Professional Documents
Culture Documents
HR
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
2010
CUPRINS
1. Introducere n Managementul resurselor umane
2. Previziunea i planificarea strategica a resurselor umane
3. Recrutarea personalului
4. Selecia i angajarea personalului
5. Motivarea personalului
6. Salarizarea personalului
7. Dezvoltarea carierei
8. Evaluarea performantelor resurselor umane
9. Eficiena utilizrii resurselor umane
10. Gestiunea relaiei administraie - sindicate
11. Microclimatul, protecia i securitatea n munca
Bibliografie
Dezvoltarea resurselor umane - angajaii sunt cea mai important resurs a unei firme i
investiia n ei poate aduce mari beneficii. Pe lng orientarea general a noului angajat i
iniierea pe post, funcia de instruire presupune organizarea de programe speciale care s
serveasc nevoilor angajailor de mbuntire a capacitii lor de lucru i de pregtire pentru
alte posturi.
Relaiile cu angajaii i sindicatele. O organizaie (i un manager) pot avea succes doar prin
intermediul angajailor lor. De aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete
influenarea i comunicarea cu acetia, este esenial. Cea mai dificil i solicitant parte a
muncii unui manager este crearea i meninerea unor relaii bune ntre conducere i personalul
organizaiei, ntre angajai, precum i ntre grupuri de angajai. Adesea neglijate, aceste relaii
determin de cele mai multe ori eecul afacerii respective.
Crearea unor bune condiii de lucru. Stabilirea condiiilor de lucru presupune decizii legate
de: programul de lucru, condiiile de munc, sigurana i sntatea angajailor, protecia la locul
de munc, precum i elaborarea contractului colectiv de munc.
Recompensarea angajailor reprezint rsplata muncii acestora; este o cheltuial necesar
pentru atragerea, meninerea i motivarea personalului.
Nivelul de salarizare trebuie s fie n concordan cu cel al altor firme, pentru posturi similare, i
s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum i dintre
angajai,n funcie de calificrile i performanele lor.
Evaluarea resurselor
umane necesare n
perspectiv
Schimbrile mediului
ambiant
Planul de recrutare:
Recrutare
Selecie
Plasare
Analiza disponibilitilor
cantitative i calitative de
resurse umane
Analiza disponibilitilor
de asigurare cu resurse
umane din interiorul i din
exteriorul firmei
Planul de pregtire i
perfecionare
Planul de promovare:
Performane
Promovare
tipul de producie ;
mrimea ntreprinderii.
In general ns, structura personalului ntr-o ntreprindere cuprinde urmtoarele categorii de
personal, care se gsesc n ponderi diferite n funcie de criteriile mai sus amintite.
a)
Muncitori direct productivi numii i operatori, sunt acei muncitori care acioneaz
asupra materiei prime, materialelor, componentelor
direct ori cu ajutorul mainilor sau
instrumentelor spre a le transforma n semifabricate, produse finite, lucrri sau servicii. Operaiile
efectuate de acetia sunt nscrise n fisa tehnologic , unde gsim i timpul necesar fiecrei operaii
care, de altfel, st la baza determinrii numrului de muncitori direct productivi.
b)
Muncitori indirect productivi sunt acei muncitori care-i ajut pe cei direct productivi
pentru a realiza o activitate ct mai eficient, prin ntreinerea i repararea utilajelor, asigurarea
locurilor de munc cu materiale, asigurarea depozitrii, alimentarea cu utilitii, etc. n general
aceast categorie de muncitori trebuie redus la minimul necesar, numrul lor fiind determinat n
funcie de activitile indirecte necesare n ntreprindere.
c)
Muncitori auxiliari sunt acei muncitori care efectueaz munci auxiliare cum ar fi:
asigurarea cureniei, securitatea ntreprinderii, paza contra incendiilor, etc. n ultimul timp acest
gen de activiti sunt asigurate de societi specializate, astfel c aceast categorie de muncitori
este tot mai redus.
Muncitorii se mai numesc n limbaj internaional i Gulerele albastre
d)
Personalul tehnic, economic i de alte specialiti (TESA), numit n limbaj internaional
i Gulerele albe sau personal cu funcii de conducere i funcionresc este personalul cu
specializri superioare n diverse domenii care asigur conducerea produciei precum i a celorlalte
funciuni ale ntreprinderii.
Necesarul de angajai pe ateliere, secie sau fabric, pe diferite perioade .poate fi calculat cu
ajutorul unui tabel precum cel de mai jos.
Tabel 2.6. Necesarul de angajai atelierul/secia/fabrica ...... perioada ......
Produsul Piesa
Nr.
crt.
1
2
P1
P2
....
Pn
Total direct
productivi
Muncitori auxiliari
Maitri
TESA
Total general
Cantitatea
planificat
Norma de
timp pe
bucat
Timp
necesar
total
5= 3x 4
Timpul
disponibil/
muncitor
Td
Necesarul de
muncitori
7=5/6
Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel
individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate
obine performana pe postul respectiv i n ce mod?
Coninutul postului
Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept
componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele:
obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea
postului, inclusive perspectivele sale de evoluie;
sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru
ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor;
responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite,
privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei dimensiuni importante ale
coninutului postului: a) specializarea; b) proporiile i c) profunzimea postului.
a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe avantaje,
cum ar fi: restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele
de recrutare i de perfecionare;
mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti;
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit;
creterea calitii produsului final .a.m.d.
Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea i chiar "degradarea"
angajatului.
b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc ocupantul postului; cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse
i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii erorilor i
scderii calitii.
c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i
a-i organiza propria munc. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia
insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.
Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd
condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin
care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea
(lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului
FISA POSTULUI
PERSONAL DE CONDUCERE
Nr. :
/data: 17.10.2009
APROBAT:
DIRECTOR GENERAL
Denumire Post
Director de producie
Titular
Departament/secie/atelier
Director
Salariu i faciliti
Ore de lucru
Sarcini i responsabiliti
1
1.1
1.2.
1.3.
1.4.
Coordoneaz i rspunde de activitatea de ntreinere i reparaii a utilajelor din cadrul fabricii de mobilier
10.
SPECIFICATIA POSTULUI
Educaie; experiena necesar
Pregtire de baza
Universitate tehnic
Calificare
Inginer
Experiena
Efortul intelectual caracteristic efecturii operaiilor specifice postului: ridicat studiu individual, cercetare,
implementare.
Program prelungit
3. RECRUTAREA PERSONALULUI
Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a
fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un
proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe,
necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Obiectivul
activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct
cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai.
Planificarea
personalului
Analiza
posturilor
Numrul posturilor
specifice ce trebuie
ocupate
Natura si cerintele
posturilor specifice
RECRUTARE
Surse?
Unde i cum?
Recrutri?
Stimulente?
Totalul
solicitanilor
calificai
SELECIE
Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie
Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau
un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice
domeniului resurselor umane. Recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma
creia o parte din solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de
introducere nu a fost acceptat.
Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de
factori externi i interni:
Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii
Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale
Cadrul legislativ sau juridic
Reputaia organizaiei
Obiectivele organizaionale
Situaia economico financiar a organizaiei
Recrutarea intern:
Promovarea sau transferul
angajaii n formare
persoane care anterior au prsit organizaia
Ca i avantaje se pot meniona:
Firma are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor.
Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane,
Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica,
Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui
Crete motivaia angajailor, iar oportunitile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare
Recrutarea extern
Metode de recrutare
a) Publicitatea:
Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei
Crearea i meninerea interesului
Stimularea aciunii
b) Ageniile
Birourile de carier
Centre de locuri de munc
Ageniile de recrutare
c) Consultanii
d) Cutarea persoanei
e) Recrutarea n funcie de post
Factorii care influeneaz recrutarea
Elemente de psihologie ce influeneaz recrutarea i selecia resurselor umane
Activitatea uman
Personalitatea
Temperamentul
Aptitudinile
Memoria
Spiritul de observaie
Atenia
vigilen
Caracterul
Competena profesional i implicaiile acesteia
Variabile situationale
h.
ec unca
a
m
re
cta de
e
i
ca
Pro
de mun
Metode
Aptitudin
i
ns
.d
ep
er s
on
alit
ate
Variabile fizice
si de munca
Variabile individuale
i
ox
l
u
em fizice
t
s
Si litati
Ca
tii
si motiva
Interese
Vrsta si
sexul
Sco
Ex lar
pe izar
ea
rie
nt
a
si
u
e
n
l
ec ajarea
h
sa
de .
m
un
ca
Me
Spa diul fizic
ti
Sp ul de m
at a unca
m
i
al
tur
cul
tul
zon
ale
Ori
person
riabile
Alte va
re
iza e
ar sel
ol
sc pen
de om
ul r e c
em i
s
st
Si
olitica
rul si p
Caracte organizatiei
ul
ediul s
ocial a
l
muncii
Sit
e
de
in
si dus
c
t
o
nt rie
ro
l
Variabile organizationale
si sociale
ic
og
l
o
Metode de selecie
Metodele tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt:
Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare.
Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai
msur n care angajatorul are din partea sa.
Informaii biografice:
pregtire colar, diplome deinute
situaie familial, trecut, prezent
situaie economic, prezent
1.
Intervievatorul:
Acesta trebuie s tie c interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi
candidaii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie s se reduc la minimum.
2.
Intervievatul:
S evite detaliile;
S nu se subaprecieze, i supraaprecieze;
Organizare corespondenei :
Dezbaterile n grup:
Asumarea de rol :
Jocurile de management :
5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, a aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin
stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n
abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i al subsistemelor sale.
MANAGERIAL
ORGANIZAIONAL
INDIVIDUAL
ROLURILE
MOTIVRII
ECONOMIC
SOCIAL
Principalele roluri ale motivrii
Dup Maslow nevoile fundamentale ale oricrei fiine umane pot fi grupate n cinci categorii
I.
nevoi fiziologice, se refer la necesitile legate de existena fizic a omului: hran, locuin,
etc.
II.
III.
IV.
nevoia de stim, se refer att la stima de sine (ncredere n sine, competen, un prestigiu,
o reputaie);
V.
nevoia de autorealizare, se refer la nevoia omului de a-i utiliza ntreg potenialul, tot
talentul de a fi creativ.
Aceste cinci categorii de nevoi pot fi grupate la rndul lor n: nevoi de ordin redus: fiziologice i de
securitate; nevoi de ordin nalt: aparen, stim, autorealizare.
V.
________
Nevoia de autorealizare
IV.
____________
III.
_________________
Nevoia de stim
II.
________________________
I.
Nevoia de apartenen
Nevoia de securitate
Nevoi fiziologice
individul mediu prefer s fie condus, evit responsabilitatea, are puin ambiie i caut
securitatea nainte de toate.
Aceste concepii duc la un tip de organizaie birocratic, cu o conducere de tip autoritar.
Teoria Y, exprim punctul de vedere perfecionist, este optimist, dinamic i flexibil. n esen,
premisele ei referitoare la fiina uman medie sunt urmtoarele:
- cheltuiala de efort fizic n munc este tot att de natural sau odihn. Fiina uman nu are
aversiune pentru munc n anumite condiii, munca este un izvor de satisfacii.
- controlul i ameninarea nu sunt recomandabile, omul fiind capabil de autodirijare i control;
- fiina uman nva nu numai s accepte responsabilitatea dar s o i doreasc; fuga de
rspundere, lipsa de ambiie sunt n general consecinele unei experiene negative i nu
caracteristic umane cunoscute;
- imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaiei este larg
rspndir n rndul oamenilor.
Motivaia este afectat pozitiv sau negativ de anumite stri afective, cum ar fi:
frustrarea;
stresul;
anxietatea;
alienarea.
Tipuri de motivare
5.4.3.
Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz satisfacerea
i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile,
primele, participrile de profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori
i/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri, et. Motivarea
economic are un rol decisiv n toate firmele i din toate rile, deoarece setul de aspiraii i
ateptri ale salariatului obinuit dintr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea
necesitilor sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc. decente.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moralspiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudini, i comportamentele salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordate de
ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a
contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i
invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite
persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, a nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiv managerii
apeleaz la ntreaga form de motivaii att formale, ct i informale, economice i moral spirituale.
Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a
salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de
motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce
mai pronunat a proceselor de munc din firme.
n ntreprinderile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de
motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce
mai pronunat a proceselor de munc din firme.
Cerine motivationale
Nr.crt
1.
Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le
furnizeaz.
2.
3.
4.
5.
Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura
perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i
accesibile.
6.
7.
ncadrarea salariailor pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinnduse n acest mod autorecompensarea lor.
8.
9.
10.
11.
Aplicarea motivaiilor economice i spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate.
12.
13.
14.
SALARIZAREA PERSONALULUI
Un sistem de recompensare a salariailor cuprinde politicile, practicile i procesele prin
care organizaia i recompenseaz angajaii n conformitate cu contribuiile, aptitudinile i
competenele lor, precum i cu valoarea lor pe pia.
Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt:
salariul de baz este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post;
poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, sptmnale sau orare (salariul n funcie de timp);
pe baza acestui salariu se calculeaz cotele suplimentare acordate, n funcie de performan,
competen sau aptitudini; de asemenea sunt posibile i creteri consolidate pe baza vechimii n
funcie;
ctigurile totale sunt calculate ca sum ntre salariul de baz i toate plile
suplimentare;
remuneraia total este suma dintre valoare total a plilor n bani (ctigurile totale)
i valoarea total a beneficiilor primite de angajat;
structurile salariale definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi
ncadrate n grade sau clase, crora le se ataeaz un interval salarial, care permite varierea
salariului n funcie de performane, aptitudini, competen sau timp.
Un sistem de recompense reflect ce anume preuiete organizaia i ce este dispus s
plteasc pentru lucrurile respective.
salarizarea competitiv;
Ce este salariul?
Aa cum scopul pentru care o ntreprindere funcioneaz este obinerea de venituri ct mai mari
pentru a-i asigura meninerea i dezvoltarea, tot aa salariul este, pentru angajaii ntreprinderii,
motivaia principal a muncii lor. Totodat salariul este unul din elementele de motivare care
acioneaz i asupra productivitii muncii salariailor.
Practicile i politicile salariale ale ntreprinderilor sunt influenate de dou categorii de variabile:
variabile extra-organizaionale piaa muncii n regiune, nivelul de dezvoltare economica a
regiunii sau rii,
variabile intra-organizaionale posibilitile de plat ale ntreprinderii, politica social, structura
organizatoric, imaginea ntreprinderii, etc.
Pe de alt parte, conform Constituiei OIT (Organizaia internaional a muncii) criteriul
fundamental pentru fixarea salariului este c el trebuie s asigure condiiile existenei convenabile
a muncitorului i familiei sale. Problema dificil este determinarea teoretic a necesitilor
salariatului (mbrcminte, hran, locuin etc.)[1]
Corobornd aceste cteva idei, rezult c n negocierea salariilor principalele puncte ce
trebuie luate n considerare sunt urmtoarele:
Care este suma necesar pentru meninerea i ameliorarea nivelului de via a salariatului?
Care este piaa forei de munc specifice n regiune (oferta de muncitori calificai) i care este
nivelul de salarizare n regiune?
Care este salariul pe care ntreprinderea poate s-l plteasc avand n vedere performanele
sale i obiectivele ce i le-a propus.
Obiectivele politicii salariale ale unei ntreprinderi pot fi:
- meninerea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul lor;
- prevenirea unui grad nesatisfctor al absenteismului i fluctuaiei angajailor;
- creterea productivitii i mbuntirea calitii muncii lor.
Fidelizarea salariailor
Echilibrul: Contribuia angajailor - Salarizarea
Echilibrul cultural al organizaiei
Nivelul general al salariilor
Caracteristicile mediului
Piaa muncii
Nivelul vieii
Sindicatele
Sectorul de activitate economic
Amplasarea geografic
Legislaia
Caracteristicile organizaiei -Mrimea organizaiei
- Capacitatea de plat
-Nivelul productivitii
-Prestigiul organizaiei
Potenialul indivizilor
Vechimea n munc
Performana indivizilor
Formele de salarizare din cadrul ntreprinderii joac un rol foarte important n realizarea stimulrii
materiale coroborate cu creterea permanent a eficienei muncii salariatului. Dou criterii
principale privind determinarea salariului departajeaz formele de salarizare: dup cantitatea de
produse realizate sau dup timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare n acord sau pe unitatea de
produs i salarizarea n regie sau pe unitatea de timp.
a)
Salarizarea n acord individual presupune determinarea tiinific n condiiile specifice
fiecrei ntreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi, n funcie
de cantitatea realizat, s se determine salariul fiecrui angajat.
Tariful de acord pe bucata (Tabp) este determinat n funcie de salariul de baz orar n funcie de
complexitatea lucrrii (Sbo) i norma de timp (Nt [min/buc]) sau norma de producie (Np [buc/ora]).
Producia efectiv realizata (Qef) reprezint cantitate de produse predate ctre depozitul de
produse finite sau ctre fazele sau seciile urmtoare de producie.
Producia planificat pentru timpul efectiv lucrat n perioada analizat (Tef) este determinat astfel:
Qpl = Tef x Nt/60 sau Td x Np;
Indicele de ndeplinire a normelor (In) este indicatorul care ne arat gradul n care salariaii siau realizt sarcinile de munca:
Ini = [Sum(Qefp x Tabp)/ Tefi ] x 100
Se pot inregistra urmatoarele situatii:
Qpl > Qef respectiv norma de munc nu se realizeaz, respectiv In < 100%, iar muncitorii vor
primi un salariu n proporia n care s-a realizat Indicele de ndeplinire a normelor (In)
Qpl = Qef respectiv In = 100%, iar muncitorii vor primi salariul 100%;
Qpl < Qef respectiv norma de munc se depete i astfel muncitorii vor primi un adaus de
acord n proporia n care s-a realizat Indicele de ndeplinire a normelor (In);
Salarizarea n acord se aplic sub urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.
Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca salariul pe unitatea de produs
rmne constant, iar salariul total este direct proporional cu numrul de produse sau de lucrri
executate. Se aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de lucru care concur
la realizarea aceluiai produs lucrare sau serviciu.
Salarizarea n acord indirect se determin n funcie de rezultatele obinute de alte
persoane sau colective dar pe care cei n cauz i deservesc;
Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a salariului pe unitatea de
produs n cazul n care cantitile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.
Salarizarea n acord colectiv presupune munca n grup i se aplic la lucrri de montaj produse
complexe, producia n flux pe banda, n general, n organizaii economice n care ntreg personalul
particip n cea mai mare msur la realizarea sarcinilor de producie. n acest caz toi salariaii
primesc salariul lunar (Sef) n funcie de realizarea a Indicelui mediu de ndeplinire a normelor (In) a
tuturor muncitorilor direct productivi.
Sef = Sbo x Tef x In/100
Salarizarea n acord se aplic sub urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.
Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca salariul pe unitatea de
produs rmne constant, iar salariul total este direct proporional cu numrul de produse sau de
lucrri executate. Se aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de lucru
Salarizarea n acord indirect se determin n funcie de rezultatele obinute de alte
persoane sau colective dar pe care cei n cauz i deservesc;
Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a salariului pe unitatea de
produs n cazul n care cantitile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.
Salarizarea n acord colectiv presupune munca n grup i se aplic la lucrri de montaj produse
complexe, producia n flux pe banda, n general, n organizaii economice n care ntreg personalul
particip n cea mai mare msur la realizarea sarcinilor de producie.
b) Salarizarea n regie se determin n funcie de timpul efectiv lucrat se aplic n general
muncitorilor indirect productivi i auxiliari, personalului TESA, dar i muncitorilor direct productivi
atunci cnd este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau serviciu.
Sef = Sbo x Tef
c)
Salariul pe baze de cote procentuale sau remiza se aplic n comer, turism, servicii:
Cota procentual sau fix la 1000, 10 000, sau 100 000 lei;
DEZVOLTAREA CARIEREI
Gary Johns, n lucrarea sa de referin Comportament organizaional, prezint cariera ca o
succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan
ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i
planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor
s-i ndeplineasc scopurile carierei lor. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i
dezvoltrii carierei, iar, ntr-o accepie mai larg, implic multiplele interdependene funcionale
ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei..
Principalele obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:
Dezvoltarea de noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii;
Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus;
Avansarea rapid de-a lungul unei cariere depinde n mare msur de tipul de manager
pe care l are fiecare;
Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i apoi de a munci din greu,
i n condiii dificile pentru corectarea lor;
ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil, indiferent dac eti supus la grea ncercare;
evoluiei profesiilor,
Consilierea carierei este un exerciiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient resursele
de care dispui n scopul atingerii obiectivelor pe care i le-ai propus.
Printre cele mai des invocate trsturi ale unui bun consilier gsim:
capacitatea de a dezvolta rapid o bun relaie cu clientul,
aptitudini verbale bine exersate,
atitudine deschis fa de client, empatie, cldur i naturalee,
spontaneitate, ascuit spirit de observaie, reacie rapid la tririle i nevoile emoionale ale
clientului,
capacitatea de a gsi soluii adecvate situaiilor i sfaturi raionale, cu mare for de
persuasiune i susinere afectiv
Consilierul i asum rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informaii i
persoan de legtur ntre tine i piaa de munc.
Consilierul de carier te ajut s-i explorezi interesele i atitudinile i s iei hotrri educaionale
importante care i vor influena deciziile de carier din viitor.
i explic procedurile, scopurile i strategiile implicate n consiliere, nainte de a stabili o relaie cu
tine.
Cu sprijinul su vei putea s-i dezvoli un sistem coerent de scopuri de via, s-i ntreti
comportamentul internaional.
Consilierul de via nu-i d sfaturi i nici nu te judec. El este un prieten care te ajut s-i gseti
rspunsurile. Tu ai ocazia s-i clarifici atitudinea fa de o problem la care caui o soluie.
Consilierii educaionali respect codurile deontologice i principiul confidenialitii.
Tipuri de consiliere
Consilierea individual
Consilierea n grup
Consilierea persoanelor cu handicap
Consilierea persoanelor defavorizate
Tipuri de carier
n literatura de specialitate, teoria tipurilor de carier a lui John Holland face parte dintre cele mai
cunoscute i acceptate abordri tiinifice ale orientrii profesionale. Potrivit teoriei sale, exist ase
tipare distincte de orientare, n funcie de personalitatea sau caracteristicile dominante ale unui
individ
Tipul social - Este opus practic celui realist. Prefer activiti bazate pe informare i pe
colaborarea cu alte persoane
Tipul artistic - Orientarea artistic este extrem de diferit de cea convenional. Aceti
oameni prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive
de scriere i exprimare verbal i vizual. Se caracterizeaz prin imaginaie, fantezie creatoare,
intuiie i putere de transfigurare a realitii.
Planificarea carierei
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, planificarea
carierei reprezint:
Procesul continuu de descoperire, dup cum afirm Edgar Schein, n care o persoan
dezvolt lent un concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor,
motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori;
Procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea
scopurilor carierei.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire
a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a
oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului ct i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i
consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare.
Organizaia, la rndul su, trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul
i s asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei,
ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt
neglijate.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot
influena alegerea carierei sunt: autoidentitatea, interesele, personalitatea, si mediul social.
a)
Autoidentitatea
Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr
despre sine
b)
Interesele
n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori..
c)
Personalitatea
d)
Mediul social
Explorarea
ncepe pe la vrsta de 17 ani i dureaz pn la 25 sau chiar 28 ani, dup unii specialiti n
materie.
Stabilizarea
Coincide cu dobndirea competenelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective pentru
atingerea unui anume statut ntr-o organizaie. Etapa este cuprinsa intre 25 40 ani.
Mijlocul carierei (avansare sau declin)
Poate coincide uneori cu acea criz de la mijlocul vieii pe care o parcurg foarte multe persoane
Retragerea (pensionarea)
ncepnd n medie de la 65 de ani, este o perioad a carierei care trebuie i ea pregtit, care are
un potenial ridicat de stres, dar care poate constitui, pentru cei cu o stare bun fizic i psihic, un
nou nceput, o continuare a activitii pe plan familial, social, al afacerilor, micii agriculturi etc.
Ancorele carierei
Ancorele carierei apar i se dezvolt prin ncercri succesive i anse care apar n primele
experiene profesionale ale individului.
Competena managerial
Competena tehnico/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n
alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Pentru oamenii cu aceast
ancor scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale
Sigurana. Pentru aceti oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen
lung a postului.
Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie nu au mult pre ansele de a sta ntr-un domeniu
specializat
Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate pot dori autonomie sau s exercite competene
tehnice funcionale sau manageriale, dar ele se disting prin dorina intens de a crea ceva care s
fie realizarea lor exclusiv.
b)
c)
rotaia pe posturi;
d)
e)
f)
participarea la edine;
g)
participarea la comitete-junior.
Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic,
fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar activiti meteugreti.
Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia emoional i pe
formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz evoluia comportamentului
n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct
de plecare pentru pregtirea ulterioar.
Indicatorii salariului - presupun evidena salariilor pe diversele categorii ale grilei de salarizare,
pe formele de salarizare practicate n ntreprindere, precum i evidena diferitelor sporuri i premii
acordate. Cei mai frecveni indicatori ai salariului sunt:[1]
Salariul minim pe ntreprindere n general fiind cea mai mica categorie a grilei de salarizare
Salariul de baz mediu (Sbm) reprezent media ponderat a salariilor de baz (tarifare Sbi), conform cu ncadrarea fiecrui salariat i a timpului efectiv lucrat (Tfi) Se poate determina pe
diverse perioade: ora, zi, lun, an.
Sbm = Suma (Sbi)/Suma (Tfi);
Salariul mediu (brut sau net) (Sm) reprezentnd ctigul total mediu pe un salariat i se
calculeaz ca raport ntre fondul total de salarii (brut sau net) (Ts) i numrul mediu de personal
(Nm);
Sm = Ts/Nm
Structura salariului de baz pe categorii presupune evidena numrului salariailor pe
categorii ale grilei de salarizare precum i a salariilor de baz orare i/sau lunare.
Structura costului salarial total presupune determinarea ponderilor fiecrui element al
costului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contribuii la asigurrile sociale, contribuia
pentru omaj, sntate, nvmnt, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare presupune gruparea salariailor pe forme de
salarizare n acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau n regie.
ofert efectiv, inndu-se cont de dimensiunea populaiei active. Din punct de vedere
al utilizrii, populaia activ se mparte n:
populaie ocupat (persoane care au un loc de munc);
omeri (persoane care nu au un loc de munc, dar sunt disponibile de a se angaja ntr-o
activitate util din punct de vedere social).
Cererea de for de munc, reprezentnd o cerere pentru un factor de producie, apare
ca o cerere derivat. Aceasta nseamn c n cadrul diferitelor industrii i domenii de
activitate, numrul de persoane ocupate este direct proporional cu nivelul cererii de
bunuri i/sau servicii i invers proporional cu nivelul productivitii muncii.
Absenteismul - Absent frecvent dintr-un loc (de munc).
Indicatorul cel mai folosit pentru a msura absenteismul este "rata absenteismului" (RA)
calculat astfel:
unde:
Oa reprezint orele absentate n perioada de referin T;
OT - total ore teoretice de munc n aceeai perioad T;
n ceea ce privete modul de calcul al celor doi termeni, avem n vedere:
Oa - din numrul total de absene se scad cele apreciate normale (vezi tabelul);
OT - exprim numrul teoretic de ore de munc calculate corespunztor efectivului complet
pentru o durat normal de lucru (sunt excluse orele suplimentare);
T - perioada de referin cea mai semnificativ este luna.
Rata absenteismului calculat pe sexe, vechime n ntreprinderi, colective de munc etc.
furnizeaz informaii suplimentare care creeaz premisele unor analize de mai mare finee.
De asemenea, n acelai scop, se mai calculeaz doi indicatori suplimentari, respectiv:
durata medie a absenelor (DA) i frecvena absenelor (FA), calculate dup formulele:
unde:
Sa este numrul salariailor abseni n perioada T;
S - numrul mediu de salariai n perioada T.
Fluctuaia
Prin fluctuaie nelegem rotaia personalului ntr-o perioad T, respectiv numrul de
angajai care-i schimb locul de munc prin plecarea din ntreprinderi (indiferent de cauze).
Fluctuaia fiind tratat ca o disfuncionalitate social, trebuie rezolvate mai multe aspecte[1].
n primul rnd, trebuie identificate cauzele care au determinat
angajaii s plece din ntreprindere. De regul, acestea sunt grupate n:
a) plecri ce pot fi imputate ntreprinderii (datorate, de exemplu, sanciunilor, activitii
sezoniere, reducerii produciei etc.);
plecri ce pot fi imputate angajailor; acestea la rndul lor, pot fi: "controlate" de conducere
(de exemplu, plecrile datorate salariilor necorespunztoare, orarului de munc neconvenabil,
condiiilor de munc etc.);
din motive necunoscute, care nu se ncadreaz n nici una din categoriile de mai sus.
Cei mai folosii indicatori, enumerate mai jos, se calculeaz cu formulele:
1. Rata fluctuaiei (RF),
2. Rata stabilitii globale (RSG)
Timp calendaristic
Zile de smbt i
duminic
Srbtori legale
Ore suplimentare
Concedii de odihn
Perfecionare, coli
Maternitate
Boal
10
Accidente de munc
11
Accidente n timpul
transportului
12
Boli profesionale
13
14
Total ore
Timp disponibil
Nr. ore
Nr. ore
% n total
=6+7+8+9+10+
11+12+13
=1-2-3 +4-5
% n total
% efectiv/disponibil
100
Gu =Tef/Tdx100
= 6+7+8+9+10
+11+12+13
100
=1-2-3 +4-5
Cantitate
Norma
de timp
Coef de
echival
Producia
echival
Timp tot
normat
P1
160000
2.15000
1.0000
160000
344000
P2
120000
3.25000
1.5116
181395
390000
P3
60000
1.50000
0.6977
41860
90000
P4
10000
0.55000
0.2558
2558
5500
P5
5000
4.50000
2.0930
10465
22500
Tot
al
355000
396279
852000
Pro
dus
Timp ef.
muncit
dir. prod
Eficie
nta
direc
ta
Timpul
efectiv
tot
845000
1.01
1100000
0.36
VA
Exprimarea
Tef
3. Factori umani:
-relaiile din cadrul colectivului de munc;
-sistemul de stimulente;
-structura forei de munc etc.
Gruparea factorilor de influen servete pentru precizarea modalitilor de cretere a
productivitii muncii. Pornind de la experiena acumulat i de la realitile concrete
existente pe plan intern i internaional, putem evidenia urmtoarele modaliti de
cretere a productivitii muncii:
a) Introducerea i extinderea progresului tehnic prin;
-mecanizarea i automatizarea unor operaii, lucrri sau locuri de munc;
-robotizarea produciei;
-introducerea celulelor flexibile de fabricaie;
-achiziionarea de echipamente performante; modernizarea mainilor existente etc.;
b) Asimilarea n fabricaie de noi produse i tehnologii, perfecionarea celor existente
c) mbuntirea, tehnologiilor existente prin:
-stimularea creativitii;
-valorificarea complex a resurselor materiale;
-ameliorarea calitii produselor;
d) mbuntirea organizrii produciei prin:
alegerea unei forme de organizare social a produciei adecvate i dezvoltarea acesteia
la un nivel corespunztor;
activitatea de ntreinere i reparaii corespunztoare;
aprovizionare i desfacere corespunztoare;
exercitarea unui control tehnic de calitate exigent;
utilizarea la capacitate a echipamentelor etc.;
Examenul medical
Consimmntul
Delegarea
Detaarea
Transferul
Demisia
Decurgnd din principiul general al libertii muncii, ncetarea contractului de munc din iniiativa
angajatului (demisie) se nelege actul unilateral de voin a salariatului care, printr-o notificarea
scris, comunic angajatorului ncetarea contractului de munc, dup mplinirea unui termen de
preaviz.
Salariatul are dreptul de a nu motiva demisia
Pe durata preavizului, contractul de munc continu s i produc toate efectele, salariatul este
obligat s continue activitatea potrivit programului de lucru
Salariatul poate demisiona fr preaviz dac angajatorul nu i ndeplinete obligaiile asumate prin
contractul de munc.
Conflictele sociale n ntreprindere i rezolvarea lor
Disfuncionalitile sociale sunt perturbri ce afecteaz funcionarea unei organizaii datorit
modificrii comportamentului, n special profesional, al salariailor.
Cele mai importante cauze care genereaz conflictele inter-grupuri sunt:
comunicare defectuoasa,
sistemul de valori,
existenta unor scopuri diferite,
stiluri manageriale i ambiguitile organizaionale,
dependenta departamentala reciproca;
nemulumirea fata de statutul profesional
Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate
Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n scopul soluionrii unor probleme aprute n
raporturile sindicate-conducere sau n scopul restabilirii legalitii; ea se adreseaz organelor de
Conflicte generale care privesc toi salariaii ntreprinderii (exemplu, divergene privind
contractul colectiv de munc).
Din punct de vedere al nivelelor ierarhice conflictele de munc apar , n general ntre persoane
sau compartimente de munc situate pe trepte ierarhice diferite.
Greva reprezint o form acut a conflictului colectiv care implic o ncetare a lucrului de ctre
salariai ca urmare a nesatisfacerii unor revendicri profesionale. Se pot ntlni mai multe variante
de greva: