CAPITULO III

3.1 MTODOS DE NEGOCIACIN DE CONFLICTOS.

1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar
una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las
relaciones de negocio a futuro.
Por ello es necesario que tanto los padres de familia de la I.E. N30012 y las autoridades
del Distrito de Chilca comprendan que el conflicto no se llegar a una solucin si se
abarcan ms a resolver problemas personales que tienen con personas del otro colectivo,
sino que deben concentrarse en el asunto del problema, que es la implementacin y
renovacin de la institucin educativa.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en
posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses
(para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta
del iceberg. Buscaremos la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores,
emociones, deseos.
Intereses comunes: son aquellos que persiguen ambas partes y cuya satisfaccin no se
excluye, sino que por el contrario, beneficia a ambos. Por ejemplo, el crecimiento de u
na organizacin a la que ambas partes pertenecen, o de una empresa para los socios, o el
bienestar de los hijos para una pareja de padres.
Intereses opuestos: Son los que persiguen ambas partes, pero cuya satisfaccin para uno
excluye la satisfaccin para el otro. Los intereses centrados en bienes suelen entrar en
esta categora. Si ambas partes aspiran a obtener una nica suma de dinero, esto se
transforma fcilmente en un juego de suma cero: lo que se lleve uno, lo perder el otro.
Intereses diferentes:

Son aquellas necesidades cuya satisfaccin no implican para la otra parte ningn tipo de
prdida ni beneficio. Por ejemplo, la necesidad de un cambio de horario para uno, puede
serle indiferente al otro, con cuya modificacin no pierde ni gana. S puede, en cambio,
tener inters en conservar un curso en especial, que a la otra parte no le interesa.
Los intereses comunes y diferentes, facilitan la colaboracin entre las partes y, al poder
ser satisfechos en forma simultnea, alientan a una visin ms integradora. En cambio,
cuando los intereses prioritarios de los negociadores son opuestos, se acotan los
espacios para la colaboracin, puesto que no hay manera de que cada uno satisfaga sus
intereses de manera integral.
En el conflicto, en este caso, se debe tomar en cuenta que, los padres de familia de la
institucin educativa deben enfocarse en que su inters es la educacin de sus hijos y no
el de organizar querellas con la Municipalidad, asimismo el inters de las autoridades
que es entregar la obra eficientemente debe ser ms valorado que sus posiciones de
echar la culpa a anteriores gestiones y a empresas constructoras.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. La invencin creativa, buscando intereses
comunes o complementarios, es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean
de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
Para este conflicto en particular, proponemos una posible solucin, basndonos en el
inters comn de las partes que vendra a ser la educacin de calidad para los
estudiantes de la I.E. N30012. Proponemos que se instalen mesas de dilogo para
debatir el plazo de entrega de la obra definitivamente y para precisar el presupuesto
objetivo; teniendo como agentes supervisores a los miembros de APAFA para que
regulen los tramites de la gestin con la mayor transparencia posible.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es
fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos
concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a
las razones, pero cerrados ante las amenazas.
En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de
mucha utilidad si se sabe observar para el conflicto entre padres de familia de la I.E.N
30012 y las autoridades de la Municipalidad Distrital de Chilca:

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la

negociacin, para ambas partes, tanto para los padres de familia de la institucin
educativa como las autoridades de Chilca, pues se puede obtener mucha ms
informacin de lo que podra suponerse.
No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no
puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando
tan slo con permanecer callado. Para ello se pueden designar personas encargadas de
salvaguardar la disciplina y el actuar de los miembros de cada colectivo.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO
reacciona. Si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. Somos responsables
de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos
usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
En este sentido los padres de familia de la I.E.N30012 pueden discutir esta cuestin en
las asambleas de APAFA que mantienen, si es posible nombrar representantes que
controlen los comportamientos de sus miembros. Tambin las autoridades municipales
como el alcalde, puede ser apoyado y guiado por sus regidores para negociar lo ms
conveniente posible.
-Que el otro se sienta comprendido:

No slo se trata de escuchar, sino de demostrar que escuchamos. En

este sentido, el parafraseo suele producir un primer efecto de
distensin como seal clara de que la comunicacin por fin se est
estableciendo.
Con esto se trata que tanto los padres de familia, como las
autoridades, municipales, deben demostrar que ambos estn
pendientes de la negociacin y enfocados en ello.
- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar
lo cual genera empata. Hablando de Tcticas Engaosas Las tcticas de negociacin
engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen
negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones.
En este punto, por ejemplo, los padres de familia pueden consultar a las autoridades
municipales cuando desconozcan o tengas dudas sobre el sentido preciso de los

acuerdos a los que llegaran, pues quiz al final hayan entendido el colectivo de padres
de familia una propuesta distinta a la que proponen las autoridades.
Que el otro se escuche a s mismo (espejo): El enojo, y el lenguaje analgico (gestos,
tono de voz, postura corporal), pueden darle un especial nfasis al relato. Un parafraseo
despojado de todo ello, deja al discurso desnudo para que nuestro interlocutor vuelva
a escucharse y a evaluar su discurso
Los padres, tanto como las autoridades, deben mostrar a travs de su cuerpo y sus gestos
que estn de acuerdo con lo que ellos mismo estn diciendo, si estn de acuerdo a sentar
cabeza, sentase en la postura correcta, dar confianza a la otra parte.
Formular preguntas:
La formulacin de preguntas es tal vez una de las herramientas comunicacionales ms
valiosas en la negociacin. Lo mismo puede decirse en la mediacin, ya que ser para el
mediador una de sus formas ms apropiadas de intervencin para la generacin de
movimientos positivos hacia una solucin del conflicto.
La interrogacin es una bsqueda de informacin que esperamos obtener de nuestro
interlocutor, pero tambin es una forma de transmitir un mensaje propio que va ms all
del deseo de obtener una respuesta.
Cotejar las opciones con estndares objetivos y subjetivos
Ahora s, hemos logrado una variedad interesante de posibles opciones para salir del
problema planteado. Es momento entonces de analizarlas, de tamizarlas y elegir slo
aquellas que pueden convertirse en una propuesta reflexiva, razonable y realista de
acuerdo. Cmo se hace esto? Teniendo en cuenta dos criterios fundamentales parael
anlisis de las opciones barajadas.
Cmo se hace esto? Teniendo en cuenta dos criterios fundamentales para el anlisis de
las opciones barajadas.
El primero criterio lo constituyen los estndares objetivos, que nos darn una nocin de
realidad para la apreciacin de esas opciones.
Llamamos estndares objetivos a aquellos criterios de medicin y evaluacin ajenos a la
voluntad de las partes.

Pongamos por ejemplo: las normas, los precios de mercado, los usos y costumbres, o los
dictados de la ciencia y la tcnica.
Para entenderlo mejor: dentro del abanico de opciones que pudimos imaginar para
solucionar nuestro conflicto, hemos pensado en techar un patio de la escuela. Pero
consultados los estndares objetivos, puede que ese trabajo exceda ampliamente el
presupuesto previsto, sea tcnicamente irrealizable, o viole alguna normativa municipal.
Entonces, la opcin deber descartarse o modificarse para poder tener visos de realidad,
y convertirse en una propuesta efectiva.
El segundo de los criterios por el que habr que filtrar las opciones, es el subjetivo. En
el modelo propuesto por la Escuela de Negociacin de Harvard, recibe el nombre de
.alternativas.
3.2 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN:
Complacer:
La estrategia de complacer esencialmente implica darle a la oposicin lo que quiere. El
uso de complacer a menudo ocurre cuando una de las bases desea mantener la paz o
percibe el problema como algo menor. Por ejemplo, un negocio que requiera una
vestimenta formal podra establecer una poltica de "viernes casual" como forma de
mantener la paz entre las bases. De todos modos, los empleados que usen el complacer
como una estrategia primaria para el manejo de conflictos tal vez hagan un seguimiento
y desarrollen resentimiento.
Esta estrategia es al que se propone ya que en este caso, lo que pide la otra parte que son
los padres de familia, lo docentes y autoridades del colegio 30012, es justo, lo que se
quiere es que se cumpla la obra, se terminen de tarrajear los techos, se ponga en
funcionamiento los servicios higinicos, instalando adecuadamente y sean tapadas als
goteras que existen en el techo,
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