LAD Ae ll. Bogoté. Editorial Disefio organizaci sila bancarrota, hasta que los :praria compaAiay prontamen- constantes por introducit Ins TD ST remy rgaor? Estos incidentes indican que muchos problemas de disefio organizacional provienen del supuesto de que todas las organiza- rac cr ee 7110 CONSTRUCCION OF LA ORGANZACION ciones son iguales: simples colecciones de partes componentes las cuales se pueden agregar y quitar,a voluntad, elementos de estruc- tra; una especie de baza acional. El supuesto contrario es que las organizaciones efi components, que no cambi grados de ampliacién dé Ios sistemas de planificacién, escogerse al azar sino que se deben seleccionar de acuerdo con agrupaciones internamente coherentes. ¥ estas agrupaciones deben ser coherentes con la situacién de la organizaciGn — su edad y su famafio, las condiciones de la industria en que opera, y su tecro- logia de produccion. En esencia, como todos los fenémenos, desde ‘estructuras de matrices no deben Jos étomos hasta las estrellas, las caracteristicas de las organizacio- res caen en agrupaciones 0 configuraciones. Cuando estas caracte- risticas estén mal avenidas entre s{ — cuando se juntan las que no ‘se deben juntar — la organizacién no funciona eficientemente, no alcanza la armonia natural. Para que los gerentes disefien organi- zaciones eficientes necesitan prestar atenciGn al ajuste. ‘Si volvemos los ojos a la enorme cantidad de investigacin que idea, desaparece una gran parte de la confusién y se extraordinaria convergencia. Especificamente, surgen cinco confi- _guraciones claras que son distintas en su estructura, en la situacin fen que se encuentran, y hasta en los periodos hist6ricos en que se desarrollaron. Son éstas: Estructura simple, burocracia maquinista, ‘urocracia profesional, forma divisionalizada y adhocracia. \— DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES Un cuadro adaptabl cinco partes componentes (véase la parte Ade la figura 1, pi ), describe estas configuraciones. Una rganizacién empieza con una persona que tiene una idea. Esta persona forma la cispide estratégica o administracién superior; Contrata gente para que realice el trabajo bésico de la organizacién, ‘en lo que se puede lamar la base operativa. La organizacién crece, adquiere gerentes intermedios entre el director ejecutivo y los tra~ DIseNO ORGANIZACIONAL: ZMODA O BUEN ALSTE? Minas 11 FIGURA 1 Las cinco pares bisicas de la organizacion eo es bajadores. Estos gerentes constituyen la linea media, La organiza- cién puede también encontrar que necesita dos tipos de personal de staff. En primer lugar, los analistas que disefian sistemas rela- tivos a planificacién formal y control del trabajo; éstos forman la tecnoestructura. En segundo lugar, estd el staff de apoyo, que le presta servicios indirectos al resto de la organizacién todo, desde {Cafeteria hasta cuarto de correo, departamento de relaciones pabli- cas y consejeria juridica. ‘Estas cinco partes forman en su conjunto el total de la organi zacién (véase la parte B, figura 1). No todas las organizaciones nece- sitan todas estas partes. Algunas utilizan pocas y sencilas, otras las ‘combinan todas en formas bastante complejas.El propésito central de la estructura es coordinar el trabajo repartido en varias formas; c6mo112. CONSTRUCOON BE LA ORCANEACION FIGURA 2 Lis clnco configuracones a E I “ ZK A ‘5¢ logre esa coordinacién — quién la hace y con qué — determina ‘cémo seré la organizacin (véase la figura 2). organizacién — especialmente su tecnoestructura, que dsefa las DISEO ORCANTZACIONAL: {MOOK O BUEN ALSTE? w Minibe 113, ‘pormas, Esto da lugar ala configuracin lamada burocraca ma- organizaciones més complejes contratan a indivi- ‘duos altamente especializados, sabre todo en au staff de apoyo, yy les exigen que combinen sus esfuerzas en equipos de proyecto ‘oordinados por ajuste mutuo. Esto da por resultado la canfigu- racién de la adhocracia, en la cual tenden 2 desaparecer las dis tinciones entre linea y staff, lo mismo que muchas otras. Los elementos de estructura son los siguientes: + Especializacion de tareas. + Formalizacién de procedimientos (descripciones de oficios, re- gh, erties (lamata decentlacth fara) En las secciones siguientes se explica cémo fi ‘mentos en las cinco configuraciones. Estas resumidas en el cuadro 1 de las paginas Jos elementos se muestran en relacién conLO'sERO ORGANZACIONAL: MODA O BUEN AUSTE? = Minbar 115 CUADRO 1 (Continuacin) Dimensions dels cinco cnfguaciones clare Turociaca Burocrach Forma imaguinste profesional divsionaliada Adhocracia LEMENTOS: ‘CIRCUNSTANCIALES dy tmate —Wianene 7 mentees Went Siena eno Sige 6 ocr ESTRUCTURALES pcan 0. ete acts sn we Serena 7 cewion Conca pecan speahacn ct ine Sine SSieeaty Reel faeonaly ‘zona! Since Sine a cyecacny Pcacpiity — Pacncgucn: —Mche dip decipctcin chs oer ince OER, Siva Ginypoccpsemetny —Ydewdocumion> —capectcin — Shem | Mocrmamant mate (spec se Sone Tiatnione ssn vw Jomatia tee woe fr Maca oman Foca mate: Sate TE Sinan: ec: female: bocca em edn feonseoett SRS, SIM Streaae” reece” de ines re vies ‘Krorniin naman Hainan fect de Ormrde cena ts arts earns 4 nda part ves Se ea Cow" oul eed Seas pam = A a Pe eS ee eed Aiea omar cada configuracién todos los elementos de estructura y situacién ‘= co se forman en un paquete estrechamente unido y muy cohesivo, siento Pocapaier Pete ocaplnficr Maca conol Unt ii, Ningsin elemento determina a los demas; més bien, todos estin Se ak anal ance eel vinculados entre s{ para formar un sistema integrado, scinet Poss ese decane defoccmcaines Mach Sate” Tse Terme Seer ee ioe ESTRUCTURA SIMPLE Decent —Cowateacion —Uninds senate na Dementia oe SCcranien. orbs) docemlzactn” sears El nombre lo dice todo, y la figura 2 lo muestra todo. La ‘Seton! Yen116 CONSTRUCKION DE LA ORGANIZACION festa configus ‘un minimo para mantener la structuras simples prefieren Las estructura simples a menudo son évenes y pequefas, en parte porque el envejecimiento y el crecimiento fomentan la bure- czatizacién, y también porque su vulnerabilidad hace que muchas de ellasfracasen. Nunca legan a er las despacha — lo mismo qui con la innovacién que se olvide de las operaciones, 0 viceversa. El paissje corporativo esté tapizado con jos restos de ‘compafias empresariales cuyos lideres fomentaron el crecimiento la produccion masiva y, sin embargo, nunca pudieron aceptar la transicién alas formas burocréticas de estructura que esos cambios equerfan. Con todo, algunas estructuras simples han sido dirigidas para crecer hasta hacerse muy grandes bajo el rigido contrel de hbiles lideres autocréticos; el ejemplo més famoso es Ford Motor ‘Company en los atmos afios de su fundador. DISERO ORCANZACIONAL: {MODA.O BUEN AUSTE? w Minaberg 117 Casi todas las organizaciones empiezan su vida como estruc- ‘turas simples y concediéndoles a sus directores ejecutives y fun- dadores xox Aun cuando hoy esté menos en boga y reliquia de épocas més autocréticas, Ia estruc- ido una configuracién muy difundida y ne- jesarrollar a la mayorfa de las organizaciones que estén en ambientes simples, dindmicos, ya las que se ven bajo presiGn extrema y hostl. BUROCRACIA MAQUINISTA coordinacién y los resultantes oficios poco califica especializados. La figura 2 (véase la pégina 112) diferencia de la estructura sizy ; requiere muchos analistas para censefiar y mantener sus sistemas de estandarizacién — especial- mente los que formalizan su comportamiento y planifican sus acciones. Y en virtud de que la organizacién depende de tales sistemas, los analistas obtienen cierto grado de poder informal que da por resultado descentralizacién horizontal. -Aparece una numerosa jerarquia en la linea media para super- vvisar el trabajo especializado de la base operativa y para eliminar los conflictos que inevitablemente resultan de la rigida departa- mentalizaci6n, lo mismo que de la desunién que a ment pafa a los trabajos rutinarios y aislados. Esa jerarquia de linea118 CONSTRUCCION DE UA ORCANZACION otras palabras, la burocracia maqui ‘poder formal se concentra en la cumbre. 2 por qué el gran staff de apoyo que muestra la figura 2? Porque las burocracias maquinistas dependen de la estabilidad ‘para funcionar (el cambio interrumpe el suave funcionamiento del sistema), y tienden no s6lo a buscar ambientes estables en los cuales funciona sino también aestabilizarlos ambientes en quese encuen- tran. Una manera de hacer esto es tener dentro de su propia estruc- fura todos los servicios posibles, servicios que las estructuras sim- ples prefieren comprar. Por la misma raz6n, tienden también a la integraci6n vertical — a ser sus pro} wveedores y clientes. Y esto, por supuesto, hace que las burocracias maquinistas adquieran dimensiones considerables. Vemos, pues, el dable efecto del tamna- ii la organizacién a burocratizarse ("Eso lo s;estandaricémoslo”), pero al mismo tiempo ta el crecimiento de la organizacion. El enve- stimula esta configuracion; la orgenizacién porque “asi lo hemos hecho antes”, a jores puedan mantener el control ‘ambiente como el sistema de produecién de la uinista tienen que ser relativamente sencillos. En efecto, las burocracias maquinistas se avienen muy bien con la produccién masiva, en la cual los productos, los procesos y los ‘Sistemas de distribucién se racionalizan y son, por tanto, féciles de comprender. La burocracia maquinista es més comin en las gran- des compafiias maduras de produccién en serie, tales como las de ‘manufactura de automéviles,y en las ms grandes proveedoras de ‘servicios masivos, como las compafifas de seguros y los ferrocarri- Jes, McDonald's es un ejemplo clésico de esta configuracién, y ha aleanzado un éxito enorme en su sencilla industria en virtud de una cestandarizacion meticulosa. ‘as organizaciones que son rigidamente controladas desde fuera toman generalmente esta configuracién porque los controles extemos fomentan la burocratizacion y la centralizacién. Por esa razén las dependencias gubernamentales, que estin sujetas atantos ‘controles de este tipo, enden a ser levadas a estructuras de buro- cracia maquinista, cualesquiera que sean sus demés condiciones. DIsEO ORCAMZACIONAL: {MODA 0 BUEN AUSTE? = 1’ derepeticién, empleatio ereados, lo mismo que de los tr ptabilidad, Estas son méquina ‘adaplarse a otros muevos. Por todas ‘maquinista ya no esté en boga. Buro- rai a palabra. Y sin embargo, &ta es la Configurecién que saca los productos eficaces y baratos, También puede haber en ella un sentido de armonia, como en el sistema Ferroviario suizo, cuyos trenes salen exactamente cuando el todos los dias oficios de rutina, la burocracia maquinista sigue siendo indispen- sable — y probablemente la més comin de las cinco configuracié- nes en la actualidad. BUROCRACIA PROFESIONAL Esta configuracién burocrética realiza su coordinacién me- zac esos de ppacitados para sus tareas operativas — personas muy calificadas & quienes és preciso asignarles mucho control de su propio tx aM ia organizacion entrega una gran parte de su poder no s6lo a Jos profesionales mismos sino también a las asociaciones e institu- ciones que los eligieron y los capacitaron. En. consecuencia, la estructura es muy deseentralizada; el poder sobre muchas decisio- res, tanto operativas como estratégicas, fluye desde arriba por la jerarquia hasta los profesionales de a base operativa. Para ellos ésta 5 la estructura més democrética de todas. ‘Como los procedimientos operatives son més bien estan- darizados a pesar de ser complejos — extraer un apéndice en un120. CONSTRUCCION DE LA ORCANZACION encontramos una estructura singula estandarizacién tiene lugar como resultado de la capacitacion que se realiza fuera de la burocracia profesional, casi no se necesita una tecnoestructura. Y como los profesionales trabajan independiente- mente, el tamafio de las unidades operativas puede ser muy grande y se necesitan pocos gerentes de primera linea. (Yo trabajo en una facultad de administracién de empresas en que hay cincuenta y cinco profesores, todos los cuales dependen directamente de un solo decano.) Aun ast, es0 pocos gerentes y los que estén por encima de ellos hacen poca supervisiOn directa; gran parte de su tempo lo dedican a vincular sus unidades con el ambiente més amplio, muy especialmente para asegurar nanciamiento adecua- do, Ast que llegar a ser un alto administrador en una firma de con- sultorfa es convertirse en vendedor. Por otra parte, el staff de apoyo es muy numeroso, a fin de respaldar a profesionales muy bien pagados. Pero ese staff hace un trabajo muy distinto — gran parte de los trabajos simples y ruti- narios que dejan los profesionales. En consecuencia, en la burocra- cia profesional surgen jerarquias paralelas: una democratica para los profesionales, en que el poder va de abajo hacia arriba, y otra autocrética, con el control de artiba hacia abajo para el staff de apoyo. La burocracia profesional es una estructura muy eficaz para las organizaciones que se encuentran en ambientes estables pero complejos. La complefidad exige queel poder de toma de decisiones se descentralice facultando a individuos altamente preparados, y la estabilidad les permite individuos aplicar técnicas estandarizadas y, de ese modo, con mucha autonomia, Para ‘aumentar esa eutonomia, el sistem: fuccién no debe ser muy regulador, ni muy complejo, ni muy automatizado. Los cirujanos DStiIO ORGANTZACIONAL: {MODA O BUEN ALTE? = Minabeg 1: se sirven de su bisturi, y los editores de sus lépices; ambas cosas eben estar afiladas, pero no son sino simples instrumentos que dejan @ quien los utiliza en completa libertad para realizar un trabajo complejo, La estandarizaci6n es la gran fortaleza y, al mismo tiempo, la ‘gran debilidad de la burocracia profesional. Ella es la que capacita alos profesionales para perfeccionar sus técnicas y asi aleanzar una ia. Pero la misma estandarizaci6n causa problemas de tee primera, porque es muy democratica, por lo menos pat bajadores profesionales; y In segunds, porque les ofrece conside- rable autonomfa, iberando a los profesionales hasta dela necesidad de coordinar estrechamente entre ellos. Para librarse del control FORMA DIVISIONALIZADA ‘Lo mismo que la burocracia profesional, la forma divisio- nalizada no es tanto una organizacién integrada como un conjunto de entidades mas bien independientes, unidas entre si por flojos ‘vinculos administrativos. Pero en la burocracia profesional dichas centidades son individuos — profesionales en la base operativa — ‘mientras que en la forma divisional son unidades que estén en la Iinea media y se llaman divisiones. La forma divisional difiere de las otras cuatro configuraciones por un aspecto central: no es una estructura completa sino parcial,122. CONSTRUCCION ELA ORGANIZACION superpuesta sobre las otras. Esas otras estén en las divisiones, cada ‘una de las cuales es impulsada hacia la burocracia maquinista. ‘Una organizacién se divisionaliza por una raz6n ante todo: porque sus lineas de producto son diversificadas. (Y eso tiende a ‘ocusrir més que todo en las organizaciones més grandes y maduras, alas que se les han acabado las oportunidades o se han estancado fensus mercados tradicionales.) Esa diversificacién lleva ala organi- zaciénacrear una unidad basada en el mercado—0o sea una divisiGn ‘Apesar de la autoniomia, la divisionalizacién no es equival a la descentralizacién, aun cuando los dos términos a m« estructura divisionalizada en que los gerentes que encabezan estas ‘unidades conservan la tajaca del le6n del poder es mucho més centralizada que muchas estructuras funcionales en que grandes rimeros de especialistas toman parte en la toma de decisiones importantes. “En sealidad, el més famoso ejemplo de divisionalizaci6n implica centtalizacién. Alfred Sloan adopt6 la forma divisionalizada en General Motors para reducir el poder de las diversas unidades, para integrar la compafie de cartera que habia constituido William ‘Durant. Ese tipo de centralizacién parece haber continuado hasta tal punto que las unidades automovilisticas parecen estar més cerca, ‘por ciertos aspectos, de departamentos funcionales de marketing (que de verdaderas divisiones! ‘Pero :cémo conserva la administracién superior una sombra de control sobre las divisiones? Se apela un poco a supervisién Girecta: gerentes de la oficina central visitan periddicamente las ‘divisiones y autorizan algunas de sus decisiones més importantes. ‘Pero como un exceso de este sistema estorba la necesaria autonoméa de las divisiones, a oficina central se vale de sistemas de control ddl rendimiento, o en otros términos, de estandarizacién de resul- tados. Les deja los detalles operativos a las divisiones y ejerce ‘a Leonard Wrigley, “Diversificaion and Diora Aslonomy” tess e doctor en ‘dnc, Harvard Bases School, 1979. DIsERO ORCANZACIONAL: JMOOA 0 BLE control midiendo periédicamente su rendimiento. Para disenar estos ‘sistemas de control, la oficina central crea una pequet\a tecnoestruc- ‘un pequefo staff central de apoyo para jos comunes a las divisiones (como, por juridica y relaciones exteriores) sma de control del rendimiento ejerce un efecto inte- oficina central tiende a im gerentes de division, a quienes hace responsables del rendimiento Givisional. Esto conduce a centralizacion dentro de las divisiones, yl centralizacin, unida a la burocratizacion, produce burocracia naquinista, Esa es la estructura que funciona mejor en las divistones. ‘Las estructuras simples y las adhocracias no son configuracio- sidad?) “sta conclusion, desde luego, esté de acuerdo con el argumen- to anterior en el sentido de que el control externo (en este aso, el, de la oficina central) eva a la organizacin hacia la burocracia ‘maquinista. El punto se lustra invariablemente cuando un conglo- erado adquiere una compafia empresaril y leimpone un mon- dstemas burocréticos y normas sobre su estructura simple. ‘La forma divisional se cre6 para resolver el problema de adaptabilidad en la burocracia maquinista. Superponiendo oto nivel de administracién que podia agregar o restar divisiones, la rganizacin encontzé la manera de adaptarse a nuevas condicio- nes y repartr los riesgos. tos argumentos tienen también ‘otro aspecto. Algunos indi ue los sistemas de control de estas estructuras des disposicién de correr resgos y la innovacion, y que el jefe de division que tiene que justificarnegocio de la corporacion El problema es que en los grandes negocios (en los cuales, prevalece la forma divisionalizada) toda decisién estratégica tiene Consecuencias saciales no menos que econémicas. Cuando se aprie- * Vins Wrigley, “Doverenton end Diora Autonomy ° Una dacsin completa dele problemas de lograr mete soils ens forma dvions- ‘Mada enconted an Rabe W. Acker, The Socal Calne fo Busts (Carre Harard Univers Pres, 1973). DISA ORGAMEACIONAL: {MODA © BUEN ALSTE? # Minuber ADHOCRACIA Ninguna de las estructuras discutidas hasta aqui sirve industrias de nuestra época — industrias como la aeroespac petroguimica, la de consultoria técnica y la de flmacién. organizaciones necesitan ante todo innovar en formas com ‘Las estructuras burocréticas son demasiado inflexibles, y la, tura simple es demasiado centralizada. Estas industrias necesitan especialidades en equipos creatives que funcionan sin De ahf que tiendan a preferir nuestra quinta configura- aire Wachee ad AAAI SU AGE wo EOL kejon 1a configuracién més difiell de describir porqu: 1a vez. compleja y no estandarizada. Ciertamente la adhocracia contradice mucho de lo que todos aceptamos en las organizaciones — coherencia en los resultados, control por los administradores, sunidad de mando, estrategia que procede desde arriba, Es una estructura sumamente fluida en que el poder se desplaza constan-126 CONSTRUCOON OF LA ORCANZACON DIS ORCAMACIONAL: JMODA O BUEN eh Minabeg 127 temente y la coordinacion y el contr tructura, la diferencia entre el vértice estratégico y el resto de mediante comunicacién inform: clones, la que los investigadores han tendo tstudiar. A pesar de todo, se esté petflando como tna configura ‘Gn estrategica clave que merece una detenida consideracin ese a estos comentarios, la adhocraca es una configuracion rno menos coherente que cualquiera de o sing que se va formando en virtud de la multtud de d es que se toman para los proyectos mismos. En otras ddhocracia va deserrollando continuamente su esta que acepta ytrabaja en nuevos proyectos cuy tras, Descansa, como Creativos nunca se pueden predecir. En consecuencia, fados y expecilizados tome parte en trabajo de proyectos —y en a adhocracia este caso los expertos significar practicamente todos los empleados — se convierte en un aque realizan el grueso de si tienen que trabajar unidos par bajar por separado para perfeccion consiguiente, paralograr coordinaci fen gran medida de ajuste mutuo, que se estimula con el empleo de mecanismos de enlace: gerentes integradores, fuerzas de tarea y de adhocracia: operativa y administra- iva leva a cabo proyectos innovadores problema de un cliente como un caso tinico que debe resol tuna manera creativa; la burocracia profesional lo encasilla para poder proporcionar tna técnica esténdar Por ejemplo, hay algunas firmas de consultoria que adaptan siones que toman — en la base op fecnoestructura, en el vértice estratégicoy, especialmente, en el de apoyo. Se ve, pues, queen las otras configuraciones el poder mas o menos concentrado, mientras que en la adhocracia esti sus soluciones a la demanda del cliente, y otras que venden un distribuido en una forma desigual y no uye de acuerdo con paquete ya preparado. Cuando este paquetesatisace resulta mucho autoridad o posicion jerdrquica sino a donde quiera que estén los {nds barato; en caso contrario, es una pérdida de dinero. En un caso, xpertos que se necestan para una decsin en particular los expertos deben cooperar unos con otros en estructuras organics ‘En la adhocracia abundan los gerentes— gerentes funcionales, para innovar; en el oto pueden aplicar con autonomia sus técicas gerentes de proyecto, gerents integradores. Esto da por resultado fstindar a extructuras burocriticas. fstrechos “tramos de control”, segin la medida convencional. Esto En la adhocracia operativa el trabajo operative y administra- fo arguye nada contra el control sino que es consecuencia del tivo se fanden en un selo esfuerzo, Es decir, la organizaci puede separar fécilmente la planificacién y el disefio del trabajo ‘Operativo — en otras palabras, el proyecto — de su ejecucién real vision direct ‘Asi desaparece otra distincién clasica. Como se ve por encima de lado de los otros en los equipos, y tienen la funcién principal de la linea punteada en la figura 2, la aci6n aparece como una vincular los diversos equipos entre si. ‘masa orgénica en la cual los gerent el stay los expertos Como se ve en la figura 2, muchas de las distinciones de la de operaciones trabajan conjuntamente en equipos de proyectos en. estructura convencional desaparecen en la adhocracia, Baséndose relaciones siempre cambiantes. fl poder en pericia més bien que en autoridad, la distinci6n entre La adhocracia administratioa emprende proyectos por su linea y staff se evapora. ¥ estando el poder distribuido por toda propia cuenta, como en una entidad espacial — la NASA, por128 CONSTRUCCION OF LA ORCANZACION ‘A veces las operaciones se contratan po! as ocasiones, se efectian en estructur: ‘mismo efecto tiene lugar en forma natural. Las operaciones précti- ‘camente andan solas mientras el componente administrative tiende ‘maquinaria, y el debilitamiento de la distincién entre linea y staff porque el control se convierte en cuestin de experiencia més que de autoridad, {Qué sentido tiene supervisar maquis i pues, el efecto de la automatizaciGn es reducir el grado de la burocracia ‘maquinista en la administracién e impulsarla hacia la adhocracia administrativa. Ambos tipos de adhocracia se encuentran comiinmente en strativa, el sistema de produccién también es complejo y, como se ha dicho, a menudo automatizado, Estos sistemas de produccién crean la necesidad de personal de staff altamente calificado, al cuales preciso concederle mucho pader sobre las decisiones téenicas, Por su parte, la adhocracia operativa a menudo se relaciona con organizaciones jévenes. Por un lado, no teniendo productos 0 servicios estandarizados, las organizaciones que la utilizan tien- den a ser muy vulnerables, y muchas de ellas desaparecen a tem- DISEAO ORCAWZACIONAL: {MODA O BUEN ALSTE? # Mine 129 prana edad, Por otro 1d impulsa a estas organizaciones empleados mismos van enveje ade escapar de Ia inestabilidad dela estructura y de su ambiente La firmainnovadora de consultoria ‘8 concentra en unos pocos de sus proyectos de mayor éxito, los ‘empaca en técnicas estindar y cae en la vida de una burocracia pro- 4esional; una fabrica de prototipos da con un producto espléndio, y se convierte en tuna burocracia maquinista para producirlo en serie. Pero no tod: ias hacen esa trans innovando dura ejemplo, en estudi Film Board del Canadi,famoso desde los aos 40 por su cn filmes y téenicas de filmacin. politicas. La adhocracia no puede hacer bien ninguna cosa comtin y corriente; pero es extraordinaria en la innovacién, — IAS CONFIGURACIONES COMO HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO {Qué son, al fin y al cabo, estas configuraciones? {Son 1) ideales120 CONSTRUCCION DE LA ORCANZACION t pl tres simplificaciones del complejo mundo de estructura. Sin embargo, ¢l ideal abstracto puede cobrar vida. La organizacién experimenta de estas configuraciones: la atracci gerentes de linea media a balcanizarse, olaborar. ‘Cuando predomina una de estas ‘condiciones la favorecen sobre las dem: cempresari, ln cadena de hamburguesas, a universidad, el conglo- merado, la entidad espacial Pero no siempre domina una atraccién; pueden coexistir dos ‘en equilibrio, Las orquestas sirfnicas contratan especialistas alta- ‘mente capacitados que perfeccionan sus técnicas, 10 mismo que los ‘operarios en tuna burocracia profesional; pero sus esfuerzos tienen {que ser rigidamente coordinados, y, por consiguiente, tienen que valerse de una supervisiOn directa, de un lider — es decir, el di- rector —, lo mismo que en la estructura simple. Asf surge de las dos configuraciones un hibrido que es lo que ms le conviene a una forquesta sinfnica (aun cuando genera bastante conflcto entre el der y los operarios). ‘De igual modo, tenemos companias que se diversfican en tomo a un tema central que crea vinculos entre sus diversas lineas de producto. Como resultado de esto, experimentan fuerzas de arrastre para separarse, como en la forma div al mismo tiempo para integrarse, como en la burocracia maquinista ‘0 quizd la adhocracia. ,Y qué configuracién debemos dsignarle a ‘una compafia como IBM? Indudablemente en muchas organizacio- nes gigantescas es demasiado lo que ocurre para que se puedan escribir como tna u otra configuracién. Pero el marco de referen- cia de las cinco configuraciones nos ayuda a entender cémo estén onganizadas y se ajustan entre sf las diversas partes — o como D1ss80 ORGANIZACIONAL: {MODA © BUEN AUSTE? w Minubes 131 [Loimportante es que los gerentes pueden mejorar sus disefios conganizacionales considerando las diferentes fuerzas de atraccién due experimentan sus organizaciones y las configuraciones hacia Its cuales son arrastradas, En otras palabras, este conjunto de cinco, configuraciones puede servir como una herramienta eficaz para ‘diagnostiar los problemas de diseno organizacional, especialmen- te los de ajuste entre las partes componentes. Consideremos cuatro formas bésicas de desajuste para mostrar cémo pueden servrse los agerentes de estas configuraciones como herremientas de diagnés- fico. 4SON CONSECUENTES LOS ELEMENTOS INTERNOS? direcciones: ayer los gerentes, hoy apertura para darles més libertad, Programas de calidad de la vida de trabajo, lo mismo que todas ls caracterfsticas de moda de la adhocracia — gerentes integradores, estructura ‘matricial, etc, — tienen miras ejemplares: crear condiciones de trabajo més satisfactorias y aumentar la flexbilidad de la organi- zaci6n. Pero ison apropiadas para la burocracia maquinista? Los Oficios mas amplios concuerdan realmente con los requisites de la produccién de automéviles en serie? 2Es posible ampliar sufcien- femente los trabajos para satisfacer a todos los trabajadores — ya los gerentes que Se preocupan por costo ‘Yo creo que en el mundo de moda del disento organizacional el ajuste sigue siendo una caracteristica importante, Las hautes structuritres de Nueva ultoras que quieren llevarles a sus clientes las Ultimas modas estructurales — harian bien en prestar mucha més atenciOn a ese ajuste. La burocracia smaquinista funciona mejor cuando se definen claremente las rela- leza operativo— tiene sus raices en la realidad de la produccién en serie, ten los costes de la mano de obra comparados con los costos de las132. CONSTRUCTION DE LA ORGANIZACON ‘méquinas automatizadas, y en el tamafo y la edad de la organi- mejor que dedicéramos nuestro tiempo nuestras burocracias maquinistas en otra cosa, sana perseverancia. sSON FUNCIONALES LOS CONTROLES EXTERNOST ‘Una organizacién puede alcanzar su coherencia interna y luego En otras palabras, las estructu ionales y las adhocracias son las. adquisicién de pequefias compafias privadas sas divisionelizadas, que convierte en burocra~ organizaciones independientes: sistemas de educacién publica, hospitales, universidades y entidades de bienestar social. hacia la burocracia maquinista. Los administrado- ddan por sentado que un poco mas de control formal lamaré al orden a un hospital recalcitrante o a una escuela débil. Pero aunque se entiendan Jos sintomas, la cura es peor que la enfermedad. La peor manera de corregir deficiencias en el trabajo profesional es mediante control por normas tecnocréticas. Las brurocracis profesionales no se pueden manejar como las méqui- " En sistema escolar, esas nocmas impuestas por fuera del aula DISERO ORGAMZACIONAL: §HODA O BLEN AUSTE? = Minhex 133 restigacién de operaciones hasta plazo — se ha propuesto la burocracia maqui- ‘manera. Ese supuesto es falso. Es una manera iHAY UNA PARTE QUE NO ENCAJA? ‘A veces la administracion de una organizacién, reconociendo la necesidad de conformidad interna, aparta a una seccién que necesita tratamiento especial y la establece por allé en un rincén para que la dejen sola, Pero el problema es que no se puede dejar sola. El laboratorio de investigacién se puede const lejos de los gerentes y los analistas que mang ‘maquinista en Ja sede, pero la distancia es solo Las normas tienen consecuencias administrativas de largo alcance: es dificil arrinconar un pequefio componente y pretender que no influya en él el resto. Cada organizacién, por no decir cada configuracién, desarrolla sus propias normas,tradiciones, creencias —en otras palabras, su propia ideologia. Esta penetra en todas sus ‘© menos un equilibrio entre las orquesta sinfénica — tenderé a dominas la ideologia existent. Por esa razin las adhocracias ne cesitan controladores especialmente tolerantes, asf como las buro- ‘racias maquinistas tienen que disminuir sus expectativas para sus laboratories de investigacién. {ESTA LA ESTRUCTURA APROPIADA EN UNA SITUACION INADECUADAt ‘Unas organizaciones realmente alcanzan y mantienen cohe- rencia interna, pero encuentran que ésta se disefié para unambienteM\CONSTRUCCIGN OF LA ORGANZAGION en el cual la compafia ya no esté. No Hene sentido una bien or- gahizada burocracia maquinista en wna industria dindmica que Pide innovacién constante, 0 en el caso contrario, una adhocracia exible en una industria estable que necesita costos minimos Recuérdese que éstas son configuraciones de situacién, lo mismo que de estructura. En efecto, la idea misma de configuracién es que todos los elementos interactian en un sistema. Un elemento no produce otro sino lun nicho adecuado en una industria que deshacer una estructura coherente, El empresario busca un nuevo ambiente dinémico cuando el ‘mantener el ajuste interno; o mantener la cohesién interna a expen- sas de empeorar gradualmente su ajuste con el ambiente, por lo mi ta.que el ajuste se vuelva tan malo preciso un terna, Enssu investigaci6n sobre configuracién, Danny Miller encon- tr6 que las compaiiias eficientes suelen optar por revol Obligadas a decidir si han de pasar la mayor parte de su tiempo con un buen ajuste extemno o con coherencia interna establecida, cligen la coherencia, y aguantan breves periodos de severa pertur~ bbacién para rectificar ocasionalmente el ajuste. Aparentemente es DISERO ORCAMZACIONAL: {MOOK O BUEN AUSTE? Minaberg 15 ‘mejor mantener por lo menos una configuracién parcial que nin- guna. Miller llama este proceso, con mucha raz6n, una teoria “cuan- i tural. pero tienen su precio, corganizacién no puede ser todo para todo el mundo. Debe hacer ncias. Ser una eficiente apropiado, y no pretender Copyright (€) 198; revisado en 1991, — TEMAS DE DISCUSION 1, GHlay otras configuraciones organizacionales, fuera de las tineo que se describen en esta lecture? En caso afirmativo, cas para una industria oun tipo particular de 2 Cuil es a relacién entre la configuracién de una firma y Su estrategia? 3. Escoja una compatia que le sea bien conocid eidentifique ‘su configuracién, de acuerdo con erg. lizacién? Como alto gerente general, Smo equilibraria usted esta tendencia a fin de alcanzar una configuracién ‘Reston and Evan: A Quenton View of Orgel Adepttin, do- MeGil Univesity, 1980