Materialul de formare i notiele sunt dezvoltate de: Prof.

Anca DRAGHICI, Universitatea Politehnica

Timioara

Acest element de formare va furniza cunotinele si nelepciunea relativ la 2 criterii de performan

(PC):
PC1. Cursanii neleg cum se dezvolt strategia de afaceri (business) pentru sustenabilitate
PC2. Cursanii neleg rolul indicatorilor de performan (Key Performance Indicators - KPIs)
folosii n managementul strategic al sustenabilitii

Ce este strategia? http://principlesofstrategy.com/about/leadership/

Argumente pentru a lua n considerare ca strategia afacerii sustenabile este un subiect i o aciune
managerial seriose i importante!
Noi provocri i tendine: http://www.slideshare.net/HolonomicsConsulting/developing-sustainableleadership38821289?ref=https://transitionconsciousness.wordpress.com/author/srerobinson/page/3/ with
extra explanations on: https://transitionconsciousness.wordpress.com/author/srerobinson/page/3/

PC 1: Cursanii neleg cum se dezvolt strategia de afaceri (business) pentru sustenabilitate

http://www.openlearningworld.com/books/introduction%20to%20strategic%20management/strateg
y%20development/the%20process%20of%20strategic%20management.html
Procesul de management strategic este un cadru organizat i structurat care poate asista companiile n
identificarea cii pentru competitivitate n viziune strategic. Acesta se compune din ntregul set de
angajamente, deciziilor i aciunilor necesare organizaiei pentru a realiza n mod sistematic
competitivitate strategic i de a nregistra venituri superioare. Acest proces este ilustrat n figur.
Schema ilustreaz natura dinamic i inter-relaionarea dintre elementele procesului de management
strategic i ofer o schi privind poziionarea diferitelor elemente ale procesului, meionate n acest
text. Legturile de feedback ntre cele trei elemente principale (analiza situaiei existente, formularea
i implementarea strategiei) indic natura dinamic a procesului de management strategic.
Aciuni de implementat:
Analiza situaiei presupune obinerea de informaii prin scanarea mediului intern i extern
organizaional. Acest demers este utilizat pentru a fundamenta i formula intenia i misiunea
strategic a organizaiei.
Formularea strategiei este ghidat de intenia i misiunea strategic, i este reprezentat prin
strategiile formulate sau dezvoltate i ulterior implementate (puse n aciune).
Implementarea strategiei are drept scop obinerea unui avantaj competitiv i a unor venituri peste
medie (de pia sau n cadrul ramurii economice, la nivel de industrie etc.), atunci cnd o organizaie
este n msur s formuleze i s implementeze cu succes strategii pentru crearea de plus-valoare, i
pe care competitorii sau alte organizaii nu le pot duplica.
Evaluarea i controlul strategiei leag elementele procesului de management strategic mpreun i
sprijin companiile s se adapteze sau s revizuiasc n mod continuu intrrile/resursele i aciunil
strategice, n scopul de a obine rezultatele dorite.
http://himanshuchauhansm.blogspot.ro/

Caracteristici ale demersurilor de management strategic:

Demersul piramidal clasic:
Demersul strategic tradiional se bazeaz pe Modelul Dezvoltrii Afacerii (Business
Developement Model);
Demers se bazeaz pe abordarea de sus n jos;
Mediul organizaional este stabil i cunoascut n detaliu (eficace pentru formularea
strategiei);
Este contruit pe baza competenelor existente ale resurselor umane din organizaie.
Noua cuprindere strategic:
Demersul strategic se bazeaz pe Modelul Noilor Oportuniti ce Conduc Dezvoltarea Afacerii
(New Opportunity-driven Business Development Model);
Demersul combin abordrile de sus n jos i de jos n sus;
Mediul organizaional este instabil i necunoascut n detaliu;
Este construit pe baza noilor competene ale resurselor umane din organizaie.

Grafic dup: http://sloanreview.mit.edu/reports/sustainability-strategy/commitment/

Poziia strategic:
Cerine generale i gobale pentru gestionarea sustenabilitii;
Ateptrile (cerinele) clienilor i presiunile acestora pentru produse/servicii ecologice (verzi);
Ateptrile prilor interesate (stakeholderilor) pentru crearea unui management de mediu
colaborativ;
Resursele i competenele limitate au impus constrngeri serioase n cazul abordrilor de ecoeficien, n toate domeniile de afaceri.
Opiunile strategice - Perspectiva sustenabilitii trebuie inclus n toate opiunile strategice
(corporativ, de afaceri, organizaional, funcional sau de domeniu/arie, departamental, pn
la nivelul fiecrui serviciu, birou, loc de munc etc.)
Strategia n aciune se refer la:
Lanul aprovizionrii (Supply Chain), achiziii;
Eco-concepie (Eco-Design), concepia pentru mediu (Managementul Ciclului de Via al
Produselor - Product Lifecycle Management);
Producie de toate categoriile, ambalare i etichetare;
Eco-marketing, comercializare, vnzri;
Reciclare, re-folosire, re-manufacturare etc.

Bibliografie: Demersul Boston Consulting Group pentru evaluarea sustenabilitii

https://www.bcgperspectives.com/Images/Building_WellBeing_into_National_Strategies_Appendix_Feb_2014.pdf
Cum s devin o companie sustenabil: http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-become-asustainable-company/
Ambele procese, de reconfigurare i codificare, sunt n curs de desfurare.
Organizaiile cu o cultur pre-stabilit, i care include capabiliti puternice pentru
schimbare, un angajament puternic pentru inovaie i un nivel ridicat de ncredere, au un
avantaj semnificativ.
Organizaiile sustenabile sunt dispuse i capabile s se angajeze n schimbri
transformaionale, continue i care sunt cauza evoluiei ateptrilor sociale. Acestea creeaz
n mod agresiv noi procese, produse i modele de afaceri care mbuntesc performana de
mediu, social i de guvernare toate acestea sunt premisele unei conspiraii pentru
creterea performanelor financiare, prin reducerea costurilor, identificarea i utilizarea de
noi surse de venituri, mbuntirea mrcilor i o mai bun gestionare a riscurilor.
Angajaii din organizaiile sustenabile au un nivel ridicat de ncredere reciproc, care le
permite s-i asume riscurile necesare pentru a inova i pentru a-i schimba
comportamentul n sprijinul sustenabilitii.

Implicarea (angajamentul) angajailor stimuleaz ncrederea i inovarea, iar mecanismele de execuie

asigur faptul c schimbarea are loc pe msur ce inovaia se propag n ntreaga organizaie. O
cultur organizaional de susinere a dezvoltrii sustenabile va dinamiza i crete eficiena:
angajamentul liderilor, angajamentul extern al stakeholderilor, implicarea angajailor i mecanismele
(procesele) de execuie. Noua identitate organizaional creeaz i amplific cultura organizaional i
vice-versa; aceasta va consolida identitatea organizaional.
n cadrul acestui demers:
Capacitile organizaiei trebuie s susin schimbrile transformaionale, care pot dura ani sau
chiar zeci de ani pentru a fi realizate. De asemenea, schimbrile transformaionale depind de un
numr mare de schimbri incrementale, mai mici, care trebuie s fie executate n mod eficient pentru
a avea succes. n acest proces este necesar urmrirea judicioas, strict a modului de implementare a
modificrilor incrementale;
Pentru organizaiile sustenabile, inovarea reprezint capacitate (valoare) aferent nucleului su
cultural. Pentru a mbunti performanele financiare relative la dimensiunile de mediu, sociale i de
guvernan, aceste organizaii tind s se concentreze asupra inovrii de proces, produs i a modelelor
de afaceri.
Att implicarea angajailor, ct i angajarea/implicarea extern (a prilor interesate,
stakeholderilor, acionarilor) sunt surse importante de idei noi care devin baza pentru crearea de
valoare inovativ (cu efecte pozitive precum: o bun percepie la clieni i n mediul extern a
rezultatelor i aciunilor iniiate, promovarea energic i facilitarea nvrii, un mod de gndire
deschis i creativitate, incorporarea nvrii continue ca valoare a culturii organizaionale etc.).

Cel mai adesea inovarea apare n organizaiile unde comunicarea lateral (interdepartamental) este
activ: (1) Persoane din diferite domenii de activitate (avnd competene i expertiz diferite) se pot
reuni pentru a mprti idei; (2) Organizaiile sustenabile au tendina de a ncuraja emiterea i
dezbaterea unor puncte de vedere diferite (mai degrab, dect suprimarea conflictelor) prin
promovarea discuiilor (partajarea i transferul de cunotine) pentru a crea nelegere i armonie de
aciune n cadrul organizaiei. n plus, aceste dezbateri conduc la crearea de efecte sinergetice i
inovare, ele fiind generatoare de ncrede.
Crearea unei organizaii sustenabile necesit ncredere din partea fiecrui angajat. Fr ncredere,
angajaii sunt reticeni n a-i asuma riscurile pe care le implic inovarea i sunt reticeni n a se angaja,
implica; ncrederea este diferena dintre a asculta i a crede! Aceasta permite oamenilor s
acioneze n moduri noi care contribuie cu adevrat la dezvoltarea unei organizaii sustenabile.
Organizaiile sustenabile stimuleaz ncrederea: (1) demonstrnd c preuiesc (pun valoare) pe
contribuiile angajailor; (2) i aliniaz n mod contient aciunile lor cu valorile lor; (3) i onoreaz
angajamentele; (4) i bazeaz deciziile (actul decizional) pe ceea ce este bun pentru prile interesate
(acionari, stakeholderi) i n consens cu preocuprile generale ale organizaiei i ale societii.
Liderii organizaiilor sustenabile neleg valoarea generat atunci cnd oamenii din cadrul
companiei/instituiei lor tiu c pot conta (au ncredere n) pe integritate, competen, inteniile i
credibilitatea colegilor lor.
ncrederea crete atunci cnd oamenii percep faptul c sunt parte a efortului colectiv de a oferi
valoare pentru prile interesate (stakeholderi) ntr-un mod care s contribuie la binele societii (cu
referire direct asupra comunitii locale). Munca devine mai semnificativ, iar oamenii se implic mai
mult i intr-un mod mai productiv! Promovarea ncrederii permite efectiv , o abordare a proceselor n
echip, n care eforturile mai multor pri interesate (stakeholderi) sunt eseniale pentru succesul
organizaiei, pentru operaiunile de zi cu zi n care angajaii sunt dispui s propun soluii de
organizare/investiii specifice, fr teama c eforturile lor nu vor fi recunoscute i recompensate. Prin
activarea i ncurajarea acestor investiii, organizaia cultiv, pune bazele pentru avantajul competitiv

10

real: angajaii implicai care sunt capabili s coopereze pentru a conduce performana organizaional.

10

Exemplul 1: http://efficientcarbon.com/services/sustainability
Punerea n aplicaie a unei strategii de sustenabilitate urmeaz 5 etape cu aciuni specifice, dup cum
este prezentat n figur. Crearea i internalizarea culturii organizaionale a sustenabilitii:
Corelarea sustenabilitii cu rezultatele oferite de analizele comparative la nivel internaional, cum este
Global Reporting Initiative GRI, rapoartele Reputation Institute etc.
Evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor de sustenabilitate, din perspective cum sunt: mediu,
administrare social, continuitatea afacerii (business continuity), crearea de valoare pentru prile
interesate (stakeholderi), reputaie global-local etc.
Evaluarea ratei de cretere a profitului prin implementarea strategiei de sustenabilitate (ROSS, Return
on Sustainability Strategy)
Stabilirea unui plan operaional riguros, conectat cu obiectivele generale, coninnd: detalii de
implementare i parametrii de monitorizare, modul de implicare al prilor interesate (stakeholderi) i
detalii de comunicare cu mediul extern (publicul larg, comunitate etc.)
Exemplul 2: http://www.icfi.com/markets/climate/campaigns/green-business
ICF Internationa a adoptat o soluie de dezvoltare sustenabil ce include urmtorii factori critici de
succes: strategia de sustenabilitate a corporaiei, analiza performanei corporative, programul de
angajare/implicare a salariailor, urmrirea performanelor i raportarea lor, comunicarea strategic.
Definirea strategiilor de afaceri verzi ia n considerare urmtoarele aspecte: (1) Principii de strategie i
designd organizaional transferate n definirea KPIs: determinarea amprentei de mediu i realizarea de
analize comparative (benchmarking); evaluri ale ciclului de via (Life Cycle Assessment, LCA) i declaraii
de mediu pentru produse/servicii; evaluri n teren i audit; Existena unor strategii de ameliorare i
planificare a implementrilor; Realizarea de analize financiare i de dezvoltare a afacerii; (2) Principii de
punere n aplicare, implementare/transferare n definirea KPIs: proiecte de tip cost sczut i nici un
cost (no cost" i low cost) pentru mbuntirea performanei; Analize de senzitivitate i financiare
pentru caracterizarea gradului de realizare a proiectelor de investiii; Utilizarea energiei regenerabile n
cadrul organizaiei; Soluii verzi ale tehnologiei informaiei i reengineering-ul centrului de date; selecia
i punerea n aplicare a unor aplicaii software de urmrire a performanei; (3) Principii de management
operaional transferate n definire KPIs: servicii de achiziii verzi (inclusiv energie); programe de implicare
a angajailor i instrumente bazate pe tehnologii web; Software suport pentru urmrirea performanei;

11

suport pentru comunicarea strategic.

11

PC2. Cursanii neleg rolul indicatorilor de performan (Key Performance Indicators KPIs) folosii n managementul strategic al sustenabilitii
n continuare se prezint cele patru etape pentru optimizarea evalurii strategiei de management i
care sprijin alinierea tuturor operaiilor de business i planificarea strategic (PDCA prezentat
conform: http://www.eaglecmms.com/pas-55-asset-management-care.htm).

Ciclul Planifica Execut Verifica Acioneaz (Plan-Do-Check-Act, PDCA) conine

urmtorii pai:
1. Planific prima etap const n stabilirea unei politici i a unei strategii de gestionare a activelor, n
general, comparativ cu relerele de performa propuse (n concordan cu analiza comparativ a
indicatorilor de performan) pentru a garanta faptul c strategia de administrare a activelor ofer
rezultatele dorite;
2. Execut - n scopul aplicrii strategiei, este nevoie de gestionarea activelor de tip: oameni, procese
i mijloace tehnologice, n concordan cu cerinele eseniale, cum ar fi cele de performan aferente
punerii n aplicare a planului;
3. Verific Trebuie s existe un sistem complet de gestiune a datelor care pot captua, nregistra i
msura performanele execuiei politicilor actuale i n gestionarea activelor;
4. Acioneaz Rezultatele sunt analizate i apoi trebuie adoptate aciuni corective pentru
mbuntirea continu a sistemului de gestiune a activelor.

12

Indicatorii cheie de performan (KPIs) ar trebui s fie instrumente de navigaie vitale, folosite de manageri
i lideri pentru a nelege dac acetia sunt pe calea succesului sau nu. Setul adecvat de KPIs vor clarifica
situaia existent pe diferite domenii ale performanei i vor evidenia zonele ce au nevoie de atenie
deosebit. Fr o definire clar i adecvat a KPIs, managerii vor pilota, conduce organizaia ca ntr-un zbor
orb, asemntor unui pilot ce nu dispune de instrumente de navigare. Problema este c cele mai multe
companii colecteaz i raporteaz o cantitate mare de date despre tot ceea ce este uor de msurat i, n
consecin, managerii lor sunt condui de un volum mare de date cel mai adesea cu relevan sczut, lund
astfel decizii dup intuiia proprie. Managerii eficieni neleg dimensiunile KPIs ale afacerii lor i reuesc (cu
succes) ierarhizarea aciunilor lor spre KPIs critici. Acest demers seamn cu un diagnostic medical, unde
medicul msoar parametrii cheie, cum ar fi ritmul cardiac, nivelul de colesterol, tensiunea arterial i
interpreteaz rezultatele analizelor de snge pentru a verifica starea de sntate a pacientului (organismului
uman). Pentru a identifica corect KPIs adecvai unei organizaii, unei afaceri, este important s fie clar
formulate i nelese obiectivele i direciile strategice. Prin similitudine, instrumentele de navigaie sunt
utile numai dac tim unde vrem s ajungem, deci, trebuie definit, n primul rnd, strategia organizaional
i apoi implementarea cu succes a acesteia presupune stabilirea clar i adecvat a KPIs, pentru fiecare
obiectiv. n viziunea dezvoltrii, KPIs trebuie s fie dezvoltai n mod unic pentru a satisface nevoile de
informare ale unei organizaii. Cu toate acestea, experiena acumulat n ultimi ani de ctre managerii
companiilor i organizaiilor guvernamentale n domeniul managementului performanei i a inteligenei n
afaceri (business intelligence) a evideniat faptul c exist un set de KPIs important (i inovativi), de care toi
ar trebui s fie contieni. Acest set poate oferi o baz solid de cunotine. Cu toate acestea, vor exista i
alte msuri, specializate, concrete concepute pentru o anume strategie e organizaional specific sau ntrun context industrial dat. De exemplu, reeaua de KPIs aferent unui operator de telecomunicaii sau
indicatorii de calitate pentru furnizrii de servicii medicale ar trebui s fie prezeni n toate organizaiile de
acest tip. n continuare se prezint lista cu 75 KPIs pe care i considerm importani i care pot constitui un
bun punct de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al performanei, n cazul unei
organizaii sustenabile. n practic, adesea nu este nevoie luarea n considerare a tuturor acestor 75 KPIs,
dar prin nelegerea lor, managerii vor fi capabili s neleag care sunt indicatorii semnificativi, vitali i
relevani pentru afacerea lor. n cele din urm, KPIs ar trebui s fie folosii (i definii) n cadrul unui dialog
constructiv cu toi actori implicai ntr-un anume proces de afaceri, pentru informarea lor n cazul procesului

13

decizional, dar i pentru luarea deciziilor (constituind referine la care toi se vor raporta).

13

KPIs pentru msurarea performanei financiare: 1. profitul net; 2. profitul net marginal; 3. profitul brut marginal; 4. profitul
marginal operativ (al operaiunilor); 5. total venituri minus cheltuieli operaionale i cheltuieli cu amortizarea i provizioane
(Earning before interest, taxes, depreciation and amortization, EBITDA); 6. rata de cretere; 7. total dividende ncasate; 8.
Valoarea economic adugat; 9. Rata de recuperare a investiiilor; 10. rentabilitatea capitalului angajat; 11. rentabilitatea
activelor; 12. rentabilitatea capitalului propriu; 13. raportul datorii/capital propriu; 14. ciclul de conversie al numerarului; 15.
raportul capitalului de lucru; 16. raportul cheltuielilor de operare; 17. Cheltuieli pentru investiii n raport cu rata vnzrilor
(veniturile din vnzri); 18. preul de pia pe aciune mprit la ctigurile salariale anuale pe aciune (P/E ratio); KPIs pentru
nelegerea clienilor: 19. Msurarea loialitii clienilor Dvs. (Net Promoter Score, NPS); 20. Rata de reinere, pstrare a
clienilor; 21. Indexul de satisfacie al clienilor; 22. Scorul profitabilitii clienilor; 23. durata de via a valorii clienilor; 24. Rata
cifrei de afaceri raportat pe clieni; 25. implicarea clienilor; 26. reclamaiile clienilor; KPIs pentru a evalua eforturile de pia i
de marketing: 27. rata de cretere a pieii; 28. cota de pia; 29. Brand Equity (valoarea de a avea un nume de brand binecunoscut); 30. Rata de performan a campaniilor de e-marketing (Cost per lead, CPL); 31. rata de conversie n marketing
electronic (numrul actelor de conversie a vizitatorilor site-ului n clieni pltitori); 32. Clasamentul, topul motoarelor de
cutare (dup cuvinte cheie) i rata de click (n campaniile de e-marketing, Internet marketing); 33. Numr de vizualizri ale
paginii(lor)web i Bounce rate (raportul dintre numrul de vizitatori ai unei pagini web i numrul total de vizitatori ai site-ului);
34. Nivelul de angajare al clienilor on-line (n mediul virtual al afacerii); 35. Numrul aciunilor de partajare on-line a
afacerii/produselor/companiei (Online Share of Voice, OSOV); 36. Amprenta reelei de socializare (numrul utilizatorilor afereni
reelei de social-media aferent unei companii); 37. Scorul de influen social on-line Klout; KPIs pentru a msura performana
operaional: 38. Nivelul Six Sigma; 39. Rata de utilizare a capacitii de producie; 40. Nivelul de procesare al deeurilor; 41.
Durata medie a ciclului de finalizare a unei comenzi; 42. Rata de livrare n ntregime (in full), la timp (on time); 443. Rata de
contracie, reducere a stocurilor; 44. Variana programului de proiect (mediu); 45. Variana costului de proiect (mediu); 46.
Metrica valorii ctigate (n managementul de proiectelor); 47. Puterea capacitii de inovare; 48. rentabilitatea investiiilor n
inovare; 49. timpul de livrare pe pia, comercializare (time to market); 50. Randamentul proceselor de fabricaie (Firt Pass Yield,
FPY) ca numr al unitilor de produse care ies dintr-un proces mprit la numrul total de semifabricate ce intr n acest proces,
ntr-o perioad specific de timp; 51. Nivelul, volumul activitilor de re-procesare, re-munc (remedierea defectelor); 52.
indicele de calitate; 53. eficacitatea general a echipamentelor; 54. Nivelul sau durata de defeciune a utilajelor, mainilor (rata
de defectare a utilajelor); nivelul de nefuncionare al proceselor tehnologice; 55. Durata de remediere a defectelor, soluionare a
reclamaiilor de la clieni fa de primul lor contact; KPIs pentru a nelege angajaii i performana lor: 56. Valoarea adugat a
capitalului uman; 57. venituri pe angajat; 58. indicele de satisfacie al angajailor; 59. Nivelul de angajare, implicare al angajailor;
60. Scorul promovrii afacerii de ctre personal; 61. Rata de abandon; 62. Media angajrilor; 63. rata de absenteism (factorul
Bradford); 64. Scorul de feedback 360 grade; 65. raportul salarii competitivitate (SCR); 66. timpul de lucru; 67. Trainig pe
randamentul investiiilor; KPIs pentru a msura performana ecologic i social: 68. amprenta de carbon; 69. amprenta de ap;
70. consumul de energie; 71. nivelul de economisire datorit conservrii i eforturilor de mbuntire; 72. lungimea lanului de
aprovizionare (Supply Chain Miles); 73. Rata de reducere a deeurilor; 74. Rata de reciclare a deeurilor; 75. Rata de reciclare a

14

produselor.

14

Analiza pragului de semnificaie (n sensul analizei materialitii) reprezint msura n care o

tema/subiect este relevant pentru impactul social sau de mediu al unei companii, din perspectiva
prilor interesate (stakeholderilor), a normelor i ateptrilor sociale, dar i a decidenilor din
interiorul companiei. n practic, analiza pragului de semnificaie este o metod pentru identificarea i
concentrarea asupra subiectelor/aspectelor de materialitate relative la procesele i relaiile
organizaiei, pentru a sprijini mai bine strategia afacerii sustenabile (definirea, dezvoltarea i punerea
n aplicare, implementarea). Semnificaia este un concept central pentru raportarea responsabilitii
corporative. Este modul n care organizaia nelege ce subiecte/aspecte au un impact direct sau
indirect asupra capacitii sale de a crea, pstra sau eroda valorile economice, ecologice (de mediu)
sau sociale ,n raport direct cu stakeholderii proprii (prile interesate), precum i pentru societate,
comunitate n general. Astfel, aceste subiecte/aspecte sunt cele mai relevante n cadrul formulrii,
implementrii strategiei de afaceri i a eforturilor de responsabilitate corporativ i, n consecin ele
sunt n centrul ateniei managerilor (inclusiv la raportarea activitii).
Aplicarea analizei pragului de semnificaie conduce la o mai bun evaluare a aspectelor relevante
(critice?!) aferente strategiei de dezvoltare sustenabil, la o mai mare credibilitate i audien a
managerilor, liderilor n sustenabilitate (demersul susine fundamentarea procesului decizional pe
baze reale, n cunotin de cauz).
Subiectele relative la semnificaie sunt identificare i prioritizate prin implicarea actorilor interni
organizaiei (manageri), ct i a celor externi (stakeholderi, pri interesate). Derularea cu succes a
analizei de semnificaie presupune luarea n considerare a contribuiilor i implicarea unui numr mare
de pri interesate, stakeholderi (acetia trebuie s fie ncurajai s-i exprime ideile i s ofere
feedback constructiv despre fiecare subiect/problem pentru mbuntirea continu a proceselor
organizaiei). Raportul privind analiza pragului de semnificaie este revizuit n mod regulat pentru a se
asigura c eforturile organizaiei sunt n continuare ndreptate spre cele mai importante
subiecte/probleme pentru afacere n sine i pentru prile interesate, stakeholderii proprii. Rezultatele
unei analize a pragului de semnificaie este reprezentat prin matricea semnificaiilor.

15

TERMINOLOGIE: Aspectele relative la semnificaie sunt cele care reflect impactul economic, de mediu i social semnificativ al unei organizaii sau
care influeneaz substanial evalurile i deciziile prilor interesate (a stakeholderilor). Pentru a determina dac un aspect, subiect este
semnificativ din punct de vedere material sunt necesare evaluri cantitative i discuii, dezbateri. Termenul impact se refer la impactul economic,
de mediu i social semnificativ i care poate fi: pozitiv, negativ, real, potenial, direct, indirect, pe trmen lung sau scurt, intenionat sau
neintenionat. Aspectul limit se refer la descrierea situaiei, locului unde apar efectele, a impactului relativ la fiecare aspect semnificativ. La
stabilirea limitelor, o organizaie ar trebui s ia n considerare impactul interiorului i n exteriorul organizaiei. Limitele pot varia n funcie de
aspectele semnalate i raportate. Aspectul termen se refer la lista de subiecte/teme/probleme care sunt considerate pentru analiza de
sustenabilitate, evaluarea i raportarea lor, atunci cnd se stabilete strategia de dezvoltare sustenabil i atunci cnd se dezvolt matricea de
semnificaiilor.
Procesul de definire a aspectelor de semnificaie i a limitelor:
IDENTIFICARE - ntr-un context organizaional dat, se aplic principiile de dezvoltare sustenabil i principiile de incluziune a prilor interesate
(managementul prilor interesate, a stakeholderilor), rezultatul conducnd la: identificarea aspectelor (i alte subiecte relevante) de materialitate
pe baza impactului economic, de mediu i social, relevant referitor la toate procesele, activitile organizaiei, la produse, servicii realizate, i
aferent relaiilor sau pe baza stabilirii influenei pe care acestea o au asupra proceselor de evaluare i decizie a prilor interesate (stakeholderi); Se
identific impactul sau efectele ce pot aprea: n interiorul sau n afara organizaiei; Se listeaz aspectele i alte subiecte, probleme considerate
relevante, precum i limitele lor;
PRIORITIZARE - Se aplic principiile de semnificaie i de incluziune a prilor interesate (managementul prilor interesate, a stakeholderilor); Se
evalueaz fiecare aspect i altele aprute ulterior i considerate relevante e din punct de vedere al: (a) semnificaiei impactului economic, de mediu
i social al organizaiei; (b) influenei asupra evalurii prilor interesate (stakeholderilor) i asupra deciziilor aferente planului strategic de
dezvoltare sustenabil. Aspectele urmrite sunt: identificarea aspectelor semnificative prin combinarea tehnicilor de evaluare (cantitativ,
calitativ, discuii, dezbateri, feed-back); definirea i documentarea pragurilor, limitelor (i criteriilor aferente de stabilire a acestora) relativ la
fiecare aspect semnificativ; pentru fiecare aspect semnificativ identificat, se va decide nivelul de acoperire, cantitatea de date i volumul de
explicaii narative pentru prezentare; listarea aspectelor semnificative care urmeaz s fie incluse n rapoarte, mpreun cu limitele lor i nivelul de
acoperire;
VALIDARE - Se aplic principiile de exhaustivitate i de incluziune aferent prilor interesate (evaluare complet, pe aspecte semnificative i
sensibile, i fr omisiuni): se evalueaz lista aspectelor semnificative n concordan cu domeniul de aplicare, aspecte aferente limitelor i
duratelor, pentru a se asigura c raportul ofer o reprezentare rezonabil i echilibrat a impactului economic, de mediu i social semnificativ n
cazul organizaiei, i permite prilor interesate (stakeholderilor) s evalueze performana organizaiei; Se aprob lista aspectelor semnificative
identificate de ctre echipa de seniori manageri (sau top management) din interiorul organizaiei; Se informeaz, instruiesc sub-sistemele i
procesele organizaiei pentru a colecta informaiile necesare care trebuie prezentate n cadrul analizei pragului de semnificaie; Se traduc
aspectele semnificative identificate n formatul informrilor i a raportrilor standard din cadrul organizaiei: prezentarea informaiilor asupra
demersului de management (Disclosures on Management Approach, DMA), calculul unor indicatori semnificativi (prezentare tabelar sau grafic),
indicatori cheie de performan (KPI); Se determin care sunt informaiile disponibile i se explic acele aspecte pentru care mai trebuie s se
stabileasc abordri de management i sisteme de msurare;
REVIZUIRE Se aplic principiile de dezvoltare sustenabil aferente contextului organizaional dat i principiile de implicare a prilor interesate
(stakeholderi): se revizuiesc, re-examineaz aspectele care au fost seminificative n perioada de raportare anterioar; Rezultatul re-examinrii se
utilizeaz ca informaie surs pentru re-iniierea ciclului INDETIFICARE-PRIORITIZARE-VALIDARE-REVIZUIRE n vederea declanrii unui nou ciclu de
raportare.

16

17

Bibliografie:
http://framework-llc.com/materiality-analysis-and-strategic-sustainability-part-3/
http://sustainability.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/English/1020/materiality-andstakeholder-inclusiveness.html for Daimler in 2011
http://report.basf.com/2012/en/managementsanalysis/sustainability/importanttopics.html for BASF
Chemical in 2012

Sfaturi pentru o munc eficace:

Stabilii legturile dintre aspectele semnificative i indicatorii de raportare financiar, cu modalitile
de angajare a stakeholderilor i cu indicatorii de performana;
Realizai integrarea modului de gndire asociat analizei pragului de semnificaie cu cultura
organizaional;
Popularizai evoluia continu pentru a intensifica procesele inovative
Ajustai intele sau scopurile propuse
Planificai i implementai programe de formare n domeniu.

18

Bibliografie:
http://framework-llc.com/materiality-analysis-and-strategic-sustainability-part-3/
http://sustainability.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/English/1020/materiality-andstakeholder-inclusiveness.html for Daimler in 2011
http://report.basf.com/2012/en/managementsanalysis/sustainability/importanttopics.html for BASF
Chemical in 2012

Sfaturi pentru o munc eficace:

Stabilii legturile dintre aspectele semnificative i indicatorii de raportare financiar, cu modalitile
de angajare a stakeholderilor i cu indicatorii de performana;
Realizai integrarea modului de gndire asociat analizei pragului de semnificaie cu cultura
organizaional;
Popularizai evoluia continu pentru a intensifica procesele inovative
Ajustai intele sau scopurile propuse
Planificai i implementai programe de formare n domeniu.

19

Bibliografie:
http://framework-llc.com/materiality-analysis-and-strategic-sustainability-part-3/
http://sustainability.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/English/1020/materiality-andstakeholder-inclusiveness.html for Daimler in 2011
http://report.basf.com/2012/en/managementsanalysis/sustainability/importanttopics.html for BASF
Chemical in 2012

Sfaturi pentru o munc eficace:

Stabilii legturile dintre aspectele semnificative i indicatorii de raportare financiar, cu modalitile
de angajare a stakeholderilor i cu indicatorii de performana;
Realizai integrarea modului de gndire asociat analizei pragului de semnificaie cu cultura
organizaional;
Popularizai evoluia continu pentru a intensifica procesele inovative
Ajustai intele sau scopurile propuse
Planificai i implementai programe de formare n domeniu.

20

21

Bibliografie:
5 Lessons from Marks & Spencer on the Business Case for Sustainability
http://www.triplepundit.com/2012/06/5-lessons-mss-plan-establish-business-case-sustainability/
Lecia #1: Integrai sustenabilitatea n cadrul valorilor organizaiei!
Lecia #2: Abordarea strategic i amploarea face diferena!
Lecia #3: ncurajai i susinei implicarea total a stakeholderilor!
Lecia #4: Artai stakeholderilor care sunt beneficiile materiale substaniale!
Lecia #5: Economisirea (sau salvarea) nu este totul!

22

23

Bibliografie n limba romn:

http://store.ectap.ro/articole/898_ro.pdf
http://gbindex.ro/assets/pdf/2011/ro/sustenabilitate.pdf

24

25

26

27

28

29