Departamento de Ingenieria Industrial Facultad de Ciencias Fisicas y Matemiticas ‘Universidad de Chile Apuntes de Evaluacion de Proyectos IN42A Profesor Christian Diez1999 I. CONCEPTOS Y DEFINICIONES BASICAS 1. OBJETIVO Este capitulo desarrollar un vocabulario comin y una visidn general sobre qué es un proyecto, qué significa preparar y evaluar un proyecto, quiénes evalian proyectos, etc. 2. PROYECTO Es una idea de cambio en la asignacién actual de recursos que sigue un objetivo y que genera beneficios y costos, cualitativos y cuantitativos, tanto al realizador del proyecto como a terceros. Ejemplos: - clegir una carrera universitaria - plantacign y tala de un bosque de pinos - obras de beneficencia - lanzar un nuevo producto - mejoramiento de una carretera. La generacién de un proyecto guarda relacién con la identificacién de una oportunidad que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles. 3. CICLO DE UN PROYECTO Es el proceso de transformacisn de las ideas de inversidn a su puesta en marcha través de las siguientes etapas.Se prepara y evahia el proyecto de manera de obtener de él, el maximo excedente econémico a lo largo de su vida itil, realizando para esto estudios de mercado, ténicos, econdmicos, financieros y otros. Preinversi6n Inversion Se disefia y se materializa fisicamente la inversién requerida por el proyecto de acuerdo alo especificado en la etapa anterior. Operacié6n Se pone en marcha el proyecto y se concretan los beneficios netos que fueron estimados previamente, 4, EVALUACION DE PROYECTOS Aborda en forma explicita el problema de la asignacién de recursos escasos en forma 6ptima Recomienda al tomador de decisiones, a través de distintas conveniencia relativa de una accién 0 un proyecto determinado (Etapa de Preinversi6n) metodologias, para determinar la ¢ realice por sobre ott Identifica, mide y valoriza, cuat instituciones relevantes iva y cualitativamente, los beneficios y costos para lt persona(s) 0 Una inversion serd rentable si permite un aumento mayor en la rigueza que el que se podria obtener utilizando los recursos en otras inversiones alternativas. 5. ETAPAS DE LA EVALUACION DE PROYECTOS La seleccidn de los mejores proyectos de inversién, es decir, los de mayor conveniencia relativa (evaluacién) y hacia los cuales deben destinarse preferentemente los recursos disponibles, constituye ‘un proceso que sigue las siguientes etapas iterativas:| Generacion y Analisis de la idea del proyecto 8 | Estudio en el Nivel de Perfil 5 | Estudio de prefactibilidad | tt | Estudio de factibilidad Cada una de ellas busca reproducir el ciclo de vida del proyecto, de manera que a medida que se avanza en las etapas, los estudios van tomando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos esperados del mismo. cia iterativa tiene por justificacién evitar los elevados costos de los estudios y poder desechar en las primeras etapas los proyectos que no son adecuados, Cada etapa se presenta en la forma de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar os elementos que intervienen orientados elaramente a la toma de decisiones de abandonar 0 proseguir la idea. 6. GENERACION Y ANALISIS DE LA IDEA DE PROYECTO Es crucial contar con un buen diagnéstico, de modo que la genera inversién surja como consecuencia clara de necesidades generales de la organizacién, de un plan de desarrollo, etc. jin de una idea de proyecto de insatisfechas, de objetivos y/o politicas Se debe establecer su magnitud, a quien: como también las alternativas disponibles fecta y la confiabilidad de la informacién utilizada. Asi Del andlisis surgird la especificacién precisa pretende dar. Y servird para adoptar la d proyecto. del bien que se desea construir o el servicio que se \6n de abandonar, postergar 0 profundizar la idea de 7. ESTUDIO EN EL NIVEL DE PERFIL Se estudian los antecedentes que permitan formar un juicio respecto de la conveniencia.y factibilidad téenico-econémica de llevar a cabo la idea de proyecto.El énfasis esté en identificar los beneficios y costos pertinentes respecto de la situacién base (situacién actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos financieros y humanos para medilos y valorarlos. Debe incluir un andlisis preliminar de los aspectos técnicos, estudios de mercado y los de evaluacién. das en informacién Se ulilizan estimaciones gruesas de los beneficios y costos. Generalmente ba: existente. Se decide abandonar, postergar o profundizar el proyecto. 8. ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD Se examinan con mayor detalle las altemativas viables desde el punto de vis fueron determinadas en Ta etapa anterior, y se descartan las menos atractivas. ico y econdmico que El énfasis de esta etapa es medir los beneficios y costos identificados en la etapa de perfil Es necesario estudiar con especial atencién el andlisis de factibilidad, es decir, analizar los aspectos de mercado, la tecnologia, el tamaiio y la localizacién del proyecto, las condiciones institucionales. y legales relevantes para el proyecto. El estudio de mercado es la base para estimar los ingresos. E demanda, asf como de los precios de comercializacién, incluird un estudio de la oferta y El analisis tcenol6gico incluye equipos, materias primas y procesos, que permiten determinar los costos del proyecto. Sobre el tamaiio y localizacién del proyecto se debe considerar su tipo (construccién, reposicién, ampliacién 0 modificaciGn), la identificacién y localizacin de los centros de abastecimiento de insumos, canales de distribucién y consumo, asi como el impacto en el medio ambiente. El andlisis de los aspectos administrativos permite determinar algunas componentes de costo fijo y la organizacién de los recursos humanos, fisicos y financieros. El andlisis de los aspectos legales permite conocer las restrieciones de ese tipo que limitan al proyecto. Ejemplo: tributacién (pago de impuestos), permisos requeridos, contaminacién ambiental, eliminacién de desechos. Todo lo anterior permite tener una estimacisn de los montos de inversién, costos de operacién y de los ingresos que generarfa el proyecto durante su vida til, Lo que se utiliza para la evaluacién econémica y para determinar las alternativas més rentables. Conviene sensibilizar los resultados de la evaluacién a cambios en las variables més importantes.Se decide realizar el proyecto o postergar, abandonar o profundizar el proyecto, 9, ESTUDIO DE FACTIBILIDAD Se enfoca a un anilisis detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado més viable en la etapa anterior El éniasis estd en medir y valorar en la forma més precisa posible sus beneficios y costos. Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, s6lo Hegardn a ella los proyectos para los que no hay duda de su rentabilidad positiva, es decir, que se van a llevar a cabo. Por ello, toma més importancia los flujos financieros y la programacién de obras. Una ver definido y caracterizado el proyecto, debe ser optimizado en tamaiio, local Sptimo de la inversi6n, ete. ‘i6n, momento Se debe coordinar la organizacién, puesta en marcha y operacién del proyecto. Determinar el calendario de desembolsos para la inversién, disponibilidad de equipos y sus plazos, anteproyecto de ingenierfa, seleccisn y entrenamiento del personal de administracidn, operacién y mantenimienio, Fuentes, condiciones y plazos de finaneiamiento. etapa es la conclusién del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulacién y preparacién de un proyecto y constituye la base de la decisién respecto a su ejecucin, La evaluacién no sélo es il para Ta persona(s\organizacién que es dueiia del proyecto, sino que también a quienes la financian o a las autoridades pertinentes. 10. TIPOS DE EVALUACION Seguin para quien se evalué: Un mismo proyecto se puede evaluar desde diferentes puntos de vista y arrojar diferentes resultados Esto ocurre porque los proyectos afectan de diferente manera a los agent tienen, por lo general, diferentes objetivos ¢ i 's involucrados, quienes Ejemplos: 4) Proyecto de vertedero para las comunas del centro-sur de Santiago: - Inversionista - Municipalidades - Vecinos de municipalidades - Vecinos del sector- Pais b) Proyecto de inversién extranjera mixta ~ Inversionista nacional = Inversionista extranjero - Bancos que aportan financiamiento - Estado nacional - Gobierno regional = Gobierno extranjero Privada: se realiza desde la perspectiva de un agente econGmico privado o individual (persona, empresa, grupo, etc.) Social: se realiza desde la perspectiva del conjunto del pais (sociedad). No siempre un proyecto que es rentable para un privado Io seré también para la comunidad, y viceversa. Seguin el momento en que se realice: Ex Ante: se realiza en el perfodo de preinversi6n, entrega una recomendacién sobre la conveniencia de realizar el proyecto. Ex Post: se realiza una ver. ejecutado el proyecto, sirve para estimar los verdaderos beneficios del proyecto, encontrar las fuentes de error y generar aprendizaje. 11. NIVEL DELA EVALUACION Estratégico: el resultado de la evaluacién esté relacionado con el objetivo principal de 1a organizacién, Téctico: su nivel de importancia es medio y generalmente forma parte de una estrategia mayor que el proyecto en si. Operativo: esté relacionado con el mejoramiento del funcionamiento de una actividad particular a la que pertenece el proyecto. 12. LIMITACIONES DE LA EVALUACION DE PROYECTOS No siempre es posible considerar y valorar adecuadamente todos los efectos de un proyecto. Dominios del evaluador vs dominios del proyecto. Intangibles Pardmetros téenicos No siempre es posible considerar y valorar adecuadamente las condicionantes del desarrollo de un proyecto (riesgo) Efectividad y potencialidad de los actoresReaceién de la competencia Imposibilidad de conocer el futuro FORME DE LA EVALUACION DE PROYECTO 13. ESTRUCTURA DE UN DIAGNOSTICO Define y justfica la idea y origen del proyecto, para quien(es) se evalda/quien(es) tomard(n) la decision de realizarlo o no y los objetivos que éI(1os) persigue(n) METODOLOGIA DE EVALUACION Explica paso a paso como se calculard los beneficios netos del proyecto y define la situacién base con Ja que se comparard el proyecto. ANALISIS DE FACTIBILIDAD Determina claramente 1a viabilidad técnico-econdmica, ast como los beneficios netos esperados del proyecto, construyendo el perfil de los fujos de beneficios y costos en el tiempo, los que se obtienen del andlisis de diferentes aspectos: mercado, tecnologia, de administracién, legales y financieros. EVALUACION Valora los beneficios netos para conducir a conclusiones especificas e indicar rlesgos. imitaciones y 14 PREPARACION Y EVALUACION DE PROYECTOS (CONTENIDOS MiNIMOS) PREPARACION DEL PROYECTO a) Antecedentes generales imbito 0 sector del proyecto én de la zona de estudio ‘generales de la zona en estudio (culturales, econdmicas, politicas, etc). [dentificacién de segmentos producto - mercado Caracteristicas generales de los gestores del proyecto (aspectos organizacionales, marco legal, aspectos de cultura organizativa, et) Otras informaciones relevantes : Entrevistas con expertos o personas experimentadas en el tema Recopilacién bibliogritica (incluye estudios anteriores a nivel de perlil, prefactibilidad o factibilidad). b) Estudio de mercadoOferta Especificacién de el (10s) producto (s). Oferta histérica y sus factores de incidenci Polfticas y métodos de tarificacién y precios Oferta acival y proyecciones Localizacién y concentracién de Ia oferta Cobertura geogrfic Restricciones de disponibilidad de recursos Demanda Demanda histérica y factores de incidencia Demanda actual y proyecciones Segmentacién de la demanda Loealizacién de la demanda Concentracién de la demanda (por éreas geogréticas, por segmentos, por nivel de ingreso, etc). Tipo de consumo (residencial, comercial, industrial) Este punto puede/debe ser complementado con una visién mas global y sistemética utilizando un enfoque de planificacién estratégica. Este permite abordar el proyecto desde una perspectiva estratégica en lugar de una perspectiva téctica - operativa. La inclusiGn de este andlisis dependerd de la importaneia del proyecto para la organizacién, ©) Diagnéstico Antecedentes generales + estudio de mercado > definicién de situacién actual (situacién sin proyecto) Bjemplos de resultados de diagnéstico Demanda insatisfecha Mala calidad de los servicios d) Optimizacién de la situacién actual Los beneficios netos de un proyecto se obtienen comparando 1a situacién con proyecto con la sin proyecto optimizada (le lamaremos situacién base), asf se evita que se asignen beneficios a las alternativas de proyecto que no le corresponden. Ejemplo de optimiz: Redisefio de procesos y reingenierfa Mejoras en la gestién Modificaciones que impliquen inversiones marginales Se debe considerar como parte de la situacién base aquellos proyectos sustitutos y/o complementarios sobre los que se haya decidido su ejecucién, y que se estime razonablemente que seran implementados (también se les debe considerar en la situacién con proyecto). ©) Generacién de alternativasLas alternativas generadas deben : Permitir solucionar y/o aprovechar las oportunidades Ser técnicamente factibles Ser econémicamente factibles Ser fundamentalmente distintas entre si Ser comparables en términos de resultados. f) Seleccién (preseleccién) de alternativas. Se deberd analizar la conveniencia de las dis criterios téenieos y econdmicos. lentificadas en el diagndstico. las alternativas compardndolas entre sf de acuerdo a Para la (s)alternativa(s) seleccionada (s) se debe analizar Tamatio dptimo del proyecto Localizacién 6ptima Momento dptimo para realizar el proyecto Prediseiio (obras civiles, equipamiento, insumos) EVALUACION DEL PROYECTO a imacién de beneficios vy costos La estimaci6n de b y ¢ es un proceso de tres pasos suces Identificacién Medicién Valoracién Depende del agente que hace la estimacign : Privados Directos, indirectos Cuantificables (valorables), no cuantificables (no valorables) Sociales Directos, indirectos Cuantificables, no cuantificables. Externalidades Los b y ¢ directos ¢ indirectos cuantificables deben ser estimados segdn algdn numerario comin (normaimente $ de hoy), en cambio los no cuantificables deben ser identificados y medidos en las unidades que resulte pertinente. Ejemplo : beneficio no (0 menos) cuantificable de un proyecto de semaforizacién : disminucién de accidentes. b) Calculo de indicadores Valor presente neto (VPN 0 VAN) Tasa interna de retomo (TIR) Periodo de recuperacién del capital (PRC) Otros.© Financiamiento Anilisis de las distintas alternativas, se deberd analizar temas como : Porcentajes de capital propio vs. Deuda. Emisién de bonos Emisién de accionesI ANALISIS ESTRATEGICO DEL MERCADO 1, OBJETIVO Ensefiar una metodologia para la generacién, andlisis y justificacién preliminar de la idea de un proyecto de carécter estratégico para una organizacién. 2. BIBLIOGRAFIA “Gestién de Empresas con una Visién Estratégica", Arnoldo Hax y Nicolis Majluf, Ediciones Dolmen. “Ventaja Competitiva: Creacién y Sostenimiento de un Desempefio Superior”, Michael Porter. 3. ESTRATEGIA El concepto de estrategia abarca el propésito general de una organizacién. Las dimensiones del concepto son: Es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrativo. Determina y revela el propésito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acciGn y prioridades en la asignacidn de recursos. Selecciona los negocios/actividades de la organizaciGn o aquéllos en que va a estar. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios/actividades respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la organizacién, asf como a sus fortalezas y debilidades internas. Abarca todos los niveles jerdrquicos de la organizacién (corporativo, de negocios/actividades y funcional) Define la naturaleza de las contribuciones econémica y no econdmica que se propone hacer a sus asociados. La estrategia es una marco conceptual a través del cual una organizacién puede sostener su continuidad, a la vez. que facilitar su adaptacién a un medio cambiante. La csencia de la estrategia es la gestidn deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en los negocios/actividades en que participa la organizacién.4. PLANIFICACION ESTRATEGICA un proceso organizacional que apunta a la especificacién de la estrategia de una firma y la asignaciGn de las tareas y responsabilidades necesarias para llevarla a cabo. Su relacidn con la Evaluacién de Proyectos es que los proyectos de inversién son ideas de cambio que afectan la distribucién de recursos de una organizacién, Ademés, esté fuertemente con la estrategia del negocio. Muchas veces un proyecto es parte de una estrategia més general, o bien, algunas veces una idea de proyecto da origen a una nueva estrategia Hay tres niveles de planificacién estratégica: Corporativo: las decisiones consideran a la organizacién como un todo y no se pueden descentralizar sin correr el riesgo de suboptimizar. De Negocios: las decisiones se centran en un negociolactividad especifica y en asegurar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Funcional: consolidan los requerimientos funcionales (Finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de negocioslactividades. 5. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Hay dos conceptos centrales para una adecuada compresién de una estrategia de negocios bien desarrollada: la definicién de una unidad estratégica de negocios y la eleccién de una estrategia competitiva de negocios Unidad Estratégica de Negocios: Responde a la pregunta ;Ei qué negocios estamos y en cuales nos proponemos estar? La respuesta son las UENS, que son ‘una unidad foco de planificacién. que agrupa una serie laramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a ‘un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores. Bleccién de una Estrategia Competitiva de negoci Hay dos grupos de factores que son centrales para decidir como abordar el negocio Factores que determinan el atractivo de la industria en que estd inserto el negocio y el comportamiento de los competidores, medido primariamente por las perspectivas de rentabilidad a largo plazo del sector industrial (externos no controlables) Factores que determinan la ventaja del negocio respecto a los competidores de la industria (internos controlables). Este conjunto de factores contribuyen a desartollar una posicién superior para la UEN sobre sus competidores, lo que consttuye el objetivo tltimo de fa estrategia de negocios.‘No siempre es posible separar una empresa/organizacién en UEN. Ejemplos: Una firma/organizacién que tiene una sola actividad dominante de negocios 0 una estructura organizacional puramente funcional no puede ser dividida en UENs. Esta es la situacién de empresas pequefias y en grandes y medianas que estén orientadas al proceso productivo y ccaracterizadas por elevados niveles de integracién vertical ‘También hay problemas cuando las UENs comparten recursos comunes y no pueden ser separadas sin perder eficiencia, ‘como operaciones, canales de distribuciGn, tecnologia, mercados compartidos (clientes 0 dreas geogrificas)6. PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA DE NEGOCIOS Mision del Negocio ~ambitos: de producto, de mercado y geografico -identificacidn de las competencias distintive (modo de conseguir un liderazgo competitivo) Analisis Externo (Desempeiio pasado y woyecciones fiuturas) Identitficacién de factores externos que contribuyen al atractivo de la Andlisis Interno (Desempeiio pasado y proyecciones futuras) Identificacion de factores internos eriticos para lograr una ventaja competitiva industria Definicion de Fortalezas y Definicion de Oportunidades Debilidades y Amenaras Formulacion de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de accién alo largo del aiio Programacion Estratégica Definicién y evaluacién de programas especificos de accion |Presupuesto y Control de Gestion) 7. MISION DE NEGOCIO Bs la declaracién general respecto del que hacer del negocio/actividad para aleanzar el objetivo de la organizacién. Debe contener la definicién del émbito actual de la actividad de la organizacién y de los esperados a futuro. Se define con: mercado (A quién satisfacemos?) producto/servicio (¢Qué le ofrecemos?) cobertura geognifica (;:Dénde?) ventaja competitiva (;Cémo permanecer en el negocio?)Ejemplo: Para el desarrollo de este capitulo iremos apficando los conceptos al negocio de los supermercados, y en particular a la Principal empresa del sector en Chile: D&S, DAS tiene 3 cadenas de supermereados: Ekono, Almac y Lider. Cada una de ellas es una UEN, ya que satisfacen a rmercados con diferentes. necesidades. Nos coneentraremos en Ia cadena Lider, ya que ha sido estd su. més reciente movimiento estrétesico. Un ejemplo simulado de misién de Lider podria ser la siguiente: Actual Futuro Ambito de Comercializacién de productos de Expandirse a categorfas complementarias Productos consumo masivo a través del sistema y servicios anexos de mejor margen. de autoservicio Ambito de Familias de ingresos medi Adicionar Familias de ingreso medio-alto Mercados medio bajos ¢ instituciones Ambito Santiago y V Regién Cobertura nacional ¢ incursionar en Geografico Latinoamérica ‘Modo de Liderazgo en costos a trav Continuar el liderazgo en costos conseguir elliderazgo _economfas de escala Incrementar economias de escala y de competitivo marcas propias alcance, Fortalecer marcas propias ‘dad poder negociador sobre proveedores apoyar con publi ¢ puede agregar una componente tecnoldgica a In misi6n cuando esta variable es fundamental para el desarrollo del negocto. Cuando una empresa es muy grande la enumeraciGn de productos, mercados, cobertura, etc. se vuelve inoperativa desde un punto de vista estratégico. En este caso, es preferible concentrarse en Ia identificacién del desafioestratégico derivado de Tos cambios en la misin del negocio Ejemplo: Cambio en Ambit Incorporar nuevos productos: mueble: de Productos articulos para reparaciones, servicios para s y servicios anexos. s de ingresos més altos de Mercados y en instituciones. Cambio en Cobertura _Participar del mercado regional y Geografica Latinoamericano (compra de terrenos) Cambio en la forma de Ser la firma mds rentable del mercado, aleanzar liderazgo Fortalecer cobertura y participacién de marcaspropias. Una manera ttl de llevar a cabo un mayor andlisis de las dimensiones “Ambito de productos” y ““Gmbito de mercados” de la declaracién de la misign es realizar una matriz, de producto/mercado para encontrar alternativas de crecimiento. Las estrategias de crecimiento son: - Penetracién de Mereado: extensiones geogricas o mejoras en Ia partcipacién de mercado de los productos actuales (Ej, Samsung) - Desarrollo de Productos: incorporacién de nuevas lineas de productos en los mereadios actuales (Bj. Quatro) Desarrollo de Mercado: ineluir nuevos mercados no considerados hasta ahora (Celulares y uso no relacionado a ejecutivos). -Diversificaci6n: incorporar nuevos productos a nuevos mereados (ej. Daewoo). Esta estrategia sélo puede ser abordada desde el nivel corporativo. 8. ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO. EI Analisis Competitivo de una industria es un proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las, expectativas de largo plazo de una industria y de identificar y caracterizar la conducta de los competidores. mas sianificativs, lo que es fundamental para generar tna estrategia que Ia sostenga en el largo plazo, Industri otros. conjunto de firmas que ofrecen productos/servicios que son sustitutos cereanos unos de los La metodologia utilizada es el modelo de las 5 fuerzas competitivas Andlisis Estructural del Sector Industrial 0 el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Michael Porter, Profesor de Harvard University Postula que hay cinco fuerzas que conforman la estructura de una indust = Intensidad de la rivalidad entre competidores = Amenaza de nuevos participantes - Amenaza de Sustitucién - Poder de Negociacién de los Proveedores ~ Poder de Negociacién de los CompradoresEstas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversién, que. constituyen los factores explicativos de la rentabilidad esperada de largo plazo de la industria Nuevos ipantes Amenaza de Nuevos Participantes Poder de Negociacién de Proveedores Proveedores Compradores Poder d Rivalidad de Negociaciai competidores de Compradores actuales Amenaza de Sustitucion Sustitutos Rivalidad entre Competidores = Coneentracién = Crecimiento de la industria = Fraccién de costo fijo o de almacenaje en costo total ~ Dilerenciacién de productos ~ Incrementos de capacidad intermitentes = Costos de cambio de los compradores = Intereses estratégicos de nivel corporativo - Barreras a la salida - _especializacién de activos = costos de salida por una vez = relaciones estratégicas con otros negocios - _barreras emocionales ~ restricciones gubernamentales y socialesPoder de los Proveedores - Niimero de proveedores importantes y concentracién relativa = Disponibilidad de sustitutos para la industria = Costo de cambio de proveedor ~ Amenaza de integracién hacia atrés de los competidores - Amenaza de integracién hacia adelante de los proveedores = Contribucién de los insumos a la calidad de los competidores = Costo total de los competidores contribuido por los proveedores = Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores Poder de los Compradores - Naimero de compradores y su concentracién relativa = Disponibilidad de sustitutos para los compradores - _Bxistencia de costo de cambio de los compradores - Amenaza de los compradores de integracién hacia atrés - Amenaza de la industria de integracidn hacia adelante = Contribucién de la industria a la calidad/satisfaccién de los eompradores ~ Costo total de los compradores contribuido por la industria = Importancia de los compradores para los beneficios netos de la industria Amenaza de Sustitucién - _ Disponibilidad de sustitutos cercanos. ~ Costos de cambio a sustitutos para los compradores - Agresividad y rentabilidad del produetor del sustituto = Valor-precio del sustituto Amenaza de Nuevos Participantes - Barreras a la entrad: = economias de escala = diferenciacién de productos = identificacién de marca ~ costo de cambio de los compradores ~ acceso a canales de distribucién = requerimientos de capital = acceso a tecnologia experiencia y efectos del aprendizaje = Acciones del gobierno = proteccién a la industria = regulacién de la industria- consistencia de politicas jento de capital entre pafses ~ politicas tributarias - politica cambiaria = propiedad extranjera = subsidios y ayuda a industrias Para la determinacién de las fuerzas se utiliza habitualmente la siguiente escala: Alta, Media-alta, Media, Media-baja y Baja Las barreras a la entrada estén relacionadas positivamente con el atractivo de Ia industria. En tanto que las barreras a Ia salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio. Barreras de salida Bajas Elevadas ili Rentabilidad alta, Rentabilidad ‘ Elevadas pero probablomente alta y estable estable Barreras de entrada Rentabilidad baja, : Rentabilidad 4 B. . pero probablomente as bajaly stable inestable Comentarios: = No todas las fuerzas son igualmente importantes = No todos los factores son igualmente importantes, - No todos los factores estén en la lista (son una gufa). - Noes un analisis mecanicista, sino que analitico-conceptual. - Laestructura de la industria es dindmica, No sélo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras mas probable: - El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla 0 juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no s6lo se debe saber cuando competir, sino que también cuando cooperar alianzas estratégicas e interacciGn entre firmas modeladas por los modelos de competencia imperfecta, teoria de juegos, etc.)‘Veamos una aplicaci6n de andlisis estrat competitivas para el caso de los supermercados: Amenazas de Nuevos Ingresos Barreras a la entrada: economfas de escala 4 bajo costo de cambio de loa eompradosos t dificil acceso a terrenos Acciones del gobierno Nuevos Participantes sistema politico estable T politicas econ6micas coherentes 1 facilidades a la inversion extranjerp T Medi Proveedores Poder de Negociacién de los Proveedores ‘Competidores Actuales Rivalidad Mayor néimero relativo de proveedores importantes | Poca disponibilidad de s competitivos 1 medianos costo de cambio de los competidores 1 cia auras de los competidores (mareas propias) L Contribucisn a la calidad/servicio de los productos de los competidores T Costo total de los competidores contribuido por stitutos ico de mercado basado en el modelo de las 5 fuerzas Rivalidad de Compotidares Actnales Industria semi-concentrada y poco equilibradal Industria en relativo crecimientod Costo fijo alto T Bajo voswo Ue cambio T Importantes incremeatos de capacidad T Compradores Poder de Negociacién de los Compradores Gran niimero de compradores de nula wongentracion b Disponibilidad de sustitutos T Costa de cambios casi nnlos T Amenaza de Sustitucién Disponibilidad de sustitutos cercanos T baja agresividad y rentabilidad del productor del sustituto L los proveedores T Importancia de 1a industria para fos benericios Sustitutos Las expectativas de rentabilidad de largo plazo son media-bajas Oportunidade: desarrollo del mercado regional masificacién del formato megamereado comida répida, cines, etc.) introduecién masiva y desarrollo de mareas propias incorporacién masiva de nuevos servicios (bombas de bencina, lubricentros, autolavado, bancos,introduccién de nuevas cat para reparaciones caseras, etc. incorporacién de nuevos formatos: telemercados y tiendas de descuento, desarrollo del crédito directo a clientes incorporar organizaciones como clientes jorfas de productos: muebles para armar, herramientas y mat Amenazi = ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales (Carrefour, Wal Mart, Casino, Velox- Ahold, ete. ~ agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado - regulacién del gobierno de las posibilidades de expansién del negocio (crédito, nuevas categorfa politicas de precio bajo costo, ete.) = reaccién de los proveedores a su pérdida de poder negociador (climinar productos Ifderes de cadenas: Coca Cola, Nescafé, Nido, Lucchetti, Confort, etc., asociaciones entre principales proveedores: Lever, Nestlé, Coca Cola, etc.) ). ANALISIS DEL MEDIO INTERNO El andlisis del medio interno intenta identificar el conjunto de Factores que determina la posi competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible a metodologfa para realizar el andlisis [dentificar los competidores relevantes Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva sostenible. Desarrollo de un perfil competitive midiendo fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de os competidores de mayor importancia. Resumen de la identificacién de las fortalezas y debilidades generales. a) Identificacién de los Competidores Relevantes: Son los que cumplen una o més de las siguientes condiciones: ~ Desde un punto de vista de mereado: = Tiene una elevada participacién de mercado - Haexperimentado un crecimiento sostenido en el mercado ~ Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industri - Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de algunos de sus segmentos mas importantes. - Tine una posicién altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firma puede emprender. = Desde un punto de vista funcional:= Tiene la estructura de costos més baja = Tiene la base técnica més sélida. - Tiene la mayor fuerza de marketing ~ Ofrece la mejor calidad de productos = Muestra el nivel mas elevado de integracién vert - _Exhibe el nivel mis elevado de utilizacién de capacidad. Ejemplo: Competidores relevantes de Lider: Santa Isabel alta participacién de mereado Jumbo ~ ha experimentado crecimiento sostenido - logra elevados niveles de rentabilidad = tiene una base técnica s6lida ¢ importante fuerza de mark = Offece la mejor calidad de productos ing. Unimare - participacién de mercado de relativa importancia = tiene una posicidn altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firma puede emprender. Carrefour = tiene una posicidn altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firma puede emprender - Tiene una estrategia similar de liderazgo en costos Almae y Ekono b) Anilisis de las Capacidades de la Firma: Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y separarlas en etapas estratégicamente relevante: La metodologia utilizada es la Cadena del Valor. Hay dos grupos de actividades: las primar s y las de apoyo. Actividades Primarias ~ Logistica Interna: recepeién, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programacién de vehiculos y devolucién a proveedores. = Operaciones: transformaci6n de los insumos en el producto/servicio final. Produeci6n, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.= Logistica Externa: distribuci6n del producto terminado, Almacenaje de productos terminados, operacién de vehiculos de despacho, procesamiento y programacién de pedidos. - Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes, Disefio de producto, seleccién y relacién con canales de distribucién, determinaciGn de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, politica de descuentos y despach - Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta, Instalacién, reparaciGn, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes del producto. Actividades de Apo’ = Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ite = Desarrollo de Tecnologia: conocimiento experto, procedimientos ¢ insumos tecnol6gicos que precise cada actividad de la cadena del valor. = Manejo de Recursos Humanos: seleccién, promocién y colocacién; evaluacién, recompensas, desarrollo administrativo y relacién accionistas(duejios) / ejecutivos / empleado: = Infraestructura de la Firma: gesti6n general, planificacin, finanzas, manejo contable, le asuntos de gobiemo y gestién de calidad. La cadena del valor est compuesta por el conjunto de actividades desempeiadas por la unidad de negocios, presenta una manera efectiva de diagnosticar la posicién del negocio frente a sus principales competidores, definiendo asf la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. A diferencia del andlisis extemno, las actividades de la cadena del valor son controlables. Las diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los costos genera el margen del negocio. Cadena del Infraestructura del firma Manejo df Recurses Humagos Desdirolo de Tecrolepis Adquisiciones ‘egistica | operaciones de EntradaEjemplo: Cadena del Valor para Lider Infraestructura dela Firma Pertenece al grupo D&S, con solid capacidad financiera y iéenica en el negocio, lider del medo. nacional. Poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en Argentina (medo. ms desarvollado), t “Manejo de Kecursos'Humanos T La primer cadena en implejueaue una Escuela de Servicio en donde forma a su nerennal Desarrollo de Techologia : Ha implempntado sistemas db gestion eficiente de categorias de productos, lectura Aa e&diace da barra rentahtlivacién dal aenafia da venta w los favantarine ate i Adqutets Es la Gijica cadena que pgsee los terrenos aecesarios para su plan de crecimiento Logistica ‘Operaciones | Logisticade | Mktg/Venta | Servicio Entrada enslfeman | Salida s one a enzo de egareradoae | “hens ress exensmicos pro cot gan GrbudSnpara freee | tions en cotngis de Seeded “nonin cometas Sonim decals | ces ieinesce | pecnetaocone | oon. cand ieee mtd Smign | Pearce frome demayor | frente celica ton vegan con : venaen egies, | rice proveederes ca “inal de comocimicnt de esti de seltcatemde | eiaen comuns | Incaena ss bjs fagreivaspaticss | PM tosiidad de deprodcios compres, habe empties por J tredsion coe agresvaspolticss | exitosy pionerade arene pe deprecios tarjeta de rato + susctintes tos prsios Fortalecas: - posee un centro de distribucién para compras centralizadas - cadena de precios econémicos pero con gran variedad de servicios adicional - lider en la implantacién del formato megamercado, aprovechando economias de escala, incorporando - cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas. - posee una administracién profesional - buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el vnico que pose los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una sdlida capacidad técnica y financiera. = es una de las tres cadenas que realiza publicidad - primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes ~ alta demanda y buen margen de sus espacios de venta. - la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio Debilidades:- hostilidad de proveedores y competidores por agresivas politicas de compras y de precios de venta. - pocas salas de venta en regiones. in salas de venta en comunas de altos ingresos - poca experiencia intemacional del grupo D&S 10. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS gmentacién del negocio, el atractivo de la industria (andlisis externo) y la evaluacién de las capacidades competitivas (andlisis interno) tienen como objetivo la definicién de la posicién del negocio dentro de la industria. La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria, Se identifican dos competitiva sostenible: trategias genéricas (categorfas de estrategias) para aleanzar una ventaja = liderazgo en costo - diferenciacién, e con el dmbito del mercado en el que la strategias genéricas, Estas dos maneras genéricas de competir pueden combinarsi firma intenta lograr una ventaja competitiva. Esto lleva a tres - Liderazgo general en costos: requiere la construccién de instalaciones a escala eficiente; reduccién de costos en produccién, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc. El margen se obtiene reduciendo el costo. - Diferenciacién: exige la creacién de algo que industria. Disefio de producto, imagen de mar El margen se obtiene aumentando el precio percibido como singular a través de toda la tecnologia, servicio al cliente, cobertura, - Focalizacién: concentrarse productos o émbito geogrifico. Hay focalizacién tanto en di en costos. en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), jn como en liderazgo Lider sigue una estrategia de liderago general en costos, aprovechando las fuertes economtfas de escala del negocio. 11. ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA Para la especificacidn de una estrategia se sugieren las siguientes variables que, por ejemplo, podrian considerarse en su desarrollo: ~ amplitud de linea de productos (pareial, completa)identificacién de marea enfoque de marketing seleccidn de canales calidad de productos liderazgo tecnolégico grado de integracién vertical posicidn de costos servicio politica de precios riesgo operacional estructura de financiamiento relaciones con el gobierno