Elaboración de Presupuesto

Elaboracin de un presupuesto - Harvard ManageMentor
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Elaboracin de un presupuesto
Qu hara usted?
Mei Po tiene un pequeo taller artesanal que fabrica decoraciones y regalos para el Ao
Nuevo Chino. El toque nico que da lo hecho a mano y la excelente reputacin ganada por
las recomendaciones "boca a boca" de sus clientes, mantienen muy en alto la demanda por
sus productos.
Recientemente, Mei Po se dio cuenta de que el local adyacente al suyo estaba sin
arrendatario. Era el momento oportuno, ya que ella buscaba expandir su negocio.
Conforme revisaba la solicitud de prstamos, not que adems del plan de negocios
necesitaba elaborar un presupuesto para todo el prximo ao. Mei Po estaba
desconcertada.
Ella planific su flujo de efectivo mensual. Cmo podra predecir lo qu sucedera durante
el siguiente ao? Pareca imposible.
Qu hara usted?
El primer paso para desarrollar un presupuesto es establecer un conjunto de supuestos
acerca del futuro inmediato. Las preguntas que Mei Po debe hacerse son: Aumentar la
demanda por mis productos durante el siguiente ao? Si la respuesta es s, en qu
cantidad?
El siguiente paso para Mei Po es calcular los ingresos y los gastos basndose en el
desempeo anterior y las expectativas para el futuro. La diferencia entre los ingresos y los
gastos es el ingreso neto. Si a Mei Po le satisfacen los nmeros, entonces su presupuesto
est listo. Si ella quiere un ingreso neto mayor, entonces necesita identificar nuevas
estrategias que le ayudarn a dar soporte a otros supuestos.
En este tema, aprender a identificar y crear un presupuesto que le ayudar a cumplir con
los objetivos de su negocio de forma mas eficaz y a utilizar sus habilidades de
comunicacin para desarrollar de forma realista y certera los presupuestos que mantendrn
el rumbo de su negocio.
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_budgeting/elaboracin_de_... 04/01/2013
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Objetivos del tema

Este tema le ayudar a:
Entender qu es un presupuesto y cmo funciona el proceso de presupuestacin
Preparar diferentes tipos de presupuestos
Crear situaciones hipotticas
Dar seguimiento y evaluar el desempeo del presupuesto
Acerca del mentor

V.G. Narayanan
V.G. Narayanan imparte cursos bsicos y avanzados en temas de contabilidad y
finanzas a nivel de Maestra y a estudiantes de Doctorado en Harvard Business
School, donde es profesor de Administracin de Empresas. l cree firmemente
que los presupuestos deben ser ms que meros instrumentos de control si se espera que
beneficien a la organizacin. Adems es consultor de numerosas empresas y presenta un
especial inters en la contabilidad de gestin. V.G. ha contribuido con artculos en revistas
de contabilidad y ha publicado muchos casos de estudio para HBS. Se gradu en la
Universidad de Stanford, donde recibi una Maestra en Estadsticas, otra en Economa y un
Doctorado en Negocios. Podemos ver su habilidad para hacer entendibles los conceptos
ms difciles en este tema de elaboracin de presupuestos, el cual presenta un enfoque
prctico.
Descripcin general del proceso de presupuestacin

En qu consiste elaborar un presupuesto?
Un presupuesto es el plan financiero o un
plan de accin para una organizacin.
Traduce los planes estratgicos en gastos
medibles y retornos anticipados para un
perodo especfico de tiempo.
La presupuestacin consiste en la creacin y
refinacin de presupuestos. Las actividades para elaborar un presupuesto incluyen:
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Pronstico de resultados del negocio en el futuro, tales como volumen de ventas,

ingresos, inversiones de capital y gastos
Reconciliar esos pronsticos con los objetivos organizacionales y las limitaciones

financieras
Obtencin del apoyo de la organizacin para el presupuesto propuesto
Gestin de las actividades resultantes para el logro de los resultados presupuestados
Si usted tiene responsabilidad directa en las prdidas y ganancias de su divisin o negocio,

los resultados financieros comparados con el presupuesto podran ser un factor clave para
su evaluacin del desempeo, lo que tal vez podra verse reflejado positivamente en su
sueldo.
La comprensin de los elementos bsicos para elaborar un presupuesto y su proceso es,
por tanto, esencial para crear presupuestos realistas que luego servirn para medir el
desempeo. An ms, si usted tiene las habilidades para "vender el presupuesto" en su
organizacin y negociar compromisos durante el proceso de elaboracin de presupuestos,
es ms probable que logre que le den los recursos que usted pide en el presupuesto.
El proceso para elaborar un presupuesto

Idea clave
El proceso de presupuestacin involucra establecer metas, evaluar diversas formas de
cumplir dichas metas y medir el impacto financiero de las estrategias.
El proceso de elaboracin de presupuestos suele tener cuatro componentes.
1. Fijar metas. Algunas organizaciones dictan metas de amplio alcance tales como
"incrementar las ganancias netas en 10% para el siguiente ao".
Cada departamento, de forma individual, traduce estas directrices en metas financieras
que son relevantes para sus actividades en particular. Por ejemplo, el departamento de
ventas puede fijar la meta de incrementar los ingresos, mientras que el departamento de
compras buscar diferentes formas de reducir costos.
2. Evaluar y elegir opciones. Muchas tcticas pueden ser utilizadas para alcanzar una meta
especfica. Usted necesitar considerar cules tcticas tienen ms probabilidades de
funcionar eficazmente en su situacin particular y tendrn el apoyo de toda la
organizacin.
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3. Identificar los impactos del presupuesto. Las decisiones sobre las metas estratgicas y
tcticas son utilizadas para desarrollar supuestos acerca de los costos y ganancias futuros.
Por ejemplo, si usted aumenta su publicidad para llegar a ms mercados, tal vez necesite
contratar consultores profesionales en marketing.
4. Coordinar los presupuestos departamentales. Los presupuestos de las unidades o
divisiones individuales son combinados en un solo presupuesto general que expresa los
objetivos financieros y las metas estratgicas generales de la organizacin.
Habitualmente, la elaboracin del presupuesto es un proceso interactivo en el cual
diferentes grupos preparan presupuestos preliminares y luego se renen para identificar y
resolver las diferencias.
Evaluacin del desempeo ejecutivo

Los presupuestos pueden proveer herramientas esenciales para la medicin del desempeo
ejecutivo. Un evaluador puede determinar el xito global de un ejecutivo en lograr los
objetivos estratgicos de su departamento al comparar los resultados reales con el
presupuesto de un periodo de tiempo especfico.
Dado que los resultados reales pueden diferir de los presupuestados, por diferentes
razones ajenas al control de un ejecutivo como una desaceleracin econmica o un
inesperado incremento en el precio de las materias primas, las evaluaciones del
desempeo debern incluir indicadores apropiados para los resultados.
Algunos indicadores financieros de desempeo son:
Margen bruto mide la rentabilidad despus de los costos directos de fabricacin pero
antes de otros costos no especficamente ligados a la produccin, como marketing,
gastos administrativos e intereses.
Margen Bruto= US$ 40.000/US$ 120.000 = 33%
SG&A (Gastos de venta, generales y administrativos) como porcentaje de las ventas es

una medida de la eficacia de la organizacin para controlar sus costos.
SG&A como un porcentaje de las ventas = US$ 20.000/US$ 120.000 = 16,7%
Ingreso por empleado es un indicador de la eficiencia operacional de una

organizacin, en relacin a otras compaas en la misma industria.
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Ingreso por empleado = US$ 120.000.000/225 = US$ 533.333
Interprete los nmeros cuidadosamente

Perspectiva personal
Casi todo relaciona a un nmero con una distribucin estadstica. Entonces hay un
promedio, un indicador de riesgo de ese nmero, y casi todas las cosas con las que
trabajamos son constructos. El resultado final de una hoja de balance de una compaa no
necesariamente significa gran cosa: usted puede elaborar otras seis hojas de balance que
signifiquen ms o menos los mismo, es decir, otras seis versiones de la utilidad posible.
No importa lo que se dice acerca de los nmeros, no se puede prescindir de ellos; pero lo
que usted s puede hacer es averiguar acerca de las circunstancias que los rodean, lo cual
le muestra los riesgos anexos a los nmeros y de esta manera puede hacer mucho.
Nunca caiga en los promedios; no importa el promedio que elija existe media docena de
promedios que puede usar, todos son engaosos. Lo que necesita saber es el rango de
riesgo por encima del promedio; y eso no es fcil.
Algo que usted siempre puede hacer es preguntar: "Cmo se vera este nmero si las
cosas fueran realmente diferentes?". Entonces le aplica estrs a ciertos nmeros clave
incluso si lo hace informalmente, siempre debe hacerlo as.
Casi todo lo que usted hace depende de entender bien los nmeros, y todos los nmeros
pueden ser difciles de entender. Entonces debe interpretar los nmeros con cuidado, pues
todos llevan cierto riesgo adjunto y deben ser tratados con cierto respeto.
Sir Peter Middleton
Grupo Barclays
Sir Peter Middleton disfrut de una larga y distinguida carrera de 30 aos en la Oficina del
Tesoro de Reino Unido hasta llegar a Secretario Permanente, entre 1983 y 1991.
Pas los siguientes 13 aos en Barclays como Vicepresidente del grupo y Presidente
Ejecutivo de su banco de inversiones, BZW. En 1997 se convirti en el Presidente del
consejo de Barclays Capital.
En mayo de 1998 renunci a sus responsabilidades ejecutivas, pero permaneci como
Director no ejecutivo de Barclays y de Barclays Bank. Ms tarde en ese ao retom el mando
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tras la renuncia inesperada del CEO.

Posteriormente fue nombrado Presidente del Grupo en abril de 1999. En octubre deja de
ser CEO del Grupo tras ser nombrado Matthew Barrett como su sucesor. Deja Barclays a
finales de 2004.
En septiembre de 2004, Sir Peter Middleton asumi la presidencia de Camelot, firma que
opera la Lotera Nacional.
Tambin es Vicepresidente del consejo de United Utilities y es parte del consejo de
administracin del National Institute of Economic and Social Research.
Tipos de presupuestos
Categoras de presupuestos
Existen diferentes tipos de presupuestos
para diferentes propsitos. Algunos de los
principales tipos son:
Presupuestos operacionales, que

reflejan los gastos y depreciacin
cotidianos (la porcin corriente de
gastos capitalizados). Suelen cubrir periodos de un ao.
Presupuestos de capital, que resumen los desembolsos planificados para inversiones

en la planta, equipos y desarrollo de productos. Los presupuestos de capital pueden
abarcar periodos de tres, cinco o diez aos.
Presupuestos de caja, que trazan el efectivo en caja esperado que tendr la

organizacin durante el periodo presupuestado, basados en la informacin
proporcionada por los presupuestos operacionales y de capital. Los presupuestos de
caja son preparados por el departamento de finanzas y son cruciales para asegurar
que la empresa tenga suficiente liquidez (efectivo y crdito) disponible para cubrir los
desembolsos en efectivo esperados.
Integrar los presupuestos

Los ejecutivos de departamento o de unidad son frecuentemente requeridos para
desarrollar presupuestos operacionales y de capital para sus departamentos. Usted tambin
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puede crear subgrupos de presupuestos operacionales y de capital para proyectos

individuales, ubicaciones geogrficas o gastos como la publicidad que ocupan una sola
lnea del presupuesto. Estos calendarios detallados le permiten vigilar de cerca los ingresos
y gastos dentro de su departamento.
El siguiente diagrama muestra cmo los presupuestos operacionales y de capital son
coordinados para crear presupuestos financieros incluyendo presupuestos de caja, el
balance general presupuestado y los estados presupuestados del flujo de caja. Todos estos
presupuestos en conjunto son "integrados" en un presupuesto general, resumiendo las
proyecciones financieras de una organizacin para un periodo dado.
Cmo coordinar los presupuestos por departamento dentro del presupuesto general
Enfoques para la elaboracin de un presupuesto

La forma tradicional de elaborar un presupuesto y sus enfoques alternativos
Mei Po tiene dos tipos diferentes de hojas de clculo de presupuesto.
Muchas organizaciones utilizan el presupuesto "tradicional": un presupuesto que cubre un
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periodo de un ao y presenta pronsticos que no cambian durante el ciclo del presupuesto.

Las compaas utilizan el presupuesto tradicional porque es fcil de armar y simplifica la
coordinacin de los supuestos del presupuesto a travs de diferentes departamentos.
Los presupuestos tradicionales, sin embargo, han sido objeto de crecientes ataques por
parte de quienes creen que ya no satisfacen las necesidades de las organizaciones
modernas. Los crticos se quejan de que estn programados de forma incorrecta
(demasiado largos o demasiado cortos); se basan en indicadores inapropiados; son
demasiado simples o demasiado complejos; demasiado rgidos (inflexibles en ambientes de
constantes cambios en los negocios), o demasiado polticos (los incentivos para los
ejecutivos envan el mensaje equivocado).
Como resultado, algunas organizaciones combinan diversos enfoques de presupuestos
para satisfacer sus necesidades individuales. La siguiente tabla muestra los elementos de
un presupuesto "tradicional" y algunos enfoques alternativos para la elaboracin del
presupuesto que su compaa puede utilizar.
Presupuestos tradicionales y enfoques alternativos
Parmetro del
Enfoque
Descripcin
Presupuesto
fijo
El periodo del presupuesto
Presupuesto
Periodo del
presupuesto
es un lapso especfico,
normalmente coincide con el
(tradicional)
ao fiscal de la compaa.
Presupuesto
continuo
El presupuesto se actualiza
constantemente para que el
periodo de tiempo se
mantenga estable mientras
que el periodo actual (el cual
cubre el presente
presupuesto) cambia. Por
ejemplo, conforme pase
cada mes, un presupuesto
continuo de un ao puede
ser extendido en un mes, de
esta manera siempre existir
un presupuesto que abarque
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un periodo de un ao.
Pronstico de
valores
Presupuesto
esttico
Presenta un pronstico por

un periodo dado que no
cambia durante la vida del
(tradicional)
presupuesto.
Presupuesto
flexible
Los costos y los ingresos

presupuestados son
ajustados durante el periodo
del presupuesto de acuerdo
a las desviaciones
predeterminadas entre los
resultados y los ingresos
presupuestados y actuales.
Proceso de
Presupuesto
pronstico
Se utiliza el presupuesto del

periodo anterior, los
incremental
(tradicional)
resultados actuales y las

expectativas futuras para
determinar el presupuesto
del siguiente periodo.
Presupuesto
El proceso para elaborar un

presupuesto comienza
base cero
desde cero, como si fuera

preparado por primera vez.
Establecimiento Presupuesto
de metas
descendente
(tradicional)
La alta gerencia fija las

metas de presupuesto
como ingresos y utilidades
e impone dichas metas al
resto de la organizacin.
Presupuesto
Los responsables de lograr

las metas de los
participativo
presupuestos estn
incluidos en la fijacin de
dichas metas.
Si bien los enfoques alternativos pueden ser ms certeros y funcionales, algunos pueden
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consumir tanto tiempo que distraeran a los ejecutivos de otras actividades cruciales.
El presupuesto Kaizen
Si su compaa utiliza el Presupuesto Kaizen,
Kaizen las reducciones de los costos estn incluidas
en el presupuesto en una base incremental para que se lleven a cabo esfuerzos continuos a
fin de reducir los costos en un determinado periodo. La ventaja de este presupuesto es que
el proceso de su elaboracin pone presin constante a los ejecutivos para alcanzar
eficiencias de costos. Una desventaja de dicho presupuesto es que es difcil de mantener,
porque la tasa de reduccin de costos presupuestada declina con el tiempo, dificultando el
logro de mejoras una vez que los cambios "fciles" ya se han alcanzado.
Cmo categorizar los gastos

Costos fijos y variables
Trazar la curva de costos fijos y los costos variables en un grfico, colocar 'Dinero' sobre el
eje vertical y 'Unidades' en el eje horizontal. Usted notar que los Costos fijos siguen
siendo los mismos y estn representados por una lnea recta horizontal. El Costo vertical,
sin embargo, forma una curva cncava de pendiente ascendente. Esto se debe a que los
Costos variables van creciendo a medida que el negocio se expande y se producen ms
unidades.
Al preparar un presupuesto, usted necesita diferenciar los costos fijos de los costos
variables.
Los costos fijos son aquellos que permanecen suficientemente constantes dentro de un
amplio rango de produccin o de volmenes de ventas. Ejemplos de costos fijos son:
Arriendo de inmuebles
Servicios bsicos, incluyendo electricidad y telfono
Arriendo de equipos
Depreciacin
Pago de Intereses
Costos administrativos
Marketing y publicidad
Mano de obra indirecta, tal como empleados supervisores
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Los costos variables son aquellos que cambian en proporcin directa con los cambios de
actividad. Ejemplos de costos variables son:
Materia prima
Mano de obra directa
Empaque
Depreciacin por uso
Energa y gas utilizados en la fabricacin
Transporte
Comisiones de ventas
Impuesto a las ganancias
Las estimaciones de los costos variables en los que se incurrir durante el periodo que
cubrir el presupuesto dependern del pronstico de produccin. A primera vista, algunos
costos parecern fijos, sin embargo representan en realidad costos variables a largo plazo.
Por ejemplo, si la produccin o los volmenes de venta aumentan considerablemente, una
compaa necesitar arrendar equipo adicional y ms espacio de bodega o contratar ayuda
administrativa adicional. El estar consciente de estas limitantes le permitir anticipar las
necesidades de expandir la capacidad e incluir estos gastos en los requerimientos de su
presupuesto.
Actividad: Cundo un costo fijo no es fijo?
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La compaa de Sophie, CalcuTech, es lder en la produccin de calculadoras de negocios.

Las siguientes estadsticas muestran los costos fijos y variables para su compaa en los
diferentes niveles de produccin de su producto de mayor venta, que es la calculadora
MathTech.
Cuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y
los costos variables son cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un
ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a
partir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en
dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho
punto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda la informacin disponible.
Actualmente, CalcuTech produce 500 unidades de la calculadora MathTech. Si la

compaa de Sophie disminuye la produccin a 400 unidades, Qu suceder con los
correspondientes costos fijos y variables?
j
k
l
m
n
Los costos fijos aumentan mientras que los costos variables permanecen igual.
No es la mejor opcin. La verdad es que una disminucin en 100

unidades de la produccin puede bajar los costos variables (los
costos que cambian en proporcin directa a la produccin). Esta
disminucin no afecta los costos fijos. Por ejemplo, la compaa
de Sophie pagar lo mismo por arriendo si produce 400 500
unidades.
j
k
l
m
n
Los costos fijos permanecen igual, mientras que los costos variables disminuyen.
Respuesta correcta. Esta disminucin no afecta los costos fijos.

Por ejemplo, la compaa de Sophie pagar lo mismo por
arriendo si produce 400 500 unidades. Los costos que
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permanecen igual los costos fijos incluyen gastos como el

arriendo de la fbrica, los que no cambian con la disminucin de
100 unidades en la produccin.
j
k
l
m
n
Ambos costos permanecen igual.
No es la mejor opcin. Solamente los costos fijos, los que no

cambian con los cambios en la produccin, permanecern igual.
Los costos variables, que cambian en proporcin directa con la
produccin, disminuirn. Por ejemplo, si Sophie produce 400
unidades en lugar de 500, el total de los costos de envo se ver
reducido porque no tendr que pagar por enviar tantas
calculadoras. Eso significa que el envo es un costo variable.
Las siguientes estadsticas muestran los costos fijos y variables para su compaa en los
diferentes niveles de produccin de su producto de mayor venta, la calculadora
MathTech.
Cuando ninguna calculadora MathTech producida, los costos fijos de CalcuTech son 50 y
los costos variables son Cero. Los costos variables incrementan de forma constante a un
ritmo de 9,09 por unidad. Los costos fijos permanecen en 50 hasta las 300 unidades, a
partir de aqu dan un salto hasta 100. Permanecen en 100 hasta las 600 unidades, en
dicho punto dan un salto a 150. Permanecen en 150 hasta las 900 unidades, en dicho
punto saltan hasta 200. Esta tendencia contina para toda la informacin disponible.
CalcuTech arrienda dos mquinas para la fabricacin de calculadoras y cada una produce
300. Un incremento en la demanda hace que Sophie incremente la produccin de la
calculadora MathTech de 500 a 800 unidades.
Despus del incremento, qu suceder con los costos fijos? Cul ser una posible
razn?
j
k
l
m
n
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Los costos fijos aumentan porque Sophie tendr que pagar ms por materia
prima.
No es la mejor opcin. Si bien los costos fijos aumentan, la

materia prima es un costo variable directamente relacionado con
los cambios en la produccin.
j
k
l
m
n
Los costos fijos permanecen igual porque estos costos no cambian con la
desviacin en la produccin.
No es la mejor opcin. Los costos fijos permanecen igual sobre

un amplio rango del volumen de produccin. En este caso, el
costo del arriendo de maquinaria permanece igual,
independiente de si Sophie produce 300 600 unidades. Aun
as los costos fijos pueden cambiar con un cambio drstico en la
produccin.
j
k
l
m
n
Los costos fijos aumentan porque Sophie tiene que arrendar maquinaria adicional
para satisfacer la nueva demanda.
Respuesta correcta. Sophie tendr que arrendar otra mquina de

produccin para satisfacer la demanda adicional. Si bien el
arriendo de una maquinaria es un costo fijo, incluso los costos
fijos pueden cambiar cuando hay cambios drsticos en la
produccin.
Costos asignados
Los presupuestos operacionales pueden incluir costos
ostos asignados: aquellos que se asignan a
las operaciones en general de toda la compaa y que no estn ligados a ciertos productos
o departamentos. La asignacin ms comn son los gastos indirectos (overhead). Esto
incluye el arriendo de las oficinas de la casa matriz corporativa de la empresa, los sueldos y
gastos asociados con los ejecutivos corporativos. La forma en que estos gastos son
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atribuidos a cada departamento vara de una compaa a otra. Algunas compaas pueden
asignar gastos indirectos a ciertos presupuestos departamentales por ejemplo en aquellos
que producen ingresos y no a otros.
Costeo basado en la actividad

Es posible que su empresa use el costeo basado en actividad (ABC, por sus siglas en ingls)
para asignar costos. El costeo basado en actividad permite a las empresas identificar de
forma ms precisa los costos generales asociados con la produccin de ingresos. En lugar
de asignar los costos indirectos a los productos basndose en indicadores tan amplios
como los ingresos o el volumen de produccin, el costeo ABC empieza con los costos de
los recursos, asignando estos costos a las actividades y luego asignando el costo de las
actividades a los productos. Las actividades pueden ser definidas de forma muy general
(como la gestin de las compras) o especfica (como la gestin de compras para la
investigacin y desarrollo). Para mantener un sistema ABC se requiere de ejecutivos y
empleados que mantengan un registro detallado del tiempo dedicado a ciertas actividades.
Presupuestacin basada en la actividad

Las organizaciones que utilizan el sistema ABC para asignar gastos indirectos y otros
costos a departamentos individuales pueden tambin utilizar la presupuestacin basada en
la actividad (ABB, por sus siglas en ingls). La ABB empieza pronosticando el volumen de
ventas planificado para cada producto. Los datos histricos del sistema ABC son utilizados
para estimar las actividades requeridas a fin de producir dicho volumen, y as determinar
los recursos requeridos para apoyar dichas actividades y el costo de esos recursos.
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La principal ventaja del presupuesto ABC es que los costos pueden ser asociados de forma
mas certera con las actividades, haciendo del proceso de planificacin sea mas preciso y su
correccin ms eficaz. Las compaas que utilizan este enfoque reportan beneficios tales
como:
Elaboracin de presupuestos mas realistas
Identificacin ms exacta de las necesidades de recursos
Mejor vinculacin entre los costos y los resultados
Una asignacin ms precisa de los costos a las responsabilidades del personal
La desventaja de este enfoque es que puede ser costoso y complejo de establecer, por lo
que no tal vez no valga la pena para una empresa pequea con pocos productos o
servicios. Tambin tiene que ser aprobado e incorporado en toda la organizacin; una
divisin por s sola no puede decidir desarrollar su propio sistema de ABC o ABB. Pero
cuando las circunstancias lo permiten, los enfoques basados en actividad para la
comprensin de la dinmica econmica de una organizacin brindan beneficios de
planificacin a largo plazo.
Preparar un presupuesto operacional: objetivos y supuestos

Definicin de objetivos
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Algunos objetivos pueden ser establecidos

por la alta direccin, mientras que otros son determinados por cada departamento o
unidad. Estos objetivos reflejarn las principales prioridades estratgicas de la organizacin
en general y las prioridades del departamento u objetivos tcticos de cada unidad. He aqu
algunas preguntas que usted podra plantear para ayudar a definir los objetivos tcticos de
su departamento:
1. Qu cambios tecnolgicos estn afectando a la industria?

2. Cmo se puede mejorar los procesos actuales?
3. Qu iniciativas a largo plazo deben ser consideradas para posicionar a la compaa
en el futuro?
El logro de estos objetivos requiere la eleccin de tcticas que a su vez pueden afectar el
presupuesto.
Ejemplos de objetivos, opciones e impactos en el presupuesto
Objetivo
Opciones
Impactos en el
presupuesto
Convertirse en el
Mantener un
Requiere inversin
proveedor ms
equipamiento de
de capital
confiable de
ltima generacin
servicios de
Internet
Capacitar a los
Costos laborales y
equipos de
de capacitacin ms
reparaciones con
altos
mayores destrezas
en el campo
Proporcionar el
Ms gastos de
servicio ms
respaldo al cliente
oportuno al cliente
Aumentar los
Subir los precios
Volumen de ventas
ingresos en un
ms bajo, mayor
10%
margen bruto
Expandir el
Aumento de las
marketing
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ventas, costos de
marketing mas
altos, mayores
costos de
produccin
Entrar en
Aumento de los
sociedades
ingresos, costos de
produccin ms
elevados, mayores
costos de venta
Articular supuestos
A menos que encontremos alguna forma de mantener la mirada en el maana,
no podemos pretender que estamos en contacto con la actualidad.
Dean Rusk
Toda elaboracin de presupuestos requiere plantear supuestos sobre el futuro. En muchas
empresas, la alta direccin comunicar los supuestos clave que se van a utilizar en toda la
organizacin, como un aumento de 5% en los sueldos o un aumento de 10% en los
volmenes de ventas. En otros casos, los supuestos son especficos para las actividades de
un departamento individual.
Los ejecutivos utilizan una gran variedad de datos y enfoques en el desarrollo de hiptesis,
incluyendo las tendencias histricas, las encuestas de compras y las proyecciones del
sector. Tambin se comunican entre s para reconocer la respuesta de las expectativas del
cliente, el desempeo de los proveedores, la fluctuacin de los mercados financieros y as
sucesivamente. Asegrese de documentar todos los supuestos y guardar notas de las
fuentes de informacin que utiliza.
Tenga cuidado con los pronsticos optimistas

Una de las cosas ms extraas que he encontrado en todos los negocios que he estado e
incluso desde que estoy en los negocios, es que no puedo recordar a nadie -ya sea en los
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casinos, campamentos de vacaciones, el bingo o las ventas en las mquinas- que me haya
presentado un pronstico de cinco aos (que es lo que la mayora de la gente pide), donde
el negocio no estuviera mejor en el quinto ao.
Lo que normalmente recibe, y es lamentable, es el maravilloso pronstico del "palo de
hockey", donde tal vez el negocio no es tan maravilloso en el presente y el grfico baja un
poco. Luego, durante los prximos cuatro aos se va para arriba y el final es siempre un Y
% ms que al principio. En primer lugar, es necesario entender por qu la gente hace eso.
Usted est presentando a su jefe, o un comit de jefes, algo que podra ser su propio
trabajo, su propia idea, su propia divisin, su propio departamento o su propio negocio.
Muy pocas personas desean sentarse frente a ellos diciendo: "OK, seores, yo voy a estar
peor en cinco aos de lo que estoy ahora. Puedo tener un aumento de sueldo?". As pues,
es muy importante recordar eso. La otra cosa es que la gente es optimista por naturaleza:
en realidad, la mayora de nosotros lo somos. Si usted pregunta a la gente: "Estar el clima
mejor el mes que viene de lo que est este mes?", nueve de cada diez personas le dirn que
"s", porque quieren que as sea, no necesariamente porque creen que as ser.
Y si les pregunta: "Va a estar mejor el negocio el prximo mes o en un plazo de cinco
aos?", la mayora de la gente dir: "s"; no porque creen que as ser, sino porque quieren
que as sea. Es slo una emocin humana natural.
Tenga en cuenta que todos los pronsticos sern muy optimistas y mientras ms adelante
en el futuro, ms optimista ser. Dado que los pronsticos pueden ser muy importantes,
trtelos con tanto realismo como sea posible, porque las personas son optimistas por
naturaleza y es probable que esto se refleje en los nmeros.
David Michels
Ex CEO de Hilton Group
En 1981, David Michels lleg a Ladbroke Group como Director de Ventas y Marketing de
Hoteles Ladbroke. Luego se convirti en Director Ejecutivo de la Divisin de Diversiones de
Ladbroke en 1983, y despus en Director General de Hoteles Ladbroke en 1985.
Pas 15 aos con Grand Metropolitan, principalmente en ventas y marketing, que
culminaron en una posicin en el consejo de administracin como Director de Marketing a
nivel mundial.
Tras la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en 1987, David
Michels se convirti en Vicepresidente Ejecutivo de Ventas y Marketing de Hilton. En 1989
ascendi hasta convertirse en Vicepresidente de Hilton en el Reino Unido y Vicepresidente
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Ejecutivo de Hilton International.

Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos ms tarde la empresa fue adquirida por
Hilton Group por alrededor de 1.200 millones.
Se uni a Hilton International como CEO en abril de 1999 y se convirti en CEO de Hilton
Group (anteriormente Ladbroke Group), en junio de 2000. Dej la empresa en 2006.
David Michels, es tambin un Director no ejecutivo de British Land Company, easyJet y
Marks & Spencer.
Preparar un presupuesto operacional: pronsticos de ventas

e ingresos
Uso de las tendencias para predecir las ventas
Idea clave
Los pronsticos de ventas para un perodo determinado son desarrollados por producto o
grupo de productos. Si usted elabora el pronstico de ventas de productos, piense si
corresponde en basar sus pronsticos en las actuales tendencias de ventas. Algunos
factores a considerar, adems de las tendencias de la demanda global para estos tipos de
productos, son:
La historia de crecimiento de las ventas de los productos de su empresa
Productos competitivos que han sido, o pueden ser, introducidos en el mercado
Disponibilidad de productos sustitutos
La sensibilidad al precio de los compradores
Porcentaje de compradores que exhiben compras repetidas
Los cambios previstos en las actividades de ventas y promocin
Los datos histricos y la tasa de proyeccin

Si los datos histricos de ventas se utilizan como base para los pronsticos, determine si es
adecuado utilizar los datos anuales o la tasa de proyeccin.
proyeccin
La tasa de proyeccin es la extrapolacin de los resultados financieros actuales sobre un
perodo futuro. Por ejemplo, si las ventas de diciembre son de US$ 75.000, la tasa de
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proyeccin anual (US$ 75.000 multiplicados por 12 meses) es de US$ 900.000.

Los datos anuales pueden ser ms apropiados para el pronstico de una venta nica de
productos, mientras que la tasa de proyeccin puede ser mejor si usted pronostica los
ingresos de los servicios vendidos bajo contratos de largo plazo o de los productos
recientemente lanzados.
Uso de la tasa de proyeccin

En el siguiente ejemplo, la compaa vende productos y tambin vende servicios mensuales
bajo contratos de largo plazo. La Tabla 1 muestra las ventas pronosticadas para el ao 2
utilizando la tasa de proyeccin del Ao 1. La Tabla 2 muestra las ventas pronosticadas
para el ao 2 suponiendo un incremento del 10% sobre las ventas totales del Ao 1.
Tabla 1: Pronsticos de ingresos utilizando la tasa de
proyeccin para los productos y ventas por contrato
Dic. Ao
Total de ventas
ventas proyectadas
1 ventas
para el Ao 2 a partir de la tasa

de proyeccin de Dic. del Ao 1
Venta de
US$
productos
75.000
US$ 900.000
Contratos mensuales de venta de servicios:

Cliente A
US$
US$ 48.000
4.000
(Se agreg en
enero del Ao 1)
Cliente B
US$
US$ 48.000
4.000
(Se agreg en
abril del Ao 1)
Cliente C
US$
US$ 72.000
6.000
(Se agreg en
oct. del Ao 1)
Cliente D
US$
US$ 108.000
(Se agreg en
Pgina 22 de 71
9.000
diciembre del
Ao 1)
Subtotal
US$
contratos de
23.000
US$ 276.000
venta de
servicios:
Ingreso Total:
US$
US$ 1.176.000
98.000
Tabla 2: Pronsticos de ingresos a un 110% del total del Ao1

para productos y contratos de venta
ventas
Total de ventas proyectadas
totales del
para el Ao 2 como 110% de
Ao 1
las ventas totales del Ao 1
Venta de
US$
US$ 965.800
productos
878.000
Contratos mensuales de venta de servicios:

Cliente A
US$ 48.000
US$ 52.800
US$ 36.000
US$ 39.600
US$ 18.000
US$ 19.800
US$ 9.000
US$ 9.900
(Se agreg en
enero del Ao 1)
Cliente B
(Se agreg en
abril del Ao 1)
Cliente C
(Se agreg en
oct. del Ao 1)
Cliente D
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(Se agreg en
diciembre del
Ao 1)
Subtotal
US$
contratos de
111.000
US$ 122.100
venta de
servicios:
Ingreso total:
US$
US$ 1.087.900
939.000
Para los productos, este ejemplo supone que las ventas se distribuyen con bastante
uniformidad en el transcurso del ao 1, as que hay poca diferencia entre los dos enfoques
(US$ 900.000 frente a US$ 965.800). Sin embargo, si las ventas de productos se
concentran en slo unos meses del ao, al utilizar la tasa de proyeccin claramente haran
una estimacin excesiva o insuficiente de los ingresos por productos para el Ao 2.
En el ejemplo, las proyecciones para los contratos de servicios son ms realistas cuando se
utiliza la tasa de proyeccin (US$ 276.000), debido a que muchos nuevos contratos se
firmaron a finales del ao 1. El uso de los datos anuales para los contratos de servicios,
resulta en una estimacin muy conservadora (US$ 122.100) para el Ao 2.
El presupuesto de ingresos ms realista para esta empresa y la cifra de ingresos que ser
utilizada en los ejemplos siguientes, es de US$ 1.241.800. Esta cantidad se basa en el
110% del Ao 1 de ventas de productos ms la tasa de proyeccin de diciembre para los
contratos de servicios.
Actividad: Pronstico de las ventas del siguiente ao.
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Es noviembre. Usted est tratando de pronosticar las ventas del prximo ao de Beachy
Keen, fabricante de pelotas de playa con sede en Los ngeles.
El ao pasado fue duro. El fenmeno de "El Nio" (el calentamiento estacional de la

marea) caus olas ms grandes que de costumbre en el sur de California. La gente llen
los parques de atracciones en lugar de las playas. Por suerte, se prev que el tiempo del
prximo ao volver a la normalidad y usted va a aprovechar la oportunidad para lanzar
una nueva campaa de marketing.
Qu datos debe utilizar para pronosticar las ventas del ao que viene?
j
k
l
m
n
Tasa de proyeccin
No es la mejor opcin. Debido a que las ventas de pelota de

playa son de temporada, si utiliza un solo mes como base para
las proyecciones, stas darn un resultado demasiado alto o
demasiado bajo.
j
k
l
m
n
Ventas anuales proyectadas del ao pasado
No es la mejor opcin. El Nio caus malas condiciones en la

playa y una baja en las ventas durante el ao pasado, entonces
es razonable que para el prximo ao la proyeccin de las
ventas sea ms alta.
j
k
l
m
n
Ventas anuales proyectadas del ao pasado ms un 25%
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Respuesta correcta. El Nio caus malas condiciones en la playa

y una baja en las ventas durante el ao pasado, entonces es
razonable que para el prximo ao la proyeccin de las ventas
sea ms alta. Adems, es probable que su nueva campaa de
marketing aumente los ingresos.
Es noviembre, dos aos despus. Usted ha invertido recientemente en un nuevo

producto, "AirEarth", una pelota de playa que se puede vender en todo el mundo.
La nueva pelota AirEarth se ha vendido a nivel mundial durante tres meses. Las ventas
han roto las expectativas; despus de todo, siempre es verano en algn lugar y todo el
mundo parece querer una de sus pelotas AirEarth!
Qu mtodo se debe utilizar para pronosticar las ventas del prximo ao de las pelotas
AirEarth?
j
k
l
m
n
Tasa de proyeccin
Respuesta correcta. La tasa de proyeccin es apropiada para un

producto relativamente nuevo que no tiene una trayectoria
establecida.
j
k
l
m
n
Ventas anuales proyectadas del ao pasado
No es la mejor opcin. Dado que el producto slo tiene una

historia de tres meses, si usa las ventas anuales del ao pasado
probablemente los resultados se traduzcan en una proyeccin
demasiado baja.
j
k
l
m
n
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Ventas anuales proyectadas del ao pasado ms un 25%
No es la mejor opcin. Usted no tiene suficientes datos sobre su

nuevo producto para saber si esta estimacin es precisa.
La documentacin de los pronsticos de ingresos

Los datos histricos, la cartera de pedidos existentes y la informacin sobre el flujo de
ventas pueden ser tiles en la estimacin de cmo el nuevo volumen de ventas puede ser
distribuido durante el periodo del presupuesto. Si es necesario, elabore un calendario
mensual para aclarar cmo se espera que los volmenes y los ingresos de ventas flucten
durante el ao. Hacerlo le ayudar a evitar los pronsticos demasiado optimistas.
Dado que los ingresos estn en funcin de las unidades vendidas y su precio, tendr que
documentar la cantidad y los precios utilizados en el desarrollo del pronstico de ingresos.
Tenga en cuenta que las limitaciones de produccin pueden afectar al presupuesto de
ingresos. Si, por ejemplo, se espera que la demanda de los clientes exceda la capacidad de
produccin, entonces el presupuesto de ingresos se ajusta para adaptarse a las
limitaciones de produccin y no a las demandas reales del mercado.
Preprese para defender sus supuestos, sobre todo si tambin son evaluados en funcin de
lograr los objetivos de ingresos presupuestados.
Preparar un presupuesto operacional: costo de bienes

vendidos; gastos de venta, generales y administracin
(SG&A); y margen operacional
Pronosticar el costo de los bienes vendidos esperados
Idea clave
Despus de definir los objetivos, establecer supuestos y pronosticar los ingresos, los
prximos pasos en la preparacin de un presupuesto operacional son: estimar los costos
asociados con esos ingresos (el costo de bienes vendidos y los gastos SG&A estimados).
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Los costos de produccin, incluyendo los materiales, mano de obra, otros costos directos
de los productos y los gastos indirectos de fabricacin, se calculan sobre la base de las
unidades del producto; para una empresa de servicios se calculan a partir de las horas de
servicio. Tenga en cuenta el volumen esperado de ventas as como los cambios previstos en
el inventario. Si se agotan las existencias al inicio del perodo del presupuesto, se requerir
produccin adicional para que los inventarios lleguen a niveles normales, aumentando as
el total de los costos directos de produccin. Por el contrario, el exceso de inventario ser
vendido durante el perodo, reduciendo as el pronstico de los costos de produccin.
Ejemplo de un pronstico del costo de bienes vendidos

Al estimar los gastos de las partidas, sea consciente de los puntos que sealan los lmites
de la capacidad de produccin, los cuales indican la necesidad de gastos adicionales. Por
ejemplo, si actualmente necesita 3 personas para producir 10.000 pedidos al mes y usted
estima que durante el prximo ao las ventas aumentarn en un 20% a 12.000, en qu
punto se tiene que agregar una personal adicional para abarcar el volumen adicional?
Costo de bienes vendidos: presupuesto Ao 2
Ao 1 real Ao 2
Tasa de
presupuestado
cambio
US$ 256.500
33,4%
Costo de bienes vendidos:

Mano de obra
US$
directa
192,325
Gastos indirectos
US$ 6.755 US$ 7.200
7,0%
Materiales
US$
US$ 119.000
7,2%
directos
111.000
Costo total de
US$
US$ 382.700
23,4%
bienes vendidos
310.080
Estimar los costos SG&A

Los costos de venta, generales y administrativos pueden incluir los costos generados por la
investigacin y el desarrollo, diseo de productos, marketing, distribucin, servicio al
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cliente, comisiones, administracin y gastos indirectos.

En el siguiente ejemplo, slo los gastos administrativos y de marketing constituyen el
presupuesto (SG&A)
SG&A: Presupuesto Ao 2
Ao 1 real
Ao 2
Tasa de
presupuestado
cambio
Costos de venta, generales y administrativos:

Salarios de
US$
US$ 291.200
32,4%
ventas
220.000
Gastos de
US$
US$ 51.000
13,3%
publicidad
45.000
Otros gastos de
US$ 4.200
US$ 3.900
(7,1%)
Gastos de
US$
US$ 94.500
2,7%
oficina
92.000
SG&A total
US$
US$ 440.600
22,0%
venta
361.200
Calcular el margen operacional esperado

Por ltimo, se puede calcular la declaracin de ingresos presupuestados. La diferencia
entre las ventas esperadas y los costos esperados son el margen operacional.
operacional
Margen operacional: Presupuesto Ao 2
Ao 1 real Ao 2
Tasa de
presupuestado
cambio
US$ 1.241.800
32,2%
Margen operacional:
Ingreso total
US$
939.000
Costo de bienes
US$
vendidos
310.080
SG&A
US$
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US$ 382.700
23,4%
US$ 440.600
22,0%
US$ 823.300
22,6%
US$ 418.500
56,3%
361.200
Total costos
US$
671.280
Margen
US$
operacional total
267.720
Normalmente, ser necesario volver a trabajar el primer borrador de un presupuesto

operacional a fin de que los resultados presupuestados estn en concordancia con los
objetivos y las limitaciones. Probar diferentes escenarios es lo que llamamos "situaciones
hipotticas" del proceso interactivo de elaborar presupuestos. Cmo un cambio en un rea
afecta el resultado esperado? Qu pasa si aumentan su publicidad? En cunto
aumentaran las ventas? Qu pasa si los empleados deciden ir a huelga? Cmo podemos
incorporar este riesgo en el presupuesto?
En el ejemplo de presupuesto, resumido bajo Margen operacional, los contratos de ventas
de servicios tuvieron un salto significativo en los ingresos por ventas previstas en el Ao 2.
Sin embargo, los salarios de ventas y los costos directos de mano de obra aumentaron en
proporcin directa. El crecimiento proyectado del margen operacional se debe
principalmente al supuesto de que los gastos indirectos y los costos de materiales directos
no se veran afectados por el aumento en los contratos de venta.
Presupuestos de capital
Cmo preparar un presupuesto de capital
Un presupuesto de capital es una plantilla
que muestra las inversiones previstas en
materia de bienes races, equipo, mejoras y
otros bienes de capital durante un perodo
dado. Estos gastos son diferentes de los
gastos cotidianos normales ya que pueden
ser capitalizados bajo prcticas contables
aceptadas. En lugar de tener que registrar el gasto total como una deduccin de ingresos
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en un perodo contable, los gastos capitalizados se extienden a lo largo de un perodo de

aos. Cada ao, una parte de los gastos capitalizados se registran como depreciacin.
Si se le pide que presente una solicitud de presupuesto de capital, tendr que estimar el
gasto total asociado a cada tipo de inversin. Por ejemplo, usted puede tener una lnea en
el presupuesto para las computadoras, una para equipo de oficina y otra para muebles. Su
presupuesto tambin debe incluir los importes de gastos relacionados, tales como los
gastos de instalacin, honorarios de consultora, el costo de los permisos o contratos de
servicios.
Un presupuesto de capital puede mostrar las inversiones previstas durante varios aos. El
siguiente ejemplo ilustra un presupuesto de capital de un departamento que est migrando
a un nuevo sistema informtico en el Ao 1. El presupuesto muestra los costos de
migracin que se espera se incurran en el Ao 1 y los costos estimados en los aos
siguientes sobre la base de crecimiento proyectada.
Ejemplo de presupuesto de capital
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Equipo de Informtica:
Computadoras
US$ 45.000
US$
US$
15.000
15.000
US$
US$
US$
120.000
25.000
25.000
US$ 26.000
US$
Servidores
Servicio de Soporte
29.000
Mobiliario e instalaciones fijas:
fijas:
Muebles de oficina
US$ 28.000
US$ 6.000
US$ 6.000
Costos de
US$ 89.000
Renovacin
Actividad: Elaboracin de un presupuesto de capital
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Cul de las siguientes listas de partidas deben aparecer en un presupuesto de capital?
j
k
l
m
n
Sistema telefnico, nuevo espacio de oficinas, permisos de construccin
Respuesta correcta. La compra de un nuevo sistema telefnico u

otro equipo de oficina, es un gasto que no se incluira en los
costos diarios del negocio y debe registrarse en un presupuesto
de capital. Las inversiones en propiedad, como espacio de
oficinas, debern incluirse como un gasto capitalizado. Los
costos relacionados a los gastos capitalizados, como los
permisos de construccin, tambin deberan incluirse en un
presupuesto de capital.
j
k
l
m
n
Ingresos, salarios de ventas, costo de bienes vendidos
No es la mejor opcin. Los ingresos no son una inversin como

los nuevos equipos o la propiedad y no deben aparecer en un
presupuesto de capital. Los salarios de ventas son un costo
administrativo y no pertenecen a un presupuesto de capital. El
costo de bienes vendidos y los gastos relacionados, tales como
mano de obra directa y gastos indirectos, pertenecen al
Pronstico de costo de bienes vendidos y no a un presupuesto
de capital.
Presupuestar una inversin de capital

Tcnicas para la elaboracin de un presupuesto de capital
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Presupuestar una inversin de capital es el proceso de identificar el rendimiento potencial

de una inversin dada para determinar si sta tiene sentido y para comparar las opciones
de inversin alternativas. Si muchos departamentos estn compitiendo por el
financiamiento de sus proyectos, entonces se les puede pedir que justifiquen sus
propuestas utilizando las tcnicas de presupuestacin de inversiones de capital:
1. Prepare un calendario de flujos de caja estimados que identifique a los desembolsos,

el cronograma de dichos desembolsos y el ahorro en costos o los ingresos esperados
que resultarn de la inversin. Para inversiones sustanciales, considere los flujos de
caja anuales durante un perodo de varios aos. Si un gasto va a ser capitalizado,
entonces el desembolso total se registra en el ao en que se incurre. Tambin registre
los ahorros en impuestos esperados que resultarn en los aos siguientes a medida
que se deprecian los artculos capitalizados.
2. Calcule el valor actual neto (VAN) de los flujos de caja utilizando los tipos de inters
adecuados.
El valor actual neto es el valor actual de los flujos de caja futuros. Se calcula
dividiendo cada flujo de caja futuro por la tasa de inters compuesta y luego sumando
todos los flujos de caja descontados. Puede crear una hoja de clculo (para los casos
en que los flujos de caja o de los tipos de inters son diferentes de un ao a otro) o
utilice una calculadora financiera (si el flujo de caja y la tasa de inters son constantes
durante todo el perodo).
La frmula es:
donde cada FC es el flujo de caja futuro, "n" es el nmero de aos durante los cuales
el flujo de caja se espera que ocurra, donde "i" es la tasa de inters.
Algunos expertos sugieren que la tasa de inters debe basarse en el costo de capital
de la empresa, mientras que otros recomiendan utilizar una tasa de riesgo ajustada
que refleje la incertidumbre de los flujos de caja futuros
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3. Un valor actual neto positivo indica que la inversin potencialmente beneficiar a la

empresa, mientras que un valor actual neto negativo indica una propuesta que traer
prdidas.
Anlisis de sensibilidad
Situaciones hipotticas
Idea clave
Un presupuesto es un plan de accin basado en la mejor informacin disponible y en
supuestos para el futuro. La elaboracin de un anlisis de sensibilidad para probar a los
supuestos o alternativas puede mejorar mucho el valor de los presupuestos como
herramientas de planificacin y de feedback y correccin del rumbo.
Un anlisis de sensibilidad utiliza las situaciones hipotticas en el modelo de presupuesto
para ver el efecto de la desviacin potencial en los datos originales. Por ejemplo, qu pasa
si el costo de los materiales aumenta en 5% o que pasa si las ventas aumentan un 10%? Los
clculos para el anlisis de sensibilidad pueden ser complicados cuando se trata de un
presupuesto general que ha resumido mltiples presupuestos divisionales y/o funcionales.
Los paquetes de software para los modelos de planeacin financiera estn disponibles y
son utilizados para realizar estos clculos, proporcionando a los ejecutivos una
herramienta de gran alcance para determinar los costos y beneficios de las diversas
opciones y posibilidades.
Ejemplo de anlisis de sensibilidad

Al usar un software de anlisis de escenario, se puede ver rpidamente el impacto potencial
de un cambio en los supuestos, sin tener que generar nuevos pronsticos para cada partida
presupuestaria, tales como materias o los costos de venta y administrativos. El siguiente
ejemplo muestra cmo puede ser registrado un anlisis de sensibilidad para una empresa.
Ejemplo de anlisis de sensibilidad
Situacin
Unidades
Costo de
Margen
hipottica
vendidas
materiales
operacional
directos
Presupuesto
21.400
US$ 214.000
Pgina 34 de 71
US$ 383.950
Escenario 1: aumento de las ventas unitarias en un 10%:

23.540
US$ 235.400
US$ 428.150
Escenario 2: decremento de las ventas unitarias en un 5%:

20.330
US$ 203.300
US$ 360.410
Escenario 3: decremento de los costos de materiales en un

5%:
21.400
US$ 203.300
US$ 394,650
Las desviaciones en la elaboracin del presupuesto

Qu causa la desviacin?
Las comparaciones de los resultados reales con los presupuestados le permiten considerar
si es necesario adoptar medidas correctivas. La diferencia entre los resultados reales y los
resultados presupuestados se llama desviacin.
desviacin La desviacin puede ser favorable cuando
los resultados reales son mejores de lo esperado; una desviacin desfavorable es cuando
los resultados reales son peores de lo esperado. Las desviaciones desfavorables requieren
medidas correctivas a fin de que los resultados futuros se acerquen ms a lo
presupuestado. Si usted no puede afectar a un gasto o un tem de ingresos en particular, es
posible que pueda compensarlo adoptando medidas que supondrn una desviacin que
equipare la prdida en otras partidas del presupuesto.
A veces las desviaciones son creadas artificialmente, por ejemplo, si el software de
contabilidad de la empresa extiende automticamente una lnea de gastos a un perodo de
12 meses y los gastos reales slo se producen una vez al ao, entonces tendr una
desviacin favorable en algunos meses y una desviacin desfavorable en otros.
La siguiente tabla muestra algunas posibles causas de desviaciones y las posibles formas
de responder.
Las posibles causas de la desviacin y las posibles respuestas
Desviacin
Posibles causas
Accin compensatoria
Costos de
Aumento del
No se requiere ninguna
produccin
volumen de
si el aumento en la
ms altos
produccin
produccin se debe a
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mayores ventas
Aumento en el
Aumentar los precios de
precio de las
venta, reducir otros
materias primas o
gastos
mano de obra
Diferencias en el
No se requiere ninguna
cronograma que
crean desviaciones
artificiales
Menores
Menos unidades
Reducir los gastos fijos
ingresos
vendidas
y/o aumentar las

actividades de
promocin
Precios de venta
Reducir los gastos o
ms bajos
aumentar los precios de

venta
Actividad: Explicando la desviacin
Tara es la administradora de Great Burgers. Ella est revisando los resultados para el
ltimo trimestre y nota que los ingresos reales no son los mismos que los ingresos
presupuestados. Ella investiga un poco ms y descubre que las ventas de hamburguesas
FlippyDoo totalizaron 7.260 hamburguesas contra un ingreso presupuestado de 7.000.
Qu tipo de desviacin es sta?
j
k
l
m
n
Desviacin desfavorable en la cantidad
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No es la mejor opcin. La cantidad de hamburguesas vendidas

super la cifra presupuestada.
j
k
l
m
n
Desviacin favorable en la cantidad
Respuesta correcta. La cantidad de hamburguesas vendidas

super la cifra presupuestada.
j
k
l
m
n
Desviacin favorable en los ingresos
No es la mejor opcin. No se ha proporcionado informacin

sobre el tipo de desviacin en los ingresos.
j
k
l
m
n
Ninguna de las anteriores.
No es la mejor opcin. Hay una desviacin en la cantidad de

hamburguesas vendidas en comparacin con el presupuesto.
Tara calcula que el precio promedio por cada FlippyDoo vendida durante el trimestre fue
de US$ 3,25 en comparacin con el precio presupuestado de US$ 3,40.
Qu tipo de desviacin es sta?
j
k
l
m
n
Desviacin desfavorable en los ingresos
Pgina 37 de 71
j
k
l
m
n
Desviacin favorable en los ingresos

j
k
l
m
n
Desviacin desfavorable en los precios
Respuesta correcta. El precio promedio de hamburguesas

vendidas estuvo por debajo del precio promedio presupuestado
j
k
l
m
n
Ninguna de las anteriores
No es la mejor opcin. Hay una desviacin en el precio

promedio de venta de hamburguesas con respecto al
presupuestado
Los ingresos totales de FlippyDoo para el trimestre fueron de US$ 23.595 frente a los de
US$ 23.800 presupuestados.
Cmo debera Tara describir esta desviacin?
j
k
l
m
n
Una desviacin desfavorable en los ingresos
No es la mejor opcin. La desviacin desfavorable en ingresos

slo puede ser descrita como el resultado de la desviacin en el
precio y/o volumen.
j
k
l
m
n
Pgina 38 de 71
Una desviacin desfavorable en los ingresos resultante de la desviacin favorable

en la cantidad y una desviacin favorable en los precios
No es la mejor opcin. Uno de los componentes de la desviacin

de los ingresos es una desviacin desfavorable en los precios.
j
k
l
m
n
Una desviacin desfavorable en los ingresos resultante de una desviacin

desfavorable en los precios y una desviacin favorable en la cantidad
Respuesta correcta. La desviacin en los ingresos es

desfavorable y se debe a la combinacin de una desviacin
desfavorable en los precios y una desviacin favorable en la
cantidad vendida.
j
k
l
m
n
Una desviacin desfavorable en los ingresos resultante de una desviacin

desfavorable en los precios y una desviacin desfavorable en la cantidad vendida
No es la mejor opcin. Uno de los componentes de la desviacin

en los ingresos es una desviacin favorable en la cantidad
vendida.
Vincular el presupuesto con el Balanced Scorecard

Una nueva forma de elaborar presupuestos
Pgina 39 de 71
En su mayor parte, la forma tradicional de elaborar presupuestos se ha centrado en el

desempeo financiero de una organizacin. Sin embargo, muchos de estos indicadores de
desempeo financiero, diseados para medir el xito de los planes de presupuesto a fin de
contribuir a aumentar las ganancias, se han desarrollado para un mundo industrial.
Los tiempos han cambiado y las nuevas formas de abordar la planificacin y la evaluacin
del desempeo tambin han cambiado. Con la tecnologa de la informacin y los mercados
globales convirtindose en el modelo para el entorno empresarial moderno, y con las
organizaciones sin fines de lucro creciendo en tamao y sofisticacin, las organizaciones
tienen que reconocer y valorar sus activos intangibles e intelectuales, as como los bienes
tangibles representados en cifras en los balances.
El Balanced scorecard y su presupuesto

El Balanced scorecard es una manera de que los ejecutivos puedan ver a la organizacin
desde las perspectivas interrelacionadas de los cuatro impulsores operacionales del
desempeo futuro:
1. Perspectiva financiera: Qu estamos logrando al utilizar los indicadores tradicionales

del desempeo financiero? Cmo nos ven los accionistas?
2. Perspectiva del cliente: Cun satisfechos estn nuestros clientes?
3. Perspectiva interna: Cmo nos destacamos y cmo deberamos destacarnos?
4. Perspectiva de la innovacin y el aprendizaje: Cmo podemos seguir mejorando y
creando valor en el futuro?
El Balanced Scorecard proporciona a la alta direccin una mirada rpida y eficaz de los
factores crticos que afectan a la organizacin ahora y en el futuro. El Balanced Scorecard
tambin pone a la misin estratgica, y no a los controles financieros, en el centro del
proceso de planificacin.
El Balanced Scorecard est vinculado al proceso presupuestario de la siguiente manera:
En l se destacan los principales indicadores, como el desarrollo de nuevos productos,

quejas de clientes, o las tasas de respuesta de correo directo, y no slo las ventas o
las cifras de costos
Equilibra las cuatro perspectivas para que, por ejemplo, la presin por desarrollar
Pgina 40 de 71
nuevos productos no postergue la necesidad de elaborar productos de calidad ni la

satisfaccin del cliente
Ayuda a la direccin a comunicar los objetivos estratgicos y la misin a todos los

involucrados en la organizacin
Usar plantillas para uniformar la presentacin de informes

Recuerdo que estaba con Steve Ballmer, el responsable del departamento de Ventas.
Estbamos revisando informacin de... creo que era Reino Unido.
Steve tena un conjunto estndar de plantillas que l quera que la gente llenara para as
constituir la esencia de la revisin de la empresa que l iba a realizar durante sus visitas
semestrales. As que llegamos a Reino Unido y nos sentamos.
El Reino Unido present su paquete de diapositivas y empezaron a pasarlas. Pero antes de
presentar, ellos explicaron: como sabe, nuestra compaa aqu en Reino Unido en verdad es
un poco diferente de la de Estados Unidos. Hemos tenido que modificar un poco estas
diapositivas porque realmente no reflejan todos los matices de este mercado y es
importante que usted los entienda. Y siguieron. Steve se dio cuenta muy pronto, tras la
cuarta o quinta diapositiva, de que todo era positivo y no poda comprender las tendencias
bsicas en cuanto a si la compaa era saludable, como lo era en Italia o como lo era en
Alemania. Parte de la razn para la estandarizacin que nosotros desebamos al
recomendar estas plantillas, era tener la capacidad de comparar una filial con las otras para
ver cmo les iba, a fin de fortalecer a las dbiles y de aprovechar el aprendizaje de las que
son verdaderamente fuertes.
Tener un modelo estndar para la presentacin de informes proporciona una estructura
uniforme al poder cotejar las respuestas de todos los sectores de la empresa. Tambin
permite a la gente concentrarse en presentar la informacin requerida, en lugar de
preocuparse por el formato en que se deber presentar la informacin.
Robert Herbold
Ex Director de Operaciones de Microsoft Corporation
Robert Herbold es el ex Director de Operaciones y Vicepresidente Ejecutivo de Microsoft
Corporation, y el Director Ejecutivo de la consultora de negocios Herbold Group.
El Sr. Herbold ingres a Microsoft en 1994 como Director de Operaciones y Vicepresidente
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Ejecutivo. Durante los siguientes seis aos y medio fue responsable de los siguientes
departamentos: finanzas, manufactura y distribucin, sistemas de informacin, recursos
humanos, marketing corporativo, investigacin de mercados y relaciones pblicas. Durante
su mandato como director de operaciones, Microsoft aument cuatro veces sus ingresos y
siete veces sus utilidades.
Desde la primavera de 2001 hasta junio de 2003, el Sr. Herbold trabaj a medio tiempo
para Microsoft como Vicepresidente Ejecutivo, ayudando en las reas de gobierno
corporativo, industria y clientes.
Antes de trabajar para Microsoft, el Sr. Herbold pas 26 aos en Procter & Gamble. Durante
los ltimos cinco aos con P&G fue Vicepresidente Ejecutivo de publicidad y servicios de
informacin, siendo el responsable de la publicidad en todo el mundo de la empresa y las
operaciones de gestin de marca, mercado y servicios relacionados con los sistemas de
Administracin de la informacin en todo el mundo.
El Sr. Herbold es miembro del consejo de administracin de Agilent Technologies, ICOS
Corporation y First Mutual Bank. Recientemente escribi el libro The Fiefdom Syndrome.
En 2001, el Sr. Herbold fue nombrado por el Presidente Bush para desempearse como
Presidente del Consejo de Asesores en Ciencia y Tecnologa. En la actualidad preside la
Subcomisin de Educacin de dicho Consejo.
Cmo construir un Balanced Scorecard

Para construir un Balanced scorecard, los ejecutivos deben seguir estos pasos:
Desarrollar objetivos y medidas para los indicadores clave de desempeo financiero.

En otras palabras, elaborar un presupuesto como un plan de accin financiero.
Desarrollar objetivos y medidas para las variables clave de desempeo respecto del
cliente. Los ejecutivos primero identifican el mercado objetivo y luego desarrollan
mtodos para medir variables como la lealtad del cliente a travs de compras
repetidas, tasas de respuesta, referencias a clientes nuevos, quejas de clientes, la
sensibilidad a los precios y as sucesivamente. El foco est en la identificacin de
formas de retener a los clientes actuales, aumentar los niveles de compras de los
clientes, aumentar los niveles de rentabilidad por cliente y adquirir nuevos clientes.
Desarrollar objetivos y medidas para las variables clave de desempeo en procesos

internos.
Los ejecutivos se centran en las tres reas del proceso interno:
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1. El ciclo de la innovacin, o la investigacin, desarrollo y diseo de productos y

servicios
2. El ciclo de operaciones donde los productos son fabricados y entregados, o
donde los servicios son prestados
3. El ciclo de servicio de posventa en el que el servicio al cliente es la actividad
primaria. Cada una de estas reas de proceso interno se relaciona directamente
con el desempeo financiero y la satisfaccin del cliente.
Desarrollar objetivos y medidas para los indicadores clave en aprendizaje y

crecimiento. Aqu los ejecutivos dan un paso atrs para examinar la infraestructura y
la capacidad necesaria de la organizacin para crear el crecimiento a largo plazo que
contempla la misin estratgica. El crecimiento se producir a travs de los
procedimientos de recursos humanos, de sistemas y organizacionales. Esta
perspectiva aclara las decisiones de inversin que la direccin debe realizar para
lograr sus objetivos. Tendr la organizacin que invertir en el entrenamiento de
personas, en la contratacin de ms personas, en la mejora de los sistemas de
tecnologa? Al otorgar poder de decisin a los empleados (lo que fomenta su lealtad),
y alinear de las estructuras organizacionales para satisfacer las cambiantes
necesidades de la organizacin, al mismo tiempo se mejora la capacidad de la
organizacin en las otras tres reas crticas.
La clave para vincular el Balanced scorecard, es desarrollar los indicadores o motivadores

del desempeo que pueden ayudar a predecir los resultados futuros. El Balanced Scorecard
proporciona la orientacin para la planificacin el presupuesto que a su vez proporciona
feedback y permite la correccin del rumbo a medida que avanza en el tiempo. Esto da
informacin para llevar la visin estratgica a la realidad, lo que a su vez proporciona el
aprendizaje y la comunicacin para el desarrollo del proceso de planificacin del
presupuesto.
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Trminos clave
Presupuestacin basada en actividad (ABB). Una forma de elaborar presupuestos hecha a
partir del costeo basado en actividad (ABC) que se centra en el costo de las actividades
involucradas en todas las reas funcionales de una organizacin.
Costos asignados. Costos no relacionados con la produccin, tales como alquiler, seguros y
costos administrativos, que se asignan a los presupuestos de operacin de las unidades
individuales segn los resultados de esa unidad.
Balanced Scorecard. Una forma de traducir la misin estratgica de la organizacin en
objetivos mltiples y relacionados, centrndose en las perspectivas financieras, de los
clientes, del negocio interno internos y de innovacin y aprendizaje.
Presupuesto. Plan de accin de una organizacin que traduce los objetivos estratgicos en
cantidades medibles que expresan los recursos requeridos y los retornos anticipados
esperados para un perodo determinado.
Presupuesto de capital. Un calendario que detalla las inversiones planeadas en bienes de
capital, propiedad y equipo.
Presupuestacin de una inversin de capital. Un mtodo de evaluacin de las propuestas de
inversin para determinar si son financieramente slidas y para asignar los limitados
recursos de capital a las propuestas ms atractivas.
Presupuesto de caja. Un plan o programa previsto para las entradas y salidas de efectivo.
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Presupuesto financiero. La parte del presupuesto general que incluye el balance general
presupuestado, el presupuesto de capital, el presupuesto de caja y el estado
presupuestado de flujo de caja. En el presupuesto financiero se describen las fuentes
esperadas de capital necesario para apoyar al presupuesto operacional.
Presupuesto fijo. Un presupuesto donde los montos son fijos durante el perodo cubierto.
Costos fijos. Los costos que permanecen igual a travs de una amplia gama de volmenes
de produccin y ventas
Presupuesto flexible. Un presupuesto que puede ser "flexionado" o ajustado cuando se
consideran las desviaciones para reconocer los ingresos y los costos reales.
Margen bruto. La utilidad bruta dividida por el ingreso total. La utilidad bruta es el ingreso
total menos el costo de los bienes vendidos.
Presupuesto incremental. Un mtodo para presupuestar en donde los datos de las cifras
histricas se utilizan para establecer una base para los supuestos futuros.
Presupuesto Kaizen. Una forma de presupuestar que lucha por la mejora continua de los
costos o su reduccin.
Presupuesto general. El presupuesto global que resume e integra todos los presupuestos
individuales dentro de una organizacin.
Valor actual neto. El valor actual de un flujo futuro de flujos de efectivo, basado en
supuestas tasas especficas de inters.
Presupuesto operacional. La parte del presupuesto general que incluye los ingresos y los
costos presupuestados, resumidos en el estado de resultados presupuestado.
Margen operacional. Los ingresos menos los costos de bienes vendidos y los costos de
venta, generales y administrativos.
Presupuesto participativo. Un enfoque de elaboracin de presupuestos que incorpora las
aportaciones de los gerentes de lnea en la formulacin de supuestos y objetivos.
Ingreso por empleado. Un indicador de la productividad, que se calcula dividiendo los
ingresos totales por el nmero de empleados de tiempo completo.
Presupuesto continuo. Un plan que est siendo continuamente actualizado para que el
calendario de presupuesto se mantenga estable, a la vez que los periodos estn cubiertos
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por el cambio de presupuesto. Al final de cada periodo (mes, trimestre o ao), se aadir
un perodo futuro al presupuesto.
Tasa de proyeccin. Una estimacin de un costo o de los ingresos basada nicamente en el
costo o el nivel de ingresos actual.
SG&A. Costos de venta, generales y administrativos.
Presupuesto esttico. Un presupuesto que se mantiene igual durante todo el perodo del
presupuesto, basado en un conjunto de resultados esperados. Las desviaciones se calculan
al final del perodo presupuestario.
Presupuesto descendente. Un enfoque del presupuesto en donde las metas individuales de
cada departamento son fijadas por la alta direccin.
Costos variables. Costos que fluctan con los cambios incrementales en las ventas.
Desviacin. Diferencia entre la cantidad real y una cantidad presupuestada en un plan de
presupuesto financiero.
Presupuesto base cero. El mtodo de iniciar cada nuevo proceso de elaboracin de
presupuesto desde una base cero, como si el presupuesto se estuviera preparando por
primera vez. Cada supuesto y propuesta de gastos recibe una revisin crtica.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Elke se ha convertido recientemente en jefa de la divisin de calzado de LifeSport, una
empresa de fabricacin de ropa deportiva. Hoy, ella y otros ejecutivos de divisin LifeSport
se reunieron con su jefe Ahmed para comenzar a planificar los presupuestos de la divisin
del ao prximo.
Durante la reunin, Ahmed da a conocer los objetivos estratgicos de LifeSport para el
prximo ao. "Nuestra industria se ha mantenido bastante estable", dijo. "Para este ao,
me gustara ver si todas nuestras divisiones pueden aumentar sus mrgenes operacionales
en un 10%, TIME:593]sin aumentar los costos ms de lo debido". Ahmed anima a los
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ejecutivos a usar su experiencia en la preparacin del presupuesto para profundizar su

comprensin de las realidades del mercado.
Elke regresa a su oficina pensando en qu enfoque se debe adoptar para crear un
presupuesto que logre los objetivos estratgicos de Ahmed.
Qu enfoque podra adoptar Elke para crear un presupuesto que cumpla

con los objetivos?
Tomar el margen operacional de su divisin y proyectar el aumento deseado del 10%

para el prximo ao
No es la mejor opcin. Aunque muchas empresas utilizan datos histricos para extrapolar
los presupuestos posteriores, este enfoque de elaboracin de presupuesto incremental no
alienta a los ejecutivos a evaluar las realidades del mercado actual y futuro que Ahmed
destac durante la reunin. Con el enfoque incremental, los ejecutivos simplemente
utilizan las cifras del perodo anterior como base y luego las aumentan en un porcentaje
establecido.
Adems, la elaboracin de un presupuesto incremental alienta a algunos ejecutivos a
desarrollar el punto de vista de "usarlo o perderlo". Sienten que deben utilizar todos sus
gastos presupuestados al final del perodo, para que el presupuesto del prximo perodo
no se reduzca en la cantidad que dej de gastarse.
Para ser capaz de reaccionar a las realidades del mercado, Elke debe crear un plan que
exija revisiones y actualizaciones mensuales (no trimestrales) del presupuesto
No es la mejor opcin. Aunque este enfoque de presupuesto continuo puede ser til en las
industrias de rpida evolucin, las que deben de revisar continuamente sus supuestos
bsicos sobre el mercado, ofrece menos ventajas en sectores estables, como el de
LifeSport.
Con los presupuestos continuos, usted puede continuamente revisar y actualizar los datos,
al mismo tiempo que se mantiene estable el margen de tiempo del presupuesto (por
ejemplo, un ao). Es decir, usted revisa el presupuesto cada mes, luego lo extiende en un
mes, as de esta manera siempre contar con un presupuesto anual. Este enfoque
proporciona la informacin ms actualizada, sin embargo, la planificacin que involucra
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pueden consumir ms tiempo del factible para una operacin eficiente.

Preguntar al
jefe de finanzas, al grupo de compras y a otros ejecutivos de LifeSport, las tendencias
del mercado que esperan ver el prximo ao
Respuesta correcta. Es valioso comenzar el proceso de preparacin del presupuesto

haciendo supuestos sobre el futuro. Por ejemplo, estime si el mercado va a crecer el
prximo ao, cmo los clientes respondern a los nuevos productos o caractersticas y lo
que los competidores van a hacer. Luego haga proyecciones sobre los ingresos y otras
cifras del presupuesto a partir de la informacin recabada. Para establecer estos supuestos,
rena informacin del grupo financiero (ellos cuentan con estimaciones de las futuras
tendencias econmicas); de recursos humanos (ellos comprenden mejor los cambios del
mercado laboral); de los representantes de ventas (son quienes conocen las tendencias de
consumo) y de compras (quienes tienen noticias acerca de los proveedores).
Parte 2
Parte 2
TIME:0]Tras hablar con varios otros ejecutivos de LifeSport, Elke establece una serie de
supuestos sobre el mercado de calzado deportivo. Ella usa esos supuestos para proyectar
los ingresos y los costos previstos en su presupuesto. Para calcular margen operacional
para el prximo ao, Elke sabe que tendr que restar los costos esperados de los ingresos
esperados (los costos esperados incluyen el costo de los bienes vendidos). Pero ella no est
segura de qu elementos va a incluir en el costo de bienes vendidos.
Qu debe incluir Elke en la seccin de costos de bienes vendidos?
Un porcentaje de los sueldos de los representantes de ventas que Elke espera

vendern los productos de su divisin el ao prximo
No es la mejor opcin. Aunque es importante incluir los salarios de ventas en su

presupuesto, esta cifra no es parte del costo de bienes vendidos. Ms bien, cae en la
seccin que cubre los costos no relacionados con la produccin, a menudo llamados gastos
de "ventas, generales y de administracin". La seccin de costo de bienes vendidos de un
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presupuesto debe incluir todos los costos relacionados con la produccin de las unidades
que usted est esperando fabricar en el perodo de tiempo cubierto por el presupuesto.
El costo de la mano de obra, gastos indirectos de fabricacin y los materiales
relacionados con el nmero de unidades que Elke estima que producir su divisin el
prximo ao
Respuesta correcta. La seccin de los costos de bienes vendidos de su presupuesto incluye

todo lo relacionado con la produccin. Incluye los costos directos e indirectos. Por ejemplo,
la mano de obra y los materiales son costos directos, mientras que los gastos generales
la fbrica son costos indirectos. Los costos de los bienes vendidos se calculan en funcin
del nmero de unidades que se espera producir durante el perodo de tiempo que cubre el
presupuesto.
Los costos generados por el desarrollo de productos y la distribucin de las unidades

que Elke espera sern vendidas en el prximo ao
No es la mejor opcin. Aunque los costos incurridos en desarrollo y distribucin de

productos debieran figurar en su presupuesto, stos no son parte del costo de bienes
vendidos. En su lugar, entran en la categora de los costos no relacionados con la
produccin. Otros costos como stos pueden incluir a los costos generados por
investigacin, diseo de producto, marketing y servicio al cliente.
Parte 3
Parte 3
Elke documenta correctamente en su presupuesto el costo esperado de los bienes
vendidos. Al restar de los ingresos el costo de bienes vendidos y los costos no relacionados
con la produccin, ella llega a un resultado de un margen operacional proyectado de unos
US$ 300.000 para su divisin, un incremento de slo 5% sobre el margen operacional del
ao pasado, que fue de US$ 285.500.
Ahmed la anima a encontrar una forma de elevar aun ms el margen operacional. Le
sugiere poner en prctica algunas de esas "situaciones hipotticas" en su presupuesto. Le
dice: "Determina lo qu pasara con el margen operacional si reexaminas algunos de tus
supuestos sobre ingresos y costos".
Elke se plante varias situaciones hipotticas. Ella estudia los datos pertinentes para
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determinar en qu escenario se producen los mejores resultados.

Situacin
Unidades
Costo directo Margen
hipottica
vendidas
de materiales operacional
Presupuesto actual
21.400
214.000
300.000
23.540
235.400
330.000
22.470
224.700
315.000
Disminucin de los 21.400
203.300
312.000
proyectado
Aumento de las
ventas unitarias en
10%
Aumento de las
ventas unitarias en
5%
costos de
materiales en 5%
Qu situacin hipottica debe seleccionar Elke?
Aumento de las ventas unitarias en un 10% para asegurar un aumento drstico en el

margen operacional
No es la mejor opcin. Puede ser tentador adoptar esta estrategia ya que asegura un
aumento dramtico en el margen operacional. Pero impulsar las ventas unitarias en un 10%
es probable que requiera personal de ventas adicional y tambin se elevara drsticamente
el costo de materiales directos. Ahmed ha explicado que la empresa no quiere ver un
aumento en los costos, por lo que Elke debe considerar otras opciones en su lugar.
Aumento de las ventas unitarias en 5% para tener un mayor margen operacional sin
aumentar el costo de bienes vendidos de forma muy radical
No es la mejor opcin. Este escenario incrementara el ingreso de operaciones a US$

315.000 (aproximadamente 10% sobre la cifra del ao pasado de US$ 285.500). Pero
tambin aumentara los costos directos de materiales en un 5% (de US$ 214.000 a US$
224.700). Ahmed ha subrayado la importancia de controlar los costos, por lo que Elke debe
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explorar otros posibles escenarios que podran satisfacer ambos objetivos.

Disminucin de los costos de materiales en 5% para lograr un buen resultado a la vez

que se toman en cuenta los objetivos estratgicos de la empresa
Respuesta correcta. Esta opcin responde a dos de los objetivos especificados por Ahmed:
aumento del margen operacional en 10%, a la vez que se controlan los costos tanto como
sea posible. Este escenario realmente disminuye los costos de materiales. Al mismo
tiempo, se obtiene un margen operacional de US$ 312.000, el cual significa
aproximadamente un aumento de 9,5% sobre la cifra de US$ 285.500 del ao pasado.
Ahmed es probable que encuentre este escenario ms atractivo.
En la evaluacin de las situaciones hipotticas, sopese todos los factores que intervienen
para identificar el mejor escenario posible. No seleccione un escenario slo porque le lleva
al mximo nmero posible que a usted le interesa obtener. Implementar dicho escenario
puede implicar un trade-off que podra entrar en conflicto con los principales objetivos
estratgicos de t empresa.
Conclusin
Conclusin
Despus de sopesar los diversos escenarios, Elke decide que lo mejor sera buscar maneras
de reducir los costos de materiales en 5%. Ella le pide al departamento de compras crear un
plan para obtener los descuentos de los proveedores a cambio de un compromiso de
comprarle a ellos mismos por los prximos dos aos. Varios proveedores estn de acuerdo
con el trato. Cuando Elke muestra su presupuesto revisado a Ahmed, l aprueba sus nuevas
proyecciones.
Aunque la preparacin de un presupuesto puede parecer un simple clculo numrico, un
presupuesto realmente sirve como un plan de accin. Detrs de las cifras hay personas
reales que estn haciendo supuestos informados, analizando situaciones futuras y
alineando los objetivos de su grupo con los objetivos de la empresa.
Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
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Cul de las siguientes declaraciones no es verdadera:
Un presupuesto es un plan de accin para la asignacin de recursos y gastos.
No es la mejor opcin. sta s es una declaracin verdadera: un presupuesto sirve como un

plan de accin para la asignacin de recursos y gastos. Es tambin una herramienta de
planificacin as como un criterio para medir el desempeo. La afirmacin que no es
verdadera es: "Un presupuesto es un registro histrico de los resultados financieros de la
empresa". Aunque la informacin histrica puede ser utilizada en la elaboracin de un
presupuesto, el presupuesto en s mismo es una mirada hacia el futuro.
Un presupuesto es un registro histrico de los resultados financieros de una empresa.
Respuesta correcta. Un presupuesto no es un documento histrico, sino ms bien es un

plan de accin con miras al futuro que gua la asignacin que los ejecutivos hacen de los
recursos y los gastos, basados en supuestos sobre el futuro.
Un presupuesto es un criterio para medir el desempeo.
No es la mejor opcin. Esto s es una declaracin verdadera: Un presupuesto es un criterio

para medir el desempeo. Tambin sirve como herramienta de planificacin y como un
plan de accin para la asignacin de recursos y gastos.
La afirmacin que no es verdadera es: "Un presupuesto es un registro histrico de los
resultados financieros de la compaa". Aunque la informacin histrica puede ser utilizada
en la elaboracin de un presupuesto, el presupuesto en s mismo es una mirada hacia el
futuro.
Pregunta 2
El elemento ms importante del proceso para elaborar un presupuesto es:
La evaluacin de las desviaciones
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No es la mejor opcin. Aunque el anlisis de las diferencias entre lo que dice un

presupuesto y lo que realmente ocurre eventualmente ser de utilidad, esto no es tan
importante como la comunicacin y la planificacin que se producen cuando los ejecutivos
formulan los presupuestos. Esto se debe a que la creacin de un presupuesto requiere que
los ejecutivos consideren los objetivos, los retos y las oportunidades a ms largo plazo que
enfrenta la organizacin (todo lo que contribuya a la informar las decisiones ms
importantes acerca de cmo responder).
La comunicacin y la planificacin que se producen en la formulacin de los

presupuestos
Respuesta correcta. Las actividades de planeacin y de comunicacin que se producen en la

formulacin de un presupuesto requieren que los ejecutivos consideren los objetivos, los
retos y las oportunidades a ms largo plazo que enfrenta la organizacin (todo lo que
contribuya a informar las decisiones ms importantes acerca de cmo responder).
El resultado final
No es la mejor opcin. Aunque analizar el resultado final de un presupuesto es

eventualmente til, no es tan importante como la comunicacin y la planificacin que se
producen conforme los ejecutivos formulan los presupuestos. Esto se debe a que la
creacin de un presupuesto requiere que los ejecutivos consideren los objetivos, los retos y
las oportunidades a ms largo plazo que enfrenta la organizacin (todo lo que contribuya a
la informar las decisiones ms importantes acerca de cmo responder).
Pregunta 3
Una desventaja significativa asociada con el presupuesto base cero es:
Su anlisis en profundidad
No es la mejor opcin. El anlisis en profundidad que caracteriza a un presupuesto de base

cero es en realidad una ventaja, no una desventaja. Esto significa que el presupuesto suele
ser ms preciso que un presupuesto incremental debido a la consideracin adicional que
recibe cada uno de sus elementos. La desventaja significativa asociada con el presupuesto
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base cero es el tiempo adicional necesario para justificar cada punto del presupuesto en el
perodo de su elaboracin.
Su precisin general
No es la mejor opcin. La precisin general que caracteriza a un presupuesto de base cero

es en realidad una ventaja, no una desventaja. Esta precisin (que es mayor que la de un
presupuesto incremental) se deriva de la consideracin adicional que recibe cada elemento.
La desventaja significativa asociada con el presupuesto base cero es el tiempo adicional
necesario para justificar cada punto del presupuesto en el perodo de su elaboracin.
Costo de tiempo
Respuesta correcta. Un problema que se produce con el presupuesto de base cero es que el
tiempo involucrado en el proceso de preparacin del mismo puede abrumar a los
planificadores, lo que hace difcil su aplicacin. Los ejecutivos tienen que equilibrar la
necesidad de una mayor precisin con el tiempo necesario para recopilar ms informacin.
Pregunta 4
Un gasto que se mantiene igual cuando hay un aumento en el volumen de

produccin, se clasifica como:
Costo fijo
Respuesta correcta. Los costos fijos, tales como arriendo, gastos administrativos y seguros,
no varan con los cambios incrementales en los volmenes de produccin.
Costo variable
No es la mejor opcin. Los costos variables no permanecen iguales cuando cambian los
niveles de produccin. En su lugar, suelen subir o bajar al mismo paso con los cambios en
la produccin. Ejemplos de los costos variables son la mano de obra directa, las materias
primas y el embalaje y el envo. Los costos fijos, tales como arriendo, gastos
administrativos y seguros, no varan con los cambios incrementales en los volmenes de
produccin.
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Pregunta 5
El departamento de marketing de la empresa est pronosticando un

aumento de 15% en los ingresos de ventas del prximo ao. Qu
supuestos debe hacer usted, como ejecutivo del departamento de
produccin, a partir de este pronstico al preparar su presupuesto para el
prximo ao?
Que el volumen de ventas se incrementar en 15%
No es la mejor opcin. Usted no puede realmente hacer ningn supuesto para utilizarlo en
su propio presupuesto, hasta que se hayan identificado los supuestos detrs de los
pronsticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo, el ejecutivo de
marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los ingresos provendr de un
precio de venta ms bajo y un aumento dramtico en el volumen; un precio de venta ms
alto y una disminucin en el nmero de unidades vendidas o un aumento en el volumen de
ventas debido a otros factores como el aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de
estos supuestos tendr consecuencias diferentes para su presupuesto. Slo despus de
haber aclarado los supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio
presupuesto.
No se puede hacer supuestos a partir de este pronstico.
Respuesta correcta. Antes de que usted pueda realmente hacer supuestos para utilizarlos
en su propio presupuesto, usted debe identificar los supuestos detrs de los pronsticos
de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo, el ejecutivo de marketing puede
suponer que el crecimiento proyectado de los ingresos provendr de un precio de venta
ms bajo y un aumento dramtico en el volumen; un precio de venta ms alto y una
disminucin en el nmero de unidades vendidas o un aumento en el volumen de ventas
debido a otros factores como el aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de estos
supuestos tendr consecuencias diferentes para su presupuesto. Slo despus de haber
aclarado los supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio
presupuesto.
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Que el volumen de ventas se mantendr igual para el ao que viene.
No es la mejor opcin. Usted no puede realmente hacer ningn supuesto para utilizarlo en
su propio presupuesto, hasta que se hayan identificado los supuestos detrs de los
pronsticos de ingresos del departamento de marketing. Por ejemplo, el ejecutivo de
marketing puede suponer que el crecimiento proyectado de los ingresos provendr de un
precio de venta ms bajo y un aumento dramtico en el volumen; un precio de venta ms
alto y una disminucin en el nmero de unidades vendidas o un aumento en el volumen de
ventas debido a otros factores como el aumento en el gasto de publicidad. Cada uno de
estos supuestos tendr consecuencias diferentes para su presupuesto. Slo despus de
haber aclarado los supuestos de marketing, puede usted comenzar a preparar su propio
presupuesto.
Pregunta 6
Es 1 de octubre y el ingreso a la fecha de su departamento es 20% menor

que lo presupuestado por usted. La tasa de proyeccin se ha incrementado
notablemente desde julio, mientras que sus gastos totales cumplen con lo
presupuestado. La mitad de su bono anual depende del logro de los
ingresos presupuestados para fin de ao y la otra mitad del logro de los
mrgenes brutos presupuestados. Qu medidas debe tomar?
Reducir los precios y aumentar el gasto de publicidad y marketing
No es la mejor opcin. Usted no debe cambiar los precios o aumentar el gasto a menos
haya identificado lo que ha provocado el dficit de los ingresos. Una mejor medida sera
mirar a la creciente tasa de proyeccin y considerar sus implicaciones. El crecimiento de la
tasa de proyeccin indica que las ventas estn aumentando con los precios actuales, lo que
sugiere que el dficit de ingresos se debe a los acontecimientos en los meses anteriores.
Por ejemplo, tal vez las ventas son estacionales o se vieron afectadas por otros factores
externos. Sin embargo, los gastos no disminuyeron junto con los ingresos y como
resultado usted no podr ser capaz de lograr el margen bruto presupuestado, aun cuando
las ventas se recuperen. Al revisar los tems de gastos, usted puede ser capaz de
determinar los ajustes que se puede hacer para alinear los gastos con la reduccin de
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ingresos.
Subir los precios y el gasto en publicidad y marketing
No es la mejor opcin. Usted no debe cambiar los precios ni aumentar el gasto a menos
que haya identificado lo que ha provocado el dficit de los ingresos. Una mejor medida
sera mirar a la creciente tasa de proyeccin y considerar sus implicaciones. El crecimiento
de la tasa de proyeccin indica que las ventas estn aumentando con los precios actuales
lo que sugiere que el dficit de ingresos se debe a los acontecimientos en los meses
anteriores. Por ejemplo, tal vez las ventas son estacionales o se vieron afectadas por otros
factores externos. Sin embargo, los gastos no disminuyeron junto con los ingresos y como
resultado usted no podr ser capaz de lograr el margen bruto presupuestado, aun cuando
las ventas se recuperen. Al revisar los tems de gastos, usted puede ser capaz de
determinar los ajustes que se puede hacer para alinear los gastos con la reduccin de
ingresos.
Examinar los tems de gastos para ver si hay ajustes en el gasto que usted deba hacer
Respuesta correcta. La creciente Tasa de proyeccin indica que las ventas estn
aumentando. Y si esto sigue as, las ventas pueden llegar a lo presupuestado a finales de
ao. El riesgo mayor y uno sobre el cual usted tiene ms control, es que no lograr
alcanzar el margen bruto presupuestado a menos que reduzca los gastos para que
coincidan con el dficit de ingresos.
Pregunta 7
La elaboracin de un presupuesto de capital es el proceso de:
Identificar el rendimiento potencial de una inversin para determinar si sta tiene

sentido y para compararla con opciones alternativas de inversin
Respuesta correcta. La elaboracin de un presupuesto de capital implica la evaluacin de la

solidez financiera de una inversin propuesta de capital y la eleccin entre varias
alternativas.
Estimar los gastos futuros en bienes races, equipo y activos de capital
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No es la mejor opcin. La estimacin de los gastos futuros en bienes races, equipos y

activos de capital en realidad forma parte del proceso de preparacin de un presupuesto de
capital, no es el presupuesto de capital en s. Por el contrario, el presupuesto de capital es
el proceso de identificar el rendimiento potencial de una inversin para determinar si sta
tiene sentido y para compararla con opciones alternativas de inversin.
Representar grficamente los balances de caja esperados que la organizacin

experimentar durante el perodo pronosticado
No es la mejor opcin. Representar grficamente los balances de caja esperados que la

organizacin va a experimentar durante el perodo pronosticado es en realidad una
descripcin de la presupuestacin de caja, no de la presupuestacin de capital. Por el
contrario, el presupuesto de capital es el proceso de identificar el rendimiento potencial de
una inversin para determinar sta tiene sentido y para compararla con opciones
alternativas de inversin.
Pregunta 8
Usted desea determinar el impacto potencial sobre el margen operacional

de su divisin si el nmero de unidades vendidas aumenta en 10%, si el
nmero de unidades vendidas disminuye en 5% y si los costos de material
disminuyen en 5%. Qu hara usted?
Estimar los costos asociados a los ingresos esperados (el costo de bienes vendidos y
los SG&A estimados) y calcular el margen operacional esperado
No es la mejor opcin. Estimar los costos asociados con los ingresos esperados (el costo de
bienes vendidos y los SG&A estimados) y calcular los ingresos de operaciones esperados es
lo que se hace cuando usted est preparando un presupuesto operacional. Cuando usted
desea determinar las ramificaciones potenciales de los diferentes escenarios, usted debera
realizar un anlisis de sensibilidad, donde aplica una situacin "hipottica" al modelo de
presupuesto para ver el efecto de los cambios potenciales en los datos originales. Mediante
un anlisis de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto de un cambio en sus
supuestos sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar nuevos pronsticos para
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cada punto del presupuesto, como las materias primas.

Diferenciar entre los costos
fijos y variables y luego asignar los costos utilizando el costeo basado en la actividad
(ABC)
No es la mejor opcin. Diferenciar entre los costos fijos y variables y luego asignar los
costos, son pasos que usted toma mientras categoriza los gastos cuando est preparando
un presupuesto. Cuando usted desea determinar las ramificaciones potenciales de los
diferentes escenarios, usted debera realizar un anlisis de sensibilidad, donde aplica una
situacin "hipottica" al modelo de presupuesto para ver el efecto de los cambios
potenciales en los datos originales. Mediante un anlisis de sensibilidad, usted puede ver el
posible impacto de un cambio en sus supuestos sobre las ventas, costos, etc., sin tener que
generar nuevos pronsticos para cada punto del presupuesto, como las materias primas.
Realizar un anlisis de sensibilidad comparando las unidades vendidas, los costos de

materiales y el margen operacional mostrados en su presupuesto, con los que vera en
los tres escenarios propuestos
Respuesta correcta. Un anlisis de sensibilidad aplica una situacin "hipottica" al modelo

de presupuesto para ver el efecto de los cambios potenciales en los datos originales.
Mediante un anlisis de sensibilidad, usted puede ver el posible impacto de un cambio en
sus supuestos sobre las ventas, costos, etc., sin tener que generar nuevos pronsticos para
cada punto del presupuesto, como las materias primas.
Pregunta 9
Cules de los siguientes objetivos podran ser apropiados para el

vicepresidente de compras?
Reducir los costos de materiales en un 15%
Respuesta correcta. El departamento de compras puede contribuir significativamente a la

reduccin de los costos de materiales mediante el control de lo que la compaa paga por
materias primas y el empaque.
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Reducir gastos en un 10%
No es la mejor opcin. Los gastos indirectos incluyen muchas variables tales como
alquileres de oficinas corporativas, los salarios de los ejecutivos de las empresas y los
empleados administrativos que estn fuera del dominio del departamento de compras. Por
lo tanto, reducir los gastos indirectos en 10% no sera un objetivo apropiado para el
vicepresidente de Compras. El objetivo ms apropiado sera "Reducir los costos de
materiales en un15%". El departamento de compras puede contribuir significativamente a la
reduccin de los costos de materiales mediante el control de lo que la compaa paga por
materias primas y el empaque.
Aumentar de los ingresos por ventas en un 10%
No es la mejor opcin. El departamento de compras tiene poco control sobre los ingresos
por ventas, por lo tanto aumentar los ingresos por ventas en 10% no sera un objetivo
apropiado para el vicepresidente de Compras. El objetivo ms apropiado sera "reducir los
costos de materiales en un15%". El departamento de compras puede contribuir
significativamente a la reduccin de los costos de materiales mediante el control de lo que
la compaa paga por materias primas y el empaque.
Pregunta 10
Cierto o falso: El Balanced Scorecard est relacionado con el proceso

presupuestario al resaltar los resultados financieros que la empresa
pretende lograr a travs de su estrategia competitiva.
Cierto
No es la mejor opcin. Esta declaracin es falsa. El Balanced scorecard no est asociado al

proceso de elaboracin de un presupuesto de la empresa al favorecer el desempeo
financiero previsto de la organizacin. Por el contrario, est relacionado con el proceso
presupuestario por (1) resaltar los principales indicadores, (2) equilibrar las perspectivas
financieras, de clientes, del proceso interno y de innovacin y aprendizaje y (3) ayudar a los
ejecutivos a comunicar los objetivos estratgicos a todas las partes interesadas.
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Falso
Respuesta correcta. El Balanced scorecard no est asociado al proceso de elaboracin de un

presupuesto de la empresa al favorecer el desempeo financiero previsto de la
organizacin. Por el contrario, est relacionado con el proceso presupuestario por (1)
resaltar los principales indicadores, (2) equilibrar las perspectivas financieras, de clientes,
del proceso interno y de innovacin y aprendizaje y (3) ayudar a los ejecutivos a comunicar
los objetivos estratgicos a todas las partes interesadas.
Pasos
Pasos para preparar un presupuesto operacional
1. Revise los datos del periodo anterior.

A menos que usted est comenzando un negocio nuevo o desarrollando un nuevo
producto (en cuyo caso no existiran datos que revisar), debe tener en cuenta los
resultados reales del perodo que acaba de terminar. El pasado ms reciente es un
fuerte indicador del progreso en el futuro. Cuanta ms informacin tenga sobre los
acontecimientos pasados, ms eficaces sern sus proyecciones presupuestadas. Por
ejemplo, si para proyectar el crecimiento futuro, usted slo revisa los ingresos (los
cuales aumentaron en, digamos, 10%) entonces usted no sabr si el aumento se debi
a un incremento de las ventas o una disminucin en los costos. Pero si usted descubre
que el ingreso fue el resultado de un incremento en ventas y una disminucin en el
costo de los materiales, usted estar mejor preparado para hacer supuestos
razonables sobre el crecimiento de los ingresos y el costo de bienes vendidos para el
presupuesto del perodo siguiente.
2. Desarrolle supuestos razonables.
Despus de revisar los datos, usted elabora supuestos sobre el futuro. Cul supone
usted que ser el crecimiento de las ventas para sus productos o servicios? Sobre qu
base? Aumentar la demanda? Los factores econmicos, demogrficos o culturales
afectarn sus ventas? Cunto es lo que espera tener que pagar a sus empleados?
Existe un mercado laboral constreido? Es necesario mantener o emplear a
trabajadores ms calificados? Piensa reducir personal? Espera una huelga durante el
prximo perodo? Las preguntas relacionadas con sus expectativas sobre los ingresos
y los gastos de la empresa necesitan ser respondidas de la mejor manera posible.
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Cmo desarrollar sus supuestos? Utilice los datos del pasado as como todas las
fuentes apropiadas para obtener informacin sobre el futuro. Lea revistas
especializadas; usted puede suscribirse a los servicios de pronsticos econmicos.
Para los supuestos de venta, por ejemplo, hable con las personas ms cercanas a ese
terreno, por ejemplo, los miembros de la fuerza de ventas. Para los costos de los
materiales, consulte con las personas que hacen las compras en su organizacin.
Examine tambin las actividades de sus competidores.
3. Determine los ingresos esperados. Aqu es donde usted pone en accin a toda la
ecuacin: Datos + Supuestos = Proyeccin
Utilice los datos que ha examinado y los supuestos que ha desarrollado para
establecer las proyecciones. Es posible que desee establecer un presupuesto
desafiante que ser difcil, pero no imposible de lograr. O puede querer algo menos
desafiante, pero un objetivo de ingresos ms asequible. Lo ms importante, sin
embargo, es que sus proyecciones sean razonables, es decir, que por una parte estn
dentro de las limitaciones de capacidad de produccin o un grupo limitado de la
fuerza de ventas, y por la otra, consideren la demanda de los clientes o las
condiciones econmicas cambiantes.
Los ingresos esperados no slo incluyen el nmero de productos que usted espera
vender, sino tambin a qu precio se van a vender. Si planea aumentar el precio,
espera usted que sus clientes sigan comprando a un precio ms alto o se resistan al
incremento de precio?
Nota: Si usted dirige una divisin o una lnea de productos y los objetivos de ingresos
estn dados por la alta direccin, entonces tal vez tenga que empezar desde abajo
con los resultados presupuestados y moverse hacia arriba. En general, es mejor
empezar en la parte superior, con las ventas y los ingresos.
4. Calcule el costo esperado de los bienes vendidos. Una vez determinado el volumen
esperado de ventas, puede calcular el costo de los bienes vendidos.
Al calcular el costo de los bienes vendidos, asegrese de incluir todos los costos,
tanto directos como indirectos. Por ejemplo, utilizando datos del pasado y los
supuestos acerca de los cambios de cada elemento, calcule los costos, tales como:
costo de materiales
costos de mano de obra
instalaciones de maquinaria
tiempos de ejecucin de la maquinaria
costos de empaque
costos de almacenamiento
costo de la maquinaria
costo del rea de produccin
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Nota: Si usted est vendiendo un producto que su empresa fabrica, entonces necesita
tener en cuenta el inventario inicial.
5. Calcule otros costos esperados.
6. Calcule los ingresos de operaciones esperados.
Pasos para preparar un presupuesto de caja

Un presupuesto de caja ayuda a asegurar que su organizacin, divisin o departamento
tendr el dinero necesario para funcionar durante todo el perodo del presupuesto. El
presupuesto de caja puede ser desglosado en unidades ms pequeas (como meses o
trimestres, por ejemplo), dentro de todo el perodo del presupuesto para reflejar los
cambios de los flujos de efectivo.
1. Determine el saldo inicial de caja. Determine cunto dinero estar disponible a

principios del perodo (ao fiscal o trimestre o mes).
2. Aada ingresos. Determine los ingresos esperados lo que reciba de los clientes- que
contribuyen a la cuenta de efectivo de cada perodo.
Los cobros en efectivo pueden variar durante el perodo del presupuesto. Por ejemplo,
muchas tiendas minoristas esperan recibir la mayor parte de sus ingresos durante la
temporada de vacaciones (temporada de fiestas).
3. Deduzca los desembolsos. Sobre la base de la actividad de esperada, calcule cunto
dinero se necesitar para cubrir los desembolsos -pagos en efectivo- durante el
perodo.
Los desembolsos podran incluir el pago de los materiales, sueldos, impuestos
adeudados y as sucesivamente. Algunos de estos gastos podran ser distribuidos
durante todo el perodo del presupuesto, pero algunos, como los sueldos o los costos
de materiales, pueden fluctuar como parte del proceso de produccin.
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4. Calcule el exceso o la deficiencia de efectivo. Para calcular el exceso o la deficiencia

de efectivo durante un perodo, reste los desembolsos de la suma del saldo inicial de
efectivo y los ingresos esperados durante ese perodo.
5. Determine la ayuda financiera. Para calcular el exceso o la deficiencia de efectivo
durante un perodo, reste los desembolsos del total de efectivo disponible. Si al final
del perodo hay un exceso de efectivo, entonces el financiamiento de las operaciones
puede ser cubierto por el efectivo disponible. Si por otra parte hay un dficit de
efectivo, entonces tiene que planificar cmo financiar las necesidades de efectivo del
perodo a travs de otras fuentes, tales como un prstamo bancario.
Nota: Recuerde que debe incluir un balance de caja estable, ms all de las
necesidades inmediatas de efectivo. Por ejemplo, una divisin de manufactura puede
desear mantener un saldo en caja de US$ 30.000 en todo momento para cubrir las
demandas inesperadas de efectivo.
Cuando usted toma dinero prestado para gastos operacionales, es necesario
establecer un calendario de recuperacin. Para cada periodo, incluya en el
presupuesto de caja el pago de lo correspondiente a capital e intereses del prstamo.
6. Establezca el saldo final de caja. El saldo final de caja para cada perodo incluye los
ingresos y los prstamos menos los desembolsos y los costos de financiamiento. El
saldo de efectivo final se convierte en el saldo inicial de efectivo para el prximo
perodo.
Consejos
Consejos para negociar el presupuesto de su equipo
Asegrese de entender el proceso que sigue su empresa para elaborar un

presupuesto. Cules son las pautas que debe seguir? Cul es el cronograma del
proceso de presupuesto? Cmo es el presupuesto utilizado en la organizacin?
Comunquese a menudo con el contralor o la persona de finanzas en su

departamento. Haga preguntas sobre los puntos que no entienda. Consiga el
asesoramiento de dicha persona acerca de los supuestos que est usando su equipo.
Conozca las preocupaciones reales que mueven a la gente que toma las decisiones.
Dedique tiempo a educar a la persona de finanzas o a los tomadores de decisiones
acerca de su rea de negocio. sto sentar las bases para implementar cambios ms
adelante.
Entienda cada punto del presupuesto en el que se est trabajando. Si usted no sabe lo
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que significa algo o de dnde proviene un nmero, avergelo. Vaya a la planta. Hable
con la gente en la lnea de produccin.
Consulte continuamente con su equipo durante todo el perodo presupuestario.

Mientras ms planifique, ms capaz ser de responder a las contingencias no
planificadas.
Evite sorpresas desagradables! A medida que estn disponibles, compare las cifras
reales contra las cantidades presupuestadas. Si hay una desviacin significativa o
inesperada, averige por qu. Asegrese de notificar a la persona de finanzas
correspondiente.
Consejos para establecer supuestos

Utilice los datos histricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos cambian
rpidamente, la informacin sobre los resultados anteriores puede servir de base para
empezar.
Confe en su propia experiencia. Haga conjeturas bien respaldadas sobre lo que es

probable que suceda en el futuro.
Haga caso a su intuicin. Aunque usted no pueda verificar las corazonadas, s puede
tomarlas en cuenta.
Haga due diligence. Salga y obtenga la informacin que necesita. Esto puede
involucrar hacer una investigacin, leer revistas especializadas, recolectar estadsticas
del sector y as sucesivamente. Y no olvide que internet es una fuente creciente de
informacin.
Converse con gente que sepa. Discuta sus ideas con otros miembros del equipo,
colegas y mentores. Busque participantes de la industria, proveedores, lderes de la
comunidad y expertos en la materia. Participe en conversaciones con competidores.
Aprenda cundo debe tomar riesgos y cundo ser conservador. En un mercado voltil
puede ser ms seguro hacer supuestos conservadores.
Ponga a prueba sus supuestos. Si es posible, prubelos haciendo pequeos

experimentos antes de aceptarlos
Hoja de trabajo para elaborar un presupuesto anual y hacerle seguimiento
Pgina 65 de 71
Lista de verificacin para preparar un presupuesto
Pgina 66 de 71
Hoja de trabajo de un presupuesto de caja
Artculos en lnea
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el
desempeo.", Harvard Busines Review, Julio 2005.
ste es el artculo clsico en el que sus autores presentaron al mundo el Balanced Scorecard,
probablemente la herramienta ms completa y comprensiva para medir el desemeo de una
empresa. Su combinacin de miradas (clientes, financiera, aprendizaje y procesos internos) la
ha convertido en una de las herramientas ms usadas en el mundo.
Robert S. Kaplan y David P. Norton. "Poniendo el Balanced Scorecard en accin." Harvard
Busines Review, Mayo 2007.

Una de las muchas extensiones hechas por los autores sobre su idea del Balanced Scorecard.
En sta se aboca al tema concreto de la medicin de los diversos aspectos del desempeo y
Pgina 67 de 71
ofrece ejemplos de cmo funciona en diversas empresas.
Harvard ManageMentor Web Site

Visite el sitio Web de Harvard ManageMentor para estudiar los recursos adicionales en
lnea, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Thomas Boesen. "New Tools for a New Corporate Culture: The Budget-less Revolution."
Balanced scorecard Report, January 2002.

Borealis, fabricante de plsticos de poliolefina lder en Europa, reemplaz su proceso
presupuestario tradicional con cuatro sistemas de administracin centrales, incluyendo el
Balanced Scorecard. En un P & R (Preguntas y Respuestas) con el The Balanced Scorecard
Report, Thomas Boesen, el ex contralor financiero, describe el nuevo enfoque de elaboracin y

planificacin del presupuesto. Un subproducto del nuevo programa: cuatro sistemas centrados
en las diferentes necesidades de la empresa, eliminando gran parte de la complejidad,
confusin e inflexibilidad del viejo sistema de elaboracin de presupuestos.
Loren Gary. "Breaking the Budget Impasse." Harvard Management Update, May 2003.
Le ha ayudado el proceso de elaboracin de presupuestos de su empresa a hacer un mejor
trabajo en el ajuste de cinturn durante la desaceleracin actual? Lo ms probable es que no.
Usted odia todo el proceso de elaboracin de presupuesto y nunca ve sus frutos. Entonces,
por qu sigue hacindolo de la misma manera? Lea lo que los expertos tienen que decir, no
slo acerca de cambiar el proceso para elaborar presupuestos, sino tambin donde su
empresa debe prescindir de los presupuestos por completo. La realidad es que el proceso de
elaboracin de presupuestos debe ser un instrumento para lograr un alineamiento estratgico,
no para que usted se vuelva loco.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced scorecard: Measures That Drive
Performance." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, February 2000.
Kaplan y Norton desarrollaron el "Balanced Scorecard ", un sistema de medicin del
desempeo que permite a los ejecutivos ver a una empresa desde varias perspectivas a la vez.
El Balanced Scorecard incluye indicadores financieras que revelan los resultados de las
medidas ya adoptadas, as como tres conjuntos de medidas operacionales que muestran la
Pgina 68 de 71
satisfaccin del cliente, procesos internos y la capacidad de la organizacin de aprender y

mejorar. Crear un Balanced scorecard requiere traducir la estrategia y la declaracin de la
misin de la empresa en objetivos e indicadores especficos. Los ejecutivos despus pueden
rastrear esas medidas al mismo tiempo que trabajan hacia el logro de sus metas.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. "Linking Strategy to Planning and Budgeting."
Balanced scorecard Report, May 2000.

Kaplan y Norton muestran cmo las prcticas tradicionales para elaborar presupuestos pueden
responder a las rpidamente cambiantes necesidades de una compaa. Ellos instan a los
ejecutivos a no slo centrarse en el presupuesto operacional, sino tambin a prestar atencin
a la estrategia presupuestaria, porque eso es lo que financia las iniciativas que facilitan el
crecimiento de la empresa. Los ejecutivos tambin tienen que evitar caer en la trampa de
pensar que las iniciativas son fines en s mismas. Por el contrario, las iniciativas son el medio
por el cual una empresa logra sus objetivos estratgicos.
Charles Wardell. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, January

1999.
Nadie espera con emocin al proceso de elaboracin de presupuestos. Es ms bien visto como
un ejercicio improductivo que quita tiempo a su trabajo real. Sin embargo, el presupuesto
puede ser un instrumento poderoso para ayudar con la elaboracin de un pronstico, la
planificacin y la participacin de los empleados. Para lograr esto, primero hay que redisear
el proceso de elaboracin de presupuestos. Entonces tiene que pensar cmo se utiliza el
presupuesto en s. El presupuesto tradicional y el proceso de elaboracin de presupuestos no
son adecuados para la economa de hoy. Algunos defectos principales son: la imposibilidad de
cuantificar los parmetros importantes como la innovacin y la calidad, y la tendencia a dividir
una empresa en pequeas unidades, sin dar a los departamentos para que miren el panorama
general. HMU(Harvard Management Update) presenta un nuevo enfoque para elaborar
presupuestos, ofreciendo una lista de verificacin de seis puntos que muestra cmo convertir
su proceso de elaboracin de presupuestos, y el presupuesto resultante, en herramientas de
gran alcance.
Libros
Haga Clic en el enlace de abajo para ir a Harvard Business Online, el sitio web de Harvard
Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos. Su programa
Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el sitio.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Essentials Guide to Finance for
Managers. Boston: Harvard Business School Press, 2002.
Pgina 69 de 71
El clculo y la evaluacin de la salud financiera de la empresa es una parte importante de

cualquier cargo ejecutivo. Desde aprender a leer y descifrar los estados financieros hasta
comprender el valor actual neto y calcular el retorno de la inversin, el curso de Finance for
Managers proporciona los fundamentos para la educacin financiera. Fcil de usar y en

trminos no tcnicos, esta gua ofrece a los ejecutivos los consejos inteligentes que necesitan
para aumentar su impacto en la planificacin, presupuestacin y pronsticos financieros.
Jeremy Hope and Robin Fraser. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the
Annual Performance Trap. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

El proceso tradicional de elaboracin del presupuesto anual el cual se caracteriza por los
objetivos fijos y los incentivos del desempeo consume demasiado tiempo, es excesivamente
centralizado y obsoleto. Peor aun, a menudo contribuye a conductas poco ticas y no
funcionales de la direccin. Basado en un intenso estudio internacional en empresas pioneras,
Beyond Budgeting ofrece un modelo alternativo y coherente de administracin que supera las
limitaciones de la elaboracin de presupuestos tradicional. Centrado en torno a lograr una
mejora sostenida en relacin a los competidores, proporciona un marco de referencia para la
administracin en el siglo 21.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced
scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business
School Press, 2000.
En este libro, Kaplan y Norton describen cmo el concepto de Balanced scorecard ha
progresado ms all de su uso original, desde una herramienta para medir el desempeo a
una forma de efectuar realmente un cambio estratgico. Utilizando ejemplos extrados de las
experiencias de empresas, los autores muestran cmo el Balanced scorecard puede ayudar a la
organizacin enfocada en la estrategia a lograr avances espectaculares en su desempeo.
Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.
Simons presenta un cuerpo coherente de teora prctica que muestra cmo las nuevas
herramientas de contabilidad y control se pueden utilizar para implementar la estrategia. El
autor muestra cmo las tcnicas de medicin y control del desempeo, la alineacin de las
metas de desempeo con los incentivos y el manejo estratgico del riesgo, pueden ser
ejecutados por los ejecutivos para lograr sus metas y estrategias de rentabilidad.
Notas Fuente
Aprendizaje
Pgina 70 de 71
Harvard Business School Publishing. "High-Performance Budgeting." Harvard Management
Update, January 1999.

Charles T. Horngren, George Foster, and Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1997.

Robert S. Kaplan and Robin COOper. Costes & Efecto: Using Integrated Cost Systems to
Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. "The Balanced ScoreboardMeasures That Drive
Performance." Harvard Business Review, January-February 1992.
Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced
scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business
School Press, 2001.
Eileen R. Marks, AssocIATe Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal
conversation. Fall 2000.
V. G. Narayanan, AssocIATe Professor, Harvard Business School. Personal conversations,
Fall 2000.
Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000.
Pasos

Robert S. Kaplan and Robin COOper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive
Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Consejos

Eileen R. Marks, AssocIATe Publisher, Harvard Business School Publishing. Personal
conversation. Fall 2000.
V. G. Narayanan, AssocIATe Professor, Harvard Business School. Personal conversations,
Pgina 71 de 71
Fall 2000.
Herramientas
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Objetivos del tema

Entender qu es un presupuesto y cmo funciona el proceso de presupuestacin

Preparar diferentes tipos de presupuestos

Crear situaciones hipotticas

Dar seguimiento y evaluar el desempeo del presupuesto

Acerca del mentor

Descripcin general del proceso de presupuestacin

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Pronstico de resultados del negocio en el futuro, tales como volumen de ventas,

Reconciliar esos pronsticos con los objetivos organizacionales y las limitaciones

Obtencin del apoyo de la organizacin para el presupuesto propuesto

Gestin de las actividades resultantes para el logro de los resultados presupuestados

Si usted tiene responsabilidad directa en las prdidas y ganancias de su divisin o negocio,

El proceso para elaborar un presupuesto

Elaboracin de un presupuesto - Harvard ManageMentor

Evaluacin del desempeo ejecutivo

SG&A (Gastos de venta, generales y administrativos) como porcentaje de las ventas es

Ingreso por empleado es un indicador de la eficiencia operacional de una

Elaboracin de un presupuesto - Harvard ManageMentor

Ingreso por empleado = US$ 120.000.000/225 = US$ 533.333

Interprete los nmeros cuidadosamente

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tras la renuncia inesperada del CEO.

Presupuestos operacionales, que

Presupuestos de capital, que resumen los desembolsos planificados para inversiones

Presupuestos de caja, que trazan el efectivo en caja esperado que tendr la

Integrar los presupuestos

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puede crear subgrupos de presupuestos operacionales y de capital para proyectos

Enfoques para la elaboracin de un presupuesto

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periodo de un ao y presenta pronsticos que no cambian durante el ciclo del presupuesto.

El periodo del presupuesto

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Presenta un pronstico por

Los costos y los ingresos

Se utiliza el presupuesto del

resultados actuales y las

El proceso para elaborar un

desde cero, como si fuera

La alta gerencia fija las

Los responsables de lograr

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Cmo categorizar los gastos

Servicios bsicos, incluyendo electricidad y telfono

Mano de obra indirecta, tal como empleados supervisores

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Mano de obra directa

Depreciacin por uso

Energa y gas utilizados en la fabricacin

Impuesto a las ganancias

Actividad: Cundo un costo fijo no es fijo?

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La compaa de Sophie, CalcuTech, es lder en la produccin de calculadoras de negocios.

Actualmente, CalcuTech produce 500 unidades de la calculadora MathTech. Si la

No es la mejor opcin. La verdad es que una disminucin en 100

Respuesta correcta. Esta disminucin no afecta los costos fijos.

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permanecen igual los costos fijos incluyen gastos como el

Ambos costos permanecen igual.

No es la mejor opcin. Solamente los costos fijos, los que no

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