Management Stratgique

Pr. Manal EL ABBOUBI, PhD

2014-2015

Objectifs du cours
1. Introduction
aux
fondamentaux
du
management stratgique
2. Comprendre les enjeux de la dcision et du
processus stratgique
3. Applications pratiques : plan daction, KPI,
Evaluation

10/05/2015

Agenda

LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATGIQUE

LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATGIQUE
THMES DE SPCIALISATION

10/05/2015

Rfrence de base
Safari en pays
stratgie: l'exploration
des grands courants de
la pense stratgique
Livre de Henry
Mintzberg

10/05/2015

Moyen de communication
www.easyclass.com
Inscrivez-vous avec le code d'Accs suivant:

G8QZ-N5A7
Inscription soumise validation du professeur
Communication via ce site internet: supports du
cours, vidos, lectures, ppt, annonces etc (cest le
facebook du cours)
10/05/2015

Organisation du cours
Partie 1: introduction au Management
Stratgique
Partie 2: thmes de spcialisation sur base de
lectures de la Harvard Business Review.

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HBR lectures
fin avril fin Mai
Exposs
10 articles se rpartir en groupes de 4
tudiants
Pour chaque article: un groupe qui prsente et
un groupe qui challenge
Deux prsentations par sance

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HBR Lecture
Groupe qui prsente

Groupe qui challenge

Article 1

1- .
2- .
3- .
4- .

1- .
2- .
3- .
4- .

Article 2

1- .
2- .
3- .
4- .

1- .
2- .
3- .
4- .

Article 3

1- .
2- .
3- .
4- .

1- .
2- .
3- .
4- .

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HBR lectures
Instructions pour les prsentations

30 min de prsentation (franais ou anglais)

Ne pas faire un rsum de larticle
Soyez le plus cratif et innover
Faites des lectures complmentaires et critiques
votre article
Vous tes libres pour utiliser les supports audiovisuels que vous estimez intressants pour
animer votre intervention
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HBR lectures
Instructions pour le challenge
20 30 min de discussion
Soyez critiques
Faites des lectures complmentaires (thse / antithse)
Soyez innovants
Vous tes libres pour utiliser les supports audiovisuels que vous estimez intressants pour
animer votre intervention
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Support de cours
Un support sera donn la fin de chaque
sance.
Il sagit dun support et non dun syllabus
exhaustif, do limportance de la participation
active, la prsence et le suivi des dbats.

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Evaluation
Evaluation crite base sur des lments de
discussion et/ou du cours + les articles de la
HBR.

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INTRODUCTION AU
MANAGEMENT
STRATEGIQUE

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Introduction

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Quest ce que la stratgie?

De l'antiquit aujourd'hui
Dfinition(s)
Mission, objectifs et mise en uvre.
Identifier la stratgie d'une entreprise

Brainstorming
Quest ce quune stratgie ?

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De lantiquit Aujourdhui

"Un style de pense ; un processus conscient et dlibr ; un

systme de mise en uvre intensif; l'art de garantir le succs
futur
Moyens par lesquels un gnral cherche vaincre l'ennemi
en laborant des plans de bataille et en choisissant les
mouvements et disposition des forces engages dans la
guerre
Art de l'analyse, de la projection et de la direction de
campagnes.
Diffrent de la planification:
La planification se rapporte des situations en
environnement contrl.
La stratgie s'occupe de situations de concurrence dans des
environnements incontrls

Stratgie Militaire et Stratgie

de lentreprise

Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la
stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu
comme une guerre (contre les concurrents), et le leadership (dun dirigeant)
qui doit conduire une arme bien organise (lentreprise) la victoire
(performance conomique) tout en prservant au maximum la vie (prennit)
des soldats (Salaris). Cette guerre est mene pour le compte de la nation
(parties prenantes), de manire lenrichir et la protger (Actionnaires).

Stratgie Militaire et Stratgie

de lentreprise

Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la
stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu
comme une guerre (.), et le leadership (dun dirigeant) qui doit conduire
une arme bien organise (.) la victoire () tout en
prservant au maximum la vie (.) des soldats (..).
Cette guerre est mene pour le compte de la nation (..),
de manire lenrichir et la protger (.).

 La stratgie dfinit le modle ou le plan intgrant dans un

ensemble cohrent les objectifs principaux d'une organisation, sa
politique et la dfinition des ses actions. Une stratgie bien
formule doit aider acqurir puis allouer les ressources de
l'organisation dans le cadre d'une mise en uvre d'actions
construite sur ses comptences internes relatives, sur ses
faiblesses, sur l'anticipation des changements dans
l'environnement externe et sur la comprhension des actions
d'opposants intelligents.
H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal TheStrategy Process: concepts, context, cases (4th
edition), 2002

Dfinition (s)
Allocation des ressources
Long terme
Dcision de la direction

 Industrie, march, environnement

Entreprise, firme
Activit, DAS

Le processus stratgique

Diffrentes coles de pense

Diffrentes conceptions

Deux approches principales

Deux approches principales

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Les mots cls pour dfinir la

stratgie
Les stratgies comme plans et modles
Les stratgies dlibres ou mergentes
Les stratgies comme positions et
perspectives
Les stratgies comme stratagme

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Les stratgies comme plans et

modles

La stratgie est un plan, ou quelque chose

dapprochant, une direction, un guide ou
un schma daction orient vers lavenir,
un chemin conduisant dun point un
autre

la stratgie comme plan tourn vers lavenir

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Les stratgies comme plans et

modles
La stratgie est un modle, un
comportement rpt et relativement
constant dans le temps. Une entreprise qui
lance continuellement sur le march les
produits les plus chers dans sa branche
poursuit ce quon appelle une stratgie
haut de gamme, tout comme on pourrait
dire de quelquun qui accepte les tches les
plus difficiles quil poursuit une stratgie
haut risque . H. Mintzberg

la stratgie en tant que modle qui retrace

un comportement pass.
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Les stratgies dlibres ou

mergentes
Comme le montre cette figure, les intentions
pleinement ralises peuvent tre appeles
stratgies dlibres, et celles qui ne le sont
pas du tout stratgies non ralises. Lcole de
la planification, par exemple, fait tat de ces
deux catgories, tout en montrant une
prfrence marque pour la premire. Mais
nous voyons un troisime cas de figure que
nous appelons la stratgie mergente, dans
laquelle ce qui est ralis ntait pas
expressment prvu.

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Les stratgies dlibres ou

mergentes
Par exemple, au lieu de suivre une stratgie
(ou plan, si vous prfrez) de diversification,
une entreprise prend des dcisions de
diversification lune aprs lautre, testant par l
le march.

Elle achte dabord un htel dans une grande

ville, puis un restaurant, puis un htel de
villgiature, puis un autre htel comportant un
restaurant, et ainsi de suite jusqu ce que se
dgage une stratgie (un schma) de
diversification dans les htels en ville dots de
restaurants.

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Les stratgies comme positions et

perspectives
la stratgie est une position, impliquant la
prsence de produits prcis sur des marchs
prcis, comme Egg McMuffin sur le march du
petit-djeuner. Comme Michael Porter la
formul : La stratgie est la cration dune
position unique et prcieuse, impliquant un
ensemble dactivits (1996, p. 68)

la stratgie regarde vers le bas, vers le x qui

indique lendroit o le produit rencontre le
client, mais aussi dehors, car elle surveille le
march extrieur
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Les stratgies comme positions et

perspectives

la stratgie est une perspective, savoir la

faon de faire propre une entreprise, comme
le style McDonalds. Selon la formule
mmorable de Peter Drucker, il sagit de sa
thorie des affaires (1970, p. 5 ; 1994).

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Les stratgies comme positions et

perspectives

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Les stratgies comme stratagme

la stratgie en tant que stratagme,
cest--dire comme manuvre
spcifique destine tromper un
adversaire ou un concurrent.

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Exemple:
une entreprise peut acheter du terrain pour
donner limpression quelle projette dtendre
ses installations et dcourager ainsi un
concurrent de construire une nouvelle usine.
L, la vritable stratgie (en tant que plan ou
intention relle) est la menace, pas lexpansion
elle mme, et, en tant que telle, elle a le
40
caractre dun stratagme

Quatre approches fondamentales

pour llaboration des stratgies

Planification stratgique (coles de la planification, de la conception et du

positionnement) ;
Vision stratgique (cole entrepreneuriale, cole de la conception, cole
culturelle et cole cognitive) ;
Prise de risque stratgique (cole cognitive, cole de lapprentissage et cole du
pouvoir) ;
Apprentissage stratgique (cole de lapprentissage et cole entrepreneuriale).
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En rsum

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42

En rsum suite-

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Article

Prsentation

Discussion

Creating shared value

Rasha zenjar
Malak bourdouane
Having trouble with your strategy ? Then Marouane Bennis Nidae Mohamed
Map it
Reda
The 5 competitive forces that shape
strategy

Meryem Zakri

Sance
papier
S1- P1
S1 P2

Mourad ouassif

S2 P1

Zineb qais
Zineb el alaoui el
abdellaoui
How competitive forces shape strategy ? Wafa el kholti

Manar el gara
MUSTApha kara
Mehdi essaidi
FADWA
BENABDELLAH

S2 P2
S3 P1

Reflexion sur la strategy

Nada aakki

El moussali Laila

S4 P1

Using the balanced scorecard as a

strategic management system

Nada sghuri

S4 P2

Strategic management for competitive

advantage

Laila ait hsissine

S5 P1

The balanced
10/05/2015 scorecard measures that

Nada echoulli

S5 P2
44

Crafting strategy
The fall and rise of strategic planning

S3 P2

LES NIVEAUX DE LA STRATGIE

Objectif

Bien diffrencier les diffrents niveaux de la

stratgie, chaque niveau correspond des
outils spcifiques.

Laction stratgique
Composante intentionnelle

Stratgie
envisage

Composante non
ralise

Stratgie
ralise

Composante mergente

Deux comportements pour une

stratgie
Stratgie dlibre
Stratgie mergente

STRATGIE

On utilise la stratgie mergente pour l'apprentissage.

On utilise la stratgie dlibre pour le contrle.
L'une est indissociable de l'autre pour assurer la
prennit de l'entreprise.

Par sa rflexion et son action, l'entreprise

construit sa stratgie

Laction stratgique

Objectifs
stratgiques

L'action planifie
Laction stratgique est planifie
voulue, anticipe. Ex : EDF et son programme nuclaire.

Laction stratgique

X Objectifs
stratgiques

L'action incrmentale
Laction stratgique est incrmentale:
mergente. Suite d'vnements mis bout bout
formant un parcours.

Laction stratgique

Objectifs
stratgiques

L'action occurrente
Laction stratgique est occurrente
un vnement, externe ou interne, provoque une
rorientation majeure de la stratgie.

Laction
5
Stratgie
envisage

1
2

1
2
3
4
5

Stratgie
ralise

3
4

Stratgie dlibre de lentreprise.

Partie non ralise de la stratgie.
chec partiel de la stratgie. Des lments sont rcuprs.
Prise en compte de nouveaux lments au moment opportun.
Les mergences induites par la stratgie ralise.

Les niveaux de la stratgie

Dcisions stratgiques
Vs
dcisions oprationnelles

Dcisions stratgiques et dcisions

oprationnelles
Domaine stratgique

Domaine oprationnel

Cre le potentiel de
lentreprise

Exploite le potentiel dune

entreprise

Concerne lentreprise entire

Concerne une fonction

Dcisions long terme

Dcisions court terme

Que fait-on?
Quallons-nous devenir

Comment fait-on?
Comment amliore-t-on?

MANAGEMENT STRATGIQUE

MANAGEMENT OPRATIONNEL

Dmarche

quel avenir veut-on pour lentreprise ?

Comment grer au quotidien

Objectif

Prennit dveloppement de lentreprise

Optimiser lutilisation des ressources

pour
atteindre
les
objectifs
(environnement contraint)

Vision

Vision externe oriente sur lenvironnement Vision interne oriente sur les ressources
dont il sagit dexploiter les opportunits et de lentreprise
dviter les menaces

Horizon

Long et moyen terme

Acteurs
concerns

Direction gnrale
management)

Nature
dcisions

Court terme ( au mieux moyen terme)

,

Etat

major

(Top Hirarchie intermdiaire : chefs de

service, cadre, contrematre

des Dcisions stratgiques engagent lorganisation Dcisions oprationnelles

sur le moyen et le long terme

Caractristique Non rversibles

s des dcisions

Exemples

Exemples: Choix des domaines dactivit, des

marchs, choix des structures , rachat dun
concurrent/ externalisation

Rversibles si ncessaire

Embauche/fixation des prix, lancement

dune opration de promotion :
Gestion des ressources humaines et
financires,
gestion
commerciale,
gestion de production

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Les niveaux de la stratgie

Corporate-Level
What business to be in
Business-Level
How to compete
in that business
Functional-Level
How best can each
function support
the business-level
strategy

CEO, Board, Corporate Staff

Business A

Business B

Business C

Business
Functions

Business
Functions

Business
Functions

Les niveaux de la stratgie

Stratgie dentreprise (corporate strategy)
Choix dun portefeuille dactivits et modalits de
dveloppement
Quelles sont nos activits?
Quelles activits dmarrer, dvelopper, quitter?
Comment procder? Faut-il acheter une autre entreprise,
investir dans un nouvel quipement, sallier une autre
entreprise?

Stratgie dactivit (business strategy)

Choix doptions dans chaque activit
Quels avantages concurrentiels dvelopper?
Quelle position dfendre dans notre univers concurrentiel?
Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?

Un outil de stratgie corporate:

le modle BCG
Dans les annes 60-70 apparat un nouveau
modle, le modle BCG.
Il souhaite apporter une rponse trois
problmes rencontrs par certaines entreprises:
Le problme de la multi-activits
ou multi-mtiers.
Le problme du foss stratgique.
Le problme de l'allocation des ressources au sein
d'un portefeuille d'activits.

La rponse est une matrice

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Un outil de stratgie corporate:

le modle BCG
STAR

DILEMME

VACHE A LAIT

POIDS MORT

Taux de Croissance du
march .

Part de March Relative

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Un outil de stratgie corporate:

le modle BCG

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Pr-requis Stratgie

Liste des thmes aborder

Force de la concurrence
Stratgies gnriques
Groupes stratgiques
SWOT
Chane de valeur

Forces de la concurrence (Dfinition)

Profit croissant
Concurrence

Clients
Fournisseurs
Produits de substitution
Nouveaux entrants
Rivaux

Les 5 Forces

The competitive diamond prsent par M.

PORTER

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FORCE 1
Rivalit entre les concurrents en prsence
Importance du prix
Nombre de concurrents
Taux de croissance de la demande
Excs dans les capacits de production
Internationalisation
Domination par un faible nombre de concurrents et forte comptition
entre les autres
Niveau de cots fixes
Barrires la sortie
Actions stratgiques agressives (innovation, marketing, prix)

FORCE 2
Menace de nouveaux entrants
Attractivit de l'industrie pour les nouveaux entrants

Rentabilit
Ressources et comptences adaptes
Demande non satisfaite par les concurrents actuels
Internationalisation
Liens technologiques

Barrires l'entre
Avantages au niveau des cots
Taille
Fidlit des clients
Cots de conversion
Forte demande en capitaux
Accs au rseau de distribution
Restrictions rglementaires
Brevets

Ractions
Pressions sur fournisseurs ou clients
Alliances
Ressources disponibles
Diversification
Lobbying

Force 3
Menace de produits de substitution
Attractivit du produit / service de substitution
Prix rduit
Innovation technologique
Qualit, service
Absence de cots de conversion
Rponse possible
Diffrenciation
Amlioration de la qualit ou du service
Rduction des prix
Diversification (financement d'un produit par un autre,
dumping)
Aides de l'Etat (lobbying)

FORCE 4
Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Nombre de fournisseurs
Taille
Importance du composant dans le produit final
Cots de conversion
Spcificit du composant
Diffrenciation
Part du cot total du produit reprsente par la valeur du composant
Intgration verticale par les fournisseurs (en aval)
Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march (en
amont)
% du CA des fournisseurs reprsent par les achats des acteurs du
secteur

FORCE 5
Pouvoir de ngociation des clients
Nombre de clients
Taille
Faible importance du produit pour les clients
Absence de cots de conversion
Produit sans spcificit
Absence de diffrenciation
Part du produit dans la valeur totale des achats du client
Intgration verticale par les clients (en amont)
Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march
(en aval)
Part de chaque client dans les ventes des acteurs du secteur

Vido

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Annonce

Runion TFE, jeudi 10 avril de 12h 13h

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LES STRATGIES GNRIQUES

Plan
Classification de M.Porter
Domination par les cots
Diffrenciation
Stratgie focalise

Avantage concurrentiel et stratgies

gnriques
un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut tre
copi, substitu ou rod par l'action des concurrents,
et si l'volution de l'environnement conomique ne le
rend pas obsolte.

Proposition des trois stratgies gnriques pour la

cration de lavantage concurrentiel.

Classification de Porter

Leadership par les cots

Limites
Taille du march et niveau des
Dfinition

Lobjectif est dtre le fabricant avec les cots les plus faibles ventes
Copie par les concurrents
dans le secteur pour un certain niveau de qualit.
Vision court terme
Modes dlaboration dune stratgie de leadership par les cots
Financement de la croissance

Economies dchelle.

Exprience

Efficacit oprationnelle

Faibles cots des inputs

Utilisation de toute la capacit

Outsourcing

Intgration verticale

Investissements en capacit de production

Circuits de distribution efficaces

Internationalisation

Rduction des cots de main doeuvre

Amliorations dans la chane de valeur

Classification de Porter

Large Diffrenciation

Dfinition
Lobjectif dune stratgie de diffrenciation est de
dvelopper un produit avec des attributs uniques
auxquels les clients attachent de la valeur.
Modes dlaboration dune stratgie de large
diffrenciation
Accs une technologie unique
Caractristiques spcifiques du produit
Capital humain
Marketing et communication
Image de marque
Rputation de qualit
Service
service aprs-vente
Rapidit de livraison
Localisation

Limites
Imitation par les concurrents
Valeur relle pour le
consommateur
Cots de diffrenciation
Obsolescence, substitution

Classification de Porter

Stratgie focalise -1 Dfinition

Lentreprise se concentre sur des segments du march (niche) et se
focalise sur des attentes spcifiques des consommateurs.
Manires dlaborer une stratgie focalise en low cost
Mme stratgie que la domination par les cots, mais avec un produit
adapt des besoins spcifiques des clients sur un segment de march.
Ventes directes
Localisation
Accs un march de niche qui nest pas cibl par les
autres concurrents.

Stratgie focalise -2 Manires dlaborer une stratgie focalise en diffrenciation

Le produit est labor spcialement pour attirer un groupe bien dfini et
trs spcifique de consommateurs ayant des attentes particulires.
Existence dun segment du march attendant des produits trs
spcifiques
Localisation
Accs un march de niche et possibilit de fidliser les clients.
Limites
Changements dans les prfrences des clients
Acquisition par une autre entreprise.

Classification de Porter

 Stuck-in-the-middle
ou best cost provider ?
Stuck-in-the-middle
Combinaison de diffrentes stratgies gnriques
Lentreprise essaye de construire un avantage sur tous les fronts, mais cela ne
dbouche sur aucun avantage rel.
Lentreprise est attaque des deux cts
Best cost provider
Plus faibles cots que les concurrents tout en incorporant des attributs haut
de gamme
Plus faible prix que les concurrents proposant un produit avec les mmes
attributs
Ajouts dun attribut attractif plus faible cot que les concurrents
Fabrication dun produit de haute qualit plus faible cot
Apport dun service aux clients plus faible cot
Cible les consommateurs recherchant les conomies