, de dinaintea anului 1989, la un stat modern i democratic n curs de
dezvoltare. Aceasta are efecte considerabile asupra administraiei i n mod particular asupra
capacitii acesteia de agestiona i furniza servicii publice n cantitate i de o calitate
corespunztoare, fapt ce determin schimbri majore n sistemul administrativ
O orientare important a factorilor de decizie este ctre o administraie reprezentativ,
coerent, transparent, eficace, competent, responsabil i pentru gradul de satisfacere a
nevoilor.
Prin urmare, Guvernul are misiunea de a crea o administraie orientat ctre cetean n
care valori cum ar fi echitatea i calitatea i gsesc o reprezentare real n sistem. Principalele
obiective sunt:
crearea unei administraii reprezentative (reflectnd principalele caracteristici ale
demografiei), competente i eficiene;
transformarea atitudinilor i comportamentelor funcionarilor publici n funcie de valorile
etice democratice;
angajarea funcionarilor n serviciul public i satisfacerea interesului public general ;
crearea unui serviciu public integrat;
motivarea resurselor umane i perfecionarea pregtirii lor, condiii indispensabile ale
eficacitii reformelor i dezvoltrii capacitii administrative a instituiilor publice;
evoluia ctre responsabilitate i transparen n gestiunea serviciului public;
mbuntirea eficacitii, competenei i calitii prestrii de servicii publice;
crearea unui mediu favorabil, n termeni de eficacitate i de stabilitate, de natur s
stimuleze creterea economic;
adoptarea unei strategii a schimbrii bazndu-se pe: o mai mare implicare a societii
civile n formularea, aplicarea, controlul i evaluarea politicilor la nivel naional i local; o
delegare de competene i funcii; democratizarea procedurilor de munc interne.
7.2 Componentele sistemului de management din organizaiile de servicii din rile
dezvoltate
Sistemul de management n organizaiile de servicii prezint o serie de particulariti
care influeneaz semnificativ coninutul activitilor desfurate n procesele de realizare i
furnizare a serviciilor publice.
Un sistem eficient de management n organizaiile de servicii implic, n viziunea lui
Richard Normann, abordarea urmtoarelor componente:

57

1. Piaa serviciilor
2. Serviciul public
3. Sistemul de furnizare a serviciului
4. Imaginea organizaiei
5. Cultura i filosofia organizaiei care ofer serviciul
1. Piaa serviciilor
ntr-o economie de pia este normal ca activitatea oricrei organizaii care ofer
servicii publice s fie determinat, n mod hotrtor, de pia att n ceea ce privete resursele
necesare ct i rezultatele, respectiv, serviciile oferite. Prin urmare, piaa serviciilor este
cadrul n care se manifest cererea de servicii din partea clienilor/cetenilor sau persoanelor
juridice dar i oferta de servicii furnizate de diferite organizaii publice i private. n acest
context, identificarea i analiza cererii de servicii publice pe pia este o necesitate pentru
managerii din organizaiile prestatoare de servicii. Dezvoltarea conceptului de pia a
serviciilor a permis identificarea urmtorilor factori care influeneaz cererea de servicii:
- preul serviciului oferit;
- preul serviciilor de substituie;
- schimbrile n preferinele clienilor /cetenilor;
- segmentul de populaie servit de ctre organizaie;
- capacitatea organizaiei de a investi pentru a mbogi calitatea i/sau a diversifica serviciul
public;
- previziunile managerilor n legtur cu preurile serviciilor publice;
- poziia organizaiei prestatoare de servicii pe pia.
Potrivit abordrii aceluiai autor, principalii factori care influeneaz oferta de servicii publice
pe piaa serviciilor sunt urmtorii:
- preul serviciului public;
- preurile resurselor necesare realizrii serviciului;
- gradul de nzestrare tehnic al organizaiei specializat n producerea serviciilor publice;
- preurile altor servicii care ar putea fi realizate de organizaie;
- previziunile managerilor n legtur cu politica preurilor;
- numrul furnizorilor de servicii publice.
Pentru cunoaterea pieei, managerii, funcionarii publici i politicienii folosesc diferite
tehnici de cercetare a pieei cum ar fi consultarea cetenilor/clienilor, observarea direct,
analiza procesual, interviul, etc.
P. Willcox i B. Harrow au argumentat c serviciile publice pot fi mbuntite calitativ
dac relaia este determinat de orientarea organizaiei spre client i nu de dependena
clientului fa de organizaie. Prin urmare, devine evident desfurarea unor cercetri de
marketing pentru cunoaterea
amnuntelor despre caracteristicile clientului i nevoile sale. Managerii publici sunt din ce n
ce mult interesai de cunoaterea rezultatelor cercetrilor de pia care le ofer informaii utile
necesare fundamentrii strategiilor pentru servicii; acetia trebuie s dezvolte o strategie de
marketing care prin coninut trebuie s ofere rspunsul la mai multe ntrebri despre pia i
componentele acesteia.
Pieele serviciilor pot fi mprite n funcie de cteva criterii:
- amplasarea geografic;
- caracteristicile demografice;
- psihografie, respectiv stilul de via care grupeaz clienii n funcie de numrul i
intensitatea variabilelor sociale, culturale dar i a celor comportamentale.
Ct de util este diferenierea n serviciile publice? Un rspuns la aceast ntrebare ar
putea fi determinat de creterea gradului de cunoatere i nelegere a nevoilor clienilor
( spitalele, de exemplu, pe baza unui sistem informaional conectat la o reea naional cu

58

uniti operaionale amplasate n toate zonele geografice, pot beneficia de analiza

nregistrrilor unui pacient, de informaii despre problemele de sntate ale acestuia i
tratamentul administrat. Managerii din ageniile publice de adopie urmresc s identifice cel
mai potrivit cmin pentru copii, s ia legtura cu cei care doresc s adopte un copil, iar
ulterior s verifice dac prinii adoptivi acord tratamentul necesar copilului adoptat). Prin
urmare diversitatea nevoilor de servicii identificate pe pia determin semnificativ coninutul
strategiilor organizaiilor de servicii.
Spre deosebire de organizaiile private care ofer servicii destinate cu precdere doar
unor segmente de pia identificate, instituiile publice au misiunea de a acoperi o zon mai
mare sau chiar ntregul teritoriu naional, deoarece, prin obiectul lor de activitate i statutul
special satisfac interesul public general i sunt, n unele situaii, singurele organizaii
competente pentru furnizarea unor servicii publice unice.
2. Serviciul public
Serviciile publice au cteva caracteristici distincte care influeneaz considerabil
procesul de realizare i furnizare dar i calitatea lor:
Sunt nepalpabile;
Nu pot fi stocate, testate sau msurate uor cu ajutorul unor tehnici standard;
Producerea i consumul serviciilor nu sunt separate n timp, pentru c serviciile sunt
consummate pe msur ce sunt produse;
Presupun de cele mai multe ori transformarea clientului n coproductor, respective
atragerea acestuia n procesul de realizare i/sau distribuire a serviciului,
Implic dezvoltarea unui sistem de relaii ntre client i furnizor cunoscute ca relaii de
marketing.
De cele mai multe ori managerii publici care tiu s stabileasc i s dezvolte relaiile
de marketing pot oferi soluii viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe aprute n
relaiile cu clienii i pot redefini semnificativ comportamentul organizaional funcie de
variabilele identificate pe pia ntr-o perioad determinat. Cunoaterea comportamentului
cumprtorului presupune un process amplu de informare asupra modului n care ar trebui s
procedeze clientul pentru a-i satisface o nevoie i organizaia public pentru a realiza un
obiectiv. Astfel, prin intermediul marketingului public trebuie acordat o atenie deosebit
procesului de identificare i evaluare a nevoilor clientului care, de cele mai multe ori, trebuie
susinut material i/sau moral ; este necesar folosirea mijloacelor mass-media pentru
reclam i publicitate asupra serviciului public pentru a informa, sensibiliza i atrage clienii
de pe pia.
Serviciul public poate avea soluii imediate pentru cetean, aa cum este cazul asigurrilor
sociale;
Serviciul public nu implic totdeauna relaii de schimb, respectiv banii clientului contra
serviciului productorului.
Serviciul poate fi realizat i furnizat parial sau integral prin susinerea sa din fonduri publice
mai degrab dect din plata direct de ctre beneficiar. Membrii societii prin sistemul de
taxe i impozite acord sprijin financiar organizaiilor de servicii, dar ei pot s nu apeleze la
aceste servicii. n momentul n care o fac nu sunt obligai la o plat direct deoarece costul
este acoperit din fondul constituit. Este cazul serviciilor publice de sntate.
Atragerea unor clieni cu grade diferite de informare n legtur cu serviciul public oferit de
instituiile publice.
n mod normal, orice instituie public ar trebui s fie preocupat de atragerea, prin campanii
de promovare, a clienilor nehotri.
Marketingul serviciului public devine o necesitate stringent pentru managerii
organizaiilor care furnizeaz astfel de servicii. Este necesar, n acest sens, o strategie clar i

59

concret n ceea ce privete modul n care serviciile publice furnizate vor satisface nevoile
clienilor. n acest context, devine evident necesitatea unei abordri pragmatice a
problematicii. Dac managerii publici descoper alte oportuniti pentru mbuntirea unor
activiti implicate n realizarea i furnizarea serviciului, atunci acestea trebuie valorificate n
timp util ( precizm c, innd seama de diversitatea serviciilor din sectorului public i de
particularitile segmentelor de pia, nu este posibil i nici nu este recomandat formularea
de modele generale de marketing).
3. Sistemul de livrare a serviciilor publice
O analiz atent a acestei componente implic identificarea a trei elemente:
a. Resursele umane din cadrul organizaiei prestatoare de servicii publice
b. Clientul
c. Tehnologia i echipamentele folosite n procesul de planificare, realizare i furnizare a
serviciului public.
a. Resursele umane din cadrul organizaiei de servicii
Misiunea managerilor publici din organizaiile de servicii este una complex deoarece ei
trebuie s identifice i s utilizeze metode i tehnici de management adecvate i s practice un
stil de conducere corespunztor pentru a mobiliza i orienta potenialul resurselor umane din
cadrul organizaiei pentru realizarea i furnizarea unui serviciu public de calitate. Fr
ndoial este necesar un plus de atenie din partea managerilor publici trebuie acordat
procesului de recrutare i selecie a personalului capabil s identifice nevoile sociale specifice
ale unor grupuri mai mici sau mai mari sau ale societii n ansamblul ei, dar i abiliti n
identificarea i utilizarea unor metode i tehnici potrivite prin care s fie posibil valorificarea
resurselor umane mobilizate pentru realizarea i furnizarea serviciului public. Activitatea de
selecie a candidailor presupune o analiz a principalelor cauze care pot determina o reinere
i/sau dimpotriv o atracie din partea candidailor fa de sectorul serviciilor publice. Aceasta
este nu numai oportun dar i deosebit de util. Reprezentanii compartimentelor de resurse
umane se informeaz n legtur cu ateptrile candidailor, capacitatea lor de a se adapta ntro instituie public i selecteaz doar acele persoane care corespund cerinelor generale i
specifice ale posturile i/sau funciile publice existente n structura organizaiei. Principalele
criterii luate n considerare n selectarea resurselor umane ntr-o organizaie, n general i ntro instituie public, n special, sunt urmtoarele:
- Capacitatea noului angajat de a identifica nevoia social
- Gradul de flexibilitate n gndire i comportament al candidailor, respectiv capacitatea
resurselor umane de a identifica i nelege sistemul de nevoi sociale n schimbare i a oferi un
serviciu public la nivelul cerinelor clientului;
- Capacitatea de inovare a angajailor pentru a descoperi soluii inedite la problemele specifice
ale cetenilor, ale societii i a identifica modalitile corespunztoare de satisfacere a
nevoilor cu resursele alocate, cunoscut fiind faptul c organizaiile, n special cele publice
dispun de resurse limitate pentru realizarea i furnizarea unui serviciu public. n activitatea de
recrutare a personalului pentru organizaiile care furnizeaz servicii publice se pot folosi
urmtoarele metode :
- Testele de cunotine, de inteligen i personalitate;
- Chestionarele n funcie de obiectivele urmrite, nscrise n fiele posturilor vacante;
- Interviul;
- Referinele de la locul de munc anterior;
- Angajarea de prob etc.
n general, n Romnia recrutarea angajailor n organizaii publice se face prin
anunuri publicitare n presa local i/sau central, dar i prin recomandrile angajailor
existeni, sistem practicat n special n organizaiile mici, dar i n instituiile din administraia

60

central i local.
b.Clientul
Rolul clientului n abordarea serviciului public este unul specific, deoarece realizarea
unor servicii implic un parteneriat ntre furnizorul serviciului i utilizatorul acestuia. Adesea
managerii publici i pun ntrebrile:
- Cum este posibil creterea productivitii clientului n procesul de furnizare a serviciului?
- Cum ar putea fi determinat clientul s se implice mai mult n procesul de realizare i livrare
a serviciului?
Cercetrile specialitilor au demonstrat c un comportament participativ al clientului
poate fi determinat de costul serviciului. Clientul se va implica mai mult n procesul de
realizare i n cel de livrare a serviciului dac va beneficia de o reducere a costului serviciului
solicitat, deci va economisi o parte din banii proprii obinnd un serviciu de mai bun calitate.
Multe din companiile naionale de servicii din rile occidentale dezvolt programme
complexe de pregtire a clienilor pentru a participa direct i/sau indirect la procesul de
realizare i/sau de livrare a serviciului public. Preocuprile lor au stat la baza dezvoltrii unui
nou segment al managementului serviciilor n organizaiile specializate n serviciilor publice,
respectiv managementul clientului. n prezent, tot mai mult devine evident, nevoia de
conducere a relaiei cu clientul care presupune un plus de atenie din partea managerilor
organizaiilor prestatoare de servicii publice i/sau private. Se ntocmesc diagnoze pe
problemele sociale, ale clienilor i, n acest cadru, sunt identificate cauzele care le genereaz,
nivelele de satisfacie ale clienilor, sugestiile lor i plusul de valoare de care pot beneficia.
Frecvent, pentru a atrage clienii, organizaiile de servicii folosese tehnica furnizrii imediate
a serviciului ctre client i acordarea unor avantaje constnd n servicii suplimentare,
prioritate n relaia cu organizaia etc. n accepiunea unor specialiti, interesul managerilor
din instituiile publice trebuie s se manifeste n direcia cunoaterii clientului. Astfel, prin
intermediul anchetelor de opinie realizate n rndul consumatorului de servicii, pot fi
identificate informaii despre nivelului de satisfacie fa de serviciul oferit pe pia.. Reaciile
clientului constituie semnale pentru managerii organizaiilor publice care pot descoperi mai
uor punctele forte i slabe ale proceselor de realizare i furnizare a serviciilor, pot analiza
cauzele generatoare i pot aciona pentru a mbunti relaia cu clientul. Cunoscnd criteriile
n funcie de care consumatorii evalueaz un serviciu, aflnd nevoile, satisfaciile, ateptrile
acestora, specialitii compartimentelor de marketing din organizaii pot oferi propuneri
realiste managerilor.
c. Tehnologia i echipamentele
Schimbrile care apar pe pia i mutaiile n psihologia clientului constituie principalii
factori care stau la baza promovrii unor echipamente specifice n procesul de cunoatere a
cererii de servicii i de furnizare a acestora. n acest context devine evident folosirea unor
echipamente electronice i a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluen i
operativitate n desfurarea activitilor specifice procesului de realizare i furnizare a
serviciului public. Informaia este materia prim de baz a managerilor publici n
fundamentarea deciziilor, iar prelucrarea datelor primare obinute din afara i din interiorul
sistemului organizaional cu ajutorul unor tehnici, programe specifice permite o coordonare
mai bun a proceselor, astfel nct rezultatul s se concretizeze ntr-un serviciu de calitate
corespunztor cererii clientului. n procesul de planificare, folosirea tehnicilor informaionale
moderne permite identificare, analiza i prelucrarea informaiilor provenite de pe piaa
serviciilor i fundamentarea unor prognoze, strategii i programe pentru serviciile oferite,
preul serviciilor i promovarea serviciului (n special n cazul organizaiilor private).
n procesul de realizare a serviciului, folosirea tehnicilor informaionale are o serie de
avantaje, ntre care:
- scurtarea duratei procesului de realizare a serviciului;

61

- mbuntirea calitii serviciului public;

- reducerea costului acestuia;
- mbuntirea imaginii organizaiei aa cum este perceput de clieni;
- creterea calitii deciziilor managerilor publici;
- mbuntirea procesului de comunicare;
- diminuarea caracterului birocratic al procesului de realizare a serviciului public i al
organizaiei publice n general;
- diminuarea distorsiunilor informaionale etc.
Utilizarea tehnicilor informaionale n livrarea serviciilor poate diminua timpul ntre
exprimarea cererii de ctre client i satisfacerea nevoii prin serviciul oferit. De asemenea,
poate asigura accesul direct al clientului la baza informaional a organizaiei care conine
toate datele despre gama serviciilor oferite, componentele organizaionale implicate n acest
proces, canalele de distribuie i termenele de realizare. Prin intermediul tehnicii
informaionale, clientul are posibilitatea s dobndeasc informaii despre structura
serviciului, compartimentele i persoanele implicate n furnizarea acestuia, etc., aspecte utile
i interesante n special pentru clienii-coproductori, respectiv aceia care se implic direct n
procesul de realizare a serviciului i de furnizare a acestuia. Toate informaiile dobndite
contribuie la decizia final a clientului de a opta pentru un serviciu dac exist aceast
posibilitate de alegere a unui furnizor de servicii similare, la un cost mai mic i de mai bun
calitate. Considerarea tehnicilor informatice ca parte a sistemelor informaionale din
organizaiile prestatoare de servicii constituie un important pas fcut de managerii publici
pentru a mbuntii calitatea proceselor de planificare, realizare i furnizare a serviciilor
publice.
4. Imaginea
O alt component important a sistemului de management al organizaiilor de servicii
este imaginea. Crearea imaginii despre o organizaie, un serviciu oferit constituie o alt
preocupare a managerilor din organizaiile care activeaz pe piaa serviciilor, n special atunci
cnd exist concuren. n cazul instituiilor administrative care ofer servicii publice unice
cetenilor, preocuparea i responsabilitatea managerilor se amplific deoarece n aceste
structuri se integreaz i reprezentanii politicului care exercit o influen important asupra
imaginii organizaiilor administrative.
n principal, conturarea imaginii unei organizaii i/sau unui serviciu depinde de:
- calitatea serviciului oferit de organizaie;
- capacitatea managerilor organizaiei de a identifica cererea real de servicii pentru perioade
determinate de timp;
- flexibilitatea organizaiei i a managementului acesteia;
- capacitatea creativ a echipei manageriale de a planifica, realiza i furniza n forme specifice
serviciile publice astfel nct s atrag prin folosirea unor practici inedite, a unui stil de
management participativ, stimulativ pentru dezvoltarea relaiilor cu clienii i atragerea
acestora n procesul de realizare a unor servicii.
n cartea intitulat The Image, Keneth Boulding a explicat conceptul de imagine ca o
reprezentare mental a realitii dintr-o organizaie susinut de un individ i/sau grup. Cu alte
cuvinte, imaginea este un model, care simbolizeaz un anumit mod de a identifica i a nelege
un fenomen i/sau o situaie. Modelul mental susinut de o persoan i/sau grup specific poate
fi o reprezentare bun sau mai puin bun a realitii, dar dincolo de acestea are o influen
considerabil asupra comportamentului. Mai mult dect att, imaginea este un instrument de
comunicare ntre organizaie i client.
Principalii factori care influeneaz imaginea sunt:
- cultura organizaiei i resursele umane;
- serviciile oferite;

62

- segmentul de pia deinut;

- activitile specifice implicate.
n organizaiile private, personalul specializat este preocupat permanent de
mbuntirea modalitilor prin care ele comunic cu clienii, respectiv, comportamentul
personalului, culorile folosite, antetele utilizate la scrisori i plicuri de coresponden.
Specialitii apreciaz c managerii din organizaiile publice ar trebui s angajeze astfel de
personal specializat n crearea unei imagini a serviciului, a organizaiei, a instituiei
administrative i s susin dezvoltarea managementului imaginii. Procesul de formare a
imaginii este puternic influenat de mediul n care i desfoar activitatea organizaia
prestatoare de servicii i influeneaz prin serviciile oferite aceast realitate. Organizaiile care
furnizeaz servicii prezint pe piaa serviciul propriu-zis nsoit de numele instituiilor
administrative i/sau marca organizaiilor private i, odat cu acestea, de un mesaj (sub forma
pliantelor, brourilor, spoturilor publicitare, ziarelor etc.) ctre utilizatorii finali. Toate aceste
elemente contureaz, pentru consumatori, imaginea despre serviciul oferit i, n bun msur,
i imaginea ofertantului.
5. Cultura i filosofia organizaiei prestatoare de servicii publice
Cultura este definit la nivelul populaiei care prezint diferene majore funcie de o
serie de criterii: apartenena la un grup etnic, orientarea religioas, unitatea administrativ
teritorial, etc care genereaz formarea unui sistem de valori sociale i culturale cu influen
puternic asupra culturii i filosofiei organizaiilor de servicii. Premisa de baz de la care se
pornete este c organizaiile difer ntre ele, nu doar n privina tehnicilor, dar i n privina
unor convingeri i valori bine determinate i fixate n timp. Cercetrile specialitilor au
demonstrat c elementele culturii organizaionale influeneaz semnificativ performanele
organizaiilor indiferent de domeniul n care acestea activeaz. De asemenea au artat c
valorile de baz ale culturii organizaionale sunt determinate de coninutul culturii naionale.
Afirmaiile lor se bazeaz pe observaia c organizaiile din anumite ri obin performane
mai bune dect cele din alte ri.
T. J. Peters i R. H. Waterman au analizat organizaii din industria american dar i din
sfera serviciilor i au identificat dou elemente de succes: managementul puternic i un
complex de valori asimilate de cei care aparin acestor organizaii.
ntr-o organizaie public i/sau privat cu o cultur puternic, managerii tiu c
resursele umane sunt cheia succesului iar climatul organizaional n care acetia i desfoar
activitatea are un efect determinant asupra performanelor individuale.
T. E. Deal i A. A. Kennedy afirmau c organizaiile cu o cultur slab pun accentul pe
realizarea serviciilor pe care le ofer, n timp ce organizaiile cu o cultur puternic pun
accent pe indivizii ale cror eforturi sunt integrate n serviciile oferite. Managerii, pentru
organizaiile publice i private, i reprezentanii politici, pentru instituiile administrative,
trebuie s formeze i s conduc o cultur care s reflecte misiunea organizaiei, filosofia
acesteia i s o ajute s-i identifice o anumit poziie pe piaa serviciilor. Acionnd astfel,
marile companii internaionale de servicii au obinut consecvent performane deosebite. Prin
urmare, construirea culturi organizaionale ncepe cu stabilirea valorilor de baz ale
organizaiei care trebuie s fie comunicate angajailor prin activitile zilnice i prin ntreg
comportamentul managerilor i/sau politicienilor. Acetia pot comunica explicit ce fel de
comportament ateapt de la colaboratori i subordonai i apeleaz la metode i tehnici
specifice prin care s determine formarea comportamentele ateptate. O cultur puternic
protejeaz o organizaie de influenele prea rapide la presiunile mediului, oferindu-i
stabilitatea necesar. Prin urmare, cultura trebuie s fie suficient de puternic dar i suficient
de flexibil pentru a reaciona adecvat la presiuni cum sunt: ciclul de via al serviciului,
competiia pe piaa serviciilor, mutaiile n preferinele clienilor, etc.
Ceea ce este cultural - spune E. Schein - este de la sine neles. n orice organizaie

63

n care managementul contientizeaz importana culturii organizaiei, exist un proces

continuu de fixare a valorilor pozitive i de mbogire a culturii cu elemente noi
mobilizatoare pentru resursele umane.
Alturi de conceptul culturii organizaionale apare i filosofia organizaiei de servicii.
Aceasta este format dintr-un sistem de valori creat n urma rspunsurilor la urmtoarele
ntrebri:
- Care este opinia clienilor despre serviciile oferite de organizaie?
- Care este opinia concurenei despre calitatea serviciilor furnizate de organizaii?
- Care este poziia managementului organizaiei fa de angajai?
- Ce prere au angajaii despre propria organizaie?
De altfel, rspunsurile la aceste ntrebri ntresc cultura unei organizaii i determin
o remodelare a sistemului de obiective i modalitilor de aciune necesare realizrii lor.
Elementele eseniale n accepiunea lui Richard Normann pentru filosofia unei organizaii de
servicii sunt urmtoarele:
- Orientarea pe calitate i excelen n procesele de realizare a serviciilor. Managerii
organizaiilor ce au culturi puternice nu accept mediocritatea; de aceea, adesea, trec peste
ierarhie i intervin ori de cte ori constat comportamente ale angajailor care nu sunt
conforme cu valorile culturale consacrate ale organizaiei.
- Orientarea ctre client. Managerii companiilor de servicii au neles c serviciile nu pot fi
vndute odat pentru toi clienii, de aceea, dezvoltarea unei relaii permanente cu clientul
face parte dintr-un proces de marketing de durat ; de asemenea, managerii organizaiilor de
servicii au realizat faptul c investiia n dezvoltarea relaiei cu clientul reprezint un pas
important pentru o organizaie de servicii.
- Investiia n resursele umane i orientarea asupra unor tehnici de management n relaia cu
angajaii. Succesul unei organizaii de servicii este determinat de abilitatea de a identifica, de
a mobiliza i de a concentra potenialul factorului uman pentru a dezvolta noi idei, soluii la
problemele clienilor, pentru a crete productivitatea prin comunicarea eficient i prin
abordarea creativ a tuturor componentelor sistemului de management al serviciilor. Sunt
multe organizaii n care managerii sunt preocupai de aplicarea de metode i tehnici
sofisticate de management, de conducerea serviciilor publice, dar neglijeaz un aspect esenial
cunoaterea valorilor resurselor umane i ntrirea ncrederii angajailor n valorile
organizaiei, ca i a organizaiei n angajaii proprii. R. Normann recomand management by
simplicity caracterizat prin nsuirea de ctre angajai a unor norme i standarde clare care
conduc la obinerea succesului de ctre organizaie i management by magic constnd n
abilitatea managerilor de a ptrunde n sistemul de percepie al angajailor i a-i determina s
participe la crearea unui climat organizaional, inedit n cadrul organizaiei.
- Concentrarea pe valori distincte de abordare ntr-o perspectiv generalizatoare. Aceasta
nseamn c este necesar o urmrire permanent i o prospectare continu a tendinelor i
mutaiilor din sistemul de nevoi sociale, pentru a conduce excelent o organizaie i a-i ntri
cultura i filosofia ntr-un mediu n continu schimbare.
Prin urmare, cultura, alturi de celelalte patru componente ale sistemului de management
al organizaiilor de servicii se afl n strns interdependen, fiecare dintre acestea avnd un
rol bine definit n realizarea obiectivelor previzionate. n acest context, esenial este, n
accepiunea lui Normann, rolul filosofiei, alturi de cultura organizaiei. Ambele ns i pun
puternic amprenta asupra tipului de serviciu, proceselor de realizare a acestora, imaginii,
segmentului de pia i sistemului de furnizare a serviciului de ctre organizaie. Sistemul
serviciilor este puternic marcat de caracteristicile mediului cultural dintr-o ar foarte dificil
de identificat de altfel. Prin urmare, nu pot fi formulate modele de succes ale unor organizaii
de servicii, dar se poate nva din experiena unor manageri de succes.

64

7.3 Opiuni strategice predilecte n organizaiile de servicii

Schimbrile care au loc n sistemul de nevoi al clienilor determin mutaii importante
n strategiile organizaiilor prestatoare de servicii. Pot fi identificate dou opiuni strategice
importante, diversificarea i internaionalizarea, care sunt abordate n continuare.
1. Diversificarea serviciilor
Const n lrgirea gamei de servicii oferite. Diversificarea este eficient, n special, n
organizaiile de servicii de dimensiuni mijlocii i mari. Fundamentul conceptului de
diversificare este ideea de sinergie, respectiv cum s-ar putea obine un plus de valoare n
condiiile folosirii acelorai resurse de care dispune organizaia. n accepiunea
managementului serviciilor, aceasta nseamn un accent mai mare pus pe unul sau altul dintre
elementele sistemului de management al organizaiilor de servicii prezentate. Cea mai
frecvent modalitate de diversificare este determinat de schimbrile aprute n sistemele de
nevoi ale clienilor, n preferinele acestora i/sau n relaiile cu organizaiile de servicii. n
condiii de concuren pe piaa serviciilor, managerii unor organizaii ncep s gndeasc la o
diversificare a serviciului oferit i/sau la o cretere a avantajelor oferite clientului pentru a-l
determina s se orienteze asupra unui anume serviciu.
n sectorul public, diversificarea serviciilor apare frecvent ca o ilustrare a dorinei unui
furnizor de servicii de a oferi pe pia o gam de servicii ct mai complet clientului, astfel
nct colaborarea cu acesta s permit dezvoltarea unei puternice relaii cu piaa. Prin urmare,
managerii unei organizaii de servicii opteaz pentru diversificare atunci cnd:
- s-a constatat o cretere a nivelului cererii din serviciul respectiv pe pia;
- s-a identificat o imagine real foarte bun a serviciului i/sau a organizaiei de servicii pe
pia foarte aproape de imaginea virtual a acestuia;
- s-a identificat pe pia un grup de clieni ale cror nevoi trebuie satisfcute de serviciul
oferit;
- s-a dezvoltat puternic relaia cu clientul astfel nct cel puin pentru o perioad determinat
furnizorul de servicii este convins c atitudinea clientului fa de serviciu va fi pozitiv i va
determina cumprarea acestuia, justificnd oportunitatea opiunii strategice a organizaiei.
Principalele avantaje ale unei astfel de opiuni strategice sunt multiple, ca de ex:
-Atragerea ceteanului consumator de servicii publice prin gama larg de servicii oferite de
organizaia public sau privat;
- Reducerea preului la care este oferit serviciul public;
- Valorificarea mai bun a resurselor materiale, umane, informaionale i financiare
organizaiei de servicii.
- Economii nregistrate n sistemul de realizare i furnizare a serviciilor publice etc.
Alegerea momentului pentru opiunea de diversificare, modalitile de aciune i
cuantificare a resurselor necesare aplicrii depind de abilitatea i competena managerial i
profesional a managerilor din organizaiile de servicii.
2. Internaionalizarea serviciilor
Dac pe piaa naional diferenele privind durata de realizare i calitatea serviciilor
oferite sunt puternic influenate de valorile sociale, pe piaa internaioanal, n competiie intr
productorii de servicii din diferite ri. Astfel, pe piaa extern a serviciilor se confrunt de
fapt valorile sociale naionale, determinate fiecare n parte de durata i calitatea serviciului
oferit.
Pe aceast pia a serviciilor se exprim, astfel, valoarea internaional a serviciilor.
Este limpede c i aici vor ctiga organizaiile de servicii cu o productivitate mai mare, care
acord o atenie deosebit publicitii, organizrii sistemului de realizare i furnizare a
serviciului, dezvoltrii relaiei cu clientul prin comunicarea deschis cu acesta i, nu n ultimul
rnd, calitii serviciului oferit. Este absolut necesar ca managerii organizaiilor de servicii

65

publice care acioneaz pe piaa internaional a serviciilor s efectueze analize comparative

pentru a determina avantajele competitive ale acestora. Astfel, datorit creterii mai mari a
productivitii muncii n industria japonez a serviciilor, datorit costurilor mai mici i
calitii corespunztoare, segmentul de pia deinut de Japonia pe piaa internaional a
serviciilor este n continu cretere. O tendin similar se nregistreaz i n industria
serviciilor americane. Prin urmare, piaa internaional a serviciilor este ntreinut de
concurena creat, n principal, ntre aceti mari furnizori de servicii preocupai permanent
att de diversificarea gamei serviciilor oferite ct i de mbuntirea calitii i relaiei cu
clientul. Deoarece numrul rilor care ofer servicii internaionale este relativ mic se dezvolt
astfel o concuren imperfect, ceea ce face ca nivelul tarifelor s nu rezulte dintr-un raport
firesc cerere-ofert.
O problem distinct o constituie formarea valorii i a tarifelor serviciilor internaionale,
din care fac parte:
- Transportul de mrfuri i persoane
- Asigurrile internaionale
- Comerul cu brevete
- Licenele
- Know-how
- Serviciile de consulting-engineering
- Turismul internaional etc.
Prin urmare, preul serviciilor este determinat de valoarea acestora. Liberalizarea i
dezvoltarea continu a pieei internaionale a serviciilor pot reprezenta pentru Romnia, pe de
o parte, o oportunitate de dezvoltare i, pe de alt parte, un semnal c atenia decidenilor
trebuie s se ndrepte spre schimbri radicale n sfera serviciilor, n general, i n
managementul serviciilor, n special. Romnia deocamdat are de rezolvat probleme interne
care in de dimensionarea i restructurarea sectorului serviciilor, de dezvoltarea unei strategii
specifice n domeniu i crearea n interior a premiselor necesare dezvoltrii sferei serviciilor i
formrii unei valori a serviciilor comparabil cu cea existent pe piaa internaional.
Organizaiile de servicii din ara noastr au ptruns pe piaa internaional prin serviciile
oferite n domeniile turismului i transportului, dealtfel promovate i prin strategia
ministerelor de resort. Intrarea Romniei n circuitul turistic internaional i n sistemul de
transport de mrfuri i cltori ca urmare a activitii ctorva organizaii de servicii: societi
naionale, agenii sau regii autonome, genereaz o serie de presiuni asupra furnizorilor romni
care sunt obligai s mbunteasc considerabil calitatea i preul serviciilor oferite pe piaa
internaional. Potenialul turistic de care dispune Romnia, poziia geografic a acesteia i
valoarea resurselor umane reprezint doar cteva valori pozitive certe n prezent, din pcate
nevalorificate nc suficient. Luarea lor n considerare ar trebui s accelereze procesul de
restructurare a sistemului serviciilor din Romnia, transformndu-l ntr-unul viabil din punct
de vedere economic i social. ntrzierea n implementarea schimbrilor n managementul
serviciilor din Romnia poate conduce la o pierdere a poziiei pe piaa intern de ctre unele
organizaii prestatoare de servicii publice i/sau private, deoarece marile companii
internaionale de servicii sunt permanent interesate de creterea segmentelor de pia deinute.
Acestea urmresc, n cele mai multe cazuri, dezvoltarea colaborrii cu organizaii de servicii
din Romnia i/sau ptrunderea lor direct pe piaa romneasc. Abordnd aceast problem
din perspectiva tranziiei i a efectelor pentru societatea romneasc, nu trebuie neglijat nici
un moment faptul c, ncurajarea dezvoltrii serviciilor n Romnia poate fi una din cele mai
viabile i oportune soluii de integrare imediat a personalului disponibilizat de agenii
economici industriali n urma restructurrii lor. Procesul este unul complex i de durat care
necesit o viziune clar i coerent la nivel macroeconomic i o investiie n susinerea
schimbrii de percepere i abordare teoretic i practic a sistemului de management al

66

serviciilor la nivel naiona1 i local.

Internaionalizarea reprezint, de asemenea, o opiune pentru managerii din sistemul
serviciilor i se nscrie ntr-un circuit ale crui componente se influeneaz reciproc asigurnd
dezvoltarea sistemului internaional de management al organizaiilor de servicii i, implicit, al
companiilor de servicii care acioneaz pe aceast pia.
7.4 Instrumente moderne de conducere a serviciilor publice
Preocuparea primordial a administraiei publice trebuie s o constituie gestiunea
intern a serviciilor publice. Cu alte cuvinte, trebuie elucidate problemele eseniale pentru
buna funcionare a acestora, ntre care amintim: ce instrumente de gestiune pot fi utilizate
pentru a permite serviciilor publice locale s-i cunoasc propriile costuri de funcionare?
Cum s stabilim previziunile bugetare n cadrul serviciilor descentralizate ale statului? Cum
s specializam serviciile unei administraii locale: prin produse, prin funcii, prin meserii?
Cum s adaptm funciile manageriale constrngerilor sectorului public? Administrarea unei
instituii publice locale implic, nainte de toate, optimizarea mijloacelor financiare, umane,
materiale de care dispune pentru a-i atinge scopurile fixate.
Sunt instrumentele moderne de gestiune adaptabile administraiilor? n ce condiii?
Cum au fost adoptate aceste instrumente, la nivelul colectivitilor teritoriale sau n
administraia de stat? Exercitarea funciilor managementului n organizaiile de sevicii implica
un nalt nivel de competen profesional i managerial.
Instrumentele de gestiune a serviciilor publice se clasific n trei categorii
interdependente:
instrumente de finalizare,
instrumente de control
instrumente de antrenare.
Trebuie specificat c o singur categorie de instrumente nu ofer soluii globale
ansamblului problemelor ntlnite ntr-o instituie public local. Astfel de probleme pot fi
depite i soluionate prin asigurarea unui echilibru ntre cele trei categorii de instrumente.
Instrumentele moderne de gestiune a administraiei asigur, alturi de rolul lor strict
instrumental, o funcie emblematica ce pune n valoare la un nivel nalt competenele
manageriale ale decidenilor publici.
7.4.1.Instrumente de finalizare
Potrivit abordrii sistemice a organizaiilor, instrumentele de finalizare vizeaz n principal
determinarea obiectivelor acestora la toate nivelele i pe fiecare component.
Obiectivele unei instituii publice formeaz un sistem piramidal de obiective coerente i
realiste. Fenomenul dublu de descentralizare i deconcentrare a activitilor publice a deschis
ns noi orizonturi, lrgind marjele de manevra a majoritii serviciilor locale. Practicile
strategice se remarc deja n anumite sectoare ale puterii publice, de exemplu, n elaborarea
unor strategii de dezvoltare la nivelul unor ministere sau n cutarea unor formule de
cooperare ntre organismele publice.
Conducerea participativ prin obiective are n vedere, n principal, descompunerea
obiectivelor globale ale unei organizaii pn la nivel de loc de munc. Experimentarea
conducerii prin obiective n sectorul public a fost mai nti iniiativa administraiei
americane , este cunoscut din anul 1973, sub denumirea de management prin obiective,
Aplicarea integral a unui sistem de management prin obiective este greu de realizat n
absena unei determinri clare a obiectivelor globale la nivelul organizaiilor publice.
Metoda bugetului baz zero (B.B.Z.) se refer la ierarhizarea obiectivelor
operaionale ale unui serviciu, condiie prealabil pentru elaborarea bugetului. Mai precis,

67

metoda poate fi aplicat parcurgndu-se urmtoarele etape:

- Delimitarea activitii fiecrei persoane responsabile n misiuni indispensabile i misiuni
suplimentare;
- Prezentarea pentru fiecare misiune stabilit a modalitilor de realizare;
- Justificarea cererilor bugetare prin stabilirea unor ierarhii a misiunilor, pe baza costurilor i
avantajelor acestora.
Aceast metod conduce la o ierarhizare a obiectivelor prin evidenierea gradului de
importan a misiunilor propuse, n vederea repartizrii resurselor limitate ale organizaiei.
Din aceast perspectiv, B.B.Z. reprezint un instrument de finalizare. Spre deosebire de alte
instrumente de gestiune, B.B.Z. este determinat de practic i servete acesteia. Metoda de
analiz bugetar a fost iniial conceput i pus n aplicare de ctre P. Pyhrr n 1969 pentru
Societatea Informatic Texas Instruments ; apoi a fost aplicat i n alte organizaii i din 1976
a fost introdus n administraiile federale americane.
Avnd n vedere cele prezentate anterior, se pare c identificarea instrumentelor de
finalizare n cadrul instituiilor publice din ara noastr are, deocamdat, un caracter limitat,
mai ales c n ceea ce privete definirea misiunilor rolul determinant revine puterii politice.
Practica a demonstrat adesea incompatibilitatea dintre prioritile de interes general i cele
politice.
7.4.2. Instrumente de control
Experiena administraiilor din rile dezvoltate a evideniat trei instrumente moderne de
control:
sistemele de contabilitate analitic
tablourile de bord
auditul
Sistemele de contabilitate analitic au fost elaborate n cadrul mediului industrial la
sfritul secolului trecut, cunoscnd dezvoltri ulterioare i chiar metode alternative care
urmreau eliminarea lacunelor metodelor clasice. n acest domeniu apar permanent noi factori
de progres, dar principalele coordonate ale contabilitii analitice au fost stabilite de F. Taylor.
Diferitele metode de contabilitate analitic au fost puternic influenate de domeniul lor de
provenien, respectiv sectorul industrial, ns, n prezent, se constituie ca un sistem financiar
de informare care vizeaz determinarea costurilor unei activiti sau ale unui produs. Se au n
vedere n special acele sisteme de informare de care dispune o organizaie i care presupun:
colectarea, tratarea, stocarea i transmiterea informaiilor din domeniul economico - financiar.
Metodele curente de contabilitate analitic au n vedere noiunea de costuri complete care
presupun separarea sarcinilor pe cele dou categorii de costuri greu disociabile n practic:
fixe i variabile.
Tabloul de bord poate fi definit ca un instrument ce privete ansamblul indicatorilor
care evideniaz performanele organizaiei i mediul n care aceasta se nscrie. Acest
instrument presupune msurarea abaterilor ca diferen ntre previziuni i realizrile efective
precum i evaluarea performanelor. Evidenierea abaterilor are ca scop final identificarea
aciunilor care le genereaz i perfecionarea permanent a organizaiei.
Auditul este considerat ca un simplu sinonim al termenilor: studiu, diagnostic i
chiar anchet, iar numrul domeniilor n care se aplic este aproape nelimitat. Acest
instrument de control poate fi definit ca examinarea profesional a unei informaii n
vederea exprimrii unei opinii responsabile i independente n raport cu un criteriu
calitativ
7.4.3. Instrumente de antrenare
Instrumentele de antrenare au cunoscut n anii 80 o extindere deosebit n sfera

68

serviciilor publice. De-a lungul timpului, att n administraiile statului, ct i n colectivitile

teritoriale, au fost experimentate diferite instrumente de antrenare. Menionm, mai nti,
proiectele de serviciu, care n funcie de finalitile lor, pot fi clasificate n trei mari categori:
1. Proiecte a cror finalitate este aceea de a aciona asupra mobilizrii resurselor umane n
vederea implicrii fiecrui individ n realizarea obiectivelor comune;
2. Proiecte care favorizeaz redefinirea unor modaliti de aciune funcie de noile
circuite de decizie i producie;
3. Proiecte de serviciu ce urmresc adaptarea misiunilor unei organizaii la noile condiii
de mediu ambiant printr-o mai bun comunicare cu exteriorul.
Indiferent de opiunea aplicat, n centrul proiectelor de servicii se situiaz un demers
participativ care permite implicarea celorlalte componente ale sistemului administrativ n
procesul de realizare a misiunilor, ceea ce face ca acest instrument s se ncadreze n categoria
instrumentelor de antrenate.
Alturi de instrumentele centrate pe organizaie se regsesc i instrumentele ce au n
vedere favorizarea calitii serviciilor organizaiilor publice. Cercul de calitate a fost definit
ca un cadru de formulare colectiv a propunerilor de ameliorare a calitii serviciilor
prestate. Constituirea cercurilor de calitate presupune reunirea voluntar a agenilor
economici n subgrupe sub conducerea unui responsabil cu rol de animator, persoana care
faciliteaz mobilizarea ideilor individuale privind calitatea. Acest demers a avut un succes
deosebit n serviciile publice.

69