You are on page 1of 18

apitolul I

PARTICULARITILE MOTIVRII RESURSELOR UMANE N TIMP DE


CRIZ
Toate organizaiile, fie c este vorba de instituii publice sau ntreprinderi
private, se strduiesc s descopere paii care trebuiesc urmai pentru a atinge, prin
intermediul oamenilor, niveluri superioare de performan susinut. Cci oamenii,
aa cum consider Tomas Johansson, CEO Dahl Suedia, sunt cea mai important
resurs a oricrei companii. ntr-adevr, indivizii constituie categoria de active cu
cea mai mare importan n cadrul activitii unei ntreprinderi, resursele umane care o
compun fiind fundamentul existenei sale. n mod paradoxal ns, oamenii reprezint
n egal msur singurul activ care are fora de a exercita o influen negativ asupra
imaginii, obiectivelor, scopului organizaiei, conflictele, grevele, sabotajele fiind
numai cteva dintre formele de manifestare distructiv a acestora. De aceea,
organizaiile trebuie s acorde o atenie sporit modului n care angajaii sunt motivai
(prin stimulente, recompense, atribuii de leadership, etc.) deoarece motivarea este
esenial n obinerea succesului deplin al unei organizaii.
1.1. Cadrul conceptual al motivrii resurselor umane
Teoria motivrii studiaz procesul prin intermediul cruia oamenii sunt
motivai, explic de ce ei adopt un anumit comportament i descrie aciunile pe care
organizaiile le pot ntreprinde n vederea ncurajrii angajailor, fr a neglija
aspectele referitoare la satisfacia n munc, la factorii si determinani i la impactul
su asupra ntregii performane a organizaiei. Aa cum sublinia i M. Armstrong
(2009, p. 207), ncercarea de a nelege i a aplica teoria motivrii este motivat de
dorina de a crete valoarea realizat de oameni, n sensul ca valoarea generat de ei
s fie mai mare dect costurile presupuse de generarea ei. Cu alte cuvinte, eforturile
depuse de organizaie n vederea motivrii resurselor umane nu ar trebui s
depeasc efectele obinute n urma procesului motivaional, teoria motivrii
dorindu-i s ofere angajatorilor o formul optim 1, menit s aduc acel maxim plus

Departe de a simplifica procesul motivaional, negndu-i complexitatea, teoria motivrii ncearc s

ofere un cadru conceptual de referin care s susin eforturile concrete de motivare a resurselor
umane de ctre organizaie.

de valoare perceptibil la nivelul ntreprinderii i a consumatorilor si cu condiia


minimizrii costurilor efectuate n acest sens.
ns, ce este motivaia i de ce reprezint un element att de important n
cadrul demersurilor din sfera managementului resurselor umane? Michael Armstrong
(2009, p. 2008) consider c motivaia este raiunea de a face ceva, justificnd, pe
de o parte, un anumit comportament, o anumit reacie, atitudine i, pe de alt parte,
ntemeind o anumit aciune. Astfel, putem considera c motivaia reprezint, cu alte
cuvinte, msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop
(Johns, 1998, p. 150), cptnd, din acest punct de vedere, o nsemntate
considerabil prin prisma rolului pe care l poate avea n asigurarea performanei unei
organizaii. n paradigma unei finaliti ntrevzute este construit i definiia lui
G. A. Cole, un consacrat specialist britanic n domeniul resurselor umane, conform
creia motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de
comportament n vederea atingerii scopurilor personale (1993, p. 86). n plus,
motivaia este o prghie important n procesul autoreglrii individului (Zlate,
2000, p. 76), stnd la baza tuturor aciunilor ntreprinse de oameni.
Sintentiznd definiiile de mai sus, putem spune c motivaia este un proces
complex, care are la baz o serie de elemente specifice i anume: necesiti (nevoi),
eforturi (avnd aici sensul de resurse), comportament (avnd aici sensul de aciuni),
scop, satisfacie, elul ultim al motivrii constituindu-l satisfacerea nevoii de la care sa plecat prin ndeplinirea scopului propus.

nevoi

satisfacie

nevoi

scop

Eforturi
Comportament

scop

Eforturi
Comportament

satisfacie

nevoi

scop

Eforturi
Comportament

satisfacie

Figura 1.1. Procesul de motivare

Motivarea este un proces continuu. El se bazeaz pe existena unei legturi


nentrerupte ntre nevoile, scopurile (nelese i cu sensul de obiective) i satisfaciile
indivizilor2. Aa cum reiese i din figura 1.1., care prezint un model bazat pe
necesiti al procesului de motivare, motivaia pornete de la recunoaterea, contient
sau incontient, a unei nevoi nesatisfcute. Pe baza acestei nevoi, individul i
definete un scop a crui ndeplinire conduce la satisfacerea nevoii i, antrennd
resursele de care dispune, el acioneaz n vederea atingerii scopului i, implicit,
satisfacerii acestei nevoi. Dac scopul este atins, nevoia este satisfcut. ns o nevoie
satisfcut conduce la apariia unei altei nevoi, ntr-o suit de repetri ale
comportamentelor sau aciunilor care stau la baza reuitei cunoscute ca i legea
efectului3.
n aceeai ordine de idei, Tiberiu Zorlean (1996, p. 263) a realizat o schem n
care sintetizeaz conceptele care fundamenteaz procesul motivaional:

Figura 1.2. Fundamentarea procesului motivaional


Aadar, motivaia poate fi privit ca un proces intern, individual,
introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament
(Chivu: 2009, p. 187), fiind, dup cum arat Crprescu, Stancu i Anghel (2009,
p. 69), procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman .
2

Aceasta trilogie motivaional, fr a fi de necombtut, schematizeaz ntr-o manier simplist

mecanismul psihologic al motivrii. Literatura de specialitate aprob i alte schematizri asemntoare,


relevant n acest sens fiind cea propus de Gerald Cole, care identific alte trei elemente de baz ale
motivrii: stimuli, comportament adecvat, scopuri atinse sau rezultate dorite.
3

Legea efectului, dezvoltat de psihologul american Edward Thorndike, evideniaz faptul c este mult

mai probabil ca reaciile/aciunile urmate ndeaproape de resim irea unei satisfac ii s fie repetate ntr-o
situaie asemntoare dect n cazul unor aciuni ce sfresc prin a crea disconfort.

Motivaia descrie, cu alte cuvinte, succesiunea de aciuni (comportamente) care stau


la baza demarrii, direcionrii i meninrii unor activiti fizice i psihologice, fiind
un concept cuprinztor, ce semnific totalitatea mobilurilor interne ale conduitei
nnscut sau dobndit, satisfacerea unor nevoi fiziologice sau a unor idealuri
abstracte (Chivu: 2009, p. 187).
Pentru o nelegere ct mai cuprinztoare a conceptului i, implicit, o mai bun
utilizare a acestuia n practic, motivarea resurselor umane trebuie analizat din dou
perspective specifice: una psihologic, ce definete natura procesual a motivrii, aa
cum a fost prezentat anterior, i una magerial, ce trateaz motivarea ca pe o
responsabilitate ce are nevoie de anumite prghii i resurse pe care trebuie s le
utilizeze pentru a obine marea performan de a suprapune, ct mai confortabil i
mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i interesele angajailor ei (Dodu,
Raboca, Tripon: 2012, p. 78). Din punct de vedere managerial, motivarea apare aadar
ca o premis a relaiilor umane din cadrul unei organizaii, un fenomen complex,
care nu semnific faptul c oamenii care sunt mulumii sunt, n acelai timp, i
productivi (Chivu: 2009, p. 187), ci, dimpotriv, ncearc s explice comportamentul
individului n cadrul organizaiei i n contextul desfurrii unor activiti de
producie.
ncercrile de definire a motivrii din perspectiv managerial trebuie s in
cont ns de trei mai elemente specifice comportamentului uman, elemente care au un
rol direct n motivarea sau demotivarea unei persoane: direcia urmat, sinonim
intereselor i aspiraiilor persoanei n cauz, intensitatea eforturilor depuse n vederea
atingerii scopurilor propuse i perseverena. Dintre acestea, elementul cu cea mai
mare importan i influen asupra motivaiei rmne direcia urmat, sau, mai bine
spus, corespondena dintre obiectivele personale ale angajatului i obiectivele firmei.
Dac eforturile motivaionale ale angajatului nu sunt orientate spre atingerea
obiectivelor organizaiei, intensitatea eforturilor i consecvena acestora rmn inutile.
Astfel, motivaia muncii reprezint, disponibilitatea individului de a-i
canaliza eforturile de munc n direcia realizrii scopurilor organizaionale, n
paralel cu satisfacerea nevoilor individuale (Currie: 2009, p. 233). Aa cum arta M.
Armstrong (2009, p. 209), motivaia pentru munc poate aprea n dou moduri: pe
de o parte, este vorba despre automotivaie, adic despre capacitatea oamenilor de a-i
gsi propriile mecanisme de motivare, prin cutarea, gsirea i desfurarea unei
munci de natur s le satisfac nevoile sau mcar s-i fac s cread c- i vor
3

ndeplini propriile obiective (Armstrong: 2009, p. 209). Pe de alt parte, oamenii pot
fi motivai prin implicarea managementului, cu ajutorul unor modele, tehnici i
metode de motivare bine definite cum ar fi sistemul de recompense, politica salarial,
metoda ntririi comportamentale, etc4. Oamenii pot fi motivai i n funcie de
efectele laudei i a recompeselor (motivaie pozitiv) fa de cele ale dojanei i
ameninrilor (motivaie negativ) i n funcie de corelaia cu unele nevoie imediate
(motivaie cognitiv, determinat de nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi simulat
senzorial, sau motivaie afectiv, generat de nevoia de a obinere recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor)5.
Motivaia este deci un element statornic al comportamentului uman, care nu
poate fi suprimat. Chiar i ntr-o activitate aparent simpl i lipsit de importan
(cum ar fi servirea prnzului sau a cinei), un psiholog ar concluziona, fr a grei n
raionamentul su, prin a spune c senzaia de foame este lucrul care i motiveaz pe
oameni s mnnce. De aceea, obiectivul primordial al managerului de resurse umane
trebuie s l constituie gsirea combinaiei optime n motivarea personalului,
cunoaterea teoriilor, modelelor i tehnicilor specifice procesului motivaional fiind
eseniale n acest sens.
1.2. Teorii i modele ale procesului motivaional
Preocuprile teoreticenilor cu privire la latura uman a activitii de producie
s-au manifestat nc de la sfritul secolului al XIX-lea de ctre Frederick Winslow
Taylor, un inginer american din industria metalurgic, consultant de management al
oelriei

Bethlehem

Steel

Corporation

(BSC), considerat

fi fondatorul

managementului tiinific administrativ. Astfel, n opinia lui D. Currie (2009, p. 234),


elaborarea de ctre Taylor a managementului tiinific este unul dintre cele mai
bine-cunoscute studii din istoria gndirii despre management. Taylor a formulat un
ansamblu de principii ale motivaiei n munc, concentrndu-se, dup cum arat
I. Chivu (2009, p. 190) pe soluionarea creterii eficienei n dou mari direcii:
4

Este vorba, de fapt, despre ceea ce n literatura de specialitate poart denumirea de motiva ie

intrinsec (generat de surse interne individului) i motivaia extrinsec (sau exterioar, generat de
surse exterioare individului).
5

Aceast clasificare a formelor motivaiei este prezentat, in extenso, n lucrarea coordonat de Iulia

Chivu nvarea organizaional i Dezvoltarea Resurselor Umane, aprut n anul 2009.

uniformizarea muncii prin standardizarea i folosirea banilor ca stimulent . n acest


sens, Taylor (1911) spunea: Este imposibil, orict de mult timp ai ncerca, s-i
determini pe muncitori s depun un efort mult mai mare dect efortul mediul al
celor din jurul lor, cu excepia cazului n care le asiguri o majorare substanial i
permanent a salariului (apud Armstrong: 2009, p. 210), acesta fiind fundamentul
teoriei sale teoria instrumentalitii, teorie care, alturi de celelalte teorii din
domeniul motivrii, prezentate sintetic n tabelul urmtor, face parte din abordrile
diferite ale motivaiei care s-au succes de-a lungul vremii.
Tabelul 1.1. Teorii ale procesului motivaional
Categoria
Teoria

Tipul
Taylorismul

Autor(i)
Taylor

Rezumatul teoriei
Oricare lucru pe care l ntreprindem

instrumenta

conduce la un altul. De aceea, motivaia

-litii

pentru munc apare ca urmare a


existenei unei corelaii directe ntre
performan

Teoria

Ierarhia

coninutu-

trebuinelor

Maslow

recompensele

pedepsele primite.
Se concentreaz asupra a cinci mari
categorii de trebuine a cror satisfacie

lui

constituie

un

factor

motivaional.

(necesitii)

Acestea sunt: nevoile de baz sau


fiziologice, nevoia de siguran, nevoi
sociale, nevoia de stim i nevoia de
Teoria ERD

Alderfer

mplinire personal.
Avnd la baz modelul

ierarhiei

nevoilor, autorul restrnge cele cinci


mari categorii de nevoi, n trei niveluri
i anume: nevoi de existen, nevoi de
Teoria

McClelland

relaionare, nevoi de dezvoltare.


Nevoia de afiliere, nevoia de putere i

realizrii

nevoia de realizare sunt nevoi nvate

nevoilor

din mediul cultural, influennd n mod

Modelul

Factori

direct motivarea unei persoane.


Motivaia profesional apare ca urmare

bifactorial

statistici de

Herzberg

a influenei a dou mari categorii de

insatisfacie

factori: factorii intrinseci i factorii


extrinseci

muncii.

Drept

urmare,

sistemele de recompensare trebuie s


aib

vedere

financiare,

ct

att

recompense

recompense

Teoria

Teoria

Vroom,

nefinanciare.
Identific trei factori (sau criterii) de

procesului

ateptrilor

Porter i

influen a motivrii i performanei: n

(cognitiv)

sau a

Lawler

primul rnd, este vorba de legtura

expectanei

perceput dintre efort i performan,


apoi,

legtura

perceput

dintre

performan i rezultate i, n cele din


urm, importana rezultatului pentru
Teoria

Latham i

respectiva persoan.
Obiectivele (chiar dac sunt dificile,

obiectivelor

Locke

ns acceptate de comun acord) i


asigurarea feedback-ului pot conduce la

Teoria

Adams

echitii

creterea motivrii.
Accentul cade pe echitate: motivaia
oamenilor crete n momentul n care
sunt tratai echitabil n raporturile de

Teoria
atribuirii

Heider

munc.
Construit

atribuire,

analizeaz

jurul

conceptului de
modul

de

interpetare a cauzelor percepute ale


comportamentului uman.
Dac teoriile de nceput au avut o abordare mai general, pstrndu-i, ntr-o
msur mai mare sau mai mic, aplicabilitatea i n prezent, teoriile dezvoltate ulterior
s-au construit n jurul unor idei specifice, menite a argumenta comportamentul
resurselor umane n diferite domenii de activitate6, o analiz a substratului teoretic al
acestor teorii motivaionale i a modului n care ele influeneaz munca depus de
angajai ntr-o organizaie fiind, n acest context, imperios necesar. Dintre acestea,
cele mai relevante teorii pentru analiza motivrii resurselor umane n domeniul
6

Amintim, de exemplu, teoria motivaiei n serviciul public, teoria care va fundamenta abordarea

empiric din cadrul acestei lucrri,

administraiei publice sunt, n opinia specialitilor, teoria ierarhiei nevoielor a lui


Maslow, modelul bifactorial, dar i teoriile procesului cognitiv pe care le vom analiza
mai detaliat n continuare. ns, aa cum sublinia Prof. Ctlina Bonciu (2002, p. 45),
logica analizrii relaiei cauzale impune o abordare treptat, demarndu-se studiul
cu motivele i factorii motivaionali i sfrindu-se n momentul realizrii feed-backului activarea i direcionarea comportamentului conform nivelului performanei
dinainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nici o politic motivaional dac
nu se cunoate cu exactitate cror cerine trebuie s rspund.
Abraham Maslow a formulat una dintre cele mai celebre teorii ale motivaiei,
preluate de ctre managementul resurselor umane, conform creia absolut oricare
dintre nevoile umane pot fi introduse n 5 categorii majore, aranjate ntr-o structur
ierarhic piramidal ce reflect ordinea de satisfacere a acestora 7. Astfel, cele 5
categorii de nevoi, prezentate n ordinea satisfacerii lor, sunt:

Figura 1.3. Piramida lui Maslow


1. Nevoile fiziologice: sunt nevoi de baz (cum ar fi hrana, adpostul, odihna,
mbrcmintea i celelalte nevoi referitoare la existen i supravieuire), eseniale; la
nivel organizaional, ele sunt garantate printr-o salarizare potrivit, condiii optime de
munc, program echilibrat de lucru.
2. Nevoile de siguran (sau de securitate fizic i social): sunt deosebit de
importante din perspectiva condiiilor de securitate a muncii, impactul inflaiei asupra
7

Maslow este de prere c aceste nevoi trebuie satisfcute pornind de la baz i sfr ind cu cele de la

vrf. Astfel, numai nevoile care nu au fost satisfcute constituie factori ai motivrii, celelalte pierznd
acest rol pn cnd sunt din nou reactivate.

salariului real, calcularea sporurilor n cazul unor condiii speciale de lucru, asigurarea
pensiei.
3. Nevoile sociale (sau de asociere): cuprind nevoia de prietenie i de afeciune, de
apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate. Ele se manifest, n cadrul
activitii profesionale, prin dorina de a stabili relaii i a colabora cu colegii sau n
interiorul echipei de munc.
4. Nevoile de stim i recunoatere social: aduce n discuie dorina fiecrui individ
de a avea o imagine favorabil, att pentru sine nsui, ct i n faa celorlali, de a fi
respectat i apreciat. n cadrul unei organizaii, satisfacerea acestor nevoi se realizeaz
n momentul obinerii i recunoaterii unui succes, promovrii ntr-o nou funcie.
5. Nevoile de autorealizare sau afirmare constituie vrful piramidei, nivelul ierarhic
cel mai nalt al piramidei, cuprinznd nevoia de perfecionare, de a se simi mplinit,
de dezvoltare a propriilor capaciti i de exprimare a acestora prin propriul
comportament.
Deseori criticat, fiind considerat simplist, rigid, ori artificial 8, teoria lui
Maslow are totui partea sa de popularitate n rndul managerilor, dovedindu-i
utilitatea n ntelegerea motivaiei angajailor plecnd de la poziia pe care acetia o
ocup n ierahia instituiei. De fapt, una dintre implicaiile teoriei lui Maslow este
ideea c trebuinele de ordin superior cele de stim i autorealizare, dar cel mai
puternic impuls spre motivare: fora lor crete dup ce au fost satisfcute, pe cnd
cea a trebuinelor de ordin inferior scade (Armostrong: 2009, p. 213).
Politica motivaional fundamentat pe teoria ERD ofer o palet mai larg de
variante decizionale, permind explicarea satisfacerii simultane a diferitelor nevoi,
indiferent de rangul lor, pe de o parte, i nemplinirea unei nevoi superioare, care
antreneaz satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de alt parte (Bonciu: 2002,
p. 50). Autorul acesteia, Alderfer (1972), a trasat practic o paralel ntre cele 5
categorii de nevoi ale lui Maslow i nevoile propuse de el, considernd c revenirea la
o nevoie inferioar reprezint un factor de frustrare a individului.
Dezvoltnd i mbuntind teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick
Herzberg (1957) i-a concluzionat cercetrile prin a arta c exist dou mari grupuri
de factori ce influeneaz sentimentele de satisfacie i de insatisfacie ale angajatului
fa de munca sa i anume: factori motivatori (intrinseci sau de coninut), care produc
satisfacie, i factori igienici (extrinseci sau de context), care sunt rspunztori de
8

nsui Maslow a avut unele dubii cu privire la valabilitatea ideii de ierahie strict ordonat.

producerea insatisfaciei. Miezul acestei teorii a lui Herzberg l constituie


manifestarea unei discontinuiti ntre cele dou grupe de factori n activitatea
profesional. Prin raport cu concepia tradiional, conform creia toi factorii pot
produce satisfacii i insatisfacii deopotriv, modelul bifactorial demonstreaz c
numai un anumit grup de factori (numii motivatori) determin satisfacia n munc,
iar insatisfacia este generat de un alt grup de factori, factorii igienici. Factorii
motivatori au strns legtur cu specificul activitii ntreprinse, viznd mobilizarea
indivizilor spre a lucra mai bine. Contrar acestora, factorii de igien nu se afl n mod
obligatoriu n corelaie cu coninutul muncii n sine, ct mai ales cu condiiile n care
munca este depus. Ei nu produc satisfacia, ci, dimpotriv, dac ajung la un nivel
optim, pot genera profunde nemulumiri.
Modelul bifactorial al lui Hezberg a fost viguros criticat. Principala critic se
refer la faptul c, empiric vorbind, Herzberg a fost mai degrab preocupat de
satisfacie dect de comportament. Cu toate acestea, modelul su continu s prospere
mai ales n rndul specialitilor n domeniul resurselor umane i a managerilor fiindc
o abordare a definirii postului conform creia trebuie urmrit s se maximizeze
posibilitile individului de a obine satisfacie intrinsec din munc duce astfel la
mbuntirea calitii vieii profesionale (Armstrong: 2009, p. 217).
Conform teoriei lui McClelland i Atkinson, organizaia, privit ca teren de
desfurare a activitii profesionale, ofer posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de
nevoi: nevoia de putere, nevoia de afiliere i nevoia de realizare. Pentru indivizii la
care nevoia de putere este dominant, motivarea vine din dorina de a ocupa n cadrul
organizaiei o poziie superioar, care implic mai mult autoritate. Atunci cnd cea
care se manifest n mod pregnant este nevoia de afiliere, indivizii n cauz sunt
motivai de posibilitatea stabilirii unei legturi cu colegii de lucru. Indivizii cu nevoi
de realizare predominante i asum responsabilitatea i caut sarcini provocatoare, pe
care le pot ndeplini, cunoaterea nevoii dominante a angajailor facilitnd integrarea
acestora n posturile potrivite.
Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom, 1964) explic motivaia
prin prisma combinrii factorilor individuali (nevoi, abiliti, calificare) cu factorii
organizaionali (sistem de recompense, performan, control), iar teoria echitii
(Adams, 1961) are la baz conceptul justeii sau, mai corect spus, al schimbului
echitabil (Currie: 2009, p. 243). Personalul unei organizaii obinuiete s evalueze
recompensele primite prin comparaie cu munca depus, rezultatul acestei evaluri
9

avnd efecte directe asupra satisfaciei i, implicit motivaiei i, deci, asupra ntregului
lor comportament socio-profesional. n acelai timp, ei se vor compara i cu colegii
lor, raportarea fcndu-se, pe de o parte, ntre rezultatul real i cel anticipat, dar i,
pe de alt parte, ntre nivelul atins de eficiena persoanei i de cel al apropria ilor
si (Bonciu: 2002, p. 57).
Aadar, teoriile motivaionale care expun modul n care determinarea,
angajamentul i participarea resurselor umane la activitatea ntreprinderii i, implicit,
la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, se realizeaz sunt numeroase, ncercnd s
ofere o analiz, fie teoretic, fie empiric, asupra elementelor de motivare pe care
managerul oricrei organizaii trebuie s le aib n vedere n motivarea angajailor.
Exist foarte multe teorii motivaionale care explic determinarea, angajamentul. Cu
toate acestea, dezvoltarea permanent a instrumentelor i tehnicilor de management
organizaional, dar i conjuncturile economice mai mult sau mai puin favorabile,
determin gsirea unor noi modaliti de motivare a resurselor umane, dup cum vom
vedea n cele ce urmeaz.
1.3. Implicaiile crizei economice asupra motivrii resurselor umane
Perioadele de criz se caracterizeaz n general prin crearea unor situaii de
tensiune la nivel economic, social i politic, dar, mai ales, la nivelul relaiilor
interumane, att n interiorul organizaiilor, aici cu sensul de ntreprinderi private ce
desfoar activiti economice i non-economice, ct i n interiorul instituiilor
publice. Aceast bulversare apare ca i consecin fireasc a noii conjuncturi, a noului
context menit s balanseze i s rebalanseze echilibrele existente, s redefineasc o
alt stare de fapt, o alt ordine. Criza se manifest deobicei ca o ruptur ntre nou i
vechi, ntre desuet i inovativ, stimulnd creativitatea, determinnd reorganizarea i
creterea eficienei activitilor i conducnd, n cele din urm, la orientarea
preocuprilor productive spre tehnologii i tehnici de producie care au un grad sporit
de noutate pe pia.
n acest context, managementul resurselor umane ntmpin o serie de
dificulti, pe care le vom detalia n cele ce urmeaz, rmnnd ns vital, att din
punct de vedere al gestionrii situaiei actuale, prin adaptarea la condiiile impuse de
criz, ct i din perspectiva evoluiei post-criz, caracterizate prin reluarea creterii
economice, caz n care managerul de resurse umane va juca un rol strategic n
10

ntreprindere (tefnescu, Drbneanu: 2011, p. 115). ntr-adevr, criza economic


aduce o serie de mbuntiri n domeniul resurselor umane n ansamblu deoarece
favorizeaz existena unui filtru optim de selecie a personalului, dar i a unei
consecvene distincte n comportamentul acestora, ncurajnd disciplina instituional,
creterea productivitii, sporirea resposabilizrii oamenilor i, uneori, atenuarea
presiunilor determinate de problemele financiare, toate acestea putnd fi capitalizate
n interesul organizaiei.
ns, pentru a nelege implicaiile crizei economice asupra motivrii
resurselor umane, trebuie s analizm n prealabil efectele generale ale crizei asupra
departamentelor i politicilor de resurse umane, pe de o parte, i asupra angaja ilor, pe
de alt parte. n ceea ce privete mutaiile produse de criza economic la nivelul
departamentelor i politicilor de resurse umane, principalul aspect ce trebuie
evideniat este cel referitor la reducerea numrului angajailor. Disponibilizrile sunt
la ordinea zilei pe timp de criz, firmele funcionnd deseori sub o aa-zis limit de
angajai necesari. Concomitent cu aceste reduceri de personal se produce, n pofida
unei nevoi strigente de for de munc proaspt datorit supra-aglomerrii angajailor
existeni, i stoparea angajrilor ca urmare a greutilor economico-financiare pe care
piaa i, implicit, organizaia le ntmpin.
O alt problematic manifestat cu precdere la nivelul politicilor de resurse
umane o constituie diminuarea sau blocarea programelor de instruire i training, care,
din considerente pecuniare, nu mai sunt, din pcate, o prioritate pentru conducerea
organizaiei.
Cu rol direct asupra motivrii personalului, dar afectnd ntregul departament
de resurse umane, se manifest o alt consecin a crizei probrabil cea mai dezbtut
dintre toate - i, anume, diminuarea salariilor i a beneficiilor. Pe timp de criz, a
munci mult pe bani puini devine deviza supravieuirii pe o pia muncii aflat n
instabilitate. La acestea se adaug lipsa unei comunicri eficiente, n marea majoritate
a cazurilor, msurile anticriz fiind adoptate i implementate fr consultarea
prealabil a angajailor, ceea ce conduce la crearea unei atmosfere de frustrare i
revolt n rndul acestora. O poziie deosebit n acest context aparte, o deine
managerul de resurse umane, care devine mesagerul vetilor proaste, rol pe care,
volens-nolens, trebuie s-l contientizeze i s i-l asume. Latura psihologic a
activitilor economice desfurate de acesta, n particular, dar i de angajai, n

11

general, capt o importan din ce n ce mai mare, msurile anticriz implementate


constant avnd un impact nefavorabil asupra vieilor tuturor.
ns n poziia cea mai anevoioas par a rmne angajaii, asupra crora se
rsfrng toate consecinele crizei economice. Sentimente negative, cum ar fi
frustrarea, neputina, teama, i fac resimite, cu o intensitate mai mare sau mai mic,
prezena. Incertitudinea locului de munc devine o realitate, genernd, de la caz la
caz, o acut stare de demotivare i, implicit, scderea performanelor organizaiei.
Totodat, angajaii i pierd ncrederea n managementul firmei, angajamentul fa de
organizaie reducndu-se simitor.
n acelai timp, efectele crizei economice se resfrng i asupra securitii
locului de munc, multe ntreprinderi (din sectorul public sau privat) fiind nevoiete s
i reduc simitor numrul de angajai. De fapt, aa cum reflect studiul realizat n
anul 2012, de profesorii universitari Xanthakis George i Stogiannidou Marianthi,
Universitatea Aegean, Departamentul de Administrare a Afacerilor, Chios, Grecia, n
perioadele de criz, securitatea locului de munc reprezint factorul cu cea mai mare
influen asupra contractului psihologic al angajatului (2012, p. 221). Este i normal
s fie astfel, grija pentru ziua de mine devenind, n aceast situaie, o problem mult
mai intens cu care indivizii se confrunt. n plus, securitatea locului de munc se
combin cu dificultatea gsirii unui job pe timp de criz, cererea de for de munc
reducndu-se considerabil. Mai mult, datorit restriciilor financiare ntmpinate,
managerii companiilor tind s i concentreze eforturile asupra creterii rezultatelor
cuantificabile (cifra de afaceri, vnzri, cot de pia), ignornd, ntr-o msur mai
mare sau mai mic, aspectele ce in de variabila psihologic a activitilor economice
ntreprinse.
Cu toate acestea, criza nu trebuie s favorizeze o atitudine mai puin atent
fa de angajai. n fond, chiar i pe timp de criz, resursa uman rmne singura n
stare s ofere sustenabilitate i viabilitate companiei, activul de nepreuit care va da
natere salvrii. Pesimismul angajailor, determinat de msurile nepopulare, de teama
pierderii locului de munc, i scderea performanei acestora sunt o consecin pe
termen scurt, un simptom ce nu trebuie ignorat, ci tratat. n acest context, companiile,
prin intermediul departamentului de resurse umane, trebuie n mod imperios s i
ndrepte atenia spre proprii angajai, n vederea asigurrii atingerii obiectivelor
stabilite, demotivarea personalului avnd un impact direct, negativ asupra eficienei
de ansamblu a activitii ntreprinderii.
12

1.4. Soluii privind motivarea resurselor umane n noul context global


Criza economic nceput n anul 2008 a produs numeroase mutaii n
procesul de motivare a resurselor umane. Dac pn nainte de criz, motivarea
financiar a personalului prin bonusuri, prime, sporuri adugate la pachetul salarial,
deinea un loc important, criza economic a determinat schimbarea acestei viziuni
preponderent pecuniare asupra motivrii.
n prezent, locul de munc n sine a devenit o surs psihologic de motivare,
angajaii fiind mult mai determinai s i pstreze locul de munc, mai ales prin
prisma dificultilor de angajare. Cu toate acestea, organizaiile publice sau private
trebuie s i ndrepte atenia spre gsirea unor alternative non-financiare de motivare,
menite a spori performana resurselor umane i, implicit, eficiena activitiilor
realizate. De fapt, aa cum sublinia i Mihaela Tnas, Compensation & Benefits
Specialist, pe timp de criz firmele trebuie s gseasc modaliti non-financiare de
motivare a angajailor pentru c sunt mai mult dect necesare, indiferent de
dimensiunea i de tipul companiei.
O prim soluie privind motivarea resurselor umane pe timp de criz o
constituie recunoaterea meritelor. Specialitii n resurse umane sunt de prere c
feedback-ul oferit angajailor constituie o foarte bun form de motivare, sporind
ncrederea acestora n sine i n managementul organizaiei. Alturi de acesta, exist i
alte practici relativ eficiente din punct de vedere motivaional, cum ar fi oferirea unor
zile libere, promovarea, organizarea unor concursuri de tipul Angajatului lunii. n
acelai interviu, Mihaela Tnas adaug: Poi s recompensezi angajaii oferindu-le
informaii despre situaia firmei, implicndu-i n procesul de luare a deciziilor i asta
mai ales dac este vorba despre decizii care i afecteaz pe ei".
i Sorin Faur, director de resurse umane la compania BDO, consider c
viziunea non-financiar a motivrii angajailor este una ct se poate de real, avnd o
deosebit importan pentru departamentele de resurse umane, sublinind ns faptul
c, de cele mai multe ori, angajaii sunt ncntai de pstrarea locului de munc. n
perspectiva acestuia, motivarea resurselor umane pe timp de criz trebuie s aib n
vedere reducerea costurilor, prin aplicarea unor msuri simple prin care s se
impulsioneze creterea gradului de satisfacie a personalului. ntre msurile
identificate de acesta, enumerm:
13

crearea unui sentiment de echitate intern n sensul n care nimeni nu trebuie

favorizat, iar puinul care este trebuie mprit n conformitate cu meritele fiecruia;

comunicare transparent a msurilor nepopulare: angajaii vor simi c astfel


compania face tot ce este posibil s mbunteasc condiiile de munc i cel puin nu
vor tri n nesiguran, netiid ce i ateapt;

comunicarea intern a succeselor companiei: de cele mai multe ori se


comunic doar n situaii de criz i prea puin se comunic vetile bune;

consultarea angajailor pentru msurile cele mai importante, pe principiul


mai multe creiere sunt mai bune decat unul singur;

mini-teambuildinguri, nepretenioase, sub forma ncurajrii meselor n comun,


cu diverse ocazii mai mult sau mai puin oficiale, cum ar fi zilele de natere,
srbtorile de Crciun, Pate, etc.

evaluarea corect a performanei angajailor i recunoaterea muncii i valorii


acestora, prin diplome onorifice sau printr-un email de mulumire, chiar dac nu sunt
nsoite de recompensri bneti suplimentare. n acest context, oamenii pot nelege
c nu sunt bani, dar mesaje de genul Mulumim pentru contribuia ta, pe care o
apreciem i de care vom ine cont n viitor, dup depirea momentelor critice chiar
conteaz i motiveaz angajaii valoroi;

realizarea unor sesiuni interne de training, n sistem coaching ori mentoring,


exclusiv cu resurse interne, de la cei mai experimentai la cei mai puin experimentai.
Poate c nu sunt bani pentru traininguri externe, dar competenele deinute de seniori
pot fi mprtite astfel juniorilor, ceea ce va contribui la dezvoltarea lor profesional,
efort pentru care vor fi recunosctori;

diminuarea stresului la locul de munc prin evitarea conflictelor inutile i


printr-o atitudine deschis a managementului. La stresul i oboseala generate de criz
nu trebuie adaugai i factori suplimentari de stres care cel mai adesea pot fi evitai
exclusiv prin bun sim.
Cu alte cuvinte, climatul intern, relaia cu superiorul direct, etica i echitatea
intern,

recunoaterea

meritelor

contribuiei

individuale,

comunicarea

transparent, planificarea eficient a resurselor, evitarea conflictelor, politica bunului


sim, trainingurile interne, simplul mulumesc reprezint cele mai importante
soluii de motivare non-financiar n timp de criz", completeaz Sorin Faur.
Aadar, buna calitate a relaiei dintre angajai i superiorii lor este un factor
extrem de motivant pe timp criz. Acest relaie trebuie s se bazeze pe respect i pe o

14

atitudine sincer, deschis, transparent, angajatul simind nevoia unei relaii


sntoase cu conducerea companiei.
Comunicarea reprezint de asemenea o soluie: situaia n care se afl
organizaia trebuie fr ndoial comunicat i resurselor umane ale acesteia. Angajaii
trebuie s tie c vnzrile au sczut, c cererea s-a diminuat, c resursele financiare
ale companiei devin din ce n ce mai mici i c, prin umare, ei nu mai pot primi
aceleai bonusuri pe care le primeau n trecut. Pe timp de criz, managerii trebuie s
discute cu angajaii lor, s mpart cu acetia problemele companiei, s pstreze o
situaie de calm n mediul de lucru, s le respecte timpul petrecut cu familia i s le
ofere timp pentru a-l petrece cu familia. n acest fel, angajaii simt un puternic
angajament fa de angajator, noi sperane sunt reforticate i reconstruite
(Xanthakis, Stogiannidou: 2012, p. 222).
Chiar i n perioadele de criz i n limitele unui buget restrictiv, mijloacele
departamentului de resurse umane i al conducerii unei organizaii pot fi n continuare
destul de variate i de eficiente. ine ns doar de motivarea managementului acestui
departament de a nva s le foloseasc pentru a nu diminua motivarea propriilor
angajai.

REFERINE BIBLIOGRAFICE
Androniceanu, A., (2003), Nouti n managementul public, Editura ASE, Bucureti
Armstrong, M., (2009), Managementul resurselor umane. Manual de practic, ed. a
X-a, Ed. Codecs, Bucureti
Bonciu, C., (2002), Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Credis,
Bucureti
Crprescu Ghe., Stancu, D. G., Anghel, G., (2009), Manamgementul resurselor
umane. Sinteze. Grile. Studii de caz., Ed. Universitar, Bucureti
Ctoiu, I., et al., (2009), Cercetri de marketing tratat, Ed.Uranus, Bucureti
15

Chivu, I. (coord.), (2009), nvarea organizaional i dezvoltarea resurselor


umane, Ed. ASE, Bucureti
Cole, G. A., (1993), Personnel Management Theory and Practice, DP Publications,
London
Currie, D., (2009), Introducere n Managementul Resurselor Umane, Ed. Codecs,
Bucureti
Deaconu, A., et al., (2004), Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. ASE,
Bucureti
Decenzo, D., Robbins, S., (2012), Human Resource Management, ediia a 11-a, Ed.
John Wiley & Sons Inc.
Dodu, M., Raboca, H., Tripon, C., (2012), Managementul resurselor umane. Suport
de curs, Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii din cadrul
Universitii Babe Bolay, Cluj Napoca
Johns, T., (1998), Relaiile perfecte cu clienii, Ed. Naional, Bucureti
Zlate, M., (2000), Fundamentele psihologiei, Ed. Pro Humanitate, Bucureti
Zorlean, T., et al., (1996), Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter,
Bucureti
Faur, S., (2010), Motivarea angajailor pe timp de criz, interviu disponibil online la:
http://www.unica.ro/detalii-articole/articole/motivarea-angajatilor-pe-timp-decriza.html
Rujoiu, M., (2-9 decembrie 2012), Lips de motivaie sau deficit de competen? n
markmedia.ro Revist de marketing i comunicare n afaceri , variant disponibil
online la: http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=1192
tefnescu, F., Drbneanu, D., (2011), The Human Resources Management in
the Context of the Economic Crisis n Romanian Economic and Business Review,
vol. 6, nr. 1
Tnas, M., (2010), Motivarea resurselor umane pe timp de criz, interviu disponibil
online la: http://www.unica.ro/detalii-articole/articole/motivarea-angajatilor-pe-timpde-criza.html
Xanthakis G., Stogiannidou, M., (2012), Psychological Contract, Motivation and
Changes in HR Management in the Age of Crisis in Greece n International Journal
of Business and Management Studies, vol. 4, nr. 2, variant disponibil online la:

16

http://www.sobiad.org/eJOURNALS/journal_IJBM/arhieves/2012_no2/xanthakis_geo
rge.pdf
Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii , (2010) Raport anual 2010,
disponibil online la: http://www.cncd.org.ro/files/file/RAPORT%202010_web1.pdf
Consiliul Naional pentru Combaterea Discriminrii, (2011), Raport de activitate
2011, disponibil online la: http://www.cncd.org.ro/files/file/RAPORT
%202011_web1.pdf
Ordonana de Guvern nr. 137 din 31.08.2000 privind prevenirea i sancionarea
tuturor formelor de discriminare, republicat, variant disponibil online la:
http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Legislatie/ORDONANTEDE-GUVERN/OG137-2000.pdf
Site-ul oficial al Consiliului Naional pentru Combaterea Discriminrii:
www.cncd.org.ro

17