‫ﻤﻘﺩﻤﺔ ‪- :‬‬

‫ﻴﻤﺭ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻭﻨﺔ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﺘﻤﺜل ﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﻝﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻯ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﺠﺫﺭﻯ ﻓـﻰ ﺍﻝﻤﺠـﺎﻻﺕ ﻭﺍﻷﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺤﻜﻡ ﻋﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪٠‬‬

‫ﻭﻓﻰ ﻅل ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺴﺭﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻷﻤﺱ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺁﺨﺫﺓ ﻓﻰ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ‪ ٠‬ﻭﺃﺼـﺒﺢ ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﻴﻘﺘﻀﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﻠﺸﻜل ﺍﻝﺫﻯ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻝﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺤﻠﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻤﺭﻥ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ‪ ٠‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﺸﻜل ﻝﺏ ﻭﺠﻭﻫﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﻤـﻥ ﻭﻗـﺘﻬﻡ ﻓـﻰ‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﺭﻴﺔ ‪٠‬‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺩ ﹰ‬
‫ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻯ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻘﺎﺌل " ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ "‬

‫ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻠﻘﺎﺀ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻰ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪- :‬‬

‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀﻴﻕ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻗﻀﺎﺅﻩ ﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺇﻁﺎﺭ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺸﺭ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ‪٠‬‬

‫‪٦‬‬
 ‫)‪ (١‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﹰﺎ ﻭﺜﺭﺍﺀ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﺭﺹ‬

‫ﻭﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ‪٠‬‬

‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﻤﻬـﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﺩ ﺼﺎﺤﺒﻪ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﺤﺹ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﻡ‬

‫ﺒﺎﻝﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺎﻝﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪٠‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻓﺎﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻔﺭﺯ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬

‫ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﻨﺎﺩﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﻔﺭﺯ ﺍﻨﺠﺢ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‬

‫ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺅﻯ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺇﻁـﺎﺭ‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻲ ﻴﺘﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻤﻔﻜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺩﺀﹰﺍ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤـﻥ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬

‫ﻻ ﺇﻝﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﻭﻭﺼﻭ ﹰ‬

‫ﻼ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻓﻀل ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬

‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﻓﻰ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﻭﺠﻬﹰﺎ ﻓﺎﻋ ﹰ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻬﹰﺎ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻝﻤﺎﻀﻰ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺫﻯ ﺘﻘﻑ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻯ‬

‫ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﺠﻨﺏ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﻤﺎﻀﻰ ‪٠‬‬

‫‪٧‬‬
 ‫)‪ (٢‬ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﺩﻯ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﻴﻥ ﺃﺼـﺤﺎﺏ ﺭﺅﻴـﺔ‬
‫ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻌﺩﺓ ﺴﻤﺎﺕ ﻫﻰ ‪:‬‬ ‫‪Vision‬‬

‫ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻘــﺎل ﻤــﻥ‬ ‫ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ‬ ‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ‬

‫ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌــﺎل‬ ‫ﺃﻭ ﺍﻝﻔــــﺭﺹ‬ ‫ﺍﻹﻝﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺒـﺩﻉ‬ ‫ﺍﻷﻤﺎﻡ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﺠـل‬ ‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻴﻘﺘﺤﻡ‬ ‫ﺍﻝﻤﺒﻨــﻰ ﻋﻠــﻰ‬ ‫" ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻰ "‬

‫ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﺒﻌﻴﺩ‬ ‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﺍﻝﻭﻋﻰ ﻭﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‬

‫ﺍﻝﻨﻅــﺭ ﺒﻌﻴــﺩﹰﺍ ﺃﻯ‬ ‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ‬ ‫ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺸﻤﻭﻝﻴﺔ‬

‫ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻝـﻥ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬ ‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﻅﺭ‬
‫ﻴﺘﺤﻘــﻕ ﺇﻻ ﻝﻤــﻥ‬ ‫ﻷﻋﻠﻰ ﻭﻷﺴﻔل‬
‫ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺍﺨﺘﺭﺍﻋﻪ‬

‫‪٨‬‬
 ‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻝﻐﺎﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺒﺼﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻔﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻴﺸﺘﻕ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻭﺯﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﺩﻗﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‬
‫ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻋﻭﻝﻤﺔ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺫﻭﻯ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ‬ ‫ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻤﻥ‬ ‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺩﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‬

‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫‪٩‬‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺩﺍﺨل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺃﻯ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ‪ ،‬ﻝﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺍﻝﻔـﺭﺹ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻬﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻤﺘﻁﻭﺭ ‪ ٠‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻴﻨﻘﻠﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﻌﺯﻝﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻴﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ – ﻭﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬
‫ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻰ ‪- :‬‬

‫ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻋﻨﺩ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﻭﻀﻊ‬ ‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ‬

‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬ ‫ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‬ ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻓﻀـل‬
‫ﻴﻨﺼــﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴــﺭ‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺼل‬
‫ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺤـﺩﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬ ‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤﻴل ﻭﺠﺫﺒﻪ‬
‫ﺒﺼــﻭﺭﺓ ﻤﺴــﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻴﺠــﺏ ﺘﻐﻴﻴــﺭﻩ ﺃﻭ‬ ‫ﻭﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻪ‬
‫ﻭﺒــﻨﻔﺱ ﻤﺴــﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻌﺩﻴﻠﻪ ﺃﻭ ﺇﻀﺎﻓﺘﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺤﺫﻓﻪ ﺃﻭ ﺤﻴﺎﺯﺘﻪ‬

‫‪١٠‬‬
 ‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻭﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻰ ) ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻰ (‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ‪ % ٩٩‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﻓﻜﺭﹰﺍ ﺩﻗﻴﻘﹰﺎ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫( ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺠﻤﻴﻊ ﻴﻤﻴل ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻰ ﺴﻭﺍﺀ ﻋـﻥ ﻋﻤـﺩ ﺃﻭ‬ ‫‪Operational‬‬ ‫)‪thinking‬‬ ‫ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻰ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻋﺘﺎﺩﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻝﻌﻅﻤﻰ ﻝﻔﺘﺭﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﻅﻠﺕ ﻝﻤﺩﺩ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻤﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﺤﺘﻔﺎﺀ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ‪٠‬‬

‫ﻼ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﻁﻭﺍل ﺤﻴﺎﺘﻰ ﻜﻨﺕ ﺃﻓﻜﺭ ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻝﻘﺩ ﺤﺎﻭﻝﺕ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻭﻝﺫﻝﻙ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻝﻜﻰ ﺃﻏﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‬

‫ﻭﻗﺩ ﻋﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﻘﻭﻝﻪ ‪- :‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻗﹰﺎ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻭﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻰ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻤﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭﺍﻥ‬
‫ﻜﻠﻤﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻜﻤﻼﻥ ﻝﺒﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻨﻅﺭﹰﺍ ﻻﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺃﻯ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻜﻔـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻼ ﺘﻭﻀﺤﻴﹰﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ ‪- :‬‬
‫ﻓﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻭﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻰ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻨﻌﺭﺽ ﺸﻜ ﹰ‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻭﻕ‬

‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻰ‬ ‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫ﻓﻭﺭﻯ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺃﻁﻭل ﺯﻤﻨﻴ ﹰﺎ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺱ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻤﻠﻰ ‪ /‬ﺘﻁﺒﻴﻘﻰ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﺫﻫﻨﻰ ﻭﺘﺼﻭﺭﻯ ‪ /‬ﺘﻌﻠﻴﻤﻰ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺤﻠﻭل ﻝﻤﺸﺎﻜل‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﺤــﺩﺩ ﺍﻝﻘﻀــﺎﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﻔــﺭﺹ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ‪٠‬‬ ‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪٠‬‬
‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻰ ﻭﻗﺎﺒل ﻝﻼﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﻘﺘﺤﻡ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻴﻘﺴﻡ ﺒﺎﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﻋﻤﻠﻰ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﻨﻅﺭﻯ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻨﻅﻭﺭﻩ ﻤﺘﺎﺡ ﻝﻤﻥ ﻴﻘﻑ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﻨﻅﻭﺭﻩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻷﺭﺽ ‪٠‬‬
‫‪١١‬‬
 ‫ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﻓﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل‬

‫ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺃﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﻷﻨﻪ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻀـﻤﻭﻥ ﻝﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻰ ﺠﻌل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻫﻰ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻘﻭﺩ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻗﺼﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻤﺩ ‪ ٠‬ﻭﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﻴﻥ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﺠﻬﻭﻥ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻨﺤﻭ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝـﺫﻯ ﻴﻤﺜـل ﻓـﻰ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻩ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻌﻨﻰ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻭ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺤﺩﻭﺜﻪ ‪ ٠‬ﻫﺅﻻﺀ ﺤﻘﹰﺎ ﻫﻡ ﺼﻨﺎﻉ ﺍﻝﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻓﻬﻡ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻰ ﺤﺩﻭﺜﻪ ﺜﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﻌﻠﻪ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻭﺍﻗﻌﺔ ‪ ٠‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻝﻥ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﻻ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺃﺨﺫﻨﺎ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻭﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻭﺘﻌﺎﻤﻠﻨﺎ ﻤﻌﻬﻤﺎ ﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻷﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﺤﻴل‬
‫ﺇﻫﻤﺎل ﺃﻯ ﻤﻨﻬﻤﺎ ‪ ٠‬ﻭﺃﻯ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻬﻤل ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﺴﻴﻌﺭﺽ ﻨﻔﺴﻪ ﻝﻠﻤﺨﺎﻁﺭ ‪ ٠‬ﻝـﺫﻝﻙ ﻓـﺈﻥ‬
‫ﺃﻨﺼﺎﺭ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜل ‪- :‬‬

‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل ‪٠‬‬

‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺅﺩﻯ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺃﻭ ﺘﺠﻨﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ‪٠‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻭﻓﻌﺎﻝﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻻ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻔﻭﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺸﺎﻜل ‪٠‬‬
‫ﻴﻘﺭﺏ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﺒﺩ ﹰ‬

‫ﺍﻝﺤﺭﺹ – ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﺍﺌﻤﺔ – ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻐﻴﺭﻫﺎ ﺒﻤﺯﻴﺞ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻁﻭﻴل ﺍﻷﻤﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﺼﻴﺭ ﺍﻷﻤﺩ ‪٠‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺤﻭل ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪٥‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١‬‬

‫ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠـﻪ ﺍﻝﻔـﺭﺩ ﻫـﻭ‬ ‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺠﻤﻴﻌﹰﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬ ‫ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻐﺎﻝﺒﻴﺔ ﺍﻝﻌﻅﻤﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺫﻜﺎﺀ ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ‬ ‫ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬ ‫ـﺭﺍﺩ ﺃﻥ‬
‫ـﻥ ﺍﻷﻓــ‬ ‫ﻤــ‬
‫ﺍﻹﺭﺍﺩﺓ ﻝﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻤﺎﻴﻠﻰ‪-:‬‬ ‫ﻻﻥ ﺍﻝﻤﺴﺄﻝﺔ ﻻ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ‬ ‫ﻴﺼﺒﺤﻭﺍ ﺃﻜﻔـﺎﺀ ﻓـﻰ‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﺤــﺭﻙ ﻨﺤــﻭ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴــﺭ‬ ‫ﻓﻰ ﺒﺭﻨـﺎﻤﺞ ﺘﻌﻠﻴﻤـﻰ ﻤﺤـﺩﺩ‬ ‫ـﻴﻁ‬
‫ﻤﺠــﺎل ﺍﻝﺘﺨﻁــ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴ ﹰﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ‬ ‫ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻓـﻰ ﻨﻬﺎﻴﺘـﻪ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺒﺼﺭﻑ‬
‫‪-‬ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﺒﻌﻘﻠﻴﺔ ﻤﺘﻔﺘﺤﺔ ﻨﺤـﻭ‬ ‫ـﺭ‬
‫ـﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـ‬
‫ـﺔ ﻓـ‬
‫ﺩﺭﺠـﺔ ﻋﻠﻤﻴـ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺘﻌﻠﻡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻝﻜﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺃﻭﺨﻠﻔﻴـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻜﺎﻓﻰ‬ ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺃﻯ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺴﻭﻑ ﻴﻌﻭﺩ ﻋﻠﻴﻙ‬ ‫ﻻ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺃﻥ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﹰﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺅﺴﺴﺘﻙ‬ ‫ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺒﻘﺭﻴﹰﺎ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺒﻔﺎﺌﺩﺓ ﻜﺒﺭﻯ‬ ‫ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻘﺩﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻋﺒﻘﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﺎﻝﺘﻰ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﻼﻤﺔ ﺍﻴﻨﺸﺘﺎﻴﻥ‬

‫‪١٣‬‬
 ‫)‪ (٤‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺘﻐﻴﺭﹰﺍ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻰ ﻴﺸﺎﺒﻪ ﺇﻝﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﺼﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝـﺫﻯ‬

‫ﺒﺩﺃ ﻓﻰ ﺃﻭﺭﺒﺎ ﻓﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻌﺼﻭﺭ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ ‪ ،‬ﻷﻨﻨﺎ ﺃﺼﺒﺤﻨﺎ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﻨﻌﻴﺵ ﻓﻰ ﻓﺘﺭﺓ ﻤـﻥ ﺍﻝﺘﺤـﻭﻻﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ‬

‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺠﺫﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺃﺤﺩﺜﻬﺎ ﻋﺼﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺃﻭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻰ ﺃﺤـﺩﺜﺘﻬﺎ ﺍﻝﺜـﻭﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻯ ﻓﻰ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﻭﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬

‫ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺃﺜﺎﺭﻩ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻭﻗﻑ ‪٠‬‬

‫ﺇﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺩ ﺒﺤﺭﻯ ﺘﻐﻤﺭ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺒﺸﻜل ﻝﻡ ﻴﺸﻬﺩ ﻤﺜﻠﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻝﺩﺭﺠﺔ ﺃﻥ ﻋـﺎﻝﻡ ﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬

‫( ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺴﻡ " ﺜﺎﻝﺙ ﺍﻜﺒﺭ ﺜﻭﺭﺓ ﻋﺎﺭﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻭﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ " ﻷﻨﻬـﺎ‬ ‫‪Alvin‬‬ ‫‪Toffler‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺃﻝﻔﻴﻥ ﺘﻭﻓﻠﺭ )‬

‫ﺘﺄﺘﻰ ﺒﻌﺩ ﺜﻭﺭﺘﻴﻥ ﺤﺩﺜﺘﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺎﻀﻰ ‪ ،‬ﻫﻤﺎ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺯﺭﺍﻋﺔ ﻭﺜﻭﺭﺓ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ‪ ٠‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺘﻐﻴﺭ ﺃﺨﺫ ﻓـﻰ ﺍﻝﺤـﺩﻭﺙ‬

‫ﺠﻌل ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺤل ﻤﺤل ﺍﻝﻭﺭﺸﺔ ﻭﺠﻌل ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﺘﺤل ﻤﺤل ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ﻭﺠﻌل‬

‫ﻻ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻊ ‪ ،‬ﻭﺠﻌل ﺍﻝﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺘﺤل ﻤﺤل ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺃﺼـﺒﺤﺕ ﻤﻌﻅـﻡ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻴﺘﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺩ ﹰ‬

‫ﻼ ﺠﺩﻴﺩﹰﺍ ﺃﻭ ﺘﺘﺠﻪ ﻝﻠﺘﺤﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻝﺨـﺎﺹ –‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ‪ ،‬ﺒل ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜ ﹰ‬

‫ﻭﺒﺫﻝﻙ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻝﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻝﻘﻭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺎﻀﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺍﻝﺨﺎﺹ ﻓﻰ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ ‪٠‬‬

‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺠﻌﻠﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺘﺘﺠﻪ ﺒﺄﻨﻅﺎﺭﻫﺎ ﻨﺤﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﻋـﻥ‬

‫ﺍﺨﻁﺭ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻴﻭﻡ ‪ ٠‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻭﻫـﻰ ﺃﻥ ﺃﻫـﻡ‬

‫ﺘﺨﺼﺹ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ ﺍﻝﻘﺎﺩﻤﺔ ﻫﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻻ ﺘﺭﻤﻰ ﻓﻘﻁ ﺇﻝﻰ ﺨﻠﻕ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ٠‬ﻭﻝﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻤﺭﻥ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺸـﻜل‬

‫ﻝﺏ ﻭﺠﻭﻫﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ‪ ٠‬ﻝﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬

‫‪١٤‬‬
 ‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻓﻰ ﻤﺠﺎل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺭﻜﻴﺯﺓ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺔ‬

‫ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻷﻨﻨﺎ ﺒﺎﻝﻔﻌل ﻗﺩ ﺩﺨﻠﻨﺎ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﻭﺭﺓ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ‪٠‬‬

‫ﻓﻰ ﻋﺎﻡ ‪ ١٩٩٢‬ﺒﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝـﻰ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻜﻔـﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ‬ ‫‪Pritchard‬‬ ‫ﻭ‬ ‫‪Beck Hard‬‬ ‫ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻘﻭﻝﻬﻤﺎ ‪:‬‬

‫" ﺇﻥ ﺍﻝﺤﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻰ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺘﺠﻪ ﺒﻨﺸﺎﻁ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻭﻗﺕ – ﻭﺒﺩﻭﻥ ﺃﻯ ﺇﻫﻤﺎل – ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤل‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺃﻭ ﺍﻝﻁﻭﺍﺭﺉ ﺍﻝﻴﻭﻤﻴﺔ ‪ ٠‬ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻋﺎﺠل ﻴﻨﺠﺢ ﺩﺍﺌﻤﹰﺎ ﻓﻰ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻫﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺃﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﻤﻠﺘﻔﺕ ﺇﻝﻰ ﺸﻜﻠﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻰ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺴﺄﻝﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﻋﺎﺠﻠﺔ ﻭﺍﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫– ﻭﻝﻜﻨﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺒﺄﻥ ﺃﻯ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﻪ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﻘﺎﺩﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺠﻌل‬
‫ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺸﻜﻠﻪ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻪ "‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺩﻯ‬ ‫‪I C I‬‬ ‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻝﺸﺭﻜﺔ‬ ‫‪Sir John Harvey‬‬ ‫ﻭﻴﻘﻭل ﺃﻴﻀﹰﺎ‬
‫ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬

‫ﺇﻥ ﺃﻯ ﺸﺨﺹ ﻝﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻯ ﻤﺩﻯ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻨﺎﺩﺭﺓ ﺇﻻ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻐل ﻤﻨﺼﺒﹰﺎ ﻗﻴﺎﺩﻴﹰﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ‬
‫ﻴﺩﺭﻙ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﺔ ﻭﻨﻁﺎﻗﻬﺎ ﻭﺍﻷﻋﺒﺎﺀ ﺍﻝﻬﺎﺌﻠﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ٠‬ﻭﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﻝﻥ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺇﻻ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﺸﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻔﻌﻠﻪ ‪٠‬‬

‫‪Edward Bono‬‬ ‫ﻭﻴﻘﻭل ﺍﻝﻌﻼﻤﺔ ﺇﺩﻭﺍﺭﺩ ﺩﻯ ﺒﻭﻨﻭ‬

‫‪١٥‬‬
 ‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﺜﺭﻭﺓ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ – ﻝﻜﻥ ﻝﻸﺴﻑ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﺠﺩﹰﺍ ﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻝﺫﻝﻙ ﻻ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻠﻜﺔ ﺇﻻ ﺒﺸﻜل ﻀﺌﻴل ﺠﺩﹰﺍ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻻ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻰ ﺒﺫل ﺃﻯ ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ‬

‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺭﺼﻴﺩ ﺠﺩﻴﺩ‬

‫ﺘﻀﻴﻔﻪ ﺇﻝﻰ ﻜﻔﺎﺀﺘﻙ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ‬ ‫ﻋﺯﻴﺯﻯ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ‬ ‫ﻝـﺫﻝـﻙ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﻝﺩﻴﻪ ﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺒﺎﻹﺴﺭﺍﻉ ﺇﻝﻰ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻤﺭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪- :‬‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻝﺨﺎﻁﺊ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﺒﺄﻥ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺍﻝﻁﻭﻴﻠـﺔ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻨـﺔ‬

‫ﺍﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺤﻘﻘﻭﻫﺎ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻻﺩﺍﺭﻯ ﺒﺎﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻌﻤﻠـﻭﻥ‬ ‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻰ ﻏﻴﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﺃﻴﺔ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺃﺨـﺭﻯ ‪،‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺸﺎﻏﻠﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻫﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫ﻋﺩﻡ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴـﺌﻭﻝﻴﻥ ﺒﺘـﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﺜﻘـﺔ‬

‫ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻨﺘﻅﺭ ﻤـﻨﻬﻡ ﺨﺎﺼـﺔ ﺃﻥ ﺨﻠﻔﻴـﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻬﻴﺌﺘﻬﻡ ﻝﺸﻐل ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻋﻠﻴﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻏﻴـﺭ ﻤﺴـﺘﻌﺩﻴﻥ‬
‫ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ‪١٦‬ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻰ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔـﺎﺀﺘﻬﻡ ﻓـﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺴﻴﺠﻌل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻔﻘﺩﻭﻥ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻓﻴﻬﻡ ﻜﻘﺎﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩﻫﻡ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﺸـﻜﺎل ﺍﻝﺤﺠـﺞ ﻭﺍﻷﻋـﺫﺍﺭ ﻝﺘﺠﻨـﺏ‬
‫ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﺩﻋﻰ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻋﻥ ﺨﻁﺄ ﺃﻨﻪ ﻓﻌﻼ‬
‫ﻜﻑﺀ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫ﻴﻤﻜﻨﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺘﻐﻠﺏ‬
‫ﻭﺍﻵﻥ ﻋﺯﻴﺯﻯ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﹰﺎ‬

‫ﺍﻋﻠﻡ ﺃﻨﻙ ﻝﺴﺕ ﻭﺤﺩﻙ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻪ‬

‫ﺍﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﺒل ﺘﺄﻜﺩ ﺘﻤﺎﻤ ﹰﺎ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻭﺼﻑ‬

‫ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﺘﺠﻌل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﺩﺭﻜﻭﻥ ﻤـﺩﻯ ﺍﻝﺘﻐﻴـﺭ‬

‫‪١‬‬ ‫ﺍﻝـﺫﻯ ﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝـﺫﻯ ﺃﺼـﺒﺢ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺘﻬﻡ‬

‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻗﻼﻉ‬

‫‪٢‬‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬

‫ﺴﻭﻑ ﺘﻘﻭﻡ ﺃﻨﺕ ﻭﺯﻤﻼﺅﻙ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﺒﺈﻋﻁﺎﺌﻬﻡ ﺍﻝﻤﺜل ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺨﻭﺽ ﻓـﻰ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﺄﻥ ﺘﺘﻭﻗﻔﻭﺍ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻝﺸﺤﺫ ﻜﻔـﺎﺀﺘﻜﻡ‬
‫‪٣‬‬
‫ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺠﻌﻠﻜﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻓـﻰ‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺃﻓﻀل ﻝﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ‪٠‬‬

‫‪١٨‬‬
 ‫)‪ (٥‬ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀﻴﻕ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ‬
‫ﻗﻀﺎﺅﻩ ﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫ﺇﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀﻴﻕ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﺨﻁﺭ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﻤﺤﺎﻭﻝﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﹰﺎ ‪ ٠‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﻗﺩ ﺍﻋﺘﺎﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻓﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤـﺎﻝﻬﻡ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻴﻤﺜل ﺠﺎﻨﺒﹰﺎ ﺴﻠﺒﻴﹰﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺒﺭ ﺍﻝﻔﻴﻠﺴﻭﻑ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻫﻨﺭﻯ ﺩﻴﻔﻴﺩ ﻨﻭﺭﻭ ﻋـﻥ‬
‫ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﻗﺎﺌﻼ " ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺒﺄﺴﺭﻉ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻤﺭ ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻴﺄﺱ "‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻭﻓﺎﺀ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺴﻠﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻌﺩ ﺃﻤﺭﺍ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴـﺎ ﻭﻤﺤﻤـﻭﺩﹰﺍ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﺭﻋﺔ ﻗﺩ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺘﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺨﺹ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ‪٠‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل ﻓﺈﻥ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﻘﺎﺩﺓ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺇﻴﻀﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻴﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺎ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﹰﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻭﻗﺕ ‪٠‬‬
‫ﻭﻴﺅﺩﻯ ﻋﺩﻡ ﺇﻋﻁﺎﺌﻬﺎ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻜﺎﻓﻰ ﺇﻝﻰ ﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺅﺩﻯ ﻋﻜﺱ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﻨﺘﻅﺭﹰﺍ ﻤﻨﻬﺎ ‪٠‬‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻴﻤﺎﺜل ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻤﺎ ﻨﺎﺩﺕ ﺒﻪ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﺼﻴﻨﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﻴﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻥ ‪:‬‬

‫ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻯ ﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺃﻤﺜل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬

‫ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﻜﺭﺓ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺴﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﻨﺼﻔﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﺩﻗﺔ‬

‫ﻓﻜﺭ ‪ /‬ﺨﻁﻁ ‪/‬‬

‫ﻗﻴﻡ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬
‫ﻨﻔﺫ ﻭﺘﺼـﺭﻑ‬ ‫ﺍﻝﺘﺄﻤل ﺍﻝﻌﻤﻴﻕ‬
‫ﺒﺎﻝﺴﺭﻋﺔ ﺍﻝﺘﻰ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻰ‬

‫‪١٩‬‬
 ‫)‪ (٦‬ﺇﻁﺎﺭ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻜﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻴﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻴﺒـﺩﻭ ﺒﺴـﻴﻁﹰﺎ‬
‫ﻝﻜﻨﻪ ﻓﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﻫﻭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻼ ﺘﻭﻀﻴﺤﻴﹰﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﻨﻌﺭﺽ ﺸﻜ ﹰ‬

‫ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬ ‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﻓﻀل ﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل‬

‫ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫)‪ (٧‬ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫ﺇﻥ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻴﻌﺩ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻘﺎﺌﺩ ﻭﻴﻨﺒﻐﻰ ﺃﺨﺫﻩ ﻓﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠـﺯﺃ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻤﺩﻯ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﺴﻴﺌﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺴﺒﻕ ﻭﺍﻥ ﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻭﺍﻻﻗﺘﻨـﺎﻉ‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺘﻌﻠﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺸﺄﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻓﻰ ﺍﺠﺘﻴﺎﺯ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ‪٠‬‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ‪- :‬‬

‫‪ - ١‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺴﻌﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ‬

‫ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻝﻘﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬـﻡ ﺃﻭﺴـﻊ ﻝﻠﻔـﺭﺹ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﻴﻴﺴﺭ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻨﺎﺠﺢ ‪٠‬‬
‫‪-:‬‬ ‫‪RAVBA‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ‪ R . resuits‬ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ A . action‬ﺍﻝﻘـﻴﻡ ‪ ، V . values‬ﺍﻝﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺕ‬
‫‪A . assumptions‬‬ ‫‪ ، B . beliefs‬ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺴﺒﻕ ﺍﺘﺨﺎﺫﻫﺎ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻝﻬﺫﺍ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻔﺸل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒـﺔ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﺇﻝﻰ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻘﺎﺌﺩ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻝﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺼﻠﺔ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ‪٠‬‬

‫ﺍﻝﻬﺩﻑ‬ ‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻝﻜﻴﻔﻴﺔ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴﻠﻰ‬

‫ﻤﺎﺫﺍ ‪ /‬ﻝﻤﺎﺫﺍ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫‪٢١‬‬
 ‫‪ - ٣‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪- :‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻊ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻴﺤﺘﻡ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻯ ﻓﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻝﺘﻜﻭﻥ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺸﺎﻤل ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺎﺕ ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻓﻰ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ‪- :‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺍﺨل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ‪ :‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻝﻌـﺎﻝﻡ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻰ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺸﺎﻤل‪٠‬‬
‫‪ -‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺩﺍﺨل ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺜﻡ ﺘﺤـﺎﻭل‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﻷﻓﻀل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻝﺴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺃﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻝﻭﻓـﺎﺀ‬
‫ﺒﺎﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻭﻻ ﻭﻴﺅﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻝﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺭﺓ ﻷﻋﻠﻰ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻜﻠﻴـﺔ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻝﻘﺎﺌﺩ ﻝﻸﻤﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺴﺒﻘﹰﺎ ﺜﻡ ﺴﺩﻫﺎ ﺒﺄﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ‪٠‬‬

‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺤﻠﻰ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ‬
‫ﺍﻝﻜﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ‬
‫ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺎﺕ‬ ‫ﺒﺎﻝﻭﺤﺩﺓ‬

‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﻭﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺴﺨﺔ ﻫﻰ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺸﻜل ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻝﻘﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺤـﺩﺩ ﻤـﻥ ﺨﻼﻝﻬـﺎ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻙ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻙ ‪٠‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫ﻤﺜﺎل‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﻨﺕ ﺘﻌﺘﻘﺩ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﺍ ﺭﺍﺴﺨﹰﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﻤﻨﺒﺴﻁﺔ ﻭﻝﻴﺴﺕ ﻜﺭﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺴﻴﺅﺩﻯ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺘﻜـﻭﻴﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻡ ﻝﺩﻴﻙ ﻭﺴﺘﺠﺩ ﻨﻔﺴﻙ ﻤﺩﻓﻭﻋﺎ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺴﺘﺼﺒﺢ ﺭﺍﻏﺒﺎ ﻓﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﻘﺎﺩﻙ ﺍﻝﺭﺍﺴﺦ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﺭﺽ ﻜﺭﻭﻴﺔ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻙ ﻗﻴﻤﺎ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺴﻴﺨﺘﻠﻑ ﺸﻜل‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻙ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻨﺸﺭﻫﺎ ‪٠‬‬
‫ﻭﻓﻰ ﻋﺼﺭ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻓﻴﻪ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺴﺨﺔ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ‪٠‬ﻋﻠﻴﻙ ﻜﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺴﺨﺔ ﻝﺩﻴﻙ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻝﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻝﺭﺍﺴﺨﺔ ﺍﻝﺒﺩﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﻨﺎﻗﻬﺎ ﻭﻜﻴﻑ ﺘﻤﻜﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﻭل ‪٠‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ‪- :‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﻴﺩ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﺒﻌﺽ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ " ﺇﻤﺎ ‪٠٠٠‬ﺃ ﻭ " ﻓﺈﻤﺎ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ " ﺠﻴﺩﺓ " ﺃﻭ " ﺴﻴﺌﺔ " ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺤل ﺜﺎﻝﺙ ‪ ٠‬ﻭﻫﺫﺍ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﺸﻭﺒﻪ ﻗﺼﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﺒﺩﺍﺌل ﺘﻔﻜﻴﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ‪- :‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪More or Less‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻔﻜﻴﺭ " ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻭ ﺍﻗل "‬ ‫•‬

‫ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﺴﻡ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻤﻭﻗـﻑ ﺍﻝﻤﺜﻴـﺭ‬ ‫… ‪Both‬‬ ‫‪and‬‬ ‫ﻼ ﻤﻥ ‪ ٠٠‬ﻭ "‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻔﻜﻴﺭ " ﻜ ﹰ‬ ‫•‬

‫ﻝﻠﺤﻴﺭﺓ ﺜﻡ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﻝﻤﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ ‪٠‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺏ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﻨﻬﺎ ‪- :‬‬
‫"‪:‬‬ ‫‪Stay Put Thinking‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺜﺒﺎﺕ ﻤﺤﻠﻙ ﺴﺭ "‬ ‫•‬

‫ﻭﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻴﻼﺌﻡ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻓﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺤﺘـﺎﺝ ﺍﻷﻤـﺭ ﻹﺠـﺭﺍﺀ‬
‫ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻹﺼﻼﺡ ﺨﻠل ﻤﺎ ‪٠‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪To … From‬‬ ‫ﺃﺴﻠﻭﺏ " ﻤﻥ ‪ ٠٠‬ﺇﻝﻰ "‬ ‫•‬

‫ﻭﻫﻭ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻤﻴﻕ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﺃﻯ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻝـﺩﻴﻙ ﻤـﻥ ﻗـﻴﻡ ﻭﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ‪٠‬‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﺘﺤﺩﻯ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺨﺭﻴﻁﺔ ﻓﻜﺭﻴﺔ ‪:‬‬ ‫•‬

‫ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻤﺜل ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻔﻌﻠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺭﺴﺎﻝﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺘﻌﺩ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﻓﻨﻴﹰﺎ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻻﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻝﺘﺤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺸﺎﺒﻜﺔ ﻭﺍﻝﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻌﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ‬
‫ﺍﻝﺩﻗﺔ ‪٠‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫‪SLIM‬‬ ‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻔﻨﻰ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺎﺕ‬ ‫•‬

‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﺍﻝﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪-:‬‬ ‫‪Strategic Leading Issues Matrix‬‬ ‫ﻫﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﻝـ‬ ‫‪SLIM‬‬ ‫ﻭﻜﻠﻤﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺎﺕ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﺤﻜﻤﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻤﻥ ﺍﻝﻤﺸـﻜﻠﺔ ﻓـﻰ ﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻜﻠﻤـﺔ " ﻤﻬـﻡ "‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻨﻬﺎ ‪٠‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﻬﻤﺎ ﻭﻫﻰ ‪- :‬‬
‫ﺍﻝﻌﺠﻠﺔ ‪ :‬ﺃﻯ ﻭﻀﻊ ﺤﺭﺝ ﻴﻨﺒﻐﻰ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﻓﻭﺭﺍ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﺴﺎﺴﹰﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل ‪ :‬ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻝﻪ ﺍﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﺫﻭ ﺃﻤﺩ ﻁﻭﻴل ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻓﻰ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻘﺼﻴﺭ ﺒﻴﺴﺭ ﻭﺴﻬﻭﻝﺔ ‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻭﻝﻭﻴﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ‪٠‬‬

‫)‪ (٨‬ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺸﺭ ﻝﻠﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ‬

‫‪ :‬ﻭﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ‬ ‫‪S.W.O.T Analysis‬‬ ‫‪ - ١‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺨﺎﻁﺭ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﻌﺎﻭﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﻻ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ﺴﺘﺔ‬
‫ﺃﺸﻬﺭ ﻝﺘﻴﺴﻴﺭ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﻴﺔ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻁﺎﺭﺌﺔ ‪٠‬‬
‫" ﻭﻫﻰ ﻜﻠﻤﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺴﺘﺔ ﻝﻬـﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻝﺘـﻰ ﺘﺒـﺭﺯ‬ ‫‪PPESTT‬‬ ‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻁﺭﻴﻘﺔ "‬
‫‪،‬‬ ‫‪Economic‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ‬ ‫‪Physical‬‬ ‫‪ ،‬ﺍﻝﻁﺒﻴﻌـﺔ‬ ‫‪Political‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺎﺕ ‪ :‬ﺍﻝﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ‬
‫‪٠‬‬ ‫‪Trade‬‬ ‫‪ ،‬ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬ ‫‪Technological‬‬ ‫‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬ ‫‪Social‬‬ ‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻰ‬
‫‪ - ٢‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ‪ :‬ﻭﻫﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﺍﺒﺘﻜﺭﻫﺎ " ﻤﻴﺸﻴل ﺒﻭﺭﺘﺭ " ﻝﻠﺘﺤﻠﻴﻕ ﺒﺎﻝﻔﻜﺭ ﺇﻝﻰ ﻨﻘﻁﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺃﻯ‬
‫ﻝﻠﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻜﻤﺎ ﻝﻭ ﻜﻨﺕ ﺭﺍﻜﺒﹰﺎ ﻁﺎﺌﺭﺓ ﻝﺭﺴﻡ ﺼﻭﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﻜﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻴﺯﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻭﻝﺩﺕ ﻋﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﺍﻷﺨـﺭﻯ‬
‫ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻰ ﺃﻥ ﻨﺠﺩ ﻨﻘﻁﺔ ﺃﻭ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻬـﺎ ﻋﻨـﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺍﻝﻤﻤﺎﺜﻠﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪٠‬‬

‫‪٢٤‬‬
‫‪ - ٣‬ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﺘﻬﺩﻴﺩ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﺘﻤﺜل ﻓـﻰ ﺤﺎﻝـﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻓﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺩﺨل ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻷﻭل ﻤﺭﺓ ﺃﻭ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪٠٠٠‬ﺍﻝﺦ ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻻﺒﺩ‬
‫ﻓﻰ ﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﻭﻭﻀـﻊ ﺍﻝﺴـﻭﻕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﺭ ﻓﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻴﺴﺘﺤﺴﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻔﺭﻴﻘـﻲ ﻓـﻰ‬
‫ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ‪٠‬‬
‫‪ - ٤‬ﺍﻝﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ‪ :‬ﻭﻫﻰ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺎ ﺴﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴـﻪ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺘﻅﻡ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻭﻀﻊ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻔﺴـﻴﺭﻴﺔ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﻜﺩﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬
‫ﻭﻴﻭﺼﻰ ﻓﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺼﺩﺩ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﻴﺩ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﻯ ﺇﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﻝﻭ‬
‫ﺒﺴﻴﻁﺔ ﺘﻨﺒﺊ ﺒﺤﺩﻭﺙ ﺃﻯ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻜﺒﺭﻯ ﻓﻰ ﺒﺩﺍﻴﺎﺘﻬﺎ‪٠‬‬
‫‪ - ٥‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻋﺩﺓ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﺴﺘﺸﻌﺎﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺭﺼـﺩ‬
‫ﺃﻯ ﺇﺸﺎﺭﺍﺕ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻨﺫﻴﺭﺍ ﺒﺤﺩﻭﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ‪٠‬‬
‫‪ - ٦‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻜل ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻰ ﺒﻌﺩ ﻭﻀﻌﻪ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻵﺜﺎﺭ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻝﻤﺘﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬
‫‪ - ٧‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬
‫‪ - ٨‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ‪٠‬‬
‫‪ - ٩‬ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ‪٠‬‬
‫‪-١٠‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺩﺓ ) ﺍﻹﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻴﺔ ( ﺤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺭﺒﻁ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴـﺔ ﻤـﻊ ﺍﻝﺨﻁـﻁ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪٠‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫) ‪ ( ٩‬ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ‬

‫ﻤﺎ ﻫﻰ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻭﻝﻤﺎﺫﺍ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ؟‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﺤﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻰ ﺃﻯ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻯ ﻤﻥ ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠـﺔ ﺒـﺎﻓﺘﺭﺍﺽ‬
‫ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﻁﺭﻕ ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ‬
‫ﻼ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﻰ ﺇﻤﻜﺎﻨﻨﺎ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ‪ ٠‬ﻭﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺤﺩﻯ ﻗﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭﹰﺍ ﺴﻬ ﹰ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﻗﺔ ) ﺘﻘﺒل ﺇﻝﻰ ‪ % ٨٠‬ﺃﻭ ‪ ( % ٩٠‬ﻝﻜﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﺠﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻯ ﺘﺤﺴـﻥ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺱ ﺨﻼل ﺍﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺭﻏﻡ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻝﺭﺍﻤﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﻝﺘﻨﺒﺌﻭﺍﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪٠‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺫﻝﻙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻬﺎﻤﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻭﺍﻝﻤﺴﺌﻭﻝﻭﻥ ﻫﻰ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻤﻊ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅﺍﺕ‬
‫ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﻻ ﻴﺜﺒﺕ ﺼﺤﺘﻬﺎ ‪٠‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺼﻌﺒﹰﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻷﻤﺩ ﻝﻭﺠﻭﺩ ﺩﻻﺌل ﻗﻭﻴﺔ ﺘﺒﺭﺯ ﻤﺩﻯ ﺘﻌﺭﻀﻬﺎ ﻻﺤﺘﻤـﺎل‬
‫ﻋﺩﻡ ﺼﺤﺘﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻌﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻷﻤﺩ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻐﻁﻰ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺇﻝﻰ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻗﺎﺩﻤﺔ ﻭﺭﺒﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻨﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺠﺎﺯﻑ ﺒﺎﻝﺨﻭﺽ ﻓﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻨﺼﺒﺢ ﺃﻤﺎﻡ ﻋـﺩﺓ ﺨﻴـﺎﺭﺍﺕ ﻭﻝـﻴﺱ‬
‫ﺨﻴﺎﺭﻴﻥ ﻓﻘﻁ ‪ ،‬ﺃﻯ ﺃﻨﻨﺎ ﻝﺴﻨﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ) ﺃ ( ﺃﻭ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ) ﺏ( ﺃﻯ ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻝﻴﻥ ﻤﺅﻜﺩﻴﻥ ﻭﻻﺸﻰ‪ ‬ﻏﻴﺭﻫﻤﺎ ‪،‬‬
‫ﻼ ﻗﺩ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤـﺎل ) ﺏ ( ﺃﻭ ﺍﻻﺤﺘﻤـﺎل ) ﺝ ( ﺃﻭ‬
‫ﻭﻝﻜﻥ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﻗﻌﻨﺎ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ) ﺃ ( ﻓﺈﻥ ﻤﺎ ﺴﻴﺤﺩﺙ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ) ﺩ( ﺃﻭ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ) ﻫـ( ﺃﻭ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ) ﻭ( ‪ ٠‬ﺃﻯ ﺃﻨﻨﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺸﻜﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻝﻁﻭﻴل ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻻﺤﺘﻤﺎل ﺍﻝﻨﺎﺠﺢ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ‪٠‬‬

‫ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﻼﺠﺎ ﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ‬ ‫ﻝﺫﻝﻙ‬

‫‪ ٠‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜل ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻝﺘﻔﺎﺩﻯ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺘﻴﺢ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﻜﺎﺴﺏ ﺍﻝﺫﻫﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎﺭﺴﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻼ ﻓﻰ ﺁﻥ ﻭﺍﺤـﺩ ﻝﻨﺸـﺎﻁ ﺍﻝﺘﻨﺒـﺅ ﻭﺘﻤﺜـل‬
‫ﻼ ﻭﻤﻜﻤ ﹰ‬
‫ﻻ ﻴﺘﻴﺢ ﺃﻯ ﺨﻴﺎﺭ ﺁﺨﺭ ‪ ٠‬ﻭﺒﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﺩﻴ ﹰ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﺒﺅﺍﺕ ﻓﻰ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﺭﻏﻡ ﻋﺠﺯﻩ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺩﻗﻴﻘـﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ‪ ٠‬ﻝﺫﺍ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻌﻼﺝ ﺇﺯﺍﺀ ﻋﺠﺯﻨﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﻭ ﺍﻝﻠﺠﻭﺀ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ‪٠‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺫﻫﻨﻲ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻷﺫﻫﺎﻨﻨﺎ ﻝﻠﻨﻅﺭ ﻓﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺼـﻭﺭﺓ ﻭﺤﻴـﺩﺓ‬
‫ﻼ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ٠‬ﻓﻬﻭ ﻴﺒﺩﺃ ﺒﻭﺼﻑ ﻋﺩﺓ ﺒﻴﺌﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﻴﺤﺘﻤل ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻤﺴـﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺎﺕ ‪ ٠‬ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﻴﻘﻭﻡ – ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺤﺘﻤل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻘـﻭﻝﺔ ﺃﻥ ﺘﺸـﻜل‬
‫ﻼ – ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﺨﺎﺭﺠﻪ ﻋﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺎ ﺴﻭﻑ ﻴﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪٠‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺇﺯﺍﺀ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﻘﻭﻝﻴﺔ ﻤـﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ ﻴﺤـﺩﺙ‬
‫ﻼ – ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻰ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﻻﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨـﺘﺞ ﺒﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺘﻔﺘﺢ ﺃﺫﻫﺎﻨﻨﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺫﻯ ﻨﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ‪ ٠‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻻ ﺘﻀﻊ ﺃﻤﺎﻤﻨﺎ ﺃﻯ ﻗﻴﻭﺩ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻝﻜﻨﻬﺎ ﺘﺸﺠﻊ ﺃﻯ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺨﻭﺽ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻰ ﻤﺴﺄﻝﺔ ﺍﻝﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋـﻼﻭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﺭﻏﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬـﺎ ﻻ ﺘﺤـﺭﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻰ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺩﻋﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺃﻭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺒﻪ ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻰ ﻴﺒﺫﻝﻬﺎ ﺴﻌﻴﹰﺎ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﺜل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺇﺤﻼل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ‬
‫ﻤﺤل ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺁﺨﺭ ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺼﻑ ﻝﻅـﺭﻭﻑ ﻗـﺩ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﺨﻼل ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﺎﺩﻤﺔ ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﺜﺎﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ٠‬ﺃﻤﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻬﻤـﺎ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﻋﺩﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺸﻲﺀ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ‪٠‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻐﺭﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻝﻴﺱ ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺒـل –‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻜﺱ – ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﻘﻭل ﻭﻤﻨﻁﻘﻰ ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺼـﻭﺭ‬
‫ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻝﻪ ﻤﻨﻅﻤﺎﺘﻨﺎ ﺇﺫﺍ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺫﻯ ﻭﺼﻔﺔ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ) ﺃ ( ﻭﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺒﺎﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ) ﺏ ( ‪٠‬‬

‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﺸﻑ ﻝﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺭﺍﻩ ﻓﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﹰﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ ‪ ،‬ﻗـﺩ‬
‫ﻼ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻜﺱ ﻭﺒﺎﻝﺘـﺎﻝﻰ ﻓﺈﻨﻨـﺎ‬
‫ﻼ ﻭﻤﺎ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻪ ﻨﻘﻁﺔ ﻗﻭﺓ ﻗﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﻨﻘﻁﺔ ﻀﻌﻑ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻴﺼﺒﺢ ﻋﻜﺱ ﺫﻝﻙ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬
‫ﻼ ﺒﺎﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻰ ﺍﻝﻭﻀﻊ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺠﻪ ﺇﻝﻴﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﺄﺸﻜﺎﻝﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺤﺩﺙ ﺘﻐﻴﻴـﺭ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﺒﺩﺃ ﻓﻌ ﹰ‬
‫ﻼ‪٠‬‬
‫ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬

‫‪٢٧‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺍﻨﻪ ﻻ ﻴﺠﺏ ﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺤـل ﻝﺤﺎﻝـﺔ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ‪ ،‬ﻭﻻ ﻫﻰ ﺃﻴﻀﹰﺎ ﺩﻝﻴل ﻝﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻨﻔﻌﻠﻪ ‪ ٠‬ﻓﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﻨﺎ ﻴﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺸﻜل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﻫـﺩﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺤﺎﺴﻤﺔ ﺍﻝﺘﻰ ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻬﺩﻑ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺜـﻡ‬
‫ﻼ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻰ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪٠‬‬
‫ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺫﻯ ﺴﺘﺼﺒﺢ ﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒ ﹰ‬

‫ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻁﻭﺍﺭﺉ‬

‫ﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭ ﻝﻠﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻝﻴﺱ ﺴﻭﻯ ﻤﺠﺭﺩ ﺸﻜل ﺁﺨﺭ ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻅﺭﻭﻑ ﻁﺎﺭﺌﺔ ﻭﻝﻜﻥ ﻓﻰ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺎﺭﻕ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻝﻁﻭﺍﺭﺉ ﻋﻼﺠﹰﺎ ﻝﺨﻁﺔ ﺴﺒﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻝﻜﻨﻬﺎ ﻝﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ‪٠‬‬

‫ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻫﻰ ﻓﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻏﻴـﺭ ﺫﻝـﻙ ﺘﻤﺎﻤـﹰﺎ ‪ ٠‬ﻓﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺇﻋـﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﺘﺴﺒﻕ ﺘﻤﺎﻤﹰﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻤﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﻷﻨﻨﺎ ﻓﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺨﻁﺔ ﺘﺤﺘﻤل ﻋﺩﻡ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻷﻨﻨﺎ ﺃﺼﻼ ﻝﻡ ﺘﺘﻭﺼل ﺒﻌﺩ ﺇﻝﻰ ﻫﺩﻑ ﻗﺩ ﻴﺼﺒﺢ ﻨﺎﺠﺤﹰﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺜﺕ ﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ٠‬ﻓﻔﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻤﺎﻤﻨﺎ ﻫـﺩﻑ ﻝﻜﻨﻨـﺎ ﻨﻘـﻭﻡ ﺒﻤﺠـﺭﺩ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤـﻥ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻴﺤﺘﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﺇﺨﻔﺎﻕ ﺃﻯ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪٠‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ ﻴﺨﺘﻠـﻑ ﻋـﻥ ﺍﻝﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ‪ ٠‬ﻻﻥ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴـﺭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺩﻑ ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩﻩ ‪ ٠‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻰ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝـﻰ ﺘﺼـﻭﺭ ﻤﻼﻤـﺢ ﺍﻝﺒﻴﺌـﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﹰﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻜل ﺸﻜل ﻤﻥ ﺃﺸﻜﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻀﻊ ﺘﺸﻜﻴل ﺘﻨﻅﻴﻤـﻰ ﻤﻌـﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻌﻬﺎ ‪ ٠‬ﻭﺘﺒﺩﺃ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫﺩﻑ ﻴﺤﺘﻤل ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺇﺫﺍ ﺃﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻴﻨﺔ –‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻰ ﻗﺩ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘـﻰ‬
‫ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﺍﻝﺫﻯ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ‪٠‬‬

‫‪٢٨‬‬