Professional Documents
Culture Documents
CAPITOLUL I
1.PLAN DE AFACERI
NECESITATEA PLANIFICARII LA NIVELUL
MICROECONOMIC
Intreprinzatorii sunt tot mai mult solicitati sa prezinte creditorilor sau virtualilor
asociati, ,,planuri de afaceri scrise'. Bancile, detinatorii de capital, investitorii
particulari, analizeaza indelung planul de afaceri al firmei solicitante de credit sau
de participare la investitie, inainte de a lua vreo decizie. In zilele noastre, chiar si
bancile comerciale este de asteptat sa ceara prezentarea ,,planului de afaceri',
inainte de a lua vreo decizie de creditare.
Cu atat mai mult, alte firme si /sau
organizatii care vor lua in considerare o relatie pe termen lung cu firma mica sau
medie, care ar consta intr-o cooperare in productie, aprovizionare sau distributie,
vor fi inclinate sa pretinda un plan de afaceri scris, care sa fie convingator, credibil,
pentru a justifica perfectarea intelegerii de ,,cooperare'.
Unii agenti economici vad in indeplinirea acestei cerinte un exercitiu
academic si, ca urmare, evita sa scrie ,,Planul de afaceri', ceea ce se dove-deste a fi
in detrimentul firmei lor.
Planul de afaceri este un document care face cunoscute resursele exis-tente
si perspectivele de dezvoltare ale unei firme si invita, in acest fel, la sprijinul si
cooperarea unor sustinatori potentiali. Astfel de sustinatori pot fi antreprenori,
creditori si investitori.
Procesul elaborarii unui bun plan de afaceri implica culegerea de informatii
corecte si convingatoare, cat si proiectarea cu claritate a elementelor planului,
inainte de a trece efectiv la scrierea lui.
Executantii trebuie sa aprecieze ce le trebuie: un plan sumar (o schita de 1015 pagini), un plan cadru, dar complet (20-40 pagini), sau un plan detaliat si
operant (peste 40 de pagini).
Sectiunile cheie ale unui plan de afaceri sunt urmatoarele:
Sumarul, care este planul de afaceri in forma sa cea mai concisa. Acesta cuprinde
toate punctele cheie. Un proiect poate fi pregatit in prealabil ca un ghid pentru
scrierea planului in intregimea sa. Sumarul este acea sectiune a planului care
trebuie sa determine interesul sustinatorilor de a citi planul in intregimea lui.
2.PLANIFICAREA STRATEGICA:
O CALE CATRE SUCCES
Unul dintre conceptele-cheie legate de afaceri aplicabile in practica dentara
moderna il reprezinta planificarea strategica. Asa cum medicul dentist se decide
asupra diagnosticului in functie de care stabileste planul de tratament, la fel se
procedeaza si in cazul inceperii unei afaceri. Planificarea strategica ofera
O mare parte din timpul unui medic dentist este dedicata acordarii asistentei
stomatologice pacientului. Necesitatile terapeutice sunt stabilite prin punerea
diagnosticului pe baza istoricului medical al pacientului, pe radiografii si dupa
examenul clinic al cavitatii orale. Acest process de diagnosticare si de tratament ii
este foarte familiar medicului si ajuta la mentinerea productivitatii. Diagnosticul si
planul de tratament sunt analoage conceptului de afacere al planificarii strategice.
Fara un plan de tratament, practica dentara ar fi haotica.
Asa cum tratamentele zilnice depind de programari bine stabilite si succesul de
durata al unei practice dentare depind de strategie si de o planificare strategica.
Planificarea strategica este un process cyclic, bazat pe informatii si date
cuantificabile. Cifrele devin una dintre masurile de comparare a inceputului unei
practici dentare si a nivelului la care ajunge. Planificarea strategica poate fi foarte
calitativa si necesita judecata ca si stabilirea unui plan de tratament. Medicul
dentist este cel care modereaza judecata bazata pe cunostinte personale, pe planuri
si pe doleantele acestuia.
Procesul tine cont de viziunea pe care o are conducerea. In majoritatea practicilor
dentare, managerul se confunda cu proprietarul. In California, proprietarul trebuie
sa fie medic dentist. Astfel, se creaza o situatie in
majoritatea practicilor dentare in care medicul dentist trebuie sa joace doua roluricheie, acela de proprietar si pe cel de producator principal.
Strategia inseamna o modalitate de gandire organizata. Identificarea si
implementarea misiunii, a obiectivelor si a scopurilor constituie inima planificarii
strategice.
Aplicarea planificarii strategice
Problemele care se pun intr-o afacere sunt: Cati bani doreste un medic dentist sa
obtin anual? si Care va fi profitul?
O modalitate de a stabili aceasta este de a incepe cu profitul care se intentioneaza
a se obtine in anul respectiv. Medicul poate alege o cifra a profitului pe care sa o
traduca in activitate zilnica sau chiar in productia realizata intr-o ora. Estimarea se
poate face luandu-se ca variabile anuale principale:
depasirea procentuala
de calitate pe care o reflecta insusi design-ul acestuia, lucru care contribuie vadit la
cresterea increderii in calitatea serviciului sanitar care i se va presta.
Elementul cheie- controlul
Un element cheie al majoritati practicilor dentare il constituie sistemul de control
pentru monitorizarea evolutiei starii de sanatate orala a pacientului.
Design-ul cabinetului stomatologic si productivitatea acestuia
Design-ul va poate fi efectuat de catre o companie furnizoare de produse
stomatologice;
In acest caz, design-ul va fi :
-ieftin sau gratuit
-nu in mod special conceput pentru a va optimiza stilul de practica
-poate fi scump de echipat
-nu include in mod neaparat desene si alte obiecte artistice
Design-ul cabinetului efectuat de catre o persoana specializata (designer)
-creeaza cabinete stomatologice deosebite ca design
-necesita mai mult timp pentru amenajarea lui
-adesea este costisitor ca pret
Investitia de capital
Investitorii particulari de capital si alte firme similare nu vor lua in considerare
acordarea sprijinului financiar unei firme care nu prezinta un plan de afaceri scris si
credibil. Spre deosebire de banci, care sunt interesate in mod deosebit in reintrarea
la scadente in posesia capitalului imprumutat si a dobanzilor la acesta, investitorii
doresc sa li se demonstreze inalta profitabilitate a proiectului de investitii propus,
care sa permita recuperarea investitiei la o rata accelerata (20% la 60% anual sau
in cinci pana la maximum sapte ani). In plus, ei vor sa stie cum isi vor recupera
banii investiti, prin vanzarea companiei sau pe alta cale, pentru a se edifica asupra
probabilitatii unei profitabilitati corespunzatoare; investitorii anali-zeaza foarte atent
urmatoarele:
-recordurile inregistrate de firma solicitanta, piata ei de desfacere, persoanele din
conducerea ei si performantele acestora;
-fezabilitatea indeplinirii previziunilor;
-unicitatea produsului si tehnologia lui;
-calitatea managementului.
In timp ce bancile tind sa fie foarte interesate in existenta unor actiuni capabile sa
stea drept garantii ca nu se pierde suma data cu imprumut si ca datoria se poate
plati cash, investitorii sunt foarte interesati in calitatea oamenilor care conduc firma
si in profitabilitatea pe durata cat mai indelungata a acesteia.
Aliantele strategice
Astfel de aranjamente care se pot referi la cercetarea stiintifica aplicativa comuna,
asupra problemelor dezvoltarii produsului si marketingului, de regula si in mod tipic
intre corporatii mari si firme tinere, dar in dezvoltare, au devenit tot mai obisnuite in
ultimii ani.
ACTIVITATEA DE PLANIFICARE
In elaborarea planurilor de afaceri nu exista tipare care sa se potriveasca tuturor
firmelor. Unele scopuri sunt totusi comune. Planurile trebuie sa descrie produsele si
serviciile care trebuie vandute si piata disponibila pentru acestea, sau piata care
trebuie creata daca ea nu exista. Trebuie sa se arate cum se vor fabrica produsele,
ori cum se vor presta serviciile. Daca scopul planului este obtinerea finantarii
proiectelor firmei atunci acesta va prezenta desigur ce suma de bani necesita firma,
cum intelege sa-i cheltuiasca si cum si cand vor transfera investitorii castigul lor din
banii investiti.
Toate planurile de afaceri trebuie sa intruneasca asemenea prevederi intr-o forma
clara, concisa si convingatoare. Cu alte cuvinte, cel ce citeste planul de afaceri
trebuie sa-1 inteleaga si sa fie increzator ca obiectivele planului pot fi indeplinite. Si
daca toate planurile trebuie sa aiba aceste atribute comune, este important sa fie
pregatit bine tot procesul intocmirii si scrierii planului. In acest sens pot fi
nominalizate patru etape importante:
Reglementari si legi care pot afecta afacerile, atat cele pozitive, cat si cele
negative;
5.PROIECTUL DE PLAN
ELABORAREA PROIECTULUI DE PLAN
Trebuie sa fie organizata elaborarea planului de afaceri in sectiuni bine definite.
De regula, planurile de afaceri contin capitole distincte, care se ocupa cu strategia
firmei, produsele si serviciile acesteia, programele de marketing si vanzari,
informatiile de ordin fmanciar.
Sinteza planului;
Firma;
Pietele si concurenta;
Vanzarea;
Anexe.
la inceput prea multe informatii, asa cum ar face in cazul unui manager
neexperimentat. Un antreprenor de succes, binecunoscut, poate prezenta interes
pentru un capitalist investitor sau finantator, printr-o simpla convorbire telefonica
sau o scurta scrisoare care explica propunerea.
Oricum, ,,planul succint de afaceri' trebuie totusi sa contina suficiente
informatii, care sa convinga bancile potentiale sau suporterii vizati, ca pot intra in
afaceri fara riscuri si respectiv cu perspective de reusita intr-o operatiune
profitabila.
Planul dezvoltat
Un plan de afaceri mai raspandit si devenit traditional este planul mai
dezvoltat, elaborat in 20 de pagini, care sa prezinte mai detaliat operatiunile si
proiectele de viitor ale firmei in cauza. Acest tip de plan devine mai dezirabil in
conditiile in care necesarul de fonduri pentru care se pledeaza este mai mare. De
exemplu, daca se doreste un imprumut de 5 milioane dolari SUA, pentru a demara
un proiect de fabricatie pe baza unei tehnologii de varf, evident este de asteptat ca
investitorul sau finantatorul sa ceara de la solicitant un plan de afaceri mai detaliat,
care sa contina o analiza aprofundata de piata a costurilor de vanzare si promovare,
pentru cercetare-dezvoltare, cat si informatii de ordin fmanciar care sa sustina
propunerile.
Planul de afaceri operational
In cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid
important pentru managementul acestora. El asigura intelegerea de catre toti
managerii a directiilor de actionare ale companiei, precum si rolul lor in atingerea
scopurilor propuse.
Din necesitate, planul operational este mai detaliat, fiind elaborat in 40-100
de pagini. Cu cat este mai detaliat, cu atat este mai sigur ca managerii inteleg rolul
lor si modul de aducere la indeplinire a tuturor actiunilor pana la realizarea telurilor
finale.
STABILIREA RESPONSABILITATILOR
Planul de afaceri poate fi elaborat in diverse feluri. In mod obisnuit, fiecare
manager, responsabil al unui compartiment ca: marketing, vanzari, productie etc.,
trebuie sa scrie partea ce-i apartine. Seful colectivului de elaborare revede
proiectele, discuta inconsistentele cu managerii si revizuieste materialul.
Alta abordare ar fi aceea de a se scrie planul in intregime, ca proiect, de
catre Directorul executiv al firmei, pe care apoi sa-1 dea managementului pentru
observatii si revizuire.
Pot fi insa si alte abordari, in functie de situatia concreta si de problemele
fiecarei firme. Important insa este ca planul de afaceri sa fie elaborat de personalul
firmei, nu de consultanti din afara, care nu sunt sau nu vor putea fi implicati si in
aducerea la indeplinire a planului elaborat.
FIRMA, STRATEGIA SI ECHIPA DE MANAGEMENT A FIRMEI
PIATA FIRMEI
Esenta actiunii antreprenoriale consta in a converti o idee in produse la care
sa existe cumparatori care sa le accepte. Zilnic, oameni inventivi si inteligenti vin cu
idei privind fabricarea unor produse deosebite, dar totul este fara importanta daca
nu exista si piata pentru produsele create, identificarea din timp a pietelor de
desfacere este desigur sarcina activitatii de marketing din cadrul firmei, spre
deosebire de aceea de ,,vanzare' propriu-zisa a produselor.
Marketingul se defineste, deci, ca o ,,arta si stiinta' a identificarii nevoilor si
respectiv cererii careia sa-i corespunda oferta concreta de produse si/ sau servicii cu
care vine firma si in baza careia echipa de vanzare trebuie sa determine clientii
interesati sa cumpere efectiv.
Marketingul intr-o firma abordeaza toate domeniile existentei firmei, de la
produs la finantare.Aceasta sectiune a planului de afaceri trebuie sa convinga pe
sustina-torii potentiali ca exista piata pentru produsele firmei in cauza si ca firma
respectiva intelege problemele pe care piata i le ridica.
Se pot reda, in fise anexe, datele sumare privind fiecare membru al echipei
manageriale: varsta, studii, adresa, situatia in familie, copii, pasiuni in timpul liber,
raspunderile si performantele in cadrul firmei etc.
IDENTIFICAREA PIETEI ACCESIBILE
-Care este piata?
La aceasta intrebare se raspunde de regula prin indicarea principalelor categorii
de cumparatori (de exemplu: consumatori de la 28 la 40 ani pentru anumite
articole de imbracaminte sau o retea de restaurante dintr-o anumita categorie
pentru gama de vinuri sau alte produse specifice alimentatiei publice etc.).
Importanta este si necesitatea localizarii cumparatorilor si determinarii modului cum
acestia cumpara, plaseaza comenzile etc.
-Cat de mare este piata?
Trebuie indicat in plan numarul clientilor si dimensiunea afacerilor estimate a fi
realizate. Creditorii cer asemenea informatii pentru a-si aprecia
riscurile si respective, certitudinea recuperarii imprumutului acordat. Ei vor solicita
si aprecieri cu privire la tendinte in ceea ce priveste dimensiunea pietei de
desfacere a solicitantului de credite, care este directia in care evolueaza piata.
Planul trebuie sa indice daca piata este in crestere, stationara sau se ingusteaza. De
regula, investitorii sunt interesati de clientii a caror piata de desfacere este in
expansiune. Trebuie prezentate si cauzele are determina tendinta pietei. Impactul
tendintei respective trebuie de asemenea explicat in planul de afaceri.
-Cum se prezinta concurenta?
Aceasta problema este neglijata, uneori, mai ales de cei care isi considera
produsele si serviciile superioare concurentei. Subestimarea concurentei poate insa
sa fie fatala. Cei care trebuie sa ia in considerare un plan de afaceri sunt preocupati
de dimensiunea si natura concurentei; de aceea, pentru a avea audienta la creditori
si investitori, planul de afaceri trebuie sa prezinte cu claritate care sunt principalii
concurenti si cum opereaza acestia (performantele tehnice si calitatea produselor,
serviciilor oferite, metodelor de marketing, conditiile de comercializare, de piata, de
ambalare si transport etc.), inclusiv cu indicarea slabiciunilor si/sau punctelor lor
forte. O prezentare succinta si onesta a concurentei propriei firme este un element
de credibilitate care nu trebuie neglijat. Deci, este de ajutor in efortul de a convinge
pe creditor sau investitor ca produsele sale intampina concurenta si nu se vand
singure.
INTELEGEREA PIETEI
In afara de prezentarea generala asupra compunerii si organizarii de
desfacere, trebuie sa se demonstreze punctele cheie ale dinamicii pietei, care
sunt:
-Ce motiveaza decizia de cumparare?
Are firma reputatie pentru prestatiile sale de service rapid, bine organizat, de
calitate ireprosabila, ca o conditie a expansiunii vanzarilor?
Tinde firma respectiva catre produsele de cel mai inalt nivel calitativ intalnit
pe piata si implicit catre cel mai inalt nivel de pret obtenabil sau se
orienteaza catre produse ieftine care sa capteze o parte insemnata a pietei,
la preturi joase?
detin
Promovarea:
Aceasta functie sta in centrul factorilor asiguratori de succes in afaceri. Fara
vanzare, totul devine complet neconcludent. Planul de afaceri trebuie sa descrie
metodele de vanzare ale firmei (de exemplu: vanzari directe, prin colet postal, pe
baza de catalog etc.), cum suntinstruiti vanzatorii, conditiile de calificare si
perfectionare a acestora.
Promovarea efectiva prin reclama, publicitate si ,,public
relations' pentru sprijinirea eforturilor de vanzare trebuie de asemenea sa fie
reflectate in planul de afaceri.
Din cauza cheltuielilor substantiale asociate promovarii, planul de afaceri
trebuie sa ia in considerare pe cele optime, care dau maximum de efecte favorabile
la nivelul de costuri propuse.
Informatii financiare
Cele mai importante elemente ale acestei sectiuni sunt proiectele financiare,
prezentate prin rapoarte asupra incasarilor si platilor, profitului si pierderilor,
bilantului contabil. Ca toate acestea sa fie credibile, ele trebuie sa
contureze performantele din perioada trecuta (ale firmei), tendintele acestora si
legatura corecta cu celelalte sectiuni ale Planului, in termeni comparabili vizand
vanzarile, inventarul, costurile vanzarii si alti factori.Pentru planurile menite sa
solicite suport financiar, aceasta sectiune trebuie sa contina o cerere de fonduri
banesti si cat anume, de ce sunt necesare si cum vor fi folosite.Odata formulate
toate aceste consideratii, planul este gata pentru a fi finalizat si prezentat.
indelungat;
1. Nevoile populatiei
Pentru serviciile medicale de stomatologie, deosebit de importanta este
abordarea calitatii din punctul de vedere al consumatorului de ingrijiri de sanatate,
respectiv al nevoilor populatiei. Abordarea calitatii din perspectiva consumatorului
se refera la ce se asteapta pacientii de la serviciile de sanatate in functie de
experienta acestora.
Important pentru managerii din aceste domenii este sa cunoasca :
-cum percep consumatorii serviciul medical acordat;
-cum sa stabileasca standardele si sa masoare calitatea serviciului;
-care sunt etapele pentru imbunatatirea continua a calitatii.
Intrebarile care apar legate de calitatea ingrijirilor in functie de nevoi se refera
la:
a fost serviciul corespunzator?
tratamentul este cel mai bun?
a fost tratamentul oferit intr-o maniera adecvata cu asteptarile consumatorului din
punct de vedere al comportamentului?
a corespuns serviciul nevoilor pacientului? Managerii au in vedere pacientul din
momentul intrarii in cabinetul medical si pana la iesirea din circuit, inclusiv si dupa
aceasta etapa, pentru mentinerea pacientului in ingrijirea echipei respective.
Calitatea inseamna schimbarea atitudinilor si a comportamentelor din serviciile
medicale care sunt integrate in serviciile de sanatate generale.
Pentru a satisface asteptarile pacientului trebuie cunoscute nevoile
sale. Exista trei tipuri de nevoi:
1. Nevoi existente care nu sunt resimtite sau recunoscute de pacient ca nevoi ale
sale;
2. Nevoi resimtite care nu conduc la cererea de servicii care sa raspunda acestor
nevoi;
3. Nevoi
care
genereaza utilizarea
serviciilor de sanatate.
elabora un grafic Gantt, in care se vor include perioadele de timp necesare fiecarei
actiuni si costul fiecarei etape; de asemenea, graficul vizualizeaza neconcordantele
aparute si abaterile de la planificare;
-va elabora si dezvolta principiile in afaceri care formuleaza obiective legate de
activitatile comerciale si publicitare ale cabinetului; medicul va preciza in valoare
monetara cheltuielile si costurile;
-va elabora standardele de calitate pentru ingrijirile medicale in concordanta cu
standardele stabilite de organizatiile specializate in domeniu, care vor fi respectate
de viitorii membrii ai echipei medicale; aceste standarde devin obligatorii si vor fi
modificate odata cu introducerea unor noi tehnici sau echipamente de specialitate
sau stomatologice;
-va dezvolta programul de planificare a resurselor umane, care va include
recrutarea/selectarea/angajarea personalului si va stabili modalitatile de
remunerare si de formare a personalului angajat; de asemenea, se va defini
componenta echipei medicale in numar, specialitati, asistente medicale, asistente
de profilaxie, jurist, contabil cu timp de lucru partial sau complet, manager pentru
afacerile cabinetului, etc;
-va elabora sistemul informational din interiorul si exteriorul serviciului medical sau
stomatologic.
Sistemul informational obligatoriu pentru orice serviciu medical ambulatoriu
reprezinta colectarea, prelucrarea si analiza elementelor care furnizeaza informatii
utile, precise si in timpul solicitat, prin instrumente specifice (esential computerul cu
anexele sale).
Medicul si managerul vor stabili documentele medicale si administrativ-contabile
care vor insoti pacientul de la intrarea in serviciul medical si care vor ramane in
arhiva cabinetului.
Pentru controlul planificarii proiectelor individuale si mai ales a celor complexe se
poate folosi graficul Gantt. Acesta a fost creat de catre unul din fondatorii
managementului stiintific american, Henry L. Gantt (1861-1919) in anul 1917.
Ideea lui Gantt a fost extrem de simpla. In mod traditional planificarea unei actiuni
complexe incepea cu prima etapa si mergea pas cu pas pana la sfarsit. Gantt a
propus sa se inceapa cu etapa finala. S-a intrebat care este ultima etapa pentru a
finaliza actiunea si cand trebuie inceputa pentru incadrarea in termenul propus. A
trecut apoi la etapa anterioara, mergand pas cu pas pana la inceput.
Rezultatele acestei analize sunt de obicei reprezentate grafic sub forma unor bare
paralele, fiecare reprezentand o anumita activitate. Exista doua tipuri de astfel de
bare, unele reprezinta activitatile care pot fi facute numai dupa ce o alta activitate a
fost executata anterior, iar altele reprezinta activitatile care nu sunt dependente de
realizarea unor activitati anterioare.
Totusi, fiecare din aceste activitati trebuie
sa inceapa intr-un anumit moment pentru a se putea realiza obiectivul final la timp.
Pentru programe mai complexe se poate folosi graficul drumului critic sau graficul
PERT (diferentele intre cele doua metode sunt minore si mai mult tehnice). Metoda
drumului critic este utilizata pentru activitati repetitive, atunci cand se cunosc
secventele si duratele, iar diagrama PERT se foloseste la prima planificare a unei
activitati. Aceste metode pleaca de la ideea ca in cazul oricarui proiect major exista
un ,,drum critic', adica o secventa de etape care dureaza cel mai mult si care nu
poate fi usor grabita sau intrerupta.
Un rol important in evolutia serviciilor medicale ambulatorii de specialitate si de
stomatologie il au politicile de practica care includ principiile de functionare ale
cabinetului care vor fi respectate de toti angajatii.
Cele mai importante principii de practica medicala in ambulatoriu sunt:
-respectarea unei atitudini morale si etice fata de pacienti si fata de membrii echipei
medicale;
-programarea orelor de consultatie si a orelor pentru rezolvarea unor urgente
solicitate de pacienti;
-respectarea orelor de programare a pacientilor;
-stabilirea numarului de pacienti care pot fi rezolvati optim intr-o perioada
de timp; se considera ca un numar prea mare de pacienti conduce la furnizarea de
ingrijiri medicale neperformante;
-limitarea ariilor de practica in concordanta cu specializarea obtinuta de medici
pentru a oferi ingrijiri de calitate;
-inlocuirea unui medic care nu este disponibil (concediu, boala, inclus in alte
activitati) cu un alt membru din echipa;
-politici in stabilirea modalitatilor de plata a ingrijirilor oferite consumatorilor;
-atitudinea adecvata a medicilor fata de copii si parinti in perioada tratamentului si
a controlului preventiv;
-evitarea infectiilor prin respectarea principiilor de igiena si normelor sanitare;
-politici de control a infectiilor prin monitorizare, evaluare si aplicare de masuri
corective;
-mentinerea performantei serviciului prin formarea si dezvoltarea personalului in
raport cu nevoile.
Politicile de practica si etapele prezentate anterior trebuie sa se regaseasca in
strucrura cabinetului medical. De asemenea, structura serviciului medical este in
functie de complexitatea activitatilor planificate si a gradului de specializare a
profesionistilor.
In elaborarea bugetului unui cabinet medical privat se recomanda folosirea unei
fise care se completeaza lunar. In aceasta fisa se impart pe capitole veniturile si
cheltuielile. In prima parte se tree veniturile si cheltuielile totale, cu prezentarea
diferentei dintre ele. In partea a doua se detaliaza veniturile, iar in partea a treia
cheltuielile. Acestea din urma vor fi prezentate pe capitole, dupa cum urmeaza :
-salarii si diferite stimulente acordate angajatilor;
-asigurare;
-cumparare de echipamente;
-cheltuieli de intretinere;
-taxe achitate;
-cheltuieli pentru telefon, corespondenta;
-cheltuieli pentru transport, calatorii;
-cheltuieli pentru formarea si dezvoltarea angajatilor;
-diferite contributii;
-cheltuieli pentru marketing.
In fiecare luna se analizeaza pierderile si castigurile pentru a putea calcula
profitul.
Un rol important in functionalitatea cabinetului, mai ales in structura grupului de
practica, il are managerul. Activitatea acestuia trebuie sa cuprinda urmatoarele
aspecte:
-elaborarea si mentinerea unui program de lucru care poate fi flexibil;
-asigurarea urgentelor 24 de ore;
-respectarea programarii pacientilor;
-urmarirea standardelor de calitate;
-evaluarea nevoilor consumatorilor de servicii medicale din comunitate;
-asigurarea serviciului cu personal calificat;
-elaborarea programului de formare a angajatilor;
-asigurarea cu aparatura corespunzatoare, echipamente si materiale;
-asigurarea desfasurarii activitatii in siguranta pentru angajati si pentru pacienti;
-urmarirea respectarii drepturilor pacientilor;
-rezolvarea plangerilor pacientilor;
-includerea in programul serviciului a diferitelor activitati din comunitate;
-elaborarea bugetului si a activitatilor fmanciare;
-activitati de marketing.
ACTIV
PASIV
UTILIZARI (mijloace)
RESURSE
ACTIVE
1MOBILIZATE
CAPITAL PROPRIU
- Necorporale
- corporale
-financiare
PROVIZII PENTRU
RISCURI SI
ACTIVE
CIRCULANTE
CHELTUIELI
- stocuri
- creante
DATORII
- lichiditati
4. BILANTUL CONTABIL
ACTIV - MIJLOACE PUSE IN LUCRU
PASIV - ORIGINEA RESURSELOR UTILIZATE
UNELE OBLIGATII NU AU CARACTER DE DATORIE DAR SUNT CONSIDERATE
ANGAJAMENTE:
-angajamente de credit
-efectele de scont neajunse la scadenta
-cautiuni acordate.
5. EFECTELE DE SCONT NEAJUNSE LA SCADENTA
Obiective:
- a afirma caracterul de credit de trezorerie;
-a permite o masurare a nevoilor de finantare a ciclului de functionare (credit
client). Mijloace:
-reintegrarea in post;
-clientii si conturile atasate;
-contabilizarea unei datorii de trezorerie fata de stabilirile bancare sau financiare;
-importanta relativa
-informatii pe filiale si participatii;
-consolidarea conturilor prealabile analizei.
6. ELIMINAREA ACTIVELOR FICTIVE
Obiective:
- a nu supraevalua activul net contabil :ANC=TA Dpts(total activ minus datorii pe
termen scurt care marcheaza in mod normal averea unei societati);
- a afirma caracterul de cheltuieli
Mijloace:
- analiza detaliata;
imobilizari incorporate;
contul de regularizare.
Exemple:
- cheltuieli de instalare;
- cheltuieli de repartizat;
- prime de rambursat.
Limite:
Ambiguitatea:
fondurilor comerciale;
cheltuieli de cercetare si dezvoltare;
cheltuieli de constatare in avans;
Punerea in practica:
eliminarea din activ;
deductia din capitalul propriu
Se constata urmatoarele: cu cat nivelul riscului este mai ridicat, cu atat se
pot opera reduceri importante ale acestuia pentru un cost relativ scazut, si invers,
cu cat nivelul riscului devine neglijabil, cu atat reducerea la minimum a acestuia
devine mai costisitoare. Pornind de la aceasta optica, se poate ajunge la un nivel de
acceptabilitate a riscului, corespunzand echilibrului economic. Deoarece societatea
manifesta, in general, aversiune pentru risc, acesta trebuie minimizat pe cat este
posibil, chiar daca mentinerea la un nivel ridicat presupune castiguri superioare
minimului de pierderi. Limita reducerii riscului ar putea fi definita ca un punct, dupa
care o reducere aditionala ar deveni foarte importanta, in cazul in care reducerea
riscului este foarte mica.
Echilibrul risc-avantaj. Teoriile economice au demonstrat ca, presupunand o
scara a pierderilor si castigurilor indirecte identice, egalitatea pantelor celor doua
curbe sugereaza un optim economic; deci o unitate monetara cheltuita suplimentar
pentru a obtine noi avantaje nu este mai eficienta decat o unitate monetara
cheltuita pentru reducerea riscului.
In echilibrul risc-avantaj se poate afirma ca riscul este acceptabil in
comparatie cu avantajele pe care le-ar putea implica. Cu toate acestea,
determinarea riscurilor denota incertitudini relative in evaluarea riscului, pe de o
parte, si in calculul avantajelor, pe de alta parte; consecintele din a doua categorie
sunt de multe ori mai mari decat primele.
b) printr-o abordare externa sau de sus in jos, realizata de catre institutii sau corpuri
profesionale.
Pentru implementarea proiectelor de asigurare a calitatii, medicii trebuie sa
elaboreze in practica lor instrumentele necesare. Un astfel de instrument este o
buna inregistrare a datelor medicale. Datele despre examinare, diagnostic,
tratament si evolutie trebuie colectate intr-o maniera bine structurata.
Accesibilitatea la aceste date a corpului profesional este o conditie obligatorie care
trebuie implementata in practica medicala curenta.
Pentru a se obtine rezultatele scontate, calitatea informatiilor despre sanatate
trebuie monitorizata. Astfel, in Anglia, Centrul National pentru Calitatea Informatiei
monitorizeaza initiativele care se iau pentru orientarea corpului profesional medical
si a publicului, in sensul unei evaluari juste a calitatii informatiei primite. Se
sugereaza de catre unii autori, chiar infiintarea unei Companii Onorifice a Maestrilor
Informatiilor despre sanatate ca si a unei Biblioteci Electronice Nationale pentru
sanatate (J.A.Gray, 2000).
Instruirea profesionala postuniversitara este o cerinta de baza pentru asigurarea
calitatii. Activitati, precum colectarea si evaluarea datelor, implementarea
proiectelor de asigurare a calitatii sunt parti integrante ale practicii curente.
Educatia medicala continua a medicilor specialisti este o conditie fundamentala
pentru mentinerea calitatii practicii medicale.
Participarea medicilor specialisti
la astfel de programe de educatie medicala continua trebuie incurajata si
inregistrata. Inregistrarea trebuie sa fie facuta de autoritatea de coordonare
profesionala la nivel national. Autoritatea de coordonare profesionala poate fi
constituita ca o combinatie intre organizatii competente din punct de vedere
profesional, stiintific si universitar, ca un birou national sau colegiu sau ca o
autoritate publica controlata de membrii profesiei. Sarcinile autoritatii de
coordonare profesionala sunt stabilirea standardelor nationale si supravegherea la
nivel national a urmatoarelor:
- structura educatiei medicale continue;
- aportul profesional;
- disponibilitatile la educatia medicala continua, evaluarea si acreditarea educatiei
medicale continue;
- asigurarea calitatii educatiei medicale continue;
- garantarea independentei financiare a educatiei medicale continue.
Aceste organisme profesionale elaboreaza un sistem de punctaj care evalueaza
participarea medicilor specialisti la educatia continua pentru fiecare specialitate in
parte (Uniunea Europeana a Medicilor Specialisti, 1996). In cadrul programelor de
educatie medicala continua, programele de asigurare a calitatii practicii medicale
trebuie intensificate pentru a constitui o parte integranta a programelor oferite in
acest domeniu.
I. Aspecte ale continutului asigurarii:
-transmiterea de cunostinte catre pacienti sau beneficiari sau catre personalul din
sanatate;
-participarea ca membru al unei echipe multidisciplinare care acorda ingrijiri de
sanatate;
-dezvoltarea practicii nursei printr-o gandire critica si prin cercetare.
Pentru asumarea acestor responsabilitati si functii, Biroul International al Muncii a
recomandat candidatilor la instruirea in nursing sa aiba o educatie completa, care
poate varia de la tara la tara, sa indeplineasca la admitere conditii/calificative
echivalente cu cele cerute de o universitate sau de o alta institutie de invatamant
superior.' Pe langa aceasta, fiecare tara in parte va determina alte caracteristici care
trebuie indeplinite de candidati.
Departamentul de Nursing si Moase de pe langa Biroul pentru Europa al Organizatiei
Mondiale a Sanatatii s-a implicat in redirectionarea practicii nursingului convocand
in 1988 la Viena prima Conferinta Europeana de Nursing, care a constientizat nevoia
reorientarii practicii si educatiei in nursing. Cadrul de baza pentru reglementarea
practicii si educatiei in nursing trebuie sa fie sub controlul unei autoritati de stat guvernul de exemplu - care elaboreaza legile, politicile si regulile. Scopul acestei
reglementari externe este de a proteja publicul prin asigurarea unui inalt nivel al
ingrijirii, prin ameliorarea practicii nurselor, prin dezvoltarea priceperii lor si a
cunostintelor de baza. Reglementarea externa asigura in principal pregatirea de
baza, de specialitate in nursing.
Autoritatile din cadrul profesiei pot reglementa nursingul si nursele ca
profesioniste. Aceasta autoreglare poate avea loc la mai multe niveluri:
-practica individuala
-grup de lucru
-institutie de ingrijiri de sanatate
-institutii superioare
-asociatia nationala a nurselor sau sindicatul.
Organizatiile profesionale elaboreaza programe de educatie continua care trebuie
sa aiba si un sistem de creditare valorica care respecta standardele in domeniu.
Organizatiile profesionale au obligatia inregistrarii cursantilor la nivel national si a
introducerii unui examen de drept de practica, care sa reglementeze ritmicitatea
participarii la programele de educatie continua.
Participarea si inregistrarea
participarii la cursuri este responsabilitatea institutiei in care lucreaza cursantul sau
a organizatiei profesionale care elibereaza dreptul de practica.
Monitorizarea programelor de educatie continua in nursing revine institutiei care
organizeaza programul-autoritatea profesionala sau cea de stat -si unitatii in care
lucreaza participantii. Programele de educatie continua, numite si programe
postbaza trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele domenii:
-educatie in nursing
-nursing comunitar,
-nursing psihiatric si sanatate mintala,
-management in nursing.
Sunt tari ca Anglia, Danemarca, Olanda si Statele Unite ale Americii in care
educatia postbaza se face la nivelul postuniversitar sub forma de masterat si
doctorat.
Educatia continua in nursing trebuie organizata sistematic la toate nivelurile,
acordandu-se prioritate ingrijirilor primare de sanatate. Pentru aceasta, autoritatile
sunt obligate sa adopte reglementari privind invatamantul postbaza, sa elaboreze
standarde si norme care sa asigure calitatea in practica curenta si sa implice la nivel
guvernamental organizatiile profesionale in elaborarea politicilor de sanatate.
Asistenta, ca profesionista, isi asuma raspunderea si isi exercita autoritatea
pentru prestarea directa a ingrijirilor de sanatate. Ea are responsabilitatea de a-si
evalua nevoile personale de continuare a educatiei in practica clinica, in
management, in predare si in cercetare si trebuie sa intreprinda demersurile
necesare pentru a-si indeplini aceste cerinte.
Imbunatatirea educatiei postbaza in nursing presupune urmatoarele actiuni:
- stabilirea unui sistem de educatie continua, care sa garanteze ca cei care predau
si conduc institutiile de educatie si unitatile de practica nu numai ca sunt la curent
cu cunostintele si deprinderile, dar si dobandesc noi si aprofundate cunostinte de
nursing;
- intreprinderea de masuri pentru a creste numarul profesorilor calificati cu
experienta in acordarea ingrijirilor primare de sanatate, pentru a asista la
reorientarea si la pregatirea unor planuri de invatamant relevante;
- identificarea competentelor de care au nevoie nursele profesori si manageri pentru
a satisface nevoile de sanatate ale comunitatii si folosirea acestora ca o baza pentru
definirea directiilor de invatamant;
- facilitarea realizarii obiectivelor de invatamant prin experiente bazate si tintite pe
comunitate;
- orientarea practicii prin focalizarea pe echipa cu dezvoltarea proceselor
multiprofesionale si multisectoriale;
- consolidarea institutiilor postbaza in nursing prin alocarea de resurse suficiente
pentru implementarea noilor programe;
- stabilirea de legaturi intre scolile postbaza, serviciile de sanatate si institutiile de
educatie si dezvoltarea retelei de scoli postbaza pentru colaborarea in privinta
folosirii resurselor, diseminarea cunostintelor si experientelor;
Pentru a ne forma un personal capabil sa faca fata socurilor lumii in care traim
vom acorda:
* investitii in personalul pe care-l conducem prin initierea unor programe de
instruire;
* participarea la seminarii si simpozioane in afara firmei;
*investirea profitului sau distribuirea unei cote parte de profit in sistemul de
salarizare pentru a se reduce uniformizarea salariului=> evitarea transferurilor fara
sens si a redistribuirilor;
* o politica continua de educatie socio-profesionala, culturala, stil de viata, in
completare la salariu si functie;
* o informare corecta a personalului.
Este dificil sa ne imaginam o linie de prelucrare schimbandu-se de la productia de
microbuze la cea de produse cosmetice la un anumit moment.
Un manager flexibil, adaptabil, trebuie sa fie capabil sa faca aceasta schimbare
foarte repede transformand talente, calificare, metode, reusind astfel
sa transforme productia oricat de diferita ar fi aceasta.
Oamenii demonstreaza abilitati remarcabile de adaptare la responsabilitatile
generale ce le revin, adaptarea masinilor, a computerelor fiind foarte dificila cand se
face aceasta tranzitie.
Oamenii utilizeaza rapid resursele, produc resurse cu anumite rezultate, ei pot
raspunde sau reactiona de-a lungul unor multitudini de dimensiuni si fara
programarea capitalului, oamenii sunt inventivi, adaptabili, imaginativi, fiind
singurii reprezentanti ai capitalului uman.
Ei sunt singurii capabili sa planifice, coordoneze, organizeze, sa imbunatateasca
performantele, sa controleze functiile esentiale in managementul afacerilor, ei sunt
gata sa fie plini de atitudini valoroase, talente, abilitati, ei sunt singurii care pot
realiza capitalul.
Capitalul in afaceri reprezinta valori pe care le detine firma, valori care aduc
profit. Exista doua forme ale capitalului in afaceri:
capitalul real, format din proprietati hard si soft, care include instalatiile fizice,
echipamentele, proprietatile inventariate etc.
capitalul uman, in care includm oamenii, reputatia noastra in afaceri, cultura
firmei; acesta este un potential invizibil, dificil de identificat, intangibil si
nemasurabil care contribuie mereu la profitul companiei noastre.
Acest capital nu este prezentat niciodata intr-un bilant, nu este masurat si este
aproape imposibil de cuantificat.
Intr-o lume a afacerilor supusa sanselor aleatoare ale riscului, multe firme nu
investesc in capitalul uman.
Majoritatea masinilor, utilajelor se dezintegreaza printr-o utilizare repetata, se
uzeaza, capitalul uman neutilizat la adevarata sa valoare tinde sa se atrofieze si sa
fie scos din uz.
Un manager care a luat cateva decizii de-a lungul carierei lui este adesea mai
putin valoros ca un manager a carui viziune de ansamblu asupra managementului
firmei l-a facut sa pastreze si sa atraga un personal competent caruia i-a acordat o
libertate suficienta incredintandu-i diverse raspunderi, rezistand astfel schimbarilor
mai mult sau mai putin favorabile.
Pentru a diminua riscurile, managerul trebuie sa respecte unele criterii de
orientare asupra societatii comerciale pe care o conduce:
> sa creeze o structure organizatorica flexibila si adaptabila;
> sa se justifice validitatea verigilor administrative cat si numarul lor;
> sa mentina anumite nivele de supraveghere si control;
> sa adapteze atributiile oamenilor carora li se incredinteaza;
> sa adapteze continuu principiile de politica economica, principii ce vor fi utilizate
numai ca instrumente de orientare.
Managementul este si va ramane un proces continuu de evaluare si luare a
deciziilor asupra oamenilor, in esenta a subordonatilor. Este necesar sa ne apreciem
subordonatii pe baza unor analize statistice referitoare la activitatile lor astfel incat
trebuie sa valorificam insusirirle lor deosebite si talentele lor; sa acordam oamenilor
exceptionali posibilitatea sa-si poata aduce contributia maxima; sa studiem pe acei
executanti care sunt buni si mediocri pentru a vedea daca nu. cumva exista
posibilitati pentru a-i ajuta sa se dezvolte; sa-i asistam cand avem posibilitatea, dar
nu trebuie sa ne straduim sa-i schimbam ci sa preluam aptitudinile lor pozitive.
Drumul in care o firma vede si considera capitalul sadit, indica adeseori modul in
care compania va supravietui schimbarilor. Apar doua culturi de afaceri:
cultura extractiva: este adoptata de acele firme care privesc capitalul uman
ca o resursa ce este exploatata;
Prin extractie noi nu avem nevoie sa dezvoltam sau sa educam oamenii, sa le
creem conditii de evolutie sau sa investim in acest capital. Pur si simplu, noi sa
gasim, sa luam si sa epuizam capacitatea.
WEAKNESSES(Punctele slabe):
a)ce tin de cabinetul nou infiintat:
-intarzierea aprobarilor pentru realizarea accesului din exterior
-personal insuficient
-se poate ajunge la o insuficienta a fondurilor necesare pentru amenajare prin
existenta unor cheltuieli neprevazute,
-necunoasterea de catre pacientii din zona a medicilor care activeaza in cabinetul
nou deschis
-insuficienta promovare a cabinetului nou deschis sau a serviciilor medicale
desfasurate in acesta
b)ce tin de existenta concurentei:
-cabinete deschise de multi ani care ar explica inertia pacientilor de a continua
tratarea la acelasi cabinet dar si aducerea familiei tot aici
-increderea pacientilor in medicii cu experienta si vechime de activitate in zona
-legaturi puternice create intre medic si pacient bazate pe confidentialitate si
confort
OPPORTUNITIES(Oportunitatile)
a)locatia cabinetului:
-langa un liceu-flux crescut de pacienti mai ales daca exista si oferte in acest sens
-langa o policlinica
numar mare de turisti din timpul verii care prefer sa-si rezolve in Romania
problemele stomatologice
-
THREATS(Amenintarile)
CHELTUIELI
a)cabinet:
b) laborator:
c)proprii-salariu partener
1000 Euro/luna
Gestiunea riscului:
Tipurile de risc luate in calcul in aceasta afacere sunt:
-pur
Bugetele:
PREZENT
- se urmareste continuarea activitatii in cabinetul actual, concomitent cu
inaintarea pentru aprobare a actelor pentru obtinerea acordului primariei
pentru realizarea accesului din exterior
-achizitionarea materialelor necesare imbunatatirilor de interior si
exterior(fatada)-ex: comanda de usi si ferestre pentru noul cabinet si
laborator,inchidere balcon ,etc
VIITOR
- Se doreste dezvoltarea unui centru stomatologic de permanenta
-tipul de clientela vizat (populatia tinta): pacientii de orice varsta
cresterea nr de ore lucrate in cabinet- prin prezenta a doua ture care sa
asigure o asistenta dentara completa pe parcursul zilei,
2.
Spalarea instrumentarului cu solutii speciale de indepartare a detritusurilor
organice si de distrugere a germenilor microbieni
3.
Notite despre pacienti care au fost tratati anterior dar care, dintr-un anume
motiv, trebuie sa mai reprogramati
Avantaje:
-asistenta are culoar liber ca sa se deplaseze pentru instrumentar si materiale
-spatiu sufficient pentru utilitati speciale
-pacientii nu vor fi speriati la vederea instrumentarului
-pentru dentisti este buna pozitia de la ora 7 si este ok si pozitia de ora 11
-miscarile dreapta-stanga se pot efectua bine
Dezavantaje:
-dezinfectia/curatenia incaperii va fi laborioasa
-medicul si asistenta trebuie sa lucreze pe un arc de cerc mai mare de 180 grade
-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta
-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare
-utilarea este costisitoare ca pret
Avantaje:
-pentru incaperi de dimensiuni mai mici
-utilarea nu este costisitoare ca pret
-spatiu valabil pentru utilari speciale
-instrumentarul se afla la mana la pozitia ora 12
Dezavantaje:
-dezinfectia/curatenia incaperii va fi laborioasa
-medicul si asistenta trebuie sa lucreze pe un arc de cerc mai mare de 180 grade
-in incapere trebuie ca materialele sa fie stocate astfel incat sa fie cat mai eficienta
-medicul si asistenta nu pot sa ajunga la toate materialele necesare
Avantaje:
-pentru incaperi de dimensiuni mai mici
-utilarea nu este costisitoare ca pret
-spatiu valabil pentru utilari speciale
-instrumentarul se afla la mana la pozitia ora 12
-asistenta are culoar liber ca sa se deplaseze pentru instrumentar si materiale
-pentru dentisti este buna pozitia de la ora 7 si cea de la ora 12
-medicul si asistenta se deplaseaza pe un arc de cerc mai mic de 90 grade
-pacientii nu vor fi speriati la vederea instrumentarului
-miscarile dreapta-stanga se pot efectua excellent
Dezavantaje:
-instrumentarul se afla la mana ne-dominanta a medicului
Figura 1
Durerile de coloana vertebrala sunt considerate ca afectiuni profesionale.Studiile au
constatat ca acestea se datoreaza duratei prelungite de lucru in pozitie sezanda.
Pentru a descoperi cum sa minimizam problemele cauzate de pozitia sezanda si sa
dobandim maximum de beneficiu pe care aceasta il ofera, este nevoie sa aflam
ceva mai multe lucruri despre coloana vertebrala.
Multi experti in domeniu considerand ca a sta in sezut nu este, de fapt, o pozitie
deosebit de sanatoasa, dar este totusi cea mai practica.
Coloana vertebrala a omului si suportul sau muscular reprezinta structuri ce ajuta la
miscare. Discurile noastre absorbante de soc trebuie sa prezinte motilitate pentru a
putea fi hranite adecvat.
De vreme ce nu exista nici o pozitie de lucru perfecta inseamna ca nu exista
nici un scaun perfect. Astfel, daca scaunul inseamna speranta noastra pentru a
avea o practica dentara productiva, ce ar trebui noi sa studiem ca sa putem
imbunatati pozitia?
Incepand din facultate, tinerii practicieni dentari invata sa se acomodeze cu
instrumentarul si piesele de lucru. Pozitia de lucru nu este un subiect foarte
dezvoltat, aceasta reducandu-se la una de importanta mica sau, mai rau, poate sa
fie si ignorata. Dupa absolvirea facultatii, tinerii medici dentisti devin preocupati de
cum sa isi infiinteze un cabinet stomatologic, date fiind preturile mari ale
instrumentelor si aparaturii stomatologice , despre modalitatile cum sa atraga
pacientii si din nou, se plaseaza pe ultimul loc alegerea pozitiei de lucru.
a)Scaun
tip electromecanic:
-cu ridicare verticala pe grupul hidric
-miscare de: sus-jos la scaun
sus-jos spatarului-trendelemburg sincronizat
- sezut rotativ
- tetiera dublu articulata cu sistem pneumatic de blocare
-inaltime- minima scaun: 42 cm.
- maxima: 82 cm
-sistem de securitate la coborarea scaunului, spatarului, la suportul de furtune
si pentru instrumente in rotire
b)pedala
controleaza miscarile
scaunului
intoarcere la zero
aspirator chirurgical
2 locatii cu fibra
seringa cu 6 functii
detartror
boiler apa
Prezentare
- aparat
portabil pentru radiografii dentare
- posibilitate de lucru cu film sau RVG
- display pentru afisare tuturor informatiilor referitoare la expunere
Fiziodispenserul prezinta:
Display alfanumeric cu luminozitate excelenta ce afiseaza toti parametrii
de tratament importanti.
Microprocesor integrat ce controleaza permanent viteza motorului si torsiunea,
rezultand un control optim al fortei aplicate, precizie totala si actiune continua a
motorului chiar si la viteze foarte mici.
Torsiunea constanta si corecta este obtinuta cu ajutorul microprocesorului integrat.
Pompa integrata pentru solutie fiziologica salina .
Achizitionarea mobilierului specific unui cabinet dentar(aprox 2000 Euro)