SIMULADO ADM. PBLICA CESPE - Prof.

Wendell Lo
w.castellano@ig.com.br

(CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) Segundo Amyr Klink,

para se chegar onde quer que seja no preciso dominar a
fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa
assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
1 Em funo das constantes mudanas nos ambientes de negcios, o
planejamento estratgico possui carter de curto prazo. Um claro
exemplo disso a constante reviso que a alta gerncia executa
semestralmente em algumas empresas.
2 BSC (balanced scorecard) uma ferramenta de apoio ao
planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados
em um sistema de indicadores.
3 So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as
principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios.
4 As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem
criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos
fracos.
5 O processo de planejamento propicia o amadurecimento
organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.
(CESPE ANEEL ANAL. ADM 2010) Considerando a
metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras;
weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e
threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos de
planejamento estratgico, julgue o item abaixo.
6 A identificao das fraquezas referese ao ambiente externo das
empresas e das organizaes.
(CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Planejamento
pode ser definido como o processo consciente e sistemtico de
tomar decises relacionadas a objetivos que uma organizao
pretende atingir. A esse respeito, julgue os itens que seguem.
7 Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da
misso e alcance da viso organizacional e que envolvem toda a
organizao so definidos no planejamento estratgico.
8 Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que
apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em
termos de atividades organizacionais.
(CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Acerca do
planejamento organizacional, julgue os itens que se seguem.
9 O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada
uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento
operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada
unidade organizacional.
10 O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e
em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o
planejamento para a sua unidade.
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Entre as novas tcnicas
gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est
o BSC (balanced scorecard). Segundo Chiavenato, o BSC habilita
a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de
negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e
recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com
relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.
11 O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas
cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

12 O BSC cria um contexto para que as decises estejam

relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.
13 O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros,
tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
(CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Uma
estratgia, na fase de implementao, desdobrase em outros
planos e meios, nos quais os projetos ganham grande
importncia. Acerca da conceituao dos projetos, julgue os
itens a seguir.
14 Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois
h casos em que no possvel definir o tempo de execuo, como
no caso da elaborao de produtos intelectuais.
15 Segundo Archibald, h dois tipos de organizaes quanto aos
projetos: as que tm neles sua atividade principal, e as que tm como
atividade principal o fornecimento de bens e servios de forma
contnua.
16 A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam
geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, temse
a viso do todo de uma organizao e a possibilidade do
compartilhamento de recursos.
17 O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no
seu transcurso.
(CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Uma
organizao pode ser definida como um processador, no qual os
insumos pessoas, informao, conhecimento, espao, tempo,
dinheiro e instalaes so geridos de modo a atingir, da
melhor forma possvel, os objetivos que lhe so prprios. E,
mediante o alcance desses objetivos, os fornecedores daqueles
insumos so remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os
insumos para a transformao social. Dentro desse contexto de
organizaes, julgue os itens seguintes.
18 Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as
pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os
funcionrios, clientes e fornecedores.
19 Correlacionado idia de administrao estratgica, consolidada
no final dos anos 70 do sculo passado, temse, seqencialmente, as
fases de planejamento estratgico, acompanhamento e avaliao da
estratgia e implementao da estratgia.
20 A expresso benchmarking pode ser definida como a reformulao
da maneira de conduo dos negcios de uma organizao.
(CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) correto definir
estratgia como
21 a formalizao das metodologias de desenvolvimento e
implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas
reas funcionais da empresa.
22 um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim
de chegar aos objetivos organizacionais.
(CESPE AGU ANAL. ADM. 2010) Com relao s
caractersticas bsicas da administrao, julgue os itens a
seguir.
23 As habilidades e competncias administrativas definem os cargos
de acordo com o conhecimento necessrio execuo das atividades
de cada nvel gerencial; sendo assim, podese relacionar o nvel de
gerncia operacional a uma grande concentrao de habilidades
conceituais.
24 O denominado primeiro setor corresponde s empresas, o
segundo setor representa o governo e o chamado terceiro setor
compreende as organizaes de utilidade pblica, que tm origem na

sociedade e no governo, independentemente de possurem ou no fins

lucrativos.
25 A escolha das tarefas que so atribudas s unidades administrativas
baseiase nos critrios de departamentalizao, ou seja, na
especializao dos blocos de trabalho de uma organizao. Nesse
contexto, as organizaes estruturadas no modelo de projetos delegam
grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) De acordo com Chiavenato,
a adhocracia o oposto da burocracia, significando uma forma
organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza
equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas
trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.
Considerando esse assunto, julgue os prximos itens.
26 A adhocracia prev o compromisso dos funcionrios com a qualidade.
27 As recompensas na adhocracia so baseadas no resultado do
funcionrio no exerccio do seu cargo.
28 Na adhocracia, padres mensurveis definem o desempenho mnimo.
29 Na adhocracia, dada nfase ao alto desempenho e orientao
dinmica para o mercado.
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao
vlo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoestouo. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers
assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado
demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois,
minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo.
Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas,
ensinalhes os estatutos e as leis, e fazlhes saber o caminho em que
devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais
aborrea a avareza. Penos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes
de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em
todo o tempo. Toda causa grave, tralao a ti, mas toda causa
pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e
eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te
mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo este povo
tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da
administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com
adaptaes).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
30 Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.
31 A ordem hierrquica formada prev um organograma composto,
sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na
base, chefes de 1.000.
32 Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro
teria um cargo de assessor ou conselheiro.
33 No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero
resolvidas pelos chefes de 1.000.
34 No momento em que Moiss atenda a Jetro, criase uma cadeia
escalar nessa organizao.
(CESPE MPS ADMINISTRADOR 2010) Estrutura organizacional
o instrumento administrativo resultante de identificao, anlise,
ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das
empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos
processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Djalma de Pinho
Rebouas. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2006, p. 69 (com adaptaes).
Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens
subseqentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de
estrutura.

35 A estrutura de uma organizao dividese em formal e informal. A

estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e
pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades.
A formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos,
apresentada pelo organograma.
36 A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar
recursos multidisciplinares designados para determinado projeto,
compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
37 A organizao em rede tem sido um instrumento facilitador na
formao de monoplios sobre tecnologias e meios de produo,
assim como na excluso de diversas empresas em diferentes
mercados, sendo marcada pela individualidade das organizaes.
38 Organizaes horizontais e no burocrticas se utilizam, mais
comumente, de uma estrutura linear, basicamente caracterizada por
flexibilidade estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de
cooperao e descentralizao de autoridade/responsabilidade.
39 As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem
a construo de barreiras departamentais e a centralizao do
processo decisrio.
(CESPE MIN. ESPORTE ADMINISTRADOR 2008) Acerca da
dinmica das organizaes e dos processos organizacionais,
julgue os itens subseqentes (ADAPTADA).
40 Quando um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um
funcionrio subordinado o poder para tomar as decises sobre a
organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua
diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da
autoridade.
41 A descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a
maior uniformidade dos procedimentos da organizao.
42 Uma das principais prticas da reengenharia organizacional a
eliminao das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das
atividades em processos.
43 A atuao da reengenharia em nvel de processos pressupe a
reavaliao de cada uma das atividades relacionadas aos processos
desenvolvidos e operacionalizados pela organizao.
44 A nfase nos clientes, tanto internos quanto externos, impede que
sejam previstos, nos processos de reengenharia, programas de corte
de despesas.
45. O organograma linear tem por finalidade apresentar
graficamente
(A) as diferentes unidades de uma organizao, interligadas por meio
de linhas de subordinao hierrquica ou funcionais existentes entre
elas.
(B) a estrutura organizacional contendo as unidades, seus titulares e
suas atribuies e responsabilidades.
(C) a estrutura de organizao do trabalho, estabelecendo as
unidades, atividades, responsveis e prazos a serem cumpridos
dentro de um planejamento definido.
(D) a organizao departamentalizada, cuja estrutura est orientada
por processos de trabalhos lineares.
(E) os fluxos de informaes existentes dentro do ambiente
estruturado, demonstrando as entradas, processamentos e sadas.
46. O instrumento grfico utilizado para identificar o processo
informacional de um determinado setor operacional denominase:
(A) Fluxograma.
(B) Cronograma.
(C) Organograma.
(D) Quadro de distribuio de trabalho (QDT).
(E) Lay out.

47. Sobre as teorias da administrao, analise as afirmativas

abaixo e assinale a opo correta:
I A Teoria chamada de Administrao Clssica, escrita por Henri
Fayol foi a pioneira no sentido de investigar cientificamente o trabalho
do operrio nas fbricas, e com isso definir novos conceitos para
aumento da produtividade.
II As funes essenciais do administrador foram definidas na Teoria
Cientfica, por Frederick Taylor, que as definiu como: previso,
organizao, comando, coordenao e controle.
III Na Teoria das Relaes Humanas, de Elton Mayo, a colaborao
humana determinada antes pela organizao formal do que pela
organizao informal.
IV Na viso de Peter Drucker, pai da Teoria Neoclssica, a
diferena entre Eficincia e Eficcia est no fato de Eficcia ser uma
medida normativa do alcance dos resultados, enquanto Eficincia
uma medida normativa da utilizao dos recursos nesse processo.
V A Teoria da Burocracia, influenciada por Max Weber, pressupe
que burocracia uma forma de organizao humana que se baseia
na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos
pretendidos, a fim de garantir a mxima eficcia possvel no alcance
desses objetivos.
A opo correta :
a) Todas esto corretas.
b) Apenas I, II, III e V esto corretas.
c) Apenas I, II, III e IV esto corretas.
d) Apenas II, III e V esto erradas.
e) Apenas I, III e V esto erradas.
48) Ainda sobre as teorias da administrao, analise as
afirmativas abaixo e assinale a opo correta:
I A Teoria Estruturalista nasceu da necessidade de fundir conceitos
da Teoria Clssica (foco nas tarefas) com a Teoria das Relaes
Humanas (foco nas pessoas), sem deixar tambm de ter como base a
Teoria da Burocracia (foco na estrutura).
II A diviso dos sistemas organizacionais em Autoritrio-Coercitivo,
Autoritrio-Benevolente, Consultivo e Participativo, oriundo da
Teoria Comportamental.
III A Teoria Comportamental tambm chamada de Teoria
Behaviorista, e surgiu partir da Teoria das Relaes Humanas,
resultando em um enfoque predominantemente sociolgico e
motivacional.
IV Segundo a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, o
ambiente organizacional, assim como o comportamento do ser
humano oriundo de cultura individual, para mudar, deve considerar
um longo perodo para ocorrer tal mudana.
V A Teoria da Contingncia considera que as organizaes devem
possuir um sistema chamado de aberto, e entende-se como um
sistema aberto um sistema onde a empresa mantm um canal aberto
com seus clientes para reclamaes, sugestes e elogios.
A opo correta :
a) Todas esto erradas
b) Apenas quatro itens esto certos
c) Apenas um item est errado
d) Os itens II e III so os nicos errados
e) Os itens IV e V so os nicos errados
49) Acerca dos itens pertinentes Diviso do Trabalho e
Organizao, considere os itens abaixo e assinale a opo
correta.
I A Diviso do Trabalho trouxe como conseqncias: aumento da
eficcia da execuo das tarefas, originou profisses importantes,
dividiu a populao em classes sociais na proporo direta do
prestgio e renda conseguidos pelo trabalho, causou uma partio
exagerada nas tarefas do final do sc. 19 provocando alienao,

absentesmo e desmotivao por parte dos operrios, o que ocorre em

algumas empresas at os dias de hoje.
II O trabalho dividido e coordenado deu origem s organizaes,
atravs da definio de quem faz o que. Isso chama-se SINERGIA
(colaborao), e ocorre quando o desempenho coletivo consegue mais
que a soma dos esforos individuais.
III Uma organizao pode ser definida como uma coletividade formada
por pessoas quer tem a funo de produzir bens e prestar servios
sociedade, bem como atender as necessidades de seus participantes. E
possui uma estrutura formada por indivduos que se relacionam,
colaborando e dividindo o trabalho para transformar insumos em bens e
servios.
IV Uma organizao deve Ser eficaz no sentido de produzir bens e
servios que, por terem baixa relao custo/benefcio, supram as metas
de pessoas pertencentes a segmentos da sociedade e identificveis
como sendo os clientes da organizao. Ser eficiente no sentido de
aproveitar os recursos escassos (matria prima, tempo, informaes)
provindos da sociedade, com o mnimo de retrabalhos, desperdcios e
defeitos. Ser perene no tempo, e por isso capaz de desenvolver-se no
sentido de melhorar seu desempenho, crescendo aumentando seus
produtos, servios e mo de obra empregada.
V A Eficcia Ocorre quando os bens e servios produzidos atendem e
at superam as metas dos clientes. (Fazer o que certo) , a Eficincia
a diviso da soma de custos dos insumos necessrios para obter um
resultado pelo valor desse ultimo. (Fazer o que certo mais
corretamente). A relao custo/benefcios a relao percebida pelo
cliente entre o que paga e o que usufrui pela aquisio do bem ou
servio.
A opo correta :
a) Todas as opes esto corretas
b) A nica opo errada a V
c) Existem apenas 2 opes erradas
d) Existem apenas 2 opes corretas
e) Todas as opes esto erradas.
50) Um Fara criava um corpo de auxiliares para guerrear, cobrar
impostos, transacionar com os deuses e arrecadar o excedente da
produo. Esse modelo foi copiado pelas empresas por no haver
outro melhor e perduram at hoje. Rigidez de funes e estrutura,
obedincia s normas, impessoalidade na admisso e promoo,
recrutamento, seleo, unidade de comando, estratgia, entre
outros. Este modelo serviu de base para varias teorias da
administrao. Leia as opes abaixo e assinale a alternativa
correta.
I Teoria dos Sistemas, Teoria da Contingncia e Teoria Neoclssica
II Teoria Clssica e Teoria Neoclssica
III Teoria da Administrao Cientfica e Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
IV Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Clssica, da Burocracia e
Teoria Neoclssica
V Teoria da Burocracia e Teoria da Administrao Cientfica
A histria acima serviu para influenciar o grupo de teorias
assinalado pela alternativa:
a) I, II, III, IV e IV
b) apenas as teorias do grupo IV
c) apenas as teorias do grupoV
d) apenas as teorias do grupo II
e) Apenas as teorias do grupo II e III
51) De acordo com as abordagens da administrao, analise os itens
a seguir e assinale a alternativa correta:
I Retroalimentao quando um efeito de um acontecimento volta
indiretamente a influenciar o acontecimento original, e essa concepo
nasceu na Teoria dos Sistemas.

II As 3 condies para que um sistema seja hierarquizvel so:

Seqncia de Nveis, Direito de Interveno e Resposta como
Influncia.
III Os grupos chamados de informais podem ser divididos em 2
outros grupos, que so: Grupos Primrios: onde se envolvem de
acordo com a personalidade de cada um, relacionamentos ntimos e
duradouros e Grupos Secundrios, que decorrem, apenas de
interesses utilitrios do momento.
IV Nas relaes entre comandantes e comandados, Poder a
influncia sobre as aes dos outros, no intuito de atingir as prprias
metas, sem o consentimento desses outros, contra a vontade deles
ou sem seu conhecimento ou compreenso. Troca o controle ou
influncia exercida tendo por base recursos materiais e recompensas
na forma de remunerao pelo recebimento de algum tipo de
contribuio. No levando em conta a motivao. Autoridade o
controle ou influncia sobre os comportamentos dos outros para a
promoo de metas coletivas, com base em alguma forma verificvel
de consentimento desses outros em razo de estarem informados da
situao.
V Quanto aos tipos de departamentalizao, existem por:
Processos, por Produtos ou Servios, por Escala, por Geografia, por
projeto ou matriz e Departamentalizao por Clientes.
A opo correta :
a) Todas esto corretas
b) Existem apenas 3 opes erradas
c) Existem apenas 4 opes verdadeiras
d) Apenas I e IV esto erradas
e) Apenas I e V esto erradas

II. O termo 'ps-burocrtico' est mais associado relativa perda de

poder das organizaes pblicas contemporneas que s emergentes
novas formas organizacionais discrepantes do tipo ideal weberiano.
III. A abordagem do new public management mais um recurso
estruturador da discusso sobre as transformaes ocorridas na
gesto pblica nas duas ltimas dcadas que um paradigma
prescritivo de reforma do estado.
IV. A 'administrao pblica gerencial' busca diferenciar-se da
burocrtica no sentido de que se proclama orientada para resultados,
focada no cidado, flexvel e aberta ao controle social.
V. A implementao da 'administrao pblica gerencial', conforme
proposta pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
requer prvia implementao da administrao burocrtica e
completa eliminao da administrao patrimonial.
Esto corretos apenas os itens
a) I, II e III
b) I, III e IV
c) I, IV e V
d) II, III e V

52) O benchmarking uma tcnica de aperfeioamento de

processos organizacionais. Com relao a seus tipos, correto
afirmar que o benchmarking:
a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados
e a inexistncia de questes ticas;
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma viso
tendenciosa;
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados;
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferncia de
prticas para diferentes ambientes.

57) A gesto pela qualidade total certamente contribui para a

eficcia empresarial. Considerando-se suas ferramentas,
correto afirmar que:
a) Diagrama de disperso - consiste na representao dos passos de
um processo;
b) Folha de verificao - fornece lista de itens a serem conferidos,
sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localizao
e causa dos defeitos;
c) Fluxograma - demonstra as oscilaes relativas a certas variveis
ao longo do tempo;
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlaes entre dois
fatores.

53) Atualmente as empresas atuam atravs de parcerias,

inclusive com seus empregados. Os empregados, enquanto
parceiros
da
organizao
contribuem
com
esforo,
conhecimento e habilidades. Por outro lado, esperam retornos
de:
a) salrios e benefcios;
b) lucros e dividendos;
c) lucros e novos negcios;
d) lucros e qualidade.
54) Uma organizao pode ser estruturada segundo diferentes
critrios de departamentalizao. Se a inteno da organizao
estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu
pblico-alvo, ela deve optar pelo critrio de departamentalizao:
a) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional.
b) matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional.
c) por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional.
d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional.
55) Julgue as sentenas a respeito do paradigma psburocrtico, da administrao pblica gerencial e da nova
administrao pblica.
I. O ideal do movimento da nova administrao pblica nos anos 60
era a superao da burocracia no sentido do resgate da racionalidade
substantiva dos sistemas administrativos.

56) A reengenharia surgiu como uma reestruturao radical dos

processos organizacionais. Os fatores que contribuem para
eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores
de limitaes, podem ser classificados em:
a) comportamentais, culturais e educacionais;
b) circunstanciais, culturais e econmicos;
c) comportamentais, econmicos e educacionais;
d) culturais, econmicos e educacionais.

58) Na Administrao, o pensamento linear implica seguir

sucessivamente as seguintes premissas:
a) ao, soluo, causa, problema;
b) causa, problema, soluo, ao;
c) problema, ao, soluo, causa;
d) causa, problema, ao, soluo.
59) Para garantir a impessoalidade e evitar o patrimonialismo, a
burocracia weberiana orienta-se basicamente:
a) pela moralizao do servio pblico.
b) por normas e procedimentos universais.
c) pela avaliao dos resultados das polticas pblicas.
d) pela capacidade de liderana dos gerentes.
60) O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a
organizao. Em suas anlises ele enxerga os departamentos de
sua empresa como elementos da organizao e a organizao,
por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores.
Sua abordagem dos fatos sempre realizada de uma forma
holstica, ele defende a interdependncia das partes e o
tratamento complexo da realidade complexa. Pode-se dizer que o
Sr. X enxerga a organizao de uma forma :
a) contingencial.

b) sistmica.
c) burocrtica.
d) behaviorista.
61 ) A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte
impacto nas pessoas e nas organizaes. Na composio dos
salrios temos os fatores internos e os fatores externos. Um
exemplo de fator interno :
a) concorrncia no mercado;
b) situao do mercado de clientes;
c) competitividade da organizao;
d) situao do mercado de trabalho.
62) Lauro, administrador em uma indstria farmacutica, resolve
conhecer mais sobre a perspectiva humanstica da administrao,
visando aumentar a produtividade da organizao por meio do bemestar do trabalhador. correto afirmar sobre esta perspectiva que:
A) contm a abordagem das cincias do comportamento que extrai da
psicologia todo o conhecimento necessrio para a compreenso do
trabalhador e de sua interao com o meio.
B) combinou recomendaes de dimensionamento de tarefas com teorias
de motivao.
C) a Teoria Z surgiu neste momento, comparando esta fase com a fase
clssica.
D) versa sobre a unidade de comando, onde cada subordinado recebe
ordens de apenas um superior.
E) aumentou a produtividade e tambm os conflitos entre administradores
e empregados.
63) O tipo de estratgia que diz respeito ao conjunto de unidades de
negcios e linhas de produtos, que se combinam de uma forma
lgica para conseguir sinergia e vantagem competitiva para a
organizao, denomina-se estratgia:
A) geral.
B) de portfolio.
C) global.
D) funcional.
E) de negcios.
64) Um projeto estrutural de uma organizao pode considerar
algumas abordagens para a realizao do processo de
departamentalizao. A abordagem pela qual as pessoas so
agrupadas em funo das habilidades ou de atividades de trabalho
comuns denomina-se:
A) matricial.
B) funcional.
C) de rede.
D) de equipe.
E) divisional.
65) Ocupado com a melhoria de sua atuao como diretor de
Recursos Humanos em uma empresa, Carlos resolve aperfeioar a
comunicao em seu setor. Sobre este tema, correto afirmar que:
A) a comunicao o processo de divulgao de uma informao.
B) a comunicao ascendente ocorre apenas na alta gerncia.
C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde comunicao do
emissor com uma mensagem de retorno.
D) as barreiras comunicao esto presentes unicamente dentro do
indivduo.
E) a comunicao aberta uma rede de dilogo informal de empregados.
66) De acordo com a classificao existente, tem-se que os produtos
e servios de consumo que o consumidor geralmente compra com
freqncia, rapidez e com o mnimo de comparao e esforo, so
os produtos:

A) de especialidade.
B) de convenincia.
C) de compra comparada.
D) no procurados.
E) empresariais.
67) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois
chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.
68) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que
esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma
estrutura linha-estafe.
69) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma
estrutura que disponha seus rgos componentes em reas
especializadas em assuntos especficos e que possua servidores
especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma
estrutura funcional.
70) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas
organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um
menor nmero de colaboradores por chefia.
71) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia
da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do
efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas.
72) Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de
pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal
para a adoo da estratgia de crescimento.
73) Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas,
se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de
desenvolvimento.
74) Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao
deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo
de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na
prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para
atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em
ferramentas de excelncia no servio pblico.
75) Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que
pode ser adotada a centralizao.
76) A cultura organizacional existente no Ministrio das
Comunicaes a mesma dos demais rgos pblicos brasileiros,
em suas trs esferas: federal, estadual e municipal.
77) A anlise da cultura organizacional vislumbrada efetivamente
nas normas formais e escritas existentes na organizao.
78) Um servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado
como exemplo e modelo a ser seguido pelos novos ingressantes,
deve ser entendido como exemplo de artefato da cultura
organizacional.
79) As culturas organizacionais caracterizam-se mais conservadoras
ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seus
valores e de suas pressuposies bsicas.
80) O discurso adotado pelos chefes reflete facilmente a cultura
organizacional vigente.

81) A sobrevivncia e o crescimento da organizao dependem da

manuteno intocada de sua cultura organizacional, de modo a fazer
frente s mudanas do ambiente externo.
82) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura
organizacional, as pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel,
o mais ntimo, profundo e oculto.
83) Na tradicional classificao de trs nveis da cultura
organizacional, o primeiro nvel corresponde aos valores
compartilhados, que apresentam para as pessoas da organizao as
razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
84) A cultura organizacional um dos fatores determinantes do clima
organizacional.
85) Vrias formas de aprendizagem, por exemplo: rituais, cerimnias,
histrias e mesmo a linguagem utilizada na organizao, so
utilizadas para que a cultura organizacional seja assimilada pelos
novos servidores.
86. Na era da informao, as organizaes precisam ser hbeis na
gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta
que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por
competncias envolve a
(A) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades
e as lacunas de formao das pessoas da organizao.
(B) criao de um banco de informaes e casos, em que os
funcionrios registram e compartilham suas informaes,
experincias, ideias, problemas, solues.
(C) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser
feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das
tarefas realizadas.
(D) formao de grupos de profissionais que se renem
periodicamente para trocar ideias e experincias.
(E) definio de um processo contnuo de disseminao e
recuperao de informaes para os diversos nveis e setores da
organizao.
87. Aps a reunio de planejamento estratgico anual de sua
organizao, o responsvel por uma unidade de negcio resolveu
implantar um projeto para dinamizar a aprendizagem
organizacional em sua unidade. Para isso, promoveu, entre seus
liderados, o seguinte conjunto de aes:
I - estimulou a participao dos seus subordinados nas decises;
II - promoveu o trabalho em equipe;
III - passou a recompensar sugestes e crticas recebidas;
IV - desenvolveu aes de treinamento para seus subordinados.
Considerando o objetivo, so corretas as aes
(A) I e II, apenas.
(B) I e III, apenas.
(C) II e III, apenas.
(D) II e IV, apenas.
(E) I, II, III e IV.
88. Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma
como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando
no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da
organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura.
A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio?
(A) Ritual
(B) Smbolo
(C) Valor
(D) Norma
(E) Poltica

89. Desde que assumiu o cargo de vice-presidente para assuntos

internos, Frederico Cavalcanti tem buscado modificar a cultura aptica e
reativa do banco. No entanto, para sua surpresa, tem encontrado muitas
resistncias organizacionais e individuais s suas medidas de mudana
cultural. Sobre a resistncia mudana, analise as afirmativas a seguir.
I - Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes de
resistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes.
II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva, pois permite
que as organizaes mantenham um grau de estabilidade e
previsibilidade.
III - A resistncia mudana caracterstica especfica de indivduos
incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades.
IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado, mas no a
cultura organizacional.
Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s)
(A) I.
(B) II.
(C) I e III.
(D) I, II e IV.
(E) II, III e IV.
90. Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu
profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no
reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma
pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas
opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda
dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d
bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as
suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est
dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de
desempenho conhecido como
(A) preconceito.
(B) esteretipo.
(C) percepo seletiva.
(D) efeito de halo.
(E) efeito de tendncia central.
91. Recentemente, em consequncia da grave crise financeira
internacional, muitos bancos optaram por demitir funcionrios e
reestruturar os processos internos. Consequentemente, isso influenciou
as atitudes dos funcionrios perante o trabalho. Jorge, um analista de
crdito de um banco comercial, expressa da seguinte forma os seus
sentimentos: Essa crise fez-me enxergar o meu trabalho de uma nova
forma. Estou muito insatisfeito com a forma como os bancos esto
tratando os seus funcionrios e, se tivesse uma oportunidade, mudaria de
emprego imediatamente. Infelizmente, o mercado de trabalho est muito
difcil e no existem oportunidades para que isso acontea, continuando:
por essa razo, espero continuar no meu trabalho atual at que o
ambiente melhore. Na sua inteno de se manter no seu atual emprego,
Jorge expressa um comprometimento
(A) instrumental.
(B) afetivo.
(C) comportamental.
(D) normativo.
(E) tcnico.
92. Considere as seguintes informaes sobre duas organizaes, X e Y:
X: a informao compartilhada mantm a organizao funcionando em
um nvel timo; a cultura incentiva a abertura, a igualdade, a melhoria
contnua, a adaptabilidade, a participao e a transformao; Y: a
estratgia formulada pelos gerentes da cpula e imposta sobre a
organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de baixo
para cima pelo trabalho comum da organizao; h pouca colaborao
entre os departamentos funcionais.

Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que

(A) Y uma organizao em aprendizagem.
(B) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e
Y, para o desempenho eficiente.
(C) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz.
(D) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem
constante.
(E) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente.
93. Considere as observaes a seguir, a respeito de trs
funcionrios de uma organizao. X tem um alto nvel de satisfao
no seu trabalho e demonstra uma atitude positiva em relao a ele.
O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se
identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu
desempenho como um fator de valorizao pessoal.
O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o
quanto ele se identifica com a organizao.
Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel
concluir que
(A) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a
organizao, numa perspectiva de longo prazo.
(B) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo
e demisso voluntria.
(C) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais,
continua satisfeito com a organizao como um todo.
(D) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao
trabalho do que X e Y.
(E) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao
organizao no tm relao com o seu comportamento no trabalho.
94. Para o sucesso dos Programas de Desenvolvimento Gerencial,
dos Planos de Carreira e Sucesso e dos Sistemas de Recompensas
que do suporte gesto de Recursos Humanos, torna-se patente a
necessidade de busca e reconhecimento dos indivduos mais
indicados para desenvolvimento e/ou promoo dentro da prpria
organizao. A Avaliao de Potencial pode atender a essa
necessidade
(A) identificando o comportamento real da pessoa em face de uma
expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela
organizao.
(B) identificando o conjunto de entregas e resultados de determinada
pessoa para a empresa ou negcio.
(C) implementando um processo contnuo de aferio e anlise dos
resultados e do processo de trabalho dentro de determinado perodo.
(D) pesquisando apreciaes quanto a realizaes, cumprimento de
metas, comportamentos esperados da pessoa no desempenho de
suas funes e esforo empreendido.
(E) diagnosticando a capacidade de desenvolvimento e crescimento
das pessoas por meio da avaliao de suas habilidades, valores,
caractersticas, realizaes e interesses.
95. Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma
empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares.
O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi
eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de
robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a
como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os
tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de
1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades
com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada
de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner,
com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo
contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001,
aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do
conselho de administrao decidiu demitir Wachner.

Esse caso ilustra que

(A) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o
lder tem.
(B) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em
relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as
caractersticas do funcionrio.
(C) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao
lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
(D) para a compreenso da liderana foi fundamental o
reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de
contingncia que inclussem fatores situacionais.
(E) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma
lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um
desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.
96. Um dos principais objetivos da Tecnologia da Informao (TI)
atualmente apoiar esforos para administrar e alavancar o
conhecimento organizacional. A gesto do conhecimento um novo
modo de pensar sobre como organizar e compartilhar os recursos
intelectuais e criativos de uma organizao. Portanto, para que se
implemente uma estratgia de gesto de conhecimento segundo uma
abordagem pessoa para documento, preciso:
I - identificar o capital intelectual da empresa e o conhecimento de
especialistas externos para destacar problemas ou oportunidades
para tornar a organizao mais competitiva;
II - desenvolver redes para ligar pessoas de modo que o
conhecimento tcito possa ser compartilhado;
III - desenvolver um sistema de documentos eletrnicos que
codifique, armazene,dissemine e permita a reutilizao do
conhecimento.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.

(E) h uma nfase crescente na necessidade de mudana em razo do

ambiente instvel.
99. Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao
impacto da cultura organizacional sobre o comportamento humano. A
cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a
organizao?
(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de
novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da
organizao.
(B) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudana
organizacional, impondo desafios a seus empregados.
(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia
com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao.
(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos
funcionrios, aumentando o seu grau de comprometimento.
(E) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos
funcionrios, inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro
como as coisas devem ser feitas.
100. Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizado no mbito
da administrao pblica, tendo seu sentido associado, particularmente,
nova forma de atuao estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e
burocrticas que se mostram insuficientes para lidar com a realidade
contempornea. Destaca-se, como caracterstica dessa governana,
(A) a retomada do poder do Estado em definir e implementar polticas
pblicas.
(B) o fortalecimento dos princpios de legalidade, impessoalidade e
moralidade na administrao pblica.
(C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha pblica e na
teoria da agncia para configurao do aparelho de Estado.
(D) um conjunto de prticas que segue a lgica da governana
corporativa adotada pelas empresas privadas.
(E) um conjunto de reformas administrativas e de Estado que tem como
objeto a ao conjunta, compartilhada pelo Estado, pelas empresas e
pela sociedade civil.

97. Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas

devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a
(A) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam
vistos como evidncias de um desempenho superior.
(B) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas
e a busca de uma nova identidade organizacional.
(C) organizao d muita nfase objetividade e especificidade.
(D) organizao tenha um desenho mecanicista com forte
especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos
verticalizados.
(E) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com
foco nos sistemas abertos.

101. Analise as afirmaes a seguir.

A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do
ambiente externo no planejamento estratgico.
PORQUE
A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que
impactam suas operaes.
A esse respeito conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.

98. A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de computao para

processar os pagamentos de seguro. Essa nova tecnologia no foi
totalmente utilizada at que os funcionrios fossem reestruturados em
equipes de cinco a sete membros, que eram compatveis com a
tecnologia.
Este caso demonstra que
(A) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das equipes de
trabalho.
(B) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de cima para
baixo.
(C) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana
tecnolgica.
(D) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de
coordenao.

102. O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael

Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer
novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio
em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores
que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das
empresas instaladas superiores queles de outros setores:
(A) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das
empresas da indstria.
(B) elevados requisitos de capital e economias de escala.
(C) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de
mudanas aos clientes.
(D) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
(E) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.

103. O conceito de estratgia tem sido usado de maneira

indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou
como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou
conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego
strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um
conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so
consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento
organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas
estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo.
I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e
seu ambiente.
II - A estratgia exige a construo de planos detalhados.
III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento,
uma estratgia implcita ou explcita.
IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo
racional e formal.
Esto corretas APENAS as afirmativas
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) III e IV.
(E) I, II e IV.
104.
Boa
governana
e
accountability
so
conceitos
interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu
site, diversas informaes sobre sua atuao, dentre elas, a
remunerao de membros da diretoria em eventos externos,
exemplifica a importncia da accountability vertical das organizaes
pblicas. Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical no
depende apenas das prprias organizaes pblicas, sendo tambm
fatores de seu desenvolvimento:
I - ocorrncia de competio real entre elites pelo poder;
II - instncias institucionais de superviso, controle e avaliao
recproca;
III - existncia de liberdade de expresso e mdia independente do
Estado;
IV - populao com bom nvel educacional, renda e bem-estar;
V - diviso de poderes segundo a estrutura republicana.
Esto corretos APENAS os fatores
(A) II e V.
(B) I, II e IV.
(C) I, III e IV.
(D) II, III e V.
(E) III, IV e V.
105. Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de
estratgias o denominado Balanced Scorecard ou Escore
Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de futuro em
torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser
alteradas para contemplar as caractersticas de organizaes
privadas, pblicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova
por apresentar um(a)
(A) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao
varivel, associados.
(B) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley.
(C) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que
interagem dentro de uma lgica de causa e efeito.
(D) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das
expectativas dos stakeholders.
(E) perspectiva organizada de prestao de contas eresponsabilidade
socioambiental.

106. Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, no se

gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no
se define o que no se entende, no h sucesso no que no se
gerencia. Medir, portanto, uma necessidade fundamental gesto
e envolve a definio adequada de um conjunto de indicadores de
desempenho no planejamento estratgico. Entretanto, exige,
inicialmente, a compreenso clara da estratgia da organizao e de
questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organizao
voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de
desempenho
(A) ampliao da arrecadao nas empresas da regio.
(B) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios.
(C) comparao receita atual / receita ano anteiror.
(D) eficincia da arrecadao.
(E) arrecadao 30% maior que no ano anterior.
107. No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a
autarquia declara que deve assegurar a estabilidade do poder de
compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente.
Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento
estratgico, essa declarao est associada (ao)
(A) misso da organizao.
(B) viso de futuro.
(C) declarao de accountability.
(D) anlise SWOT.
(E) indicador de desempenho.
108. Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao,
tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma
a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos
interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida
pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas,
avalie as caractersticas abaixo.
I - Representam desafios organizao, mas so realistas.
II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido.
III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das
aes para alcance da meta.
IV - Cobrem reas-chave de resultado.
V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao.
Esto corretas APENAS as caractersticas
(A) II e V.
(B) I, II e IV.
(C) I, II e V.
(D) II, III e IV.
(E) III, IV e V.
109. No atual cenrio de complexas mudanas, a anlise dos fatores
ambientais externos e internos organizao tem sido fundamental
na definio de uma estratgia que oriente a atuao dos gestores
nas organizaes pblicas e privadas. Em algumas organizaes,
essa planificao estratgica j apresenta uma vinculao direta a
uma concepo moderna de gesto integrada de projetos, que tem
como caracterstica a utilizao de projetos como instrumento de
ao estratgica. Neste sentido, no desafio pela busca de integrao
de projetos estratgia organizacional, os gestores devem centrar
esforos na
(A) identificao de objetivos estratgicos a partir da prvia seleo e
da priorizao de projetos.
(B) priorizao de um nico projeto que sirva de base
orientao estratgica da organizao. (C) seleo e na priorizao
de projetos alinhados com os objetivos estratgicos estabelecidos
pela organizao.
(D) seleo de projetos estratgicos, tomando como base os recursos
oramentrios da organizao.

(E) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de base orientao

estratgica da organizao.
110. O interesse pelas tcnicas de gerenciamento de projetos tem-se
intensificado nos ltimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na
esfera pblica quanto na iniciativa privada. O aumento expressivo do
nmero de certificaes emitidas por institutos internacionais reflete essa
tendncia. A demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada vez
mais numerosos e complexos tem induzido inmeras organizaes a
desenvolverem estruturas organizacionais conhecidas como Escritrios
de Projetos, responsveis pelos processos de gesto de projetos. H,
atualmente, uma diversidade de modelos de escritrios cujas funes
podem variar de acordo com o estgio da organizao e o tipo de
estrutura organizacional. A criao de escritrios de projetos tem como
finalidades
(A) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento de
projetos e apoiar a direo das organizaes na visualizao de todo o
portflio de projetos.
(B) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento de
projetos e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e a
direo das organizaes na visualizao do portflio de projetos com
fins estratgicos.
(C) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meio de
profissionais especializados na gesto de projetos e estabelecer a
interao entre os gestores de projetos e os demais gestores das
organizaes.
(D) fornecer s organizaes profissionais treinados em projetos e
estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os demais
gestores das organizaes.
(E) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar a
direo das organizaes na visualizao de todo o portflio de projetos.
111. Uma administrao do tipo gerencial tem nos resultados
organizacionais a sua principal orientao. Nessa perspectiva de gesto,
os mecanismos voltados para a aferio do desempenho e dos
resultados devem estar previstos nos programas e projetos
organizacionais, condicionados a indicadores que permitam traduzir, de
forma mensurvel, o alcance efetivo dos objetivos propostos, bem como
possibilitem o monitoramento e a avaliao dos resultados obtidos,
orientando a tomada de deciso dos gestores. Na formulao de
indicadores para um determinado projeto, um gestor deve se assegurar
de que cada indicador seja
(A) essencial ao projeto - de imputao direta, de verificao objetiva e
diferente dos indicadores de cada nvel do projeto.
(B) essencial ao projeto- de imputao direta ou indireta, de verificao
objetiva e similar aos indicadores de cada nvel do projeto.
(C) essencial ao projeto - de imputao direta ou indireta, de validao
objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do projeto.
(D) efetivo - de imputao direta ou indireta, de validao objetiva e
diferente dos indicadores de cada nvel do projeto.
(E) efetivo - de imputao direta, de verificao objetiva e similar aos
indicadores de cada nvel do projeto.
112. A necessidade de manter as organizaes em sintonia com as
novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as
inovaes do ambiente tem justificado a
aplicao de tcnicas de mapeamento dos processos organizacionais
com a perspectiva de melhoria, visando manuteno da competitividade
e, consequentemente, a sobrevivncia organizacional. Nesse sentido, a
utilizao das tcnicas de mapeamento, que tem como propsito
especfico a identificao da situao atual em que se encontram os
processos organizacionais, tem como principal objetivo
(A) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar
um modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso
visando melhoria contnua dos processos organizacionais.

(B) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao
redesenho de todos os processos organizacionais.
(C) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na
organizao e validar um modelo que subsidie a posterior definio
da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais.
(D) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na
organizao e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de
deciso visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e
estratgias da organizao.
(E) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na
organizao e validar um modelo que subsidie a definio da
proposta de melhoria de todos os processos organizacionais.
113. Em um seminrio nacional, um renomado palestrante alertou
para o fato de que muitas organizaes ainda apresentam
caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicista de
comunicao. Considere os seguintes aspectos ligados
comunicao organizacional:
I anlise dos contextos sociais;
II comportamento padronizado;
III eficcia organizacional;
IV fenmeno subjetivo e cultural;
V prtica voltada a resultados;
VI relaes de poder;
VII viso funcionalista.
As caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicista so,
APENAS,
(A) I, III, IV e V.
(B) II, III, IV e VI.
(C) II, III, V e VII.
(D) III, IV, V e VI.
(E) IV, V, VI e VII.
114. Trs especialistas teceram os seguintes comentrios a respeito
das mudanas no ambiente da comunicao: Pedro Observa-se um
forte movimento de confiana na divulgao focada em mdias
massivas, por exemplo, televiso aberta e revistas de circulao
nacional, como soluo dos problemas de comunicao. Alice As
novas tecnologias nos pontos de vendas transformam cada transao
em informaes no apenas sobre o desempenho de cada fabricante,
como tambm sobre o giro e o retorno de aes promocionais.
Antnio O desenvolvimento do database marketing permite que os
profissionais de comunicao utilizem diversas informaes para
atingir consumidores por meio
de diferentes ferramentas de marketing direto. (So) correto(s) o(s)
comentrio(s) de
(A) Pedro, apenas.
(B) Alice, apenas.
(C) Pedro e Antnio, apenas.
(D) Alice e Antnio, apenas.
(E) Pedro, Alice e Antnio.
115. O planejamento estratgico do Banco Central do Brasil tem o
objetivo de focar a atuao da instituio em suas diversas reas,
inclusive as aes de comunicao com as orientaes estratgicas,
das quais faz(em) parte a(s)
(A) transparncia nas atitudes, observadas as restries de ordem
legal.
(B) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos da
organizao.
(C) tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes
com os servidores.
(D) preservao dos princpios e os interesses que regem a
administrao pblica.

(E) aes de responsabilidade social e de compromisso com a

instituio.
116. Para garantir que uma organizao como o Banco Central seja
reconhecida de maneira favorvel perante seus diversos pblicos,
sua imagem precisa ser administrada.
PORQUE
Os diversos pblicos de uma organizao iro formar o mesmo
conceito a respeito da instituio que planeja e administra sua
imagem. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que
(A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a
primeira.
(B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a
primeira.
(C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
(D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
(E) as duas afirmaes so falsas.
117. No site do Banco Central do Brasil admite-se que, apesar de
exercer grande influncia na vida de todos os brasileiros, a instituio
ainda vista de forma distanciada pela maioria da populao. Esse
fato se justifica por uma varivel incontrolvel no processo de
formao de uma imagem institucional, na medida em que as(os)
(A) informaes recebidas sobre a organizao procedem e inmeras
fontes, no somente daquelas controladas pela administrao.
(B) aes de comunicao convergem para um conjunto de
significados imprevisveis e incomensurveis no longo prazo.
(C) mensagens emitidas pela instituio atingem pblicos diversos,
segmentados a partir de preferncias semelhantes.
(D) investimentos com mdia tornam-se cada vez mais vultosos,
impossibilitando a divulgao da instituio para um pblico de
massa.
(E) interesses do grande pblico so impossveis de serem
detectados a tempo de se adequarem as mensagens s
caractersticas da populao.
118. Numa instituio do setor pblico, como o Banco Central do
Brasil, o mbito formal da comunicao interna traz consigo o aval da
direo para o fortalecimento da estratgia corporativa. No entanto,
um problema da comunicao formal o(a)
(A) excesso de autoridade concedida a gerentes e diretores.
(B) burocratizao das tarefas e dos processos administrativos.
(C) dificuldade para favorecer um clima amistoso de trabalho.
(D) ausncia no dia a dia da execuo das tarefas de rotina.
(E) sugesto de que seus canais so controlados pela administrao.
119. Organizaes de diversos tipos e portes introduzem, cada vez
mais, em seus processos de comunicao, uma srie de tecnologias
recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros.
Tais ferramentas
(A) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado
nos dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico.
(B) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a
eliminao de barreiras de comunicao.
(C) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que
facilita a convergncia dos canais de informao.
(D) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no
estiverem adequadas ao planejamento da rea.
(E) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que
eliminam os rudos na transmisso de mensagens.
120. Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogo com a
diretoria so ferramentas recentes de comunicao que, junto com as
antigas caixas de sugestes, so transformadas em ouvidorias e

servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais

ferramentas
(A) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento
das pessoas.
(B) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos
funcionrios.
(C) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e
fornecedores.
(D) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho
organizacional.
(E) transformam a cultura organizacional e os processos tcnicoadministrativos.
121. A afirmao de que a principal tarefa do profissional de relaes
pblicas (RP), hoje em dia, a organizao e a promoo de eventos
empresariais merece reparos porque a(o)
I funo do profissional de RP envolve outras atividades de carter mais
estratgico para a organizao;
II tarefa de organizao de eventos importante h bastante tempo e
no ganhou destaque somente nos dias de hoje;
III profissional de RP no realiza apenas eventos empresariais, mas
tambm projetos sociais.
Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmao(es)
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I e III.
122. Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento,
quando um gerente de comunicao participa de um seminrio externo,
ao retornar s suas atividades, ele deve
(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto
prazo.
(B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados
naquele assunto.
(C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados,
documentando a atividade.
(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.
(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e
aprendeu.
123. Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus
stakeholders.
I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as
intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis.
II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e
intensidade conforme os interesses da organizao em persuadir e
manipular a opinio pblica.
III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia
da sociedade vm estimulando as prticas de entendimento entre as
organizaes e seus stakeholders.
(So) correta(s) a(s) afirmativa(s)
(A) I, apenas.
(B) II, apenas.
(C) I e III, apenas.
(D) II e III, apenas.
(E) I, II e III.
124. As organizaes empreendem cada vez mais aes de
comunicao dirigida, voltadas a um pblico segmentado, por
diversos motivos, incluindo o fato de que
(A) a comunicao de massa j no utilizada para se atingir os pblicos
e seus interesses.

(B) as mudanas de mercado diminuem as margens de lucro e

aumentam a competitividade.
(C) os concorrentes investem em ferramentas digitais de
comunicao para auferir uma imagem de modernidade.
(D) os gerentes de comunicao selecionam mais mdias
direcionadas a indivduos e grupos de pessoas.
(E) os consumidores esto se tornando diferentes quanto s suas
necessidades, atitudes e seus estilos de vida.

GABARITO:
1 E
2 E
3 C
4 E
5 C
6 E
7 C
8 C
9 E
10 C
11 C
12 C
13 E
14 E
15 C
16 C
17 C
18 C
19 E
20 E
21 E
22 C
23. E
24. E
25. C
26. C
27. E
28. E
29. C
30. C
31. E
32. C
33. E
34. C
35. E
36. C
37. E
38. E
39. E
40. C
41. E
42. C
43. C
44. E
45 d
46 a
47 - D
48 - E
49 - A
50 - B
51 - E
52 - C

53 - A
54 - D
55 - B
56 - A
57 - B
58 - D
59 - B
60 - B
61 - C
62 - B
63 - B
64 - B
65 - C
66 - B
67 - E
68 - C
69 - C
70 - E
71 - C
72 - E
73 - E
74 - C
75 - C
76 - E
77 - E
78 - C
79 - C
80 - E
81 - E
82 - C
83 - E
84 - C
85 - C
86 A
87 E
88 B
89 B
90 D
91 A
92 B
93 C
94 E
95 - D
96 C
97 E
98 C
99 C
100 E
101 E
102 C
103 ANULADA
104 B
105 C
106 D
107 C
108 D
109 A
110 B
111 C
112 B
113 A
114 D
115 C
116 D
117 B

118 C
119 A
120 E
121 D
122 D
123 A
124 B
125 C
126 E

NO CONFIEM 100% NESTE GABARITO. AINDA VOU REVIS-LO.

ASSIM QUE TERMINAR A REVISO DEVO REENVI-LO VOCS.