Internazionalizzazione Andata e Ritorno

UNIVERSIT DEGLI STUDI DI PADOVA
Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali M. Fanno
CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN

ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE
INTERNAZIONALIZZAZIONE
ANDATA E RITORNO
MAPPATURA ED ANALISI DI CASI
DI BACK-RESHORING ITALIANI
Relatore:
Ch.ma prof.ssa Martina Gianecchini
Correlatore:
Ch.mo prof. Diego Campagnolo
Laureando: Michele Vangelista
Matricola n. 1058461
Anno Accademico 2014 2015
INDICE
INTRODUZIONE ................................................................................................ VII

RINGRAZIAMENTI .............................................................................................. XI
1. CAPITOLO ................................................................................................................................ 1
UNA PANORAMICA SUL FENOMENO DEL RESHORING .............................................. 1

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Premessa ................................................................................................................................................... 1
La globalizzazione .................................................................................................................................... 1
Linternazionalizzazione delle imprese................................................................................................. 2
La rilocalizzazione produttiva o reshoring ........................................................................................... 7
La rilevanza del reshoring ..................................................................................................................... 13
Conclusione ............................................................................................................................................ 14
2. CAPITOLO .............................................................................................................................. 15
OFFSHORING E RESHORING NELLA LETTERATURA ............................................... 15

2.1 Premessa ................................................................................................................................................. 15
2.2 Internazionalizzazione e offshoring .................................................................................................... 15
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
Le ragioni dellinternazionalizzazione ........................................................................................................ 16

Le modalit di internazionalizzazione: il grado di controllo ................................................................... 19
Le modalit di internazionalizzazione: il ruolo delle filiali ...................................................................... 22
I luoghi dellinternazionalizzazione ............................................................................................................ 25
Implicazioni organizzative delloffshoring ................................................................................................ 28
Analisi empiriche sulloffshoring ................................................................................................................ 33
2.5.1
2.5.2
2.5.3
UniCLUB-MoRe Back-reshoring Research Group .................................................................................. 40

European Manufacturing Survey ................................................................................................................ 42
Altri contributi rilevanti ............................................................................................................................... 47
2.3 Analisi della letteratura sul reshoring ................................................................................................. 35

2.4 I contributi teorici sul reshoring ......................................................................................................... 36
2.5 La ricerca empirica sul reshoring ........................................................................................................ 40
2.6 Conclusioni ............................................................................................................................................ 49

3. CAPITOLO .............................................................................................................................. 51
IL FRAMEWORK DELLE DYNAMIC CAPABILITIES PER LANALISI DEL RESHORING...... 51

3.1 Premessa ................................................................................................................................................. 51
3.2 Le origini del framework delle dynamic capabilities ........................................................................ 52
3.3 La letteratura sulle dynamic capabilities ............................................................................................ 53
3.4 Dynamic capabilities e reshoring ........................................................................................................ 60

3.5 Conclusioni ............................................................................................................................................ 63
4. CAPITOLO .............................................................................................................................. 65
MAPPATURA DEI CASI DI BACK-RESHORING IN ITALIA .......................................... 65

4.1
4.2
4.3
4.4
Premessa ................................................................................................................................................. 65
Obiettivi della ricerca ............................................................................................................................ 65
Raccolta dei dati ..................................................................................................................................... 66
Metodologia e risultati .......................................................................................................................... 71
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
Analisi delle correlazioni .............................................................................................................................. 71

La cluster analysis .......................................................................................................................................... 72
Scelta e descrizione del modello di analisi ................................................................................................. 76
Risultati: i cluster considerati....................................................................................................................... 78
4.5 Valore e limiti della ricerca svolta ....................................................................................................... 83

4.6 Conclusioni ............................................................................................................................................ 85
5. CAPITOLO .............................................................................................................................. 87
CASI DI STUDIO ................................................................................................. 87

5.1 Premessa ................................................................................................................................................. 87
5.2 I casi di studio: Aku ............................................................................................................................... 87
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
Panoramica del business .............................................................................................................................. 87

Storia e internazionalizzazione .................................................................................................................... 90
Il reshoring ..................................................................................................................................................... 91
Reshoring e dynamic capabilities ................................................................................................................ 93
Limpresa nella cluster analysis ................................................................................................................... 94
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
Panoramica del business .............................................................................................................................. 95

Storia e internazionalizzazione .................................................................................................................... 98
Il reshoring ..................................................................................................................................................... 99
Reshoring e dynamic capabilities .............................................................................................................. 101
Limpresa nella cluster analysis ................................................................................................................. 104
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
Panoramica del business ............................................................................................................................ 104

Storia e internazionalizzazione .................................................................................................................. 108
Il reshoring ................................................................................................................................................... 109
Reshoring e dynamic capabilities .............................................................................................................. 112
Limpresa nella cluster analysis ................................................................................................................. 114
5.5.1
5.5.2
Panoramica................................................................................................................................................... 115
Confronto e sintesi dei casi ........................................................................................................................ 116
5.3 I casi di studio: F.I.A.M.M. ................................................................................................................... 95
5.4 I casi di studio: Global Garden Products.......................................................................................... 104
5.5 Le dynamic capabilities nei casi di reshoring considerati .............................................................. 115

5.6 Conclusioni .......................................................................................................................................... 119
CONCLUSIONE ................................................................................................ 121

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ......................................................................................................... 125
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 125
IV
INDICE DELLE FIGURE

Figura 1.1 Landamento del PIL e del commercio estero a livello mondiale dal 2004 al 2015(*) (beni e
servizi, variazioni percentuali in volume) ...................................................................................... 4
Figura 1.2 Investimenti diretti esteri in uscita .................................................................................................... 4
Figura 1.3 Investimenti diretti esteri per Paese .................................................................................................. 5
Figura 1.4 Andamento del costo del lavoro negli USA e in Cina .................................................................... 6
Figura 1.5 Intenzione delle imprese di modificare le loro scelte di localizzazione della produzione, %
della capacit ....................................................................................................................................... 8
Figura 2.1 Le forme di internazionalizzazione ................................................................................................. 20
Figura 2.2 Il ruolo delle filiali secondo Ferdows .............................................................................................. 22
Figura 2.3 Il ruolo delle filiali secondo Bartlett e Ghoshal .............................................................................. 24
Figura 2.4 Il diamante del vantaggio competitivo delle Nazioni di Porter ................................................... 25
Figura 2.5 Le forme organizzative per linternazionalizzazione secondo Stopford e Wells ....................... 29
Figura 2.6 Le strategie internazionali di Porter ................................................................................................ 32
Figura 2.7 Le opzioni di reshoring ..................................................................................................................... 38
Figura 2.8 Motivazioni nelle scelte di backshoring nel tempo (metalmeccanica ed elettrotecnica) ......... 44
Figura 3.1 Il modello delle dynamic capabilities di Teece .............................................................................. 58
Figura 3.2 Un modello di dynamic capabilities per il reshoring .................................................................... 63
Figura 4.1 Processo di costruzione del database di lavoro .............................................................................. 67
Figura 4.2 La cluster analysis gerarchica ........................................................................................................... 75
Figura 5.1 Landamento economico-finanziario di Aku Italia dal 2006 al 2013 .......................................... 88
Figura 5.2 Produzione e vendite di Aku per area geografica nel 2014 .......................................................... 89
Figura 5.3 Il fatturato di Fiamm diviso per business unit ............................................................................... 96
Figura 5.4 Landamento economico-finanziario del gruppo Fiamm dal 2006 al 2013 ............................... 97
Figura 5.5 La produzione di Fiamm nel 2006 ................................................................................................... 99
Figura 5.6 Landamento economico-finanziario del gruppo GGP dal 2010 al 2014 ................................. 105
Figura 5.7 I brand e i canali di vendita di GGP .............................................................................................. 107
Figura 5.8 Landamento dei dipendenti e del costo del lavoro pro-capite per GGP Italy Spa dal 2004 al
2013 .................................................................................................................................................. 108
INDICE DELLE TABELLE

Tabella 2.1
Tabella 2.2
Tabella 2.3
Tabella 2.4
Tabella 2.5
Tabella 2.6
Tabella 2.7
Tabella 4.1
Tabella 4.2
Tabella 4.3
Tabella 4.4
Tabella 5.1
Tabella 5.2
Tabella 5.3
Tabella 5.4
Limpresa transnazionale ................................................................................................................. 31

Raccolta della letteratura pi rilevante presente sul tema del reshoring .................................. 35
I casi di back-reshoring documentati dal gruppo UniCLUB-MoRE ........................................ 41
Settori maggiormente interessati dal reshoring (Top 10) ........................................................... 41
Motivazioni dichiarate per il reshoring (Top 10) ........................................................................ 42
Motivazioni nelle scelte di backshoring ........................................................................................ 45
Mappatura delle motivazioni di offshoring secondo la teoria eclettica .................................... 48
Statistiche descrittive per i casi di reshoring individuati ............................................................ 71
Correlazioni tra le variabili individuate (indice di Pearson) ...................................................... 72
Esempio di programma di agglomerazione in SPSS .................................................................... 76
Caratterizzazione dei quattro cluster individuati......................................................................... 79
Sintesi del processo di reshoring in Aku secondo le dynamic capabilities ............................... 94
Sintesi del processo di reshoring in Fiamm secondo le dynamic capabilities........................ 103
Sintesi del processo di reshoring in GGP secondo le dynamic capabilities ........................... 113
Sintesi dei processi di reshoring nei casi considerati ................................................................. 117
INDICE DEI BOX DI APPROFONDIMENTO

Box 1.1
Box 1.2
Box 4.1
VI
Due casi di reshoring di piccole-medie imprese negli USA .............................................................. 9

Il caso Generale Conserve..................................................................................................................... 12
La cultura delle Nazioni e la distanza culturale ................................................................................. 70
INTRODUZIONE
Lambiente economico nel quale le imprese competono diventa di anno in anno sempre
pi globalizzato a causa di molteplici forze che spingono verso lavvicinamento delle relazioni tra Paesi, e questo comporta che linternazionalizzazione delle imprese sia oggi
un tema estremamente dibattuto. Esistono molteplici ragioni per le quali le imprese
scelgono di internazionalizzarsi, e una di esse la possibilit di approfittare di un costo
del lavoro inferiore in alcuni Paesi piuttosto che in altri. Tuttavia, se questa motivazione
sembrata logica e quindi inseguita dalle imprese per almeno due decadi, oggi sempre
pi le imprese stanno rivalutando delle scelte di localizzazione basate sul costo del lavoro, favorendo interpretazioni pi complete e pi complesse della realt.
Quindi, tutta una questione di costo del lavoro?
Il presente lavoro parte da questa domanda, che emerge spontanea dalla lettura di recenti notizie economiche, e sviluppa una serie di altri interrogativi. Se le imprese determinano le loro scelte di internazionalizzazione sulla base dei costi del lavoro, queste scelte
sono corrette e coerenti con gli obiettivi aziendali? necessario analizzare altri aspetti
meno direttamente monetizzabili per valutare pi realisticamente le alternative di localizzazione?
Si sta notando oggi lemergere di un trend di back-reshoring, ovvero di imprese che scelgono di lasciare paesi a basso costo del lavoro per riportare la produzione o altre attivit
nel Paese di origine dellimpresa. Lemergere di questo fenomeno porta a chiedersi se le
imprese non stiano forse rivalutando proprio le scelte di localizzazione secondo prospet-
Internazionalizzazione andata e ritorno

tive diverse. E se le scelte di localizzazione stanno cambiando, sta forse cambiando il
modo in cui le imprese prendono queste scelte? Si sta cio evolvendo il processo decisionale che porta alle scelte di internazionalizzazione o de-internazionalizzazione? Se
cos fosse, come viene ora interpretata linternazionalizzazione e quali sono i fattori
esterni ed interni allimpresa (o organizzativi) che risultano maggiormente rilevanti in
questa scelta?
Il presente lavoro investiga quindi il fenomeno della rilocalizzazione produttiva, e in

particolare del back-reshoring, quindi il ritorno nel Paese di origine. Le impostazioni
teoriche adottate per questa ricerca sono le teorie classiche dellinternazionalizzazione,
le teorie organizzative e le teorie sulla strategia dimpresa, in particolare la prospettiva
delle dynamic capabilities. Il lavoro intende quindi offrire uno sguardo sul fenomeno
dallinterno dellimpresa, concentrandosi sui processi chiave interni e sulle risorse sulle
quali limpresa basa il proprio vantaggio competitivo unico. Le prospettive pi macroscopiche, che osservano cio lintera economia globale, o analizzano le imprese a livello
di settore o di supply chain sono utilizzate in modo funzionale allanalisi a livello di impresa che si intende raggiungere al termine del lavoro. Per questo, i capitoli si susseguiranno in un ordine che intende portare dal generale al particolare: dalla macroeconomia
ai trend di settore, e dalla strategia dimpresa allanalisi di singoli casi aziendali.
***
Lanalisi proceder quindi in cinque capitoli.
Nel primo capitolo, si offrir una panoramica dinsieme del fenomeno del reshoring, attraverso unintroduzione storica, la descrizione dei maggiori trend macroeconomici, e
una stima della rilevanza attuale delle scelte di rilocalizzazione delle imprese.
Nel secondo capitolo, si forniranno tutti gli strumenti teorici necessari per avere una visione completa delle scelte di internazionalizzazione delle imprese. In aggiunta a questo,
VIII
Introduzione
si fornir una ampia panoramica della letteratura pi specifica sui temi delloffshoring e
del reshoring, sia con approcci teorici che empirici.
Nel terzo capitolo ci si focalizzer sulla prospettiva delle dynamic capabilities, modello
prescelto per la lettura teorica del reshoring in quanto particolarmente flessibile, completo, e riconosciuto in letteratura. Si dar quindi una panoramica della pi rilevante letteratura sul tema al fine di proporne un modello di applicazione alle scelte di localizzazione, e in particolar modo al processo di reshoring.
Nel quarto capitolo si passer dallo studio teorico a quello empirico, e verr quindi presentata unanalisi quantitativa svolta su un campione di 34 imprese italiane che hanno
operato dei back-reshoring, riportando cio la produzione in Italia. Lanalisi sar mirata
allindividuazione di alcuni raggruppamenti omogenei di imprese, per definire diverse
tipologie di reshoring emergenti.
Nel quinto capitolo, infine, verr presentata la seconda analisi empirica, questa volta di
tipo qualitativo, costituita da uno studio di casi multipli. Si andranno ad analizzare
quindi individualmente tre imprese italiane che hanno scelto di fare un reshoring e si individueranno le particolarit per ciascuna, con un focus in particolare sul processo di rilocalizzazione. Il capitolo si concluder quindi con una sintesi di come le particolarit
dei casi possono essere ricondotte ad alcuni elementi unitari.
Nel complesso, il lavoro fornir quindi una prospettiva ampia e completa sul fenomeno
del reshoring a diversi livelli di analisi, saranno offerti contributi nuovi e originali per la
comprensione e lanalisi del fenomeno in ottica di ricerca e di riflessione teorica, oltre a
spunti con possibili implicazioni manageriali.
IX
RINGRAZIAMENTI
Desidero ringraziare tutti coloro che mi hanno aiutato e mi sono stati vicini negli anni
in cui ho frequentato lUniversit, e in particolare nei mesi che hanno portato alla scrittura di questa tesi e alla conclusione del mio percorso di laurea magistrale.
Ringrazio la relatrice, la prof.ssa Martina Gianecchini, per avermi aiutato nella riflessione e nella stesura di questo elaborato, anche oltre quanto venga richiesto dagli obblighi
universitari; ringrazio il correlatore, il prof. Diego Campagnolo, per aver accettato di
contribuire, con la sua conoscenza e il suo lavoro, ad accrescere il valore accademico e
pratico di questo lavoro.
Ringrazio i miei genitori e la mia famiglia, per non essersi mai frapposti tra me e i miei
desideri, e per avermi sempre incoraggiato e supportato in tutte le mie scelte.
Ringrazio Giulia, che per me un punto di riferimento, una compagna di avventure nei
momenti felici, e unancora nei momenti difficili.
Ringrazio tutti i miei amici, quelli che conosco da sempre e quelli che ho trovato negli
ultimi anni, perch mi hanno accompagnato nella vita, e mi sono sempre stati vicini,
condividendo con me gioie e dolori.
Ringrazio infine AIESEC e tutte le persone che ho conosciuto al suo interno, perch sono state per me fonte di ispirazione e di crescita pi di quanto avrei potuto immaginare.
1. CAPITOLO
UNA PANORAMICA SUL FENOMENO DEL RESHORING
1.1 Premessa
La scelta delle imprese di intraprendere un reshoring, ovvero di rilocalizzazione la produzione in un paese diverso, ed in particolare un back-reshoring, ovvero un ritorno a
paese di origine, dipende dalla loro storia e dalle scelte che le stesse imprese hanno gi
preso in merito alla localizzazione delle attivit o, pi in generale, in merito alla propria
internazionalizzazione.
Questo capitolo intende dare una panoramica e una prima caratterizzazione del fenomeno del reshoring, partendo da quello che il presupposto essenziale, ovvero
linternazionalizzazione. Non ci pu essere un reshoring se non c prima stato un offshoring (Gray et al. 2013), e quindi importante comprendere come e perch le dinamiche di internazionalizzazione si stanno evolvendo, a livello globale. Completata questa
premessa, il capitolo si concentrer sulla rilevanza dello specifico fenomeno del reshoring a livello internazionale, europeo, ed infine italiano, dandone alcuni esempi e inquadrandone le dimensioni.
1.2 La globalizzazione
Nel corso degli ultimi decenni, il fenomeno della globalizzazione ha comportato profonde evoluzioni nel modo di intendere le relazioni tra Paesi e popoli, che hanno gradualmente cessato di essere realt indipendenti e hanno sempre pi dato forma al mondo com oggi. Protagonisti di questa rivoluzione sono stati certamente lo sviluppo delle

tecnologie dellinformazione e della comunicazione, ladozione dellinglese come lingua
veicolare comune su scala internazionale, e laumento dellimpegno diplomatico da parte dei governi dopo il crollo del comunismo europeo (Sabbatucci e Vidotto 2008). In aggiunta a queste ragioni, Rullani (citato in Baronchelli 2008) individua altri motori alla
base della globalizzazione: quello economico che racchiude in s la maggiore mobilit
dei mercati dei capitali, dei prodotti e del lavoro, la distribuzione internazionale delle catene di fornitura, e la riduzione del numero di aree monetarie e quello politico, orientato alla riduzione delle barriere monetarie, doganali, normative e fiscali.
necessario evidenziare come anche a livello economico la globalizzazione sia in realt
un fenomeno multi-sfaccettato, analizzabile a diversi livelli (Baronchelli 2008). Esiste infatti una globalizzazione delleconomia, che consiste nella sopra citata maggiore interdipendenza tra Paesi (Pellicelli 1999), una globalizzazione di singoli settori, che rappresenta limportanza delle economie di scala e di scopo globali in determinati settori, e una
globalizzazione delle singole imprese, termine con cui si intende lestensione e la diffusione internazionale degli investimenti, dei prodotti, e dei servizi di queste imprese.
Questi tre livelli sono in realt correlati, in quanti con laumento delle connessioni tra
stati e la graduale riduzione delle barriere agli scambi internazionali, le imprese di tutto
il mondo hanno cominciato a individuare nuove importanti opportunit per lo sviluppo
e la crescita attraverso strategie di internazionalizzazione (Baronchelli 2008).
1.3 Linternazionalizzazione delle imprese

Nella globalizzazione degli anni Novanta, Valdani e Bertoli (2003) identificano lultima
delle diverse fasi storiche di crescita dellinternazionalizzazione delle imprese. In questa
fase, il nuovo modello di impresa valuta e integra le richieste dei diversi stakeholder, ed
interpreta la catena del valore su scala internazionale: questo implica che ciascuna attivit svolta dallorganizzazione per il compimento dei suoi obiettivi pu essere indipendentemente posizionata in diversi Paesi a seconda di varie valutazioni di convenienza.
Parallelamente, tutte queste attivit possono essere gestite internamente allimpresa, o
svolte attraverso alleanze con partner internazionali, o interamente affidate a fornitori
esterni.
Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

Dalla fine degli anni 90, linternazionalizzazione sempre pi stata interpretata dalle
imprese come una necessit. In effetti, in molti settori la globalizzazione della competizione e la crescente uniformit della domanda a livello internazionale hanno comportato la necessit per molte imprese di dar luogo a processi di internazionalizzazione per
non perdere di competitivit. Attraverso questi processi infatti possibile accedere a diversi vantaggi difficilmente ottenibili restando in un unico paese. Tra questi, spiccano
come predominanti laccesso a produzioni a basso costo, laccesso a conoscenze e knowhow, e laccesso a nuovi mercati (Ferdows 1997).
In termini ancora pi generali, linternazionalizzazione delle filiere produttive, a prescindere dalla ripartizione delle operazioni tra diverse imprese, porta diversi vantaggi alle imprese stesse. Prima di tutto, si possono generare numerose economie a livello complessivo, ovvero economie di scala, di ampiezza, e di esperienza grazie alla maggiore
estensione internazionale (Barney 2006, Valdani e Bertoli 2006). Inoltre, allinterno di filiere internazionali possibile selezionare in modo efficiente le aree geografiche entro
cui collocare diverse attivit in modo da sfruttare divari di produttivit e di costo dei fattori produttivi, siano essi lavoro, materie prime, capitale o conoscenza (Valdani e Bertoli
2006, Baronchelli 2008, Porter 1994).
La spinta allinternazionalizzazione certamente una tendenza importante degli ultimi
decenni, e oggi molte imprese hanno ormai dovuto scontrarsi con questo tema. Come illustra la Figura 1.1, il commercio estero cresciuto, in percentuale, quasi sempre pi del
PIL dei rispettivi paesi, e questo indica un continuo incremento delle esportazioni a livello mondiale. Lunica eccezione data dal 2009, anno in cui la crisi economica ha avuto il suo maggiore impatto e vi stata una pesante riduzione degli scambi.
Le esportazioni, come si vedr pi avanti, non sono per lunica modalit di internazionalizzazione, e gli investimenti diretti esteri sono anchessi cresciuti in larga misura negli
ultimi anni. La Figura 1.2 illustra landamento dei flussi di investimento allestero dal
1986 al 2013, divisi a seconda della tipologia di Paese che li ha effettuati. Si nota che vi
sono stati dei picchi nel 2000, nel 2007, e nel 2011, ma evidente il trend crescente, e
inoltre la crescente affermazione dei Paesi in via di sviluppo nei processi di internazionalizzazione che, da iniziali destinatari passivi, stanno sempre pi diventando gli autori
di investimenti esteri.

Figura 1.1
Landamento del PIL e del commercio estero a livello mondiale dal 2004 al
2015(*) (beni e servizi, variazioni percentuali in volume)
Fonte: ICE 2014.

Figura 1.2
Investimenti diretti esteri in uscita

Flussi di investimento, valori in miliardi di dollari.
Fonte: ICE 2014

4

La Figura 1.3 mostra invece gli stessi investimenti esteri ripartiti per Paese di origine e
Paese di destinazione. Gli Stati Uniti restano il primo Paese a livello globale in entrambe
le prospettive, ma interessante notare limportante presenza di Paesi in via di sviluppo
(in verde) tra i maggiori Paesi nei quali le imprese hanno investito tra il 2012 e il 2013, e
la crescente importanza anche di Cina, Russia e Hong Kong come paesi investitori.
Figura 1.3
Investimenti diretti esteri per Paese
Flussi di investimento, valori 2012 (colore tratteggiato) e 2013 (colore pieno) in miliardi di dollari.
Flussi in uscita
Flussi in entrata
Fonte: UNCTAD 2014

Come gi detto, le imprese possono procedere ad internazionalizzarsi per molti motivi e
con diverse modalit, ma une di quelle certamente pi riconosciute, analizzate e criticate
linsediamento produttivo allestero finalizzato a ridurre i costi di produzione (Valdani
e Bertoli 2006). Questo fenomeno, comunemente chiamato delocalizzazione o offshoring, si sviluppato per diverse ragioni, prima delle quali la grande disponibilit di lavoro nei Paesi in via di (rapido) sviluppo quali il Brasile, la Russia, lIndia e naturalmente
la Cina (BRIC); congiuntamente a questo, spesso nelle Nazioni occidentali dalle quali
sono partiti i fenomeni di offshoring vi sono stati invece aumenti del costo del lavoro, diretti o indiretti. LItalia, ad esempio, notoriamente uno dei Paesi con il pi alto cuneo
fiscale sul lavoro, fatto che influenza pesantemente il mercato del lavoro in quanto contemporaneamente aumenta i costi per le imprese e diminuisce il reddito disponibile al
5

lavoratore. Spesso meno evidenziata ma altrettanto importante, la riduzione di costi diversi da quello del lavoro, come i costi delle materie prime o della logistica, pu essere
una motivazione rilevante per dar via ad operazioni di offshoring (Valdani e Bertoli
2006). Tutte queste condizioni, legate alla necessit delle imprese di difendere e rafforzare continuamente il proprio vantaggio competitivo, portano le imprese a decidere di investire in paesi esteri non solo a fini commerciali, ma anche a fini produttivi.
Figura 1.4
Andamento del costo del lavoro negli USA e in Cina
Fonte: Sirkin et al. 2011

Tutte questi vantaggi di costo, tuttavia, negli ultimi anni stanno velocemente perdendo
di importanza. La Figura 1.4 illustra landamento del costo del lavoro negli ultimi anni
negli Stati Uniti e in Cina, paese tradizionalmente prediletto dalle imprese che delocalizzano per vantaggi di costo: landamento illustra una costante e veloce riduzione del vantaggio di costo legato alla produzione allestero. La crescita dei salari in Paesi come Cina
e Russia stata, tra il 2004 e il 2014, compresa tra i 10 e i 20 punti percentuali ogni anno,
mentre in molti paesi occidentali i salari sono aumentati solo del 2-3% (Sirkin et al.
2014). Questo dato molto esplicito nellindicare che i vantaggi di costo della delocalizzazione si stanno riducendo e saranno ancora minori in futuro, ma non lunico. Il Boston Consulting Group (Sirkin et al. 2014) ha identificato altre forze che stanno hanno
ridisegnato la mappa della competizione a livello internazionale tra il 2004 e il 2014, e
sembra continueranno a farlo. Tra queste, le grandi ma differenziate variazioni nei tassi
di cambio, la produttivit del lavoro che aumentata di pi del 50% in alcuni paesi men6

tre rimasta costante o diminuita in altri, la diminuzione del costo energetico negli Stati
Uniti, e molti altri fattori che portano le imprese a rivalutare le loro scelte di localizzazione. Secondo lo studio di consulenza, i Paesi maggiormente avvantaggiati da queste
dinamiche globali sarebbero gli Stati Uniti e il Messico. In ogni caso, chiaro che molte
condizioni stanno cambiando, e questo implica che le imprese devono oggi fare i conti
con scelte di delocalizzazione che non possono pi fondarsi unicamente sul risparmio
diretto sul costo del lavoro.
1.4 La rilocalizzazione produttiva o reshoring

Lo sviluppo economico dei Paesi in via di sviluppo (si consideri ad esempio la Cina),
dove Paesi pi sviluppati hanno delocalizzato in passato, porta ad unaccumulazione di
capitale, che ha due effetti importanti. Primo, si riduce il costo del capitale per le imprese che operano nel Paese: questo porta a un incremento degli investimenti (ad es. in impianti e macchinari) e quindi un incremento del livello di offshoring da parte dei Paesi
esteri presenti in Cina. Secondo, si alza il salario medio dei lavoratori: questo porta, invece, a una riduzione della convenienza a delocalizzare in Cina, e di conseguenza una
riduzione delloffshoring. Chu et al. (2013) ricavano da queste intuizioni una spiegazione
economica dellevoluzione degli investimenti esteri che viene oggi osservata in Cina e, in
generale, in tutti i paesi in via di sviluppo. Gli effetti contrastanti, infatti, si compenserebbero perfettamente per un certo livello di sviluppo economico (gi superato in Cina),
e ulteriori sviluppi comporterebbero una riduzione degli investimenti, legata alla perdita
di competitivit dei salari. Per questa e per altre ragioni, quindi, oggi si sta sempre pi
affermando il fenomeno della rilocalizzazione produttiva nel Paese di origine, chiamata
anche reshoring o back-reshoring. Questo processo , in effetti, opposto e successivo rispetto al processo di offshoring, le cui cause e conseguenze verranno analizzate in dettaglio nel corso di questo lavoro. Scopo di questo paragrafo offrire una panoramica generale della rilevanza del fenomeno portando alcuni esempi, ed introdurre allanalisi che
seguir.
Sebbene il fenomeno esista in realt da molti anni, una grossa spinta alla popolarit del
tema stata data, negli Stati Uniti, da un intervento del presidente Obama all'evento

Insourcing American Jobs tenutosi l'11 Gennaio 20121. In quella circostanza, Obama
ha dato risonanza nazionale alla Reshoring Initiative, una iniziativa nata nel 2010 con
lo scopo di informare le imprese sui vantaggi del reshoring e spingerle cos a riportare il
lavoro negli Stati Uniti2. Proprio al 2012 si pu in effetti far risalire l'inizio del pi acceso
dibattito che si sviluppato negli ultimi anni.
Nel Gennaio del 2013, l'Economist ha dedicato un approfondimento speciale al tema, citando diversi casi e descrivendo il fenomeno in dettaglio. Il giornale ha evidenziato come una delle principali ragioni del reshoring sia semplicemente la precedentemente citata crescita del costo della manodopera in India e in Cina, che aumentato del 10-20%
all'anno nell'ultimo decennio. Oltre a questo, le imprese che hanno delocalizzato la produzione si stanno oggi rendendo conto che in molti casi queste decisioni erano state
troppo affrettate, e stanno scoprendo molti degli svantaggi di essere distanti dalla produzione: primo su tutti l'allungamento dei tempi di fornitura legato alle spedizioni internazionali, ma tenere R&D e produzione distanti influenza anche pesantemente la capacit di innovazione. Nel complesso le imprese che stanno valutando di rilocalizzarsi
sono cresciute negli ultimi anni, e tra queste scelte di rilocalizzazione hanno aumentato
di importanza le scelte di reshoring (vedi Figura 1.5).
Figura 1.5
Intenzione delle imprese di modificare le loro scelte di localizzazione della produzione, % della capacit
Fonte: The Economist, Gennaio 2013

Gli esempi di imprese americane che hanno intrapreso la strada del reshoring sono numerosi. Per citare alcune multinazionali certamente note, Apple, Google, Caterpillar,
General Electric e Ford Motor Company negli ultimi anni hanno tutte spostato parte
della loro capacit produttiva dall'estero verso gli USA. Ma non si tratta solo di grandi
President Obama at the Insourcing American Jobs Forum. Disponibile su:

http://www.whitehouse.gov/blog/2012/01/11/president-obama-insourcing-american-jobs-forum
2
Le informazioni generali sulliniziativa sono disponibili alla pagina http://www.reshorenow.org/about/

imprese: anche piccoli produttori che avevano ritenuto vantaggioso produrre in Cina o
in Messico stanno rilocalizzando in patria (vedi Box 1.1).
Box 1.1
Due casi di reshoring di piccole-medie imprese negli USA
ET Water Systems unimpresa americana con sede nei pressi di San Francisco
che produce sistemi dirrigazione per clienti business. Nel 2005, nonostante fosse ancora una start-up, Mark Coopersmith, amministratore delegato, decide di
spostarne la produzione in Cina. Quasi subito, per, questo ha delle conseguenze negative e limpresa inizia ad entrare in perdita: gran parte del capitale
dellimpresa era costantemente intrappolato nelle navi che viaggiavano per settimane dalla Cina agli Stati Uniti. Inoltre, la grande distanza tra design e produzione ha rapidamente portato danni alla capacit di innovazione, e la qualit
anchessa presto divenuta un problema.
Cinque anni pi tardi, limpresa ha analizzato da capo i pro e i contro della produzione in Cina, ed emerso che in realt, considerati tutti i costi di spedizione,
dogana, e altre spese necessarie ad importare i prodotti, produrre in California
sarebbe stato solamente il 10% pi costoso che produrre in Cina, senza nemmeno considerare i benefici intangibili legati alla vicinanza di produzione e design. E
da questi ragionamenti quindi nata la decisione di aprire un nuovo stabilimento
a San Jose, vicino al quartier generale americano.
***
Chesapeake Bay Candle unimpresa americana che produce candele fatte a
mano e, per riuscire a produrre in modo efficiente, la migliore scelta nel 1995 era
attingere al lavoro cinese a basso costo. Prima di decidere di ritornare in patria,
Mei Xu, CEO e co-fondatore dellimpresa, ha deciso di tentare diversi Paesi. Con
lintroduzione di leggi antidumping, limpresa ha deciso di trasferire la produzione
dalla Cina al Messico; successivamente, dopo aver riscontrato problemi di vario
genere, Chesapeake Bay ha provato con altri Paesi fino ad arrivare, nel 2000, al
Vietnam, Paese che offre condizioni molto simili a quelle presenti in Cina. Ma
come in Cina, anche in Vietnam oggi il costo del lavoro in rapidissima crescita.
Un insieme di ragioni hanno alla fine spinto limpresa a cominciare a produrre direttamente negli USA. Laumento del prezzo del petrolio ha fatto salire i costi di
spedizione, mentre la crisi ha obbligato i loro clienti a tenere meno merce in magazzino per ridurre il rischio, rendendo sempre pi rilevanti bassi tempi di spedizione per ordini pi frequenti. Oggi, il costo totale di produrre negli USA o in Vietnam per Chesapeake Bay approssimativamente lo stesso.
Fonti: The Economist 2013 e Morris 20123.
Un caso interessante collegato al tema del reshoring anche quello di Lenovo, l'enorme
gruppo cinese che produce personal computer, che ha di recente deciso di aprire uno
stabilimento produttivo in North Carolina, negli USA4. Questo fenomeno di offshoring
3
MORRIS, C., 2012. Re-Shoring: Manufacturers Make a U-Turn [online]. Disponibile su:
http://www.cnbc.com/id/47535355
4
Chinese PC Giant Lenovo Starts Manufacturing in U.S. Disponibile su:
http://www.bloomberg.com/news/2013-07-11/chinese-pc-giant-lenovo-starts-manufacturing-in-u-s-.html

atipico rispetto a quanto si abituati a osservare, in quanto gli Stati Uniti sono un paese
ad alto costo del lavoro, e non ci si aspetterebbe che proprio un produttore cinese decidesse di produrre l. Questo permette per di evidenziare meglio il fatto che la decisione
di produrre in paesi cosiddetti ad alto costo del lavoro di natura economica, e per
nulla o in misura molto ridotta di natura affettiva, come la Reshoring Initiative in
parte sottintende. La dimensione del fenomeno negli Stati Uniti importante: la Reshoring Initiative a fine 2014 aveva catalogato pi di 1900 articoli che parlano di reshoring
per le imprese statunitensi, a testimonianza del particolare interesse dedicato al fenomeno oltreoceano.
In Europa, la strategia di reshoring studiata da tempo da un ristretto gruppo di ricercatori (Kinkel e Maloca 2009, Kinkel 2012), e sebbene non abbia assunto unimportanza
paragonabile a quella che riveste negli USA, anche qui i numeri sono in continua crescita. In particolare, Kinkel (2012) stima che solo in Germania vi siano pi di 500 casi di reshoring allanno.
In Italia, la stampa si concentrata molto sul fenomeno solo nellultimo anno, dando risonanza ai risultati di un gruppo di ricerca chiamato UniCLUB-MoRe Back-reshoring
Research Group (Fratocchi et al. 2011, 2013a, 2013b, 2014; Fratocchi 2014). I casi documentati dal gruppo relativi allItalia, nellultima versione resa nota del database
(Unioncamere Veneto 2014) sono 86, relativi a 66 imprese, perch alcune delle imprese
hanno effettuato pi di un back-reshoring.
Molti dei casi riguardano il settore dellabbigliamento e delle calzature, con grossi nomi
come Prada, Tods e Ferragamo, ma anche imprese di dimensioni minori: Piquadro,
And Camicie, Nannini, Aku, Masters e altri. Salvo casi particolari, in questo settore ci
che spinge le imprese a rientrare in Italia, secondo il gruppo di ricerca, un problema di
qualit e di riconoscimento del brand Made in Italy. In Cina o in Romania facile
produrre a basso costo, ma non facile produrre con qualit ed essere al contempo veloci e flessibili, specie in un settore molto dinamico soggetto a frequenti cambiamenti nel
prodotto. Se domani va il verde o un certo punto di verde a spiegarlo a un produttore
asiatico ci metto un anno. Da noi il fornitore toscano a propormelo. Lavorare in una
10

nazione in cui nascono le idee della moda impagabile5: Marco Palmieri, presidente e
amministratore delegato di Piquadro, riassume in modo chiaro il problema della flessibilit, e parla inoltre di un altro importante vantaggio che si perde producendo lontano
dallItalia, quello del network.
Pambianco, il noto magazine di moda, ha intitolato il proprio convegno nazionale del 13
novembre 2014 proprio Back to Italy, con riferimento al fenomeno del back-reshoring.
Durante il convegno si discusso con molte aziende attorno al tema del ritorno in Italia,
e alcuni manager hanno dato conferma dellimportanza del trend per le loro stesse
aziende e per lecosistema della moda nel suo complesso. Tra questi, Poletto, amministratore delegato di Furla, spiega che nel 2014 produciamo in Italia 300 mila borse in
pi rispetto al 2014, quindi il reshoring lo abbiamo gi effettuato, ed legato agli aspetti
di supply chain, di capacit di essere presenti sui negozi in modo pi veloce, quindi non
una questione soltanto di quanto il prodotto costa6. Altri, come Sandro Veronesi7, AD
del gruppo Calzedonia, o Adriano Aere8, di Imperial, sostengono una produzione da
sempre 100% italiana, per tutti i prodotti nel caso di Imperial, o per i marchi di fascia
pi elevata nel caso di Calzedonia. Al convegno si parlato anche delle misure che i legislatori potrebbero attuare per stimolare una maggiore produzione italiana. In tal senso,
Diego Della Valle, patron di Tods, sostiene che sarebbe necessario dare degli incentivi
fiscali per chi produce 100% Made in Italy e, inoltre, riqualificare le scuole professionali, perch oggi ci sarebbe bisogno di manodopera qualificata, e gli stipendi potrebbero
peraltro essere maggiori che in professioni che richiedono una laurea9. Al di l delle singole opinioni, comunque, il fatto che venga organizzato un importante convegno incentrato sul reshoring e che molte aziende del settore stiano riflettendo pi o meno approfonditamente sul tema rispecchia limportanza crescente che sta assumendo il fenomeno, anche in Italia.
5
DI VICO, D., 2014. In Cina non trovano la qualit e le fabbriche tornano in Italia. Disponibile su:
http://nuvola.corriere.it/2014/07/06/in-cina-non-trovano-la-qualita-e-le-fabbriche-tornano-in-italia/
6
Eraldo Poletto, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su:
http://tv.pambianconews.com/poletto-furla-il-reshoring-labbiamo-gia-fatto/
7
Sandro Veronesi, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su:
http://tv.pambianconews.com/veronesi-dopo-il-reality-calzedonia-rifaro-leditore/
8
Adriano Aere, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su:
http://tv.pambianconews.com/aere-imperial-nel-2014-15-ed-ebitda-in-linea/
9
Diego Della Valle, intervento a Back to Italy, Milano, 13/11/14. Disponibile su:
http://vimeo.com/112040169
11

I casi per sono molti anche al di fuori del settore abbigliamento-moda, nel quale in un
certo senso la decisione di rientrare in Italia pu sembrare abbastanza logica. ANIE
Confindustria, la Federazione Nazionale delle Imprese Elettrotecniche ed Elettroniche,
con una rapida indagine tra le imprese socie, ha rilevato che tra il 2009 e il 2013, circa il
10% delle stesse ha intrapreso o intendeva intraprendere processi di rilocalizzazione
produttiva in Italia. Anche in questo caso, i principali Paesi di origine sono lEst Europa
e la Cina, mentre le motivazioni principali che hanno spinto verso il reshoring sono la
bassa capacit di controllare la qualit allestero, la necessit di essere vicini ai processi di
ricerca e sviluppo localizzati in Italia, gli alti costi della logistica e in generale un costo
totale della produzione considerato maggiore allestero (ANIE 2014).
Box 1.2
Il caso Generale Conserve
Vito Gulli amministratore delegato di Generale Conserve, societ che produce

conserve alimentari e detiene i marchi Asdomar (tonno), Manzotin (carne in scatola) e De Rica (pomodoro). Tra il 2008 e il 2010, Gulli ha completato un processo di reshoring, portando in Sardegna la produzione del tonno in scatola precedentemente svolta in Portogallo.
La scelta dellimprenditore stata quella di investire in Italia per dare il suo contributo a far ripartire leconomia del Paese, creando maggiore occupazione e
quindi un maggior potere dacquisto. La visione dellimprenditore infatti che
lunico modo per salvarsi da questo problema [la crisi] quello di cercare [] di
produrre e comprare il pi possibile in Italia.
Oltre al dichiarato intento benefico per leconomia italiana, Gulli dichiara anche
di riconoscere la qualit e il know-how dellItalia nel settore del tonno, che sembra garantire vantaggi superiori alla produzione a basso costo allestero.
Lacquisto a Olbia, poi, stato deciso anche grazie alla conoscenza dellimpianto
e delle persone che ci lavoravano che Gulli aveva avuto in quanto manager di altre aziende di conserve negli anni passati.
La strategia attuata sta in effetti riscuotendo un certo successo, in quanto
lazienda cresciuta durante la crisi, arrivando a un +21% tra il 2012 e il 2013.
necessario rilevare che il tonno in scatola in realt un prodotto anticiclico, dato
che in periodi di crisi le famiglie acquistano pi volentieri questo prodotto, in
quanto un alimento proteico e a basso costo. Nonostante questo, la crescita di
Generale Conserve stata in effetti superiore alle aspettative, tanto che
limpresa ha acquistato i marchi Manzotin e De Rica anche grazie alla disponibilit finanziaria data da questo recente successo.
Fonti: EconomyUp10 e Reteconomy11.
10
DI LUCCHIO, M., 2014. Ho portato la produzione del tonno in Italia e creato lavoro: eppure mi davano
del pazzo. Disponibile su: http://www.economyup.it/made-in-italy/1223_ho-portato-la-produzione-deltonno-in-italia-e-creato-lavoro-eppure-mi-davano-del-pazzo.htm
11
RETECONOMY, 2014. Reshoring: le imprese tornano a produrre in Italia. Disponibile su:
http://www.reteconomy.it/programmi/buongiorno-economia/2014/giugno/27-primo-piano/reshoring.aspx
12
1.5 La rilevanza del reshoring

Il reshoring quindi oggi un fenomeno in crescita, e questo fa riflettere su quali potrebbero esserne gli effetti nel breve e nel lungo termine. Un ritorno delle imprese nei Paesi
maggiormente sviluppati, come lItalia, dona certamente una certa positivit nel contesto di crisi in cui molte economie si trovano oggi. Una naturale implicazione di un reshoring sostenuto sarebbe evidentemente un aumento dei posti di lavoro, e quindi una
riduzione della disoccupazione. Questa probabilmente la ragione per la quale molte testate giornalistiche italiane si sono occupate del reshoring dalla primavera del 2014 in
poi, in quanto i dati pubblicati dal gruppo UniCLUB-MoRe (Fratocchi 2014) sembrano
presagire un futuro pi roseo per il mercato del lavoro italiano. Tuttavia, Fratocchi stesso sottolinea come laffermarsi del reshoring non implichi affatto la fine delloffshoring, e
anche per quanto riguarda il mercato del lavoro non si tratta di un ritorno al passato ma
di unevoluzione, in quanto spesso le posizioni rilocalizzate in Italia sono diverse da
quelle che erano state delocalizzate in passato.
Nonostante tutto, alcuni governi hanno dimostrato interesse nel fenomeno, e si sono in
parte preoccupati ad incentivarlo. Negli Stati Uniti esistono incentivi locali, statali e federali12 che supportano il ritorno della produzione nel Paese (The Economist 2013, Fratocchi et al. 2014), e questi sembrano aver assunto una certa importanza nelle scelte di
localizzazione delle imprese (Ellram et al. 2013); in Europa, al contrario, se ne lamenta la
mancanza (Bailey e De Propris 2014). Per quanto riguarda lItalia, lunico caso noto legato a incentivi pubblici quello di Hella Svb, che ha rimpatriato la produzione vicino a
Torino approfittando di agevolazioni date da una legge della Regione Piemonte13.
Nonostante comunque si discuta sempre pi del fenomeno del reshoring, anche importante mantenerlo inquadrato nelle giuste proporzioni. Le multinazionali coinvolte,
soprattutto negli Stati Uniti, a seguito di questa ondata di reshoring non diventeranno
certamente meno multinazionali di adesso, ma distribuiranno le loro attivit in modo
pi uniforme e selettivo nel mondo. anche importante notare che la maggior parte
delle imprese coinvolte riportano in patria solo la parte di produzione destinata al mer12
INDUSTRYWEEK, 2014. Reshoring: The Manufacturers Checklist. Disponibile su:

http://www.industryweek.com/expansion-management/reshoring-manufacturers-checklist
13
DI LUCCHIO, M., 2014. Back in Italy, 10 aziende che tornano in Italia. Disponibile su:
http://www.economyup.it/made-in-italy/1028_back-in-italy-10-aziende-che-tornano-in-italia.htm
13

cato domestico, e molto resta invece delocalizzato. Questo vero anche e soprattutto in
considerazione della crescente importanza che stanno assumendo Paesi come la Cina in
quanto mercati di sbocco per i prodotti di molte imprese, e non pi solo come sole fonti
di approvvigionamento di lavoro a basso costo (The Economist 2013).
1.6 Conclusione
Il capitolo ha fornito una panoramica dellevoluzione globale dei processi di internazionalizzazione delle imprese, inquadrandone le principali origini storiche e le dinamiche
delle esportazioni e degli investimenti esteri negli ultimi anni. I dati dimensionali raccolti hanno quindi reso chiaro il trend crescente dellinternazionalizzazione, che costituisce
una premessa essenziale per il successivo processo di reshoring. Questo fenomeno stato
quindi inquadrato in una prospettiva globale, europea ed infine italiana, ne sono stati
forniti alcuni esempi, e si sono ipotizzati dei possibili scenari futuri.
Tutto questo ha permesso di comprendere perch lo studio del reshoring sia attuale e rilevante, e come sia quindi necessario analizzarlo in modo pi approfondito.
14
2. CAPITOLO
OFFSHORING E RESHORING NELLA LETTERATURA
2.1 Premessa
Il fenomeno relativo al riportare in patria alcune attivit precedentemente delocalizzate,
come si visto nel primo capitolo e in parte contrariamente alle aspettative, non riguarda pochi e isolati casi. La letteratura sul tema presente, ma non ricca come si potrebbe
sperare da queste premesse, e tratta il tema in modi molteplici e talvolta discordanti.
Si proceder quindi con unanalisi dei contributi pi rilevanti sul tema
dellinternazionalizzazione, che costituisce una premessa indispensabile a costruire gli
schemi di ragionamento per lo sviluppo del lavoro. Quindi, si proceder individuando i
maggiori contributi dati al tema specifico del reshoring, sia in senso teorico e sia in senso
empirico, come questi sono in relazione con gli studi sullinternazionalizzazione, e come
possono essere elaborati per formare un modello di analisi che verr descritto nel capitolo successivo.
2.2 Internazionalizzazione e offshoring

Numerosi studi, prevalentemente di stampo strategico, sono stati fatti sul tema
dellinternazionalizzazione negli anni, e in questo paragrafo si descriveranno i maggiori
contributi riconosciuti. La letteratura ha analizzato diversi aspetti dei processi di internazionalizzazione, che possono essere ampiamente ricondotti alle categorie del perch le
imprese si internazionalizzano (paragrafo 2.2.1), del come lo fanno (paragrafi 2.2.2 e

2.2.3), e del dove scelgono di localizzarsi (paragrafo 2.2.4). Il paragrafo seguir questo
ordine logico, e concluder con unanalisi dei maggiori contributi empirici al tema.
2.2.1 Le ragioni dellinternazionalizzazione

Lanalisi teorica dellinternazionalizzazione deve essere ricondotta ad Hymer (1976) e
allanalisi secondo la teoria dei vantaggi monopolistici e delle imperfezioni di mercato.
Hymer definisce le imprese multinazionali in quanto operanti investimenti diretti esteri
(IDE) a scopo di controllo e gestione e non per puri scopi finanziari. Le imprese che
operano questi investimenti, lo fanno per specifiche ragioni, valutando i vantaggi che un
IDE pu avere rispetto alla strada dellesportazione. evidente, infatti, che esistono degli svantaggi che le imprese multinazionali hanno investendo in un nuovo Paese, in
quanto dovranno sostenere maggiori costi di comunicazione per farsi riconoscere, superare eventuali discriminazioni da parte di governi e consumatori che preferissero avvantaggiare imprese locali, e affrontare i rischi legati al tasso di cambio. Il superamento di
questi svantaggi richiede di investire in costi fissi, che vengono per ripagati dai vantaggi dellinternazionalizzazione, i quali si generano per effetto delle imperfezioni del mercato. I pi rilevanti sono (Baronchelli 2008):
vantaggi legati a strutture di mercato non perfettamente competitive, e quindi

basate sulla differenziazione: in queste situazioni limpresa internazionale ha la
possibilit, ad esempio, di sfruttare il possesso di un brand di valore;
vantaggi legati a disequilibri tra Paesi nei mercati dei fattori della produzione,
ovvero lavoro e capitale: limpresa internazionale pu scegliere a quali qualit
della manodopera attingere nei diversi Paesi (es. basso costo piuttosto che alta
expertise), ed accedere a capitali a costo ridotto grazie allalta visibilit a livello
internazionale;
vantaggi legati a economie di scala interne ed esterne, raggiunte attraverso

lintegrazione orizzontale, che permette di ridurre i costi medi e di raggiungere
profitti oligopolistici o monopolistici, o lintegrazione verticale, che riduce il
numero di mercati tra i diversi stadi produttivi e migliora il coordinamento.
proprio lesistenza di imperfezioni di mercato, e quindi lesistenza di questi vantaggi,

che spinge limpresa allo sfruttamento degli stessi attraverso IDE.
16
Capitolo 2 Offshoring e reshoring nella letteratura

Una seconda teoria generalmente riconosciuta in letteratura quella denominata teoria
dellinternalizzazione, sviluppata grazie al contributo di Buckley e Casson (1975, 2009).
La teoria dellinternalizzazione si colloca nel filone di pensiero che analizza i costi di
transazione: definita inizialmente da Coase (1937, citato in Buckley e Casson 2009) e
successivamente sviluppata da Williamson (1975, citato in Buckley e Casson 2009), la
teoria dei costi di transazione studia le diverse forme organizzative dimpresa, e quindi il
continuum tra mercato e gerarchia, ponendo come base la minimizzazione dei costi di
transazione. Questi costi nascono a causa della razionalit limitata degli individui, e
dellasimmetria informativa, che a sua volta implica problemi di opportunismo precontrattuale e post-contrattuale, e sono tutti i costi associati alla conclusione di una
transazione, come ad esempio i costi di ricerca delle informazioni, o i costi decisionali,
spesso legati al tempo perso per concludere la transazione. La teoria dei costi di transazione mette quindi a confronto questi costi con quelli associati alluso della gerarchia (ad
esempio costi di struttura, potenziali inefficienze date dallassenza di concorrenza e il
problema principale-agente), e prevede la loro minimizzazione al fine di selezionare la
migliore modalit di governo dellorganizzazione (Costa e Gubitta 2008).
Partendo da queste basi, la teoria dellinternalizzazione estende questa logica ad ogni attivit dellimpresa; di conseguenza, la decisione di internalizzare (gestire attraverso gerarchia invece che attraverso il mercato) una determinata attivit dipende da una valutazione contrapposta di costi e benefici dellinternalizzazione, e la dimensione ottimale
dellimpresa si colloca nel punto in cui i costi e i benefici marginali di una ulteriore internalizzazione si equivalgono (Buckley e Casson 1976: 37).
Gli autori individuano, poi, quattro categorie di fattori che sono oggetto di valutazione
nel momento in cui si decide se e cosa internalizzare (Baronchelli 2008):
1. Fattori industry-specific, come la natura del prodotto e la tecnologia impiegata
nel settore, che potrebbero ad esempio definire processi produttivi indivisibili e
quindi costringere allinternalizzazione, o individuare la scala ottimale per ciascuna attivit;
2. Fattori region-specific, ovvero la distanza geografica, sociale e culturale dalle regioni coinvolte, che pu forzare decisioni di internalizzazione o esternalizzazione;
17

3. Fattori nation-specific, cio le caratteristiche istituzionali, politiche e fiscali dei
Paesi considerati: in Paesi politicamente instabili ad esempio pi facile che le
imprese decidano di non internalizzare le attivit ma di lasciarle in gestione a
soggetti locali;
4. Fattori firm-specific, come il grado di professionalit del management e la sua
capacit di coordinare attivit internalizzate su scala globale.
In base a questa teoria, quindi, linternazionalizzazione dellimpresa una conseguenza
delle decisioni di internalizzazione su scala internazionale. Allepoca, questa interpretazione dellimpresa era radicalmente diversa e nuova rispetto alla visione neoclassica che
vedeva limpresa come una black box che trasformava input in output: ora ogni fase
della produzione o, pi in generale, della catena del valore, soggetta al giudizio di economicit per decidere cosa opportuno internalizzare e cosa invece lasciare al mercato.
Questa teoria oggi particolarmente attuale in quanto fornisce una chiave di lettura per
il diffuso fenomeno delloutsourcing, ovvero dellesternalizzazione di alcune funzioni
aziendali a livello nazionale ed internazionale (Baronchelli 2008).
Un terzo importante contributo riguardo alle motivazioni che spingono le imprese
allinternazionalizzazione dato dalla teoria eclettica dellimpresa multinazionale di
Dunning (1980), chiamata anche OLI framework (dalle iniziali dei vantaggi che verranno illustrati in seguito). Secondo il paradigma eclettico, la decisione di unimpresa di investire in Paesi esteri dipende da tre fattori:
Vantaggi di propriet (ownership advantages), ovvero vantaggi competitivi legati

a risorse di propriet, o spesso a core competencies, che limpresa pu sfruttare
negli investimenti esteri. Tra questi si possono annoverare marchi e brevetti, capacit di innovazione, economie di esperienza, know-how, accesso privilegiato a
input o a mercati di sbocco, e altre risorse rare e difficilmente imitabili nel breve
termine.
Vantaggi di localizzazione (location advantages), legati in modo specifico ai diversi mercati internazionali. Esempi di vantaggi di localizzazione sono: laccesso
a fattori produttivi a basso costo, la qualit della produzione, gli incentivi promossi da governi e istituzioni locali, i costi di trasporto e comunicazione, e la disponibilit di infrastrutture e reti di fornitura.
18
Vantaggi di internalizzazione (internalization advantages), quei fattori che, come

nella teoria dei costi di transazione e nella teoria dellinternalizzazione, permettono allimpresa di scegliere se svolgere delle attivit internamente o se lasciarle a
fornitori esterni. Linternalizzazione conveniente, come gi spiegato in precedenza, quando i benefici di internalizzare, tra cui la riduzione dei costi di ricerca
e negoziazione, la riduzione delle discriminazioni di prezzo e la riduzione delle
occasioni di opportunismo, superano i costi.
Attraverso queste tre dimensioni, la teoria eclettica si propone di spiegare, rispettivamente, se, dove e come limpresa ha un incentivo ad investire in mercati internazionali.
In ultima analisi, sembra doveroso citare un interessante sviluppo del paradigma eclettico dato da Cantwell (1989), che interpreta la teoria in senso dinamico e attivo. Per
Cantwell, secondo linterpretazione di Baronchelli (2008), linnovazione tecnologica
gioca
un
ruolo
dominante
nella
creazione
di
un
vantaggio
competitivo
nellinternazionalizzazione, in quanto questa costituisce la base per la creazione dei vantaggi di propriet citati nella teoria. Attraverso linnovazione, operata investendo in tutti
i Paesi in cui sono presenti, le imprese creano esternalit positive sullambiente che le
circonda, e in questo rendono lambiente pi attrattivo per ulteriori investimenti. In
questo senso, quindi, Cantwell interpreta i vantaggi di propriet come dinamici e autogenerati dallimpresa nel corso del tempo e attraverso le sue interazioni con lambiente; i
vantaggi di localizzazione dovrebbero invece essere interpretati come endogeni al modello, in quanto vengono anchessi auto-generati grazie alle scelte operate dalle imprese
nel tempo. Le esternalit positive create dalle imprese attirano infatti nuove imprese, e si
creerebbero cos le condizioni per la nascita di distretti industriali nei quali le imprese
hanno la possibilit di apprendere le une dalle altre e di usufruire di altri incentivi offerti
dalle amministrazioni locali per favorire la crescita economica del territorio. In questa
interpretazione, le multinazionali sono quindi i leader dellinnovazione, dispersa in modo diverso nei diversi territori occupati dallimpresa.
2.2.2 Le modalit di internazionalizzazione: il grado di controllo

Una volta comprese le ragioni per cui le imprese decidono di internazionalizzarsi, necessario considerare come procedono in questa strategia. Come gi accennato in prece-
19

denza, le decisioni di internazionalizzazione si collocano lungo un continuum tra mercato e gerarchia, che prevede gradi crescenti di rischio, impegno di risorse, e irreversibilit della decisione, ma anche un sempre maggiore controllo sullinvestimento.
Le diverse possibilit illustrate in Figura 2.1 possono essere interpretate come gli step
successivi in una strategia di espansione internazionale: man mano che aumenta la conoscenza del mercato, limpresa pu essere disposta ad assumersi maggiori rischi per
consolidare la propria presenza allestero.
Un primo step nelle possibilit per le imprese di raggiungere i mercati internazionali
procedere attraverso esportazioni. Questa strategia ha i vantaggi di essere di rapida attuazione e di non richiedere grandi investimenti. Le esportazioni possono peraltro configurarsi nelle tre diverse forme di esportazione indiretta, nella quale si fa uso di agenti,
esportazione collaborativa, ovvero attraverso alleanze, ed esportazione diretta, quando
esiste una filiale commerciale nel Paese estero.
Figura 2.1
Le forme di internazionalizzazione
Esportazione
Velocit
Flessibilit
Accordi contrattuali
Joint Venture e
alleanze
Investimenti Diretti
Esteri
Controllo
Rischio
Fonte: Adattamento da Baronchelli 2008, Valdani e Bertoli 2006

Unaltra possibilit di internazionalizzazione procede attraverso accordi contrattuali di
varia natura: licensing, franchising, contratti di produzione. Questi accordi permettono
allimpresa un maggior coinvolgimento nel mercato estero, e le permettono di sfruttarne
alcune caratteristiche aggiuntive rispetto alla semplice esportazione, come la disponibilit di condizioni di lavoro pi vantaggiose, o partner interessati a collaborare con
limpresa che forniscano come principale valore la conoscenza del mercato.
Le joint venture sono una terza possibilit, e si differenziano in joint venture non equity,
quando sono delle semplici alleanze di natura contrattuale, e joint venture equity, quando invece c la costituzione di una societ partecipata congiuntamente da pi imprese,
20

generalmente finalizzata a realizzare investimenti diretti nel Paese. Nella seconda versione, le joint venture costituiscono di fatto un investimento diretto estero nel quale il
rischio ridotto grazie alla presenza di uno o pi partner nel capitale della nuova filiale.
Questa una forma di ingresso che in alcuni Paesi, come la Cina, necessaria per poter
ottenere il permesso delle istituzioni pubbliche ad investire nel territorio. Oltre a ridurre
il rischio, collaborare con un partner pu naturalmente essere funzionale alla strategia
dellimpresa, grazie alla possibile esistenza di risorse e competenze complementari.
Infine, la forma pi completa e definitiva di internazionalizzazione linvestimento diretto estero (IDE), generalmente considerato come la forma vera e propria di internazionalizzazione. Gli IDE permettono di avere il pieno controllo dellinvestimento senza
sopportare i rischi di opportunismo e conflittualit con i partner, ma naturalmente richiedono un maggiore impiego di risorse e complessivamente un maggior rischio.
La scelta di uno dei quatto modelli di internazionalizzazione appena citati ricade, in
realt, nel pi ampio problema delle cosiddette scelte di make or buy, ovvero le scelte
delle imprese di svolgere in prima persona, piuttosto che esternalizzare, determinate attivit della catena del valore. Nel caso di uninternazionalizzazione finalizzata al raggiungimento del mercato, ad esempio, la scelta fra le diverse forme sopra citate coincide
con quella di svolgere in prima persona o lasciar fare a terzi lattivit di distribuzione;
escludendo le esportazioni, le categorie sopra citate si possono facilmente riferire anche
allattivit di produzione. La scelta tra le diverse forme di internazionalizzazione sar
quindi largamente influenzata da valutazioni riguardanti i costi di transazione (Williamson 1975), la cui minimizzazione determiner la forma ottima di governo.
Questo punto permette inoltre di evidenziare un fraintendimento che spesso si rinviene
nella letteratura, e cio quello tra propriet e posizionamento, concetti talvolta assimilati
o confusi (Gray et al. 2013, Fratocchi et al. 2014, Ellram et al. 2013, Kinkel e Maloca
2009). Per propriet si intende la scelta dellimpresa di controllare in prima persona una
determinata attivit, oppure di affidarsi a fornitori esterni per il suo completamento, ovvero la scelta di make or buy appena citata. La terminologia associata a questo concetto
ruota attorno alla parola sourcing (offsourcing, insourcing, external sourcing). Per posizionamento si intende invece la pura scelta di localizzazione geografica delle attivit, e
viene comunemente definito shoring (offshoring, backshoring, reshoring, nearshoring).
21

Jahns et al. (2006) hanno analizzato la cospicua letteratura talvolta in contraddizione sul
tema e concluso che sia corretto definire offshoring la pratica dellimpresa di attingere a
un processo svolto al di fuori della nazione o regione di origine, a prescindere da chi sia
proprietario di questo processo. LInstitute of Supply Management (ISM) (Monczka et
al. 2005, citato in Jahns et al. 2006: 221) concorda nel limitare larea di applicazione del
concetto di offshoring alle scelte di posizionamento geografico, definendo offshoring come essere localizzati o operare al di fuori di un determinato Paese. Ellram et al. (2013)
specificano ulteriormente il concetto distinguendo loffshoring dal nearshoring: il primo
riguarda il posizionamento di uno stabilimento produttivo al di fuori della regione nella
quale si trova il quartier generale di una data impresa, mentre il secondo riguarda il posizionamento allinterno di questa stessa regione.
Nelle seguenti parti di questo lavoro, lattenzione sar in larga misura rivolta a comprendere meglio il significato e le implicazioni, quindi, del fenomeno delloffshoring.
2.2.3 Le modalit di internazionalizzazione: il ruolo delle filiali

Al di l delle modalit di ownership appena analizzate, le modalit con cui le imprese si
internazionalizzano rimangono diverse. Nello specifico, gli investimenti diretti esteri
possono assumere diverse forme o diversi ruoli a seconda della strategia che viene perseguita dallimpresa nelloperare quello specifico investimento.
Figura 2.2
Il ruolo delle filiali secondo Ferdows
Accesso a
produzione a
basso costo
Accesso a
conoscenze e
competenze
Vicinanza al
mercato
Sorgente
Capofila
Contributore
Offshore
Avamposto
Server
Fonte: Adattamento da Ferdows 1997
22
Competenze
della filiale
Alta
Bassa

Un modello che risulta particolarmente adatto a descrivere il ruolo delle filiali quello
elaborato da Ferdows (1997). Punto di partenza della ricerca di Ferdows di considerare
le filiali (produttive) estere come fonti di vantaggio competitivo, e cercare il modo in cui
queste filiali possono avere un impatto positivo sullimpresa in tutti i mercati serviti, e
non solo in quello locale. Lautore individua quindi sei ruoli strategici per le filiali:
avamposto, offshore, server, sorgente, contributore e capofila (vedi Figura 2.2).
I sei ruoli delle filiali si differenziano per il prevalente intento strategico assegnato alla filiale: accesso a produzione a basso costo, accesso a conoscenze e competenze, o vicinanza ai mercati di sbocco. Le tre strategie principali sono facili da comprendere, ma importante notare che una filiale non da far corrispondere necessariamente ad una sola
di queste sei posizioni, in quanto pu trovarsi contemporaneamente in pi di una: una
filiale pu quindi, ad esempio, svolgere la funzione di server per una specifica regione, e
di offshore per alcune componenti. La seconda dimensione del modello invece quella
delle competenze della filiale, che aumentano man mano che la filiale assume responsabilit per la produzione, lapprovvigionamento, il miglioramento di processo e di prodotto, e man mano che questa assume unimportanza maggiore allinterno del network
di fornitura della multinazionale nel suo complesso. Ferdows adotta anche un approccio
evolutivo in questo modello, e suggerisce che vi sia una naturale crescita strategica delle
filiali, che tendono a raggiungere lo stadio di capofila, momento in cui costituiscono per
limpresa multinazionale un fulcro che crea nuovi processi, prodotti e tecnologie grazie
allaccesso a competenze e tecnologie locali.
Un secondo modello utile a descrivere il ruolo strategico delle filiali quello elaborato
da Bartlett e Ghoshal (1986). Questo modello maggiormente focalizzato sulle risorse
dedicate alle singole filiali ed, in particolare, alladeguatezza di queste rispetto agli obiettivi strategici attribuiti alle filiali. Le due dimensioni prese in considerazione dagli autori, infatti, sono limportanza strategica dellambiente locale e il livello delle risorse e capacit locali.
Secondo questa prospettiva, le filiali si possono dividere in quattro tipologie:
Gli esecutori sono filiali poco rilevanti a livello strategico e scarsamente fornite di
risorse. Hanno un ruolo meramente di supporto.
23
I contributori sono ancora localizzati in luoghi strategicamente poco rilevanti,

ma hanno una rilevante disponibilit di risorse e capacit, che possono renderli
un asset rilevante per lintero network.
I buchi neri sono le filiali che richiedono maggiore attenzione, in quanto si tratta
di una posizione che non deve essere gestita, ma dalla quale necessario allontanarsi. In questa situazione il mercato o comunque lambiente locale sono ad alta
rilevanza strategica, ma la filiale non ha risorse sufficienti per sviluppare un impatto rilevante per tutto il network. La soluzione ottimale per gestire un buco nero dargli la possibilit di crescere attraverso alleanze o acquisizioni, al fine di
svilupparlo come leader strategico.
I leader strategici, infine, sono a tutti gli effetti dei partner della casa madre e
contribuiscono in modo sostanziale a crearne il vantaggio competitivo di lungo
periodo. Si tratta, in effetti, di filiali ben sviluppate localizzate in mercati strategici, che hanno non solo lo scopo di cogliere segni di cambiamento nel mercato,
ma anche di aiutare la casa madre ad analizzare minacce ed opportunit e quindi
sviluppare delle risposte appropriate.
Importanza strategica
Figura 2.3
Il ruolo delle filiali secondo Bartlett e Ghoshal
ALTA
Buco Nero
Leader Strategico
BASSA
Esecutore
Contributore
BASSE
ALTE
Risorse e capacit
Fonte: Adattamento da Bartlett e Ghoshal 1986

Un ultimo autore che sembra opportuno citare Dunning che, secondo lanalisi di Baronchelli (2008), ha espanso e approfondito il paradigma eclettico, classificando gli IDE
in funzione degli scopi che si propongono:
Investimenti resource seeking, che hanno lobiettivo di acquisire risorse a un costo inferiore rispetto a quello del mercato domestico;
24
Investimenti market seeking, che hanno lobiettivo di entrare in un mercato adattando i prodotti alla domanda locale, o di seguire i propri clienti o i propri concorrenti;
Investimenti efficiency seeking, che hanno lobiettivo di raggiungere economie di

scopo o di scala nei diversi mercati.
2.2.4 I luoghi dellinternazionalizzazione

Il tema della localizzazione delle multinazionali stato analizzato in modo approfondito
negli anni 60 e 70, quando la discussione ruotava attorno al tema del ciclo di vita del
prodotto di Vernon e al paradigma eclettico proposto da Dunning, gi descritto nel paragrafo 2.2.1. Secondo Cantwell (2009), dopo una perdita di interesse legata a uno spostamento del focus della ricerca dallambito macro verso quello micro pi legato alle
singole imprese, durata circa 20 anni, il tema della localizzazione tornato estremamente attuale negli anni 90.
Figura 2.4
Il diamante del vantaggio competitivo delle Nazioni di Porter
Condizioni dei fattori

di produzione
Strategia e struttura
dell'impresa e della
concorrenza
Condizioni della
domanda
Settori collegati e di
supporto
Fonte: Adattamento da Porter 1990

In effetti, il maggior contributo che viene generalmente riconosciuto su questo tema
quello dato da Michael Porter (1990). Il modello sviluppato da Porter, denominato an-
25

che diamante del vantaggio competitivo delle Nazioni, individua quattro caratteristiche
attraverso cui i Paesi competono tra loro e determinano le condizioni in cui le imprese
possono operare. Parte di questi fattori sono influenzabili attraverso scelte dei governi,
che sono interessati ad attirare investimenti esteri sia per limpatto diretto sulleconomia
del paese, sia per le esternalit positive generate dalle imprese, che possono portare alla
creazione di poli deccellenza ed aumentare ulteriormente lattrattivit del paese.
Gli attributi individuati da Porter sono:
1. Condizioni dei fattori di produzione: come gi riconosciuto dalla teoria economica classica, i fattori della produzione (es.: lavoro, terra, risorse naturali, capitale,
infrastrutture) sono determinanti essenziali nella definizione dei flussi di scambio tra paesi. Porter sviluppa questo concetto spiegando che i fattori oggi pi rilevanti non sono ereditati, ma creati dalla nazione stessa (es. lavoro specializzato, conoscenze scientifiche). Inoltre, spesso pi rilevante proprio questa capacit del Paese di creare e migliorare i propri fattori di produzione, piuttosto
che la loro quantit o qualit in un determinato momento.
2. Condizioni della domanda: la domanda domestica evidentemente un fattore
importante nella scelta del paese. Porter spiega che la qualit della domanda
molto pi importante della sua dimensione, in quanto le imprese sono molto interessate a una domanda che evidenzi in anticipo lemergere di nuovi bisogni, e
che le stimoli a innovare velocemente e a creare un vantaggio competitivo pi
sofisticato dei concorrenti esteri. La domanda aiuta a costruire un vantaggio
competitivo quando determinati settori sono pi sviluppati nel mercato domestico rispetto ad altri mercati internazionali, in quanto le imprese operanti in
questi settori sono maggiormente spinte verso uninnovazione di prodotto che
potr poi essere riutilizzata in molti mercati internazionali.
3. Settori collegati e di supporto: lesistenza di sistemi di imprese collegati al settore
in cui si opera, ovvero lesistenza di un network di qualit, un altro fattore importante nella competizione tra Paesi. La presenza di sistemi di fornitura a basso
costo piuttosto che ad alta qualit possono assicurare allimpresa lottenimento
di vantaggi competitivi. Allo stesso modo, lesistenza e il grado di sviluppo di set-
26

tori di supporto o complementari rispetto a quello in cui opera limpresa contribuiscono ad aumentare lattrattivit del Paese.
4. Strategia e struttura dellimpresa e della concorrenza: questo fattore, infine, riguarda prevalentemente le pratiche manageriali e organizzative diffuse in un determinato Paese. Non esiste un sistema manageriale migliore in assoluto, ma esistono sistemi migliori in determinati settori. Porter porta lesempio proprio delle
imprese italiane: in settori come le calzature o larredamento, una strategia focalizzata, con prodotti personalizzati, marketing di nicchia e alta flessibilit adatta alle dinamiche del mercato e anche alle caratteristiche del sistema manageriale
italiano, caratterizzato secondo lautore dal modello familiare di piccole e medie
imprese. In questa categoria ricadono anche gli obiettivi che le imprese e gli individui si danno, che dipendono in gran parte dalla struttura dei mercati di capitali. In presenza di investitori rivolti al lungo periodo, le imprese che hanno
maggior successo sono quelle che operano in industrie mature, con basso rischio
e un rendimento costante; viceversa, in presenza di investitori propensi al rischio
e orientati al breve termine Porter porta gli USA come esempio anche i manager sono retribuiti sulla base dei risultati di breve termine, e quindi la performance migliore in settori nuovi e ad alto tasso di innovazione e rischio, come il
software o le biotecnologie. Infine, lalta intensit di concorrenza vista come un
fattore positivo che stimola le imprese a un continuo rinnovamento per la creazione e il mantenimento di un vantaggio competitivo.
Ancora Porter, successivamente (1994) approfondisce questo modello e sottolinea il fatto che la base del vantaggio competitivo passata dalla [massimizzazione delle] efficienze statiche alla capacit di miglioramento dinamico (p. 37). Di conseguenza, queste
caratteristiche devono essere interpretate dallimpresa come fonte di vantaggio competitivo dinamico: ci che conta sono laccesso a flussi di informazioni di valore sulla tecnologia, sui bisogni, e sui competitors, la natura e lefficacia delle relazioni tra attori locali,
e la conoscenza delle motivazioni che guidano questi attori a progredire. Questi tre attributi sono massimizzati attraverso la prossimit fisica e culturale a clienti, fornitori
chiave, competitors e istituzioni.
27

Sullo stesso tema del posizionamento geografico degli investimenti diretti esteri, Baronchelli (2008) propone unanalisi di molteplici contributi rilevanti, ed identifica i numerosi fattori che devono essere oggetto di analisi per decidere dove localizzarsi:
le caratteristiche del mercato, con i relativi indicatori economici, demografici e fisico-geografici, e lanalisi dei concorrenti presenti;
gli effetti di agglomerazione, legati allesistenza di distretti di eccellenza, o in generale di imprese nello stesso settore con performance elevate, aumentano
lattrattivit della location per i potenziali spillover di conoscenza e la possibilit
di creare partnership orizzontali o verticali;
la dotazione di infrastrutture, ovvero reti di trasporti, infrastrutture scientifiche,

reti di telecomunicazioni, e il sistema bancario;
il fattore lavoro, che secondo lautore rappresenta un fattore dominante, e deve

essere valutato secondo le dimensioni di quantit, produttivit/costo e qualit;
la disponibilit di materie prime, che permette la riduzione dei tempi di produzione e dei costi di stoccaggio;
il grado di apertura internazionale, cio la presenza o lassenza di restrizioni legislative o doganali;
le misure fiscali, che includono le politiche di tassazione degli stati e le misure

adottate dai governi per incentivare gli investimenti esteri;
il rischio Paese, legato essenzialmente a rischi geopolitici come la possibilit di

subire espropriazioni forzate per guerre o disordini civili, ma anche potenziali
predisposizioni di controllo dei prezzi, modifiche al regime fiscale, restrizioni alla produzione o allesportazione, e in generale tutte le modifiche repentine nelle
politiche dei Governi;
leffetto Made In, che ha un importante effetto sulla percezione di qualit dei
consumatori.
2.2.5 Implicazioni organizzative delloffshoring

Viste le diverse ragioni, modalit e luoghi possibili nellinternazionalizzazione delle imprese, opportuno analizzare ora quali sono le implicazioni a livello di organizzazione
interna.
28

Stopford e Wells, nellanalisi di Bartlett e Ghoshal (1990) individuano quattro possibili
conformazioni dellorganizzazione aziendale orientata allinternazionalizzazione, classificate secondo due dimensioni: limportanza delle vendite internazionali, ed il numero
di prodotti venduti internazionalmente.
Figura 2.5
Le forme organizzative per linternazionalizzazione secondo Stopford e Wells
Diversit dei prodotti esteri
Divisione globale
di prodotto
ALTA
Matrice globale
BASSA
Divisione
internazionale
BASSA
Divisione per aree

ALTA
Percentuale di vendite estere sul totale

Queste quattro forme, che sono peraltro interpretate in senso evolutivo, sono (vedi Figura 2.5):
La divisione internazionale, che una funzione aziendale alla quale viene assegnata la responsabilit di organizzare e coordinare le attivit allestero. La divisione internazionale indicata per imprese con una limitata presenza internazionale o come metodo per grandi multinazionali per gestire mercati emergenti
o di piccole dimensioni.
La divisione globale di prodotto, adottata da imprese di grandi dimensioni nei casi in cui la diversit tra prodotti pi rilevante della diversit tra paesi, e offre un
migliore coordinamento delle attivit relative alle singole linee di prodotto su
scala globale.
La divisione di area, nella quale la struttura divisionale primaria dellimpresa

organizzata in base allarea geografica, che offre una maggiore capacit di adattamento ai mercati locali, ma pu presentare problemi di coordinamento delle
attivit tra i diversi paesi e pu rendere pi complesso il conseguimento di eco-
29

nomie di scala nella produzione in quanto questa viene gestita da ogni area in
modo indipendente.
La matrice globale cerca di superare i problemi delle due precedenti forme organizzative integrando la dimensione di prodotto e quella di area in una matrice.
In questo modo, le imprese possono mantenere un equilibrio tra efficienza centralizzata, reattivit locale, e costruzione e sfruttamento delle competenze funzionali. Tuttavia, la matrice globale non ha avuto una storia di successo, e quasi
tutti i tentativi di applicare tale struttura hanno dato grossi problemi per i conflitti legati alle doppie linee gerarchiche presenti.
Il modello di Stopford e Wells era nato per essere descrittivo, ma spesso stato applicato
in senso prescrittivo, e questo ha portato ad applicazioni semplicistiche e a difficolt nella risoluzione dei problemi che ciascuna di queste forme presenta (Bartlett e Ghoshal
1990).
Proprio nel tentativo di superare i problemi dati dalle forme organizzative tradizionali,
Bartlett e Ghoshal (1990) hanno proposto il nuovo paradigma organizzativo
dellimpresa transnazionale (cfr. Tabella 2.1). Il problema di fondo individuato dagli autori la difficolt nel far coesistere, in unimpresa presente in pi paesi, gli obiettivi di
efficienza (integrazione globale) ed efficacia (adattamento locale). In una visione tradizionale, questi obiettivi sono infatti essenzialmente in contraddizione. Gli autori identificano quindi nellimpresa cosiddetta multinazionale (o multi-domestica) una predominanza dellobiettivo di adattamento locale, che configura un modello di federazione decentralizzata, cio con forte delega delle attivit e delle responsabilit alle filiali locali
nei diversi paesi. Allestremo opposto, limpresa globale centralizzata e integrata su
scala globale, e il ruolo delle filiali estere di mera esecuzione delle strategie deliberate
centralmente. Una terza possibilit quella dellimpresa internazionale, o federazione
coordinata nella quale non prevale n lobiettivo di integrazione globale n quello di
adattamento locale: in questa situazione le fonti delle competenze critiche sono centralizzate, e le altre sono decentralizzate, lasciando quindi alle filiali il ruolo di adattare e
sfruttare le competenze della casa madre. Infine, limpresa che secondo gli autori rende
possibile il contestuale perseguimento di obiettivi di integrazione globale (efficienza) ed
adattamento locale (efficacia) rappresentata nel modello transnazionale. La configura-
30

zione organizzativa assume la forma della rete integrata: ogni unit estera pu gestire risorse e assumere decisioni strategiche in autonomia, ma vi un coordinamento centralizzato allinterno della rete. In questo modo, ciascuna filiale persegue una strategia che
dipende dal contesto locale e dalle specificit delle proprie competenze, sfruttando in
questo modo i vantaggi della divisione internazionale del lavoro, e il compito della rete
quello di integrare i contributi delle filiali e garantire la flessibilit della struttura nel suo
complesso. Collegato a questo, un punto di particolare rilevanza strategica per limpresa
transnazionale la gestione dei processi di apprendimento, che non si realizzano solamente nella casa madre, ma sono diffusi tra tutte le diverse consociate, e condivise
allinterno della rete integrata.
Tabella 2.1
Limpresa transnazionale
Caratteristiche
organizzative
Configurazione dei beni e

delle capacit
Ruolo delle unit estere
Multinazionale
Decentralizzata e localmente autosufficiente
Percepire e sfruttare le opportunit locali
Centralizzata su scala globale

Fonti delle competenze critiche centralizzate, delle altre decentralizzate
Attuare le strategie della casa

madre
Globale
Internazionale
Transnazionale
Distribuita, interdipendente
e specializzata
Adattare e sfruttare le competenze della casa madre

Contributi differenziati delle
unit nazionali alle attivit
mondiali integrate
Sviluppo e diffusione delle conoscenze

Conoscenze sviluppate e
mantenute allinterno di ciascuna unit
Conoscenze sviluppate e
mantenute al centro
Conoscenze sviluppate al
centro e trasferite alle unit
estere
Conoscenze sviluppate congiuntamente e sfruttate a livello mondiale

Uninterpretazione in parte diversa, senza dubbio in senso di complementariet, quella
data da Porter (1986), che individua due decisioni fondamentali che limpresa internazionale deve assumere: dove localizzare le attivit della catena del valore, e come collegarle tra loro.
Queste due dimensioni si combinano nella matrice illustrata in Figura 2.6, e danno luogo alle quattro principali strategie internazionali secondo Porter. In particolare, le strategie con basso livello di coordinamento sono pi indicate per settori multi-domestici,
nei quali i diversi mercati sono poco interdipendenti e la ricerca di vantaggio competitivo differenziata da paese a paese, mentre le strategie ad alto coordinamento sono pi
31

indicate per settori globali, nei quali c unimportante pressione verso lintegrazione
globale delle attivit.
Figura 2.6
Le strategie internazionali di Porter
Coordinamento delle attivit
Alto
Strategia basata su IDE
con elevato grado
di coordinamento
Strategia globale pura
Strategia locale
con unit dislocate
in ciascun mercato
Strategia di esportazione
con marketing decentrato
Geograficamente dispersa
Geograficamente concentrata
Basso
Configurazione delle attivit

Queste strategie sono quindi:
Strategia locale con unit dislocate in ciascun mercato: ciascun mercato gestito
in modo separato e indipendente. Limpresa localizza unintera catena del valore
in ciascun paese, e lunica integrazione a livello internazionale in genere il trasferimento di know-how da una sede allaltra, che tuttavia richiede rilevanti
adattamenti al contesto.
Strategia di esportazione con marketing decentrato: in questo caso gran parte

delle attivit sono accentrate, mentre le attivit a valle nella catena del valore
vengono decentrate per permettere ladattamento alle realt locali. In questa situazione limpresa pu sfruttare i vantaggi di costo derivanti dallaccentramento
delle attivit (ad es. economie di scala e di scopo), mantenendo tuttavia una
buona capacit di risposta e adattamento locale.
Strategia basata su IDE con elevato grado di coordinamento: in questa strategia

coesistono il decentramento geografico ed un intenso coordinamento delle attivit. Si verifica quindi una divisione del lavoro internazionale delle attivit, e ciascuna filiale si specializza sulle attivit con le quali pu portare un maggior valore al network; sono necessari, quindi, dei forti meccanismi di coordinamento per
gestire le interdipendenze tra le varie sedi. Questa strategia quindi quella che si
32

avvicina maggiormente allinterpretazione di Bartlett e Ghoshal (1990)
dellimpresa transnazionale.
Strategia globale pura: maggiormente adatta a settori puramente globali, in questa strategia limpresa accentra il maggior numero possibile di attivit in un unico paese, al fine di sfruttare tutte le economie derivanti dallaccentramento. Questo approccio possibile solo quando i mercati internazionali sono tendenzialmente omogenei, e quindi il prodotto pu essere fortemente standardizzato.
2.2.6 Analisi empiriche sulloffshoring

In anni recenti, parte della ricerca sulloffshoring ha provato a svolgere analisi di tipo
empirico, nel tentativo di identificare il reale impatto di strategie di internazionalizzazione sulle performance dellimpresa.
In questo contesto, Olsen (2006), notando come la maggior parte della ricerca si fosse
rivolta allanalisi dellimpatto sul mercato del lavoro, ha analizzato alcuni contributi esistenti relativi allimpatto su produttivit e performance del fenomeno delloffshore outsourcing. Con questo termine si indica la combinazione di outsourcing, ovvero la scelta
di acquistare piuttosto che fare lattivit oggetto di analisi, e offshoring, ovvero la localizzazione dellattivit allestero. Questa analisi distingue in particolare tra offshoring di
servizi e offshoring di materiali, ovvero semilavorati di produzione. Il grado di (offshore) outsourcing misurato in modo variabile nei diversi studi: come rapporto tra input
importati e input totali, come rapporto tra input importati e costo del lavoro, o con altre
misure relative ai costi totali della produzione. Le variabili dipendenti utilizzate sono
anchesse di varia natura, ma tutte orientate a misurare effetti sulla produttivit
dellimpresa o sulla sua performance. Alcune variabili utilizzate sono quindi: ricavi per
dipendente, return on sales (ROS), livello e crescita della produttivit del lavoro, e livello
e crescita della total factor productivity (TFP, che considera capitale e lavoro).
Nellanalisi, Olsen nota come la correlazione positiva tra offshoring e produttivit non
sia in realt molto documentata e quindi forse sopravvalutata, anche se molto dipende
da caratteristiche specifiche dei settori e delle imprese. Inoltre, lautore trae anche alcune
conclusioni dalla letteratura:
33

1. Sembra che ci siano ritorni marginali decrescenti alloffshoring dei semilavorati
per le imprese produttive, in quanto gli effetti di produttivit rilevati in questo
ambito sono generalmente piccoli o insignificanti;
2. Loffshoring di servizi generalmente non ha effetti sulla produttivit per imprese
manifatturiere, mentre ha un effetto positivo su imprese nei settori dei servizi;
3. Limpatto positivo delloffshoring di semilavorati sulla produttivit generalmente maggiore se limpresa gi attiva a livello internazionale, mentre
limpatto delloffshoring di servizi minore nelle stesse situazioni, fatto che suggerisce ritorni marginali rapidamente decrescenti per questultimo;
4. Parte degli effetti di produttivit delloffshoring di semilavorati sembrano essere
generati da elementi legati alla strategia dellimpresa, come lincremento
dellattenzione sulle core competencies che segue una scelta di offshoring.
Un contributo di interesse, soprattutto per comprendere le metodologie applicate
nellanalisi empirica delloffshoring, quello di Jabbour (2010). La ricerca utilizza dati relativi allindustria manifatturiera francese per ragionare sullimpatto delloffshoring sulla
performance di molte imprese. Metodologicamente, lautrice procede a definire una variabile Offshoring-Intensity come il rapporto tra il valore totale delle importazioni e il
totale del costo del lavoro: questa misura rifletterebbe in modo ottimale lintensit
delloffshoring, in quanto evidenzia il trade-off tra attivit gestite allestero (anche eventualmente attraverso societ controllate o collegate) e le risorse a disposizione
dellimpresa (che le servirebbero per soddisfare lo stesso bisogno). Il valore delle importazioni viene quindi diviso in due gruppi: le transazioni infra-gruppo (gli acquisti da societ controllate o collegate) vanno a misurare i flussi derivanti da investimenti diretti
esteri, mentre le transazioni extra-gruppo (con partner o terze parti) vanno a misurare i
flussi derivanti da outsourcing. Rapportando ciascuna di queste misure al totale del costo
del lavoro si ottengono due variabili, rispettivamente chiamate FDI-Intensity e Outsourcing-Intensity, che misurano lintensit di offshoring attraverso societ controllate
(make) e attraverso fornitori esterni (buy). Per quanto riguarda le variabili dipendenti,
lautrice ha scelto di misurare la produttivit attraverso la total factor productivity (TFP)
basata sul valore della produzione e sul valore aggiunto come misure della produzione, e
la profittabilit attraverso il valore dellutile netto di bilancio. Limitatamente allanalisi
34

svolta, quindi per le imprese francesi analizzate, lo studio conclude notando che le scelte
di offshoring soddisfano lobiettivo di massimizzazione dei profitti, ma non necessariamente migliorano la produttivit. In particolare, la produttivit pu aumentare grazie al
fatto che loffshoring permette allimpresa un pi alto livello di specializzazione sulle core
competencies, e grazie alla possibilit di accedere a imprese o paesi leader nella tecnologia produttiva. Solo loffshoring verso paesi in via di sviluppo, tuttavia, ha un impatto significativo sulla produttivit. Per quanto riguarda la performance, si nota invece un impatto significativo solo attraverso linternational outsourcing (buy) in paesi in via di sviluppo. Indipendentemente dalla localizzazione della produzione (in paesi sviluppati o in
via di sviluppo), loutsourcing risulta pi efficiente dellintegrazione verticale attraverso
IDE, in quanto limita i costi di governance e migliora la capacit dellimpresa di concentrarsi sulle core competencies.
2.3 Analisi della letteratura sul reshoring

Dopo aver analizzato i molteplici contributi teorici ed empirici al tema
dellinternazionalizzazione, ora il momento di avvicinarsi al tema che il cuore di questo lavoro: il fenomeno del reshoring. Le ricerche svolte fino ad oggi possono essere divise, orientativamente, in due gruppi: i lavori di stampo prevalentemente teorico, e quelli
invece con una vocazione empirica. La Tabella 2.2 propone una raccolta dei lavori strettamente legati al tema del reshoring, il cui contributo verr analizzato nei paragrafi seguenti.
Tabella 2.2
Riferimento
Raccolta della letteratura pi rilevante presente sul tema del reshoring

Approccio
Framework teorico
Dati
Metodo
Bailey e De
Propris 2014
Empirico
Global Value Chains

Survey e interviste di follow- Ricerca
(GVCs), teorie generali
up, 2012-13, UK
esplorativa
di international business
Canham e
Hamilton 2013
Empirico
Letteratura di
international business
Chu et al. 2013
Teorico
Ellram et al.
2013
Empirico
Fratocchi 2014
Empirico
Teoria delloffshoring di
Grossman e RossiHansberg, approccio
macroeconomico
TCE, teoria
dellinternalizzazione,
teoria eclettica
-
Survey (simile a Kinkel and

Maloca 2009), 2012, Nuova
Zelanda, n=151
Test di ipotesi,
regressione
logistica
Survey ad-hoc
professionale, 2012, USA,
n=319
Dati secondari provenienti
da varie fonti. n=426
Regressione
multipla (OLS),
test di ipotesi
Ricerca
esplorativa
Risultati
Principali driver del
reshoring in UK, e
principali limitazioni
Alcune conclusioni
sulle cause
delloffshoring e del
reshoring in NZ
Spiegazione
macroeconomica
del fenomeno del
reshoring
Tre proposizioni
teoriche
400+ casi
documentati,
35
Teorico
Recente letteratura di
Fratocchi et al.
2013a
Empirico
Letteratura di
da varie fonti. 294 casi per
ed international
254 imprese.
operations management
Fratocchi et al.
2011
Empirico
Review della letteratura

sul reshoring

Ricerca
da varie fonti. 97 casi per 62
esplorativa
imprese.
alcune conclusioni
Review della
letteratura, chiara
definizione del
concetto,
suggerimenti per la
ricerca futura
Approfondita analisi
e comparazione
della letteratura,
documentazione e
descrizione di 294
casi
Rilevanza del
fenomeno, analisi
delle cause
Teorico
Teoria
teoria eclettica,
apprendimento
organizzativo e
percezioni individuali
Cinque conclusioni
Horn et al. 2012
Empirico
Letteratura
sulloutsourcing
Caso di studio: OEM

automobilistico con 214
progetti di fornitura dalla
Cina, 2008-2010, Germania
Ricerca
esplorativa,
regressione
Kinkel 2014
Empirico
European Manufacturing
Survey (1995-2012),
Germania, n>1450
Kinkel e Maloca
2009
Empirico
Teoria
teoria eclettica
German Manufacturing
Survey (1995-2006),
Germania, n=1663. 39
interviste di follow-up
Analisi probit,
test di ipotesi
Alcuni risultati sul

fenomeno (5 ipotesi
dimostrate)
McIvor 2013
Teorico
TCE, Resource-based
view
Descrizione e
confronto tra teorie
Sarder e Nakka
2014
Empirico
(non esplicitato)
Fattori di
impatto e
relativi pesi
Reshorability index
Van den
Bossche et al.
2014
Empirico
Dati A.T. Kearney
Ricerca
esplorativa
Insight di diretta
applicazione per
imprese americane
Fratocchi et al.
2014
Gray et al. 2013
Ricerca
esplorativa
3/4 dei progetti non

generano i benefici
attesi, creazione di
ugly twins
Alcune risposte alle
domande di
Fratocchi et al.
2014
2.4 I contributi teorici sul reshoring

innanzi tutto opportuno approfondire quelli che sono i contributi di stampo prettamente teorico presenti riguardo al tema del reshoring, per cercare di trarne spunti per la
successiva discussione. Preliminarmente, interessante notare come il fenomeno del reshoring non sia oggetto di studio unicamente nel campo dellinternational business e
delloperations management, ma sia stato toccato anche da economisti. Il paper di Chu
et al. (2013) parte da un precedente modello macroeconomico sviluppato da Grossman
e Rossi-Hansberg (2008, citato in Chu et al. 2013) sulloffshoring, e formula una teoria
che spiega il reshoring attraverso laccumulazione di capitale: tale accumulazione, che
36

cresce con lo sviluppo economico dei Paesi, porterebbe da un lato alla crescita di salari,
che rende loffshoring meno attrattivo, e dallaltro alla riduzione del costo del capitale,
che invece rende loffshoring pi attrattivo. Secondo gli autori, questi due effetti si compenserebbero ad un certo punto di equilibrio (ad un certo livello di capitale accumulato)
e darebbero luogo al pattern di investimento e disinvestimento osservato in questi anni
da parte degli Stati Uniti nei confronti della Cina. Si sarebbe cio raggiunto il punto in
cui le imprese non hanno pi incentivo a fare offshoring in Cina, ma converrebbe, al
contrario, fare reshoring dalla Cina verso gli Stati Uniti. Non negli obiettivi di questo
lavoro analizzare i contributi di scuola economica al tema, ma interessante rilevare
come il reshoring stia ricevendo crescente attenzione in diversi ambiti di studio.
Contributi interessanti sugli schemi teorici da applicare per la comprensione del reshoring arrivano da un approfondimento dedicato al tema dal Journal of Supply Chain Management nellaprile del 2013 (Ellram 2013, Casson 2013, Ellram et al. 2013, McIvor
2013, Gray et al. 2013).
Il paper di Gray et al. (2013) particolarmente interessante, in quanto fornisce una definizione del reshoring ed elabora su alcune problematiche di particolare interesse per
lapprofondita comprensione del fenomeno. Gli autori, come altri (Fratocchi 2014, Kinkel e Maloca 2009), identificano innanzi tutto il reshoring come collegato puramente alla
localizzazione delle imprese o, pi nello specifico, delle attivit produttive delle imprese.
Ci significa che, come gi spiegato nella parte dedicata alloffshoring, necessario tenere rigidamente separati concetti relativi al dove (scelte di localizzazione) da concetti relativi al chi o al come (scelte di propriet), per tutte le attivit produttive. Ci non vuol dire, tuttavia, che le dimensioni non possano essere messe in relazione per capire in modo
pi completo le caratteristiche e le dinamiche del reshoring, punti sui quali il paper si
sviluppa egregiamente. La Figura 2.7 illustra come le decisioni relative alla propriet
allestero e nel paese di origine (e di destinazione del processo) possano dare origine a
quattro diverse tipologie di reshoring: cambiamenti di localizzazione e di propriet possono avvenire contemporaneamente, ma non una condizione indispensabile per definire il reshoring.
37

Figura 2.7
Le opzioni di reshoring
Da: Propriet allestero
A: Propriet nel paese di origine

Insource (in-house)
Outsource
Insource
(in-house)
In-house Reshoring
Reshoring for Outsourcing
Outsource
Reshoring for Insourcing
Outsourced Reshoring
Fonte: Adattamento da Gray et al. 2013

Dopo questa premessa, Gray et al. proseguono evidenziando alcuni punti interessanti
che potrebbero essere oggetto di studi pi approfonditi. In particolare, gli autori si concentrano sul reshoring secondo la prospettiva dellapprendimento organizzativo: dato
che sono possibili diversi percorsi nella storia aziendale attraverso i quali le imprese possono aver optato verso scelte di reshoring, uno studio del fenomeno in questa chiave pu
aiutare nella comprensione dei processi di apprendimento allinterno delle organizzazioni. necessario cio considerare che esiste una certa path dependence nelle scelte di
reshoring e che pu essere azzardato studiarle come un unico fenomeno. Sempre secondo una prospettiva comportamentale, gli autori esprimono come secondo la loro esperienza la maggior parte delle decisioni di reshoring siano conseguenza di valutazioni incomplete del management, il quale apprenderebbe solo attraverso lesperienza di offshoring leffettiva entit dei costi e dei benefici derivanti da questo; concorda su questo punto anche il paper di Kinkel e Maloca (2009), che offre anche una prova empirica per
quanto riguarda i processi di reshoring in Germania.
Nello stesso approfondimento del Journal of Supply Chain Management, McIvor (2013)
approccia il problema della localizzazione delle imprese approfondendo il tema del modello di ownership, tra linsourcing e loutsourcing, prendendo in considerazione e confrontando le prescrizioni date dalla teoria dei costi di transazione (TCE, cfr. Williamson
1975, 1979) e dalla resource-based view (RBV, cfr. Barney 2008). Lautore nota come,
sebbene le teorie si concentrino su problemi diversi la RBV sulla ricerca di un vantaggio competitivo, e la TCE sulla ricerca della migliore forma di governance queste mantengono comunque dei punti di sovrapposizione su un tema di fondamentale importan-
38

za per le imprese, che la scelta di internalizzazione o meno delle attivit. In particolare,
secondo la RBV questa scelta sarebbe dettata dallimportanza strategica dellattivit in
questione, mentre secondo la TCE la variabile determinante sarebbe il potenziale di opportunismo insito in tali attivit: questo genera quindi punti di contraddizione per attivit ad alta importanza strategica ma basso potenziale di opportunismo (per le quali la
RBV suggerisce di internalizzare mentre la TCE suggerisce di esternalizzare), e per attivit ad alto potenziale di opportunismo ma bassa rilevanza strategica (per le quali le teorie sono in contraddizione al contrario). Una migliore comprensione di questi casi particolari, anche attraverso ricerca empirica, darebbe un buon contributo alle scelte di ownership delle imprese a livello internazionale, e permetterebbe altres di comprendere
meglio le scelte di localizzazione, in considerazione delle diverse possibilit di outsourcing ed insourcing disponibili in diversi paesi a diverse condizioni.
Un ultimo e pi recente contributo teorico che fondamentale citare quello di Fratocchi et al. 2014, che offre unaccurata analisi e sintesi delle diverse definizioni presenti in
letteratura, ed identifica alcune domande chiave su cui potrebbe concentrarsi la ricerca.
In particolare, per riconciliare le diverse definizioni date da altri autori gli autori propongono di concettualizzare il back-reshoring come una strategia dimpresa volontaria
che riguarda la parziale o totale rilocalizzazione della produzione (internalizzata o esternalizzata) nel paese di origine, per servire la domanda locale, regionale o globale (Fratocchi et al. 2014: 56). Questo caratterizza il back-reshoring come una delle possibili scelte di localizzazione che le imprese possono intraprendere dopo aver effettuato un offshoring: limpresa potrebbe infatti decidere, in alternativa, di rimanere localizzata nello stesso paese, di allontanare ulteriormente la produzione (further off-shoring), di portare la
produzione in un paese pi vicino al paese di origine dellimpresa (near-reshoring), o di
riportarla proprio nel paese di origine (back-reshoring). Il contributo degli autori poi
rilevante per la proposta di alcune direttive di ricerca, peraltro poi riprese e in parte sviluppate da Kinkel (2014). Gli autori sottolineano come ci sia molto da studiare sul backreshoring, e come le domande riguardino principalmente quattro gruppi: le motivazioni
(why), le attivit coinvolte (what), le specificit dei paesi che determinano le scelte di
back-reshoring (where), e le modalit di entrata ed uscita dai paesi (how). In particolare,
sulle motivazioni Fratocchi et al. evidenziano come vi siano gi state delle spiegazioni
39

del back-reshoring basate sui costi di transazione, sui rischi, e su fattori istituzionali, ma
mancano spiegazioni che utilizzino fattori pi specifici per imprese e settori.
2.5 La ricerca empirica sul reshoring

Una larga parte dei contributi al tema del reshoring sono caratterizzati, almeno in parte,
da un approccio empirico. Trattandosi di un fenomeno non recente, ma studiato solo
negli ultimi anni, molti degli studi disponibili sono a carattere esplorativo, e non finalizzati a rispondere a domande di ricerca particolarmente sofisticate. Molti degli studi,
inoltre, sono basati quasi esclusivamente su sondaggi e questionari che soffrono, in
quanto tali, dei bias informativi del management (Gray et al. 2013). Si illustreranno nei
paragrafi seguenti i contributi dei pi rilevanti ricercatori e gruppi di ricerca.
2.5.1 UniCLUB-MoRe Back-reshoring Research Group

LUniCLUB-MoRE Back-reshoring Research Group un gruppo di ricerca italiano composto da professori e ricercatori delle universit di Catania, LAquila, Udine, Bologna e
Modena e Reggio Emilia (dalle quali stato ricavato il nome del gruppo) rappresentato
prevalentemente dal prof. Luciano Fratocchi dellUniversit dellAquila (Fratocchi et al.
2011, 2013a, 2013b, 2014; Fratocchi 2014). LOsservatorio ha iniziato nel 2011 una raccolta di casi di back-reshoring che sta proseguendo ancora oggi.
I dati a disposizione del gruppo provengono da (Fratocchi et al. 2011):
notizie pubblicate su quotidiani e riviste economiche (es. Wall Street Journal, Financial Times, Il Sole 24 Ore, The Economist),
white paper di grandi societ di consulenza,
motori di ricerca,
ricerche svolte da altri studiosi di management.
Si tratta quindi di dati secondari che non possono fornire informazioni particolarmente
approfondite, ma il lavoro del gruppo interessante soprattutto per la dedizione e il
continuo ampliamento del database di lavoro: nella versione aggiornata al Febbraio
2014, il database conteneva infatti 376 casi di back-reshoring e 50 casi di near-reshoring
(cfr. Tabella 2.3). Le informazioni raccolte dagli autori su questi casi di back-reshoring
includono (Fratocchi et al. 2013a): paese di origine dellimpresa, settore, anno di back-
40

reshoring, anno di offshoring, paese di provenienza del back-reshoring, dimensioni
dellimpresa, ragioni del back-reshoring dichiarate, modalit di ingresso (greenfield o
M&A).
Tabella 2.3
I casi di back-reshoring documentati dal gruppo UniCLUB-MoRE

Paese di origine dell'impresa
Europa
Paese di provenienza
D UK
Cina
28
30 12
Asia (non China)
12
22 10
Europa dell'Ovest
13
America Centrale e del Sud
N. Africa e Medio Oriente
Europa dell'Est ed ex-URSS
NL E N S CH
3
2 2
FI
N
SL
O
4
1
Giappone
Nord America
Oceania
79 39 37 23
Totale
Asia
TOT
S
J
TW
K
130
22
1
2
Nord A.
US CD
A
N
3 2
222
45
45
31
11
18
175
194
176
2
6
376
Fonte: Fratocchi 2014, UniCLUB MoRe Back-reshoring Research Group

Tabella 2.4
Settori maggiormente interessati dal reshoring (Top 10)
Settore
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-
Abbigliamento e calzature
Elettronica
Meccanica
Arredamento
Automotive
Elettrodomestici
Giocattoli
Elettrotecnica
Biomedico
Alimentare
(Altri)
Totale
Backreshoring
67
62
53
44
30
29
18
16
14
12
31
376
Nearreshoring
25
2
5
4
5
3
6
50
Totale
92
62
55
49
34
34
21
16
14
12
37
426
Fonte: Fratocchi 2014, UniCLUB-MoRe Back-reshoring Research Group

Il contributo dellOsservatorio in termini descrittivi importante, in quanto le variabili
raccolte consentono di descrivere in modo abbastanza completo il tipo di settori in cui
avvengono dei reshoring e le motivazioni maggiormente dichiarate dai manager (cfr.
41

Tabella 2.4 e Tabella 2.5). importante rilevare per, come dichiarato anche dagli stessi
autori (Fratocchi et al. 2013a: 17), come questi dati non siano generalizzabili alla popolazione di imprese nel suo complesso, e quindi scorretta linterpretazione che gran parte della stampa nazionale sembra dare quando afferma che lItalia il primo territorio
in Europa per ritorni industriali (per es. La Repubblica14, Wired15, Pambianco News16).
Tabella 2.5
#
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Motivazioni dichiarate per il reshoring (Top 10)
Motivazione
Costi logistici
Effetto Made in
Riduzione del gap nel costo del lavoro
Bassa qualit dei prodotti esteri
Ritardi nelle consegne
Miglioramento del servizio al cliente
Costo totale di produzione
Riorganizzazione aziendale
Incentivi nel paese di origine
Difficolt nel controllare la filiale estera
Numero
92
80
72
72
69
65
42
34
28
25
Percentuale
25,1%
21,9%
19,7%
19,7%
18,9%
17,8%
11,5%
9,3%
7,7%
6,8%
Fonte: Fratocchi 2014, UniCLUB-MoRe Back-reshoring Research Group
2.5.2 European Manufacturing Survey

Un altro importante filone di studio quello che fa capo al dipartimento Industrial and
Service Innovations del Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research, in
Germania (Kinkel e Maloca 2009; Kinkel 2012, 2014). Listituto ha coordinato dal 1993
un survey su scala nazionale in Germania (German Manufacturing Survey17), e lha poi
internazionalizzato dal 2001 grazie ad un consorzio di istituti di ricerca ed universit,
dando origine allattuale European Manufacturing Survey (EMS). Si tratta di un survey,
ripetuto ogni due o tre anni, che mira a studiare levoluzione dei processi produttivi in
diversi paesi in Europa (Germania in primis), concentrandosi in particolare su modernizzazione tecnica dei processi a valore aggiunto, introduzione di concetti e processi organizzativi innovativi e nuovi modelli di business per complementare il portfolio di
14
Rilocalizzazione, Italia e USA guidano il rientro delle imprese Disponibile su: http://bit.ly/1wBFQKl
Le aziende tornano in Italia: il back-reshoring Disponibile su: http://bit.ly/1497q9S
16
A volte ritornano Disponibile su: http://bit.ly/14BUSsR
17
Maggiori informazioni sul German Manufacturing Survey disponibili su: http://www.isi.fraunhofer.de/isien/i/projekte/erhebung_pi.php
15
42

prodotti con servizi innovativi 18. Data la natura analitica e focalizzata del survey nei
confronti delle imprese manifatturiere (e non commerciali o di servizi), questo si prestato in modo particolarmente buono allo studio del reshoring.
Uno dei primi lavori che si sono concentrati in modo specifico sul reshoring negli ultimi
anni proprio quello di Kinkel e Maloca (2009), che ha dato spunti ed informazioni importanti ad altre ricerche avvenute negli anni successivi in Europa e negli Stati Uniti. La
ricerca utilizza dati relativi a 1663 imprese tedesche di diversi settori e dimensioni alle
quali stato sottoposto il German Manufacturing Survey del 2006, e combina le informazioni presenti in questo survey con quelle ricavate dai questionari del 1995, 1997,
1999, 2001 e 2003 per fare alcune analisi anche in senso longitudinale. Per ampliare ulteriormente la base informativa sono state inoltre intervistate direttamente 39 imprese tra
loro eterogenee e rappresentative della popolazione complessiva. I dati a disposizione
degli autori hanno fornito quindi una base molto solida per fare alcune elaborazioni
qualitative e quantitative: in particolare, si sono andate a testare delle ipotesi relative alla
rilevanza del backshoring (cos come viene chiamato il fenomeno nel paper), alle sue
motivazioni ed al tipo di processi decisionali impiegati nelle scelte di localizzazione delle
imprese. La ricchezza del database ha permesso di svolgere unanalisi attraverso regressione probit per comprendere quali fattori influenzassero le scelte di offshoring, mentre
per quanto riguarda il backshoring sono state svolte analisi qualitative sfruttando anche
la natura di serie temporale del survey a disposizione. Gli autori hanno quindi notato
come il 2.5% delle imprese intervistate avesse operato dei backshoring tra il 2004 e il
2006 che, specie se comparata al 19% di imprese che avevano operato degli offshoring,
risulta senzaltro una percentuale rilevante. Unaltra conclusione importante data dal
fatto che la maggior parte delle imprese che effettuano un backshoring hanno fatto un
offshoring nei 45 anni precedenti, ovvero le scelte di backshoring sono tendenzialmente
di breve termine, fatto che gli autori interpretano come una correzione rispetto a precedenti giudizi sbagliati sulla localizzazione, piuttosto che reazioni di lungo termine a
trend emergenti (Kinkel e Maloca 2009: 159).
18
Maggiori informazioni sul European Manufacturing Survey disponibili su: http://www.isi.fraunhofer.de/isien/i/projekte/fems.php
43

Infine, nella loro ricerca gli autori hanno evidenziato levoluzione delle principali motivazioni per le quali le imprese scelgono di fare backshoring. Come si evince anche dalla
Figura 2.8, la flessibilit e la puntualit nelle consegne rappresentano la motivazione pi
rilevante nelle scelte di backshoring: gli autori notano che questo implica la necessit di
aumentare le scorte (e quindi i costi) in patria, specialmente nei casi in cui allestero
vengono prodotti dei semilavorati la cui lavorazione viene ultimata nel paese di origine.
Quasi il 60% delle imprese, poi, dichiarano di avere problemi di qualit allestero: ci
implica che i costi per i controlli e per il coordinamento della sede estera al fine di garantire la qualit minima richiesta sono troppo elevati, o comunque pi elevati delle
aspettative. Le altre motivazioni sono notevolmente meno rilevanti. In particolare, interessante notare la continua decrescita nei costi di coordinamento come motivazione
per il backshoring: questo andamento si potrebbe legare al fatto che le imprese stanno
sempre pi imparando a stimare in modo appropriato questi costi prima di delocalizzare, cos da costituire un problema solo in casi pi rari.
Figura 2.8
nica)
Motivazioni nelle scelte di backshoring nel tempo (metalmeccanica ed elettrotec-
80
76
70
Flessibilit
Percentuale di imprese
60
55
50
40
53
49
43
38
38
Costi di
coordinamento
37
29
27
30
25
20
13
12
10
0
1999
Fonte: Kinkel e Maloca 2009
44
2003
Qualit
2006
Infrastrutture
Disponibilit di
personale qualificato

Kinkel (2012) ha successivamente approfondito lanalisi del backshoring ricercando
eventuali legami tra la crisi economica e il trend di rilocalizzazioni. La ricerca, sempre
basata sul European Manufacturing Survey, evidenzia innanzi tutto la rilevanza dei fenomeni di delocalizzazione e di rilocalizzazione nel paese di origine. Dopo lavvento della crisi, tuttavia, mentre i fenomeni di delocalizzazione si sono ridotti, probabilmente secondo una logica di riduzione del rischio data la fragilit di molte imprese, i fenomeni di
backshoring sono rimasti costanti, o forse leggermente aumentati rispetto agli anni passati. In particolare, nel periodo in esame (dati del 2009), per ogni tre imprese che delocalizzano ce n una che rilocalizza nel paese di origine. Lautore, disponendo di un campione di imprese piuttosto numeroso, riesce a stimare il numero assoluto di imprese che
fanno backshoring nella popolazione di riferimento (ovvero tutte le imprese manifatturiere tedesche), che sarebbe attorno alle 570 ogni anno. Oltre a questo dato, lautore evidenzia anche unulteriore evoluzione nelle motivazioni per il backshoring rispetto ai dati
presentati in Kinkel e Maloca (2009) (vedi Tabella 2.6).
Tabella 2.6
Motivazioni nelle scelte di backshoring

Motivazione
Dati 2004-2006
Dati 2007-2009
Significativit
Qualit
61%
68%
n.s.
Flessibilit / puntualit nelle consegne
72%
43%
**
Costo del lavoro
16%
33%
Costi di coordinamento e monitoraggio
16%
20%
n.s.
Disponibilit di personale qualificato
9%
19%
n.s.
* = la variazione significativa al livello 0,10

** = la variazione significativa al livello 0,05
Fonte: Adattamento da Kinkel 2012

In particolare, questi dati evidenziano una ulteriore crescita, seppur minima, delle motivazioni legate alla qualit, mentre la flessibilit diventa improvvisamente molto meno
importante. Interessante notare, invece, laumento di importanza dei costi di lavoro come fattore determinante il backshoring (i casi in cui viene citato raddoppiano): questo
fattore indica, in particolare, che sempre pi imprese hanno colto importanti e inattese
variazioni nei costi del lavoro esteri, tali da giustificare un rientro in patria.
45

Infine, una prospettiva interessante che stata esaminata in questo studio, quella
dellapprendimento
organizzativo.
Lautore
interpreta
infatti
il
processo
di
(de)internazionalizzazione in una prospettiva di apprendimento esperienziale e di imitazione delle scelte di localizzazione di altre imprese, e riconosce limportanza delle
esperienze passate e delle competenze sviluppate nella formazione delle scelte di rilocalizzazione, e nella loro successiva gestione. Si configura cio una prospettiva nella quale
lapprendimento, la path dependency, e lo sviluppo di meta-competenze nella gestione
dei processi di localizzazione giocano un ruolo predominante. Questa prospettiva molto vicina allinterpretazione del reshoring secondo le dynamic capabilities (Teece et al.
1997; Teece 2007, 2014) che verr data nel successivo terzo capitolo di questo lavoro.
Dal punto di vista empirico, Kinkel (2012) d in effetti una prova della rilevanza delle
esperienze passate nelle scelte di delocalizzazione e rilocalizzazione, in quanto queste
aumenterebbero in modo significativo in presenza di tali esperienze: queste scelte tenderebbero cio a verificarsi pi frequentemente per imprese che abbiano gi delocalizzato/rilocalizzato in passato piuttosto che per tutte le altre imprese.
In unulteriore lavoro, Kinkel (2014) propone alcune risposte alle domande poste da
Fratocchi et al. (2014). In generale, questo ultimo studio che attinge ai dati del European
Manufacturing Survey del 2012 afferma che in Germania circa il 2% delle imprese sono
state attive nel backshoring nel periodo 20102010, percentuale che si traduce, in termini
assoluti, in 400700 imprese che fanno backshoring ogni anno. Gran parte di questi
backshoring (Kinkel stima l80%) sono caratterizzabili come correzioni di breve termine
rispetto a precedenti errori di valutazione, mentre solo una piccola parte sono reazioni a
mutamenti ambientali di lungo termine. Lautore tenta inoltre unanalisi in merito alla
modalit di backshoring, distinguendo le rilocalizzazioni nelle quali le attivit estere erano di propriet dellimpresa (captive backshoring) da quelle nelle quali le attivit estere
erano affidate a fornitori (outsource backshoring). La differenza pi significativa riscontrata riguarda i backshoring effettuati per problemi di coordinamento, che sono stati
molto maggiori nei casi di captive backshoring, e quasi inesistenti nellaltro caso. Per i
casi di outsource backshoring, infatti, sembrano maggiormente rilevanti le motivazioni
legate alla qualit e ai costi logistici.
46

In conclusione, lautore giudica che probabilmente il reshoring non sar una leva fondamentale nel ripristino della competitivit industriale dei paesi ad alto costo del lavoro
(come la Germania), ma il fenomeno pu essere loccasione per ri-apprendere e costruire competenze per la futura generazione di prodotti o tecnologie. Anche in questa affermazione si pu intravedere una prospettiva di focus sulle meta-competenze per
lapprendimento e la riorganizzazione dei processi definite da Teece et al. (1997) dynamic capabilities: tale prospettiva verr trattata estensivamente nel capitolo successivo.
2.5.3 Altri contributi rilevanti

Oltre ai maggiori filoni di ricerca riconosciuti nei paragrafi precedenti, importante riconoscere anche alcuni lavori pi isolati che hanno il pregio di fornire interessanti informazioni e prospettive aggiuntive attorno al tema del reshoring rispetto a quanto gi
citato.
Ellram et al. (2013), come altri, hanno basato il loro lavoro sulle fondamenta teoriche
della teoria dellinternalizzazione e della teoria eclettica di Dunning (1980, 1998), gi descritte nel paragrafo 2.2.1, ma hanno messo in relazione queste teorie con i dati effettivamente raccolti attraverso un survey amministrato appositamente da una societ specializzata. Gli autori, in particolare, hanno intervistato le imprese e chiesto loro quali sarebbero le cause determinanti nella scelta di fare offshoring o reshoring, scelte che vengono interpretate nello stesso modo secondo la prospettiva dei location advantages della
teoria eclettica e secondo la tesi, qui accolta, per la quale il reshoring sarebbe fondamentalmente una decisione di localizzazione (Gray et al. 2013: 28). Queste cause dichiarate
sono state poi mappate in modo da ricondurle alle categorie analitiche che Dunning
(1998) identifica facenti parte della pi ampia categoria dei location advantages (vedi
Tabella 2.7). Gli autori hanno quindi notato come i fattori che influenzano maggiormente le scelte di localizzazione cambino significativamente nel corso del tempo, fatto
che andrebbe tenuto in considerazione dai manager. In particolare, al momento
dellanalisi stavano crescendo di importanza i fattori legati alle politiche dei governi e alla supply chain, e in generale si nota che le imprese stanno sempre pi superando la
semplice logica di risparmio nella scelta della localizzazione, e ci si concentra, pi in ge-
47

nerale, sullimpatto sui costi totali, sulla profittabilit, e sulla creazione di valore per il
cliente.
Tabella 2.7
Mappatura delle motivazioni di offshoring secondo la teoria eclettica

Motivazioni dichiarate
Valuta
Peso
Localizzazione delle materie prime
Switching cost
Costo del lavoro
Stabilit nel costo del lavoro
Disponibilit di management locale
Disponibilit di manodopera
Disponibilit di intermediari affidabili
Disponibilit di trasportatori
Stabilit nei costi di trasporto
Affidabilit dei trasporti
Distanza dal cliente
Terrorismo
Incidenti
Rischio reputazionale
Incertezza globale/politica
Problemi ambientali
Problemi sociali/etici
Disastri naturali
Instabilit politica
Rischio normativo
Potenziale di mercato
Presenza di clienti
Accesso alla conoscenza dei fornitori o dei clienti
Pressione competitiva
Vantaggi fiscali
Sussidi
Countertrade requirements
Fattore studiato
Categoria secondo la teoria

eclettica
Input / prodotto
Resource seeking
advantage
Costo
Lavoro
Market seeking
advantage
Logistica
Rischi di interruzione della

supply chain
Efficiency seeking
advantage
Rischio paese
Accesso strategico
Strategic asset seeking
advantage
Politiche del governo
Fonte: Adattamento da Ellram et al. 2013

Un altro contributo interessante offerto da Horn et al. (2012), in uno studio che ha utilizzato un approccio particolare per la comprensione dei problemi che nascono dalla
fornitura da paesi a basso costo del lavoro: stata studiata, infatti, una singola impresa
con 214 diversi progetti di fornitura dalla Cina. Come risultato pi rilevante, questo studio nota che per l80% dei progetti analizzati non stato possibile ottenere i benefici
sperati. Ma soprattutto, gli autori hanno rilevato come in molti di questi casi di fallimento nelle forniture in Cina sia stato necessario fare ricorso ad altre forniture in paesi
48

ad alto costo del lavoro; tuttavia, dato che spesso questi problemi devono essere risolti
con urgenza, la cattiva posizione negoziale nel momento in cui limpresa ha dovuto fare
riferimento a fornitori consolidati ha dato origine a quelli che gli autori chiamano ugly
twins, ovvero contratti di fornitura particolarmente sfavorevoli. Questo risultato di
certo interesse per i manager, e suggerisce la necessit di approfondite analisi prima di
ogni offshoring o reshoring, anche se vi gi una consolidata conoscenza ed esperienza
in materia.
Infine, Canham e Hamilton (2013) e Bailey e De Propris (2014) hanno condotto due
studi simili per analizzare il reshoring nei rispettivi paesi, Nuova Zelanda e Regno Unito.
Il primo studio mira a testare una serie di ipotesi relative, soprattutto, alloffshoring, e
quindi ne pone altre simmetriche per studiare invece il reshoring. I risultati essenzialmente supportano i risultati di Kinkel e Maloca (2009) (cfr. Figura 2.8), a rafforzamento
del valore del loro lavoro, i cui risultati sono estendibili anche al di fuori della Germania.
Il secondo studio, similmente, identifica come driver del reshoring nel Regno Unito ulteriori motivazioni, che in buona parte si sovrappongono a quelle proposte da Kinkel e
Maloca (2009) e Fratocchi (2014), a ulteriore testimonianza del valore internazionale
delle analisi svolte dai diversi autori sulle cause del reshoring. Tuttavia, Bailey e De Propris (2014) notano anche come vi siano importanti limiti alle possibilit di reshoring dati
dalla qualit e quantit della manodopera domestica, e dalla (scarsa) disponibilit di finanziamenti. Gli autori identificano proprio in questo una delle cause della crescita modesta del fenomeno, e notano la necessit, da parte delle istituzioni, di politiche industriali di lungo termine maggiormente favorevoli allindustria al fine di stimolare il fenomeno del reshoring.
2.6 Conclusioni
Questo capitolo si concentrato sulla definizione degli strumenti teorici preliminari essenziali
alla
discussione
del
reshoring,
quindi
in
primo
luogo
le
teorie
sullinternazionalizzazione. Dopo aver illustrato alcuni lavori empirici sulloffshoring, si

sono quindi illustrati alcuni dei maggiori contributi relativi al tema specifico del reshoring, ed stata esaminata quindi la letteratura recente sia di matrice teorica che empirica. Lanalisi della letteratura e la sintesi dei contributi presenti stata fondamentale per
49

inquadrare i termini della pi recente analisi del reshoring, e per capire quindi in che
termini poter contribuire allo sviluppo della conoscenza sul tema.
Questa literature review, quindi, ha aiutato a individuare un framework teorico che
verr illustrato nel prossimo capitolo non ancora impiegato per lanalisi del reshoring,
e due modelli di analisi empirica discussi nei capitoli 4 e 5 che potessero dire qualcosa di nuovo sul fenomeno.
50
3. CAPITOLO
IL FRAMEWORK DELLE DYNAMIC CAPABILITIES PER LANALISI

DEL RESHORING
3.1 Premessa
I temi discussi nel precedente capitolo sono stati di aiuto nellindividuazione di un modello teorico che non sia mai stato impiegato per lo studio del reshoring, e che abbia le
potenzialit per dare degli insight nuovi sul tema. Questo modello il framework delle
dynamic capabilities (Teece et al. 1997, Teece 2007, Eisenhardt e Martin 2000, Luo 2000,
Prange e Verdier 2011).
Tale modello sembra indicato allo studio del reshoring in quanto fornisce dei modelli
complessivi per valutare la strategia e il vantaggio competitivo delle imprese in un contesto dinamico, nel quale le risorse sulle quali le imprese costruiscono il loro business
cambiano e si evolvono. Il reshoring, in quanto tale, implica un cambiamento nella base
di risorse delle imprese, a partire da quelle location-specific, ma arrivando poi ad altre risorse che possono essere influenzate indirettamente, come la conoscenza o le relazioni
tra imprese.
Il capitolo proceder quindi con unintroduzione sullorigine teorica e storica della dynamic capabilities view, proceder con unanalisi dei contributi pi rilevanti per
lapplicazione che si intende farne, e concluder con la presentazione di come uno specifico modello impiegato nella teoria pu essere adattato per esaminare i processi di reshoring.
3.2 Le origini del framework delle dynamic capabilities

Gli studi strategici sullimpresa e sulla competizione sono stati guidati, negli ultimi decenni, da due impostazioni teoriche dominanti e universalmente riconosciute: i modelli
che enfatizzano lo sfruttamento del potere di mercato, ed i modelli che enfatizzano
lefficienza (Teece et al. 1997).
Esponente primario nella prima prospettiva Michael Porter (1980), che con il suo approccio delle forze competitive ha segnato profondamente lo studio dellimpresa e della
competizione dagli anni 80 in poi. Il noto modello delle cinque forze competitive si posiziona allinterno del paradigma struttura-condotta-performance (SCP), secondo il
quale la performance dellimpresa dipende dalla condotta che questa tiene allinterno di
una specifica struttura (il settore), e sono presenti meccanismi di feedback che permettono alle dimensioni di influenzarsi a vicenda (Barney 2006). Porter quindi, con il suo
modello, contribuisce ad analizzare e definire la struttura del settore, che determina le
regole del gioco per le imprese che vi intendono operare e, quindi, competere. Le cinque forze di Porter barriere allentrata, minaccia di prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori, potere contrattuale dei clienti e grado di competizione allinterno del
settore determinano il grado di attrattivit e la profittabilit potenziale di un settore, e
le imprese che vi competono hanno successo nel momento in cui riescono a contrastare
queste forze grazie alle diverse possibili strategie che possono intraprendere.
Linterpretazione della competizione secondo questa prospettiva quella di imprese che
intraprendono azioni orientate ad ottenere posizioni difendibili nei confronti delle diverse forze competitive.
Una seconda prospettiva per linterpretazione della competizione e del vantaggio competitivo la resource-based view (RBV), che vede la chiave del successo e della profittabilit delle imprese non tanto nella loro relazione con la struttura che le circonda, ma nel
possesso di determinate risorse specifiche per limpresa (Teece et al. 1997). Queste risorse, per poter costituire la base del vantaggio competitivo delle imprese, e quindi del loro
successo, devono tipicamente avere le caratteristiche VRIO (Barney 2006): devono cio
essere di valore per limpresa, essere rare, ovvero scarsamente diffuse tra le imprese, essere inimitabili da altre imprese, ed essere organizzate dal management in modo tale da
generare effettivi vantaggi per limpresa. Lapproccio RBV enfatizza quindi la prospetti52
Capitolo 3 Il framework delle dynamic capabilities per lanalisi del reshoring

va interna allimpresa rispetto alla sua relazione con lesterno, e spinge verso la ricerca di
quelle risorse, tipicamente a carattere intangibile, che distinguono limpresa dalle altre e
le permettono di offrire al mercato qualcosa che i concorrenti non possono offrire.
Tuttavia, una delle principali critiche che viene mossa alla prospettiva resource-based
quella di essere statica, ovvero valida solo in un determinato momento per volta, nella
storia di unimpresa. Per questa ragione, molti hanno contribuito a costruire una teoria
che superasse questo punto debole e permettesse di interpretare la costruzione del vantaggio competitivo dellimpresa in chiave dinamica (Penrose 1959, Teece 1982, Wernerfelt 1984 citati in Teece et al. 1997). Larticolo di Teece et al. (1997) ha gettato i fondamenti del dibattito che si sviluppato negli ultimi decenni, definendo i tratti di un approccio che viene denominato delle competenze dinamiche, o dynamic capabilities: proprio queste competenze, vengono definite dagli autori come la capacit dellimpresa di
integrare, costruire e riconfigurare le competenze interne ed esterne per adattarsi ad
ambienti in rapido mutamento (p. 516).
3.3 La letteratura sulle dynamic capabilities

Le dynamic capabilities sono quindi uninterpretazione dinamica ed evolutiva del concetto di risorsa rara ed inimitabile identificato nella resource-based view. Si tratta cio di
meta-competenze che permettono alle imprese di rinnovare le proprie fonti di vantaggio
competitivo nel tempo e costituiscono quindi, a loro volta, lessenziale fondamento del
vantaggio competitivo di unimpresa (Teece 2007).
Teece et al. (1997) specificano ulteriormente questa intuizione affermando che il vantaggio competitivo delle imprese risiede nei suoi processi manageriali e organizzativi,
plasmati dalle sue (specifiche) risorse, e dai percorsi che limpresa pu intraprendere
(p. 518). Gli autori, quindi, identificano tre categorie di fattori che aiutano nel determinare le competenze distintive e le dynamic capabilities di unimpresa:
Processi (processes), che riguardano il modo in cui le cose vengono fatte

allinterno dellimpresa, ovvero le sue routine organizzative. I processi organizzativi, secondo gli autori, hanno almeno tre ruoli: coordinamento/integrazione (un
concetto statico), apprendimento (un concetto dinamico), e riconfigurazione
(un concetto trasformazionale). Le prospettive dinamica e trasformazionale sono
53

particolarmente rilevanti, in quanto si tratta di processi, o routine (Nelson e
Winter 1982, citato in Teece et al. 1997) che hanno sia una componente individuale sia una componente organizzativa, e definiscono la capacit dellimpresa di
evolvere e quindi mantenere il proprio vantaggio competitivo nel tempo.
Risorse (asset positions), ovvero lo stock di risorse specifiche a disposizione

dellimpresa in un dato momento, che comprendono tecnologia, propriet intellettuale, asset complementari, clienti, e relazioni con fornitori e competitors. Le
risorse determinano i limiti entro cui limpresa pu riconfigurarsi e il punto di
partenza per lapprendimento, e definiscono il vantaggio competitivo
dellimpresa in un determinato momento del tempo.
Percorsi (paths), ovvero le diverse strategie disponibili per unimpresa in un dato momento, e la presenza o assenza di path dependencies. Il passato di
unimpresa influenza profondamente le strade che questa pu intraprendere, e
questo dipende in larga misura dai processi di apprendimento, che sono spesso
processi che procedono per tentativi, feedback, e rivalutazioni. Cambiamenti repentini riducono la capacit di apprendimento dellimpresa, perch la velocit
riduce la capacit di formare connessioni logiche causali. In aggiunta a questo,
anche le opportunit tecnologiche che unimpresa ha a disposizione che dipendono in parte dallattivit di ricerca svolta dallimpresa stessa delimitano la
sua capacit di crescere rapidamente; inoltre, la ricerca e sviluppo di unimpresa,
che naturale nel settore primario di appartenenza, pu essere stimolata anche
in settori limitrofi se gli sviluppi tecnologici sono sufficientemente attrattivi. Da
questo consegue che probabile che la profondit e lampiezza delle opportunit tecnologiche vicine alla precedente attivit di ricerca dellimpresa abbiano un
impatto sullammontare e sul livello di attivit di R&S che questa pu giustificare (Teece et al. 1997: 524).
Secondo Teece et al. (1997), quindi, la combinazione di queste caratteristiche determina

la capacit dellimpresa di creare un vantaggio competitivo sostenibile, e in queste caratteristiche risiedono quindi le competenze e le dynamic capabilities dellimpresa.
Un approccio di questo tipo ha molte implicazioni normative. Prima di tutto, lanalisi
strategica deve essere situazionale, in quanto le opportunit nascono dai processi unici
54

dellimpresa. Tuttavia, le capabilities non possono essere facilmente comprate da terzi,
ma devono essere costruite nel tempo, e ci implica che limpresa deve scegliere una
traiettoria di sviluppo di lungo termine, perseguita attraverso miglioramenti incrementali. In secondo luogo, lapproccio delle dynamic capabilities suggerisce che i probabili
nuovi entranti in un certo mercato saranno quelli pi vicini dal punto di vista delle
competenze richieste: in questo senso, le capabilities suggeriscono che le imprese abbiano una certa tendenza a diversificare in modo correlato dal punto di vista appunto
delle competenze, e non dei prodotti.
Eisenhardt e Martin (2000) estendono questa visione delle dynamic capabilities, ma tentano di darne uninterpretazione pi concreta: gli autori criticano la teoria proposta da
Teece et al. (1997) definendola concettualmente vaga e tautologica, [] mancante di
fondamenti empirici, e notano come un vantaggio competitivo sostenibile sia stato visto come improbabile in mercati dinamici (p. 1106). Gli autori si concentrano quindi
su quattro punti per contribuire alla comprensione delle dynamic capabilities. Primo,
identificano le capabilities in specifici processi strategici ed organizzativi come le routine per lo sviluppo di nuovi prodotto, i processi di decision making strategico e i processi di gestione delle alleanze e delle acquisizioni che hanno la caratteristica di integrare
risorse, riconfigurare risorse allinterno dellimpresa, o ottenere e dismettere risorse. Definire le dynamic capabilities in rapporto alla loro capacit di manipolare risorse, il loro
valore definito a prescindere dalla performance dellimpresa, rendendo quindi il concetto non tautologico. Secondo, le capabilities mostrano molti punti in comune tra diverse imprese, punti che sono identificabili nelle cosiddette best practices. Ci che
rende uniche le capabilities di unimpresa sono i dettagli e la specifica applicazione delle
best practices da parte della singola impresa. Terzo, la caratterizzazione delle dynamic
capabilities varia a seconda della dinamicit del mercato. In mercati moderatamente dinamici, le capabilities assumono la forma di processi chiari, definiti e stabili, ma in mercati ad alto tasso di cambiamento assumono invece la forma di processi semplici, instabili ed esperienziali, che fanno riferimento a nuova conoscenza e hanno esiti imprevedibili. Quarto, levoluzione delle dynamic capabilities funziona attraverso meccanismi di
apprendimento, che pertanto sottintendono una path dependence. Il lavoro di Eisenhard
e Martin (2000), quindi, arricchisce la comprensione delle dynamic capabilities in ottica
55

pi concreta, e conclude affermando che il vantaggio competitivo di lungo termine, in
definitiva, dipende dalle diverse configurazioni di risorse, e non nelle dynamic capabilities stesse.
Sempre nella direzione di dare concretezza al framework teorico impostato nel lavoro
precedente (Teece et al. 1997), Teece (2007, 2014) propone un nuovo schema finalizzato
ad identificare le capabilities pi rilevanti per sostenere la capacit dellimpresa di generare ritorni economici. Lautore nota infatti come nel contesto competitivo in rapido
mutamento che molte imprese si trovano ad affrontare, lottenimento di un vantaggio
competitivo sostenibile richieda pi del semplice possesso di asset difficili da replicare, e
come sia necessaria quindi la presenza di dynamic capabilities uniche e inimitabili, che
hanno la funzione di creare, estendere, migliorare, proteggere, e tenere aggiornata in
continuazione la base di risorse unica di cui dispone limpresa. Come notano anche altri
autori (Luo 2000, Prange e Verdier 2011), il possesso di dynamic capabilities particolarmente rilevante per la performance di particolari imprese multinazionali caratterizzate da un ambiente tecnologico mutevole, nel quale necessario il ricombinamento di
molteplici tecnologie per generare prodotti e servizi di valore, e nel quale il know-how
tecnologico e manageriale difficilmente scambiabile. Con questa descrizione, lautore
identifica molti settori globali, ma in particolare quelli ad alta tecnologia. Per una migliore comprensione, Teece (2007, 2014) disaggrega quindi le dynamic capabilities in tre
gruppi di capacit (vedi Figura 3.1): sensing, seizing e reconfiguration.
Il sensing (e shaping), definibile come la capacit dellimpresa di percepire o generare
nuove opportunit. Si tratta di unattivit di scansione, creazione, apprendimento e interpretazione dellambiente esterno ed interno. importante notare come questa capacit sia radicata nei singoli individui, ma anche in specifici processi organizzativi, fatto che
le rende rilevanti per limpresa nel suo complesso. I processi in questione identificati dagli autori sono: i processi per scegliere lorientamento della R&S, i processi per sfruttare
le innovazioni dei fornitori e dei clienti, i processi per sfruttare gli sviluppi nella scienza
e nella tecnologia, i processi per identificare segmenti di mercato, bisogni dei clienti in
evoluzione e innovazioni dei clienti.
Nella fase di seizing, poi, si identifica la capacit di sfruttare lopportunit percepita per
ottenerne un vantaggio, attraverso la creazione di nuovi prodotti, processi o servizi.
56

Questa capacit separata dalla semplice percezione in quanto possono sorgere diversi
problemi che possono rendere difficoltoso intraprendere delle azioni sulla base di iniziali percezioni. Per un seizing efficace importante ad esempio mantenersi flessibili fino a
che unopportunit non si manifesta, e quindi investire pesantemente in questa (Teece
1986, citato in Teece 2007), ma anche tenere attentamente in considerazione le tempistiche per gli investimenti (Mitchell 1991, citato in Teece 2007), e riuscire a creare un modello di business adatto a sfruttare lopportunit. necessario inoltre superare alcuni
bias manageriali, come la tendenza a non investire su intuizioni e a seguire logiche
consolidate; la gerarchia e la definizione processi decisionali articolati e razionali possono risultare degli ostacoli nella fase di seizing. Tipicamente, nota lautore, le imprese con
posizioni consolidate tendono a evitare innovazioni radicali che distruggono le competenze esistenti, in favore di innovazioni incrementali che invece le migliorano. Inoltre,
spesso sono presenti ulteriori bias decisionali come leffetto certezza (Kahnerman e Lovallo 1993, citato in Teece 2007) che scoraggia investimenti rischiosi o, al contrario,
leccesso di ottimismo. Tutte le problematiche citate rendono evidenti le difficolt che si
creano nel prendere decisioni in condizioni di incertezza, e chiariscono come la capacit
di cogliere le opportunit in modo appropriato possa essere interpretata come una dynamic capability: lefficacia del processo decisionale, secondo Teece (2007), dipende infatti in larga misura dalla qualit delle routine organizzative, dei processi decisionali,
delle strategie, e della leadership che ruotano attorno alla valutazione di nuovi investimenti.
Infine, i processi di transforming sono quelli finalizzati al ricombinamento delle risorse
per adattarsi alle mutate condizioni ambientali. Unimpresa che si trovi ad utilizzare con
successo delle capabilities di sensing e seizing tende a crescere, e la crescita comporta
laumento e il mutamento in modo path dependent della base di risorse dellimpresa:
fondamentale quindi che, per mantenere una crescita nel tempo, vi sia la capacit di
ricombinare e riconfigurare le risorse e le strutture organizzative in modo adeguato al
cambiamento dellimpresa, dei mercati e delle tecnologie. I processi di seizing portano
limpresa a sviluppare nel tempo gerarchie, regole e procedure adatte a sfruttare le opportunit emergenti, ma che col passare del tempo e levoluzione del contesto diventano
spesso rigide e disfunzionali (Leonard-Barton 1995, Rumelt 1995, citati in Teece et al.
57

2007). Per questa ragione, spesso le imprese meno irrigidite dal proprio passato quindi
nuovi entranti o imprese con sviluppate capabilities di tipo transforming sono quelle
che hanno maggior successo. Per limitare questo problema e consentire la formazione di
dynamic capabilities di questo tipo, lautore suggerisce di favorire la decentralizzazione
organizzativa e la riduzione dei livelli gerarchici, e intuisce al contempo la necessit di
leadership forte da parte del top management, che sia in grado di rinnovare in continuazione la configurazione degli asset e dellimpresa nel suo complesso.
Figura 3.1
Il modello delle dynamic capabilities di Teece
Sensing
Seizing
Transforming
Fonte: Adattamento da Teece 2007, 2014

Il modello proposto da Teece (2007), quindi, mira ad evidenziare le competenze organizzative e manageriali che permettono allimpresa di ottenere un vantaggio competitivo, e poi modificarsi in continuazione per mantenerlo. Il mantenimento delle dynamic
capabilities richiede quello che lautore chiama entrepreneurial management: limpresa
ha cio bisogno di un management che come limprenditore sia in grado di cogliere
le opportunit, prendere azioni per sfruttarle, e trovare modi nuovi e migliori di mettere
tutto insieme. Questa figura di manager ha poco a che fare con lanalisi e
lottimizzazione, dice lautore, ma pi orientata alle attivit di sensing e seizing.
La necessit per le imprese di sfruttare dei fattori di vantaggio competitivo dinamici e
non pi statici come nella prospettiva resource-based sempre esistita, per tutte le imprese, ma diventata pi pressante negli ultimi anni con lintensificazione della competizione, laccorciamento del ciclo di vita dei prodotti, e laumento dei requisiti di innovazione per le imprese (Luo 2000), e in particolar modo per le imprese multinazionali.
Prima di Teece (2007), anche Luo (2000) aveva elaborato un modello delle dynamic capabilities tripartito, orientato in modo particolare alle imprese multinazionali (MNE).
Nel modello di Luo (2000), infatti, si spiega come le dynamic capabilities richiedano:
58
una solida base di risorse e competenze (capability possession);
la capacit di impiegare in modo efficace queste risorse (capability deployment);
la continua ricerca di nuove combinazioni di risorse e conoscenze (capability

upgrading).
Nel contesto della fase di deployment, lautore nota in particolare la rilevanza del trasferimento interno delle capabilities per unimpresa multinazionale. Infatti, al fine di poter
ottenere un vantaggio competitivo in tutte le filiali, limpresa deve essere in grado di offrire loro le basi per un vantaggio competitivo sostenibile, collegato al vantaggio competitivo dellimpresa capogruppo, e quindi deve essere in grado di trasferire le dynamic capabilities tra una filiale e laltra. proprio in questa fase che diventa rilevante la riconfigurazione delle capabilities, per poterle adattare ai diversi contesti internazionali, e perch molte capabilities non sono facilmente trasferibili.
Un ulteriore contributo allo studio delle dynamic capabilities per le imprese orientate
allinternazionalizzazione dato da Prange e Verdier (2011). Gli autori prendono ispirazione dal noto modello che contrappone exploration ed exploitation (March 1991, citato
in Prange e Verdier 2011) e, nellapplicare le due prospettive ai processi di internazionalizzazione, elaborano una teoria delle dynamic capabilities necessarie per il successo di
questi processi.
Uninternazionalizzazione per exploitation, quindi, sarebbe graduale e incrementale. In
questa prospettiva, le imprese svilupperebbero autonomamente le proprie competenze
nel mercato domestico, e solo dopo aver raggiunto un certo livello nello sviluppo di queste competenze, procederebbero allinternazionalizzazione: gli autori definiscono quindi
questo insieme di capacit come treshold capabilities, le quali sarebbero un presupposto
perch le imprese possano intraprendere uninternazionalizzazione per exploitation.
Una seconda classe di capabilities, poi, quella denominata delle consolidation capabilities: una volta avviato il processo di internazionalizzazione, infatti, sarebbe necessario
consolidare man mano la base di risorse prima di poter procedere in un ulteriore sviluppo secondo exploitation.
Nel modello di internazionalizzazione secondo exploration, invece, si fa riferimento alla
sperimentazione e al rischio come logiche per lespansione dellimpresa. In questa interpretazione, quindi, si richiede allimpresa una capacit imprenditoriale di cogliere op59

portunit in territori inesplorati e riuscire a organizzarsi per sfruttarle: si tratta cio di
value-adding capabilities, o le capacit di individuare le determinanti del valore. Una ulteriore classe di capabilities, infine, legata alla capacit dellimpresa di evitare le path
dependencies e di non farsi influenzare dallapprendimento passato e dalle routine esistenti, ma di riuscire a cambiare drasticamente nel momento in cui la scoperta attraverso exploration lo richieda: queste capacit sono chiamate disruption capabilities.
Per Prange e Verdier (2011), tuttavia, queste due coppie di dynamic capabilities treshold e consolidation capabilities nellinternazionalizzazione per exploitation, e valueadding e disruption capabilities nellinternazionalizzazione per exploitation sarebbero
in antitesi tra loro, in quanto unimpresa potrebbe orientarsi maggiormente alla sopravvivenza e alla minimizzazione del rischio con il primo approccio, oppure orientarsi
maggiormente alla crescita in modo pi rischioso con il secondo approccio. Gli autori
identificano, per, una meta-competenza, o third-order capability (dato che quelle citate
precedentemente sono caratterizzate come second-order capabilities) necessaria sopra a
tutte, che chiamano international ambidexterity. In questa meta-competenza risiederebbe la capacit delle imprese di bilanciare e scegliere di volta in volta (o anche simultaneamente in contesti diversi) lapproccio per exploitation o quello per exploration, cos
da non incorrere in rigidit o rischi troppo elevati, e cos da riuscire a non farsi condizionare eccessivamente dal proprio passato. La tesi degli autori quindi quella che per
limpresa internazionale sarebbe fondamentale riuscire a far coesistere diverse strategie
in apparente contraddizione tra loro, e questo sarebbe il fondamento di una migliore
performance nel lungo termine.
3.4 Dynamic capabilities e reshoring

Il framework delle dynamic capabilities certamente molto attuale e dibattuto nella letteratura teorica nellambito della strategia dimpresa e della competizione (Teece et al.
1997, Eisenhardt e Martin 2000, Teece 2007, Katkalo et al. 2010, Teece 2014) e anche
nellambito pi specifico dellinternazionalizzazione dellimpresa (Luo 2000, Dunning e
Lundan 2010, Prange e Verdier 2011, Teece 2014). Tuttavia, stato rilevato come il framework abbia un importante punto di debolezza, cio quello di essere eccessivamente
focalizzato sullo sviluppo teorico, mancando cos di sostanziali contributi empirici per
60

verificarne la validit ed applicarlo, sia in senso quantitativo che in senso qualitativo
(Grant e Verona 2015). In tal senso, si pu notare come comunque la prospettiva delle
capabilities sia stata applicata ad alcuni ambiti importanti, tra cui lo sviluppo di nuovi
prodotti (p.es.: Salvato 2009; Brown e Eisenhardt 1995, citato in Eisenhardt e Martin
2000), la formazione di alleanze (p.es.: Powell et al. 1996, citato in Eisenhardt e Martin
2000) e le acquisizioni (p.es.: Capron et al. 1998, Ranft e Zeithaml 1998, Zollo e Singh
1998, citati in Eisenhardt e Martin 2000).
Anche nel contesto dellinternazionalizzazione, nel paragrafo precedente sono stati indicati alcuni autori che ne hanno investigato le dinamiche attraverso il framework delle
dynamic capabilities. Tuttavia, non sono stati rilevati studi che utilizzino la prospettiva
delle dynamic capabilities per unanalisi del reshoring. La localizzazione, in genere, risulta un argomento poco dibattuto nellanalisi del vantaggio competitivo dellimpresa: tipicamente ci si concentra in misura maggiore sui cosiddetti ownership advantages del paradigma eclettico (Dunning e Lundan 2010). Tuttavia, opportuno rilevare che le scelte
di localizzazione, specie se accompagnate da scelte di integrazione o disintegrazione verticale, hanno un chiaro impatto sulla base di risorse delle imprese. Teece (2014) sostiene
che fattori legati al Paese e alla regione possono essere fondamento di vantaggio competitivo per una multinazionale solo quando una particolare multinazionale in grado
di accedere a vantaggi locali ed evitarne gli svantaggi in un modo che gli altri non possono (o non riescono) a copiare (p. 27). Tuttavia, si nota che essendo la combinazione
di risorse di ogni impresa unica, ed essendo le capabilities delle imprese fondate anche
sul ricombinamento (unico) delle risorse a disposizione, dati i vincoli e i vantaggi legati
al percorso intrapreso dallimpresa fino a un dato momento (path dependency), la condizione di unicit nellaccesso ai vantaggi locali potrebbe verificarsi pi spesso di quanto
lautore sembri sostenere.
Lo scopo del modello che verr ora presentato, in ogni caso, non quello di determinare
le ragioni per le quali le scelte di localizzazione possono essere fonte di vantaggio competitivo. Piuttosto, si intende dare unapplicazione di uno dei modelli teorici citati nello
studio delle dynamic capabilities al fenomeno del reshoring, per testarne la capacit
esplicativa in questo contesto e per capire se uno studio attraverso questo approccio pu
dare spunti di analisi nuovi o diversi rispetto ad altre impostazioni. Il modello elaborato
61

verr quindi applicato in senso esplorativo ad alcuni casi di studio, che verranno illustrati nel Capitolo 5. Il modello di base scelto, quindi, quello elaborato da Teece (2007)
(Figura 3.1 pi sopra), basato sulla classificazione secondo sensing, seizing e transforming.
Secondo la logica di Teece (2007), quindi, la fase di sensing si sostanzia in tutti quei sistemi e capacit volti ad individuare e creare nuove opportunit tecnologiche e di mercato utili allimpresa. Nellottica del reshoring, importante capire innanzi tutto che tipo
di opportunit sono state colte o create: una classificazione possibile secondo costo o
qualit, perch da unanalisi dei casi individuati (cfr. capitoli 4 e 5) e dalla letteratura
presentata precedentemente (cfr. capitolo 2) sembra che il reshoring si possa caratterizzare per motivazioni collocate in un continuum tra costo e qualit. La letteratura sulle
dynamic capabilities, poi, sottolinea molto le come la percezione dellopportunit non
sia unicamente una caratteristica individuale delle persone allinterno dellazienda, ma
anche e soprattutto una caratteristica organizzativa (Teece 2007): per questo, sembra rilevante
comprendere
quali
caratteristiche
organizzative
siano
alla
base
dellindividuazione (o della auto-creazione) dellopportunit successivamente colta attraverso il reshoring.

La successiva fase di seizing, poi, si focalizza sulla capacit dellimpresa di cogliere
lopportunit individuata e di trarne i vantaggi attesi. Come stato illustrato in precedenza, la complessit in questa fase risiede innanzi tutto nella capacit dellimpresa di
mantenere la necessaria flessibilit prima che lopportunit si manifesti, e nella capacit
di investire in modo adeguato non appena tale opportunit diventa realizzabile. Queste
capacit sono tuttaltro che scontate, in quanto si manifestano spesso problemi decisionali e di creazione del consenso attorno a una determinata opportunit che, in quanto
tale, presenta sempre margini di incertezza, e il rischio collegato quindi soggetto al
giudizio del management. Vi sono cio difficolt nel decision making nei confronti di
opportunit rischiose, e la capacit di superare queste difficolt costituisce una capability rara e importante per unimpresa, anche nel processo di reshoring. Nel caso specifico
della rilocalizzazione capacit di seizing si possono riscontrare anche da unanalisi di
come il processo di reshoring viene organizzato e da come viene implementato, cio da
come le complessit emergenti vengono gestite.
62

Infine, la fase di transforming, o reconfiguration, quella in cui limpresa deve fare i conti con il fatto che le precedenti fasi portano cambiamenti, e crescita allinterno
dellimpresa e rispetto alla sua base di risorse. Le capabilities classificabili come transforming permettono allimpresa di riconfigurarsi sulla base delle nuove risorse che si
sono ottenute attraverso lo sfruttamento di successo delle opportunit. Il reshoring, in
quanto modificazione della localizzazione dellimpresa, comporta necessariamente una
variazione nella base di risorse tangibili, del capitale umano e della conoscenza. necessario quindi che limpresa abbia la capacit di riconfigurare queste risorse tra loro per
ottenerne un valore.
Questo modello di capabilities e reshoring (Figura 3.2) verr impiegato nel Capitolo 5
per analizzare alcuni casi di studio per questo fenomeno.
Figura 3.2
Un modello di dynamic capabilities per il reshoring
Sensing
Tipo di opportunit:
costo o qualit
Circostanze
organizzative (es.
processi decisionali,
monitoraggio strategico)
Seizing
Flessibilit e tempismo
Superamento delle
difficolt nel decisionmaking
Organizzazione del
processo di reshoring
(modello di business
adeguato)
Gestione delle
complessit emergenti
Transforming
Modificazioni nelle
risorse
Gestione della
conoscenza
Riconfigurazioni del
business
3.5 Conclusioni
Il capitolo ha fornito una panoramica teorica e storica sullorigine della dynamic capabilities view, e si quindi concentrato sullanalisi dei principali modelli e contributi funzionali ad unapplicazione della teoria al reshoring.
stato quindi presentata la logica secondo cui uno specifico modello teorico pu costituire lo scheletro per una lettura del reshoring in una chiave nuova, e si dato uno
schema che verr impiegato nel capitolo 5 per lanalisi di alcuni casi di reshoring.
63

Si proceder ora con la presentazione di due separate analisi empiriche che sono state
svolte con riferimento al back-reshoring in Italia, al fine di dare al lavoro una rilevanza
non solo teorica, ma solidamente ancorata alla realt.
64
4. CAPITOLO
MAPPATURA DEI CASI DI BACK-RESHORING IN ITALIA
4.1 Premessa
In questo capitolo si illustreranno ed analizzeranno i risultati di una ricerca svolta al fine
di comprendere in modo pi approfondito il fenomeno del back-reshoring per come si
manifesta in Italia. Tale ricerca consiste in una raccolta e studio di dati relativi al backreshoring per molte imprese italiane, che ha portato allindividuazione di quattro cluster
che descrivono il fenomeno e costituiscono, in parte, la base per la scelta dei casi aziendali di studio che verranno presentati nel capitolo seguente. Si illustreranno quindi nei
seguenti paragrafi gli obiettivi che hanno guidato il lavoro di ricerca, la tipologia di dati
raccolti, la metodologia applicata per lanalisi, e i risultati ottenuti. A conclusione del capitolo verranno esplicitati il valore accademico e i limiti di tale ricerca, e si daranno delle
proposte per miglioramenti futuri.
4.2 Obiettivi della ricerca

Nellanalisi del reshoring si notato come sia i contributi teorici che quelli empirici siano di fatto limitati e non consentono di esaurire la complessit del fenomeno. In particolare, la ricerca qui presentata si voluta concentrare sul territorio italiano per il quale,
ad esclusione dei lavori del gruppo di ricerca UniCLUB-MoRe Back-reshoring (Fratocchi et al. 2011, 2013a, 2013b, 2014), non sono stati individuati contributi significativi.
Lobiettivo dellanalisi qui riportata quindi quello di dare una panoramica realistica del
fenomeno del back-reshoring, in quanto basata su evidenze empiriche. Al fine di arric-

chire la conoscenza sul tema stata quindi svolta unanalisi esplorativa mirata a individuare raggruppamenti omogenei (cluster) di casi di back-reshoring, e quindi diverse tipologie di questo stesso fenomeno.
4.3 Raccolta dei dati

Le informazioni attualmente disponibili riguardanti il fenomeno del reshoring o backreshoring sono notevolmente limitate, dato che un interesse attorno al tema nato solo
di recente e che i dati richiesti per uno studio significativo devono essere particolarmente analitici. Come stato individuato anche da altri autori (Gray et al. 2013), le informazioni richieste per unanalisi accurata del reshoring spesso sono a un livello di dettaglio
al quale i bilanci e la maggior parte dei sondaggi di imprese pubblicamente disponibili
non arrivano, in quanto si tratta di accedere a dati a livello di prodotto o di componente.
In Europa esiste un database del Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research (ISI) chiamato European Manufacturing Survey (EMS), che raccoglie sondaggi
periodici ad imprese del settore manifatturiero, ed gi stato usato da altri ricercatori al
fine di studiare il reshoring (Kinkel e Maloca 2009, Kinkel 2014, Dachs et al. 2012), ma
non pubblicamente accessibile per analisi personalizzate. In Italia, il gruppo di ricerca
UniCLUB-MoRe Back-reshoring ha raccolto, attraverso fonti secondarie, una lista di casi di reshoring che vengono costantemente aggiornati e quindi sono in continua crescita.
Non avendo a disposizione database pubblici e sufficientemente esaustivi per svolgere
unanalisi completa, si deciso di costruire un elenco di casi con tutte le relative informazioni utilizzando esclusivamente fonti secondarie, ovvero:
pubblicazioni accademiche;
quotidiani e periodici specialistici e generalisti (es. Il Sole 24 Ore, Milano Finanza, Corriere della Sera, Repubblica, The Economist), i cui articoli sono stati rinvenuti anche attraverso il database LexisNexis Academic, effettuando ricerche
per parole chiave;
66
siti e blog specializzati in notizie economiche;
report di societ di consulenza (es. BCG, PwC);
report di organizzazioni di settore (es. ANIE Confindustria);
Capitolo 4 Mappatura dei casi di reshoring in Italia
studi di enti pubblici italiani ed internazionali (es. ICE, UNCTAD, Unioncamere

Veneto);
comunicati stampa delle aziende interessate;
eventi dedicati al reshoring.
Per ciascun fenomeno individuato attraverso queste fonti si sono quindi raccolte informazioni tali da descrivere in modo pi completo possibile ciascun caso. In particolare, le
variabili descrittive raccolte in prima analisi sono raggruppabili nelle seguenti categorie:
informazioni generali e settore di attivit dellimpresa;
informazioni economico-finanziarie sulle imprese per tutti gli anni a disposizione sul database Bureau van Dijk Aida;
caratteristiche delloffshoring effettuato in passato: destinazione, modalit, tempistiche e motivazioni dellentrata nel paese estero;
caratteristiche del reshoring: provenienza e destinazione del trasferimento di

produzione, tempistiche, modalit e motivazioni;
caratteristiche culturali del Paese estero di destinazione delloffshoring e di provenienza del reshoring.
Figura 4.1
Processo di costruzione del database di lavoro
Pubblicazioni accademiche, Quotidiani e

periodici, Siti e blog, Report societ di
consulenza, Report di org. di settore, Studi di
enti pubblici, Comunicati stampa, Eventi
50 imprese
Selezione secondo
completezza delle
informazioni
34 casi

67

In una prima fase si sono raccolte tutte le informazioni disponibili in modo grezzo, e
successivamente si sono affinate le variabili in modo tale da ricondurle alle dimensioni
teoriche analizzate e da prepararle alle successive analisi quantitative. A seguito di questa ricerca e catalogazione, il numero totale di imprese individuate come autrici di reshoring era di 50. Tuttavia, dato che non per tutti i casi era stato possibile individuare informazioni complete, le successive analisi si sono limitate ai soli casi per i quali fossero
disponibili tutte le informazioni. Di conseguenza, la numerosit si ridotta a 34 casi, relativi a 28 imprese (alcune di queste hanno effettuato reshoring da pi Paesi e/o in pi
anni diversi).
Le informazioni ritenute fondamentali per definire un caso completo, derivano dai modelli citati nel Capitolo 2 in tema di internazionalizzazione, e sono relative a: ragioni,
modalit e tempistiche del reshoring, distanza sia in termini geografici che culturali
del Paese di provenienza del reshoring.
Per quanto riguarda le ragioni, stata fatta unanalisi di tutte le fonti a disposizione, e si
proceduto a definire una variabile unica che fosse in grado di descrivere sinteticamente la ragione del reshoring. Questo approccio, pur avendo tutti i limiti che unestrema
semplificazione comporta, ha permesso di vedere in chiave ordinale una dimensione
complessa com in effetti quella delle motivazioni del reshoring (cfr. paragrafi 2.4 e 2.5).
La variabile definita, in particolare, assume valori compresi tra 1 e 9, e per la quale un
valore pari a 1 identifica motivazioni interamente legate a risparmi di costo, mentre un
valore pari a 9 identifica motivazioni legate allottenimento di una maggiore qualit. Le
motivazioni di costo sono state quindi interpretate come opposte alle motivazioni di
qualit, e alle aziende che hanno dichiarato di perseguire entrambe le finalit stato assegnato un valore pari a 5. A titolo di esempio, quindi, stato assegnato un punteggio di
3 ad uno dei casi per cui motivazioni del reshoring potevano essere ricondotte alla vicinanza ai clienti di riferimento e al risparmio sui costi di logistica, mentre stato assegnato un punteggio di 8 ad un produttore che ha dichiarato di tornare in Italia per perseguire qualit e per ricercare il marchio Made in Italy, ma per il quale il reshoring
stata anche occasione di ridurre la capacit produttiva a seguito di una riduzione della
domanda.
68

Per quanto riguarda le modalit di reshoring, le variegate modalit contrattuali con cui
sono stati effettuati i rientri in Italia sono state catalogate secondo in una scala che considera limpegno dellinvestimento e la futura flessibilit. Quindi stato assegnato un valore pari a 1 ai reshoring nei quali ci sono state aperture di nuovi stabilimenti attraverso
acquisizioni o investimenti greenfield, un valore pari a 2 per i reshoring per i quali stata
aumentata la capacit produttiva ad impianti gi esistenti, e un valore pari a 3 per i casi
in cui ci si affidati alloutsourcing, e quindi a fornitori localizzati sul territorio italiano.
Per quanto riguarda i tempi del reshoring, i riferimenti temporali ritenuti pi significativi da considerare sono stati tre: lanno di inizio delloffshoring, lanno di inizio del processo di reshoring, e lanno di fine (eventualmente stimata) del processo di reshoring. La
disponibilit di questi tre dati permette di inquadrare in modo completo il ciclo di delocalizzazione e rilocalizzazione, e permette di ottenere uninteressante variabile derivata,
ovvero il tempo di permanenza allestero dellimpresa. Come si vedr meglio in seguito,
questa variabile pu essere interessante per distinguere in modo approssimativo ma verosimile errori di breve termine (nel caso di internazionalizzazioni di breve durata) da
probabili riformulazioni strategiche a seguito di mutamenti del contesto macroeconomico o competitivo di riferimento (nel caso di internazionalizzazioni pi lunghe).
Oltre a queste dimensioni connesse in modo specifico alla scelta di fare reshoring,
sembrato opportuno includere nel database delle misure di distanza dei paesi coinvolti
da queste scelte, quindi tra lItalia e i diversi paesi esteri dai quali le imprese nel campione hanno operato dei reshoring. stata inizialmente calcolata una distanza geografica
in km (in linea daria) tra le posizioni dei due siti produttivi coinvolti dal processo di reshoring. In caso di mancanza di informazioni sulla citt specifica nella quale fosse localizzato limpianto estero, si utilizzato il baricentro geografico del Paese estero come
punto di riferimento. La variabile di distanza geografica costituisce una proxy che pu
essere collegata ad altre valutazioni: allaumentare della distanza geografica, infatti, si
pu ragionevolmente ipotizzare che aumentino i costi di coordinamento organizzativo
(ad es. per viaggi pi lunghi e differenze di fuso orario) e i costi di logistica.
69

Box 4.1
La cultura delle Nazioni e la distanza culturale
Geert Hofstede un antropologo e psicologo olandese noto per il contributo dato

allo studio della cultura organizzativa, ed in particolare della cultura delle diverse
Nazioni. Nel suo pi noto studio del 1980, Hofstede ha analizzato i dipendenti
della IBM, multinazionale americana che opera nellinformation technology, per
individuare le pi significative differenze culturali esistenti tra i dipendenti dei diversi paesi in cui operava limpresa.
Attraverso il confronto tra i valori e i comportamenti manifestati dai diversi dipendenti della multinazionale (rilevati attraverso un questionario), Hofstede riuscito
ad individuare quattro dimensioni in grado di descrivere le differenze: la distanza
dal potere, lorientamento sociale, la mascolinit/femminilit e il rifiuto/laccettazione dellincertezza. Successivamente, a queste prime quattro dimensioni ne stata aggiunta una quinta (orientamento al breve/lungo termine, introdotta nel 1991) e pi recentemente una sesta (Indulgence versus Restraint, introdotta nel 2010).
Le diverse dimensioni di Hofstede vengono misurate per ogni Nazione in una
scala da 0 a 100, e possono essere utilizzate per paragonare culture tra loro, ma
sono rapidamente e direttamente applicabili anche in contesti aziendali e manageriali, essendo state tratte direttamente da comportamenti organizzativi. Anche
questa caratteristica ne ha determinato il grande successo, tanto che oggi il modello di Hofstede certamente uno dei pi utilizzati nello studio del management
interculturale.
Molti studi hanno seguito e ampliato limpostazione di Hofstede, e tra questi interessante evidenziare il contributo di Kogut e Singh (1988) che, applicando le
dimensioni al concreto problema di determinare il modo ottimale per lingresso in
un mercato estero, hanno determinato un indicatore sintetico che misura la distanza culturale, e che permette quindi di ordinare e confrontare fra loro diverse
coppie di paesi. Tale indicatore risulta utile in quanto permette di semplificare il
modello multidimensionale ad ununica misura che, nel caso specifico, assume la
seguente forma algebrica:
!
!" =
!!!
!" !"
!
dove CDjk la misura di distanza culturale tra il paese j ed il paese k, Iij ed Iik indicano la misura per li-esimo indice di Hofstede nei paesi j e k, Vi indica la varianza per li-esimo indice di Hofstede, ed n il numero di indici di Hofstede presi in
considerazione (spesso i primi 4, in quanto per questi sono disponibili dati pi
completi).
Nellipotesi in cui si considerino i primi quattro indici di Hofstede, a livello teorico,
lindice pu assumere valori che vanno da zero a 23,9 (caso in cui un paese abbia tutti indici pari a zero e laltro tutti indici pari a 100); tuttavia, dato che non esistono paesi diversi fino a questo punto, nella maggior parte delle situazioni
lindice non supera un valore di 5,0.
Fonti: geert-hofstede.com, Hofstede 1980, Kogut e Singh 1988.
In aggiunta alla semplice distanza geografica, stata calcolata anche una distanza culturale, seguendo la misura definita da Kogut e Singh (1988), che nel campione assume valori da 0,32 a 4,50. Per una maggiore distanza culturale, aumentano le difficolt e i costi
di integrazione e coordinamento nel contesto multiculturale (vedi Box 4.1).
70

La Tabella 4.1 riassume le pi rilevanti statistiche descrittive relative al database cos
formato: come evidenziato dalle numerosit per ciascuna variabile, con i dati a disposizione non stato possibile individuare lanno del precedente offshoring per due dei casi
analizzati, e per tre imprese al momento della raccolta dati non era ancora disponibile il
bilancio di esercizio relativo allanno 2013.
Tabella 4.1
Statistiche descrittive per i casi di reshoring individuati
Variabile
Media
Minimo
Massimo
Fatturato 2013
31
172 mil.
0,8 mil.
1.218 mil.
Distanza reshoring (km)
34
3638 km
520 km
7757 km
Anno di inizio del processo di reshoring
34
2010,5
2003
2014
Anno di fine del processo di reshoring
34
2011,3
2004
2017*
Anno offshoring
32
2000
1982
2011
Tempo intercorso tra offshoring e reshoring (anni)
32
10,4
32
Modalit (scala 1-3)
34
1,94
Motivazioni reshoring (costo-qualit, scala 1-9)
34
5,71
Distanza culturale (Kogut e Singh 1988)
34
2,49
0,32
4,50
* dato previsto sulla base delle dichiarazioni raccolte
4.4 Metodologia e risultati

Come spiegato nel paragrafo 4.2, la ricerca si posta lobiettivo di dare una panoramica
del fenomeno del reshoring utilizzando una base concreta data da evidenze empiriche.
Di conseguenza le successive analisi non sono state orientate alla verifica di determinate
ipotesi derivate dalla teoria, e si proceduto invece con unanalisi esplorativa orientata
innanzi tutto alla comprensione dei fenomeni rilevati.
4.4.1 Analisi delle correlazioni

Dopo aver determinato alcune prime statistiche descrittive (gi evidenziate in Tabella
4.1), si quindi investigata la presenza o meno di correlazioni tra le variabili potenzialmente di interesse per classificare i casi. Come si evince dalla Tabella 4.2, esistono alcune
correlazioni significative tra le diverse variabili temporali, e tra le due misure di distanza, mentre le altre variabili non sono correlate tra loro.
71

Dopo questa analisi preliminare, si sono prese in considerazione diverse ipotesi di analisi esplorativa volta alla comprensione dei casi raccolti. Data la limitata numerosit del
campione, si deciso di optare per una cluster analysis di tipo gerarchico.
Tabella 4.2
Correlazioni tra le variabili individuate (indice di Pearson)

[1]
[1] Distanza (km)
[2] Anno di inizio del processo di reshoring
-0,093
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[3] Anno di fine del processo di reshoring -0,147
,899**
[4] Anno offshoring precedente
0,13
0,04
-0,1
[5] Tempo intercorso tra offshoring e reshoring
-0,179
,431*
,510**
-,884** 1
[6] Modalit (scala 1-3)
-0,065
0,08
0,068
0,066
-0,024
[7] Motivazioni reshoring (costo-qualit,

1-9)
-0,12
0,186
0,232
-0,018
0,092
0,09
[8] Distanza culturale (Kogut e Singh)
,574**
-0,217
-0,212
-0,099
-0,025
-0,113
0,028
** correlazione significativa al livello 0,01

* correlazione significativa al livello 0,05
4.4.2 La cluster analysis

Questo paragrafo si propone di illustrare la tecnica statistica della cluster analysis, al fine
di far comprendere appieno la metodologia utilizzata per analizzare i casi di reshoring
individuati. Il paragrafo si basa in larga parte su un capitolo del manuale di Noruis
(2011) specificamente dedicato a questa tecnica e alla sua applicazione tramite il software statistico IBM SPSS, lo stesso che stato impiegato per la presente analisi. Dopo
una breve introduzione alle diverse tecniche di cluster analysis, si proceder con un approfondimento sulla classificazione gerarchica, in quanto si tratta del metodo effettivamente utilizzato in questo lavoro.
Lanalisi dei gruppi, o cluster analysis, un insieme di tecniche statistiche finalizzate
allidentificazione di gruppi di elementi che siano simili tra loro, ma diversi dagli elementi presenti negli altri gruppi (Everitt et al. 2001). Questa tecnica ha applicazioni in
qualunque contesto trovi vantaggio dallindividuazione di gruppi omogenei, come ad
72

esempio nel marketing, per la segmentazione dei clienti. I metodi per raggiungere questo obiettivo sono diversi, e in particolare si possono dividere in tre tipologie di algoritmi:
La classificazione a k medie un metodo di classificazione attraverso il quale

possibile definire il numero di gruppi che si intende formare con lanalisi (
quindi necessaria unipotesi ragionata del ricercatore su questo punto), e
lalgoritmo procede quindi ricorsivamente aggiustando i cluster man mano fino
a massimizzare le distanze tra i gruppi e minimizzare le distanze entro i gruppi.
Questo risultato viene raggiunto, nel k-means clustering, attraverso la definizione
iniziale di k gruppi in modo approssimativo, e lindividuazione conseguente di k
medie, una per ogni cluster (dove ogni media in effetti un vettore di medie, una
per ogni variabile del modello). Quindi, ciascun caso viene riassegnato al cluster
che risulta pi vicino ad esso (si minimizza la distanza tra il caso e la media del
cluster precedentemente calcolata), e alla fine dellassegnazione le medie vengono ricalcolate. Lalgoritmo procede quindi riassegnando i casi e ricalcolando le
medie fino a quando non si hanno poche variazioni fra una iterazione e la successiva.
La classificazione gerarchica un metodo di classificazione che non richiede di

conoscere a priori il numero di cluster che si vuole ottenere, ma richiede di calcolare le distanze tra ogni possibile coppia di casi, fatto che pu risultare problematico anche per calcolatori moderni quando si richiede di raggruppare di un
numero elevato di casi, in quanto il numero di distanze da calcolare pari al
quadrato del numero di casi. Conoscendo queste distanze, lalgoritmo identifica
inizialmente ciascun caso come un gruppo a s stante e quindi, ad ogni iterazione, accorpa tra loro i gruppi pi simili tra loro, fino a quando non si arriva ad un
solo gruppo. Lanalista pu quindi determinare quale livello di raggruppamento
(numero di cluster) reputa pi significativo sulla base di alcuni indicatori. Questo metodo di classificazione verr approfondito nel seguito del paragrafo.
La classificazione two-step, infine, una variazione del metodo gerarchico che risulta utile quando il numero di casi sia troppo elevato per applicare direttamente
tale metodo. Nel two-step clustering, i casi vengono inizialmente assegnati a un
73

elevato numero di pre-cluster: man mano che un caso viene letto
dallelaboratore, lalgoritmo permette di decidere se accorparlo ad un pre-cluster
esistente o crearne uno nuovo. Lo scopo di questa prima fase quello di ridurre
il numero di casi da analizzare in seguito. Successivamente, infatti, la classificazione two-step procede come una classificazione gerarchica standard che considera ciascun pre-cluster come se fosse un singolo caso: in questo modo si riduce
la complessit computazionale, ma si mantiene la ricchezza informativa della
classificazione gerarchica.
Per classificazione gerarchica si intende quindi un insieme di metodi utilizzati per creare
dei cluster a partire da un certo numero di elementi, e questi metodi sono accomunati
dal fatto che non necessitano della definizione preventiva del numero di gruppi che si
intende formare. Fondamentale in tutti i metodi di classificazione il concetto di distanza o, alternativamente, di somiglianza tra i casi. Per casi simili, le misure di distanza
assumono valori piccoli, mentre le misure di somiglianza assumono valori grandi.
Esistono molte diverse misure per la distanza tra due casi, ma una delle pi utilizzate la
distanza euclidea quadratica: ogni caso definito da un insieme di dimensioni (le variabili osservate), e la distanza euclidea quadratica la somma delle differenze quadratiche
calcolate per ciascuna dimensione.
Data questa definizione, si pone il problema dellunit di misura, in quanto senza ulteriori aggiustamenti la distanza dipenderebbe dal modo in cui le diverse variabili sono
misurate (ad esempio, una differenza piccola di 10 km in una variabile di distanza chilometrica conterebbe molto di pi di una differenza grande di 10 anni in una variabile
temporale). Di conseguenza, spesso necessario standardizzare le variabili prima di calcolare le distanze tra esse. Alcuni metodi di standardizzazione sono il riscalamento delle
variabili su intervalli come [0;1] o [-1;1], o lutilizzo dei punti zeta, che permettono di ricondurre ciascuna variabile ad una distribuzione standard, con media zero e varianza
pari ad uno: = .
Successivamente, necessario scegliere il metodo di raggruppamento. La cluster analysis
gerarchica procede nel modo seguente: si parte da un numero di gruppi pari al numero
di casi e, a seconda della misura di distanza e del metodo impiegato, i due gruppi pi
simili vengono aggregati tra loro; quindi, la procedura riparte in modo ricorsivo e con-
74

tinua fino a quando non si raggiungono solo due gruppi. In particolare, il metodo di
Ward aggrega tra loro, ad ogni iterazione della procedura, i due gruppi tali per cui si abbia il minimo incremento nella somma delle distanze quadratiche entro i gruppi.
Figura 4.2
La cluster analysis gerarchica
Scelta del metodo e della misura di

distanza / somiglianza
Scelta del numero di cluster
Analisi descrittiva dei cluster
Analisi post-hoc
Come illustrato dalla Figura 4.2, una volta definito il metodo e la misura di distanza
(eventualmente corretta attraverso standardizzazioni), lalgoritmo di raggruppamento
pu svilupparsi, e il software statistico genera tutti i possibili raggruppamenti per i casi
considerati. In questa fase, il problema la scelta del numero di cluster da considerare.
Questa scelta deve considerare contemporaneamente la significativit statistica del raggruppamento, e le finalit di studio che si vogliono raggiungere attraverso lanalisi. Nel
software IBM SPSS esistono alcuni metodi che aiutano a scegliere in modo accurato. In
particolare, lanalisi dei coefficienti nel programma di agglomerazione (esempio in Tabella 4.3), aiuta ad identificare in modo ottimale il numero di cluster pi significativo da
prendere in esame. Tali coefficienti, nel caso del raggruppamento attraverso lalgoritmo
di Ward, rappresentano la somma delle distanze quadratiche entro i gruppi a ciascuno
step. Un raggruppamento statisticamente significativo si ha quando vi una grande differenza in questo coefficiente rispetto allo step successivo, in quanto significa che a tale
livello di raggruppamento, un ulteriore accorpamento andrebbe a formare cluster inter-
75

namente troppo disomogenei (proprio questo il significato della distanza quadratica
entro i gruppi).
Tabella 4.3
Esempio di programma di agglomerazione in SPSS
Stadio
Numero di
cluster
1
2
3
25
26
27
28
29
30
30
29
28
6
5
4
3
2
1
Cluster accorpati
Cluster 1 Cluster 2
8
15
10
11
7
26
4
7
3
8
6
13
1
3
4
6
1
4
Coefficienti
,010
,073
,319
48,931
57,002
70,073
86,934
108,045
150,000
Stadio di formazione del cluster

Cluster 1
Cluster 2
0
0
0
0
0
0
5
14
21
20
24
22
23
26
25
27
28
29
Stadio
successivo
13
16
9
29
28
29
30
30
0
Deciso il numero di cluster da considerare, si raggiunto il risultato principale della

classificazione, ovvero la formazione di gruppi omogenei al loro interno e diversi tra loro. In genere si procede quindi a valutare la bont di questa classificazione e la sua utilit per lo scopo originale attraverso il calcolo di statistiche descrittive per i diversi cluster e, in generale, lidentificazione delle caratteristiche che contraddistinguono ciascun
cluster e lo differenziano dagli altri. Per raggiungere questo scopo, opportuno utilizzare delle analisi post-hoc, che sono dei test che permettono di evidenziare caratteristiche
non ricercate a priori nei dati ottenuti dallanalisi (quindi nei cluster). In particolare, il
test di Tukey permette di evidenziare, per ciascuna variabile, se e quando la media di un
cluster significativamente diversa dalla media di un altro. In altre parole, il test permette di evidenziare rispetto a quali variabili i cluster sono diversi luno dallaltro. Questo
tipo di analisi semplifica la caratterizzazione e la descrizione dei cluster evidenziando le
variabili maggiormente discriminanti, e permette di decidere se il raggruppamento ottenuto soddisfacente o meno, a seconda degli obiettivi iniziali dellanalisi.
4.4.3 Scelta e descrizione del modello di analisi

Nellanalizzare i dati sul reshoring raccolti come indicato nel paragrafo 4.3, si proceduto secondo la logica descritta nel paragrafo 4.4.2 e rappresentata in Figura 4.2, in quanto
si scelto di utilizzare una classificazione di tipo gerarchico.
76

Si scelto generare la clusterizzazione utilizzando il metodo di Ward, algoritmo che ad
ogni step della procedura unisce tra loro i gruppi che minimizzano laumento della
somma delle distanze quadratiche entro i gruppi (Noruis 2011). Di conseguenza, la misura di distanza tra casi scelta per operare la clusterizzazione stata la distanza euclidea
quadratica, ovvero la somma delle distanze quadratiche per ciascuna variabile. Tuttavia,
avendo a disposizione variabili misurate su scale molto diverse, per operare la clusterizzazione stato necessario standardizzarle utilizzando i rispettivi punteggi Z (Noruis
2011).
Definita la modalit generale attraverso la quale operare la classificazione, si proceduto
a testare le numerose possibili specificazioni del modello di analisi. Si sono, cio, considerate diverse combinazioni di variabili tra quelle indicate in Tabella 4.1 e in Tabella 4.2
per lapplicazione della procedura di clusterizzazione gerarchica; per ciascuna delle classificazioni cos elaborate, si sono analizzate pi soluzioni con diversi numeri di cluster, e
se ne valutata la bont secondo il test post-hoc di Tukey descritto nel paragrafo 4.4.2.
Delle diverse possibilit valutate si scelto, in quanto maggiormente descrittivo e statisticamente significativo, un modello che considerasse le variabili:
distanza in km;
anno di inizio del reshoring;
tempo intercorso tra offshoring e reshoring;
motivazioni del reshoring;
distanza culturale.
Dalle otto variabili ipotizzate inizialmente (cfr. Tabella 4.2 pi sopra) sono state quindi
rimosse due variabili temporali (anno di fine del processo di reshoring e anno del precedente offshoring) in quanto fortemente correlate con la terza variabile (tempo intercorso) e quindi ridondanti, ed stata esclusa la variabile relativa alle modalit del reshoring,
in quanto in tutti i modelli testati non mai risultata significativamente discriminante
tra i cluster (e quindi irrilevante nella classificazione). Le due variabili di distanza e le
due variabili di tempo, seppur debolmente correlate a coppie, sono state mantenute nel
modello finale in quanto forniscono informazioni parzialmente diverse e permettono di
arricchire la caratterizzazione dei cluster definitivi, e in quanto sono risultate comunque
significativamente discriminanti nei test post-hoc effettuati.
77
4.4.4 Risultati: i cluster considerati

Come gi accennato nel paragrafo 4.4.3, la soluzione di raggruppamento individuata
stata scelta in quanto tutte le variabili incluse nel modello aiutano a distinguere tra loro i
cluster in modo significativo, ed in questo modo stato possibile descrivere agevolmente i cluster. In Tabella 4.4 sono state riportate le medie, le deviazioni standard e le significativit rispetto agli altri gruppi di ciascuna variabile, per ciascun cluster. In particolare, le colonne relative alla significativit indicano quali coppie di medie sono statisticamente significativamente diverse luna dallaltra (al livello di significativit 0,05), e quali
invece non lo sono. A titolo di esempio, la distanza media nel primo cluster (969 km)
significativamente diversa da quelle del terzo e quarto cluster (rispettivamente 7501 km
e 4133 km medi), ma non significativamente diversa da quella del secondo cluster
(1944 km medi). Queste informazioni aiutano anche a formare dei sottoinsiemi omogenei limitatamente ad alcune variabili: ad esempio, per la distanza si possono considerare in effetti i cluster 1 e 2, con distanza bassa, come contrapposti ai cluster 3 e 4, con
distanza alta.
Il Cluster 1, quindi, composto da casi di reshoring recenti, provenienti da paesi vicini
geograficamente ma distanti culturalmente (es. Romania) nei quali le aziende hanno
avuto una lunga storia di offshoring alle spalle (19 anni di durata media delloffshoring),
ed attuati per motivazioni principalmente riconducibili a logiche di qualit. Data questa
lettura delle informazioni, parso ragionevole caratterizzare questi reshoring come scelte di lungo periodo, legate probabilmente ad un riposizionamento strategico verso lalto,
o comunque allattuazione di strategie di differenziazione nelle quali sia importante
quindi la qualit comunque intesa. La lunga durata delloffshoring e lalta distanza culturale fanno capire che queste imprese, nel momento delloffshoring, non hanno avuto seri
problemi di integrazione e non certamente questa la ragione per cui hanno scelto di
rientrare in Italia. Le motivazioni sono da ricondurre pi verosimilmente di un mutamento delle condizioni macroeconomiche e competitive (forse legato alla crisi del 2009),
che hanno spinto queste aziende verso un adattamento della propria strategia come gi
illustrato.
78

Tabella 4.4
Caratterizzazione dei quattro cluster individuati

Variabile
Media
Significativit
Deviazione
standard
vs.1
vs.2
vs.3
vs.4
Cluster 1 (n=5)
Distanza (km)
969
345
2011,6
2,5
Tempo intercorso tra offshoring e reshoring
19,0
7,7
Motivazioni reshoring (costo-qualit, 1-9)
8,4
0,9
Distanza culturale (Kogut e Singh)
2,76
0,03
x
x
x
x
x
Cluster 2 (n=10)
Distanza (km)
1944
1770
2012,1
2,0
9,6
6,2
x
x
6,3
1,5
1,25
0,76
x
x
Cluster 3 (n=6)
Distanza (km)
7501
137
2012,8
0,4
12,83
5,0
5,0
2,7
3,15
0,34
Cluster 4 (n=11)
Distanza (km)
4133
3354
x
2007,1
2,9
5,9
4,4
4,5
2,3
3,04
0,72
x = la differenza media significativa al livello 0,05
Allinterno del primo cluster rientra, ad esempio, il caso di And Camicie, brand di Columbia Spa, unazienda della provincia di Venezia che produce camicie tra lItalia, la
Romania e la Cina. Columbia ha una lunga storia di delocalizzazione alle spalle, infatti
produce in Romania da prima del 1997 (da pi di 18 anni). Tuttavia, nel 2013, la possibilit di stipulare un contratto con un importante gruppo cinese che gestisce tra le altre cose molti centri commerciali, ha spinto limpresa a riportare la produzione dei ca-
79

pi destinati a questo canale in Italia19. Questo perch, per i partner cinesi e per i loro
clienti della classe media in forte crescita, fondamentale che il prodotto sia un originale
Made in Italy, con la garanzia di qualit e il prestigio che questo marchio comporta.
Un altro esempio in questo cluster il caso di Generale Conserve, caso gi descritto nel
Box 1.2, storicamente produttore di tonno in Portogallo (con il marchio portoghese As
do Mar), un Paese che, pur essendo parte della sviluppata Europa occidentale, presenta
una cultura piuttosto diversa da quella italiana. Anche nel caso di Generale Conserve, il
reshoring in Sardegna stato dettato marcatamente da logiche di qualit, che stato possibile perseguire grazie anche alla pregressa conoscenza dellimpianto acquisito da parte
dellimprenditore-manager Vito Gulli. Un ultimo caso rappresentativo per questo cluster, poi, quello di Aku, azienda il cui processo verr analizzato in dettaglio nel capitolo successivo (vedi paragrafo 5.2).
Per il Cluster 2, le caratteristiche maggiormente interessanti sono la bassa distanza geografica, ma soprattutto la bassa distanza culturale (es. Repubblica Ceca, Polonia, Spagna). Si tratta di casi di reshoring recenti, ma la durata delloffshoring e le motivazioni
sono poco indicative, tendenzialmente in linea con le medie complessive del campione
(cfr. Tabella 4.1). Si tratta di un cluster difficile da caratterizzare in modo chiaro, ma
proprio per questo uninterpretazione possibile che si tratti di casi di imprese stuck in
the middle (Porter 1980) per quanto riguarda la strategia di reshoring, ovvero senza una
strategia chiaramente definita. Pu trattarsi, quindi, di scelte dettate da contingenze particolari, e non fondate su ragionamenti strategici, o scelte di downsizing legate ai problemi che sono nati dopo la crisi; oppure si pu trattare di follower nei confronti dei
clienti o dei concorrenti, ovvero di imprese che fanno reshoring per seguire i clienti nelle
loro scelte di localizzazione o per imitare i concorrenti. Tutti questi comportamenti sono stati effettivamente riscontrati e documentati dalla stampa o dalle altre fonti analizzate per i 10 casi inseriti in questo cluster. Un esempio per questo cluster riguarda
unazienda, Pasell, che ha appunto fatto un reshoring per seguire un importante cliente
che stava lasciando la localit estera. Pasell opera nel settore degli elettrodomestici come
fornitore di contrappesi per lavatrici per alcuni big del settore, come Whirlpool, Indesit
19
DI LUCCHIO, M., 2014. Back in Italy, 10 aziende che tornano in Italia. Disponibile su:
http://www.economyup.it/made-in-italy/1028_back-in-italy-10-aziende-che-tornano-in-italia.htm
80

e Candy20; nel 2004, aveva avviato uno stabilimento da 68 persone in Galles21, finalizzato
a rifornire il cliente Indesit (al tempo ancora Merloni), ma quando, nel 2009 il cliente si
spostato altrove, limpresa stata costretta a chiudere e tornare a produrre in Italia. Un
altro caso che rientra in questo cluster quello di Beghelli22, che dal 2013 ha iniziato a
disinvestire in Repubblica Ceca per riportare lavoro nella zona di Bologna, principalmente per problemi logistici che si fanno sentire pi di prima a causa del rallentamento
del mercato. Sempre dalla Repubblica Ceca (paese culturalmente molto simile allItalia)
stato fatto il reshoring di Fiamm, azienda produttrice di batterie per auto e altri componenti per lautomotive, il cui caso sar analizzato in dettaglio nel paragrafo 5.3.
Il Cluster 3 fortemente caratterizzato dalle variabili di distanza, e pi debolmente dalle
altre. I casi di reshoring di questo cluster sono quelli fatti da paesi distanti sia geograficamente che culturalmente (es. Cina) in anni recenti, con durata delloffshoring medioalta, e motivazioni strategiche medie, cio a met tra costo e qualit (es. imprese che dichiarano di ricercare sia qualit che risparmi sui costi logistici o sui costi complessivi
della manodopera, o imprese concentrate sulla vicinanza ai mercati e sulla logistica). Si
tratta quindi delle imprese che negli ultimi anni si stanno rendendo conto delle possibilit offerte dal reshoring sia in termini di brand e di miglioramento della qualit del prodotto, sia in termini di risparmio sui costi di logistica, e anche sui costi di produzione, a
patto che vi sia un certo riposizionamento di costo. Proprio questultima sembra essere
la caratteristica di questo cluster: data la lunga durata delloffshoring e la verosimile difficolt di gestione dello stesso (per lelevata distanza culturale e geografica), non si pu
parlare di errori strategici corretti attraverso il reshoring, ma piuttosto di correzioni strategiche di lungo termine, verosimilmente orientate al riposizionamento di costo. Esemplari, in questo cluster, i casi di Piquadro, Wayel, e Teknit. Marco Palmieri, amministratore delegato di Piquadro, stato interpretato da alcuni giornali come un ambasciatore del reshoring, e molti hanno citato il caso Piquadro come esempio classico del feno-
20
GUIDI, P., 2009. Da Whirlpool a Polti: meglio tornare in Italia. Il Sole 24 Ore, 8 marzo 2009, p. 12.
BBC NEWS, 2004. Jobs boost for manufacturing, 29 aprile 2004. Disponibile su:
http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/wales/north_east/3671113.stm
22
PARIETTI, R., 2014. Le aziende fanno dietrofront: Addio Cina, meglio lItalia. Disponibile su:
http://www.ilgiornale.it/news/economia/aziende-fanno-dietrofront-addio-cina-meglio-litalia-1032646.html
21
81

meno23. Lazienda, in effetti, ha deciso nel 2013 di riportare parte della produzione in
Italia dalla Cina, ma le motivazioni avanzate sono molteplici: per lazienda sono infatti
importanti la qualit, il Made in Italy, e lesperienza manifatturiera artigiana italiana, ma
ci che sembra aver scatenato la scelta di fare reshoring sembra essere il continuo aumento dei costi della manodopera in Cina, tali da giustificare una rivalutazione delle
scelte di localizzazione della produzione e di posizionamento dei prodotti, soprattutto di
fascia pi alta. Teknit e Wayel, invece, sono due piccole imprese che producono mezzi
di trasporto eco-sostenibili, la prima scooter elettrici a Genova, e la seconda biciclette
elettriche a Bologna. Entrambe le imprese, per, hanno ritenuto opportuno smettere di
produrre in Cina, e riportare la produzione in Italia. Teknit, infatti, ha avviato un ramo
dimpresa chiamato Progetto Ecomission proprio a Genova, dove assembla parti che
provengono dalla Cina. Le motivazioni del reshoring non sono state pienamente dichiarate, ma le circostanze fanno supporre che la scelta di assemblare in Italia sia legata a risparmi logistici e alla vicinanza al mercato24. Wayel, invece, si resa nota alla stampa
perch ha deciso di spostare la produzione dalla Cina allItalia inaugurando un nuovissimo impianto, ambiziosamente chiamato FIVE, Fabbrica Italiana Veicoli Elettrici25.
Lazienda, infatti, ha scelto di puntare su un format produttivo innovativo, in quanto il
nuovo stabilimento sar fortemente automatizzato, tecnologico e autosufficiente grazie
allutilizzo di energia solare: limprenditore Giorgio Giatti, infatti, spera cos di ammortizzare il maggior costo della manodopera.
Il Cluster 4, infine, caratterizzato da reshoring storici, avvenuti mediamente nel
2007, e seguiti a periodi di offshoring di breve durata. Le distanze geografiche e culturali
sono medio-alte, ma hanno unalta variabilit, il che implica che allinterno del cluster
sono presenti imprese piuttosto eterogenee rispetto a questo punto di vista. Infine, le
motivazioni, seppur con un valore non decisivo, sembrano essere maggiormente rivolte
al costo (in modo significativo rispetto al primo cluster). Tutto questo permette di identificare in questo cluster i casi di imprese che in passato hanno deciso di fare delle delo23
FERRAINO, G., 2014. Piquadro torna al made in Italy Cina? No, meglio la Toscana, Corriere della
Sera, 9 gennaio 2014, p. 35.
24
PIERACCI, A., 2012. Dalla Cina a Genova Sestri per produrre scooter elettrici, La Stampa, 9 ottobre
2012, p. 43.
25
ARMINIO, S., 2014. I motorini elettrici lasciano la Cina. Adesso saranno made in Bologna, Il Resto del
Carlino, 29 luglio 2014, p. 26.
82

calizzazioni in ottica opportunista, per sfruttare degli apparenti vantaggi che si sono rivelati non adeguati alle aspettative. La breve durata delloffshoring permette di caratterizzare il reshoring come una probabile correzione rispetto ad errori di valutazione, e
lorientamento al costo aiuta a identificare in queste imprese coloro che hanno voluto
approfittare dellondata di delocalizzazioni negli anni 90 e primi 2000 per trarne vantaggio di costo e, forse anche a causa dellalta distanza culturale (che pu rappresentare
una proxy della difficolt di integrazione), non sono riuscite ad ottenere i vantaggi sperati e hanno deciso di tornare indietro. Gli esperimenti di due grandi gruppi di elettrodomestici, Whirlpool e Polti, che hanno sperimentato produzioni allestero ma si sono
poi ricreduti26. Whirlpool Europa, infatti, dopo aver avviato una collaborazione (outsourcing) in Turchia attorno al 2005, ha deciso, nel 2008, di interrompere la successiva
procedura di acquisizione del fornitore turco. Questo perch si accorta che le condizioni che avevano determinato la scelta di acquisire lazienda estera, la Vestel, non erano
ormai pi valide, dato che la lira turca stava crollando e i costi stavano continuamente
aumentando. Cos, la produzione turca stata riallocata al gi esistente impianto di Napoli. Polti ha avuto unesperienza simile, in quanto a met degli anni 2000 ha deciso di
chiudere una breve esperienza in Cina, iniziata nel 2003 come collaborazione con un socio locale. Le motivazioni addotte includono la mancanza della qualit minima, ma anche elevati costi di logistica, e lunghe attese e blocchi nei trasporti. Polti quindi tornata
a produrre in Italia, anche se allo stesso tempo ha avviato una nuova delocalizzazione in
Messico. Infine, un caso che rientra in questo cluster, anche se non legato a una delocalizzazione sbagliata, quello di Global Garden Products (GGP). Lallocazione di questo
caso al cluster 4 determinata soprattutto dalle motivazioni fortemente orientate al risparmio di costo e alla razionalizzazione produttiva, e a una distanza culturale ItaliaSvezia molto elevata: il caso sar discusso approfonditamente nel prossimo capitolo, nel
paragrafo 5.4.
4.5 Valore e limiti della ricerca svolta

I risultati raggiunti, illustrati nei paragrafi precedenti, sono certamente di buon valore
descrittivo, in quanto forniscono una fotografia abbastanza dettagliata di alcune tipolo26
GUIDI, P., 2009. Da Whirlpool a Polti: meglio tornare in Italia. Il Sole 24 Ore, 8 marzo 2009, p. 12.
83

gie di reshoring, cos come si sta manifestando in Italia. Come dichiarato nel paragrafo
4.2, la ricerca si interamente concentrata su reshoring attuati verso il territorio italiano.
Rispetto agli altri lavori esistenti sul tema (in particolare Fratocchi 2013a, 2014) si voluto approfondire maggiormente lanalisi ed entrare nel merito delle scelte delle imprese
in termini di motivazioni e tempistiche delle operazioni di reshoring.
I quattro cluster descritti nel paragrafo 4.4.4 fotografano quindi le quattro tipologie di
reshoring che stato possibile individuare con i dati a disposizione, e il valore di questa
analisi risiede innanzi tutto dal fatto che la categorizzazione fatta emergente, e non
imposta a priori nella ricerca. Data la complessit del reshoring evidenziata anche nei
capitoli precedenti, sembrato opportuno non restringere le dimensioni di analisi a
priori, ma usarne invece il maggior numero possibile, per capire anche quali siano effettivamente significative. Interessante risultato il fatto che nel modello qui descritto, tutte le variabili considerate sono risultate in qualche modo significative per la descrizione
e il raggruppamento dei casi di reshoring, ed quindi riduttivo studiare il fenomeno solo
con riferimento a una di queste.
Un secondo risultato ottenuto attraverso la cluster analysis la considerazione complessiva, e in ottica di interdipendenza, delle diverse variabili rilevanti. Rispetto ad altri studi
che tendono a valutare le variabili una per volta e ad analizzarle in modo scollegato
(p.es. Fratocchi 2013a), il presente lavoro va nella direzione di considerare tutte le dimensioni utili contemporaneamente, per avere la visione complessiva del fenomeno.
Questo approccio tende quindi verso lindividuazione di diversi processi di reshoring,
e tiene conto dellintero ciclo di delocalizzazione e rilocalizzazione.
Tuttavia, importante notare come vi siano anche alcune importanti limitazioni nella
presente ricerca. Innanzi tutto, la dimensione del campione, seppur soddisfacente dato il
metodo di ricerca che stato necessario impiegare, non permette di svolgere analisi
quantitative pi complesse di quella qui riportata, e pone anche dei limiti alla significativit statistica per alcune delle informazioni ricavate attraverso la cluster analysis. Inoltre, non stato possibile approfondire maggiormente lanalisi sotto laspetto economicofinanziario con la ricerca di indicatori che possano misurare il successo o linsuccesso
delle operazioni di reshoring, in quanto i risultati economici aggregati (a livello di bilanci
84

desercizio) non permettono di valutare in modo puntuale scelte che hanno ripercussioni a livello di linea di prodotto o di componente.
Un articolo di Gray et al. (2013, p.31) ha in effetti evidenziato la grande difficolt che si
incontrerebbe nello svolgere unanalisi di questo tipo: cercare di ottenere dati analitici
da fonti secondarie praticamente impossibile, una ricerca tramite survey renderebbe
molto difficile distinguere i bias decisionali dai costi veri e propri, e un esperimento controllato impedirebbe di cogliere la ricchezza del contesto e la path dependancy delle decisioni di localizzazione. Tuttavia, gli autori suggeriscono che sarebbe possibile ottenere
informazioni di qualit relative a pi decisioni di reshoring da parte di una singola impresa o, in mancanza di queste, lunico approccio possibile per comprendere meglio il
fenomeno sarebbe lo studio analitico di casi aziendali. Il primo approccio sar forse percorribile in futuro, se i fenomeni di reshoring continueranno ad aumentare, o potrebbe
essere attuabile nel contesto statunitense, dove sono localizzate multinazionali di dimensioni molto maggiori rispetto alla media impresa italiana. In mancanza di questa possibilit, al fine di fornire una rappresentazione pi analitica del fenomeno del reshoring in
Italia, questo lavoro si voluto concentrare proprio sul secondo approccio, ovvero lo
studio di alcuni casi aziendali, presentati nel capitolo che segue.
4.6 Conclusioni
In questo capitolo si illustrata una ricerca empirica quantitativa svolta al fine di comprendere in modo complessivo le forme in cui si verificano fenomeni di back-reshoring
in Italia.
Nella ricerca sono stati raccolti dati ed informazioni relative a 50 imprese e, dopo le opportune selezioni, 32 casi di back-reshoring sono stati divisi in quattro cluster. Lanalisi e
la descrizione dei cluster ha permesso quindi di evidenziare alcuni complessivi modelli
di reshoring per le imprese italiane che sono emersi naturalmente dallanalisi e non sono
stati imposti a priori. La ricerca ha il valore di considerare in modo complessivo le caratteristiche dei diversi cluster e di dividere i casi sulla base del processo visto in ottica
dinsieme, e non limitatamente a singole variabili.
Si proseguir ora con la descrizione di unulteriore analisi empirica che stata fatta, studiando individualmente alcuni dei casi catalogati con la cluster analysis.
85
5. CAPITOLO
CASI DI STUDIO
5.1 Premessa
In questo capitolo si andr ad illustrare una multiple case study research che stata svolta con riferimento al reshoring, su alcune delle imprese che sono state individuate con
lanalisi indicata nel Capitolo 4. Il capitolo intende arricchire la comprensione del fenomeno del reshoring e testare lapplicazione del framework teorico delle dynamic capabilities illustrato nel Capitolo 3 ad alcuni casi concreti.
Verranno quindi di seguito analizzati tre casi aziendali, scelti da tre cluster diversi e, in
generale, caratterizzabili a priori come casi eterogenei sotto diversi punti di vista. I casi
sono cio stati scelti i casi nellottica del theoretical sampling, principio illustrato da Eisenhardt (1989) e contrapposto allo statistical sampling, coerentemente con lobiettivo
di analizzare casi il pi possibile eterogenei per comprendere alcune delle diverse complessit che esistono nellambito dei processi di reshoring.
5.2 I casi di studio: Aku27

5.2.1 Panoramica del business
Aku Italia srl unimpresa che si occupa della produzione e della commercializzazione
di calzature tecniche da escursionismo e alpinismo, e registra oggi un fatturato totale di
21,5 milioni di euro e 336 dipendenti, dei quali 56 in Italia e 280 in Romania. Alle sue
27
Per le informazioni riportate in questo paragrafo si ringrazia in particolare il dott. Paolo Bordin, imprenditore e Direttore Generale in Aku, che ci ha concesso un incontro il 10/02/2015.

origini, Aku era caratterizzabile come unimpresa artigiana, e poi cresciuta assumendo
proporzioni da media impresa industriale.
Landamento economico-finanziario di Aku illustrato in Figura 5.1. Si noti che la banca dati da cui stata estratta la figura non include nel conteggio il fatturato della societ
controllata romena Aku Est Srl, pari a circa 2 milioni di euro nel 2013, e che nel 2014 il
fatturato complessivo, dichiarato dallimprenditore, stato pari a 21,5 milioni di euro.
Limpresa oggi quindi sana, e in crescita dal 2012.
Landamento economico-finanziario di Aku Italia dal 2006 al 2013
16
18
16
Fatturato (milioni di )
16
16
10,0%
14
12
7,5%
8,0%
6,3%
10
8
12,0%
15
4,3%
4,3%
6,0%
4,0%
3,0%
EBITDA (% del fatturato)
Figura 5.1
2,0%
2
0
0,0%
2009
2010
2011
EBITDA%
2012
2013
Ricavi delle vendite
Fonte: Rielaborazione da Banca Dati Aida

Lazienda sempre stata inserita nellimportante distretto dello sport system di Montebelluna che raggruppa, includendo lindotto, pi di 1.700 imprese e circa 14.000 addetti28. In origine, infatti, molta della produzione dellimpresa era basata sulla collaborazione con terzisti nel territorio (fino a 27 collaborazioni contemporanee negli anni 90),
mentre successivamente stata internalizzata una parte sempre crescente della produzione. Aku caratterizzabile, inoltre, come impresa familiare, in quanto il proprietario
(anche se non in via esclusiva, dato che vi sono oggi dei soci esterni), Paolo Bordin, figlio del fondatore, si occupa in prima persona della gestione dellazienda.
28
Dati 2011-2012 dellOsservatorio Nazionale Distretti Italiani, Unioncamere Veneto. Disponibili su:
http://www.osservatoriodistretti.org/node/259/distretto-dello-sportsystem-di-montebelluna [Data di accesso:
11/02/2015].
88
Capitolo 5 Casi di studio

Oggi, limpresa produce circa il 60% dei prodotti finiti in Romania, il 25% in Italia, e il
restante 15% viene acquistato da fornitori nel Far East. Per quanto riguarda le vendite,
invece, i primi mercati per limpresa sono lItalia, gli Stati Uniti, il Giappone e la Germania (vedi Figura 5.2). La distribuzione dellimpresa, per lItalia, basata essenzialmente su agenti plurimandatari che vendono ai dettaglianti, che sono tipicamente piccoli negozi specializzati e alcune catene (ad es. Sportler). In Europa la distribuzione
simile, mentre nel resto del mondo limpresa si affida a imprese di distribuzione con
dimensioni maggiori.
Figura 5.2
Produzione e vendite di Aku per area geografica nel 2014
Produzione
Vendite
Far east
15%
Italia
25%
Italia
25%
Estero
(altro)
45%
Romania
60%
USA,
Giappone,
Germania
30%
Fonte: Testimonianza di Paolo Bordin, CEO, del 10/02/2015

Il prodotto di Aku ha tendenzialmente un unico posizionamento, e infatti lazienda usa
un unico brand, omonimo. Tuttavia, si possono identificare almeno due fasce di prezzo,
caratterizzate per diversa tecnicit, qualit, e costo della lavorazione, legato alla diversa
tecnologia impiegata. Nella prima tipologia si collocano i prodotti che utilizzano la tecnologia produttiva tradizionale, ovvero lassemblaggio manuale, ad alta intensit di lavoro. Nella seconda tipologia vi sono invece gli scarponi che utilizzano una tecnologia a
iniezione che fa uso di un macchinario specifico e per questo richiede molto meno lavoro. A titolo esemplificativo, Paolo Bordin, direttore generale di Aku, spiega che nel primo caso, un team da 15 persone riesce a produrre circa 300 paia al giorno (quindi 20 a
persona), mentre nel secondo caso dei team da 4 persone riescono a produrne circa 500
89

al giorno (quindi 125 a persona). chiaro che quindi la distribuzione dei costi per le due
diverse tecniche di produzione molto diversa.
5.2.2 Storia e internazionalizzazione

Il marchio Aku nato ad opera di Galliano Bordin nel 1991 a Montebelluna (TV), anche
se limpresa produttrice in effetti esisteva gi da alcuni anni ed utilizzava altri marchi. La
storia di internazionalizzazione produttiva di Aku inizia nella seconda met degli anni
90, tra il 1996 e il 1997, anni in cui limpresa inizia a delocalizzare in Romania.
Linvestimento estero stato molto graduale: inizialmente, infatti, limpresa si affidata
unicamente a terzisti nel territorio romeno, e man mano sono iniziate collaborazioni pi
strette con dei partner locali. Tuttavia, questa prima esperienza di delocalizzazione stata problematica per diverse ragioni: problemi di qualit, comportamenti opportunistici,
mancanza di controllo da parte dellazienda, e una generale difficolt nel coordinamento
delle attivit, data dalla scarsa esperienza internazionale dellimpresa. Anche per questo,
Aku ha quindi deciso di incrementare il grado di controllo sulla produzione in Romania
attraverso un investimento diretto estero, effettuato con lappoggio di uno studio di consulenza italiano tra il 2000 e il 2001. La sede prescelta stata la citt di Cluj-Napoca, che
tra gli altri vantaggi offre la presenza di una scuola di formazione orientata proprio alla
produzione di calzature.
Fin dallinizio del processo di internazionalizzazione, limpresa ha ritenuto importante
affiancare ai lavoratori romeni (sia esterni e sia, successivamente, dipendenti) i lavoratori italiani, al fine di trasmettere il know-how di prodotto e insegnare come produrre con
gli standard di qualit richiesti dallazienda.
Linvestimento stato un successo dal punto di vista della gestione operativa, ma
lazienda ha iniziato nel 2005-2006 ad avere problemi di natura finanziaria, legati
allimportante investimento in Romania e ad alcune scelte azzardate che erano state fatte
nella gestione finanziaria negli anni precedenti. Limpresa si trova quindi ad essere troppo indebitata, in una situazione complicata che dura alcuni anni, fino a che, nel 2008,
non si raggiunge un momento di crisi: in questo anno la concomitanza del dissesto finanziario aziendale, la contrazione del credito legato allarrivo della crisi economica, e
una importante riduzione della domanda costringono limpresa ad entrare in concorda-
90

to preventivo. Per ripristinare una situazione di solidit, quindi, vengono coinvolti dei
partner canadesi e si procede ad un importante taglio dei costi di produzione. Lentrata
dei partner nella propriet, una storica impresa produttiva canadese, era inizialmente
percepita come una costrizione, ma si in realt rivelata una risorsa, in quanto grazie a
questi nuovi soci stato possibile migliorare la distribuzione dellazienda, raggiungendo
meglio il mercato statunitense. Per quanto riguarda il taglio dei costi di produzione, invece, c da rilevare che limpresa produceva gi per buona parte allestero (nel 2007 circa il 50% in Italia, il 40% in Romania, e il 10% nel Far East), e in Italia venivano impiegati circa 60 dipendenti. Tuttavia, nel 2008 stato necessario estremizzare la delocalizzazione, chiudere praticamente la produzione in Italia (rimaneva in effetti solo la produzione di prototipi) e spostare tutto in Romania.
Successivamente a questa ristrutturazione, limpresa riuscita a recuperare di competitivit e a ripristinare un buono stato di salute a livello finanziario, tuttavia sono stati
percepiti alcuni problemi che sono stati alla base della pi recente scelta di reshoring.
5.2.3 Il reshoring
Tra il 2008 e il 2010 Aku ha gestito la produzione interamente al di fuori dellItalia: nella
sede di Montebelluna rimanevano accentrate le funzioni core come la progettazione tecnica (design), il marketing e la gestione della rete di vendita, ma i laboratori produttivi
sono rimasti chiusi. Questa situazione ha fatto per nascere nel management la percezione di un problema: Noi viviamo di prodotto, spiega Paolo Bordin, imprenditore e
direttore generale dellazienda, vogliamo essere produttori, perch [] chi vende deve
sapere come vengono fatte le scarpe. Limpresa si rende conto, cio, che la delocalizzazione sta comportando innanzi tutto una perdita di conoscenza nella sede italiana, e oltre a questo non possibile sfruttare molte delle sinergie che si avrebbero da una vicinanza geografica e culturale delle diverse funzioni aziendali. Aku non ha un brand o una
dimensione paragonabili ai suoi grandi competitors (come Salomon o Merrell) e non
pu, per questo, vivere di immagine e di brand: la scelta strategica per riuscire a differenziarsi, quindi, quella di creare unidentit forte e apprezzata dal cliente, un prodotto
di qualit, e una forza vendita in grado di valorizzarlo. Lidentit di Aku impressa nella
cultura aziendale e nelle intenzioni dellimprenditore da molto prima del 2008, ed
91

unidentit manifatturiera: il management identifica proprio in questo il core business, o
il vero valore aggiunto dellimpresa rispetto ai competitors.
Per queste ragioni, nel 2010 Aku inizia a riportare parte della produzione in Italia, concentrandosi sullalto di gamma (alpinismo) e su quelle tipologie di prodotto nei quali il
montaggio risente maggiormente della cultura e dellesperienza manifatturiera.
Il reshoring stato interpretato, poi, come strumento di comunicazione interna verso i
dipendenti, come dimostrazione cio della buona salute dellimpresa, e come impegno a
inseguire la propria identit manifatturiera. Inoltre, la produzione in Italia viene ora utilizzata anche come strumento di comunicazione verso i clienti (negozianti e distributori), che vengono invitati ad assistere al processo produttivo, e gli viene cos comunicata
lautenticit dellazienda.
Evidentemente poi, il reshoring ha generato alcune sinergie con gli uffici progettazione e
marketing. I designer interni, infatti, sono agevolati da una produzione vicina, in quanto
questo rende possibile la produzione di prototipi e lottenimento di feedback immediati
in merito alla fattibilit tecnica di determinate idee. Similmente, le funzioni di marketing e vendite hanno maggiori stimoli e contaminazioni stando a diretto contatto con
la produzione, e per questo possono svolgere il loro lavoro in modo migliore.
A livello di aspettative future, limprenditore oggi non crede che ci sar spazio per ulteriori reshoring, ed anzi la problematica sar piuttosto riuscire a mantenere la produzione
che c oggi in Italia, al fine di mantenere i vantaggi e lidentit strategica precedentemente individuata. Sebbene alcune fonti (Sirkin et al. 2011, 2014, cfr. Capitolo 1) indichino che il differenziale nel costo del lavoro tra i paesi tradizionalmente ad alto costo
del lavoro (es. Italia) e quelli a basso costo del lavoro (es. Romania) si stia assottigliando, per Aku questo trend non ancora evidente e, anzi, il costo del lavoro gioca un
ruolo dominante nelle scelte di localizzazione. Se un prodotto fatto in Romania ha un
costo industriale di 50-60, dei quali circa 20 di manodopera, per lo stesso prodotto
fatto in Italia la manodopera pu arrivare a costare, da sola, fino a 60. Un costo del lavoro triplo in Italia rispetto alla Romania (o ad altri paesi a minor costo del lavoro) e
unalta incidenza del costo del lavoro sui costi totali di produzione (tecnologia laborintensive) rimangono le motivazioni principali per le quali il management esclude un ulteriore rientro in Italia nel breve termine.
92
5.2.4 Reshoring e dynamic capabilities

Linterpretazione del caso Aku nella prospettiva delle dynamic capabilities non immediata, e la complessit deriva dalla scarsa strutturazione che limpresa ha dimostrato di
avere nelle scelte organizzative e strategiche. Tuttavia, proprio questo costituisce lo
spunto per unanalisi del reshoring in unottica decisamente diversa da quella che stata
evidenziata negli altri casi.
Lopportunit individuata da Aku nella fase di sensing risulta decisamente lontana da
motivazioni di costo, in quanto stato pi volte sottolineato come in Italia esista per
limpresa un importante svantaggio di costo. Lopportunit che, invece, stata perseguita
con il reshoring, legata alla visione di lungo termine dellimprenditore, che identifica il
vantaggio competitivo dellimpresa nella sua identit e cultura manifatturiera e artigiana. Poich, peraltro, lestremizzazione delloffshoring era stata una scelta obbligata per
lazienda, risulta chiaro come il reshoring per Aku abbia rappresentato un modo per riallinearsi con i suoi obiettivi di lungo termine e, in un certo senso, posizionarsi in una
nicchia di mercato che apprezza lautenticit del prodotto e i valori ad essa collegati.
Limpresa, individuata la vision da perseguire attraverso il reshoring, stata in grado di
cogliere questa opportunit (fase di seizing) senza particolari difficolt. Lapparente assenza di bias decisionali e di conflitti interni nella scelta di rientrare in Italia sembrano
strettamente legati a due fattori. Primo, dato che loffshoring del 2008 era stata percepita
come una forzatura, la volont dellimprenditore era sempre stata quella di rientrare in
Italia il prima possibile. Secondo, essendo Aku unimpresa a conduzione familiare, eventuali conflitti decisionali che si verrebbero a creare in caso di divisione tra management
e propriet, o in caso di responsabilit maggiormente diffuse nellorganizzazione, sono
minimizzati: la volont e la vision dellimprenditore infatti sufficiente per impegnare
lazienda nel reshoring. Tuttavia, importante rilevare come si sia riscontrata, sempre
nelle parole dellimprenditore, una certa concordanza di opinioni in tutto il management: questo pu essere sintomo di una cultura organizzativa ben plasmata nel tempo,
che porta ad un allineamento degli obiettivi di lungo termine e minimizza quindi i conflitti (Gianecchini 2013).
Successivamente al reshoring che, come si detto, stato implementato senza particolari
difficolt, limpresa ha avuto la possibilit di intraprendere azioni volte alla valorizza93

zione della nuova struttura produttiva venutasi a (ri-)creare. Questa fase si pu quindi
far coincidere con il momento di ricombinamento della nuova base di risorse per la
creazione di valore (transforming). Se la scelta di fare offshoring stata fondamentale
per riuscire a ripristinare i conti aziendali, ci che sta facendo ora crescere limpresa la
scelta di fare reshoring, che sembra sostenibile nel lungo termine grazie alla capacit
dellimpresa di creare valore da questo. Si evidenziano, in particolare, le gi citate sinergie venutesi a creare nella sede italiana di Montebelluna: a livello di progettazione tecnica, a livello di formazione della forza di vendita, e a livello di generale allineamento della
vision e dellidentit aziendale.
Traspare poi, dalle parole dellimprenditore, una certa volont di contribuire a generare
valore per il territorio e di assumersi la responsabilit sociale dellimpresa, in primo luogo attraverso la creazione e il mantenimento di posti lavoro, ma anche attraverso una serie di iniziative rese note attraverso il sito aziendale29 quali la riduzione delle lavorazioni inquinanti, il riciclo e la riduzione degli sprechi di materiali e di energia, e la collaborazione con gruppi ed associazioni impegnate nella salvaguardia e nella valorizzazione del territorio montano. Mentre quindi limprenditore evidenzia ripetutamente come
a livello di costo produrre in Italia sia nettamente svantaggioso, chiaro che facendo
questo e perseverando nellinseguire unidentit manifatturiera e tutte le iniziative sopra
citate limpresa si stia creando un posizionamento di nicchia, e un brand che viene riconosciuto come di valore dal mercato.
Tabella 5.1
Sintesi del processo di reshoring in Aku secondo le dynamic capabilities

Sensing
Seizing
Transforming
Vision dellimprenditore chiara

Opportunit di migliorare il
posizionamento del brand
Bassa strutturazione organizzativa

e cultura organizzativa permettono
scelte snelle
Creazione di sinergie attraverso il

reshoring
Capacit di valorizzare lidentit
del brand venutasi a formare
5.2.5 Limpresa nella cluster analysis

Aku si colloca, nellambito della cluster analysis presentata nel capitolo precedente, come un esempio del primo cluster. Tale cluster si caratterizza, infatti, per il fatto di includere reshoring recenti, provenienti da paesi vicini geograficamente ma distanti cultural29
Informazioni disponibili su: http://www.aku.it/azienda/agire-responsabile.html
94

mente, nei quali le aziende hanno avuto una lunga storia di offshoring alle spalle, ed attuati per motivazioni principalmente riconducibili a logiche di qualit.
Aku rientra in pieno in questa descrizione: la Romania infatti un classico esempio di
paese vicino, ma culturalmente abbastanza diverso (la distanza culturale rispetto
allItalia 2,74), e Aku ha una lunga storia di offshoring in Romania, dove infatti presente fin dalla seconda met degli anni 90. Il reshoring, inoltre, decisamente lontano
da logiche di costo, e di conseguenza appare orientato verso logiche di qualit.
Nel paragrafo 4.4.4 i casi di questo cluster erano stati descritti come scelte di lungo periodo ed eventualmente riposizionamenti strategici verso lalto, ma per il caso Aku
sembra che il posizionamento e lintento strategico di lungo periodo siano rimasti immutati, e il reshoring sia in realt solo un annullamento dellincremento massiccio
delloffshoring, che era stata una scelta obbligata negli anni immediatamente precedenti. Questo testimonia quindi la grande complessit che si cela dietro alle diverse scelte di
reshoring, e la necessit di approfondire le analisi quantitative con casi di studio per
comprendere appieno il fenomeno.
5.3 I casi di studio: F.I.A.M.M.30

F.I.A.M.M. (Fabbrica Italiana Accumulatori Motocarri Montecchio, di seguito denominata Fiamm) unimpresa con sede a Montecchio Maggiore (VI) che opera principalmente nel settore delle batterie per auto. Pi in particolare, Fiamm gestisce cinque
diverse business unit nei mercati delle batterie (per avviamento e ad uso industriale),
degli avvisatori acustici, delle antenne, e delle soluzioni di energy storage. I diversi business non hanno la stessa importanza, ed in effetti risulta predominante il core business
legato ai due tipi di batterie (cfr. Figura 5.3).
Le batterie di avviamento rappresentano per Fiamm il 39,4% del fatturato e hanno due
mercati di sbocco: OEM e aftermarket. Il primo mercato quello in cui Fiamm rifornisce direttamente le case automobilistiche, e i clienti principali sono: Ford, GM, Daimler,
30
Le informazioni presenti su questo caso sono largamente tratte dalla tesi di Chiara Peloso (2014):
Aspetti Organizzativi e Strategici del Back-Reshoring. Analisi di un Caso. Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali M.Fanno, Universit degli Studi di Padova.
95

Chrysler e Caterpillar per il mercato americano; Peugeot, Renault, FIAT Group, Volkswagen, BMW e Venturi per il mercato europeo; Mazda, Daewoo, Nissan, Honda,
Toyota e Tata per il mercato asiatico. Il secondo mercato invece quello relativo al secondo impianto, cio ai ricambi. In entrambi i mercati, Fiamm risulta il terzo produttore a livello mondiale, e vanta una buona notoriet del brand, specialmente a livello italiano, che viene riconosciuto per la sua qualit.
Figura 5.3
Il fatturato di Fiamm diviso per business unit
250
215
Fatturato 2013
Milioni di
200
178
150
106
100
50
28
14
0
Batterie
avviamento
Avvisatori
acustici
Antenne
Batterie
industriali
Energy storage
Altro
Fonte: Adattamento da Presentazione Corporate Fiamm, 2014

Le batterie industriali, o stazionarie, rappresentano il 32,6% del fatturato e servono a
garantire la continuit di energia elettrica in numerose applicazioni, principalmente nelle telecomunicazioni e nellindustria. Anche in questo mercato, Fiamm risulta essere il
terzo produttore a livello mondiale, e alcuni dei clienti pi noti sono AT&T, Sprint, Verizon, Telecom Italia, Deutsche Telecom, France Telecom e Vodafone.
Gli avvisatori acustici, poi, sono il terzo business per fatturato in Fiamm, e rappresentano infatti il 19,4%; tuttavia, in questo mercato Fiamm leader mondiale con una quota di mercato del 35%, valore che sale all80% se si considera il mercato domestico italiano.
Infine, i mercati delle antenne e dellenergy storage e OLED rappresentano una quota
minore del fatturato di Fiamm, ma non per questo sono meno importanti. Il primo un
96

mercato maturo con bassa marginalit, dove tuttavia Fiamm presente da tempo e pu
offrire una continua attivit di ricerca e sviluppo e una rete globale di produzione e distribuzione, e sfrutta il rapporto consolidato con i clienti. Il secondo invece un mercato
nuovo per Fiamm, nel quale lazienda offre sistemi di storage per limpresa e per privati,
e nello stesso segmento offre inoltre la tecnologia di illuminazione ultrapiatta OLED,
che rappresenta per Fiamm un prodotto ad alta innovazione e ad alto potenziale per il
futuro.
Negli ultimi anni il gruppo Fiamm ha avuto un andamento complessivamente lentamente crescente (vedi Figura 5.4), con un tasso di crescita annuale medio (CAGR) del
fatturato pari al 2,46%, nonostante la crisi abbia avuto importanti effetti tra il 2007 e il
2009. Landamento dellEBITDA evidenzia dei problemi di redditivit che sono stati rilevati dal management nel 2007, e guardando questo indicatore risulta chiaro il successo
del piano strategico di rilancio dellazienda attuato tra il 2007 e il 2009, che verr descritto nel paragrafo seguente.
Landamento economico-finanziario del gruppo Fiamm dal 2006 al 2013
600
500
461
483
492
466
521
536
546
14,0%
404
400
200
12,0%
10,0%
8,8%
5,3%
7,7%
7,6%
7,2%
300
16,0%
6,4%
4,7%
5,6%
8,0%
6,0%
4,0%
100
Figura 5.4
2,0%
0,0%
2006
2007
2008
2009
2010
EBITDA%
2011
2012
2013

Nel 2014, limpresa presente in 60 Paesi nel mondo, e circa il 70% del fatturato ottenuto allestero; Fiamm dispone di 11 insediamenti produttivi, pi di 20 sedi commerciali, e una rete distributiva globale.
97

Lazienda Fiamm, acronimo di Fabbrica Italiana Accumulatori Montecarri Montecchio,
nasce nel 1942 a Montecchio Maggiore, nel vicentino, dalla trasformazione della precedente azienda Elettra. Il fondatore, lingegnere Giulio Dolcetta, aveva infatti intuito le
potenzialit di questa impresa e laveva acquisita qualche anno prima.
Dopo la fine della guerra, lazienda si concentra nella produzione di accumulatori per
avviamento auto e per trazione elettrica. Negli anni 50, gli anni della motorizzazione di
massa, Fiamm cresce, e inizia a rifornire grandi marchi come Lambretta e Ferrari. Con il
boom economico degli anni 60, Fiamm potenzia le sue strutture, incrementa la produzione e lancia nuovi prodotti, affermandosi come entit produttiva moderna; inoltre
presente nei saloni dellauto internazionali e mantiene uno stretto rapporto con Ferrari.
Negli anni 70 Fiamm amplia la produzione con gli accumulatori per moto, e si afferma
sempre pi a livello italiano ed europeo, diventando infatti primo fornitore (OEM) per
molte case automobilistiche, e fornitore importante di Sip, Enel, e societ di ingegneria
italiane ed estere. Gli anni 80 sono gli anni dellinternazionalizzazione, in quanto
lazienda inizia ad esportare negli Stati Uniti, apre delle filiali in Francia, Germania e
Spagna, e avvia numerose joint-ventures internazionali.
Negli anni successivi, la famiglia decide di managerializzare lazienda, essendo ormai riconosciute le sue dimensioni internazionali. Continua, poi, lespansione allestero con
importanti acquisizioni e joint-venture, che permettono a Fiamm di produrre in Repubblica Ceca, Brasile e India, ed ampliare la propria rete distributiva in Europa. Dopo il
2000 continua la crescita, con lapertura di nuovi stabilimenti a Waynesboro (USA) e a
Wuhan (Cina), e la razionalizzazione della produzione in Europa. Vengono infatti chiusi gli impianti di Bruxelles (Belgio), Feistritz (Austria), e la produzione di Montecchio
Maggiore viene spostata nellimpianto di Veronella (VR). Si raggiunge cos lassetto
produttivo del 2006, illustrato in Figura 5.5.
Il 2007 un anno chiave per lazienda, in quanto questa si trova ad affrontare una serie
di problemi di natura economico-finanziaria (risultati economici costantemente negativi, crescita dellindebitamento), organizzativa (clima interno deteriorato che porta al
cambio del management, struttura organizzativa complicata) e strategica (scarsa focalizzazione sui business dellazienda in ottica di lungo termine), che la portano a intrapren98

dere un importante piano di ristrutturazione. Parziale conseguenza di questo piano di
ristrutturazione anche la scelta di reshoring dalla Repubblica Ceca (Mlada Boleslav)
verso lo stabilimento di Avezzano (AQ), che sar discussa in seguito.
Figura 5.5
La produzione di Fiamm nel 2006
Fonte: Presentazione Corporate Fiamm, 2009

A seguito della ristrutturazione, la famiglia Dolcetta riprende il controllo dellazienda attraverso lamministratore delegato Stefano Dolcetta e il vicepresidente Alessandro Dolcetta, e lazienda riesce a superare tutti i problemi rilevati entro pochi anni.
5.3.3 Il reshoring
Il caso di reshoring per Fiamm si verificato nel tra il 2008 e il 2010, anni in cui stata
spostata la produzione di batterie stazionarie dallo stabilimento di Mlada Boleslav (Repubblica Ceca) a quello di Avezzano (AQ).
Per la completa comprensione del caso necessario fare alcune premesse.
Primo, il periodo in cui si colloca il reshoring lo stesso in cui limpresa affronta la profonda ristrutturazione citata nei precedenti paragrafi. In questo contesto il management
ha deciso, tra le altre cose, di ottimizzare la struttura produttiva che risultava, nel 2007,
particolarmente dispersa (molti impianti) e poco focalizzata (obiettivi non specifici per
ciascun impianto) e quindi parzialmente inefficiente. Per questo, nel 2007 la produzione
99

di batterie industriali del sito di Almisano (VI) venne spostata al sito ceco di Mlada Boleslav.
Secondo, la delocalizzazione a Mlada Boleslav (iniziata con unacquisizione nel 2000),
era basata essenzialmente su vantaggi di costo, dato che il costo della manodopera ceca
pari a un quinto di quella italiana, e sulla possibilit di sfruttare un polo logistico geograficamente centrale in Europa.
Terzo, lo stabilimento ceco manifestava da tempo alcuni problemi, in quanto era vecchio, con un layout non ottimale e non ampliabile data la posizione centrale nella cittadina. Inoltre, le materie prime diverse dalla manodopera avevano un costo pari o superiore a quello italiano (come nel caso della plastica, per la quale limpresa faceva comunque riferimento a fornitori italiani), e lorganizzazione del lavoro era parzialmente inefficiente a causa dei metodi di lavoro e dello stile direzionale che lazienda acquisita adoperava precedentemente. Infine, il personale poneva problemi di turnover, causati dalla
vicinanza con un vicino sito produttivo della koda, spesso pi attrattivo dellimpianto
di Fiamm per i lavoratori, e inoltre la cultura radicata nella zona portava i lavoratori cechi a non accettare positivamente lavoratori stranieri, fatto che aveva creato difficolt
nelle assunzioni, in alcuni casi.
Quarto, un incendio ha parzialmente distrutto limpianto di Mlada Boleslav nel settembre 2008, e questo evento ha creato un pretesto per valutare complessivamente i pro e i
contro della produzione in Repubblica Ceca e lopportunit di una rilocalizzazione.
Date tutte queste premesse, risultano gi chiare le ragioni della scelta di reshoring, orientata cio a razionalizzare il sistema produttivo dellimpresa e a superare gli svantaggi che
la localizzazione produttiva in Repubblica Ceca comportava. Per rafforzare questa intuizione, comunque, il management ha elaborato tre diversi scenari: il mantenimento della
situazione impianti immutata (Mlada Boleslav, Veronella e Avezzano), la chiusura dello
stabilimento di Mlada Boleslav, oppure la chiusura dello stabilimento di Avezzano. Per
ciascuno di questi scenari sono stati elaborati dei piani dazione di massima, e sono
quindi stati calcolati i risparmi di costo, gli investimenti necessari, e limpatto finanziario della scelta. Sulla base di una valutazione comparata delle tre opportunit, limpresa
ha deciso di attuare il secondo scenario, con la chiusura dellimpianto di Mlada Boleslav.
100

Il piano industriale con il quale si pianificato il back-reshoring stato attuato quindi
nei successivi 18 mesi, da agosto 2009 a febbraio 2011. Le principali problematiche affrontate dallazienda nel rientro dalla Repubblica Ceca hanno riguardato:
ladeguamento tecnologico e organizzativo dellimpianto di Avezzano per permettere di accogliere la produzione precedentemente svolta in Repubblica Ceca;
la revisione delle condizioni di lavoro per limpianto di Avezzano, ed in particolare del costo del lavoro, che hanno implicato una contrattazione sindacale conclusasi con una iniziale riduzione del costo del lavoro del 25% e un graduale recupero negli anni successivi;
la dismissione del personale ceco effettuata in collaborazione con uffici di collocamento e aziende locali, e con lofferta di corsi di formazione a carattere generale per aiutare i lavoratori a trovare un nuovo lavoro;
la formazione del personale di Avezzano riguardo alla produzione di batterie

stazionarie, avvenuta anche grazie a moduli di formazione on the job realizzati in
collaborazione con i lavoratori cechi competenti;
il supporto e il consenso interno alliniziativa, che stato ottenuto anche attraverso delle iniziative di comunicazione interna.

Il reshoring operato da Fiamm si presta ad essere letto secondo il framework illustrato
nel paragrafo 3.4, ovvero secondo la prospettiva delle dynamic capabilities. Limpresa,
infatti, dimostra di aver svolto un processo decisionale, organizzativo e di implementazione articolato e quindi di potenziale interesse in unanalisi nellottica delle capabilities.
Il punto di partenza lindividuazione di unopportunit (sensing), che per Fiamm stata collegata prevalentemente a ragioni di costo. Infatti, ci che limpresa ha individuato
prima di scegliere di fare reshoring stata la possibilit di razionalizzare la produzione,
in quanto era diventata evidente, dal 2007, la necessit di prendere iniziative volte a saturare maggiormente la produzione negli impianti disponibili. Ci che ha permesso
allimpresa di cogliere questo problema e la collegata opportunit stato, prevalentemente, il processo di revisione e monitoraggio strategico che viene attuato dal top management con regolarit. Il management ha avuto, infatti, la capacit di cogliere i reali
101

problemi che affliggevano i diversi rami di business, e attraverso unadeguata analisi ha
strutturato un piano dazione efficace. Parte di questo piano dazione era proprio la riorganizzazione produttiva, che ha previsto inizialmente un trasferimento della produzione
di batterie da Almisano (VI) a Mlada Boleslav. A questa scelta, tuttavia, era legata la
consapevolezza che limpianto di Mlada Boleslav non fosse ottimale, per una serie di ragioni gi indicate nel paragrafo precedente, in quanto cio presentava problemi di layout, dimensioni, costo delle materie prime, organizzazione del lavoro e turnover. Al
contrario, il management era consapevole delle possibilit di crescita e di recupero di alcune inefficienze per limpianto di Avezzano, in primis lesubero di personale, che stava
diventando difficile da gestire tramite strumenti ordinari. Lincendio che si verificato a
fine 2008 allimpianto di Mlada Boleslav, quindi, non stato lunico fattore per la scelta
di fare reshoring, anche se ha certamente forzato limpresa a rimettere in discussione le
proprie scelte di localizzazione.
Si entra ora nella fase di seizing, nella quale limpresa ha strutturato il processo di reshoring al fine di cogliere lopportunit nascente. Percepita infatti la necessit di recuperare
di competitivit e la possibilit di ottenere questo attraverso una ulteriore riorganizzazione produttiva, le scelte di localizzazione dellimpresa sono state esaminate in modo
completo e radicale, e si quindi prodotta una analisi per scenari che includessero risparmi di costo, investimenti necessari, e impatto finanziario per ciascuno scenario, al
fine di ottenere una decisione corretta e condivisa. In questo, si pu evidenziare la capacit del management di non farsi ancorare da investimenti e scelte passate (la decisione
di delocalizzare da Almisano a Mlada Boleslav era stata presa proprio lanno precedente), e di analizzare pro e contro delle diverse possibilit senza pregiudizi.
Oltre a questo, nella fase di implementazione di pu evidenziare la capacit dellimpresa
di gestire i dipendenti che lavoravano nello stabilimento in Repubblica Ceca, sia i manager (in parte italiani e in parte locali), e sia gli operai impegnati nella produzione: era da
questi, infatti, che sarebbero potute nascere le maggiori resistenze rispetto al reshoring.
Tuttavia, limpresa riuscita a minimizzare queste resistenze grazie alla sua disponibilit
a collaborare con i dipendenti del luogo, fornendo corsi di aggiornamento e collaborando con le agenzie di collocamento per aiutare i lavoratori in via di licenziamento a ricol-
102

locarsi in altre imprese del territorio. Questo, peraltro, ha fatto nascere unopportunit
che stata sfruttata nella successiva fase di riconfigurazione.
A livello operativo, il reshoring stato pianificato attraverso un piano dazione piuttosto
dettagliato, e questo ha permesso allimpresa di non incorrere in problemi nella fase di
implementazione.
Tabella 5.2
Sintesi del processo di reshoring in Fiamm secondo le dynamic capabilities

Sensing
Seizing
Transforming
Opportunit di razionalizzazione
Processo di revisione e
monitoraggio strategico permette
lindividuazione dellopportunit
Consapevolezza preliminare delle
diverse problematiche esistenti
Evento scatenante (incendio)
Analisi per scenari per aumentare

condivisione e razionalit della
scelta
Capacit del management di non
ancorarsi a scelte precedenti
Gestione dei dipendenti efficace
Piano dazione analitico
Creazione di valore dai dipendenti

in via duscita in Repubblica Ceca
(trasferimento di conoscenza)
Miglior sfruttamento delle
competenze organizzative e dei
vantaggi logistici
Durante e dopo il reshoring, poi, limpresa riuscita a ricombinare la base di risorse a disposizione per generare valore in modo nuovo (transforming). Un esempio di questo
stata la capacit di trasformare i dipendenti in via di licenziamento, che sono normalmente percepiti come un peso per lazienda, in unopportunit e in una risorsa, in quanto il loro contributo stato fondamentale per trasferire la conoscenza di processo dal sito ceco allo stabilimento di Avezzano: grazie al buon rapporto venutosi a creare con i
dipendenti di Mlada Boleslav, infatti, si riuscito ad ottenere in cambio una loro collaborazione alla formazione del personale di Avezzano. Sono stati quindi erogati, da parte
dei lavoratori cechi competenti, dei moduli di formazione on the job per i dipendenti
italiani, che hanno permesso allimpresa di risparmiare su eventuali progetti di formazione da zero, oltre che di non perdere know-how e conoscenza nel processo.
A livello organizzativo limpresa riuscita, con il reshoring, a sfruttare al meglio la efficace organizzazione interna del sito di Avezzano che permette un elevato grado di controllo. Inoltre, la vicinanza allaltro polo produttivo (Veronella) e quindi la concentrazione geografica hanno permesso di raggiungere pi alti livelli di qualit e affidabilit, e
una maggiore integrazione tra i siti e a livello di supply chain.
Anche dal punto di vista della logistica in entrata, infine, la vicinanza dei due siti produttivi principali ha permesso allimpresa di ottenere dei risparmi nella gestione dei fornitori (a Mlada Boleslav i costi di logistica in entrata risultavano invece elevati).
103

Il caso Fiamm stato scelto come esemplificativo del Cluster 2, individuato e descritto
nel capitolo precedente. Caratteristica fondamentale di questo gruppo di casi era la bassa distanza geografica e culturale, mentre per le altre variabili il cluster risultava di pi
complessa caratterizzazione e in un certo senso stuck in the middle.
La scelta di reshoring di Fiamm rientra in effetti in queste caratteristiche, in quanto la
Repubblica Ceca un Paese piuttosto vicino allItalia, sia dal punto di vista geografico
(circa 580 km in linea daria tra Avezzano e Mlada Boleslav), e sia dal punto di vista culturale (cultural distance calcolata pari a 0.3, la pi bassa in tutto il modello). Anche dal
punto di vista delle altre variabili il reshoring recente (2009), seguito ad unesperienza
di offshoring nel paese di 9 anni, e le motivazioni prevalentemente ma non unicamente
orientate al risparmio di costo il caso si colloca bene allinterno del Cluster 2,
nellanalisi precedentemente illustrata.
Il caso Fiamm in effetti un esempio di impresa la cui decisione di reshoring conseguenza anche di strategie emergenti e dettata in parte dalle contingenze (lincendio
dellimpianto ceco).
5.4 I casi di studio: Global Garden Products31

Global Garden Products (GGP) un gruppo nato nel 2001 dalla fusione di quattro societ europee che operano nel settore dei tagliaerba e di unampia gamma di prodotti
per il giardino. Le imprese che hanno dato vita a GGP sono Castelgarden, di Castelfranco Veneto (TV), Alpina, di Conegliano (TV), la svedese Stiga e linglese Mountfield. La
fusione ha permesso di creare un gruppo di successo, che oggi leader europeo nel settore, grazie alle diverse sinergie e complementariet esistenti tra le imprese.
Castelgarden, infatti, produceva un prodotto senza brand: il 75% della produzione in
private label per la grande distribuzione specializzata (es. Leroy Merlin, Castorama), e il
25% come terzista per il mercato europeo per marchi internazionali. La produzione sen31
Per le informazioni riportate in questo paragrafo si ringraziano in particolare il dott. Massimo Bottacin,
Group HR Vice President, e il dott. Carlo Massignani, Group Controller and Consolidation Director per il
gruppo Global Garden Products (GGP), che ci hanno concesso un incontro il 3/02/2015.
104

za brand aveva permesso a Castelgarden di risparmiare sugli investimenti commerciali e
distributivi, e di concentrarsi invece sullottimizzazione della produzione, in ottica lean.
Le vendite dellimpresa si concentravano in particolare in centro e sud Europa.
Stiga, impresa svedese con 81 anni di storia che dagli anni 50 aveva iniziato ad occuparsi di tagliaerba, forniva un modello di business perfettamente complementare rispetto a
quello di Castelgarden. Limpresa produceva infatti prodotti con brand proprio e posizionati nellalto di gamma, aveva a disposizione una catena distributiva diretta, ed era
focalizzata sui mercati del centro e nord Europa.
Per raggiungere unelevata penetrazione nel mercato inglese, poi, stato scelto di includere nel gruppo limpresa Mountfield di Plymouth (UK). Il mercato inglese, infatti, ha
una dimensione molto importante nel settore dei rasaerba, ma i consumatori richiedono
un brand locale.
Infine, stato osservato che i clienti che acquistano un tagliaerba sono spesso interessati
a diversi prodotti complementari, quali motoseghe, decespugliatori e motozappe, che
non erano nel core business delle imprese gi citate. Per questo, stata inclusa nel gruppo Alpina, impresa che poteva fornire questo genere di prodotti.
Landamento economico-finanziario del gruppo GGP dal 2010 al 2014
500
450
395
412
433
437
444
400
12,0%
350
300
14,0%
7,8%
8,8%
7,9%
8,8%
7,6%
10,0%
8,0%
250
200
6,0%
150
4,0%
100
Figura 5.6
2,0%
50
0
0,0%
2010
2011
2012
EBITDA%
2013
2014
Nota: bilanci chiusi nel mese di agosto.
105

Il gruppo GGP opera quindi nel settore dei rasaerba e dei prodotti accessori per la cura
del giardino. attualmente leader Europeo nel settore con un fatturato di pi di 440 milioni di Euro, anche grazie alla particolare focalizzazione delle diverse imprese del gruppo in questarea geografica: il 95% delle vendite, infatti, sono in Europa. In particolare, le
vendite di concentrano in alcuni paesi del centro e nord Europa (Francia, Svezia, Regno
Unito), e lItalia risulta essere, per lazienda, solo il 5 mercato per dimensione, ma con
una quota di fatturato piuttosto bassa, attorno ai 20-30 milioni di Euro, segno che si
tratta di un mercato piuttosto concentrato in pochi Paesi. La Figura 5.6 illustra
landamento economico-finanziario del gruppo GGP (bilancio consolidato) in termini
di fatturato e redditivit. Si evidenzia una tendenziale stabilit delle marginalit, con una
leggera diminuzione nel triennio 2011-2013, corrispondente a un piano industriale incentrato sulla delocalizzazione (di cui si parler nel paragrafo 5.4.2), e un nuovo aumento nel 2014, quando limpresa ha iniziato a implementare il piano di reshoring: non
dimostrabile tuttavia, in questo contesto, alcuna correlazione tra landamento economico-finanziario e le decisioni di localizzazione.
I principali competitors individuati dallimpresa sono due. Il primo MTD (acronimo
di Modern Tool and Die [Company]), che un importante produttore con sede in Ohio,
negli USA, che si occupa essenzialmente degli stessi prodotti di GGP. Il secondo Husqvarna, che invece un produttore molto pi diversificato, ed opera anche in altre categorie di prodotto non coperte da GGP o MTD, in quanto produce ad esempio prodotti
per il taglio del legno professionale nellindustria forestale, macchine per il taglio
nelledilizia, e altro. Anche per questo, tuttavia, Husqvarna raggiunge dimensioni imponenti ( circa 7 volte la dimensione di GGP), e ha unorganizzazione globale e multiprodotto che ne fa un competitor temibile.
I principali brand impiegati da GGP sono Stiga, Castelgarden, Alpina, Mountfield e
ATCO. Stiga il brand premium, che permette allazienda di avere successo nei canali
tradizionali, mentre Alpina il brand che si concentra maggiormente nei canali del DIY
(Do It Yourself, il fai da te) della grande distribuzione specializzata, e nei mercati di massa. Mountfield e ATCO, poi, sono brand specializzati per il mercato del Regno Unito,
molto importante per il settore di GGP, ma anche molto esigente sui prodotti e sulla loro origine locale.
106

Figura 5.7
I brand e i canali di vendita di GGP
Fonte: Presentazione Corporate GGP

Fatto rilevante per la comprensione del business e delle problematiche aziendali la stagionalit del business. Dato che i prodotti per il giardinaggio vengono utilizzati soprattutto nelle stagioni calde, il fatturato e in particolare gli utili aziendali si concentrano in
4-5 mesi ogni anno, allincirca tra aprile e agosto. Questo implica che per
unorganizzazione efficiente e per avere prodotti sempre nuovi, la produzione si concentra nei mesi invernali, e anche il fabbisogno di risorse in particolare le risorse umane
impiegate nella produzione risulta in buona parte stagionale. Per questa ragione,
lazienda ha necessit di ricorrere in larga misura a lavoro flessibile, sia in Italia che
allestero, caratteristica piuttosto atipica per unazienda metalmeccanica. Questa necessit, tuttavia, ha permesso allimpresa di sviluppare competenze importanti nella gestione
delle risorse umane e dei rapporti con i sindacati che, come si vedr, sono state particolarmente rilevanti nel contesto del reshoring.
Ad oggi, il gruppo impiega mediamente circa 1550 dipendenti durante lanno, con una
fluttuazione da circa 950 minimi, fino a 1900 nei mesi di picco. Le sedi principali del
gruppo, ad oggi, sono lItalia, dove vengono impiegate da 480 a 900 persone, la Cina,
con 120-400 persone, la Slovacchia, con 150-650 persone, e la Svezia, dove nonostante il
reshoring sono ancora impiegati circa 50 dipendenti fissi e alcuni temporanei. La Figura
5.8 illustra landamento dei dipendenti medi e del costo del lavoro pro-capite per la sede
italiana di GGP (derivati dal bilancio di esercizio non consolidato): chiaro limpatto
107

della crisi del 2009 e il successivo de-investimento in forza produttiva italiana, fino al
2013.
Numero di dpendenti
1.200
1.000
46
45
38
46
47
40
35
29
800
795
50
45
40
38
36
46
817
883
864
30
906
812
794
600
25
715
620
630
20
15
400
10
200
Costo del lavoro pro-capite (migliaia di )
1.400
Migliaia
Figura 5.8
Landamento dei dipendenti e del costo del lavoro pro-capite per GGP Italy Spa
dal 2004 al 2013
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

Global Garden Products un gruppo internazionale a livello europeo fin dalla sua nascita, nel 2001, in quanto unisce imprese di origine italiana, svedese, e inglese, ciascuna con
decenni di storia alle sue spalle.
Dallinizio del 2009 GGP sente la crisi in modo piuttosto importante, e registra infatti un
calo del 30% del fatturato e del 70% dellEBITDA. Oltre alla crisi, il gruppo risente pesantemente della concorrenza cinese sui prodotti entry-level: il management spiega, infatti, che in questo periodo un primo prezzo cinese costava circa 45-46, mentre quello
prodotto da GGP almeno 7 in pi, una differenza di prezzo che conta molto per questa
fascia di prodotto. Quindi, gli azionisti decidono di sostituire i vertici aziendali, e nel
2009-10 viene fatto un piano industriale per il triennio 2010-12 in collaborazione con
McKinsey, finalizzato al recupero di competitivit dopo la crisi. La scelta quella di delocalizzare, aumentando le produzioni in Slovacchia e in Cina, in impianti gi esistenti
rispettivamente dal 2006 e 2007.
Il piano, incentrato sulla delocalizzazione, stato realizzato in due ondate:
108
Nel 2010/11 ci sono stati circa 30 esuberi per il trasferimento di una produzione
(il trattore Rider 72) in Cina, per 20.000 unit. Nello stesso anno stata lanciata
una nuova piattaforma produttiva in Slovacchia per la produzione di rasaerba
walk-behind (WBH).
Nel 2011/12 c stato poi un ulteriore trasferimento dallItalia alla Slovacchia e

un forte incremento della produzione in Cina. In questa seconda fase lazienda
registra circa 130 esuberi: in questanno viene infatti chiuso lo stabilimento di
Castelfranco per la produzione di WBH (ma rimane quello di Campigo, sede di
Castelgarden).
La gestione degli esuberi in Italia non stata eccessivamente conflittuale grazie anche e
soprattutto alla buona storia dellazienda, che ha sempre gestito le risorse umane e queste situazioni di difficolt con una buona coscienza sociale. Seppur pagando molto per
garantire buone condizioni ai propri dipendenti in via di licenziamento, lazienda comunque riuscita a mantenere un buon rapporto coi sindacati, che stato particolarmente rilevante anche negli anni successivi.
Loffshoring in Cina, invece, ha presentato grossi problemi soprattutto nella seconda fase
di ampliamento della produzione (2011/12). In questa fase, infatti, lazienda si rende
conto, oggi, di aver gestito lincremento produttivo in modo troppo affrettato e senza
considerare tutte le problematiche logistiche e organizzative. In particolar modo il rapporto con la supply chain locale, che non era stata adeguatamente sincronizzata con la
produzione in unottica lean, ha causato ingenti inefficienze date dal sovraffollamento di
materie prime e componentistica in ingresso. Trattandosi di prodotti e componenti voluminosi, in caso di ritardi nella consegna di alcune parti, le altre possono formare velocemente ingenti stock di magazzino che congestionano tutta la produzione. Questo e altri problemi hanno in effetti causato grandi inefficienze con lampliamento della produzione in Cina, e sono state oggetto di attenta revisione lanno successivo.
5.4.3 Il reshoring
A fine 2012 ci si rende conto che la domanda complessiva nel settore in lenta ma costante diminuzione, segno di un settore maturo, mentre limpresa ha a disposizione
quattro impianti produttivi (Italia - Campigo, Svezia, Slovacchia e Cina), tutti piuttosto
109

sotto-utilizzati: il management si rende conto quindi che c almeno uno stabilimento di
troppo, ed necessario razionalizzare la produzione.
Viene elaborata, quindi, una valutazione delle alternative disponibili, che includevano la
chiusura dellimpianto svedese (con spostamento in Italia o in Cina), la chiusura
dellimpianto italiano (con spostamento in Svezia o Cina), o la chiusura dellimpianto
cinese (con spostamento in Italia), e loutsourcing della produzione di prodotti di bassa
gamma. Il team dedicato alla valutazione di queste alternative stato composto dalla direzione Operations/Acquisti, la direzione HR, e il controller del gruppo, al fine di valutare in modo congiunto le diverse problematiche operative, finanziarie e di gestione delle risorse umane.
Le diverse alternative sono state valutate secondo diverse prospettive:
rischio di perdita di know-how;
utilizzo della capacit produttiva;
impatto sui costi di produzione;
flessibilit nei confronti della domanda stagionale;
investimento richiesto;
limitazioni date dagli spazi esistenti.
Sulla base di queste prospettive, stato quindi scelto di portare la produzione dalla Svezia allItalia: questo trasferimento permetteva infatti di avere un basso rischio di perdita
di know-how, un miglioramento dellutilizzo della capacit produttiva (attraverso il ripristino dellimpianto di Castelfranco), una riduzione dei costi di produzione (grazie al
costo del lavoro minore in Italia), un possibile miglioramento della necessaria flessibilit
(legato anche ai consolidati rapporti con i sindacati in Italia), e un basso investimento
richiesto dato dal fatto che gli spazi erano gi a disposizione. Contemporaneamente a
questa operazione, tuttavia, parte della produzione stata ulteriormente spostata
dallItalia alla Slovacchia e dalla Slovacchia alla Cina, anche attraverso lutilizzo di contract manufacturing e altri meccanismi di outsourcing.
Il trasferimento dalla Svezia ha presentato diverse complessit, legate al trasferimento
della conoscenza, alla gestione dei rapporti con i dipendenti in via di uscita dallazienda,
e al riutilizzo delle risorse in Svezia, peraltro complessit molto legate tra loro.
110

Attraverso la contrattazione sindacale in Svezia, infatti, limpresa riuscita a ottenere
unuscita senza intoppi, e alcuni dipendenti sono stati affiancati per qualche tempo a lavoratori della filiale italiana per favorire il trasferimento della conoscenza di processo.
La gestione positiva degli esuberi stata raggiunta anche grazie alla decisione di internalizzare un magazzino svedese: questo ha comportato un risparmio di costo (legato alla
gestione in proprio), e una riduzione dellimpatto sociale del reshoring dalla Svezia (in
quanto alcuni posti di lavoro sono stati riallocati al magazzino). In Svezia, poi, rimasta
la struttura commerciale, e oggi si contano quindi circa 50 dipendenti fissi e qualche
temporaneo ripartiti tra le due strutture (commerciale e magazzino), mentre nel dicembre 2012 erano circa 220 persone (di cui 150 addetti alla produzione).
Il trasferimento del know-how di processo, quindi, stato attuato grazie allaiuto dei dipendenti svedesi, tra cui i progettisti (traduzione dei disegni dallo svedese e loro aggiornamento, dato che spesso i disegni non rispecchiavano leffettivo stato di sviluppo della
produzione in quanto riadattati in via informale) e gli ingegneri di processo, che sono
venuti in Italia ad adattare la linea di produzione, ad insegnare lassemblaggio, e a dare
gli standard per il controllo qualit: dovendo vendere ancora nel mercato svedese, infatti, la qualit doveva mantenere gli standard richiesti da quel mercato.
La produzione dellazienda fa riferimento a fornitori fissi e consolidati solo per poche
parti, anche se importanti (ad es. i motori), mentre la gran parte della componentistica
proviene da fornitori locali. Per mantenere la complessit a livelli sostenibili, tuttavia,
nelle prime fasi del reshoring limpresa ha scelto di mantenere i fornitori svedesi e trasferire la catena di fornitura allItalia in maniera graduale e controllata, nellarco di 2-3 anni. Questa scelta legata anche alla precedente esperienza maturata durante loffshoring
in Cina, durante il quale erano nati molti problemi legati proprio alle forniture non adeguatamente coordinate.
Il reshoring dalla Svezia non stato solo produttivo: insieme alla produzione sono state
trasferite anche altre funzioni collegate, tra cui la ricerca e sviluppo, il marketing e lafter
sales. Per quanto riguarda la R&S in particolare, laccentramento in Italia ha permesso di
ottenere economie di scopo che hanno liberato risorse (personale) per creare un nuovo
team dedicato allinnovazione pura di prodotto.
111

Il reshoring ha permesso quindi di ri-efficientare lo stabilimento italiano che stato cos
maggiormente saturato, ed inoltre stata data a questo stabilimento una mission chiara:
essere il polo di eccellenza per il top di gamma dei rasaerba in Europa. Oltre a questo, si
ottenuto un risparmio sul costo del personale, legato sia al generale costo minore della
manodopera italiana, ma anche a una buona gestione della contrattazione sindacale da
parte dellazienda. Questultimo punto, in particolare, sembra essere una fonte di vantaggio competitivo per GGP in Italia. Il rapporto consolidato con i sindacati e
lesperienza maturata nel corso del tempo nella gestione del lavoro in Italia sono in effetti delle caratteristiche distintive dellazienda, che in grado per questo di avere dei vantaggi alla produzione in Italia superiori a quelli che potrebbero avere eventuali concorrenti.

Il processo di reshoring intrapreso da GGP presenta molte caratteristiche che ne agevolano uninterpretazione secondo le dynamic capabilities. Secondo il modello presentato
nel paragrafo 3.4, infatti, questo processo pu essere letto secondo le categorie di sensing, seizing e transforming.
Il contesto storico-organizzativo presentato aiuta a identificare quali circostanze hanno
permesso allimpresa di individuare lopportunit di rientrare in Italia (sensing). La periodicit della revisione strategica (il fatto, cio, di pianificare attraverso piani industriali
formulati ogni tre anni) stata un punto chiave che ha permesso di identificare
lopportunit nascente in un momento appropriato. Tale opportunit era di natura duplice: prima di tutto, il management aveva colto la possibilit di razionalizzare la produzione attraverso la riduzione del numero di impianti (riduzione di costo / efficienza), ma
oltre a questo si era manifestata la possibilit di dare una mission chiara allimpianto italiano, fatto che avrebbe portato dei vantaggi nella gestione e nella motivazione delle risorse umane, e nellallineamento del middle management agli obiettivi aziendali, con
probabili risparmi per la gestione pi snella della filiale.
Una volta che lopportunit era stata chiaramente individuata, si posto il problema di
mobilitare le risorse aziendali (in termini decisionali, organizzativi e poi operativi) verso
la realizzazione di tale opportunit (seizing). Limpresa ha deciso di appoggiarsi, in que-
112

sto contesto, a dei consulenti esterni che hanno contribuito alla realizzazione del piano
industriale 2013-15, come del resto dei piani precedenti. Questa scelta importante in
quanto cos facendo si esternalizzano, in parte, i problemi decisionali come lancoraggio
rispetto a investimenti gi intrapresi e lavversione al rischio del management (Teece
2007). In particolare, interessante notare la capacit dellimpresa di cambiare repentinamente la tendenza strategica nel corso di tre anni: nel 2009, il piano industriale 201012 aveva previsto un incremento delle delocalizzazioni dallItalia con importanti riduzioni nellorganico, mentre ora (nel 2012) il management riuscito a non farsi condizionare dagli investimenti e dalle scelte passate, che costituivano ormai dei sunk cost, e a
decidere di fare un reshoring proprio in Italia. Nella realizzazione operativa del reshoring, poi, importante notare che la precedente esperienza problematica nel corso della
delocalizzazione in Cina ha permesso allimpresa di adottare un approccio pi analitico
e di conoscere in anticipo alcuni dei problemi che un trasferimento della produzione
avrebbe potuto comportare, come i problemi nella catena di fornitura. Si verificato
cio un fenomeno di organizational learning che, dando le basi per la pianificazione
operativa e la successiva implementazione del reshoring, stato fondamentale per il successo del processo nel suo complesso. Si manifesta in questo senso una path dependency
dellimpresa, che riesce ad utilizzare a proprio vantaggio lesperienza maturata in un
precedente processo simile.
Tabella 5.3
Sintesi del processo di reshoring in GGP secondo le dynamic capabilities

Sensing
Seizing
Transforming
Revisione strategica periodica

permette di cogliere lopportunit
Opportunit di razionalizzare la
produzione e dare una mission
allimpianto italiano
Superamento di potenziali
problemi decisionali grazie alla
razionalizzazione del piano e
allutilizzo di consulenti esterni
Steering team e piano dazione
Apprendimento organizzativo
legato alla precedente esperienza in
Cina
Ricombinamento e creazione di
valore dalle risorse rimanenti in
Svezia dopo il reshoring
Condizioni di lavoro italiane pi
competitive
Infine, dal caso si evidenziano anche alcune competenze di transforming che limpresa
manifesta con riferimento al processo realizzato. Ottimo caso di una capacit
dellimpresa di ricombinare le (nuove) risorse a disposizione si pu individuare nella
presenza in Svezia dellimpresa dopo il reshoring. Infatti le risorse disponibili in quella
sede sia prima che dopo il reshoring sono state combinate in modo da trarne dei vantag113

gi nuovi e non perdere il valore che queste risorse potevano generare: si pensi al riutilizzo di parte dei lavoratori e degli spazi fisici nel magazzino internalizzato appositamente
in occasione della chiusura dello stabilimento locale, fatto che ha permesso di ottenere
vantaggi di costo in Svezia e una buona uscita nei confronti dei lavoratori locali. Questa
buona gestione dei rapporti di lavoro, inoltre, ha permesso allimpresa di trasferire in
modo piuttosto agevole le conoscenze e il know-how dalla sede svedese a quella italiana,
grazie proprio alla collaborazione di questi dipendenti, molti dei quali in via di licenziamento. Infine, sempre con riferimento alla capacit dellimpresa di ricombinare a
proprio vantaggio (e in modo unico) le risorse a disposizione, si nota il caso stesso della gestione delle risorse umane in Italia. Il management dichiara infatti che anche in
Italia le cose si possono fare, basta avere voglia di lavorare32, e sembra che in effetti
limpresa abbia un vantaggio competitivo legato proprio al rapporto con i sindacati italiani, con i quali limpresa riuscita a ottenere condizioni di lavoro flessibili che soddisfino entrambe le parti e che siano competitive a livello internazionale. chiaro che non
tutte le imprese che operano in Italia hanno accesso alle stesse condizioni del lavoro, e
GGP in questo senso ha un vantaggio competitivo legato al consolidato rapporto creato
con i sindacati e i lavoratori nel corso del tempo (che quindi path dependent e difficilmente replicabile).

Il caso GGP stato collocato, nellambito dei cluster individuati e descritti nel Capitolo
4, allinterno del cluster numero 4. Pur trattandosi di un cluster piuttosto eterogeneo,
due caratteristiche fondamentali spingono per la collocazione del caso GGP in tale cluster, e sono le motivazioni del reshoring, e la distanza culturale.
Infatti, il reshoring di GGP caratterizzabile per motivazioni prevalentemente (ma non
solo) di costo, in quanto la logica che lo ha determinato una razionalizzazione della
produzione e un risparmio sul costo del lavoro, anche se al contempo sono stati perseguiti altri obiettivi, come lassegnazione di una mission chiara allimpianto italiano. La
distanza culturale, seppur appaia poco determinante nelle dinamiche del caso, la pi
32
Intervista con il dott. Massimo Bottacin, GGP Group HR Vice President, del 3/02/2015.
114

alta riscontrata nel campione di casi analizzati: la distanza culturale tra Italia e Svezia assume infatti un valore pari a 4,5.
5.5 Le dynamic capabilities nei casi di reshoring considerati

5.5.1 Panoramica
Dopo aver descritto ed analizzato individualmente i casi che sono stati oggetto di studio,
opportuno fare unanalisi complessiva delle informazioni che si possono ricavare e collegare alla prospettiva delle dynamic capabilities. Questo framework teorico nasce per
dare una spiegazione del come e perch alcune imprese costruiscono un vantaggio
competitivo in regime di rapido cambiamento (Teece et al. 1997: 509), e si sviluppa andando ad analizzare in particolar modo i diversi processi attraverso i quali limpresa riesce a combinare in modo vincente le risorse uniche e path dependent di cui dispone
(Teece et al. 1997). Si visto nel terzo capitolo come Eisenhardt e Martin (2000) abbiano
contribuito a concretizzare questa impostazione teorica e renderla meno vaga e tautologica (p. 1106), identificando le dynamic capabilities in alcuni processi strategici e organizzativi come lo sviluppo di nuovi prodotti, il decision making strategico e i processi
di gestione delle alleanze e delle acquisizioni, e avvicinandole inoltre alle cosiddette best
practices, che hanno la caratteristica di avere un certo grado di replicabilit tra imprese.
Altri autori si sono poi ulteriormente avvicinati allargomento che si sta approfondendo
in questo lavoro dando uninterpretazione dellinternazionalizzazione attraverso le dynamic capabilities. Luo (2000), e Prange e Verdier (2011) hanno offerto infatti dei modelli di analisi delle imprese multinazionali fondati nella dynamic capabilities view
(DCV), che avvicinano concetti di internazionalizzazione a questa prospettiva.
Seguendo le obiezioni di alcuni studiosi che identificano leccessiva attenzione agli sviluppi teorici e mancanze nei test empirici di queste teorie (Grant e Verona 2015: 61)
come uno dei maggiori problemi della ricerca recente nellambito del management strategico, il lavoro qui presentato si dato come obiettivo quello di arricchire la comprensione della prospettiva delle dynamic capabilities attraverso unapplicazione del modello
in un contesto nuovo, come quello del reshoring. sembrato opportuno tentare lo studio del reshoring attraverso questa prospettiva perch si tratta di un ambito inesplorato
115

dalla letteratura, e perch le caratteristiche dei processi di reshoring sono vicine ad alcuni temi approfonditi nella teoria delle capabilities: per questo, ci si aspetta che unanalisi
secondo questa prospettiva possa dare alcuni spunti per una migliore comprensione dei
processi stessi. Si evidenzia infatti, che ogni reshoring implica necessariamente una variazione nella base di risorse dellimpresa, risorse che sono strettamente legate al luogo
in cui limpresa opera e allorganizzazione che questa decide di adottare per operare al
meglio. Inoltre, la necessit o la scelta di alcune imprese di fare reshoring dettata in larga misura da evoluzioni nel loro ambiente di riferimento prima di tutto a livello di
mercato tali da far valutare come opportuno un cambiamento. Entrambi questi punti
il modo in cui unimpresa organizza le proprie risorse in un contesto dinamico, e la
capacit delle imprese di cogliere e sfruttare le opportunit circostanti sono punti centrali nella DCV, e per questo ci si aspetta che la teoria possa dare gli strumenti per
uninterpretazione pi ricca dei casi e, viceversa, i casi possano fornire alcuni spunti per
un miglioramento della teoria.
5.5.2 Confronto e sintesi dei casi

In questo contesto, quindi interessante comprendere quali aspetti dei casi analizzati
sono risultati evidenti o sono stati rilevati in modo particolare grazie al fatto che si
scelto il paradigma delle dynamic capabilities come principale riferimento teorico. Tali
aspetti sono, innanzi tutto, quelli evidenziati nei paragrafi 5.2.4, 5.3.4 e 5.4.4, e riassunti
sinteticamente nella Tabella 5.4.
interessante, quindi, notare gli aspetti di similitudine tra i diversi casi, che si possono
individuare con riferimento alle tre macro-capabilities individuate dalla teoria.
Rispetto alla capacit di sensing, lanalisi dei casi evidenzia innanzi tutto come questa sia
lunica parte del processo realmente collegata alle cause del reshoring cos come sono
state descritte nella cluster analysis (Capitolo 4) e nei capitoli precedenti. Le cause, infatti, rilevano unicamente per definire lopportunit che limpresa individua nel reshoring
(orientata al costo o alla qualit, o a ibridi tra questi due estremi) mentre, successivamente, il modo in cui lopportunit viene colta e il modo in cui limpresa riorganizza le
proprie risorse sembrano indipendenti da questo fattore.
116

Tabella 5.4
Sintesi dei processi di reshoring nei casi considerati

Sensing
Seizing
Transforming
Caso Aku
Vision dellimprenditore
chiara
Opportunit di migliorare il
posizionamento del brand
Bassa strutturazione
organizzativa e cultura
organizzativa permettono scelte
snelle
Creazione di sinergie
attraverso il reshoring
Capacit di valorizzare
lidentit del brand venutasi a
formare
Caso Fiamm
Opportunit di
razionalizzazione
Processo di revisione e
monitoraggio strategico
permette lindividuazione
dellopportunit
Consapevolezza preliminare
delle diverse problematiche
esistenti
Evento scatenante (incendio)
Analisi per scenari per

aumentare condivisione e
razionalit della scelta
Capacit del management di
non ancorarsi a scelte
precedenti
Gestione dei dipendenti
efficace
Piano dazione analitico
Creazione di valore dai

dipendenti in via duscita in
Repubblica Ceca (trasferimento
di conoscenza)
Miglior sfruttamento delle
competenze organizzative e dei
vantaggi logistici
Revisione strategica
periodica permette di cogliere
lopportunit
Opportunit di razionalizzare
la produzione e dare una
mission allimpianto italiano
Superamento di potenziali
problemi decisionali grazie alla
razionalizzazione del piano e
allutilizzo di consulenti esterni
Steering team e piano
dazione
Apprendimento organizzativo
legato alla precedente
esperienza in Cina
Ricombinamento e creazione
di valore dalle risorse rimanenti
in Svezia dopo il reshoring
Condizioni di lavoro italiane
pi competitive
Caso GGP
Inoltre, ci che emerge che lesistenza di processi di pianificazione o monitoraggio

strategico agevola lindividuazione delle opportunit. In particolare, nei casi Fiamm e
GGP, le aziende sono dotate di unorganizzazione interna e di strutturati processi di
monitoraggio esterno anche legati alla scelta di utilizzare piani industriali triennali
grazie ai quali riescono a individuare in modo tempestivo le opportunit di efficientamento, che in entrambi i casi sono state sfruttate attraverso il reshoring. Nel caso Aku,
ci che ha agevolato lindividuazione dellopportunit non stata lesistenza di processi
di monitoraggio, ma piuttosto la chiara visione di lungo termine dellimprenditore.
Passando alle capacit di seizing, si nota innanzi tutto limportanza giocata dal piano industriale o comunque da un piano dazione. In tutti i casi, le aziende hanno utilizzato un
piano, che costituisce il collegamento tra lopportunit individuata (anche perch la
formulazione di un piano consente di definire meglio lopportunit) e la successiva organizzazione atta a cogliere tale opportunit. Il piano ha permesso alle aziende di darsi
una struttura volta a minimizzare le incertezze in fase di implementazione, e quindi i rischi di insuccesso.
117

Oltre a questo, la formulazione di un piano dazione sembra anche giocare un ruolo
nellottenimento del consenso e nella minimizzazione delleffetto di bias decisionali. Infatti, la costituzione di un piano basato su approfondite analisi aumenta il grado di razionalit della scelta, e in questo modo assolve al duplice compito di minimizzare i possibili errori decisionali, e di aumentare la condivisibilit della scelta allinterno
dellimpresa.
Nella terza e ultima capability, ovvero quella di transforming, in tutti i casi si pu osservare in grado diverso una dimostrazione di meccanismi di gestione della conoscenza, in
particolare per il trasferimento di conoscenza. Sia nel caso Fiamm che in quello GGP,
infatti, un rischio del processo di reshoring era che vi fossero perdite di conoscenze e
competenze nel processo, dato che le sedi italiane di destinazione della produzione non
erano originariamente in possesso di tutte le competenze e conoscenze necessarie per la
produzione. In entrambi i casi, quindi, limpresa si organizzata in modo da affiancare
per un certo periodo i dipendenti esteri ai dipendenti italiani, al fine di permettere il trasferimento di quelle conoscenze tacite e difficilmente codificabili come il know-how relativo al processo produttivo. Nel caso di Aku, invece, il know-how non mai venuto totalmente a mancare nella sede italiana (dato che la produzione quasi cessata solo per
due anni), ma il management ha deciso di rientrare anche perch aveva la sensazione
che questa conoscenza si stesse perdendo.
Secondo punto importante nella fase di transforming la capacit delle imprese di apprendere dalle esperienze passate. Questa capacit si pu rilevare nel fatto che se le imprese hanno unesperienza di internazionalizzazione, il processo di reshoring agevolato. La capacit delle imprese di capitalizzare sui propri errori non scontata, e deve essere tenuta in considerazione anche successivamente al reshoring, in modo che
lapprendimento che risulta dal processo possa essere di valore per future internazionalizzazioni o rilocalizzazioni.
Le maggiori differenze che si rilevano tra i casi, pur essendo ancora di un numero limitato, sembrano collegabili in parte al grado di strutturazione dellazienda in termini decisionali ed organizzativi. Aku, in particolare, unimpresa di dimensioni minori, ma
soprattutto con una minore strutturazione rispetto alle altre due imprese, Fiamm e
GGP. Ci ha implicato un processo molto diverso rispetto alle altre imprese, ma non per
118

questo meno efficace: il processo di reshoring di Aku, infatti, stato in larga parte basato
su intuizioni dellimprenditore-manager e sullallineamento culturale allinterno
dellazienda, mentre per Fiamm e GGP il cuore del processo stata una dettagliata analisi con successivo piano dazione.
5.6 Conclusioni
In questo capitolo stata illustrata una multiple case study research che stata svolta con
riferimento al reshoring, su alcune delle imprese che sono state individuate con lanalisi
indicata nel Capitolo 4, attive nel territorio veneto.
Le tre imprese sono state scelte in modo che i relativi casi di reshoring fossero caratterizzabili a priori come diversi, al fine di poter osservare e studiare diverse prospettive o diversi approcci allinterno del pi ampio gruppo delle scelte di reshoring. Per questo, sono stati scelti casi appartenenti a tre cluster diversi, appartenenti a diversi settori, e con
dimensioni diverse.
Lanalisi dei casi ha permesso di arricchire di ulteriori dettagli e chiavi di lettura la comprensione del reshoring, e la successiva analisi attraverso la prospettiva delle dynamic capabilities stata volta a cogliere particolari nuovi e non evidenziati dalla letteratura esistente. Il capitolo ha quindi arricchito lanalisi quantitativa attraverso lunico ulteriore
approccio possibile, data la limitata disponibilit di informazioni riguardanti il reshoring, seguendo quindi lapproccio suggerito da Gray et al. (2013, p.31).
119
CONCLUSIONE
Come indicato nellintroduzione, lobiettivo del presente lavoro era di fornire una prospettiva ampia e completa sul fenomeno del reshoring a diversi livelli di analisi, procedendo dal generale al particolare, ed esaminando in ultima analisi dei singoli casi aziendali con le relative specificit. Si quindi proceduto descrivendo il fenomeno nel suo
complesso e a livello aggregato, e si sono analizzate le teorie a disposizione nella letteratura di matrice strategica ed organizzativa, con un focus in particolare sulla dynamic capabilities view. Forniti gli schemi teorici di ragionamento, si proceduto con una doppia
ricerca empirica, la prima di tipo quantitativo (cluster analysis), e la seconda di tipo qualitativo (multiple case study).
Il percorso fatto pu dirsi esaustivo rispetto agli obiettivi preposti, ed quindi opportuno trarre alcune conclusioni.
In primis, doveroso riconoscere un fatto: il reshoring in Italia un fenomeno che avviene nonostante le condizioni di contesto siano rimaste immutate. Infatti, se negli Stati
Uniti si pu individuare una politica economica fortemente orientata ad incentivare e
stimolare il reshoring, questo non si pu certamente dire per lItalia. Questa realizzazione spinge quindi verso la considerazione della singola impresa e delle relative problematiche come corretto livello di analisi, mentre molte delle valutazioni a livello aggregato
possono risultare sterili. Mancando infatti condizioni esterne particolarmente evidenti
che abbiano un effetto sullinteresse dellimpresa a fare reshoring, gli effetti esterni perdono in parte di importanza nellanalisi, in favore di fattori interni allimpresa.
Parzialmente a supporto di questo, si rileva come la scelta di fare reshoring sia, per certi
versi, molto pi ponderata rispetto alle precedenti scelte di offshoring. Questo supporta

la tesi secondo la quale assumono sempre maggiore importanza le valutazioni interne rispetto a quelle esterne: infatti, le condizioni di contesto sono uguali per tutte le imprese
o almeno per gruppi di imprese omogenee, e per questo richiedono meno analisi da parte della singola impresa. I fattori interni sono, invece, firm-specific, e richiedono che
limpresa intraprenda delle analisi pi complete, per una valutazione accurata.
Il reshoring non un processo immediato, e presenta diverse complessit legate al mutamento della base di risorse di unimpresa, anche se questa ritorna nel paese di origine.
Non un semplice ritorno sui propri passi, in quanto le competenze e le relazioni si dissolvono nel tempo, se non gestite attivamente. Tuttavia, non si tratta di una ricostruzione da zero: il fatto che le scelte di reshoring sembrino essere pi a 360 gradi rispetto a
buona parte delle scelte di offshoring pu essere ricollegato, infatti, anche al fenomeno
dellapprendimento organizzativo. Lesperienza internazionale dellimpresa gioca un
ruolo fondamentale nel definire la capacit dellimpresa stessa di riadattarsi ad una mutata base di risorse e di ricostruire quelle competenze e relazioni fondamentali per il successo.
Lapprendimento, naturalmente, importante anche con un occhio verso il futuro. Il reshoring, anche quando fatto come correzione rispetto ad un precedente errore, non deve
essere vissuto come una sconfitta o un riconoscimento dellincapacit dellimpresa ad
essere internazionale. Al contrario, il reshoring anchesso occasione di apprendimento,
che fornisce allimpresa conoscenza su come operare una rilocalizzazione, sia che questa
sia in Italia, sia che sia altrove. Questo permette di ricavare unimportante implicazione
manageriale di questa analisi: al di l della localizzazione, ci che importante saper
capitalizzare sulle esperienze vissute, e trarne delle lezioni utili per il futuro.
Un ulteriore fatto che opportuno sottolineare il seguente: sembra che i backreshoring, in realt, non siano puramente delle scelte di localizzazione o, comunque, non
siano uguali ad altre scelte di localizzazione. Questo perch le location non sono uguali
luna allaltra e, soprattutto, non sono uguali per tutte le imprese. Sembra, in particolare,
che esista una sorta di effetto casa che si concretizza in diversi significati. Per alcune
imprese, infatti ( evidente ad esempio nel caso GGP), esiste un peculiare vantaggio legato allessere italiani in Italia, che profondamente legato al fatto che le imprese hanno
sempre una storia importante nel paese di origine, che le influenza. Limpatto della sto-
122
Conclusione
ria pu essere positivo o negativo, e quindi potrebbero esistere vantaggi o svantaggi
firm-specific rispetto al back-reshoring. In aggiunta a questo, se nel contesto
dellinternazionalizzazione sono noti il fenomeno della liability of foreignness (Zaheer
1995, citato in Luo 2000) e della liability of newness (Oviatt e McDougall 1994, citato in
Luo 2000), importante notare che fenomeni simili, paradossalmente, non sono del tutto assenti anche nelle scelte di reshoring. Esistono, cio, delle difficolt che limpresa deve superare anche nel ritorno a casa, legate sia alla storia peculiare dellimpresa, e sia al
fatto che le competenze e le relazioni, se perse, devono essere ricostruite anche nel Paese
di origine.
Unultima problematica, poi, legata allesistenza di circostanze che fanno s che non
tutto possa essere pianificato. Nei casi di reshoring considerati, infatti, assumono un certo peso le strategie emergenti, come contrapposte alle strategie pianificate. In effetti, il
reshoring difficilmente si pu interpretare come una strategia pianificata, ma risulta
sempre conseguenza di determinate opportunit che vengono individuate e colte
dallimpresa. Per questa ragione, i reshoring sono, in un certo senso, tutti diversi, in
quanto ogni impresa si trova ad affrontare rischi e opportunit diverse, e anche il modo
con cui sceglie di cogliere le opportunit unico. Esistono dei punti e degli schemi ricorrenti (cfr. paragrafo 5.5.2), ma ogni impresa unica nella declinazione di questi
schemi.
Il riconoscimento dellimportanza delle strategie emergenti, tuttavia, non deve scoraggiare il management dalla pianificazione e dal controllo. Se vero che vi sono elementi
di non prevedibilit nelle scelte di reshoring, anche vero che allestremo opposto della
pianificazione non c il caos, ma la flessibilit. Per questo importante che, riconosciuta limportanza rivestita dalle contingenze nelle scelte di reshoring, le imprese si organizzino in modo da disporre di schemi di analisi flessibili e pronti alluso per valutare le
opportunit emergenti. Si tratta, cio, di saper creare dei processi e delle routine in grado di evolvere nel tempo e di adattarsi alle circostanze in evoluzione: questa dynamic
capability quindi fondamentale per competere con successo in un ambiente mutevole.
Da quanto stato detto fin qui, risulta quindi chiaro come il reshoring sia un processo
molto pi complesso di quanto altri hanno fatto intendere, perch implica mutamenti
123

nelle risorse, e richiede la capacit delle imprese di evolversi, e di trasferire o ricostruire
competenze e vantaggi locali persi nel tempo.
Il presente lavoro si conclude quindi con la convinzione di aver offerto un contributo di
valore alla descrizione e alla comprensione del fenomeno del reshoring e di aver offerto
spunti di riflessione e applicazione per manager e imprese.
124
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
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UNIVERSIT DEGLI STUDI DI PADOVA

Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali M. Fanno

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN

Anno Accademico 2014 2015

INTRODUZIONE ................................................................................................ VII

UNA PANORAMICA SUL FENOMENO DEL RESHORING .............................................. 1

OFFSHORING E RESHORING NELLA LETTERATURA ............................................... 15

Le ragioni dellinternazionalizzazione ........................................................................................................ 16

UniCLUB-MoRe Back-reshoring Research Group .................................................................................. 40

2.3 Analisi della letteratura sul reshoring ................................................................................................. 35

2.6 Conclusioni ............................................................................................................................................ 49

IL FRAMEWORK DELLE DYNAMIC CAPABILITIES PER LANALISI DEL RESHORING...... 51

3.4 Dynamic capabilities e reshoring ........................................................................................................ 60

MAPPATURA DEI CASI DI BACK-RESHORING IN ITALIA .......................................... 65

Analisi delle correlazioni .............................................................................................................................. 71

4.5 Valore e limiti della ricerca svolta ....................................................................................................... 83

CASI DI STUDIO ................................................................................................. 87

Panoramica del business .............................................................................................................................. 87

Panoramica del business .............................................................................................................................. 95

Panoramica del business ............................................................................................................................ 104

5.3 I casi di studio: F.I.A.M.M. ................................................................................................................... 95

5.4 I casi di studio: Global Garden Products.......................................................................................... 104

5.5 Le dynamic capabilities nei casi di reshoring considerati .............................................................. 115

CONCLUSIONE ................................................................................................ 121

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 125

INDICE DELLE FIGURE

INDICE DELLE TABELLE

Limpresa transnazionale ................................................................................................................. 31

INDICE DEI BOX DI APPROFONDIMENTO

Due casi di reshoring di piccole-medie imprese negli USA .............................................................. 9

Quindi, tutta una questione di costo del lavoro?

Il presente lavoro investiga quindi il fenomeno della rilocalizzazione produttiva, e in

Lanalisi proceder quindi in cinque capitoli.

UNA PANORAMICA SUL FENOMENO DEL RESHORING

Internazionalizzazione andata e ritorno

1.3 Linternazionalizzazione delle imprese

Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

Internazionalizzazione andata e ritorno

Fonte: ICE 2014.

Investimenti diretti esteri in uscita

Fonte: ICE 2014

Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

Investimenti diretti esteri per Paese

Fonte: UNCTAD 2014

Internazionalizzazione andata e ritorno

Andamento del costo del lavoro negli USA e in Cina

Fonte: Sirkin et al. 2011

Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

1.4 La rilocalizzazione produttiva o reshoring

Internazionalizzazione andata e ritorno

Fonte: The Economist, Gennaio 2013

President Obama at the Insourcing American Jobs Forum. Disponibile su:

Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

Due casi di reshoring di piccole-medie imprese negli USA

Internazionalizzazione andata e ritorno

Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

Internazionalizzazione andata e ritorno

Il caso Generale Conserve

Vito Gulli amministratore delegato di Generale Conserve, societ che produce

Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

1.5 La rilevanza del reshoring

INDUSTRYWEEK, 2014. Reshoring: The Manufacturers Checklist. Disponibile su: