Universidad Veracruzana

Facultad de Administracin

PROYECTO DE INVESTIGACIN

DISEO DE UNA PROPUESTA MOTIVACIONAL

ENFOCADA AL DESEMPEO LABORAL, CASO
PRCTICO: VOLKSWAGEN GRUPO WENZEL
MOCAMBO VERACRUZ
QUE PARA ACREDITAR LA EXPERIENCIA
RECEPCIONAL DEL PROGRAMA EDUCATIVO DE:
ADMINISTRACIN

PRESENTA:

JAHZEEL ARENAS FERRER

ASESOR:

M.A SILVIA G. FLORES AGUILAR

H. Veracruz, Ver. 2011

Resumen

Se dice que una empresa ser buena o mala dependiendo de la calidad de sus
recursos humanos; es por ello que la sabia direccin del recurso humano es la base de
toda empresa que desea ser competitiva.

Las organizaciones deben brindar diversos elementos a sus trabajadores, como un

muy buen ambiente laboral, as como capacitacin e instrumentacin para que stos se
sientan motivados, pues la motivacin del personal facilita la satisfaccin y desarrollo
del trabajador y claro se constituye en uno de los factores de especial importancia para
el logro de los objetivos empresariales.

Dicho trabajo de investigacin constar de tres captulos:

En el primer captulo se presenta el planteamiento del problema, los objetivos

generales y especficos, as como la justificacin los alcances y limitaciones del
estudio.
En el segundo captulo se plantea un marco terico que servir como plataforma
para la investigacin, se incluyen teoras, definiciones y dems material con la
finalidad de comprender los conceptos que forman el caso de estudio.
En el tercer captulo se expone un caso prctico para la realizacin del anlisis
motivacional con una respectiva propuesta a la problemtica.
Finalmente se dan a conocer conclusiones y anexos correspondientes al
desarrollo de la investigacin.

Dedicatorias y agradecimientos

A dios: Por darme la familia que tengo, por dejarme vivir, por las oportunidades que me
ha dado en la vida, por todo lo que ha puesto en mi camino y tambin por las cosas que
me ha quitado y con ello pude aprender.

A mis padres: Porque gracias a ellos existo, pues nunca me han dejado caer o desistir,
por inyectarme las ilusiones de ser una profesionista de prepararme y ser cada da
mejor. Por darme dos de los regalos ms grandes la vida, y la educacin. Por darme su
amor, su paciencia, su fuerza, su compromiso como padres, y por supuesto sus
sacrificios y esfuerzos del da a da. Gracias por ser los seres humanos que son, y
aunque no siempre demuestro todo lo que escribo, mi mayor representacin de lo que
siento la plasmo en realiza esta meta, terminar mi carrera, pues era una meta de los
tres, y a ustedes ms que a nadie se las dedico. Para ustedes todo mi amor y todo mi
respeto, gracias los amo.

A mi hermana: Porque cuando me senta desesperada o estresada siempre tena

algn comentario alentador y pcaro para hacerme rer. Por todo su amor y por creer en
m siempre, por decirme Yo s que t puedes pato, gracias hermana.

A mi asesora: Que confo en m y me dedico su tiempo y paciencia no solo en este

proyecto si no a lo largo de toda mi historia acadmica. Gracias por escucharme, por
guiarme, por su ayuda en todo momento, y por dejarme aprender de ella no slo como
maestra sino como persona.

ndice

Introduccin

Captulo I: Metodologa de la investigacin

1.1 Planteamiento del problema1
1.2 Justificacin2
1.3 Objetivo General y Especfico3
1.3.1 Objetivo General..3
1.3.2 Objetivo Especfico3
1.4 Alcances Y Limitaciones3
1.4.1 Alcances..3
1.4.2 Limitaciones4
1.5 Mtodo para el desarrollo de la propuesta.4

Captulo II: Marco Terico

2.1 Marco Referencial...6
2.1.1 Importancia de la Industria Automotriz en Mxico..6
2.1.2 Historia de la Industria Automotriz en Mxico..6
2.1.3 Crecimiento de las importaciones..7
2.1.4 Volkswagen9
2.2 Marco Conceptual...9
2.2.1 La importancia de los Recursos Humanos dentro de las
Organizaciones...10
2.2.2 Antecedentes de la Motivacin en el contexto Organizacional...10
2.2.3 Definiciones y elementos de la Motivacin.12
2.2.4 Definiciones de Desempeo Laboral..14
2.2.5 Definiciones de Liderazgo.14
2.2.6 Motivacin en el trabajo............15

2.2.7 Elementos de la Motivacin Laboral16

2.2.8 Ciclo de la motivacin17
2.3 Teoras de la Motivacin.19
2.3.1 Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow.20
2.3.2 Teora Y teora X22
2.3.3 Teora de la Motivacin e Higiene Herzberg.. .24
2.3.4 Teora ERG de Clayton Alderfer.27
2.3.5 Teora de las necesidades de McClelland: Logro, Poder, Afiliacin.28
2.3.6 Teora de la evaluacin cognoscitiva.30
2.3.7 Teora del establecimiento de metas Edwin Locke..31
2.3.8 Teora del Reforzamiento-Modificacin de la conducta Skinner32
2.3.9 Teora de la Equidad J. Stacy Adams... 32
2.3.10 Teora de las expectativas Victor Vroom............35
2.4 Tcnicas y programas de Motivacin37
2.4.1 Administracin por objetivos37
2.4.2 Programa de reconocimiento del empleado.39
2.4.3 Programa de participacin involucramiento del empleado..40
2.4.4 Programas de paga variable44
2.4.5 Planes de pago por habilidades..45
2.4.6 Prestaciones flexibles...46
2.5 Liderazgo47
2.5.1 Importancia del liderazgo en las Organizaciones...........49
2.5.2 Teoras del liderazgo.50
2.5.3 Relacin Liderazgo Motivacin53
2.6 Desempeo laboral..54
2.6.1 Desempeo Laboral y Mot6ivacin...........54
Captulo III. Caso Prctico: Volkswagen Grupo Wenzel Mocambo
3.1. Antecedentes...56

3.1.1 Resea histrica de la concesionaria distribuidora Volkswagen de

Veracruz56
3.1.2 Misin del Grupo Wenzel.58
3.1.3 Visin del Grupo Wenzel..58
3.1.4 Valores . .59
3.1.5 Estructura organizacional de la concesionaria Volkswagen de Veracruz
Mocambo61
3.2 Delimitacin de la poblacin...62
3.2.1 Departamento de ventas..62
3.2.2 Puestos y funciones del departamento de ventas...63
3.2.3 reas de oportunidad en el departamento de ventas............66
3.2.4 Indicadores en el departamento de ventas...66
3.3 Metodologa aplicada...67
3.4 Anlisis de los resultados grficos............68
3.5 Anlisis de resultados de factores motivacionales..87
3.5.1 Factores Intrnsecos o Motivacionales..87
3.5.2 Factores Extrnsecos...88
3.5.3 Grado de Motivacin general.89
3.6 Propuesta Motivacional91
Conclusin100
Anexos102
Bibliografa.109

Introduccin
Una de las caractersticas que se observan en este mundo competitivo y globalizado
es que las empresas se empean en ser cada vez mejores; para ello recurren a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos y con ello implementar una
filosofa de mejora continua.

En la actualidad se pueden identificar tres aspectos que destacan debido a su

importancia, estos son: la globalizacin, el constante cambio de contexto y la valoracin
del conocimiento. Antiguamente en la vida laboral se consideraba al hombre como una
pieza ms en una mquina de trabajo, pieza que poda ser sustituida en cualquier
momento sin pesadumbre alguna; contrario a esto hoy se puede ver al hombre como
una fuerza fundamental en el xito de una organizacin.

Es por esto y ms que en la actualidad las empresas han comenzado a dar

primordial importancia al recurso humano, sin embargo, no basta invertir cuantiosas
cantidades de dinero al recurso humano, pues en ocasiones an con capacitacin e
inversin al personal se mantienen ciertas dificultades, y esto nos dice que algo est
ocurriendo y podemos pensar en que no solo estn fallando las habilidades y destrezas
de los trabajadores, si no que los supervisores y gerentes no estn cumpliendo con sus
obligaciones, que existe un problema de actitud o aptitud, clima laboral o simplemente
hay una resistencia al cambio.

Por todo lo mencionado, para que los trabajadores puedan llevar a cabo el
desempeo de sus actividades de manera eficiente y eficaz se debe brindar a los
trabajadores un ptimas condiciones, donde se sientan satisfechos, y puedan lograr la
productividad, para esto es necesario hacer presente y sobre todo mantener

una

variable fundamental como lo es la Motivacin.

Es innegable que la motivacin es un factor estrictamente necesario para cumplir

con los objetivos que desea alcanzar una organizacin de la mano de la productividad
y de un satisfactorio clima laboral.

Es por la necesidad de esta variable, que el presente trabajo se enfoca a la

Motivacin Laboral, con el objetivo de conocer realmente la importancia que esta tiene
dentro de una organizacin, explicar sus fundamentos y

aplicacin efectiva en el

mbito organizacional, as como de la mano de un caso prctico hacer una evaluacin

del nivel motivacional, mostrar los resultados, llevar a cabo un anlisis y una propuesta
de mejor.

Captulo I. Metodologa de la Investigacin

1.1.

Planteamiento del Problema

Formulacin del problema

Qu debe incluir la propuesta de un programa de motivacin para los empleados de la

Agencia Automotriz Volkswagen-Veracruz Mocambo a partir del anlisis e ndice
motivacional q existe en ellos?

Hoy en da los objetivos en las organizaciones se enfocan en aplicar los mtodos y

medidas necesarias para poner en funcionamiento la filosofa de una mejora continua
que les permita ser mayormente competitivos logrando un ptimo funcionamiento en
sus procesos.

En dichos procesos se pueden ver los recursos tecnolgicos, econmicos y

humanos. Los recursos humanos se consideran el mayor reto de las empresas, pues
son ellos quienes llevan a cabo las operaciones de los dems recursos para el logro de
las metas establecidas. Es el personal la fuerza de trabajo, quien toma decisiones
estratgicas, lleva acabo los procesos de produccin y manejo de la maquinaria y
tecnologa en general, quien se encarga de optimizar las inversiones y ganancias, as
como de encausar al grupo al logro de cada objetivo etc.

Dentro de las organizaciones se hace uso de la motivacin para cumplir con las
metas organizacionales, sin embargo para que esto ocurra los individuos deben
alcanzar primero sus metas personales.

Para que el individuo se enfoque tambin en las metas de la organizacin es

necesario que estas apoyen y estimulen la motivacin con diversas herramientas,
entonces si se brinda la Motivacin laboral el resultado ser un mayor rendimiento y
esto se consigue si el trabajador se siente a gusto con su trabajo y con la empresa.
1

Es por esto que para que la organizacin alcance un nivel de calidad satisfactorio es
necesario que la organizacin implemente un ambiente laboral

que le permita al

personal estar motivado para desarrollar sus tareas de manera eficaz y eficiente

1.2

Justificacin

Sin duda alguna como se ha venido manejando la motivacin en el ambiente

organizacional es un factor determinante para la favorable productividad en las
entidades. Las empresas se enfrentan de manera constante a la bsqueda de la
actualizacin de la motivacin para lograr en sus trabajadores las satisfacciones
laborales que les permita lograr un alto rendimiento, que a su vez proporciona a la
organizacin una productividad eficiente y eficaz. Es por ello que las empresas
necesitan

determinar

elementos

acciones

factibles

que

propicien

al

mantenimiento de un desarrollo laboral productivo, el cual se debe ver reflejado en

cada rea de la organizacin con el fin de que cada trabajador de lo mejor de s
mismo y participe en la mejora de los procesos.

La motivacin no solo hace que un individuo actu o se comporte de

determinada manera, tambin conlleva una mezcla de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que influyen en una decisin ante una situacin dada. Es
as que en la motivacin laboral recae la responsabilidad de encontrar nuevas
formas

de aumentar el rendimiento de los trabajadores de la Institucin

mencionada.

No obstante, muchas veces el problema radica en la poca capacidad que se

tiene para motivar a un empleado, lo que trae consigo la falta de personal
capacitado que afronte grandes retos en el ambiente laboral. Es por todo esto que
se realizarn recomendaciones motivacionales en funcin de factores intrnsecos y
extrnsecos, de pagos,

convivencia laboral, seguridad laboral reconocimiento,

responsabilidad, logro, estatus, posibilidad de crecimiento, etc.

La motivacin debe ser una influencia obligatoria y necesaria en las

organizaciones, pues representa una importancia en el mundo competitivo y de
esfuerzo laboral. La debemos ver como una herramienta que dentro de la
organizacin ayude a que esta sea competitiva y se establezca como la empresa
principal en su ramo.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo General

Disear una propuesta de mejora motivacional para los vendedores de Volkswagen
Veracruz sucursal Mocambo

1.3.2

Objetivos Especficos

Analizar a travs de la observacin el entorno de la organizacin respecto a

la influencia de la motivacin
Empleo de entrevistas como instrumento de investigacin
Aplicacin de cuestionarios
Medicin del grado de motivacin con que cuenta la empresa
Interpretacin o anlisis de los resultados

1.4 Alcances y limitaciones

1.4.1 Alcances

Se llevara a cabo un anlisis del nivel motivacional en que se encuentra la

organizacin en aspectos como factores intrnsecos y extrnsecos, sueldo,
convivencia laboral, seguridad laboral reconocimiento, responsabilidad,
logro, estatus, posibilidad de crecimiento, etc.

1.4.2 Limitaciones

Ser del criterio de la empresa la aplicacin de las recomendaciones

propuestas.
Las recomendaciones proporcionadas solo aplican para el rea de ventas

1.5 Mtodo para el desarrollo de la propuesta

Para poder llegar al desarrollo de la propuesta se hacen necesarios ciertos pasos:

1. Diseo del instrumento.- la construccin de un instrumento que permita

conocer el grado de Motivacin contribuye al desempeo y productividad de
los trabajadores.
2. La Observacin.- del desempeo de los trabajadores, el ambiente laboral en
que se encuentran, y dems variables a estudiar de la motivacin. Para esto
es necesario admirar detenidamente las instalaciones del banco y el
comportamiento de los trabajadores
3. Realizacin de entrevistas.- permitirn una interaccin con los trabajadores,
permiten

conocer comentarios y dems inconformidades, ejemplos

experiencias, que no se encontrarn reflejadas en los cuestionarios

4. Aplicacin del instrumento para medir la Motivacin.- este instrumento ser
aplicado a todos los trabajadores de Volkswagen Mocambo este ser el
medio para recolectar datos los cuales arrojarn como se encuentra la
motivacin dentro de la organizacin
5. Medicin o evaluacin de resultados de los cuestionarios.- se ayuda de
grficas para mostrar los resultados de las preguntas

6. Anlisis de resultados del instrumento.- se correlaciona con las entrevistas y

lo observado, as como las teoras en que se baso la evaluacin.
7. Confrontacin o comparacin de los resultados con los objetivos
planteados.- se deber saber que debe incluir la propuesta de un programa
de motivacin para los empleados de la distribuidora a partir del anlisis
motivacional
8. Establecer una propuesta o programa de mejora de la motivacin dentro de
la organizacin con el fin de lograr un desempeo adecuado segn los
objetivos de la organizacin

Captulo II. Marco terico

2.1 Marco Referencial

2.1.1 Importancia de la Industria automotriz en Mxico

En Mxico y otras naciones manufactureras, la industria automotriz es considerada

un pilar estratgico econmico en virtud de los diferentes beneficios que trae consigo la
generacin de empleos a gran escala, las recaudaciones fiscales derivadas de las
operaciones comerciales de la industria, la capacitacin del personal, el desarrollo de
proveedores locales, y la modernizacin tecnolgica desarrollada.

El potencial de la industria automotriz mexicana es tal que representa el segundo

sector econmico ms importante del pas, adems de que significa el elemento
primordial de la modernizacin y estrategias de globalizacin del mismo. Esta industria
opera en una zona geogrfica privilegiada, e ubica al lado del mercado de consumo
ms grande a nivel mundial: Estados Unidos; en un ambiente de desregularizacin
comercial, mano de obra experimentada, transferencia de tecnologa probada y una
infraestructura de produccin considerable. (Edgar Camargo, economista para Mxico
de BofAML)

2.1.2 Historia de la Industria automotriz en Mxico

La historia de la industria automotriz en Mxico data de 1925 con la instalacin de las

lneas de ensamble de Ford, cuyo desarrollo en Estados Unidos se incrementaba
notablemente; posteriormente, en 1935 llega la que a la postre se convertira en el
mayor fabricante de vehculos en el nivel mundial: General Motors. En tanto que en 1938
inicia operaciones Automex que posteriormente sera Chrysler. Todas ellas centraron su
actividad operacional en el montaje de vehculos destinados al mercado local que
anteriormente satisfaca su demanda con importaciones.

Varis fueron las razones que movieron a los fabricantes norteamericanos en un inicio
y posteriormente a los europeos y asiticos a trasladar su centro de fabricacin a
Mxico, (Dombois, 1990).

Algunas de las razones fueron:

1) Reduccin de los costos de produccin. En virtud de que los costos de

importacin de juegos CKD (Completely Knocked Down) usados para el
ensamble eran menores a los pagados por la importacin de vehculos.
2) Bajos costos de transporte.
3) Bajos salarios. Principalmente en la mano de obra usada en tareas de montaje.
4) Expectativas de un mercado factible de monopolizar.

La caracterstica principal en todas las plantas automotrices era que se trabajaba con
un nivel de productividad bajo, resultado de mnimas inversiones y falta de
infraestructura. Es hasta despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el gobierno
orienta sus esfuerzos hacia la industrializacin del pas; ya para 1950 Mxico da un giro
en su estructura econmica, hasta ese entonces dependiente de la agricultura, y
adquiere un enfoque pleno hacia el desarrollo industrial. Situacin que fortaleci en gran
medida al sector automotriz.

2.1.3 Crecimiento de Importaciones

En 1962, cuando se emite el primer decreto automotriz, se inicia bajo bases ms

firmes el desarrollo automotriz en el pas; la situacin prevaleciente en ese entonces se
caracterizaba por plantas exclusivamente de ensamble en el que menos del 20 por
ciento de los componentes eran de origen nacional, mientras que las ventas se cubran
principalmente con vehculos importados.

Este primer decreto orientaba al sector hacia la satisfaccin del mercado domstico
y en l se incluyeron aspectos como los siguientes:
7

 Se limitaron las importaciones de vehculos

Se limit la importacin de ensambles principales completos como motores y
transmisiones
Se fij en un 60% el contenido nacional mnimo para los vehculos fabricados en
territorio nacional
Se limit a un 40% de capital extranjero las inversiones en las plantas fabricantes de
autopartes.
Se estableci un control de precios con el fin de contener las utilidades e incentivar a
un incremento de la productividad.

De entre los movimientos ms importantes de mencionar por parte de las

organizaciones de la industria Terminal que se dieron en esa poca bajo el esquema
regulatorio existente, se tienen los siguientes:

En 1964 Volkswagen, que desde una dcada antes se dedicaba a la

comercializacin de vehculos importados, inicia sus operaciones de ensamble en el
Estado de Mxico y tres aos despus traslada su centro de produccin al estado de
Puebla.

Ford hace una expansin de su produccin en 1964 e instala dos nuevas plantas en
el Estado de Mxico, en tanto que General Motors inaugura el complejo de motores y
fundicin en Toluca en 1965, destinado principalmente a proveer de motores de 6
cilindros y partes de fundicin a la planta localizada en la Ciudad de Mxico.

Siguiendo el mismo camino, Chrysler abri una planta de motores en Toluca en

1964 y en 1968 inaugura su planta de ensamble.

Finalmente, Nissan Mexicana que qued constituida desde 1961 y que

comercializaba vehculos en Mxico desde 1959, inicia las operaciones en la planta de
la Ciudad Industrial del Valle de Cuernava (CIVAC), en el estado de Morelos fabricando
el Datsun Sedan Bluebird.

Como era de esperarse ante el proteccionismo del mercado domstico, la industria

automotriz creci notablemente y de los 96,781 vehculos que se fabricaron en 1965 se
pas a 250,000 unidades en 1970. El haber logrado la meta de contenido nacional se
reflej considerablemente en la activacin del sector de las autopartes y este fenmeno
se extendi a otros sectores de la economa del pas.

Ya para inicios de la dcada de los setenta slo siete fabricantes de vehculos

permanecan en el pas con plantas ubicadas alrededor de la Ciudad de Mxico, que en
su gran mayora contaban con una infraestructura tecnolgica de produccin que se
haca obsoleta ao con ao. Sin embargo, as como es cierto que la produccin tuvo un
incremento considerable tambin lo es que los niveles de calidad no eran muy
satisfactorios y los costos de produccin estaban por encima de los que se daban en
otras naciones, pero dado el cierre de fronteras prevaleciente, la falta de competitividad
internacional no era un factor de preocupacin para los dirigentes de esa poca.

2.1.4 Volkswagen

Nadie puede negar que los inicios de Volkswagen estn ntimamente ligados al
nazismo, y ms precisamente, con el demaggico capricho de Adolf Hitler para que
cada alemn tuviese un automvil. As Ferdinand Porsche, se vio obligado a disear un
"auto popular" que no superara los 1.000 marcos, ofreciera bajo consumo y una
velocidad de 100 Km/h. A partir de esa obsesin, Volkswagen comenz a tomar forma y
crecer hasta transformarse en productor lder de Europa.

2.2 Marco Conceptual

2.2.1 La importancia de los Recursos Humanos en las organizaciones

Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por

personas. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado.

Pero esto no siempre fue as, las personas eran consideradas parte de las mquinas
de trabajo, hoy en da el Recurso Humano es considerado el elemento principal para el
cumplimiento de las metas de la organizacin; no obstante para llegar a esto, a travs
del tiempo, en las empresas, se vena dando mayor importancia a los recursos
tecnolgicos y financieros principalmente; sin embargo una prdida de capital o de
maquinaria tiene cuantiosas soluciones, mientras que reclutar, capacitar y desarrollar al
personal adecuado, con el conocimiento requerido, con compromiso a la empresa y a
su filosofa, es por el contrario difcil y puede llevarse mucho tiempo.

Es necesario no dejar de ver a la fuerza de trabajo como el principal capital y a su

acertada administracin como una de las tareas ms relevantes; aunque esto no es
una tarea sencilla, pues cada persona de manera individual est sujeta a muchas
variables y con ellas las diferencias entre comportamientos son muy diversas, entonces,
trabajar en equipo es an ms difcil, los empleados pasan muchas horas al da
conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de nimo distintos. Si este aspecto
es pasado por alto en una organizacin, es muy difcil que las distintas partes logren
unirse en un todo que lleve a la empresa por el camino del xito.

La verdadera importancia de los Recursos Humanos de toda la empresa se

encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos
del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto
por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto
requiere que gente adecuada, con la combinacin correcta de conocimientos y
10

habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempear el

trabajo necesario.

Para concluir una empresa est compuesta de seres humanos que se unen para
beneficio mutuo, si bien las personas conforman las organizaciones, stas constituyen
para aquella un medio de lograr muchos y variados objetivos personales; la empresa se
forma o se destruye por la calidad del trabajo y el comportamiento de su gente. Lo que
distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases; por esto el recurso humano siempre debe ser atendido,
se debe brindar un clima organizacional favorable, instalaciones decorosas, seguridad
en el momento en desempear sus actividades, capacitacin y todo lo necesario para
que el trabajador se encuentre satisfecho. Slo es a travs de los recursos humanos
que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad.

2.2.2 Antecedentes De La Motivacin en el Contexto Organizacional

La Motivacin Laboral surge por el ao de 1700, en el viejo mundo europeo, cuando

los antiguos talleres de artesanos se transformaron en fabricas donde decenas y
centenares de personas producan operando mquinas; los contactos simples y fciles
entre el artesano y sus auxiliares se complicaron. Haba que coordinar innumerables
tareas ejecutadas por un gran nmero de personas y cada una de ellas pensaba de
manera distinta, empezaron los problemas de baja productividad y desinters en el
trabajo. Surge como alternativa ante los conflictos, la falta de entendimiento entre las
personas, la desmotivacin, la baja productividad y el desinters, por mencionar
algunos; es una alternativa que logr la mediacin entre los intereses patronales y las
necesidades o expectativas de los trabajadores, porque en donde existen varias
personas laborando, las relaciones se complican y hay que emplear la cabeza para
reflexionar, decidir y comunicar. El Psiclogo F. Dorsch, menciona que la motivacin es
"el trasfondo psquico e impulsor que sostiene la fuerza de la accin y seala la
direccin a seguir".

11

Los seres humanos actuamos siguiendo determinados mviles y buscando fines;

siempre obedeciendo a motivaciones de diversos gneros.

Podemos decir que la motivacin es considerada como "el conjunto de las razones
que explican los actos de un individuo" o "la explicacin del motivo o motivos por los
que se hace una accin".

En relacin al tema que nos ocupa se puede mencionar que desde 1920 la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), ha luchado por el bienestar del trabajador
ya que es una agencia especializada de la Organizacin de las Naciones Unidas
(ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en 1919. Tiene como objetivos principales
mejorar las condiciones de trabajo; promover empleos productivos para el necesario
desarrollo social as como mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo.
En 1970 el Dr. Rogelio Daz Guerrero realiz encuestas que le demostraron que en
Mxico al 68% de los trabajadores, les gusta su trabajo (1988). En 1982, "el Centro de
estudios educativos" encontr que el 83% de los trabajadores, se encontraban entre
muy y bastante orgullosos de su trabajo.

Estos estudios han concluido que el, problema en general no es, pues, el trabajo en
s, sino las relaciones humanas y las actitudes personales. De acuerdo al salario
mnimo o inferior de Mxico se considera que muchos de ellos tienen fuertes carencias
en su alimentacin, por lo tanto es comprensible que les importe poco su seguridad, el
amor, la dignidad o su ausentismo laboral.

Los lugares que ofrecen niveles elevados de salario y prestaciones al trabajador

mexicano, adems de seguridad fsica y estabilidad econmica; demuestran que el
personal se encuentra con demasiada necesidad de contacto social y bsqueda
contina de relaciones interpersonales. En estas organizaciones son muy dados a los
festejos y la comunicacin excesiva.

12

2.2.3 Definiciones y elementos de la Motivacin

La palabra motivacin deriva del latn motus, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. Algunas autores definen a la motivacin laboral de la siguiente
manera:
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual
(Robbins 1999)
La motivacin es la disposicin, condicionada por el deseo de satisfacer algunas
necesidades individuales, para desarrollar o ejercer altos niveles de esfuerzo a fin de
lograr las metas organizacionales. (Huerta y Rodrguez, 2007)

"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores
motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan
satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera." (Koontz, 1999.)
Significa mover, conducir o impulsar a la accin. Tiene por objeto impulsar o encauzar
al trabajo a la realizacin de las actividades para lograr beneficios tanto por el como
para la empresa (Grajales Lara 1998)
Se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran
esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins/ Coulter 2005)

Entonces se puede concluir que la Motivacin es la intensidad de una fuerza

compuesta de diferentes factores (psicolgicos, intelectuales etc.) que nos lleva a lograr
mediante actividades o conductas un objetivo para poder satisfacer una necesidad.
13

2.2.4 Definicin de Desempeo laboral

El nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organizacin en un tiempo determinado (Araujo y Guerra, 2007)
El desempeo es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la
cual es necesaria para la organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfaccin laboral (Araujo y Guerra, 2007)

"El trabajo es una actividad manual, mental o mixta, orientada hacia la satisfaccin de
necesidades, transformar el medio y mantener una adecuada salud mental." (Santos,
1993, p. 31).

Se concluye que Desempeo laboral es el grado en que el individuo logra sus

actividades en el trabajo de manera satisfactoria.

2.2.5 Definicin de Liderazgo

La capacidad de influir en el grupo para que logre las metas (Stephen Robbins, 2004,
p.347).
Es el esfuerzo que se encamina hacia el poder influir en el comportamiento de las
personas para alcanzar las metas organizacionales, individuales o personales (Huse y
Bowditch, 2003, p.247).

Entonces, podemos decir que el liderazgo es la capacidad que tiene una persona en
este caso la gerencia, de modificar el comportamiento de los trabajadores a beneficio
de la organizacin y del trabajador propio.

14

2.2.6 Motivacin en el trabajo

Las organizaciones da a da compiten por ser lderes en su ramo, luchan para

abastecerse de lo indispensable para operar, sin embargo, podemos tener en la
organizacin la mejor tecnologa, el capital financiero suficiente para operar, y al
personal ms capacitado, sin embargo incurren las fallas en los procesos, accidentes
etc. Es decir, de nada sirve que la organizacin cuente con los materiales, el mejor
equipo tecnolgico e incluso con recursos econmicos suficientes si en la organizacin
se da una constante rotacin o ausentismo de personal; ahora bien, tampoco sirve de
mucho tener a la persona en su lugar de trabajo si no hay participacin o inters, pues
permaneceran las deficiencias en los procesos productivos, e incluso la baja calidad
de muchos productos y servicios.

La motivacin es de importancia para cualquier rea; s se aplica en el mbito

laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y
disfruta de atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentar. La
motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que
conduzcan a un alto desempeo, por tal motivo se debe pensar en qu hacer para
estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos en tal forma que
favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.

Las empresas tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e
inters en la realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra
satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicar an ms en las tareas y
generar un buen clima laboral a su alrededor.

Estudios demuestran que los trabajadores motivados por su actividad rinden ms,
tienen menos accidentes y enfermedades y contribuyen a crear un clima laboral sano,
que a su vez mantiene y amplifica la motivacin de los trabajadores pues sta con el
clima laboral forman un ciclo.
15

Se debe motivar, para que los trabajadores se sientan impetuosos a la hora de

cumplir con sus tareas, para hacer sentir al trabajador con cierto tipo de recompensa
que no solo contribuye a su bienestar personal si no al aumento de su productividad y la
pertenencia en los grupos beneficiando a la organizacin en el logro de un buen clima y
comportamiento organizacional

Las empresas motivan a sus trabajadores creando ambientes y situaciones

favorables para que el proceso productivo sea ptimo.

2.2.7 Elementos de la motivacin laboral

En su libro, Robbins dice que los tres elementos claves en la motivacin laboral son:
el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.

El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando una persona est

motivada se dedica con perseverancia a su meta. Sin embargo nos dice que con altos
niveles de motivacin es difcil obtener resultados favorables de desempeo de trabajo
a menos que el esfuerzo sea canalizado en la direccin que beneficia a la organizacin.
Por ello debemos considerar la calidad del esfuerzo como tambin la intensidad. Se
debe buscar el tipo de esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin y que es
consistente con stas. Por ltimo una necesidad significa algn estado interno que hace
que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensin
que

estimula

el

impulso

dentro

del

individuo.

Esos

impulsos

generan

un

comportamiento de bsqueda para encontrar metas particulares que, si se logaran,

satisfarn la necesidad y favorecern la reduccin de la tensin.

Entonces podemos decir que los empleados motivados estn en un estado de

tensin. Para aliviar esta tensin ejercen un esfuerzo. Mientras ms grande sea la
primera mayor ser el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfaccin de la
necesidad, la tensin se reduce. Pero esta reduccin de la tensin del esfuerzo debe
tambin ser dirigida hacia las metas organizacionales.
16

Por lo tanto es inherente el requerimiento de que las necesidades individuales deben

ser compatibles y consistentes con las metas de la organizacin; si esto no ocurre se
puede tener individuos con altos niveles de motivacin que operan contra los intereses
organizacionales (Robbins 2004)

2.2.8 Ciclo de la motivacin

El ciclo de la motivacin comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y

persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad esta
rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad
y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo habr dado por
satisfecha la necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aquella. Una
vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a
su manera de adaptacin al ambiente. La siguiente figura ilustra la estructura del ciclo
de la motivacin.

En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha satisfecha. A

medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que los
comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades.
Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto
que ya no causa tensin o inconformidad.

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede

originar frustracin, o en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto,
17

persona o situacin).Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la

tensin que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo
que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el
organismo busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico
(agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante
lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.).

En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin

porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede
satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de
compensacin puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene
un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

La satisfaccin de ciertas necesidades es transitoria y pasajera, quiere decir que la

motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solucin de problemas y satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo.

La motivacin la definimos como el impulso y el esfuerzo para satisfacer una

necesidad. Mientras que la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una
vez cumplido el deseo. Se puede decir entonces que la motivacin

es anterior al

resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado (Palaccini
Guillermo, 2002)
18

2.3 Teoras de la Motivacin

La motivacin es un concepto complejo que ha sido explicado a travs de varias

teoras, estas teoras han llegado

a ser una herramienta que puede ayudar a las

organizaciones a comprender mejor los factores que influyen en los motivos de sus
trabajadores.

No hay una teora de Motivacin que sea totalmente probada y aceptada.

Actualmente existen varias teoras de motivacin, algunas de las cuales han sido
usadas con ms frecuencias, mientras que otras no tanto. Tales teoras relacionan a la
motivacin con un grupo determinado de variables, as mismo, algunas cuentan con
bastante evidencia prctica mientras que otras solo se dan por especulacin terica.

Autores como Luthans y Otteman clasifican las teoras de la siguiente manera:

Teoras del contenido de la Motivacin: se centran en explicar y anticipar el

comportamiento, basndose en las necesidades de las personas (Jerarqua de
las necesidades de Maslow, Teora x y teora Y, Teora de los factores de
Herzberg, y la Teora de las necesidades adquiridas de McClelland: logro, poder,
afiliacin.)

Teoras del proceso de Motivacin: (Teora de equidad y comparacin social, la

Teora de las expectativas de la motivacin, la teora del establecimiento de
metas y teora de la modificacin de la conducta). Estas se enfocan en entender
la forma en que las personas eligen comportarse para satisfacer sus
necesidades.
Por lo tanto, se puede decir que cada teora tiene aspectos y factores claves que
apoyan en la comprensin de lo que se necesita para motivar a un empleado,
dependiendo del contexto en el que se encuentre. (Dubrin, 2003)

19

En su libro Stephen Robbins clasifica a las teoras de la siguiente manera:

Primeras teoras de Motivacin

Teora de la jerarqua de las necesidades Maslow
Teora X y teora Y de McGregor
Teora de la Motivacin e Higiene Herzberg

Teoras contemporneas
La teora ERG
Teora de las necesidades de McClelland
Teora de la evaluacin cognoscitiva
Teora el establecimiento de las metas
Teora del reforzamiento
Teora de la equidad

2.3.1 Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow

Probablemente la teora de la motivacin ms conocida es la jerarqua de las

necesidades de Abraham Maslow. Formul la hiptesis de que dentro del ser humano
existe una jerarqua de 5 necesidades. Estas son:

1. Fisiolgicas: Incluyen el hambre, la sed, el refugio, el sexo, y otras

necesidades fsicas como dormir, respirar, ir al bao etc.

2. Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y emocional;

vestimenta, donde vivir etc.

3. Sociales o Afiliacin: Incluye el afecto, la pertenencia la aceptacin y la

amistad. tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con
su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades
tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con
20

ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de

pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras. Familia,
escuela, grupo deportivo, iglesia, trabajo.

4. Estima o Reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el

respeto a uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores
externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencin. Este
grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener
prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloracin y el respeto a s mismo.

5. Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de

volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer
eficaz la satisfaccin plena con uno mismo. El humano requiere trascender,
dejar huella, realizar su propia obra y desarrollar su talento al mximo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente

se vuelve dominante. De acuerdo a la siguiente tabla el individuo avanza hacia arriba
por los escalones de la jerarqua.

Desde el punto de vista de la motivacin, la teora dira que aunque ninguna

necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no
motiva.

De acuerdo con Maslow, si se quiere motivar a alguien, se necesita entender en qu

nivel de la jerarqua est actualmente la persona, y enfocarse en satisfacer aquellas
necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.

21

Maslow separ las cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las necesidades
fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo y la social, la estima y la
autorrealizacin, como necesidades de orden alto.

La diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las
necesidades de nivel alto se satisfacen inmediatamente, dentro de la persona, y las
necesidades de bajo orden se satisfacen de manera externa, por cosas como salario,
contratos sindicales, y antigedad. (Stephen Robbins 2004)

2.3.2 Teora X y teora Y

Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos:
una bsicamente negativa, nombrada teora X, y otra bsicamente positiva nombrada
teora Y. Despus de ver la manera en que los gerentes trataban con sus empleados,
McGregor concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres
humanos est en cierto agrupamiento de supuestos y que l tiende a moldear su
comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones.

22

De acuerdo con la teora X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

I.

A los empleados inherentemente les disgusta trabajar, y siempre que sea

posible tratarn de evitarlo.

II.

Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o

amenazados con castigos para lograr las metas.

III.

Los empleados evitarn responsabilidades y buscarn direccin formal

siempre que sea posible.

IV.

La mayora de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los

dems factores asociados con el trabajo y mostrarn muy poca ambicin.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres

humanos, McGregor list las cuatro suposiciones positivas que llam teora Y:

I.

Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.

II.

La gente ejercitar autodireccin y el autocontrol si estn comprometidos con sus

objetivos.

III.

La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad.

IV.

La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en

toda la poblacin y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que
tienen puestos gerenciales.

La teora X asume que las necesidades de nivel bajo (fisiolgicas y de seguridad)

dominan

a los individuos. La teora Y supone que las necesidades de nivel alto

(sociales, estima y autorrealizacin) dominan a los individuos. McGregor mismo

mantiene la creencia de que las premisas de la teora Y fueron ms vlidas que las de
la teora X. Por tanto, propuso tales ideas, como la toma participativa de las decisiones,
los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo, como
mtodos que podra maximizar la motivacin de un empleado. (Stephen Robbins 2004)

23

2.3.3 Teora de la Motivacin e Higiene Herzberg

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin e higiene. En la

creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de que su actitud
hacia su trabajo bien puede determinar el xito o el fracaso del individuo, Herzberg
investig la pregunta: Qu quiere la gente de sus trabajos?; de las respuestas
obtenidas acumul informacin sobre diversos factores que afectaban los sentimientos
de los trabajadores sobre sus empleos, y segn esta teora las personas estn
influenciadas por dos factores:

La satisfaccin: que es principalmente el resultado delos factores de motivacin.

Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados causan insatisfaccin pero su presencia
tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

El pidi a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se senta

excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y
se separaron por categoras; Factores de Higiene (extrnsecos) y Factores
Motivacionales (intrnsecos). Los factores que afectan las actitudes hacia el trabajo,
como se reportaron en 12 investigaciones, son:
Factores Motivacionales (Intrnsecos)
Logro
Reconocimiento
Responsabilidad
Trabajo en s mismo
Posibilidad de crecimiento

24

 Factores de Higiene (Extrnsecos)

Condiciones fsicas de trabajo
Condiciones de seguridad de trabajo
Polticas y administracin de la compaa
Relacin con los supervisores
Relacin con los compaeros
Pago o remuneracin

De las respuestas separadas por categoras Herzberg concluy que las respuestas
que la gente dio cuando se senta bien en su trabajo eran muy diferentes de las
contestaciones dadas cuando se senta mal. Ciertas caractersticas tienden a estar
consistentemente relacionadas con la satisfaccin en el trabajo, y otros con la
insatisfaccin en el trabajo. Los factores intrnsecos, como el logro, el reconocimiento, el
trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con
la satisfaccin en el trabajo, cuando aquellos interrogados se sentan bien acerca de su
trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. Por otro lado cuando
estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como la poltica de la
compaa y la administracin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.

Herzberg dice que lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin, como

tradicionalmente se haba credo. Eliminar las caractersticas de insatisfaccin de un
trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio. Propone que estos hallazgos indican la
existencia de un continuum dual: lo opuesto de la satisfaccin es no satisfaccin y lo
opuesto de la insatisfaccin es no insatisfaccin.

25

De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo

estn separados y son distintos a aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo.
Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfaccin en
el trabajo podrn traer ms paz, pero no necesariamente motivacin. Estar
apaciguando a su fuerza de trabajo, pero no motivndola.
caractersticas, como la poltica

Como resultado, tales

de la compaa y la gerencia, la supervisin, las

relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y salario, se caracterizaron por

Herzberg como Factores de Higiene. Cuando estos son adecuados, la gente no estar
insatisfecha; sin embargo; tampoco estar satisfecha. Si queremos motivar a la gente
en su trabajo, Herzberg sugiere enfatizar el logro, el reconocimiento, el trabajo en s
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las caractersticas que la gente
encuentra intrnsecamente recompensantes.

A pesar de las crticas, la teora de Herzberg se ha difundido ampliamente y la

mayora de los administradores estn familiarizados con sus recomendaciones. La
mayor popularidad, desde mediados de los aos sesenta, de los puestos que se
amplan de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una mayor
26

responsabilidad en la planeacin y el control de su trabajo, probablemente pueda

atribuirse en gran parte a los resultados y recomendaciones de Herzberg.(Stephen
Robbins 2004)

2.3.4 Teora ERG de Clayton Alderfer

Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales: existencia,

relacin y crecimiento, a ello se debe su nombre ERG (existence, relatedness, growth).

Verdaderamente no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus tres

grupos de necesidades en la pirmide de necesidades de Maslow.
Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los
requisitos bsicos de la vida (necesidades fisiolgicas y de seguridad).
Relacin, como expresa su nombre requiere para su satisfaccin de las
relaciones interpersonales y la pertenencia a algn grupo (necesidades sociales
o de pertenencia).
Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno as como necesidades
de

reconocimiento,

autoestima,

autorrealizacin

desarrollo

personal

(necesidades de estima y autorrealizacin).

Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez
satisfechas, interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en
contraposicin que diversas necesidades podan ser objeto de motivacin al mismo
tiempo y que la frustracin en una necesidad superior podra originar un retroceso a una
inferior. Es decir, cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo
el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel; por ejemplo, la incapacidad de
satisfacer una necesidad de interaccin social podra incrementar el deseo de ms

27

dinero o de mejores condiciones de trabajo. As la frustracin

puede llevar a una

regresin hacia una necesidad menor. (Stephen Robbins 2004)

2.3.5 Teora de las necesidades de McClelland: Logro, Poder, Afiliacin.

La teora sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por McClelland y sus
asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: Logro, Poder, Afiliacin. Se definen
de este modo:
Necesidad de Logro: el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo
de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportaran.
Necesidad de Afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.

Algunas personas tienen una fuerza impulsora para tener xito. Luchan por el logro
personal y no tanto por las recompensas del xito. Tienen un deseo de hacer algo
mejor o ms eficientemente que lo que se ha hecho antes. Este impulso es la
necesidad de logro. En la investigacin sobre la necesidad de logro McClelland
encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por sus deseos de hacer
mejor las cosas. Buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de
dar soluciones a problemas, situaciones en as que pueden recibir una rpida
retroalimentacin sobre su desempeo a fin de saber fcilmente si estn mejorando o
no, y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes.

Los grandes

realizadores no son jugadores; les distingue tener xito por la suerte. Prefieren el reto
de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del xito o del fracaso,
en lugar de dejar el resultado al azar o las acciones de otros. Evitan lo que perciben ser
tareas muy fciles o muy difciles. Quieren superar obstculos, pero quieren sentir que
su xito o fracaso se debe a sus propias acciones. Les gustan las tareas de dificultad
intermedia. Les disgusta apostar con las probabilidades altas, ya que no logran
28

satisfaccin de logro de la circunstancia del xito. En forma similar, no les gustan las
posibilidades bajas (alta posibilidad de xito) pues no existe reto para sus habilidades.

La necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a

los dems. Disfrutan de estar a cargo, luchan por influenciar a los dems, prefieren
ser colocados en situaciones competitivas y orientadas al estatus y tienden estar ms
interesados en el prestigio y la obtencin de influencia en los dems que en el
desempeo eficaz.

La tercera necesidad es la afiliacin. La afiliacin puede estar ligada a las metas de

Dale Carnegie: el deseo de gustar y ser aceptado por los dems. Los individuos con un
motivo de alta afiliacin luchan por la amistad, prefieren las situaciones cooperativas en
lugar de las competitivas y desean relaciones que involucran un alto grado de
entendimiento mutuo.

Primero, los individuos con una alta necesidad de logro prefieren situaciones de
trabajo con responsabilidad personal, retroalimentacin y un grado intermedio de
riesgo, si esto prevalece los logradores estarn fuertemente motivados. Los logradores
son exitosos en actividades empresariales como dirigir su propio negocio o administrar
una unidad autosuficiente dentro de una gran organizacin. Una necesidad alta de logro
no necesariamente lleva a ser un buen gerente.

Segundo, la gente con una alta necesidad de logro est interesada en qu tan bien
se desempea personalmente y no en influenciar a todos para que hagan bien su
trabajo.

Tercero, las necesidades de afiliacin y poder tienden estar estrechamente

relacionadas con el xito gerencial. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de
poder y una baja necesidad de afiliacin.

29

El ltimo argumento propone que mientras ms alto sea el nivel de un individuo en la

organizacin, ms grande ser la motivacin de poder del sujeto. (Stephen Robbins
2004).

2.3.6 Teora de la evaluacin cognoscitiva

A fines de la dcada de 1960, un investigador propuso que la introduccin de

re-compensas extrnsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo que con
anterio-ridad haba sido intrnsecamente gratificante por el gusto asociado con el
contenido del mismo, tendera a disminuir el nivel global de la motivacin. Se ha
investiga-do extensamente esta propuesta y sus conclusiones estn apoyadas por gran
nmero de estudios. De acuerdo con lo que mostramos, las implicaciones principales de
esta teora se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones.

Los tericos de la motivacin han supuesto tradicionalmente, de manera general,

que las motivaciones intrnsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad,
son independientes de los motivadores extrnsecos, como un buen suel-do, ascensos,
buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de tra-bajo. Es decir, el
estimulo de un elemento no afectara al otro. Pero la teora de la evaluacin
cognoscitiva sugiere lo contrario. Esta teora argumenta que cuando las organizaciones
utilizan las recompensas extrnsecas, como los pagos por un desem-peo superior, se
reducen las recompensas intrnsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen
lo que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan re-compensas extrnsecas a
alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el inters
extrnseco en la misma tarea.

Por qu se llega a un resultado as? La explicacin ms popular es que el individuo

sufre una prdida de control sobre su propio comportamiento, de mane-ra que la
motivacin intrnseca disminuye. Adems, la eliminacin de la gratifica-cin extrnseca
puede producir un cambio de una explicacin externa a una inter-na en la
percepcin del individuo de las causas por las que labora en una tarea.
30

Si la teora de la evaluacin cognoscitiva es vlida, debe tener importantes

implicaciones para la prctica administrativa. Durante aos ha sido un aforismo entre
los especialistas en compensaciones que si el pago u otras recompensas extrn-secas
han de ser motivadores eficaces, deben depender del desempeo de un indi-viduo.
Pero los tericos de la evaluacin cognoscitiva sealaran que esto slo ten-dera a
disminuir la satisfaccin interna que obtiene el individuo por realizar el trabajo. (Stephen
Robbins 2004).

2.3.7 Teora del establecimiento de metas Edwin Locke

La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas

especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un
individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad,
conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un
trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o
cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la
motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada
dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y
precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles
despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en
un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo,
hasta que se logra la meta. Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el
individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta.
Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de
retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por
otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el
individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y
digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el
individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas
grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo
solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo
31

de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). (Stephen Robbins

2004).

2.3.8 Teora del Reforzamiento-Modificacin de la conducta Skinner

Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros siclogos formul
la Teora del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en
su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan
a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cclico.

ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.

En la teora del reforzamiento, el comportamiento est determinado por sus

consecuencias. Dichas consecuencias sern permios o castigos que la gente recibir
por conducirse de tal o cual manera. El condicionamiento operativo, ser el aprendizaje
que tendr lugar como consecuencia del comportamiento, es por ello que la gente
aprende a repetir un comportamiento que le d resultados agradables y evita lo que le
conduce a resultados desagradables.

Tambin se puede observar que hay cuatro estrategias para modificar la conducta
individual, dichas estrategias son: refuerzo positivo, motivacin por exclusin o
aprendizaje por evasin, extincin y castigo. (Dubrin 2003)

2.3.9 Teora de la Equidad J. Stacy Adams

La equidad juega un papel importante en la motivacin. Los empleados hacen

comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y

los beneficios que

obtienen en relacin con los dems. Percibimos lo que obtenemos de una situacin de
trabajo (beneficios) en relacin con lo que ponemos en l (aportaciones), y luego
comparamos nuestro cociente beneficio aportaciones con la razn beneficioaportaciones de los dems. Si percibimos que nuestra razn es igual a la de aquellos
32

con quienes nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad; percibimos
nuestra situacin como justa. Cuando vemos que la razn es desigual, experimentamos
tensin de equidad.

Stacy Adams ha propuesto que este estado de tensin negativa proporciona la

motivacin para hacer algo que la corrija.

El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la

equidad. La evidencia indica que el referente escogido es una variable importante en la
teora de la equidad.

Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar.

Interno propio: las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro

de su organizacin actual.
Externo propio: las experiencias de un empleado en una situacin o posicin
fuera de su organizacin actual.
Interno de otro: otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin del
empleado.
Externo de otro: otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del
empleado.

El referente que escoja un empleado estar influenciado tanto por la informacin que
ste tenga acerca de los referentes como tambin por lo atractivo de la referencia. sta
ha llevado a enfocar nuestras cuatro variables de moderacin; gnero, antigedad en el
puesto, nivel en la organizacin y la cantidad de educacin o nivel profesional.

De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una

desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones:

1.- Ejercer menos esfuerzo en sus aportes.

33

2.- Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al
nmero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad
pero de menor calidad.
3.- Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que
trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con mas esfuerzo que
los dems.
4.- Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el
trabajo de mi colega no es tan bueno como pensaba.
5.- Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero
gano mucho ms que lo que ganaba mi Pap cuando tena mi edad.
6.- Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo.

Cuando la gente percibe un desbalance con relacin a los dems se crea una
tensin la cual proporciona la base para la motivacin. La teora establece cuatro
proposiciones que se relacionan con la paga desigual:

A. Dado el pago por tiempo, los empleaos recompensados en exceso producirn

ms que los empleados pagados equitativamente.
B. Dado el pago por produccin, los empleados compensados en exceso producirn
pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual
pago.
C. Dado el sueldo por tiempo, los empleados que no estn lo suficientemente
recompensados producirn menos o en calidad inferior.
D. Dado el pago por cantidad de produccin los empleados no recompensados
producirn grandes cantidades de baja calidad en comparacin con los
empleados pagados equitativamente. (Stephen Robbins 2004)

2.3.10 Teora de las expectativas Victor Vroom

En la actualidad, una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la

motivacin es la teora de las expectativas de Victor Vroom.
34

Esta teora dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando crea que este llevar a una buena apreciacin del desempeo; que
una buena apreciacin conducir a recompensas organizacionales como un bono, un
incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas
personales del empleado.

La teora por tanto, se enfoca en tres relaciones:

1.- Relacin esfuerzo - desempeo: La probabilidad percibida por el individuo de que

ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo.
2.- Relacin desempeo - recompensa: El grado en el cual el individuo cree que el
desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado.
3.- Relacin recompensa - metas personales: El grado en el cual la organizacin premia
las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas
recompensas potenciales son para el individuo.

Estas relaciones pueden presentarse como preguntas que los empleados necesitan
responderse afirmativamente para maximizar su motivacin.

En primer lugar, si doy mi esfuerzo mximo, se reconocer cuando evalen mi

desempeo? Para muchos empleados la respuesta es NO, por qu? Por ejemplo una
persona cuyo nivel de habilidad sea deficiente que se esmer en un duro esfuerzo por
superarse, probablemente no tendr un alto desempeo. Tal vez al evaluarse el
desempeo en una organizacin X, no se involucren factores como la lealtad, la
iniciativa o el valor lo cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente resultar
en una alta evaluacin. Otra posibilidad es que el empleado perciba que no le cae bien
al jefe por lo que esperar en su evaluacin un resultado pobre a pesar de su esfuerzo.
Estos ejemplos nos indican que sin importar cuan duro trabaje el empleado, la
posibilidad de conseguir una buena evaluacin de desempeo es baja.

35

Segundo, si consigo una buena evaluacin de desempeo, ello me llevar a

recompensas organizacionales? Hay empleados que ven la relacin desempeo recompensa en su trabajo como dbil pues, por ejemplo, cuando el salario se distribuye
a los empleados con base en los factores como la antigedad, el ser cooperativo o el
"alabar" al jefe, es probable que los empleados vean la relacin desempeo recompensa como dbil y desmotivadora

Y por ltimo, si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? Por
ejemplo, hay un empleado que trabaja arduamente con la esperanza de obtener un
ascenso pero obtiene un incremento salarial en su lugar; un empleado que quiere un
trabajo ms interesante y de mayor desafo pero recibe solamente unas palabras de
aprecio; el empleado que pone un esfuerzo extra para ser reubicado por ejemplo en la
oficina de la compaa en Suiza, pero en su lugar es transferido a Colombia. Estos
ejemplos muestran la importancia de que las recompensas estn de acuerdo con las
necesidades individuales de los empleados.

Algunos crticos sugieren que la teora tiene un uso limitado, sostienen que tiende a
ser ms vlida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzo - desempeo
y desempeo - recompensa se perciben con claridad. Por ejemplo en organizaciones
donde en realidad se recompensen a los individuos por su desempeo y no por criterios
como antigedad, por dificultad del trabajo y otros, la validez de esta teora sera mayor.

En si la clave la teora de las expectativas es el entendimiento de las metas

individuales y la unin entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y las
recompensas y, finalmente entre las recompensas y la meta de la satisfaccin
individual. (Stephen Robbins 2004).
Entonces podemos

concluir que

es sorprendente

ver cmo en algunas

organizaciones se intenta administrar al recurso humano sin siquiera tener presentes

sus necesidades ms bsicas, en las empresas es muy usual que los empleados
abandonen todas sus necesidades y se dediquen a satisfacer las ms bsicas. Lo ideal

36

es que la gerencia determine de qu carece el trabajador para as saber cmo

motivarlo.

2.4 Tcnicas y Programas de Motivacin

Ya se han descrito las teoras sobre la motivacin; ahora es necesario saber de qu

manera aplicar los conocimientos sobre motivacin.

Muchos pueden pensar que el principal motivador para los trabajadores es el dinero,
y puede que lo sea para quienes no tienen satisfechas las necesidades bsicas y con
ello subsanan esta carencia; sin embargo para quienes se encuentran en otros niveles
de necesidad y no se les motiva con salario, pues para ellos los mejores motivadores
son el reconocimiento y todos los factores intrnsecos. Las recompensas econmicas
deben estar relacionadas con el rendimiento, para que puedan ser consideradas como
verdaderos factores de motivacin. Por medio del salario se puede conseguir que las
personas estn motivadas para asistir al trabajo, pero no resulta suficiente si se
pretende conseguir de ellos un mayor rendimiento.

Para esto en su libro Robbins da a conocer que existen numerosas tcnicas y

programas de motivacin con un importante grado de aceptacin.

2.4.1 Administracin por objetivos

La administracin por objetivos enfatiza la fijacin participativa de metas tangibles,

verificables y mensurables.

No cabe duda de que el mayor atractivo de la APO descansa en su nfasis en la

conversin de los objetivos globales de la organizacin en objetivos especficos para las
unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el
concepto de los objetivos, mediante el diseo de un proceso por el cual los objetivos
caen en cascada a lo largo de toda la organizacin.
37

Los objetivos de la APO deben ser declaraciones concisas de los logros que se
esperan. En la APO, los objetivos no se establecen de manera unilateral por el jefe y
despus se asignan a los subordinados. La APO sustituye las metas impuestas con las
metas determinadas de manera participativa. Los superiores y los subordinados
deciden conjuntamente las metas y estn de acuerdo con la forma en que se medirn.

A cada objetivo corresponde un periodo especfico en el que ha de completarse. Por

lo general, dicho periodo es de tres meses, seis meses o un ao. As que los
administradores y los subordinados no slo tienen objetivos especficos, sino tambin
plazos estipulados en los que dichos objetivos deben alcanzarse.

El ingrediente final de un programa de APO es la retroalimentacin sobre el

desempeo. La APO trata de proporcionar una retroalimentacin continua sobre el
avance hacia las metas. Desde un punto de vista ideal, esto se logra proporcionando
una retroalimentacin continua a los individuos, de manera que pueda controlar y
corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones peridicas de la
administracin, en las que se revisa el avance, y se aplica tanto a la cima de la
organizacin como a la base. Tambin hay reuniones formales de evaluacin en las
que los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y
proporcionar una retroalimentacin posterior.

La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan como resulta
do un mayor nivel de desempeo individual que las metas fciles; que las metas
difciles especficas dan origen a mayores niveles de desempeo que la falta de me tas
o que la meta general de hacerlo lo mejor posible, y que la retroalimentacin del
desempeo personal conduce a un mejor desempeo.

Existe cuatro ingredientes comunes a los programas de la APO: la especificacin de

las metas, la toma de decisiones participativa, un periodo de tiempo explcito y una
retroalimentacin del desempeo. (Stephen Robbins 2004).

38

2.4.2 Programa de reconocimiento del empleado

Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas.

Las mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los
del grupo.

En concordancia con la teora del reforzamiento, recompensar un comportamiento

con reconocimiento inmediatamente despus de dicho comportamiento probablemente
provoque que este se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas. Se pude
felicitar en privado a un empleado por un buen trabajo. Puede enviarse una nota escrita
a mano o por correo electrnico reconociendo algo positivo que el empleado ha hecho.
Con los empleados con una fuerte necesidad de aceptacin social se pueden reconocer
pblicamente los logros. Y para incrementar la cohesin del grupo y la motivacin, se
puede celebrar los xitos del equipo.

En la economa global altamente competitiva de hoy en da, la mayora de las

organizaciones se encuentran bajos severas presiones de costos. Esto hace que los
programas de reconocimiento sean particularmente atractivos. En comparacin con
otros motivadores, e reconocer e desempeo superior de un empleado cuesta poco o
nada.

Uno de los mtodos ms conocido y empleado es el del sistema de sugerencias. Los

empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir costos y son
reconocidos con pequeos premios en efectivo. (Stephen Robbins 2004).
2.4.3 Programa de participacin involucramiento del empleado

La participacin de los empleados (PPAE) se ha convertido en un trmino genrico

conveniente para cubrir una diversidad de tcnicas. Por ejemplo, abarca ideas
populares como la participacin de los empleados o la administracin participativa, la
democracia en el lugar de trabajo, el poder a los empleados para decidir y actuar, y la
39

asociacin con los empleados para que participen como socios al drseles acciones.
Nuestra posicin, aunque cada una de estas ideas tiene ciertas caractersticas nicas,
consiste en que todas ellas tienen un punto en comn: el involucramiento de los
empleados.

Por lo tanto, el involucramiento de los empleados es definido como un proceso

participativo que utiliza la capacidad total

de los empleados y est diseado para

estimular un mayor compromiso cada vez mayor para el xito de la organizacin. La

lgica subyacente es que, al involucrar a los capacidad total de los empleados y
trabajadores en aquellas decisiones que les afectan, y al aumentar su autonoma y est
diseado para estimular un control sobre sus vidas en el trabajo, los empleados estarn
ms motivados y mayor compromiso con el xito comprometidos con la organizacin,
sern ms productivos y estarn ms satisfechos organizacional con su puesto.

La participacin y el involucramiento del empleado no son sinnimos. La

participacin es un trmino ms limitado. Es un subgrupo dentro del marco mucho
mayor del involucramiento del empleado.

Algunos programas de involucramiento del empleado son:

Gerencia Participativa: La caracterstica comn a todos los programas de

administracin participativa es la utilizacin de la toma conjunta administracin
participativa de decisiones.
Ha promovido la administracin participativa como panacea poder de tomar
decisiones con sus para una moral y productividad bajas. La gerencia
participativa no es apropiada para todas las organizaciones ni para todas las
unidades de trabajo. Para que funcione, debe haber un tiempo adecuado para
participar, los asuntos en los que se involucran los empleados deben ser
adecuados a sus intereses, los empleados deben tener habilidad (inteligencia,
conocimiento tcnico, capacidad de comunicacin) para participar, y la cultura de
la organizacin debe apoyar este involucramiento del empleado.
40

Al volverse ms complejos los puestos, es frecuente que los administradores

desconozcan lo que hacen sus empleados. De manera que la participacin
permite que contribuyan aquellas personas que saben ms. El resultado puede
ser mejores decisiones. A menudo, la interdependencia de las tareas que los
empleados desarrollan tambin requiere de consultas con gente de otros
departamentos y unidades de trabajo. Esto incrementa la necesidad de equipos,
comits y reuniones de grupo para resolver asuntos que les afectan
conjuntamente. Adems, la participacin incrementa el compromiso con las
decisiones Por ltimo, la participacin proporciona recompensas intrnsecas a los
empleados. Puede hacer que sus puestos sean ms interesantes y significativos.
(Stephen Robbins 2004).

Participacin Representativa: En lugar de participar Los trabajadores participan

en la directamente en las decisiones, los trabajadores consejos de trabajo toma
de decisiones organizacionales estn representados por un pequeo grupo de
Grupos de empleadas nombrados o empleados que realmente intervienen. La
participacin representativa ha sido llamada La forma ms ampliamente
legislada de participacin del empleado en el mundo. La meta de la participacin
representativa es la redistribucin del poder dentro de una organizacin,
colocando a los trabajadores en una situacin de mayor igualdad con
representantes en el consejo los intereses de la administracin y los accionistas.
Las dos formas ms comunes que presenta la participacin representativa Forma
de participacin son los consejos de trabajo y la representacin en los consejos
de administracin. Los consejos de trabajo vinculan a los empleados con la
administracin. Son forman parte del consejo de grupos de empleados
nominados o elegidos, a los que se les debe consultar cuando la directores de
una compaa y administracin toma decisiones que involucran al personal. Las
juntas de representantes estn formadas por empleados que asisten a las juntas
de directores de la compaa y representan los intereses de los empleados de la
firma. La participacin representativa es la forma ms ampliamente legislada de
participacin en el mundo. En general la influencia de la participacin
41

representativa sobre los empleados parece ser mnima. El valor mayor de la

participacin representativa es simblico. Si uno est interesado en cambiar las
actitudes del empleado o mejorar el desempeo organizacional, la participacin
representativa ser una opcin pobre. (Stephen Robbins 2004).

Crculos de Calidad: Probablemente el estilo formal examinado y emprendido con

mayor amplitud del involucramiento de los empleados es el crculo de calidad. Es
un grupo de trabajo formado por ocho a acciones correctivas. diez empleados y
supervisores que tienen un rea compartida de responsabilidad. Se renen con
regularidad por lo general una vez por semana, en horas de la compaa y en
sus instalaciones para analizar los problemas de calidad, investigar sus causas,
recomendar

soluciones

emprender

acciones

correctivas.

Toman

la

responsabilidad de resolver los problemas de calidad y generan y evalan su

propia retroalimentacin. Pero la administracin suele retener el control sobre la
decisin final de la implantacin de las soluciones recomendadas. Desde luego,
no se supone que los empleados tengan la habilidad inherente de analizar y
resolver los problemas de calidad. Por tanto, parte del concepto del crculo de
calidad incluye la enseanza a los empleados participantes de las habilidades de
comunicacin en grupo, diversas estrategias de calidad y tcnicas de medicin y
anlisis del problema. (Stephen Robbins 2004).

Plan de propiedad de acciones para el empleado: La propiedad de los

empleados puede significar diversas cosas, desde la posesin

de algunas

acciones en la compaa donde trabaja hasta individuos que trabajan en una

compaa propia y en la cual operan personalmente. Los planes de propiedad de
acciones del empleado son planes establecidos por las empresas en los cuales
el empleado adquiere acciones como parte de sus prestaciones.
En un tpico PPAE, se crea un fondo o fideicomiso de propiedad accionaria para
los empleados. Las compaas contribuyen con acciones o con dinero para
comprar acciones que se destinan al fondo y despus se distribuyen entre los
empleados. Aunque los empleados tengan acciones de su empresa, por lo
42

general no pueden tomar posesin fsica de ellas o venderlas mientras sigan

siendo empleados de la compaa. La investigacin sobre los PPAE indica que
stos incrementan la satisfaccin del empleado. Adems, frecuentemente
presentan el resultado de un mejor desempeo. Los PPAE tienen el potencial de
incrementar la satisfaccin en el puesto y la motivacin del empleado en el
trabajo. Pero para que se realice este potencial, los empleados necesitan adquirir
la experiencia, psicolgica de la propiedad. Es decir, adems de tener un inters
financiero en la compaa, los empleados necesitan estar informados
peridicamente de la situacin del negocio, as como tener la oportunidad de
ejercer influencia sobre su marcha. La evidencia indica de manera consistente
quela propiedad y un estilo de gerencia participativa logra mejoras significativas
en el desempeo de la organizacin. (Stephen Robbins 2004).

El involucramiento del empleado se sirve de diversas teoras de la motivacin. Por

ejemplo la teora Y es compatible con la gerencia participativa, mientras que la teora X
se alinea con el estilo ms tradicional de administrar gente. En trminos de la teora
motivacin e higiene, los programas de involucramiento del empleado podrn
proporcionar a los empleados una motivacin intrnseca al incrementar sus
oportunidades de crecimiento, la responsabilidad y el involucramiento en el trabajo
mismo. De igual manera la oportunidad de tomar y poner en prctica decisiones y luego
verlas funcionar, puede ayudar a satisfacer las necesidades de responsabilidad, logro,
reconocimiento, e incrementar la autoestima del empleado. As que la participacin del
empleado es compatible con la teora ERG y con los esfuerzos para estimular la
necesidad de de realizacin personal. (Stephen Robbins 2004).

2.4.4 Programas de paga variable

Los planes de paga por pieza, de incentivos salariales, de reparto de ganancias, de

bonos y de reparto de utilidades son todas formas de programas de paga variable. Los
que diferencia etas formas de compensacin de los programas ms tradicionales es
que en lugar de pagar una persona solo por el tiempo en el trabajo o por su antigedad,
43

una porcin del salario del empleado est basado en alguna medida individual y
organizacional de desempeo. A diferencia de los programas de base salarial, la paga
variable no es una anualidad. No existe garanta, las ganancias fluctan de arriba abajo
con la medicin del desempeo.

Es precisamente la fluctuacin en la paga variable lo que hace a estos programas

atractivos para la gerencia. Transforma los costos fijos laborales en costos variables,
por tanto reduce los gastos cuando el desempeo desciende, las ganancias reconocen
la contribucin en lugar de ser un simple derecho.

Las personas con un bajo

desempeo encuentran, con el tiempo, que sus salarios se estancan, mientras que
aquellos con alto desempeo disfrutan incremento en el salario en la medida de su
contribucin.

Algunos de los programas ms ampliamente utilizados segn Robbins son:

Salario de razn por pieza: a los trabajadores se les paga una suma fija de
dinero pro cada unidad de produccin terminada. Cuando un empleado no
consigue un salario base y recibe su paga solamente por lo que l o ella
produce, esto es un plan puro de razn por pieza. Muchas organizaciones usan
un plan modificado de paga por pieza, donde los empleados ganan u salario
base por hora ms un diferencial de paga por pieza.

Los bonos: pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o bien a todos los

empleados. Cada vez con mayor frecuencia, los planes de bono van ampliando,
la red dentro de las organizaciones para incluir a los empleados de nivel inferior.

Participacin en los ahorros: es un plan basado en una frmula de incentivo de

grupo. Las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de
dinero que ser distribuida. La divisin de los ahorros en la productividad pueden
fraccionarse entre la compaa y los empleaos en diversas formas, pero 50-50 es
lo usual.
44

Reparto de utilidades: son programas de toda la organizacin que distribuye la

compensacin con base en alguna frmula establecida diseada alrededor de la
productividad de la compaa. Esto puede adoptar la forma de desembolsos
directivos de efectivo o, particularmente en el caso de los altos gerentes, de una
distribucin de opciones de acciones.
La participacin en los ahorros y el reparto de utilidades no son la misma cosa. Al
enfocarse en las ganancias de productividad en vez de las utilidades, la participacin en
las

ganancias,

recompensa,

comportamientos

especficos

que

estn

menos

influenciados por los factores externos. Los empleados que estn en un plan de
participacin en las ganancias pueden recibir premios de incentivos incluso si la
organizacin no est teniendo utilidades. (Stephen Robbins 2004).

2.4.5 Planes de pago por habilidades

Un salario basado en la habilidad es una alternativa al salario basado en el puesto.

En lugar de que el ttulo de puesto de un individuo determine la categora del salario, el
pago por habilidades establece niveles de salario con base a la cantidad de habilidades
que tengan los empleados o en el nmero de tareas que puedan hacer.

Lo atractivo de los programas de pago por habilidades es la flexibilidad. Llenar las

necesidades de personal es fcil cuando las habilidades del empleado son
intercambiables. Esto es particularmente cierto hoy en da, cuando muchas
organizaciones reducen el tamao de su fuerza laboral. E adelgazamiento requiere
ms personal, ms conocimientos generales y menos especialistas. Si bien el pago por
habilidad alienta a los empleados a adquirir un rango ms amplio

de habilidades,

existen tambin otros beneficios. Facilita la comunicacin a lo largo de la organizacin,

ya que la gente obtiene una mejor comprensin del trabajo de los dems. Disminuye el
comportamiento disfuncional de Proteccin del territorio. Donde existe el pago por
habilidades, es menos probable escuchar la frase eso no es mi trabajo el pago por
habilidades ayuda adicionalmente a cumplir con las necesidades de empleados
45

ambiciosos que se enfrentan con mnimas oportunidades de proceso. Esta gente puede
incrementar sus ganancias y conocimientos sin una promocin en el ttulo de su puesto.
La desventaja es que la gente puede llegar a la cspide esto pude frustrar a los
empleados despus de que se enfrentan con un ambiente de aprendizaje, crecimiento e
incrementos salariales continuos. Las habilidades se pueden volver obsoletas. Existe
tambin el problema de pagar ms dinero aun cuando hubiera muy poco uso inmediato
de las nuevas habilidades. Por ltimo los planes de pago por habilidades no se dirigen
al nivel de desempeo. Tratan solamente con el tema de si alguien puede realizar o no
la habilidad. Para algunas habilidades, tales como

verificar la calidad o dirigir un

equipo, el nivel de desempeo podra ser equvoco. Si bien es posible evaluar cunto
pueden desempear los empleados cada una de las habilidades y combinar este
elemento con un plan basado en las habilidades, esto es inherente al pago por
habilidades. (Stephen Robbins 2004).

2.4.6 Prestaciones flexibles

Las prestaciones flexibles permiten que los empleados tengan la opcin de

prestaciones flexibles escoger entre un men de prestaciones. La idea es permitir a
cada empleado escoger un paquete de prestaciones que est hecho a la medida de
sus propias necesidades y situacin. Sustituye a los programas tradicionales de un
solo plan de prestaciones necesidades personales, que se aplica a todos.
La organizacin promedio proporciona prestaciones por aproximadamente 40% del
sueldo del empleado. Pero los programas tradicionales de prestaciones estaban
diseados para el empleado tpico de los aos cincuenta: un marido con una esposa y
dos hijos en casa.

Como tales, estos programas tradicionales no satisfacen las necesidades de la

fuerza de trabajo ms diversificada de la actualidad. Sin embargo, las prestaciones
flexibles s satisfacen estas necesidades diversas. Una organizacin establece una
cuenta de gastos flexible para cada empleado, generalmente basada en un porcentaje
46

de su sueldo, y fija un precio a cada prestacin. Las opciones podran incluir planes
mdicos poco costosos con muchos deducibles, o planes mdicos costosos con pocos
deducibles o sin ellos; cobertura dental, de odos o de ojos; opciones de vacaciones;
amplia incapacidad; una variedad de planes de ahorro y pensin; seguros de vida;
planes de reembolso de colegiaturas, y vacaciones ms largas. De este modo los
empleados seleccionan sus prestaciones hasta que llegan al total permitido en su
cuenta. Vinculacin de las prestaciones flexibles con la teora de las expectativas Dar a
todos los empleados las mismas prestaciones supone que todos ellos tienen las
mismas necesidades. (Stephen Robbins 2004).

2.5 Liderazgo

Despus de hablar de los principales conceptos de la motivacin, de su importancia

en las organizaciones, de las teoras y de sus principales tcnicas es importante decir
que todo esto no servira de nada si no existe una adecuada gua. Es decir, es una
necesidad contar con una fuerza de trabajo motivada, pero no es de mucha ayuda tanta
motivacin si no est canalizada o enfocada a las metas organizacionales; entonces es
indispensable que exista una buena direccin o liderazgo por parte de las autoridades
de las organizaciones si se desea llegar al xito. Los gerentes deben ser capaces de
guiar, encaminar y dirigir a la fuerza de trabajo.

Se defino como la capacidad e influir en un grupo ara que consiga sus metas. Para
saber si se cuenta con un buen lder se deben conocer dos aspectos importantes, las
funciones que realiza y el estilo de lder.

Quienes han estudiado las funciones del lder, concluyen en que los grupos para
operar debidamente necesitan de alguien que desempee dos funciones bsicas: las
funciones relativas a las tareas o de la solucin de problemas y las funciones para
mantener el grupo. Las funciones para mantener el grupo, incluyen actividades como
mediaren disputas y asegurarse de que las personas se sientan apreciadas por el
grupo.
47

Las personas que pueden desempear bien los dos roles serian un lder
especialmente efectivo. Sn embargo en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad,
el temperamento o tiempo para desempear un solo rol. Diversos estudios han arrojado
que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona
se encarga de la funcin de las tareas y otro de la funcin social.

Las dos funciones de lder se suelen expresar mediante los estilos de liderazgo. Los
gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas, supervisan estrechamente a los
empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma
satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la
satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms
orientado a los empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados
que a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los
empleados, los cuales, muchas veces, pueden participar en las decisiones que les
afectan. (Stephen Robbins 2004).

2.5.1 Importancia del liderazgo en las Organizaciones

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes
y esto es vlido para todas las organizaciones.

En su libro Robbins hace importante al liderazgo por:

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico. (Stephen Robbins 2004).

48

Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin,

comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Tambin debe
cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones;
estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no
es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de
integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el
logro de un objetivo comn.

En este tema la comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo

que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar
acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.

Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando

da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Es
necesario saber que un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que
debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.
Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre
personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las
energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn
a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

En pocas palabras el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de

cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de
planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

2.5.2 Teoras del liderazgo

Podemos decir que el liderazgo adopta dos formas:

49

Liderazgo formal, que es el que ejercen las personas nombradas o elegidas para
ocupar puestos de autoridad formal dentro de las organizaciones,
Liderazgo informal, que ejercen las personas que llegan a tener influencia debido
a que poseen habilidades especiales que satisfacen las necesidades de recursos
de otros.

Por ello existen varias teoras que nos ayudan a identificar el tipo de liderazgo.
Teora de los rasgos
Teoras basadas en el comportamiento
Teoras situacionales o de contingencia

Teora de los rasgos

La teora de los rasgos supone que hay rasgos que tienen un rol central en la
diferenciacin entre las personas que son lderes y las que no lo son. En estudios
posteriores se examinaron las diferencias existentes y las predicciones de resultados
para los rasgos pero por diferentes razones dichos estudios no tuvieron xito suficiente
como para proporcionar resultados coherentes. Estudios ms recientes identificaron
diferentes cualidades que poseen los lderes, como tolerancia al estrs, motivacin por
el poder, madurez emocional, autoconfianza, integridad, entre otros. (Stephen Robbins
2004).

Teoras basadas en el comportamiento

Teora X y Y de Douglas McGregor. En la teora X, Estilo de liderazgo en el que

los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en
el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se
cercioran de que todos sepan quin es el jefe, se cree que lo que principalmente
motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar
y posee deficientes hbitos de trabajo. Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los
50

lderes creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a
cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo
de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal. (Stephen
Robbins 2004):

Estudios de la Universidad de Ochio. La conducta de los lderes debe seguir un

doble camino: por un lado orientar al personal y que esta orientacin vaya
encaminada hacia el trabajo diario. De estos estudios

concluyeron que se

produca una mayor satisfaccin en aquellos trabajadores hacia los que se

prestaba una mayor atencin por parte del lder. As como en la manera de llevar
a cabo el liderazgo. (Stephen Robbins 2004).
-

Grid Gerencial de Black y Mouton. Esta Teora fue creada por Robert Blake y
Jane Mouton; establecen la rejilla el liderazgo basado en cinco estilo de
liderazgo, en estos estilos se combinan tanto el inters de las personas como el
inters de la produccin. El que podramos llamar primer estilo se caracteriza por
inters escaso por el grupo as como por la produccin de la empresa. Es por
tanto una administracin pobre, dirijida al esfuerzo mnimo para llevar a cabo el
trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo caracterizado
por un elevado inters sobre las personas y bajo inters en la produccin. En
este sentido por el hecho de que exista una alta preocupacin por el grupo hace
que el ambiente sea ptimo. El tercer estilo se caracteriza por un alto inters en
la produccin y bajo sobre el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca
el equilibrio en el liderazgo tanto en el plano de relacin con el grupo como en la
produccin. Por ltimo el quinto estilo se caracterizara por una alta preocupacin
tanto por el grupo como por el trabajo. (Stephen Robbins 2004).

Teoras de contingencia

Teoras de contingencias de Fiedler. Teora segn la cual, el xito del liderazgo

depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una
51

situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de

que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un
directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular
en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la
situacin especfica. (Stephen Robbins 2004).

Teora de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Esta teora seala que los
niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de
disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se
sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus
seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la
comunicacin bidireccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores
en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para
establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su
buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. (Stephen
Robbins 2004).

Teora Evans y House. Lderes carismticos o transformadores: Lderes que a

travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un
impacto importante en sus organizaciones. Lderes transaccionales los lderes
que determinan qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos,
clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de
que puedan alcanzar sus objetivos. El lder carismtico aprovecha todas las
oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias; vive en
un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear, motivar y
persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria.
(Stephen Robbins 2004).

52

2.5.3 Relacin Liderazgo Motivacin

La relacin que existe entre el liderazgo y la motivacin es similar ya que ambos

conceptos lo que buscan es motivar a los empleados. Para ser un buen lder se
necesita antes que nada, ser una persona entusiasta, con emociones, deseos,
sutilezas, euforias, y sentimientos; esto lo puede adquirir una persona que ha sido
motivad.

Motivacin

Liderazgo

Inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de

Proceso de influir en otros y apoyarlos para que

manera que produzcan los mejores resultados

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos

posibles.

comunes.

Proporciona la posibilidad de incentivar a los

Se centran en las personas

empleados a que lleven a cabo sus actividades

Crear el equipo humano para conseguir que los

Trabajo en equipo

objetivos de su empresa se cumplan.

Variabilidad Qu es lo que puede motivar a una

Escucha y trata de comprender a los dems.

persona?
Persistencia

es

seguimiento

continuo

Es firme y decisivo no duda.

perseverante.
Deber, poner algo de s mismo para lograr lo que

Tiene nuevas e interesantes ideas. Es creativo.

desea.

La motivacin es un asunto fundamental para el desarrollo, ya que se traduce en

desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de
los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertir en motivacin para los integrantes
de los grupos de trabajo, la cual puede transformarse en liderazgo, el cual, bien
entendido no debe confundirse con la dominacin y el ejercicio del poder; los
verdaderos lderes respetan la integridad de los dems, un verdadero lder debe saber
despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Las personas que conforman un grupo
de trabajo deben identificarse con ideal comn para poder sentirse a gusto y lograr los
objetivos proyectados, adems debe haber una perfecta interaccin entre los factores

53

equipo-tarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada

problema.

2.6 Desempeo Laboral

En un contexto empresarial, el concepto de desempeo ha sido tomado del ingls

performance. Aunque admite tambin la traduccin como rendimiento, ser importante
conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o
tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su
efectividad. Las metas, la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la
actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la motivacin y esta
proporciona la disposicin necesaria para un mejor desarrollo de las actividades
laborales. (http://mp.peru-v.com/desempeno/ed_principal.htm).

2.1.6 Desempeo laboral y Motivacin

El desempeo laboral tiene diferentes factores incidentes en el mismo, como pueden

ser factores motivacionales, ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas
ambientales que puedan estar incidiendo en su desempeo. Cuando son ambientales,
muchas veces pueden ser consideradas como pretextos para excusar la baja
produccin del trabajador, otras como malas condiciones de trabajo, equipos
defectuosos, falta de cooperacin, supervisin defectuosa, e informacin insuficiente
obstaculiza el verdadero desempeo del trabajador.

La motivacin en las personas es uno de los factores principales, que se observa

primordialmente dentro de un mundo competitivo y globalizado, que inicia con la
aparicin de una serie de estmulos tanto internos como externos que hacen sentir la
falta de apremios cuando stos se concretan en un deseo especfico, orientando las
actividades o la conducta hacia el logro de los objetivos que son capaces de satisfacer
las necesidades tanto personales como laborales dentro de una organizacin.

54

La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el

desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que
lleven a cabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un
alto rendimiento de parte de la empresa.

55

Captulo III. Caso Prctico: Volkswagen Grupo Wenzel Mocambo

3.1 Antecedentes

3.1.1 Resea histrica de la concesionaria distribuidora Volkswagen de Veracruz

En el ao de 1954, Don Arturo Wenzel Villalobos, deja la ciudad de Puebla para

fundar la distribuidora Volkswagen Veracruz en dicha ciudad. Posteriormente vende su
parte accionaria a Don Edgar Wenzel quien permaneci en la concesin de Puebla. A
peticin de Don Arturo Wenzel Villalobos, el grupo de accionistas originales qued
integrado por l mismo y las siguientes personas: Doa Margarita Sharrer de
Buehringer, Don Hugo Petersen Colombes y Don Ral Urrutia Boisilier.

sta empresa oper bajo la direccin de Don Arturo Wenzel Villalobos como
presidente y director general durante un periodo mayor a 30 aos con el firme de crecer
y ser una de las empresas con mayor prestigio, que ese es el fruto que cosecho ya que
esto es el resultado hoy en da del Grupo Wenzel. Posteriormente, el mismo Grupo de
inversionistas constituyeron las siguientes Agencias:

Distribidora Volkswagen de Veracruz S.A. de C.V.

Distribuidora Volkswagen de Coatzacoalcos S. A. de C. V.
Distribuidora Volkswagen de Xalapa S. A. de C. V.
56

Distribuidora Volkswagen de Minatitln S. A. de C. V.

Automotriz de los Tuxtlas S. A. de C. V.
Automotriz Mocambo S. A. de C. V.

En la actualidad todas stas distribuidoras estn compuestas como se mencion de

Sociedades Annimas de Capital Variable y todas pertenecen al Grupo Wegon S. A. de
C.V. del cual el Grupo es propietario del 99.9 % de las acciones. La empresa siempre
se ha mantenido al margen con una situacin financiera estable y slida a pesar de las
devaluaciones e inflaciones que se han presentado a lo largo de nuestra historia.

A raz del fallecimiento de Don Arturo Wenzel Villalobos qued en la presidencia del
consejo de administracin de las agencias y en direccin general del grupo el Sr.
Eduardo Wenzel Gonzlez. Al igual permanece como director general adjunto Don
Edgar Wenzel Villalobos, como director comercial el Sr. Ricardo Naval i Vila y como
director de administracin y Finanzas el Lic. Alfonso Corcuera Garza.

En el mes de marzo del 2003 inicia la agencia en el programa de certificacin en la

norma ISO 9000. De la cual obtiene una calificacin final de 832 puntos con los cuales
queda certificada bajo las polticas del consorcio y la norma ISO, esta certificacin es
realizada los das 28,29 y 30 de octubre del mismo ao.

Para mantener el sistema y como una estrategia de venta, la concesionaria obtiene

el ttulo del agencia Premium en el mes de agosto del 2004 y para el mes de
septiembre los das 27 y 28 se realiza la primera auditora de control por Volkswagen de
Mxico obteniendo una calificacin de 900 puntos los cuales fueron muy superior a la
auditora de certificacin.

En el ao 2005 se realiza la segunda revisin anual y se obtiene una puntuacin de

920 puntos manteniendo la mejora y la madurez del sistema.

57

Para el 2006 se cambia la versin del checklist de evaluacin y se omiten la

puntuacin quedando slo en dos conceptos: certificado o no certificado, para esto la
concesionaria al finalizar la auditoria de re-certificacin logra mantener el documento.

3.1.2 Misin del Grupo Wenzel

Hacer agradable la experiencia de poseer un automvil, ofreciendo servicios de

calidad y desarrollando la creatividad de los integrantes de la organizacin.

3.1.3 Visin del Grupo Wenzel

La visin del grupo Wenzel hacia el ao 2005 es la de proyectar una mayor calidez y
profesionalismo en el trato al cliente brindndole un servicio confiable, oportuno,
competitivo y de alta calidad garantizada. Esto se podr lograr con un grupo de
personas y equipos de trabajos motivados, capaces y con alto grado de superacin, por
lo que a continuacin presentamos los siguientes puntos a lograr:

1. Lograr un posicionamiento en el mercado superior al promedio nacional de la

marca.

2. Lograr niveles de rentabilidad y operacin superior al promedio nacional de la

marca en todas las reas, as como explotar y aprovechar nuevas oportunidades
en los negocios.

3. Proyectar una imagen de calidez y profesionalismo en el trato al cliente

brindando un servicio confiable, oportuno, competitivo y de alta calidad
garantizada.

4. Contar con personas y equipos de trabajos motivados tcnicamente capaces,

sensibles, confiables y con alto espritu de superacin, guiados por un liderazgo
decidido e inspirador.
58

5. Contar con la tecnologa y el equipamiento de vanguardia que optimicen las

operaciones y los procesos del negocio.

6. Disponer de instalaciones apropiadas que brinden funcionalidad y confort a los

clientes y a las personas que laboren en la empresa.

7. Promover la superacin de la calidad de vida de todas las personas que integran

nuestra organizacin.

8. Contar con una cultura organizacional basada en los valores humanos

fundamentales (respeto, equidad, solidaridad y plenitud) y en la administracin
inteligente de los recursos disponibles.

9. Contar con un sistema de procesos esenciales orientado a la calidad y a la

productividad de la organizacin.

10. Mantener una excelente interaccin con nuestros proveedores de productos y

servicios, especialmente con Volkswagen de Mxico y con las instituciones
financieras.

3.1.4 Valores

La organizacin considera de gran importancia los siguientes valores, pues gracias a

ellos esta ha podido tener una convivencia cordial y un trabajos sin conflictos
trascendentales, estos los caracterizan como una empresa comprometida con el cliente
y equipo laboral:

Honestidad: Sinceridad y transparencia en todos los actos.

59

Trabajo en equipo: Fomentar el compaerismo, la humildad, la disponibilidad y la

comunicacin entre todos los empleados de la empresa.

Lealtad: Ser fiel a la compaa y a los valores organizacionales.

Respeto: A los cuatro grupos de inters (clientes, empleados, accionistas,

sociedad y

medio ambiente).

Eficacia: Realizar el trabajo eficientemente para lograr el objetivo deseado.

Calidad: Realizar las cosas bien y a la primera vez cumpliendo y excediendo las
expectativas de los clientes.

Responsabilidad: Cumpliendo con las funciones encomendadas en tiempo y

forma.

Justicia: Dar a cada quien lo que merece, siendo prudente en actos y toma de
decisiones.

Creatividad e innovacin: Fomentar un ambiente que propicie la generacin e

implementacin de ideas y su reconocimiento, creando una organizacin capaz
de responder a los cambios del entorno.

Orden y limpieza: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, con un
ambiente de trabajo limpio y adecuado.

60

3.1.5 Estructura organizacional de la concesionaria Volkswagen de Veracruz

Mocambo

Dentro de la concesionaria existen tres departamentos claves para el desarrollo de

las funciones que esta realiza, estos son el rea de refacciones, el rea de servicio y el
rea de ventas, mismas que son representadas en el siguiente organigrama.

3.2 Delimitacin de la poblacin

Realizar la medicin de la variable Motivacin en Volkswagen Veracruz es un
tanto complicado pues el nmero de sus colaboradores es grande, cuenta con ms de
61

150 trabajadores en sus distintas reas. Debido a la limitante del tiempo para la
realizacin de este estudio

y a la importancia que representa el departamento de

ventas dentro de la institucin, se realizar el estudio en dicho departamento,

especficamente a los vendedores, pues son principalmente ellos en quienes recae el
xito o fracaso del cumplimiento de su meta principal.

sta concesionaria cuenta con 30 vendedores de los cuales por recomendacin de

la misma empresa se encuestarn a 15 de ellos.

3.2.1 Departamento de ventas

El departamento de ventas es el encargado de realizar la asesora y venta de

vehculos nuevos y semi nuevos de los vehculos de la marca Volkswagen.

Este departamento cuenta con 1 gerente de ventas, 1 asistente administrativo, 1

secretaria gerencia, 1 secretaria ventas, 1 gestor, 1 conmutador, 1 guarda valores, 1
auxiliar de guarda valores, 1 cobrador, 5 auxiliares de ventas, 3 vendedores master, 4
vendedores snior, 7 vendedores junior, 2 detalladores; (figura 7).

Las tareas principales que se desarrollan dentro del departamento para obtener una
correcta operacin son:
Entrega del auto nuevo
Venta de autos nuevos
Venta de autos seminuevos
Venta de accesorios
Capacitacin contina
Seguimiento post venta

62

3.2.2 Puestos y funciones del departamento de ventas

Gerente de ventas: Contribuir a la satisfaccin de las expectativas de los clientes,

que requieren productos y servicios Volkswagen de Mxico, mediante una
elevada calidad del personal que labora en todos los departamentos, as como
un perfecto control de las instalaciones y recursos materiales, para poder as,
mantener una imagen de calidad ante los usuarios que requieren de nuestros
servicios, cumpliendo adems, con los objetivos establecidos por parte de
Volkswagen de Mxico y de la direccin general.
63

Auxiliar de ventas: Ofrecer un excelente servicio y atencin a prospectos y

clientes, asesorndolos para la adquisicin de unidades nuevas y usadas,
accesorios, garantas extendidas y seguros con la finalidad de lograr el cierre de
la venta, garantizando as la satisfaccin total del cliente

Vendedor master, senior y junior: Ofrecer un excelente servicio y atencin a

prospectos y clientes, asesorndolos para la adquisicin de unidades nuevas y
usadas, accesorios, garantas extendidas y seguros con la finalidad de lograr el
cierre de la venta, garantizando as la satisfaccin total del cliente.

Asistente Administrativo: Apoyar a la fuerza de ventas en la localizacin de

unidades para comercializarlas, segn los inventarios del Grupo; tornando las
operaciones elaboradas para su revisin y facturacin, adems de atender al
pblico en forma personal y va telefnica

Secretaria gerencia: Atender satisfactoriamente al pblico en forma personal y

va telefnica, apoyar a los Ejecutivos de Ventas con sus clientes dndoles hora
y fecha en que el ejecutivo puede atenderlo adecuadamente, logrando mantener
una imagen de calidad ante el cliente que requiera informacin, cumpliendo
adems con los objetivos establecidos por parte de Volkswagen de Mxico y de
la Direccin General. Apoyar al Gerente con los incentivos de los vendedores.
Recibir y dar informacin a el Gerente ya sea de alguna Concesionaria,
Autofinanciamiento Automotriz, Volkswagen Financial Services Volkswagen
Mxico

Secretaria ventas: Elaborar el total de la documentacin para la entrega de los

automviles a los clientes cumpliendo en tiempo y forma para evitar retrasos por
parte de la empresa contribuyendo a la satisfaccin de las expectativas de
nuestros clientes manteniendo una imagen de calidad en el ramo automotriz,
cumpliendo adems, con los objetivos establecidos por parte de Volkswagen de
Mxico y de la Direccin General
64

Cobrador: Contribuir en la atencin al cliente en general manteniendo los cobros

actualizados y reportando los cobros vencidos

Guardavalores: Cobrar con atencin al cliente en general orientndolos en las

diversas modalidades de pago (Crdito casa, AFASA, Bancos etc.) desde que se
dan de alta dentro del sistema hasta el termino de los pagos del cliente

Gestor: Tramitar placas y tenencias, hacer investigaciones de crdito, verificar

escrituras y actas constitutivas en el Registro pblico de la propiedad, trasladar
unidades de nuestro inventario , para que los vendedores puedan entregar las
mismas a los clientes cumpliendo en tiempo y forma evitando retrasos por parte
de la empresa contribuyendo a la satisfaccin y expectativas de nuestros clientes
manteniendo una imagen de calidad en el ramo automotriz, cumpliendo adems,
con los objetivos establecidos por parte de Volkswagen de Mxico y dela
Direccin General.

Cajera: Recibir los ingresos obtenidos por el concesionario durante el da por

concepto de ventas en refacciones, servicio y ventas de autos a crdito y
contado; controlando el fondo de caja chica de la concesionaria

Detallador: Preparar y detallar todas las unidades nuevas y usadas , para que los
vendedores puedan entregar las mismas a los clientes cumpliendo en tiempo y
forma para evitar retrasos por parte de la empresa contribuyendo a la
satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes manteniendo una imagen de
calidad en el ramo automotriz

Conmutador: Atender con rapidez y de manera amable a las diferentes personas

que requieran comunicarse a los diversos departamentos de la concesionaria
proporcionando una comunicacin efectiva

65

3.2.3 reas de oportunidad en el departamento de ventas

Dentro del departamento existan dos puntos claves para el desarrollo de una buena
operacin, mismas que fueron trabajadas durante la implementacin del sistema de
calidad:
Programacin de entrega y la explicacin detallada del auto nuevo; ya que no se
apegaban al mtodo de entrega y explicacin se realiz una serie de clnicas de
ventas, ofreciendo sus experiencias y ventajas de realizar una buena entrega, se
inculc el procedimiento y se desarroll algunas tcnicas para satisfacer an ms
a los clientes, como fue la toma de fotografa y la explicacin del personal de
servicio y refacciones
Seguimiento post venta; en este apartado no se contaba con la cultura de
establecer lazos mas fuertes con los clientes que haban adquirido algn
vehculo de la marca, para esto se monitoreo a travs de telemarketing el
contacto y seguimiento del grupo de ventas y sus clientes, adems de realizar un
anlisis de ventajas y desventajas sobre el contacto posterior a una venta

3.2.4 Indicadores en el departamento de ventas

Los indicadores o niveles que se tomaron durante el proceso de certificacin para

conocer el grado de avance en el departamento de ventas con el sistema de calidad
fueron:
Ventas de autos nuevos
Ventas de autos seminuevos
Venta de accesorios
Reclamaciones
Ventas prdidas
Capacitacin del personal de ventas
Seguimiento postventa
66

3.3 Metodologa aplicada

Para la realizacin del caso prctico, se realiz un estudio motivacional del

departamento de ventas; se requiri una entrevista con el gerente del departamento de
ventas, se llevo a cabo el diseo de un instrumento de medicin de sta variable,
construido segn las necesidades de la poblacin y en base a lo estudiado sobre ste
tema, principalmente a la teora de Herzberg (Qu necesitan los trabajadores para
sentirse motivados?).Posteriormente se llevo a cabo la aplicacin de cuestionarios a los
vendedores, as como recoleccin y anotaciones de datos extras, obtenidos en las
entrevistas a los vendedores y por observacin lo que hizo ms confiable la
informacin.

Para la evaluacin de los cuestionarios aplicados a este departamento se graficaron

las respuestas obtenidas por cada pregunta y adems se puso en prctica el mtodo
Determinacin de Grados; que consisti bsicamente en asignar a cada pregunta:
categora, crditos y un calificativo en base a la importancia de la pregunta. Despus
se aplico grado, puntuacin y de igual forma un calificativo a cada respuesta.

Se elaboro un concentrado de esta informacin, una tabla de evaluacin de

preguntas con respuestas en conjunto.

En base a una formula (Crditos*Puntos / Crditos) se obtuvo un promedio

ponderado con el que se determinara una calificacin o evaluacin del estado en que
se encuentra la empresa y por ltimo se represento en una grfica los resultados de las
respuestas.

67

3.4 Anlisis de los resultados grficos

Al analizar el cuestionario en conjunto se encontr que los vendedores de la

concesionaria tienen un nivel de motivacin Deficiente; es decir algunas de las
medidas que se toman hacia el personal de sta rea en el tema de motivacin, no son
percibidas por los trabajadores como las adecuadas, lo que hace que el nivel de
motivacin decaiga y repercuta en el desempeo laboral de los vendedores. Esto ser
expresado grficamente.

A continuacin se presentan los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los

vendedores de la agencia automotriz Grupo Wenzel Volkswagen Veracruz-Mocambo,
as como el anlisis de cada pregunta de dicha encuesta.

Se muestra la pregunta y la grfica segn el nmero de puntos obtenidos en cada

opcin de respuesta. Posteriormente se describe una interpretacin o anlisis de lo que
muestra la grfica. Dentro del anlisis se menciona la evaluacin obtenida de la
pregunta segn el mtodo de determinacin de grados.

Las graficas se presentarn por factor y cada factor con sus respectivas
determinantes.

Despus de graficar cada pregunta se podr a preciar una grfica con el resultado
del Factor Intrnseco y otra con el resultado del Facto Extrnseco.

As mismo se muestra una tabla general de la variable motivacin bajo los resultados
obtenidos con el concentrado de determinacin de grados.

68

Logro

1.- Mi vida laboral me ha permitido lograr o desarrollar mis objetivos personales y

profesionales como lo he planeado.

SI

NO

S.R

Anlisis: El 47% de los vendedores opinan que en su vida laboral si han logrado sus
objetivos personales y profesionales, mientras que el 53% dicen que no; segn la
evaluacin por el mtodo de determinacin de grados est pregunta obtiene un
resultado deficiente. Los vendedores, casi la mitad de los encuestados piensan que no
han podido desarrollarse como quisieran, esto puede estar asociado a pocas ofertas de
mejores trabajos o puestos dentro de la organizacin. El trabajador debe sentir que su
trabajo tiene significado que lo que hacen es valioso. Este factor se debe cuidar pues
se podra caer en la frustracin de los trabajadores.

69

Reconocimiento

2.- Est conforme con el reconocimiento que recibe por parte del lder o jefe a
su desempeo laboral?

SI

NO

S.R

Anlisis: El 47% de los vendedores que se encuestaron mencionan que si estn

conformes con el reconocimiento que se les brinda por parte de su jefe; sin embargo
ms de la mitad, el 53% opinan lo contrario, no se sienten a gusto. Segn entrevistas
que se les realizaron, dejaron ver que ese punto no es cuidado en la organizacin, se
les menciona si llegaron a sus objetivos y quin fue el empleado ms alto en resultados,
pero cuando es lo contario existen burlas. Solo se da informacin de ventas, por lo que
el resultado segn el mtodo de determinacin de grados es deficiente.

70

3.-

Cuando realizo mi trabajo con calidad, de manera eficaz y eficiente mi

esfuerzo es reconocido.

SI

NO

S.R

13

Anlisis: El 13% de los vendedores que se encuestaron mencionan que si estn

conformes con el reconocimiento que se les brinda a su esfuerzo y trabajo eficiente y
eficaz; sin embargo el 87% opinan lo contrario, no se sienten satisfechos al igual que la
pregunta anterior. No existe un verdadero reconocimiento, solo se informa el nmero
de ventas; cuando los vendedor pone su mejor esfuerzo y dedicacin no se sienten
reconocidos en la misma manera, esto provoca que el trabajador pierda toda motivacin
por hacer un trabajo de calidad que beneficie a la organizacin, esto es algo que se
debe cuidar por parte de las autoridades responsables para elevar la motivacin de los
vendedores y el xito de la empresa. Nunca hay que olvidar que por lo general las
personas siempre quieren que los dems sepan lo que han logrado, sobre todo por sus
superiores y personas de su grupo de trabajo. El resultado de esta evaluacin segn el
mtodo de determinacin de grados arroja carente.

71

Responsabilidad

4.- Me permiten explorar mis capacidades a fin de tomar decisiones y resolver

problemas que se presentan en m rea de trabajo segn mi criterio.

SI

NO

S.R

11

Anlisis: El 69% de los vendedores encuestados dan a conocer que se les permite
explorar sus capacidades en la toma de decisiones as como resolver problemas que se
presenten en su rea de trabajo, el 12% dice que no se los permiten y el 19% optaron
por la opcin sin respuesta. Esto deja ver que son independientes y libres en el
momento de realizar su trabajo, es decir, sus ventas, y esto es bueno siempre y cuando
el lder no caiga en el desinters del trabajo de los vendedores. El trabajador debe tener
libertad para emprender acciones que ofrezcan oportunidades por tanto esta pregunta
se evala en el mtodo de determinacin de grados como adecuada.

72

Trabajo en s mismo

5.- Las caractersticas de mi puesto se ajustan a mi persona

SI

NO

S.R

11

Anlisis: El 73% de los vendedores piensa que las caractersticas de su puesto se

ajustan a su persona y slo el 27% opinan lo contrario. Esto nos dice que se sienten
capaces para desarrollar su puesto, consideran que tienes las habilidades y
capacidades necesarias para cumplir con sus tareas por lo que no hay una
complicacin de este tipo que los limite a realizarlas. El resultado de esta evaluacin
segn el mtodo de determinacin de grados arroja adecuado.

73

Posibilidad de crecimiento

6.- Est satisfecho con respecto a recibir una capacitacin de calidad para
responder a las necesidades de conocimiento que requiere su puesto?

SI

NO

S.R

11

Anlisis: El 73% de los trabajadores se encuentra satisfechos con la capacidad que

reciben por parte de la organizacin, mientras que el 27% dice que no. El resultado de
esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja adecuado ya que
ms de la mitad de los trabajadores estn satisfechos con la capacitacin constante
que reciben, esta es til en su vida laboral para cumplir con sus tareas y las metas
organizacionales. Algunos de los trabajadores que mencionaron que no lo atribuyen a
que en ocasiones la capacitacin es muy rpida.

74

7.- La organizacin en que trabajo me proporciona oportunidades de crecimiento

econmico y profesional

SI

NO

S.R

Anlisis: El resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados

arroja deficiente, pues el 60% de los trabajadores encuestados opinan que no hay
oportunidades de crecimiento en la empresa, mientras que el 40% dicen que s. Segn
la mayora se sientes limitados, no ven oportunidad de ascender y superarse lo que
puede ser una limitante en su motivacin, este factor se asocia con el logro pues el
poco campo de crecimiento o ascenso frena su logro. Se puede pensar tambin que
quienes dicen que no estn satisfechos sea porque sus capacidades no son
compatibles con la oferta existente en la organizacin.

75

Condiciones fsicas de trabajo

8.- Est satisfecho con las condiciones fsicas del lugar donde trabaja,
(ventilacin, luz, oficina etc.) as como del equipo de trabajo, (equipo de cmputo,
telfono etc.) y condiciones de seguridad para prevenir accidentes?

SI

NO

S.R

Anlisis: El 60% de los trabajadores est satisfecho con las condiciones fsicas de su
lugar de trabajo, as como de su equipo para realizar sus tareas; el 33% no estn
satisfechos, mientras que el 7% de ellos eligieron la opcin sin respuesta. El resultado
de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja adecuado.
Este factor es influyente para que el trabajador no se desmotive en su trabajo pues
cuando

carece

de

las

herramientas

necesarias

simplemente

entorpece

su

productividad. Un mal ambiente contribuye a la fatiga del trabajador y por consiguiente

a un trabajador fatigado le ser difcil alcanzar altos niveles de desempeo.
76

Condiciones de seguridad de trabajo

9.- El realizar bien mi trabajo asegura mi permanencia en la organizacin

SI

NO

S.R

14

Anlisis: El 93% de los trabajadores opinan que su buen trabajo asegura su

permanencia en la organizacin y slo un 7% opin lo contrario. Hacer sentir seguro al
trabajador disminuye los niveles de estrs y frustraciones, lo que aligera sus
preocupaciones y lo permite motivarse y enfocarse en cumplir bien con su trabajo. El
resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja
adecuado

77

Polticas y administracin de la compaa

10.- En general Qu tan satisfecho est en cuanto a su ambiente general?

SI

NO

S.R

Anlisis: El resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados

arroja deficiente pues ms de la mitad de los encuestados exactamente el 53% dijo no
estar satisfecho con el ambiente en general de la organizacin, el 40% dijo que si y el
7% contesto con la opcin sin respuesta.
Como ambiente general se entiende en conjunto la administracin, la direccin de la
organizacin, el clima laboral etc.; que es muy necesario cuidar para que los
trabajadores se sientan a gusto y se desempeen mejor.

78

11.- Se siente motivado por parte de la empresa para realizar de manera eficiente
sus actividades laborales (cumplimiento de objetivos)

SI

NO

S.R

12

Anlisis: El 80% de los vendedores que se encuestaron dicen no sentirse motivados

por parte del a empresa para realizar sus objetivos de manera eficiente, mientras que el
20% dicen que s. Este resultado muestra el porqu en repetidas ocasiones los
vendedores no cumplen con sus metas o lo hacen de manera un tanto difcil, no se
encuentran motivados. Esto se debe principalmente a los factores que aqu se estn
analizando y se encuentran con un resultado deficiente y carente; urge trabajar
dichos aspectos, y con esto incrementar el nivel de motivacin de los trabajadores
para elevar su desempeo laboral enfocado a las metas de la empresa y a beneficio de
ellos mismos. El resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de
grados arroja carencia.

79

12.- Qu tan satisfecho est con la utilizacin de procedimientos establecidos

para el ascenso en la empresa?

SI

NO

S.R

11

Anlisis: El 14% de los vendedores dicen estar satisfechos con los procedimientos
utilizados para el ascenso, mientras que el 73% dice que no est satisfecho y el 13%
eligi la opcin sin respuesta. El resultado de esta evaluacin segn el mtodo de
determinacin de grados arroja carencia, los vendedores comentan que en ocasiones
el reclutamiento se hace externo y los limitan para ocupar mejores puestos.

80

Relacin con los supervisores

13.- Qu tan satisfecho est con el apoyo y retroalimentacin que le brinda su

jefe con el trabajo (crticas constructivas etc.)?

SI

NO

S.R

Anlisis: El 53% de los vendedores est satisfecho con la retroalimentacin que brinda
su jefe de trabajo; mientras que el 47% opina que no, los encuestados, la mayora dijo
que aunque s se les da retroalimentacin no siempre es as y quiz podra ser mejor. El
resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja El
resultado de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja
mnimo.

81

14.- Mi jefe es respetuoso y justo; trata a todos por igual?

SI

NO

S.R

13

Anlisis: El 13% de los vendedores afirman que su jefe es respetuoso y trata a todos
por igual, mientras que el 87% opinan que no es as. Los trabajadores dicen que existe
favoritismo por parte del gerente de ventas; y que llega a ser un tanto dspota en el
trato de los empleados. Cuando se hacen revisiones tiende a burlas a los trabajadores,
lo que repercute en la confianza de estos y por tanto en su motivacin. El resultado de
esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja carencia.

82

Relacin con los compaeros

15.- En mi trabajo hay ambiente de compaerismo

SI

NO

S.R

Anlisis: De los encuestados el 53% dicen que si existe un ambiente de

compaerismo, mientras que el 47% dice que no, los trabajadores mencionan que falta
que la organizacin incremente el convivio entre compaeros, se ven ms como
simples compaeros de trabajo, y en ocasiones entre ellos no interactan. El resultado
de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja mnimo.

83

Pago o remuneracin

16.- El salario es justo y equitativo al esfuerzo y responsabilidades que implican

sus actividades de trabajo?

SI

NO

S.R

10

Anlisis: El 67% de los trabajadores dicen que su sueldo base no es justo ni equitativo
a su esfuerzo y a las responsabilidades que este implica. El 33% dice que s, segn los
encuestados el salario no es malo, sin embargo en ocasiones el esfuerzo que ponen no
se ve recompensado con este, pues el giro de la empresa hace que su xito dependa
de factores externos en los compradores lo que hace ms difcil a los vendedores
elevar sus ventas. Cuando el salario es percibido como no muy bueno por los
empleados, existe una razn importante para que no se sientan motivados a hacer su
trabajo de la mejor manera pues consideran que aunque lo hagan bien no tienen una
retribucin justa de todas maneras y no se esmeran. El resultado de esta evaluacin
segn el mtodo de determinacin de grados arroja deficiente.

84

17.- Qu tan satisfecho est con respecto a percibir prestaciones laborales

adicionales a la ley que sean proporcionales a su desempeo laboral?

SI

NO

S.R

10

Anlisis: De acuerdo a est grfica en 67% de los empleados dijeron estar satisfechos
con las prestaciones que perciben adicionales a la ley de manera proporcional a su
desempeo; el 33% dice no estar satisfecho; lo cual hace esta evaluacin contradictoria
con la pregunta anterior, sin embargo se esclarece debido a que los empleados piensan
que sus prestaciones independientemente de su salario si son adecuadas. El resultado
de esta evaluacin segn el mtodo de determinacin de grados arroja un resultado
adecuado.

85

18.- Su salario y prestaciones satisface sus necesidades bsicas y hasta le

permite elevar su nivel de vida?

SI

NO

S.R

Anlisis: Esta evaluacin india que el 47% de los encuestados estn de acuerdo con
que sus prestaciones satisfacen sus necesidades bsicas y les permite elevar su nivel
de vida. El 53% opinan que no, y estas personas en las entrevistas comentan que su
respuesta es no porque este conjunto si les permite cubrir necesidades bsicas sin
embargo no elevar el nivele de vida como ellos desean. El resultado de esta evaluacin
segn el mtodo de determinacin de grados arroja deficiente.

86

3.5 Anlisis de resultados de factores motivacionales

Segn el anlisis realizado de las preguntas que conforman el cuestionario aplicado a

los vendedores, el resultado por factores de la teora de Herzberg fue el siguiente:

3.5.1 Factores Intrnsecos o Motivacionales

El resultado del Factor Intrnseco o Motivacional fue Mnimo; ya que algunos de sus
aspectos a evaluar como Logro (pregunta 1), Reconocimiento (pregunta 2 y 3) y
Posibilidad de crecimiento (pregunta 7) dieron en algunas de sus preguntas
evaluaciones Deficientes y Carentes debido a las observaciones y anlisis ya hechos
anteriormente . Todo esto segn la evaluacin del mtodo de determinacin de grados.

87

3.5.2 Factores Extrnsecos

Por su parte el resultado del Factor Extrnseco o de Higiene fue Deficiente, esto
por aspectos como Polticas y administracin de la compaa (pregunta 10 11 y 12),
Relacin con los supevisores (pregunta 13 y 14), Relacin con los compaeros
(pregunta 15) y Pago o remuneracin (pregunta 16 y 18), las cuales en sus
evaluaciones segn el mtodo de determinacin de grados obtuvieron en su mayora
resultados deficientes y carentes

88

3.5.3 Comparacin de factores

En esta grfica se puede ver la comparacin de ambos factores, el factor intrnseco

tiene el 49% mientras que el factor extrnseco tiene el 51%. El primero tiene una
evaluacin de deficiente mientras que el segundo es mnimo.

Son ms los aspectos extrnsecos los que muestran condiciones inadecuadas.

89

3.5.4 Grado de Motivacin general

Carente

Deficiente

Minimo

Adecuado

Optimo

El resultado general de la motivacin en la empresa Volkswagen Mocambo - Veracruz

de Grupo Wenzel es Deficiente ya que varios de sus aspectos evaluados obtuvieron
evaluaciones muy bajas. Es urgente que se eleve el nivel de las condiciones laborales
brindadas a los trabajadores, pues para ellos algunas estn muy lejos de ser
adecuadas.

Es recomendable poner en prctica o por lo menos atender la propuesta aqu

presentada para mejora del nivel motivacional de los vendedores de dicha Distribuidora
Automotriz.
90

3.6 Propuesta Motivacional

Diversos autores de la motivacin concluyen en que para motivar es necesario

identificar de qu factores se carece, o identificar en qu nivel de la jerarqua se
encuentran los trabajadores y as poder satisfacer esas necesidades a ese nivel o a un
nivel superior, es por eso que la pregunta del planteamiento del problema Qu debe
incluir la propuesta de un programa de motivacin para los empleados de la Agencia
Automotriz Volkswagen-Veracruz Mocambo a partir del anlisis e ndice motivacional q
existe en ellos? hace alusin a esto.

Despus de haber sido analizadas las preguntas, y de hacer una evaluacin,

comparacin y anlisis tanto del factor intrnseco como el factor extrnseco y darnos
cuenta que la empresa carece de ambos y

ms del segundo, a continuacin se

presenta una propuesta de mejora motivacional, a fin de elevar el nivel de motivacin

de los vendedores de la empresa Volkswagen-Veracruz, Mocambo.

Esta propuesta se conforma de ambos factores, pues en los dos hay aspectos que
se deben subsanar, ya que ninguno tuvo un resultado adecuado.

Propuesta Motivacional

Hacer sentir al trabajador parte de la organizacin, y que pueden trabajar no slo

porque lo necesitan (por el salario) sino porque les gusta y se sienten a gusto en
la organizacin. Buscar la lealtad a la empresa.
a) Emplear un lema en el que se incluyan frases como: Yo soy Grupo Wenzel
Volkswagen, Yo trabajo en Volkswagen-Mocambo, Volkswagen Mocambo es
mi casa, por mencionar algunas; las cuales habr que repetir de manera
constante, quiz al iniciar las labores diarias o en reuniones importantes.

91

Recordarle al trabajador que lo que hace da a da es valioso para la

organizacin y que su vida laboral en general lo es.

Hacerle sentir que es apto para realizar su trabajo. Valorar su capacidad.

No olvidar que el trabajador es antes que nada un ser humano y debe realizarse
tambin en su vida personal como profesional, tener en muy contadas ocasiones
accesibilidad para que logre esto no es malo, por el contrario es recomendable,
siempre y cuando no se exceda. Debe

compaginar vida familiar y laboral,

respondiendo a cada necesidad individual. Mostrar inters real y lograr una

aproximacin entre las metas personales y las de la Organizacin . Sera
recomendable:

a) Que las autoridades muestren inters por la vida personal de los trabajadores, de
vez en cuando hacer una pregunta de cmo est su familia.

b) Si el empleado sigue creciendo acadmicamente preguntar cmo va en sus

proyectos, etc. Eso har sentir al trabajador en confianza y que se preocupan por
el porqu es importante.

c) Otorgar algn permiso para asistir a eventos familiares

Fomentar la autoestima da a da. El hecho de trabajar se asocia en nuestra

cultura con una valoracin positiva y el no trabajar con una valoracin negativa.
La opinin que el individuo tiene de s mismo, es en muchos casos en funcin del
trabajo que realiza, de la excelencia de su ejecucin y de la forma como
reconozca la sociedad la importancia de esa labor que est desempeando.

Reconocer los mritos individuales y por equipo, al ser humano le gusta siempre
que se le reconozcan sus logros, sobre todo si se trata de sus jefes y
compaeros de equipo de trabajo. Volkswagen Veracruz - Mocambo tiene

92

juntas de vendedores semanalmente para dar seguimiento a sus ventas, y una

junta al mes de ventas totales; en esa junta es recomendable:

a) Que cuando se d a conocer el mejor vendedor se le brinde un fuerte aplauso, y

unas palabras de aliento para l (y para los que no fueron acreedores a este
reconocimiento palabras para seguir adelante y buscar ese reconocimiento).

b) Se puede otorgar un diploma que represente las veces en que ha sido el mejor
vendedor.
c) Tambin colocar en una pared de la empresa el diploma al vendedor del mes,
para que est a la vista de todos.

d) Otra idea es que se les haga entrega de un o un reconocimiento simblico

acumulable (una estrella, un logotipo de Volkswagen etc.) y que est plasmado
en su cubculo a la vista de todos como representacin de su constancia en ser
el mejor.

e) En una pared poner un cuadro de Honor llamativo con los 3 mejores vendedores
del mes.

f) Recordar y reconocer frente a toda la organizacin que gracias al equipo de

ventas se logran las metas de la empresa.

Puede optarse tambin por reconocerse en menos escala otro tipo de factores
como el ms puntual, implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad,
actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o
publicando los xitos en carteleras internas o en una publicacin interna.

Estimular al personal para aceptar mayores responsabilidades. Delegar en un

solo trabajador diversas tareas, esto har sentir al trabajador que es tomado en

93

cuenta y que se confa en su capacidad y habilidad para desarrollar otras

encomiendas. Otorgar confianza y responsabilidad a quienes la merecen.

Involucrar a los trabajadores en la definicin y resolucin de problemas, y en la

toma de soluciones. Esto lo hace sentirse tomado en cuenta y que su opinin es
importante y valiosa.
a) Escuchar a los trabajadores pues pueden promover ideas creativas que auto
motivaran su participacin y desempeo laboral

Permitir la participacin en la toma de decisiones. Alentar la participacin y la

colaboracin, construyendo los puentes necesarios para ello.

a) En las juntas de vendedores se pueden exponer problemticas que presenta la

empresa y escuchar propuestas del equipo de ventas. Problemas de clientes etc.

b) Tambin se puede optar por individualmente preguntarles comentarios o puntos

de vista, debe de cuidarse en no caer en favoritismos y siempre preguntarle a los
mismos pues podra surgir un descontento.

c) Simplemente hacerles ver a los trabajadores que siempre que quieran externar
su ayuda ser bien recibida.
d) Establecimiento de metas individuales por equipo o departamento que sean
establecidas por los mismos trabajadores, de manera democrtica.

Crear condiciones para que todos tengan oportunidad de ascender.

a) Antes de reclutar externamente, es benfico reclutar dentro de la empresa, esto

motivar a los trabajadores a desempearse mejor para obtener un mejor puesto
en la organizacin.
94

b) Evaluar los puestos del departamento de ventas, considerando los perfiles de

puesto, crecimiento personal y laboral, ascensos.

c) Evaluar al personal de ventas en cuanto a conocimientos, capacidades y

habilidades.

d) Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los

diferentes puestos en la empresa.

e) Platicar con los empleados sobre sus aspiraciones laborales.

f) Apoyar a aquellos miembros del departamento que muestren lealtad a la

empresa e indiquen su deseo de seguir estudiando para mejorar sus habilidades
laborales y as poder ascender o aumentar el sueldo; la ayuda puede ser
econmica tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promocin interna
de acuerdo al desarrollo de sus estudios.

Mantener la capacitacin en los temas de uso diario en sus labores, una fuerza
de trabajo preparada, es un recurso humano desenvuelto, capaz de realizar
mejor su trabajo, con confianza en hacer y decir sin dudar, en este caso para los
vendedores es bsico el persuadir y esto no se logra si no conocen lo que
ofrecen. La capacitacin da a los trabajadores

las armas, habilidades y

conocimientos para realizar su trabajo con mejor calidad.

a) Incentivar con becas a los vendedores; becarlos a diplomados, cursos extras y

fuera de la organizacin etc.

Generar tereas sencillas y diferentes que promuevan y requieran la interaccin

con los dems departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.

95

Fortalecer la comunicacin que genere la confianza del empleado hacia su jefe

inmediato, esto a travs de hacerlos sentir con libertad y confianza.

Mejorar los canales de comunicacin entre la gerencia general, la gerencia de

ventas y los colaboradores del departamento.

Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias para

aquellos que no se atrevan a dar su opinin personal ante un pblico o ante el
gerente de ventas.

Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en

el que se informe de aspectos como cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas,
nacimientos, etc. as como actividades que la empresa est planificando o
realizando.

Capacitar a los lderes de unidad para que sean capaces de resolver toda duda
de su equipo, fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.

Capacitar a

los niveles jerrquicos en coaching es decir, adiestrando a un

profesional externo, un compaero de trabajo, un supervisor de la empresa para

apoyar de esta forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la confianza y
apertura de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la
jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal, construyendo
habilidades en la resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas.
Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, esto otorgando a los
empleados el poder y la autoridad suficiente para que se sientan dueos de su
trabajo, de esta forma el gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su
personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de
problemas.

96

El jefe debe informa y dar seguimiento a los avances y tareas que se estn
realizando.
a) Informar al personal del organigrama departamental, con los nombres de quienes
ocupan los puestos actualmente.

b) Especificar las tareas y responsabilidades de cada trabajador en el rea de

ventas y darlas a conocer.
c) Seguimiento de ventas etc.

La autoridad debe ser accesible, estableciendo relaciones informales con su

equipo, debe permitir que expresen sus ideas y opiniones

Implementar un feedback regular, utilizar esta herramienta para lograr que cada
individuo logre, dentro de la empresa, manejar su propio desarrollo profesional y
que a su vez coincida y beneficie el logro de los objetivos de la organizacin.
(Retroalimentacin).

Se recomienda que a fines de mantener el rendimiento adecuado de los

integrantes del departamento de ventas, evaluar bimestralmente de manera
individual el trabajo del personal.

Bimestralmente se revisarn las actividades planeadas y realizadas, as como el

periodo de tiempo que llev su ejecucin, para lo cual se registrar en una
bitcora semanal los datos que permitan evaluar lo anterior.

Brindar las herramientas necesarias para hacer mejor su trabajo. Nada

desmotiva ms que tener que trabajar con herramientas obsoletas, y en mal
estado. Tener herramientas modernas, hace a los trabajadores sentir orgullosos
y un gran poder motivacional acompaa a la capacidad del empleado.
97

Reconocer las necesidades personales de los empleados, primarias y

secundarias. Los empleados estarn ms motivados a trabajar para una
compaa que reconoce y cuida de sus necesidades personales haciendo
arreglos

como

esquemas

de

trabajo

flexible,

equipamiento

especial,

autorrealizacin y el reconocimiento social.

Promover la utilizacin del desempeo como la base de la promocin, motivar a
los trabajadores hacia la excelencia al mejor desempeo de su trabajo.
a) Use el concepto metas

b) Asegrese que las metas sean percibidas como algo alcanzable

c) Vincular los premios con el rendimiento o desempeo

Pagar a la gente competitivamente basndose en lo que se merece. Si los
empleados se sienten apropiadamente recompensados, no estarn tan
preocupados por sus sueldos, y la compaa ser capaz de obtener el mximo
de las recompensas no monetarias.

Establecer premios y bonos por productividad, tomar en cuenta la opinin de los

trabajadores, sobre como perciben dichos bonos

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen

necesidades no cubiertas en el mismo.

Realizar un estudio econmico, a fin de que si no es posible un aumento salarial

anual, se les d una cantidad compensatoria a fin del ao independiente al
aguinaldo.

En cuanto a las comisiones, es necesario ajustarlas anualmente, y deben ser en

relacin al precio de las unidades que se vendan.
98

Organizar bimestralmente actividades de recreacin que permitan la convivencia

entre los compaeros de trabajo.

Celebrar fechas importantes para los empleados, por ejemplo: da de la familia,

cumpleaos mensuales, nacimiento de un miembro de la familia, el aniversario de
la empresa, cenas navideas etc.

Realizar un intercambio de roles laborales (dos veces por ao) a fin de que todos
comprendan las tareas de cada uno, sus dificultades y que necesitan, en algunas
ocasiones, del apoyo entre compaeros.

Emplear simulacros de actividades, en las que la confianza entre los participantes

sea determinante, y evaluar resultados.

99

Conclusin
Como se ha venido expresando el recurso humano es sin temor a caer en
equivocacin el recurso ms importante con el que puede contar una empresa.

Por tal motivo es necesaria una ptima administracin del recurso humano;
mantenerse informado de lo que su fuerza laboral quiere, anhele o necesita es de suma
importancia dentro de dicha administracin.

Sin duda alguna la motivacin hace una gran diferencia hoy en da entre las
empresas eficientes y las eficaces; entre las que tienen xito y las que no; entre las
empresas con trabajadores a los cuales les da gusto trabajar ah, se sienten parte de
ella y llevan bien puesta su filosofa a comparacin de empresas donde su fuerza de
trabajo solo las ven como el lugar donde obtienen lo indispensable para vivir.

Pero no solo se trata de motivar por motivar, se debe enfocar a las metas
organizacionales conjunto a las metas personales de los trabajadores; para que exista
una buena motivacin se debe conocer que necesita cada trabajador, saber de que
carece, que es lo que lo motiva, de lo contrario estaramos cayendo en un error y
preguntaramos Por qu su desempeo no mejora?, y para que pueda haber una
modificacin en el desempeo del trabajador es indispensable saber que lo motiva.

En ocasiones o casi siempre motivar al personal es difcil, pues cada persona

obedece a distintos factores, como su carcter, temperamento, problemas familiares,
etc; y eso es algo que la empresa no puede modificar, sin embargo, dentro del trabajo si
puede proporcionarle al trabajador las condiciones adecuadas para que se sienta
satisfecho y

motivado en el, de manera personal se considera que aqu recae la

verdadera motivacin laboral, en las condiciones laborales dadas al trabajador.

Un trabajador

a gusto con su trabajo produce ms y mejor, lo que resulta un

beneficio para la organizacin y por supuesto para l.

100

Las empresas deben ver a la motivacin como una inversin. Tener una fuerza de
trabajo contenta y motivada es una ventaja competitiva.

En el caso prctico aqu desarrollado se puede ver que esto no ocurre, pues el grado
general de motivacin es Deficiente, tal parece que los ejecutivos ven simplemente a
la organizacin como fuente de sustento al trabajador, y a l como un empleado que
hace lo que debe pues para ello le fue contratado y se le paga, lo que provoca que los
trabajadores, principalmente los vendedores encuestados no se encuentren satisfechos
ni con sus jefes, ni

con las condiciones laborales dadas por la organizacin, y

contestando a la pregunta del planteamiento del problema Qu debe incluir la

propuesta de un programa de motivacin para los empleados de la Agencia Automotriz
Volkswagen-Veracruz Mocambo a partir del anlisis e ndice motivacional q existe en
ellos? fue contestada en dicha propuesta, y en resumidas palabras y bajo la teora que
se trabaj en este proyecto que es la teora de los factores de Herzberg, la propuesta
se debi conformar por ambos factores, Factores de Higiene y Factores Motivacionales,
pues los vendedores carecen de ambos.

Entonces para recalcar siempre es necesario saber que necesitan los trabajadores y
esto solo se da a travs de una comunicacin adecuada, para as dotar a los
colaboradores de las condiciones adecuadas y necesarias.

101

Anexos

102

Universidad Veracruzana
Facultad de administracin
Instrumento para medir la Motivacin Laboral
El presente cuestionario tiene como objetivo identificar los factores Motivacionales que
prevalecen en los trabajadores de esta organizacin y con ello preparar una propuesta de
mejora a la motivacin. Este trabajo, servir para la realizacin de un Proyecto de
Investigacin - Tesis. Se te aconseja responder con absoluta sinceridad las siguientes
preguntas. Marca con una X la respuesta en la hoja anexa

Factores Intrnsecos
Logro
1.- 1.- Mi vida laboral me ha permitido lograr o desarrollar mis objetivos personales y
profesionales como lo he planeado
Reconocimiento
2.- Est conforme con el reconocimiento que recibe por parte del lder o jefe a su
desempeo laboral
3.- Cuando realiza mi trabajo con calidad, de manera eficaz y eficiente mi esfuerzo es
reconocido
Responsabilidad
4.-Me permiten explorar mis capacidades a fin de tomar decisiones y resolver problemas
que se presentan en mi rea de trabajo segn mi criterio
Trabajo en s mismo
5.- Las caractersticas de mi puesto se ajustan a mi persona
Posibilidad de crecimiento
6.- Est satisfecho con respecto a recibir una capacitacin de calidad para responder a
las necesidades de conocimiento que requiere su puesto?
7.-La organizacin en que trabajo me proporciona oportunidades de crecimiento
econmico y profesional
103

Factores extrnsecos
Condiciones fsicas de trabajo
8.- Est satisfecho con las condiciones fsicas del lugar donde trabajo, (ventilacin, luz,
oficina etc.) as como del equipo de trabajo (equipo de cmputo, telfono etc.) y
condiciones de seguridad para prevenir accidentes?
Condiciones de seguridad de trabajo
9.- El realizar bien mi trabajo asegura mi permanencia en la organizacin
Polticas y administracin de la compaa
10.- En general Qu tan satisfecho est en cuanto su ambiente general?
11.- 11.-Se siente motivado por parte de la empresa para realizar de manera eficiente sus
actividades laborales (cumplimiento de objetivos)
12.-Qu tan satisfecho est con la utilizacin de procedimientos establecidos para el
ascenso en la empresa?
Relacin con los supervisores
13.- Qu tan satisfecho est con el apoyo y retroalimentacin que le brinda su jefe en el
trabajo (crticas constructivas etc.)?
14.-Mi jefe es respetuoso y justo; trata a todos por igual
Relacin con los compaeros
15.- En mi trabajo hay ambiente de compaerismo
Pago o Remuneracin
16.- El salario es justo y equitativo al esfuerzo y responsabilidades que implican sus
actividades de trabajo?
17.- Qu tan satisfecho est con respecto a percibir prestaciones laborales adicionales a
la ley que sean proporcionales a su desempeo laboral?
18.- Su salario y prestaciones satisfacen sus necesidades bsicas y hasta le permite
elevar su nivel de vida?

104

Hoja de respuestas
Se te aconseja responder con absoluta sinceridad las siguientes preguntas. Marca con una
X la respuesta.
Opciones de respuesta
Si = Satisfecho o en Acuerdo
No = Insatisfecho o en Desacuerdo
S.R = Si no compartes por completo las anteriores (solo en momentos necesarios)

SI

NO

S.R

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.-

105

Preguntas

Grados

Puntuacin Evaluacin

Deficiente

Regular

Buena

Respuestas

Grados

Puntuacin Evaluacin

0-5

Carencia

II

06 A 10

Deficiente

III

11 A 15

Mnimo

IV

16-20

Adecuado

21-25

Optimo

106

Concentrado de evaluacin de cuestionario

Preguntas

Respuestas

Crditos
por

Nde
preguntas

Categora

Crditos

Grados

II

DEFICIENTE

18

II

DEFICIENTE

24

II

CARENCIA

IV

18

ADECUADO

36

IV

18

ADECUADO

36

IV

18

ADECUADO

54

II

DEFICIENTE

14

IV

16

ADECUADO

48

IV

19

ADECUADO

57

10

II

DEFICIENTE

14

11

CARENCIA

12

CARENCIA

10

13

III

13

MINIMO

39

14

CARENCIA

15

III

13

MINIMO

39

16

II

DEFICIENTE

24

17

IV

17

ADECUADO

34

18

II

DEFICIENTE

18

Total

45

puntos

481

(Crditos * Puntos)
Promedio Ponderado
=

Puntuacin Evaluacin

=
Crditos

481
=

10.6888889 Deficiente

45

107

Factor Intrnseco

Preguntas

Respuestas

Crditos
por

Nde
preguntas

Categora

Crditos

Grados

Puntuacin Evaluacin

II

DEFICIENTE

18

II

DEFICIENTE

24

II

CARENCIA

IV

18

ADECUADO

36

IV

18

ADECUADO

36

IV

18

ADECUADO

54

II

DEFICIENTE

14

17

188

(Crditos * Puntos)
Promedio
Ponderado =

puntos

=
Crditos

188
=
17

11.0588235 Mnimo

108

Factor Extrnseco

Preguntas

Respuestas

Crditos
por

Nde
preguntas

Categora

Crditos

Grados

Puntuacin Evaluacin

IV

16

ADECUADO

48

IV

19

ADECUADO

57

10

II

DEFICIENTE

14

11

CARENCIA

12

CARENCIA

10

13

III

13

MINIMO

39

14

CARENCIA

15

III

13

MINIMO

39

16

II

DEFICIENTE

24

17

IV

17

ADECUADO

34

18

II

DEFICIENTE

18

28

293

(Crditos * Puntos)
Promedio
Ponderado =

puntos

=
Crditos

293
=
28

10.4642857 Deficiente

109

Bibliografa

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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/motivaciontrabajo/defaul
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