Economia e gestione delle imprese

Cap. I
Il sistema impresa e le sue relazioni con lambiente
Limpresa un sistema costituito da insieme di risorse e attori legati tra loro da relazioni orientate alla
realizzazione di determinate attivit; in combinazione tra risorse e attivit che si forma nel tempo e nel suo
specifico ambiente, dal quale condizionato e esercita la sua influenza.
Gli attori interni ed esterni sono delle forze che si condizionano reciprocamente e incidono sulla evoluzione
del sistema aziendale che si sviluppa attraverso lequilibrio degli attori (interni,esterni) volti al
conseguimento dei propri interessi.

Sistema
Impresa

Patrimonio Genetico

Spinta Imprenditoriale
Risorse disponibili
Relazioni

Patrimonio Strategico

Visione e Missione
Strategia competitiva
Modello di sviluppo e
utilizzazione risorse

Patrimonio genetico comprende gli aspetti che caratterizzano limpresa al momento del suo avvio e
successivamente nei vari stadi del suo sviluppo. E strettamente interrelato con il patrimonio strategico.
E alla base del percorso evolutivo che lazienda intraprende grazie a momenti di stabilit e momenti di
cambiamento (ambiente dinamico e mai uguale).
Propriet del sistema imprese:
1. E complesso: costituito da molte parti interagenti tra loro, la complessit deriva dalle relazioni
2. gerarchico: esiste una forma di connessione/ordine tra le varie parti del sistema
3. parzialmente aperto: esiste uno scambio con lambiente esterno ma allinterno ha un suo ordine
che gli consente la sopravvivenza
4. morfogenetico: limpresa si trasforma nel tempo
5. e cognitivo: il sistema apprende e impara,sviluppa linguaggi, sviluppa conoscenze e caratteristiche
6. autopoietico: autonomo (in grado di auto formare le risorse), decide da sola come sviluppare le
risorse
Questa ultima propriet potrebbe far risaltare un contrasto apparente fra lapertura dellimpresa in quanto
volta allo scambio e alla chiusura della stessa perch le risorse si formano al suo interno. La chiusura (intesa
come organizzazione) non va quindi intesa come isolamento in quanto coesiste con lo scambio (struttura) da
cui peraltro favorita per la costruzione autopoietica delle risorse.
Lorganizzazione linsieme dei rapporti che caratterizzano il sistema( sostanzialemente stabile);
- vertice strategico
- linea intermedia (collegamento tra vertice e nucleo operativo)
- nucleo operativo (personale di frontline)
- tecno struttura (ricerca e sviluppo)
- staff di supporto (call center)
La struttura linsieme delle componenti che caratterizzano un sistema in un certo momento configurato dal
modo in cui le componenti sono collegate fra loro (modifica frequente).
La stabilit dellimpresa va letta nella stabilit dellorganizzazione mentre la dinamicit va vista nella
flessibilit della struttura.

Obiettivi del sistema impresa sono costituiti dalla composizione degli scopi dei diversi soggetti
(stakeholders) che in vario modo le sono collegati (obiettivi intesi di tutti gli agenti esterni ed interni) la
composizione degli obiettivi deve garantire il mantenimento e il rafforzamento delle condizioni che
permettono allimpresa il soddisfacimento nel lungo termine degli stessi obiettivi. Costituito quindi da una
composizione degli scopi dei diversi soggetti che in vario modo sono collegati e che devono portare ad un
obiettivo finale (che la risultante)
Condizioni principali:
a. il raggiungimento dellequilibrio economico
b. larricchimento del patrimonio di risorse disponiili
c. il rafforzamento delle capacit di utilizzazione delle risorse disponibili
Ambiente in cui opera limpresa - il contesto generale allinterno del quale lazienda chiamata a svolgere
le sue funzioni; - infinito e comprende ci che allesterno dellimpresa; - dato dallinsieme di elementi
che sono esterni allazienda e che possono influenzare lorganizzazione.
E lazienda stessa che definisce il proprio ambiente (che a sua volta influenza lorganizzazione per il
bisogno di ottenere info sullambiente e per il bisogno di ottenere risorse dallambiente)
Lambiente di analizza in base a 3 criteri:
1. Il contenuto:
- insieme degli attori (obiettivo specifico);
- insieme di condizioni (relazioni tra attori)
2. Livello di analisi:
ambiente esteso: complesso di condizioni e soggetti che carattarizzano la realt pi ampia
ambiente competitivo: costituito da attori e condizioni che influenzano le strategie dellimpresa
ambiente competitivo specifico del business: fattori per lambiente (competitivo) pi rilevanti per
determinata area di business.
3. prospettiva di rappresentazione:
- oggettiva
- soggettiva (quello che lazienda vuole capire dallazienda)
Ambiente esteso ha otto attori
1. acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)
2. concorrenti (attuali, potenziali, indiretti) (che competono con prodotti simili ai nostri)
3. fornitori (primari indiretti)
4. distributori (primari indiretti)
5. investitori (azionisti potenziali istituzioni finanziarie,risparmiatori, organismi pubblici)
6. autonomia pubblica (unione europea, governo nazionale,regionale,enti locali, autorit di vigilanza
7. forze sociali (partiti politici, ass.di categorie, gruppi di opinione)
8. organismi rilevanti (universit,organi di comunicazione
Gli attori non esercitano tutti lo stesso tipo di influenza,lintensit dellinterazione il criterio per distinguere
se un soggetto appartiene allambiente esteso piuttosto che a quello competitivo o a quello specifico di
business.
In particolare ci sono attori con i quali limpresa ha interazione passiva (quando influenzato dagli altri
attori- ambiente esteso -) e attori con i quali limpresa ha interazione attiva e passiva (influenzati e
influenzanti- ambiente competitivo e specifico di business -).
Condizioni dell ambiente esteso:
1. economica: tiene conto dei tassi, disoccupazione ecc.
2. tecnologica: r&d, tasso introduzione nuovi prodotti ecc.
3. politico istituzionale: sistema istituzionale, orientamento politico, territorio, settore ecc..
4. socio-culturale: tutti gli aspetti sociali;popolazione, cultura del popolo, forza lavoro ecc.
E importante che limpresa faccia un analisi sistemica dellaevoluzione delle condizioni ambientali
- probabilit del verificarsi di una condizione attesa
- impatto atteso sullimpresa del determinarsi di tale condizione
Lambiente percepito dallimpresa un risultato di un complesso sistema di scelte dellimpresa. La
percezione soggettiva si basa su aspetti:

a. insieme di attori e condizioni che limpresa considera nella sua azione

b. le modalit in cui limpresa influenza attori e condizioni
Lambiente non esterno al sistema azienda in quanto viene influenzato dalla stessa ed confinato rispetto
allambiente pi esteso e diventa cos prodotto dellimpresa.
Laspetto oggettivo non invece rilevante in quanto non importante cosa avviene ma solo se relativo
allambiente in cui confinata limpresa.
In funzione di questo adattamento dellimpresa allambiente significa aggiustamento dellimpresa rispetto
allambiente secondo i termini che essa stessa giudica rilevanti nella propria specifica prospettiva e non
limpresa che adatta i suoi fini a discrezione dellambiente che lo circonda. Stessa cosa vale per il concetto di
coerenza (non con la coerenza dellambiente oggettiva, ma con la spefica rappresentazione che ne fa
limpresa).
Il concetto quello della compatibilit: cio che sono in grado di percepire le condizioni dellambiente e di
maturarle attraverso la propria sensibilit (che pu essere volontaria o meno).
E dunque limpresa che definisce il proprio ambiente, e questo potrebbe essere anche la causa di qualche
problema se la stessa sceglie lambiente involontariamente e quindi non tiene conto dei pericoli che esso
potrebbe scaturirgli.
Lambiente complesso costringe limpresa a maturare maggiori conoscenze e quindi energie superiori per
essere competitiva.
Lambiente competitivo costituito dallinsieme di attori con cui interagisce in modo attivo e passivo nello
svolgimento della normale attivit economica. Le interazioni posso essere:
- competitive (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori coinvolti sono in contrasto fra di loro
- cooperative (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori collaborano per realizzare obiettivi
comuni
Le caratteristiche dellambiente in senso esteso e la configurazione delle forze competitive determinano le
condizioni che caratterizzano lambiente competitivo.
Modello delle 5 forze competitive di Porter 1982:
a. intensit della concorrenza del settore
b. la minaccia di nuovi entranti nel settore
c. la competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione duso
d. il potere contrattuale dei fornitori
e. il potere contrattuale degli acquirenti
f. lintensit e il segno di intervento di alcuni stakeholders esterni
g. il grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale
Le ultime 2 si distinguono dalle prime 5 perch sono determinate da soggetti che non partecipano
direttamente al processo produttivo dellimpresa e non hanno neanche natura economica.
Le forze competitive determinano il reddito che limpresa potenzialmente pu realizzare (che opera nel
settore che le stesse descivono).
Lintensit della competizione dato da:
- il grado di concentrazione (quante sono le imprese che operano nel settore e la corrispondente quota
di mercato)
- il livello della domanda (rapporto tra domanda e offerta e differenziale fra i rispettivi tassi di
crescita)
- barriere di uscita (facilit o meno di uscire dal mercato) [Rappresentano ostacolli di natura strutturale
che rallentano o impediscono luscita del settore]
a) difficolt di riutilizzo degli impianti di produzione in altri settori
b) intervento di attori istituzionali (sindacati)
c) presenza di forze interne allimpresa
- la struttura di costo (settore con alto capitale in entrata determina poca concorrenza)
- il grado di differrenziazione tra prodotti/servizi (quantit, costo, caratteristiche, marchio,
distribuzione) [maggiore la differenziazione, minore la concorrenza]
a) prodotti non differenziati sono perfetti sostituti
b) concorrenza basata sul prezzo e distribuzione
c) prodotti differenziati: limpresa pu occupare spazi di mercato per un tempo limitato
d) la differenziazione incide sui costi ausiliari

Lintensit della competizione si manifesta da:

- frequente cambio dei prezzi
- ripetuti lanci di nuovi prodotti
- campagne pubblicitarie frequenti
- migliore accessibilit ai prodotti/servizi
Nuovi entranti sono imprese che possono entrare nel mercato in cui competo ma che ancora non fanno parte
del gruppo dei concorrenti
Pu arrivare da:
- introduzione tecnologica
- cambiamento della domanda
- modifiche normative e istituzionali
- evoluzione delle condizioni economico-strategico dei concorrenti
- particolari condizioni di attrattivit del settore
si pu realizzare attraverso:
- la creazione di una nuova unit produttiva (effetto: aumento dellofferta)
- acquisto di una azienda gi operante (effetto: investimento in risorse, modifica strategia, sinergia con
il resto del gruppo)
Le aziende possono frenare lentrata di nuovi concorrenti introducendo barriere allentrata; queste riducono
la convenienza per i potenziali concorrenti ad iniziare lattivit nello stesso settore.
- barriere istituzionali (imposte dalla legge)
- barriere strutturali:
a) economia di scala (dimensione ottimale per la domanda)
b) economia di esperienza (costo di produzione pi basso)
c) economia di scopo (grazie al vantaggio del tempo hanno esteso
maggiormente aree di business)
d) livello elevato di risorse finanziarie
e) vantaggi di costo assoluti (grazie allefficienza ottenuta nel tempo)
- barriere strategiche (derivano da comportamenti che le aziende presenti sul mercato, attuano o
minacciano di attuare per scoraggiare lingresso di potenziali concorrenti). Deve essere percepita
come credibile e deve essere conveniente (economicamente e strategicamente) e sostenibile
(disponibilit delle fonti, capacit finanziaria) (altrimenti meglio lasciar entrare la concorrenza).
Le barriere dentrata possono: cambiare, essere modificate dalle imprese, soggettiva di ogni impresa.
Prodotti sostitutivi: quando hanno caratteristiche merceologiche diverse ma vengono percepite dal cliente
come assolventi una funzione analoga.La minaccia dipende dalla percezione del cliente sullesistenza di
prodotti sostitutivi e la loro relativa convenienza.
Due prodotti o servizi sono sostitutivi quando hanno la loro elasticit incrociata positiva ed elevata.
Strategie per limitare la produzione di prodotti sostitutivi:
- migliorare rapporto qualit/prezzo del prodotto
- riposizionamento del prodotto
- differenziazione
- rafforzare la comunicazione
- avvicinarsi al cliente e rafforzare la distribuzione
Potere contrattuale dei fornitori e acquirenti dipende dalle caratteristiche del sistema: se il controllo dei
fornitori, saranno loro a dettare le condizioni (prezzo, modalit di pagamento, consegna, dimensione del lotto
minimo, ecc.);altrimenti avverr la situazione inversa.
La distribuzione del potere contrattuale fra le 2 parti dipende dal potere contrattuale relativo, e cio quella
porzione di potere a cui una parte rinuncia (perch economicamente non gli conviene negoziare, ad es.)
Le condizioni che influenzano il potere negoziale sono:
- concentrazione dei fornitori e dimensione relativamente a concentrazione e dimensione degli
acquirenti
- rilievo economico e strategico che le imprese hanno per i fornitori
- capacit di integrazione a valle dei fornitori di svolgere la stessa attivit dei clienti
- costi di conversione (quanto spende lacquirente per cambiare fornitore)
- esistenza di prodotti sostitutivi e il loro grado di differenziazione
- trasparenza di mercato (migliori informazioni per acquisti e vendita da parte di acquirenti e fornitori)
Raggruppamento strategico: insieme di imprese allinterno di un determinato settore che adottano strategie
simili, disponendo di un patrimonio di risorse simili.

Variabili principali:
- ampiezza della gamma offerta
- specializzazione dei gruppi di clienti (ad es. barilla con mulino bianco per biscotti colazione)
- tipologia di clienti (pubblici,privati, ecc.)
- grado di sviluppo della marca
- posizionamento di prezzo, in relazione anche alla qualit dellofferta
- livello di innovazione e la posizione di leadership o followership tecnologica
- estensione geografica dellofferta
- grado di integrazione verticale (quando un azienda ad es. detiene tutto il complesso della filiera
produttiva o gran parte di esso e questo gli permette di acquistare meglio le risorse e vendere
altrettanto)
Le diverse tipologie di concorrente allinterno del raggruppamento strategico
1. rules setters (leadership: stabiliscono le regole del gioco; iniziativa non solo tecnologica ma anche
strategica e organizzativa)
2. gli anticipatori (forte flessibilit organizzativa che consente loro di adattarsi rapidamente e pi
velocemente degli altri)
3. i difensori (cercano di recuperare maggior efficienza produttiva possibile per ridurre costi)
4. i reattori (reagiscono agli stimoli continuamente, modificano facilmente la loro strategia, senza avere
una coerenza nel medio e lungo termine)
5. gli specialisti (si basano su una particolare risorsa distintiva)
6. i generalisti (dispongono mediamente di tutte le risorse necessarie per operare in modo
sufficientemente efficace nel mercato).

Capitolo 2.Risorse competenze distintive e strategia competitiva

Le risorse sono entit che hanno le propriet per partecipare alla produzione e per auto.alimentare la
generazione di altre risorse, definiscono inoltre linsieme dei fattori tangibili ed intangibili che limpresa
controlla e utilizza (prospettiva autopoietica).
Sono il risultato di un processo basato su risorse precedenti e sui comportamenti che ne derivano, lorigine
delle risorse future che caratterizzano limpresa.
Dinamica delle risorse e dei comportamenti deliberati o involontari, grazie ai quali possiamo acquisire
direttamente o indirettamente le energie dallesterno. Quindi esiste una correlazione di comportamenti per
acquisire nuova risorse che porteranno di conseguenza alla costituzione di nuovi comportamenti ancora una
volta influenzati dal sistema impresa e dallambiente.
Lutilizzo delle risorse vincolato anche da quello che si definisce processo di accumulazione (non nel senso
di accumulare pi numero di risorse ma piuttosto il prodotto della reciproca fertilizzazione delle risorse che
nel tempo entrano a farne parte e dei risultati della loro progressiva utilizzazione quindi analisi delle stesse e
modalit di utilizzo in base alle loro competenze e il modo in cui connessa alle altre ed il modo in cui
finalizzata allo svolgimento di altre attivit.
Il modo in cui una risorsa viene accumulata nel tempo nel patrimonio dellimpresa la rende specifica alla
stessa. Lo sviluppo del patrimonio aziendale un fenomeno interno basato su immissioni dallesterno tramite
risorse (esterne) generiche, che diventano poi specifiche dellimpresa attraverso questo processo interno di
arricchimento, questo tipo di patrimonio specifico difficilmente imitabile e non acquisibile con
investimenti di breve medio periodo.
Risorse tangibili = finanziarie, fisiche

Risorse intangibili = tecnologia, capitale intellettuale, reputazione, capitale sociale, umano

Risorse specifiche = farle proprie
Il capitale sociale linsieme delle relazioni esterne che limpresa attiva grazie alla propria capacit di
connessione con i sistemi che costituiscono il suo ambiente di appartenenza, generato da contatti diretti ed
indiretti volontari o involontari che determinano opportunit di acquisizione sviluppo o utilizzazione di
risorse.
Propriet delle risorse intangibili:
- sedimentabili (diventano parte dellorganizzazione)
- difficilmente trasferibili
- difficilmente e limitatamente sviluppabili
- alimentate con processo autopoietico (capacit di auto rigenerarsi) interno
- creazione lenta e scarsamente pianificabile
- sviluppo attraverso lutilizzazione
- deperibili (causa cambiamenti ambientali se non sussiste una manutenzione)
Fiducia e conoscenza:
Per utilizzare le risorse ho bisogno di due elementi (risorse intangibili):
- FIDUCIA (insieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno una
rappresentazione dellimpresa sufficientemente definita e stabile nel tempo.
- CONOSCENZA (insieme di schemi conoscitivi sufficientemente stabili e diffusi allinterno
dellimpresa, alla base dellutilizzo delle risorse)
Per sviluppare conoscenza interna devo disporre della fiducia di diversi soggetti che facilitano le condizioni
per lo sviluppo della conoscenza (utilizzazione e rinnovo della fiducia e conoscenza)
Tutte le risorse aziendali possono essere interpretate in termini di conoscenza e di fiducia; lo sviluppo
dellimpresa dipende dal grado di utilizzo del patrimonio di conoscenza e di fiducia di cui dispone limpresa
e la capacit di apprendere e produrre nuova conoscenza e fiducia tenendo conto delle difficolt che affronta.
Attraverso la fiducia il consumatore interiorizza una rappresentazione tendenzialmente definita sul prodotto,
che genera un comportamento di acquisto da un lato pi rapido e dallaltro pi stabile.
Qualit delle risorse a parte essenziale il modo in cui queste sono integrate e coordinate in funzione dello
svolgimento delle diverse attivit e dellacquisizione del vantaggio competitivo. Tutto ci quindi si
semplifica nel dire che limpresa ha bisogno di CAPACITA ORGANIZZATIVA che comprende anche la
comunicazione efficace e sufficientemente trasparente tra gli attori;determina quindi il modo in cui
det.risorge tangibili e intangibili interne pi risorse esterne vengono utilizzate con integrazione e
coordinamento con capacit organizzativa e competenze ai fini del raggiungimento dellobiettivo e vantaggio
competitivo, spesso e volentieri la capacit organizzative pi rilevante della disposizione delle risorse.
LA COMPETENZA invece la capacit di realizzare azioni/attivit complesse data dallintegrazione di
risorse competenze e da un processo di apprendimento interno; lintelligenza che, attraverso lintegrazione
e la valorizzazione di risorse e di altre competenze conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate al
raggiungimento di certi risultati. La connessione delle risorse-competenze non semplicemente lineare,
questi effetti si manifestano sulle risorse , sia sulla loro configurazione, sul valore della risorsa in termini di
conoscenza e di fiducia, sulle modalit di connessione della risorsa con altre per sviluppare nuova
competenze.
Architettura delle competenze:
1) ATTRIBUTI SOGLIA IN GRADO DI SODDISFARE LE ESIGENZE ESSENZIALI in cui la domanda
non d valore a questi attributi
2) ATTRIBUTI PER SODDISFARE IL SEGMENTO DI MERCATO (permettono di caratterizzare
lofferta rispetto alle specifiche esigenze della domanda)
3) ATTRIBUTI SU CUI SI BASA LA STRATEGIA COMPETITIVA (determinano le condizioni per la
creazione di maggior valore offerto e percepito dal cliente)
Per generare vantaggio competitivo quindi valore le risorse e competenze devono avere 3 propriet:
a) Scarsit, poco diffuse nelle imprese concorrenti, limpatto sul vantaggio competitivo
dipende per dalla qualit delle competenze delle stesse risorse
b) Rilevanza rispetto ai fattori critici di successo nel mercato, quindi le dinamiche competitive.
Modificare le regole del gioco indebolisce la rilevanza della competenza e della concorrenza
c) Appropriabilit controllo delle risorse escludendo i concorrenti.

Le competenze distintiva deriva dallabilit di integrare in modo efficace ed efficiente le condizioni esterne,
le caratteristiche dellorganizzazione e le finalit e i valori in essa incorporati; quindi non sta tanto in una
specifica condizione o elemento dellimpresa, quanto nella sua capacit di coordinare fattori interni ed
esterni tangibili e intangibili.
La durata delle competenze distintive caratterizzata dalla trasferibilit e applicabilit delle risorse,
evoluzione delle condizioni ambientali, intensit dei fattori di stabilit, fattori di cambiamenti,
comportamenti dei concorrenti e strategie di Resource based dellimpresa.
Quattro categorie di fattori che influenzano la durata:
- determinate condizioni intrinseche delle risorse da cui la competenza distintiva deriva;
- il comportamento dellimpresa;
- levoluzione di determinati fattori ambientali;
- il comportamento dei concorrenti
Early mover advantage: lagire per primi nei confronti delle risorse e competenze distintive, genera fattori di
vantaggio, anticipa la discesa lungo la curva di esperienza permette di sviluppare la reputazione permette d
avvantaggiarsi di costi di conversione per i clienti inoltre genera esternabilit di rete (beneficio nellutilizzo
di un bene/servizio correlato positivamente al numero di utilizzatori del servizio stesso).

Le competenze dinamiche sono condizioni che permettono allimpresa di attuare al meglio i propri processi
operativi in contesti caratterizzati da forte dinamismo; rendono limpresa capace di:
- innovare la propria offerta
- attuare i cambiamenti strategici e organizzativi richiesti
- anticipando o rispondendo in modo adeguato allevoluzione dellambiente competitivo.
Richiedono la capacit dellimpresa di fertilizzare le proprie risorse e competenze con quelle detenute da altri
attori (anche esterni), superare lo status quoattraverso risposte creative e ruolo fondamentale della capacit
di integrazione e coordinamento anche vs. lesterno. Le risorse e competenze dellimpresa sono il riferimento
di base della strategia: sono il suo oggetto primario.
Il dinamismo delle competenze si sostanzia nella necessit che limpresa sappia far evolvere i seguenti tre
aspetti:
1. Le condizioni che rendono distintiva una competenza
2. il modo in cui limpresa integra e fertilizza risorse e competenze per generare una competenza
distintiva
3. il modo in cui limpresa utilizza le risorse e competenze per porre in essere una determinata strategia
competitiva.
Il rilevo delle competenze dinamiche tanto maggiore quanto pi nellambiente rilevante dellimpresa si
manifestano condizioni di ipercompetizione ovvero condizioni in cui i fattori di vantaggio competitivo sono
tendenzialmente molto instabili e quindi temporanei.
Da questo punto di vista le competenze dinamiche rappresentano quindi la capacit dellimpresa di produrre
nuove competenze distintive o nuovi elementi di distintivit o ancora modi di innovazione di utilizzare le
risorse e competenze a sua disposizione per rispondere efficacemente alle mutate regole del confronto
concorrenziale.
Si parla delleffetto di path dependency come fattore che limita la effettiva possibilit per limpresa di
utilizzare le competenze dinamiche. La maturazione di determinate risorse e la conseguente attuazione di una
certa strategia competitiva determina un sentiero evolutivo a cui limpresa naturalmente vincolatan
almeno per un periodo delimitato di tempo
La strategia valorizzare nel modo migliore risorse e competenze in relazione al contesto in cui opera e gli
obiettivi perseguiti. Vs. lesterno per determinare posizioni di vantaggio competitivo; vs. linterno per
favorire il processo di auto creazione delle risorse.
Individuare le migliori modalit di acquisizione e integrazione delle risorse e stabilire il percorso di sviluppo
delle competenze distintive.
STRATEGIA RESOURCE BASED- COMPETITIVA. Utilizzo risorse e competenze disponibili per
raggiungere attraverso queste le posizioni di vantaggio competitivo. La sostenibilit del vantaggio
competitivo dipende della durabilita delle competenze chiave di cui limpresa riuscita a dotarsi. Capacit

dinamica di far evolvere le competenze chiave in modo coerente con il modificarsi dei fattori chiave di
successo nel settore. Diverse tipologie di strategia:
- Strategia di valorizzazione e sfruttamento risorse competenze
(FOCALIZZAZIONE, REPLICAZIONE, LEVERAGING, COMBINAZIONE)
- Strategia di acquisizione e sviluppo competenze
(ACCUMULAZIONE, RINNOVO,INTEGRAZIONE)

1STRATEGIA:
A) Focalizzazione (1 risorsa 1 competenza, orientamento finalizzato a raggiungere leccellenza nelle
attivit cruciali dellimpresa e nei segmenti di business che valuta maggiormente i promettenti)
B) Combinazione (congiuntamente + risorse e competenze pu accrescere il valore potenziale
dellofferta e sviluppare elementi di originalit alla base della differenziazione
C) Leveraging (comporta lindividuazione di nuove aree di business o contesti geografici dove
utilizzare le competenze distintive gi sfruttate con successo altrove.
D) Replicazione interna (la trasformazione degli elementi di conoscenza tacita della competenza in
elementi di conoscenza esplicita utilizzabile in maniera omogenea in tutto il sistema aziendale
E) Conservazione (si attua attraverso lattivazione dei meccanismi di isolamento consentono di
proteggere le risorse dallappropriazione o replicazione da parte dei concorrenti.
2 STRATEGIA:
A) Accumulazione (come vengono utilizzate e a quale fine le risorse coordinandole
B) Integrazione (le competenze distintive risultano dal modo in cui le risorse e competenze sono
collegate tra loro e reciprocamente fertilizzate in relazione allo sviluppo dei fattori di vantaggio
competitivo e condizioni dellambiente in cui limpresa opera
C) Rinnovo (quando la conservazione diventa controproducente occorre rinnovare il proprio patrimonio
di risorse e competenze attraverso la valorizzazione delle competenze dinamiche.

Capitolo 3. La formazione delle strategie

Formazione delle strategie un percorso, progetto.
Lapproccio normativo progettuale suggerisce alle imprese la formulazione di nuove strategie in situazioni
competitive e si propone di fornire al soggetto strategico una metodologia.
Il soggetto strategico un singolo individuo, gruppo di alti dirigenti molto coeso, condivide obiettivi e valori
e utilizza uniformi modelli interpretativi. Il sistema organizzativo ha una influenza marginale sulla
formulazione della strategia.
Le scuole di pensiero sono due:
1) PIANIFICAZIONE STRATEGICA
2) FORMULA IMPREDITORIALE
1) La pianificazione strategica propone un approccio alla formulazione delle strategia fortemente
deterministico e razionale, in cui lambiente esterno viene preso come principale unit di analisi e
viene considerato sufficientemente prevedibile. La struttura del settore determina la condotta
dellimpresa in termini di scelte strategiche e organizzative.
Linfluenza della dimensione organistica interna si adatta allinfluenza delle variabili ambientali. Dal
punto di vista del processo di formulazione della strategia possono essere individuate le seguenti
fasi:
- analisi dello scenario di riferimento a livello di settore (off.) e di segmento di mercato (dom.)
- determinazione degli obiettivi strategici dellimpresa
- formalizzazione dei piani strategici di lungo periodo e programmi di azione a breve termine.
Pur riconoscendo la dovuta validit agli strumenti concettuali sviluppati nellambito di questo filone
concettuale, leccessiva progettualit nella formulazione delle strategie e la non sempre puntuale
considerazione del tessuto organizzativo di implementazione delle stesse hanno spesso evidenziato i
limiti interpretativi dei contributi di questa scuola.
Necessit di adottare le nostre risorse e competenze in base alle richieste dellambiente.
Analisis Swot sintetizza i punti di forza, le minacce le opportunit (ambiente esteso)
2) Formula imprenditoriale (Norman) visione dellimprenditore in base alla quale si intende
la capacit di sfruttare al massimo le opportunit strategiche offerte dallambiente di riferimento
attraverso analisi delle tendenze ambientali e da una razionale definizione delle possibili opzioni
strategiche.
Business idea una formula che traduce in concreto la pi generale visione imprenditoriale
sintetizzandola come la ricerca della coerenza tra quattro elementi:
- CONCORRENZA
- MERCATO
- SISTEMA DI PRODOTTO
- SETTORE AZIENDALE
La strategia realizzata viene concettualizzata come proiezione della visione imprenditoriale, la crea
come competizione nel senso del vantaggio competitivo che passa attraverso la selezione delle

diverse Business ideas, che si realizza da ex-post; a priori infatti non esiste alcuna garanzia sul
mercato che una certa strategia di impresa abbia successo.
Questo approccio non esprime la formula della strategia come processo decimale piuttosto come un
processo di apprendimento, volto alla costante ricerca dellequilibrio tra la pianificazione dello
sviluppo aziendale e le evoluzioni dellambiente circostante.
I limiti di questo approccio sono limplicita visione dellimprenditore come soggetto speciale e
predestinato e la rilevanza delle caratteristiche personali dellimprenditore.

APPROCCIO PROCESSUALE DECISIONALE

Secondo questo approccio la strategia un processo decisionale complesso, articolato, frammentato. Il
soggetto decisionale definito come attore decisionale composto e mutante, formato da una coalizione che
coinvolge diversi livelli dellorganizzazione ed il consenso sulla strategia ricercato con processi negoziali
di risoluzione di conflitti meccanismi relazionali e cultura aziendale.
Quando il soggetto decisionale composito e mutante, sia nelle preferenze sia nella partecipazione, le
priorit strategiche cono tuttaltro che strategiche, stabili ed esogene ai processi decisionali, al contrario, esse
mutano, oltre che per le influenze esterne, per effetto dei risultati delle azioni che lo determinano.
Le coalizioni interne possono assumere diverse forme:
- Personalizzate, quando prevalgono gli indirizzi e i controlli di una leadership dominate;
- Burocratiche, quando prevalgono gli standard formali per lassunzione e limplementazione delle
decisioni strategiche;
- Ideologiche, se assumono rilevanza i valori o i principi di fondo che esprimono una forte ideologia
interne;
- Professionali, se prevalgono gli orientamenti professionali e le competenze degli esperti
Le condizioni decisionali esterne esprimono vincoli di preferenza ed influenzano direttamente o
indirettamente formazione e selezione delle opzioni strategiche. Le coalizioni decisionali richiedono la
gestione delle coalizioni capacit di influenza e di bilanciare i diversi interessi.
APPROCCIO EVOLUTIVO O STORICO DESCRITTIVO
Lo scopo quello di individuare le sequenze di azioni intraprese in relazione agli obiettivi
dellorganizzazione e alle intenzioni (implicite o esplicite) del soggetto strategico.
Distinzione tra disegno e condotta strategica ovvero tra formulazione e formazione della strategia; maggior
risalto allambiente interno, il processo di cambiamento strategico si interpreta anche attraverso il potenziale
di apprendimento dellorganizzazione. Le scuole di pensiero:
- Approccio emergente
- Approccio risorse/ competenze
1) Approccio emergente, combinazioni dinamiche che definiscono la linea di azione delle strategie.
Questa combinazione porta a modificare la strategia iniziale che porta quindi alla riorganizzazione
di una parte della stessa perch non attuabili e a strategie emergenti da creazione ed intuizione. Tale
impostazione porta a negare lesistenza di una strategia programmata e di una semplicemente
spontanea, in quanto due sono due parti interagenti di un unico processo che porta alla realizzazione
delle scelte strategiche. La strategia decisa tende ad essere programmata nei punti essenziali
(strategia ombrello) ed emergente nei suoi particolari. Lapproccio emergente evidenzia lesistenza
di un nesso di casualit circolare tra strategia e struttura.
2) Approccio risorse competenze, si sviluppato come reazione alla concezione della strategia di
impresa come azione di contrasto unicamente a fattori esterni ambientali; conoscenza, risorse e
competenze vengono intese come procedure che sintetizzano la conoscenza organizzativa acquisita
nel tempo attraverso la risoluzione di problemi di carattere strategico e organizzativo. Lanalisi
dellambiente esterno viene sfumata a favore di una formulazione della strategia che si sostanzia in
un processo di pensionamento verso le opportunit offerte dallambiente esterno e sullo sviluppo
delle capacit di far leva sulle risorse e sulle competenze acquisite. Concentrarsi per solo su risorse
e competenze porta alla focalizzazione colo ed unicamente delle stesse con la conseguenza di
limitare lo sviluppo di azioni strategiche e dipendenza dal sentiero di sviluppo adottato (path
dependency).

10

IL PERCORSO STRATEGICO PER LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE

La formazione della strategia inteso come lintero processo che fluisce gradualmente dalle strategie
intenzionali a quelle realizzate attraverso lapporto del flusso di azioni che emerge spontaneamente dal
tessuto organizzativo, sulla spinta di fattori interni ed esterni. La condotta strategica scaturisce pertanto
dalla combinazione di quella parte di strategia intenzionale o concepita decisa ed esplicita che limpresa
riesce a realizzare con le strategie non intenzionali, implicite emergenti dal sistema organizzativo. Il
divario tra la strategia concepita e quella realizzata dovuto alleffetto combinato di quella parte di
strategia che viene rimossa o non attuata, in ragione del manifestarsi di circostanze sfavorevoli non
previste e delle strategie emergenti dallorganizzazione. Nella formazione della strategia le scelte
deliberate e quelle emergenti si intrecciano in un processo unitario che confluisce verso la realizzazione
delle strategie al punto da non renderle separabili se non per scopi analitici.
La strategia intenzionale un disegno di sviluppo dellimpresa ed fondata su obiettivi generali e da un
ventaglio di opzioni strategiche specificate via via che si verificano le condizioni assunte come ipotesi,
tramite acquisizione di relative informazioni. Si modificano nel tempo ma bisogna sempre tener conto
dellanalisi di settore (dellambiente esteso e competitivo). Ci sono fattori rilevanti che ostacolano la
strategia ovvero carenti condizioni organizzative distorsioni nella fase di implementazione, ovvero nella
sua trasformazione in azioni collettive, per la discrezionalit degli operatori preposti a realizzare le
opzioni strategiche, non coperta da adeguati processi di esplicitazione e di controllo formali e informali,
e per lemergere di un ambiente pi incerto e meno acquisiscente di quello ipotizzato. La strategia non
realizzata pu comunque essere assorbita dal tessuto organizzativo, divenendone fonte di apprendimento
collettivo, e riemergere quando le condizioni interne ed esterne lo consentono nella forma strategica
spontanea.
Le strategie spontanee, il cui sviluppo coscientemente diretto, vengono riconosciute, selezionate,
legittimate e riprogettualizzate nella forma di strategie programmate.

11

Cap 4: LE STRATEGIE COMPETITIVE E DI CRESCITA

Il vantaggio competitivo:
il risultato di una strategia che conduce limpresa ad occupare e mantenere una posizione
favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditivit stabilmente maggiore a quella
media dei rivali nello stesso raggruppamento strategico.
la risultante di diverse condizioni prodotte dalla strategia e viene raggiunto con leccellenza
rispetto ai rivali negli ambiti in cui corrispondono i fattori critici di successo.
I fattori critici di successo:
Sono le variabili sulle quali il manager pu agire con le sue decisioni e che possono incidere sulla
posizione competitiva nel settore
Possono essere intesi dal punto di vista del mercato e dellimpresa:
Mercato: aspetti dellofferta che consentono una posizione di primato sul mercato (es.
distribuzione per i prodotti alimentari)
Impresa: aspetti organizzativi e della propria offerta che la distinguono dai concorrenti nella
soddisfazione della clientela. Sono la fonte del vantaggio competitivo.
Lorigine del vantaggio competitivo:
Essendo il risultato di una strategia occorre chiedersi quale sia il punto di partenza della strategia:
esso lindividuazione e lo sfruttamento di opportunit potenzialmente esistenti nellambiente esteso
che gli altri operatori non sono in grado di cogliere o sviluppare.
Anche levoluzione del contesto esterno o linnovazione interna offrono allimpresa lopportunit di
valorizzare le proprie risorse e competenze distintive, acquisendo una posizione competitiva.
Agire per primi significa guidare il cambiamento, anche se la sostenibilit del vantaggio dipende da
diverse circostanze: intensit di barriere allentrata, livello dei costi di conversione dei clienti,
intensit del controllo del leader sulle fonti di approvvigionamento, reputazione e percezione sulla
qualit del prodotto.
Lorigine del vantaggio competitivo va quindi ricercata nel patrimonio di risorse e competenze
distintive, le quali permettono allimpresa di interpretare le condizioni ambientali in maniera
originale individuando opportunit di business non colte dai concorrenti, traendo il massimo effetto
sia in termini strategici che economici.
Vantaggio competitivo e coerenza strategica, organizzativa ed ambientale:
La strategia volta a creare un vantaggio competitivo deve essere caratterizzata da uno strategic fit:
esso descrive la qualit della connessione logica e sostanziale tra le attivit poste in essere
dallimpresa.
Il successo dellimpresa, tuttavia, spiegato da altri due tipi di coerenza:
a) la coerenza tra le attivit e lassetto organizzativo
b) la coerenza tra le attivit e le condizioni ambientali
Vantaggio competitivo come distinzione dai concorrenti:
il vantaggio competitivo pu essere interpretato come la capacit dellimpresa di acquisire una
differenza positiva rispetto ai concorrenti riconosciuta dal mercato e sostanzialmente stabile
La distinzione dai concorrenti pu assumere concretezza su due diversi piani:
a) efficienza operativa
b) posizionamento strategico
La distinzione riguardante lefficienza operativa comporta che limpresa svolga la stessa attivit dei
concorrenti, ma in maniera migliore e pi efficiente (costi medi inferiori). Questa tuttavia tende a
ridursi nel tempo.
La seconda distinzione implica che i clienti riconoscano un valore al prodotto che i concorrenti con
le loro risorse non riescono a raggiungere in maniera sufficientemente efficace ed efficiente.

12

La difendibilit del posizionamento e quindi la stabilit del vantaggio competitivo dipendono quindi
dalla specificit delle risorse e delle competenze che limpresa utilizza e dalla complessit delle
operazioni che da esso derivano.

La sostenibilit del vantaggio competitivo:

Una importante propriet la durata, il tempo durante il quale esso genera effettivamente una
redditivit superiore a beneficio dellazienda.
I fattori fondamentali che lo erodono sono due:
a) i cambiamenti dellambiente rilevante, specie del mercato che modifica i fattori critici di
successo
b) lazione dei concorrenti, volti ad appropriarsi delle fonti del vantaggio competitivo
La posizione di vantaggio di unimpresa tanto pi sicura quanto rafforzata da risorse e competenze
distintive, ma dipende anche da altri tre fattori:
a) la dimensione, che la pone in condizione di esercitare economie di produzione in grado di
scoraggiare la
concorrenza
b) laccesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato, legate allapprovvigionamento
c) limite delle opzioni strategiche dei concorrenti, data da una lenta risposta allinnovazione e
dallinefficienza organizzativa.
La strategia di difesa del vantaggio competitivo:
essa consiste nel creare barriere che impediscano ai rivali di dotarsi delle condizioni da cui deriva la
posizione di superiorit e di intervenire per allungare la durata delle risorse e competenze distintive.
Una prima opzione consiste nel nascondere la maggiore redditivit, una seconda mira a creare una
barriera strategica consistente nellattuare comportamenti che scoraggino la concorrenza.
Lipercompetizione e la distruzione creatrice del vantaggio competitivo:
La difesa del vantaggio competitivo pu essere tuttavia controproducente: essendo le fonti del
vantaggi instabili, il tentativo di preservarle blocca limpresa su posizioni che rapidamente
diventano obsolete.
In un ambiente di ipercompetizione lintensit del confronto competitivo molto elevata e produce
cambiamenti repentini nellassetto del mercato: i vantaggi acquisiti sono pi che mai instabili e
limpresa invece di proteggere la posizione ottenuta deve innovare continuamente le fonti del suo
vantaggio.
Per evitare di mettere in pericolo la propria leadership occorre distruggere continuamente lo status
quo per crearne cos uno nuovo e maggiormente efficiente.
Gli impegni vincolanti, i limiti al cambiamento strategico e le opzioni future:
Anticipare il cambiamento, la flessibilit strategica e linnovazione continua delle fonti del
vantaggio competitivo tuttavia, non tengono sufficientemente conto di un aspetto cruciale: i vincoli
posti sul comportamento attuale e futuro condizionato dalle scelte passate.
Una strategia competitiva comporta una serie di investimenti in attivit e risorse tangibili ed
intangibili, ma essi non devono risultare troppo vischiosi, molto onerosi cio dal punto di vista
economico se utilizzati in contesti diversi da quello originario poich riconvertito a causa di un
cambiamento del mercato.
Una strategia di questo genere impegna limpresa fino a quando essa non avr recuperato
finanziariamente: questo processo si chiama lock-in ed indica il blocco che limpresa subisce a
causa di investimenti strategici durevoli, specializzati e non commerciabili (es. investimento in
macchinari molto specifici non utilizzabili in altre aree di business).
Lanalisi delle attivit e delle relazioni da cui deriva il vantaggio competitivo

13

a)
b)
c)
d)
e)

a)
b)
c)
d)

In molti e sempre pi frequenti casi limpresa implementa le attivit avvalendosi della

collaborazione di soggetti esterni: il vantaggio competitivo infatti dato anche dalle relazioni che
vengono stabilite con altri operatori per realizzare tali attivit.
Uno strumento di analisi delle attivit e delle relazioni la catena di valore
Essa scompone limpresa nellinsieme di attivit e sotto-attivit attraverso cui crea valore per il
mercato. Queste vengono distinte poi in primarie e di supporto: le prime sono quelle in cui si
articola il processo di produzione e vendita in senso stretto, le seconde sono finalizzate al miglior
svolgimento delle primarie.
Le attivit primarie normalmente considerate sono:
Logistica in entrata: pianificazione e gestione fornitori, magazzino, ricezione e smistamento delle
materie.
Attivit operative: predisposizione, organizzazione e manutenzione degli impianti del ciclo
produttivo.
Logistica in uscita: gestione magazzino, pianificazione e gestione di uscite e consegne ai distributori.
Marketing e vendite: politiche commerciali, di prezzo, comunicazione
Servizi: assistenza e analisi della soddisfazione del cliente, campagne post-vendita.
Le attivit secondarie si identificano in:
Approvvigionamenti: analisi, selezione, relazione con fornitori, gestione acquisti
Sviluppo della tecnologia: sviluppo della conoscenza, ricerca, innovazione del prodotto
Gestione delle risorse umane: selezione e addestramento del personale, incentivazione, rapporti
sindacali.
Attivit infrastrutturali: pianificazione strategica e di marketing, programmazione e controllo di
gestione, gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali.

Il sistema di valore
La catena di valore non deve essere considerata in maniera isolata: quella di una singola area di
business infatti deve tenere conto delle altre aree, oltre che di quella di fornitori e clienti: questa
interconnessione viene definita sistema del valore, ed il valore finale il risultato delle interazioni
tra attivit e soggetti diversi.
La competizione nei mercati infatti avviene sempre pi tra sistemi di imprese e non da singoli, i
quali hanno determinato il diffondersi di cooperazioni strutturate tra imprese in maniera verticale.
La catena delle relazioni
Linsieme delle relazioni attivate consente allimpresa di acquisire, controllare e sviluppare le risorse
e le competenze attraverso cui sono svolte le attivit che producono valore.
La catena di queste relazioni con soggetti diversi finalizzate alla realizzazione degli scambi,
necessaria per acquisire risorse e quindi per porre in essere le attivit primarie e secondarie
allorigine del vantaggio competitivo.
Misurazione performance competitiva:
Si detto in precedenza come il vantaggio competitivo si manifesti attraverso la capacit dellimpresa di
conquistare e mantenere una posizione favorevole attraverso la creazione di un valore per il mercato
superiore a quello offerto dai concorrenti e al costo sostenuto per relizzarlo (redditivit superiore rispetto ai
concorrenti).
Importante per limpresa per riuscire a misurare la consistenza del suo vantaggio, poter cio valutare in
termini quantitativi la validit della propria posizione sul mercato.
Dal punto di vista temporale qst valutazione pu essere effettuata ex-ante(valutare lentit dei fattori da cui
dipende acquisizione e mantenimento del vantaggio competitivo); ex-post(attraverso il calcolo di noti
indicatori di bilancio). Analizziamo gli indicatori:

ROI=Margine Operativo Netto/ Cap. investito nella gestione caratteristica.

Capacit degli investimenti nella gest. Caratteristica di produrre reddito operativo

ROS=Margine Operativo Netto/Fatturato

Spiega in quale misura limpresa in grado di trattenere reddito dalle vendite

Tasso di rotazione del capitale=Fatturato/ Cap. investito nella gestione caratteristica.

Spiega la quantit di capitale investito necessario per produrre un certo livello di vendite

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ROE= Reddito Netto/ Capitale Netto

Capacit del capitale netto investito di generare reddito
Valore Aggiunto/ Attivo Totale
Capacit del totale degli investimeti effettuati di generare valore aggiunto, cio il margine
per la remunerazione dei fattori della produzione(lavoro cap. fisico.)
Valore Aggiunto/ N. Addetti
Capacit del fattore lavoro di produrre valora aggiunto

La misurazione ex-ante cerca di cogliere in termini quantitativi la posizione dellimpresa relativamente alle
condizioni da cui pu derivare il vantaggio competitivo. Tale valutazione pu valutare la posizione
competitiva nella misura in cui si riesce a individuare le condizioni cha hanno maggiore rilievo sulla
determinazione del vantaggio competitivo dellimpresa. (vedere indicatori pag 124)
Le tre strategie competitive:
Vantaggio di costo, differenziazione, focalizzazione::
Il vantaggio competitivo pu derivare da due condizioni di base: la capacit di commercializzare un prodotto
o servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a prezzi pi bassi(Vantaggio di Costo); capacit di offrire un
prodotto o servizio che lo distinguono dai rivali(Differenziazione). Limpresa pu perseguire una delle due
strategie competititve a livello di intero mercato o con riferimento ad un solo singolo segmento, in questo
caso si parla di focalizzazione.
In linea generale un impresa che persegue la strategia di vantaggio di costo ha caratteristiche e
comportamenti diversi rispetto ad una che orientata alla differenziazione.
Nonostante ci qst due scelte non devono essere considerati orientamenti contrapposti, in quanto lattuazione
di una strategia non pu avvenire trascurando la prospettiva dellaltra. Qualunque sia il modo di competere
scelto limpresa deve sia distinguersi dagli altri, sia operare in condizione di massima efficienza. Infine
diciamo che per raggiungere una posizione stabile di vantaggio competitivo, limpresa deve riuscire a
coniugare la creazione di valore per il cliente attraverso la differenziazione della propria offerta con bassi
costi di produzione.
Considerando un altro fattore fondamentale quale la clientela, diciamo che il successo di un prodotto si
manifesta in due possibili modi: nella capacit di migliorare lefficienza operativa del cliente; oppure nella
opportunit data al cliente di aumentare il valore dellofferta che egli rivolge ai suoi acquirenti.
IMPRESA

Valore

CLIENTE

Valore

CLIENTE del CLIENTE

Valore
Il valore che limpresa offre al suo cliente non deve essere pensata solo nella immediata prospettiva di
questultimo, ma anche nella prospettiva del valore che questi deve a sua volta fornire alla sua domanda.
La Leadership di Costo:
Nei mercati dei prodotti e servizi indifferenziati lunico modo per raggiungere una posizione di vantaggio
competitivo ladozione di costi unitari totali inferiori rispetto alla concorrenza. Se ci si verifica limpresa
pu abbassare il prezzo di vendita della propria offerta ad un livello che risulta inferiore a quelli dei
concorrenti, pur rimanendo al di sopra del costo medio. Questo comporta un aumento di domanda che a sua
volta si riflette in un aumento del livello di produzione, e in un incremento del grado di sfruttamento delle
economie di scala. Questo le permetter di rafforzare il proprio vantaggio di costo, mettendola nella
condizione di ridurre nuovamente il prezzo di vendita e acquisire nuova domanda.
Tutto ci per nn sempre avviene cos rapidamente e facilmente; in primo luogo limpresa pu non disporre
della capacit produttiva per soddisfare la domanda potenziale, e come accade non di rado possono
verificarsi delle diseconomie che riducono o annullano liniziale vantaggio. Occorre considerare poi che il
comportamento dei consumatori caratterizzato da un certo grado di inerzia; tt perci dipende in qst caso dal
comportamento del consumatore(fedelt ad un marchio, fiducia, abitudine..).
In generale, la leadership di costo nn sempre si riflette nellabbassamento dei prezzi di vendita.

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 La determinazione della posizione di vantaggio di costo:

Schema logico di determinazione della strategia di vantaggio di costo.
Per lattuazione di una strategia volte al conseguimento di una posizione competitiva si studia un processo
basato sulla catena del valore. Procedimento:
1. Scomposizione dellattivit per costi operativi e per investimenti sostenuti dallazienda. Questa
valutazione porta a evidenziare le attivit dal punto di vista dei costi.
2. Confronto dei costi sostenuti dallimpresa con i costi dei concorrenti, avuti nelle medesime attivit
produttive. Questa analisi condizionata dalla effettiva disponibilit delle informazioni (che molte
volte vengono fornite incomplete od inesatte).
3. Studio dei determinanti del livello dei costi, con particolare attenzione al risultato delle analisi
precedenti, in quanto, cm detto, mostrano le aree con pi costi complessivi.
4. Definizione delle strategie da attuare (in che aree si dovr intervenire).
5. Esplicitazione delle azioni da compiere per attuare la strategia definitiva.
Le determinanti del livello dei costi, si possono distinguere in due categorie:
a) Fattori relativi alla specifica realizzazione dellattivit in questione;
b) Fattori relativi ai legami tra attivit in questione ed altre attivit della catena del valore.
La prima categoria comprende i seguenti fattori:
a) Economie di scala e di scopo; nelle economie di scala pi produci, pi il costo medio cala; perch
per i costi fissi(macchinari) fino ad un certo livello di produzione si pu uscire in quanto i costi
crescono in misura meno che proporzionale rispetto alloutput. Le economie di scopo invece si
manifestano nella riduzione dei costi medi dovuta allaumentare dellestensione(scope) dellattivit
dellimpresa. Le maggiori estensioni di attivit consentono un migliore assorbimento dei costi.
b) Economie di apprendimento; determinano la riduzione dei costi unitari di produzione allaumentare
della quantit complessivamente prodotta nel tempo(produzione cumulata). Inoltre con lesperienza
accumulata le spese saranno inferiori.
c) Grado di utilizzazione della capacit produttiva;
d) Tecnologia di processo; per la realizzazione di una stessa attivit potranno seguirsi diverse strade,
alcune anche pi efficienti, senza che questo per modifichi il risultato finale.
e) Progettazione del prodotto; il modo in cui il bene viene progettato influenza anche il settore
imballaggi, quindi ala possibilit di automatizzare tale fase e contenere i costi e tempi di
realizzazione.
f) Localizzazione delle attivit produttive; occorre esaminare correttamente il luogo in cui produrre in
quanto in alcune aree alcuni costi saranno eliminabili (aree vicine ai mercati di sbocco o vicine alle
fonti di approvvigionamento).
g) Modalit di approvvigionamento (potere contrattuale dei fornitori);
h) Modalit di distribuzione;
i) Fattori generici di efficienza interna; sono tutte quelle piccole inefficienze gestionali interne,
chiamate x-inefficiency ma che prese tutte insieme provocano degli sprechi inutili.

Strategie per acquisire il vantaggio di costo:

Per acquisire un vantaggio di costo limpresa pu anzitutto agire sulle determinanti di costo. Ad esempio
sfruttando al meglio le economie di produzione (di scala, di scopo e di apprendimento). In secondo luogo
pu riconfigurare la propria catena del valore, modificando anzich i singoli fattori, lattivit nel suo
complesso, seguendo 4 modi:
1. Esternalizzazione di determinate fasi della catena del lavoro (outsourcing). Si tratta di quelle fasi in
cui limprese ha uno svantaggio di costo non colmabile rispetto ai concorrenti.
2. Reingegnerizzazione dei processi produttivi; limpresa individua una nuova sequenza logica delle
fasi del processo produttivo.
3. Razionalizzazione delle unit produttive; concentrazione delle attivit di produzione e distribuzione
in un numero limitato di stabilimenti tra loro integrati.
4. Modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso lintegrazione orizzontale o
verticale, a monte o a valle.

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N.B. La riconfigurazione della catena del valore pi difficile, ma pi difficilmente imitabile

dallesterno e pertanto garantisce un vantaggio competitivo pi sostenibile.
4.3 La Strategia di Differenziazione
Costituisce laltra strategia di base attraverso cui limpresa ottiene il vantaggio competitivo: centrata
dallattribuzione al prodotto offerto di fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a
quello attribuito ai prodotti dei servizi concorrenti.
Pu indicare lestensione della linea dei prodotti o servizi offerti, oppure lampliamento della gamma.
La strategia di differenziazione intesa come estensione della linea deve essere distinta dalla diversificazione
nel caso della differenziazione limpresa continua ad operare nello stesso mercato pur impegnandosi in
segmenti diversi dallo stesso; nel caso della diversificazione limpresa entra in aree di business
completamente diverse a quelle di origine.
I prodotti sono i beni che si possono differenziare, mentre le commodities sono standardizzati; la
differenziazione non si manifesta solo nelle caratteristiche specifiche di un prodotto, ma pu riguardare tutti
gli elementi che interagiscono nel processo produttivo.
La differenziazione per rappresentare un vantaggio competitivo deve soddisfare 4 condizioni:
1. lunicit: limpresa determina alcuni elementi che sono nettamente differenti da quelli dei
concorrenti.
2. il valore dei fattori di unicit: gli elementi che creano la differenza devono creare un valore per cui il
cliente si rivolge verso il prodotto. Il valore pu essere aumentato attraverso una riduzione dei costi
sostenuti per realizzare una certa attivit o con laumento delle prestazioni che si ottengono da una
certa attivit.
3. la percezione del valore dei fattori di unicit: il cliente deve essere consapevole dellunicit del
prodotto e del suo valore. La differenziazione deve essere accompagnata da unadeguata
comunicazione.
4. la sostenibilit economica: lacquirente disposto a comprare il prodotto anche ad un prezzo
superiore a quello di concorrenti.
Vantaggi della differenziazione
Se il cliente attribuisce agli effetti della diff un valore, la strategia di diff pone limpresa nella condizione di
fissare un prezzo per il suo prodotto maggiore di quello degli altri operatori nella stessa area di business.
Lincremento di prezzo deve essere gestito con attenzione.
Si verifica una aumento della domanda.
Con la diff migliorato il rapporto qualit/prezzo e questo provoca maggiore soddisfacimento dei clienti.
La diff migliora anche la relazione che impresa stabilisce verso i suoi clienti (corporate responsability).
La diff si attua a 3 livelli:
a livello delle componenti tangibili: riguarda gli attributi concreti del prodotto o del servizio
(contenuto tecnologico del prodotto , performance del prodotto in termini di efficienza/efficacia,
affidabilit del prodotto, caratteristiche dei materiali del prodotto, interagibilit del prodotto con altri,
ampiezza della gamma del prodotto e facilit del cliente a trovarlo, grado di innovativit del
prodotto, design del prodotto);
a livello delle componenti intangibili: riguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che il
cliente ha del valore di un prodotto e del suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti (marchio);
a livello delle componenti aggiuntive e relazionali: sono tutti i fattori che sono erogati dallimpresa
verso i clienti che contribuiscono ad allargare il prodotto per soddisfare in maniera pi completa il
bisogno (facilit di acquisto del prodotto, ambiente in cui il cliente incontra il fornitore, condizioni
che facilitano lutilizzazione del prodotto). Tra questi si distinguono anche i fattori di segnalazione,
utili per far comprendere al cliente leffettivo valore del prodotto (garanzia).
La differenziazione non deve superare lintegrit del prodotto, un elevato grado di integrit conferisce
maggiore credibilit.
Per attuare la strategia di diff limpresa deve disporre delle condizioni per realizzare e comunicare in odo
adeguato gli interventi che si ritiene aggiungano valore dal punto di vista del cliente.
Nella prima fase del processo logico si individuano in ciascuna attivit le condizioni che producono unicit a
cui il cliente riconosce un valore, la ricerca va effettuata oltre che alle singole attivit anche a livello dei

17

collegamenti tra tali attivit. Una volta terminata la ricerca limpresa deve valutare le proprie potenzialit di
agire su tali opportunit.
4.4 La Strategia di Focalizzazione
Consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di diff in unarea molto circoscritta.
Assume concretezza quando possibile circoscrivere una particolare area di mercato. La sostenibilit della
strategia di focalizzazione legata allesistenza di fattori che in qualche modo isolano il contesto competitivo
dove essa viene attuata e distinguono gli operatori che ne fanno parte.
Vantaggi della focalizzazione
Consente allimpresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto;
favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dellimpresa nella propria area di
business; facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato, riduce la pressione competitiva
proveniente dalle grandi imprese.
La focalizzazione adatta per le piccole imprese poich permette il controllo su ristrette aree di mercato.
Svantaggi della focalizzazione
Tuttavia presenta alcuni rischi:
investire e specializzarsi in unarea del mercato economicamente non sostenibile
investire e specializzarsi in unarea del mercato facilmente aggredibile
seguire il ciclo di vita dellarea di mercato dove si focalizzata
Limpresa sceglie larea di mercato in cui focalizzarsi sulla base delle risorse che dispone.
4.5 La Strategia Verticale
Pu essere applicata nella determinazione dei confini verticali, ovvero, nella scelta delle attivit che
limpresa intende svolgere direttamente al suo interno e di quelle che affida invece allesterno.
Filiera produttiva: linsieme delle lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo
insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato.
Un criterio per delineare i confini verticali dellimpresa quello del costo: limpresa tende a realizzare al suo
interno le attivit che realizzano un determinato output ad un prezzo inferiore se quello stesso output fosse
comprato sul mercato.
Integrazione verticale e transazione sul mercato rappresentano le due situazioni estreme per ottenere un certo
fattore di produzione.
Limpresa stabilisce con i suoi interlocutori delle relazioni che possono avere la forma di contratti, oppure
limpresa stessa pu impossessarsi delle propriet degli interlocutori con quote di partecipazioni. La
focalizzazione sulle relazioni verticali regolate attraverso contratti tra soggetti indipendenti pone il problema
di comprendere il meccanismo di funzionamento di tali relazioni teorema della agenzia: spiega il
rapporto tra le parti, in cui una, lagent, agisce nellinteresse dellaltra, il principal, evidenziando i problemi
di tale relazione connessi alle diverse funzioni utilit e allasimmetria informativa che esiste tra loro. Il
contratto tra un fornitore e un cliente configura un rapporto di agenzia. I confini verticali dellimpresa
variano anche in relazione al procedere del ciclo di vita del settore: il grado di integrazione evolve nel corso
del ciclo vitale.
Vantaggi dellintegrazione verticale
Sui costi di produzione: lintegrazione verticale costituisce una condizione essenziale per sfruttare la
riduzione dei costi derivante dalla diretta connessione degli impianti per realizzare una certa
sequenza produttiva. I vantaggi si manifestano su due piani: vantaggi intrinseci nellestensione del
numero di attivit di una filiera produttiva realizzate allinterno dellimpresa; svantaggi connessi alla
transazione sul mercato delloutput di una certa attivit ed evitati grazie alla realizzazione di tale
attivit allinterno dellimpresa.
Sulla creazione del valore: convenienza a controllare direttamente le fasi della filiera produttiva che
risultano cruciali per la determinazione del valore finale del prodotto.
Sulla concorrenza: limpresa pu essere spinta a intervenire nelle fasi della filiera dallintento di
controllare la concorrenza nel proprio mercato
Sul controllo della distribuzione: lintegrazione verticale permette il controllo di eventuali
comportamenti distorsivi dei distributori, evitando il rischio del doppio mark-up che si pone
quando il distributore ha elevato potere sul mercato. Limpresa si trova nelle condizioni di
determinare il prezzo delloutput.
Svantaggi dellintegrazione verticale

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Aumento del numero di attivit della filiera produttiva

Acquisizione di alcuni output sul mercato invece di realizzarli allinterno della filiera produttiva
(vantaggi mancati).
Occorre considerare i costi di amministrazione o di coordinamento delle attivit realizzate allinterno
dellimpresa.
Svantaggi sullefficienza di determinate condizioni della produzione: aumento degli investimenti
fissi e minore capacit dellimpresa di adattamento.
Possibilit di inefficienza nella struttura delle impresa se le singole fasi di realizzazione raggiungono
lefficienza a diversi livelli di scala.
Leterogeneit delle attivit che vengono integrate pu creare un problema dal punto di vista
strategico.
Limpresa deve cercare di essere competitiva in tutte le diverse attivit verticalmente integrate per
questo si deve assicurare tutte le risorse e le competenze necessarie.
Limpresa pu stipulare con i fornitori dei contratti di lunga durata che implicano uno scambio ripetuto tra le
parti. Lapplicazioni di questi contratti di fornitura di distribuzione rappresenta una integrazione contrattuale
attraverso cui limpresa ha la possibilit di controllare le attivit e le risorse.
Se il prezzo aumenta ci sono due possibilit:
1. fixed pirce: il prezzo fissato nel contratto al momento della sua stipulazione le eventuali variazioni
sono assorbite dal fornitore (sono utilizzati per i beni standardizzati);
2. cost plus: la variazione dei costi di produzione determina un cambiamento del prezzo finale pagato
dallacquirente che sostiene il costo del rischio di tale variazione (utilizzati per produzioni complesse
e innovative che richiedono elevati costi di ricerca).
Il Franchising
Rappresenta una forma molto importante di integrazione verticale. Sulla base del contratto di franchising, un
soggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi a un altro soggetto (franchise) che si
impegna distribuirli in esclusiva. Il franchisor possiede un marchio e attribuisce al franchise il diritto di poter
utilizzare il proprio marchio, il produttore pu inoltre erogare al distributore una serie di servizi (customer
relation management), pu anche sostenere finanziariamente il distributore.
4.6 La Strategia di Diversificazione
Ha lobiettivo di sviluppare la presenza competitiva in una molteplicit di settori non necessariamente
correlati, quindi unimpresa diversificata realizza una quota significativa del proprio volume di affari in
settori diversi da quello di origine. Pu essere attuata attraverso: una crescita interna con la creazione di altre
capacit produttive per i nuovi settori; accordi con imprese gi presenti nei settori; con fusioni o acquisizioni
di imprese gi collocate nel settore di interesse.
La diversificazione ha diversi gradi di intensit:
la diversificazione conglomerale descrive lespansione in settori privi di collegamenti industriali con
quelli in cui limpresa gi insediata;
la diversificazione correlata indica la situazione in cui limpresa diversificata in ambiti competitivi
che sono connessi a fattori di rilevanza strategica. La correlazione tra i due settori si manifesta:
1. nellutilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili;
2. nella condivisione delle competenze organizzative;
3. nella condivisione di approccio strategico;
4. nella condivisione di attivit e di procedure operative.
La correlazione tra due settori diversificati pu essere descritta attraverso tre criteri fondamentali:
la sua intensit: descrive il rilievo della connessione strategica ed economica tra i settori;
la sua direzione: si distingue una direzione verticale, in cui la diversificazione indirizzata verso i
settori a monte o a valle di quello in cui limpresa opera, e una direzione orizzontale, che si
manifesta verso le settori che condividono con quello di origine lo stesso mercato la stessa
applicazione tecnologica;
i fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa: si distinguono i fattori di correlazione
di mercato e i fattori tecnologici produttivi.
La spinta primaria che da origine alla strategia di diversificazione la difficolt dellimpresa di espandersi
rimanendo nel proprio settore di origine (se ad esempio il tasso di crescita della domanda troppo basso o se

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la concorrenza risulta essere troppo intensa). Una contromossa a questa situazione pu spingere lazienda a
incrementare gli investimenti nel settore di origine, cercando di spingere gli altri concorrenti ad abbandonare
il mercato.
Limpresa pu disporre di un eccellente livello di risorse applicabili con successo anche in altri settori diversi
da quello di origine: quindi attraverso la diversificazione limpresa tende ad estendere in nuovi contesti i
fattori di vantaggio competitivo derivanti dal proprio settore di appartenenza originario.
La diversificazione una strategia che comporta un certo livello di costi di coordinamento interno e
burocraticizzazione.
Unulteriore spinta si ha quando limpresa dispone di capacit in eccesso rispetto alle esigenze connesse
allattivit svolta nel suo settore di origine (es capitale finanziario).
La diversificazione pu essere spiegata anche dalla ricerca di nuove risorse e opportunit di rafforzamento.
La diversificazione, sfruttando le economie di scopo, permette una migliore ripartizione del costo di un
determinato input utilizzato in tutte le produzioni diversificate e, quindi, di ridurne il costo unitario.
Lespansione diversificata di unimpresa pu portare alla formazione di un gruppo con conseguenza la
creazione di un mercato interno, popolato dalle imprese del gruppo operanti nei vari settori.
Attraverso lentrata in business diversificati, limpresa costituisce un portafoglio di attivit non del tutto
correlate che le consente di ridurre il rischio totale.
La diversificazione pu rappresentare un modo per aumentare il potere di mercato complessivo dellimpresa,
infatti permette di esercitare 3 diverse politiche sulla concorrenza:
1. dumping: prevede che limpresa utilizzi gli altri margini economici che ottiene in un settore dove
gode di una posizione competitiva forte, per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva in
altri settori dove pi esposta alla concorrenza;
2. acquisto reciproco: applicabile nel caso in cui limpresa opera in un settore dove i suoi clienti
possono essere anche suoi fornitori in un altro settore dove essa diversificata;
3. politica delle interdipendenze.
La diversificazione pu anche rappresentare una strategia di superamento ad una situazione di crisi, in questo
caso si parla di strategia di riconversione. Le dinamiche della strategia di conversione dipendono dalle
ragioni specifiche che determinano tale strategia e che possono essere:
declino strutturale del mercato di appartenenza
obsolescenza tecnologica
perdita non recuperabile della posizione competitiva
radicale peggioramento delle condizioni di approvvigionamento e di distribuzione
interventi esogeni che peggiorano le condizioni operative nel settore e la sua redditivit
potenziale
interventi del soggetto pubblico che impongono alle imprese di un settore di utilizzare tutta o
parte della loro capacit produttiva in produzioni diverse.
Vantaggi della diversificazione
La strategia di differenziazione conveniente quando il suo impatto netto positivo e superiore al
rendimento normale atteso del capitale impiegato per attuarla. Per lindividuazione dellimpatto netto: il
valore prodotto dal complesso delle attivit diversificate che deve essere superiore alla somma dei valori
delle attivit considerate singolarmente e prima della diversificazione. Le condizioni che lo determinano
sono:
la redditivit potenziale prospettica del nuovo settore stimata al netto dei costi di entrata specifici per
limpresa;
gli effetti che lentrata nel nuovo settore produce sulle determinanti del valore nel business in cui
limpresa gi presente;
gli effetti che la presenza nel business di origine produce sulle determinanti del valore del nuovo
settore;
il costo dellintegrazione e dello sfruttamento delle sinergie esistenti o potenziali tra i business;
il valore delle eventuali opzioni reali generate dalla diversificazione.
4.7 La Strategia di Internazionalizzazione
Limpresa internazionale caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente attivit di natura
economica/produttiva in duo o pi Paesi; linternazionalizzazione la dimensione reale dellimpresa.

20

La presenza estera dellimpresa deve essere il risultato di un preciso orientamento strategico, che ha un
fondamentale riflesso sul piano organizzativo, in quanto si one il problema di individuare una struttura in
grado di gestire la diversificazione geografica delle attivit.
Lorganizzazione deve avere una ampiezza corrispondente alla numerosit delle combinazioni area di
mercato/area geografica.
La struttura organizzativa deve essere anche in grado di apprendere dai diversi contesti geografici in cui
limpresa opera e di sviluppare risposte adeguate agli stimoli dellambiente esterno.
I fattori che spingono limpresa allespansione della propria attivit anche allestero sono:
1. fattori interni connessi allo sviluppo delle risorse interne e della posizione competitiva;
2. fattori esterni connessi alladeguamento o allo sfruttamento degli stimoli provenienti dallambiente
rilevante.
Le forze interne alla base del processo sono:
acquisizione di vantaggi competitivi determinati intrinsecamente dalla gestione appropriata della
presenza internazionale;
lo sfruttamento in nuove aree geografiche di vantaggi competitivi detenuto nel mercato originario;
la ricerca nelle aree estere di condizioni che posono tradursi in elementi di vantaggio competitivo
per limpresa.
Vantaggi della strategia di internazionalizzazione
Possibilit per limpresa di ridurrei costi transazionali e migliorare la posizione competitiva rispetto ai
concorrenti locali.
Maggior convenienza per limpresa a trasferire i propri fattori di forza alle unit operative del gruppo rispetto
alla possibilit di sfruttare tali fattori attraverso la vendita a imprese estere.
Spinte fondamentali per la realizzazione di investimenti diretti allestero:
investimenti market seeking
investimenti natural resource seeking
investimenti low cost seeking
Lespansione internazionale dellazienda costituisce una doppia fonte di vantaggio competitivo:
1. determina opportunit di arbitraggio tra le condizioni nelle diverse aree geografiche in cui
limpresa insediata;
2. fornisce allimpresa la possibilit di utilizzare determinate leve che risultano rilevanti nel
confronto concorrenziale con gli operatori locali.
Una opportunit di leva molto frequente una strategia di comunicazione: limmagine che una impresa
internazionale pu costruirsi costituisce un vantaggio rispetto ai concorrenti che hanno uno standing solo
nazionale.
Unaltra strategia quella del marketing: maggiore riconoscimento della marca e del prodotto per il
fornitore.
Un altro effetto che influenza la strategia dellimpresa leffetto di made-in: larea geografica in cui il
prodotto viene realizzato ne influenza in modo rilevante le caratteristiche.
Lo sviluppo internazionale pu essere anche spiegato dalla volont di sfruttare in pi aree geografiche il
vantaggio competitivo che si ha nel paese di origine.
Si distinguono tre aspetti ambientali che generano una spinta allinternazionalizzazione:
1. linternazionalizzazione dei mercati, della concorrenza e in generale dellambiente rilevante per
limpresa;
2. il miglioramento delle condizioni e la diminuzione dei costi relativi alle comunicazioni e ai trasporti
tra aree geografiche diverse;
3. la saturazione del singolo mercato locale.
La strategia di internazionalizzazione si attua in 4 fasi:
1. entrata nel mercato estero: limpresa definisce larea geografica in cui vuole collocarsi, esplicita gli
obiettivi che vuole raggiungere, compie una prima ricognizione delle risorse che ha a disposizione;
2. assestamento della presenza nel mercato estero: gestione dellimpatto economico, strategico e
organizzativo della nuova dimensione geografica dellattivit; limpresa matura la routine adatta a
stabilizzare gli impulsi derivanti dal nuovo contesto geografico, e matura le competenze necessarie
per gestire al meglio la nuova dimensione;
3. sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero: tende a modificare gli equilibri esistenti tra
le imprese gi presenti, e modifica strutturalmente la preesistente azienda; si realizza un definitivo

21

consolidamento della posizione dominante nella nuova area geografica. Si ha il completo sviluppo
delle interrelazioni tra limpresa e i soggetti presenti nellambiente estero;
4. razionalizzazione della posizione internazionale: limpresa ha un triplice obiettivo:
ottimizzare la struttura dei costi di produzione;
sfruttare i vantaggi competitivi offerti dalla presenza nelle diverse aree geografiche;
beneficiare delle interdipendenze strategiche che si possono delineare tra le catene del
valore, organizzate a livello mondiale, dei diversi business.
Le relazioni tra la casa madre e le unit operative allestero acquisiscono elevata complessit e
diventano la componente determinante della posizione competitiva che limpresa assume sullo
scenario mondiale.

Cap 5 La pianificazione strategica

Il concetto di pianificazione:
Pianificare significa:
1. pensare al futuro ovvero preparare le condizioni per lo svolgimento di determinati comportamenti in
un certo tempo a venire;
2. determinazione degli eventi che dovranno essere attuati per raggiungere una certa situazione futura.
Una visione pi circoscritta vede la pianificazione come il decidere in modo integrato: si integrano decisioni
diverse assunte in momenti differenti, influenzate dagli effetti di quelle attuate in precedenza.
La complessit deriva dalla correlazione tra le decisioni.
Mintzsberg individua invece nella formalizzazione la caratteristica essenziale, intesa come azione di
scomposizione, articolazione e razionalizzazione del processo decisionale.
La pianificazione dunque, una procedura formale per lesplicitazione di una sequenza di azioni
interdipendenti e di un insieme di risultati che queste devono raggiungere in un determinato arco temporale.
Gli elementi concettuali che caratterizzano la pianificazione sono:
a) formalismo
b) sistematicit

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c)
d)
e)
f)

prospettiva temporale di medio-lungo termine

connessione organizzativa
contenuto strategico
piattaforma per le decisioni operative

La pianificazione la procedura attuata al fine di esprimere in maniera formale lorientamento strategico

dellimpresa; gli obiettivi devono essere raggiunti in un futuro di medio-lungo termine, le azioni sulla base
dellanalisi delle condizioni interne ed esterne rilevanti, le unit organizzative coinvolte e la connessione tra
tali unit, le modalit di allocazione delle risorse allinterno del sistema aziendale.
Sono fondamentali 5 funzioni delle pianificazione:
1. Facilitare lanalisi e la comprensione di questioni che hanno valenza strategica, fornendo il quadro
per prendere le decisioni
2. Determinazione di un metodo dazione costituendo una modalit di analisi- valutazione- decisionecontrollo, fornendo i contenuti strategici a cui devono fare riferimento i vari attori aziendali
nellassumere le decisioni.
3. Facilitare il manifestarsi di un orientamento strategico che abbia natura sistematica, ovvero che colga
le connessioni tra le varie aree e funzioni.
4. E uno strumento di comunicazione a tutti gli stakeholders interni e con i soggetti esterni con cui
limpresa interagisce
5. Fornisce i riferimenti necessari per attivare appropriate procedure di controllo strategico, rendendo
noti gli obiettivi di varia natura rispetto ai quali vengono misurate le performance aziendali.
Effetti positivi:
1- Favorire il consolidarsi di un orientamento omogeneo nella gestione aziendale
2- Chiara esplicitazione delle aree di business in cui limpresa impegnata e le modalit di integrazione
tra esse, diffondendo lattitudine al lungo termine.
3- Agevola lo sviluppo della comunicazione interna.

Elementi concettuali:
a) In quanto procedura formale la pianificazione si concretizza in un insieme di schemi e di sistemi
decisionali
b) Tende alla sintesi
c) E uno schema logico che chiarisce il modo di essere e operare delle diverse parti del sistema
impresa
d) E un metodo utile nel processo di formazione della strategia anche se non sufficiente a completare
tale processo.
Pianificazione e Decisione strategica
La pianificazione pu costituire uno strumento utile per rappresentare la realt riducendone la complessit
ma non pu determinare la realt stessa.
Essa non genera la decisione strategica ma funzionale alla sua determinazione e attuazione, predisponendo
le condizioni per la formazione della strategia, originandone lattuazione e gestendone le conseguenze.
Rispetto alla decisione strategica, la pianificazione interviene a 3 livelli:
Preparatorio, intervenendo nella fase logica e fornendo le finalit verso cui questa deve tendere e le
conoscenze che producono la decisione strategica;
Di esplicitazione, esprimendo la decisione strategica attraverso schemi formali
Di accompagnamento allattuazione, connettendo decisione strategica e azione operativa, stabilendo
i risultati che occorre raggiungere attraverso lazione strategica, fornendo i riferimenti per valutare i
risultati.
Evoluzione della Pianificazione

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1- Budgeting: predisposizione del budget, quindi previsione annuale sostanzialmente basata sui risultati
del periodo precedente e rappresentante uno strumento di controllo dellandamento gestionale di
breve termine
2- Pianificazione di lungo termine: si amplia lorizzonte temporale oltre lanno e si estende la
previsione ad altre variabili quantitative, come la quota di mercato da raggiungere; viene determinata
la dimensione che le principali variabili devono raggiungere in un certo orizzonte temporale futuro.
Essa basata sullestrapolazione dei risultati realizzati in passato, tenendo conto di eventuali
significativi cambiamenti dellassetto aziendale.
3- Pianificazione strategica: avviene un salto concettuale, si passa a considerare anche lambiente che
diviene il protagonista: lobiettivo determinare le alternative strategiche che permettono il miglior
posizionamento in termini di rapporto rischio- rendimento. La scelta dellambito competitivo
richiede unattenta analisi dei vincoli e delle opportunit, dovendo tener conto dei repentini
cambiamenti dellambiente competitivo. Lapproccio piuttosto rigido e uniforme della pianificazione
incontra dei limiti:
Non adeguata attenzione allimplementazione (realizzazione): i piani strategici si rivelano
ipotesi generali e non chiariscono come procedere alla loro attuazione;
Difficolt a tradurre degli orientamenti di lungo termine in programmi di medio e breve
periodo
Rigidit delle decisione assunte, non disponendo di adeguati meccanismi per modificarle
tendendo ad essere un processo conservativo di un certo orientamento di fondo;
E un processo accentrato ed essenzialmente top-down, limitando il coinvolgimento e la
motivazione di molti soggetti che non vengono direttamente coinvolti nella formulazione
della strategia ma che ne effettuano lattuazione pratica.
4- Management strategico: attivazione dei meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la
determinazione dellorientamento strategico e la definizione di azioni operative. Si riuniscono le 3
diverse spinte che intervengono nel processo di formulazione della strategia:
Razionale o economica, per la quale la strategia un processo razionale volto a delineare
linsieme di decisioni ai fini di determinati fini economici;
Politica: strategia come risultato della mediazione tra gli interessi diversi degli attori
Burocratica, risultato formale di determinate procedure di negoziazione e coordinamento tra
gli attori.
Il focus si sposta sulla struttura organizzative e sui meccanismi attraverso cui la pianificazione si
integra con le altre componenti del sistema aziendale: essa mantiene la sua funzione che si esplica per
nellambito della struttura organizzativa e in modo coordinato
con altre attivit.
Caratteri fondamentali:
La pianificazione, esplicitando in maniera formale la decisione strategica, indica un percorso di azioni che
deve risultare ottimale rispetto a tre fattori:
a) Gli obiettivi dellimpresa;
b) Le risorse disponibili;
c) Le condizioni ambientali.
I livelli organizzativi nel processo di pianificazione:
a) Direzione centrale;
b) Direzione di divisione: per direzione di divisione si intende ununit organizzativa responsabile della
gestione di una o pi aree di business. Gli stadi del processo sono 4:
Determinazione delle condizione di fondo
Formulazione dellorientamento strategico
Indicazione del programma di azione
Predisposizione delle condizioni di attuazione e controllo del piano
c) Direzione di funzione a livello centrale.
Il Piano:
Il piano il risultato materiale fondamentale del processo di pianificazione. Gli elementi costitutivi sono gli
scenari, la missione, gli obiettivi ed i target attesi, le strategie, le azioni e le risorse. Gli attributi sono

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lorizzonte temporale, che lattributo fondamentale che raramente supera i 5 anni ed inferiore a i 3, la
ciclicit, il grado di complessit ed il grado di flessibilit.
Visione:
La visione esprime ci che limpresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro, il punto di
arrivo condiviso e realisticamente condiviso. Costituisce il denominatore comune cui devono ispirarsi
obiettivi, strategie e azioni operative.
Missione:
Deriva logicamente dalla visione ed esprime le finalit fondamentali che limpresa intende perseguire nel
lungo termine e che ne giustificano lesistenza:
La visione esprime cosa limpresa intende divenire
La missione, invece, cosa limpresa vuole compiere per diventare ci che ha stabilito.
Per entrambi sono fondamentali il coinvolgimento e la conoscenza da parte di tutte le componenti del
sistema aziendale.
Indicano la missione lampiezza del prodotto, lampiezza del mercato, lestensione geografica, le
competenza distintive sviluppate per conseguire un vantaggio competitivo.
Area Strategica di Affari (ASA):
Pu essere definita come unit operativa che gestisce uno o pi prodotti o servizi chiaramente identificati,
rivolti ad una domanda determinata ed in concorrenza con operatori la cui identit altrettanto ben
individuata.
Al suo interno sono esplicitati obiettivi ed orientamenti strategici che riguardano specificatamente quel
business che la distinguono.
L ASA una unit operativa legata al resto del sistema aziendale per 3 aspetti:
a)
Condivisione della missione e dellorientamento strategico;
b)
Interrelazioni strategiche e operative con altre ASA;
c)
Possibilit di beneficiare delle attivit di supporto.
Il Livello di Direzione Centrale:
La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del sistema
impresa nel suo insieme con il fine di creare valore.
Sono fondamentali sei questioni:
1- Gli aspetti che in maniera trasversale alle varie aree di business risultano cruciali per competere con
successo;
2- Le unit di business in cui conveniente intervenire;
3- Il grado di realizzazione interna delle attivit;
4- Le relazioni sinergiche per unit di business e le modalit per sfruttarle;
5- Linvestimento ottimale delle risorse;
6- Le misure organizzative che favoriscono la gestione delle unit di business.
La scelta strategica della direzione centrale riguarda due aspetti:
- I confini dellimpresa;
- Le modalit di integrazione strategica e organizzativa tra le diverse componenti del sistema.
La scelta dei confini traduce sul piano dellazione strategica la visione e la missione.
Strategia di portafoglio e posizionamenti:
La direzione centrale determina linsieme e quindi il portafoglio di aree di business in cui estendere
limpegno competitivo dellimpresa.
Questa scelta implica due attivit conseguenti:
1- La segmentazione delle attivit dellimpresa in aree di business;
2- Lanalisi e la valutazione delle singole aree di business.
Il metodo di Abell per distinguere le unit di business:
Il primo passo per delineare le strategie di portafoglio consiste nella definizione delle aree di business in cui
si articola lattivit produttiva e commerciale dellimpresa.

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Abell indica 3 dimensioni di base e 2 aggiuntive per distinguere una determinata area di business.
Dimensioni di base:
1- Gruppo di clienti di riferimento;
2- Funzione duso che esprime il tipo di utilit che il prodotto vuole soddisfare in maniera primaria;
3- La tecnologia utilizzata, ovvero le diverse modalit in cui pu essere realizzato il prodotto.
Le due dimensioni aggiuntive sono:
1- Larea geografica;
2- Il grado di integrazione verticale dellattivit (make or buy)
I due criteri di valutazione della convenienza delle unit di business
1- Le potenzialit economiche del business in s;
2- Gli effetti strategici ed economici, che derivano dallinserimento del business nel portafoglio
dellimpresa
La decisione effettiva dipende comunque primariamente dalle risorse tangibili ed intangibili a disposizione
dellimpresa.

La griglia Attrattivit del business- Competitivit dellimpresa:

Per analizzare le potenzialit economiche di un singolo business costruiamo questa matrice che ordina la
valutazione del potenziale di un determinato business in funzione da un lato delle caratteristiche
dellambiente competitivo e dallaltro delle condizioni interne allimpresa.
La matrice costruita in 4 fasi:
1) Si esplicitano i fattori che determinano lattrattivit potenziale del business (livello della domanda,
tasso di crescita, barriera allentrata, intensit della concorrenza, potere contrattuale fornitori,
regolamentazione) e la capacit competitiva dellimpresa (quota di mercato, risorse rilevanti
disponibili, livello di risorse umane, innovazione, impegno del management);
2) Valutazione dei fattori precedentemente individuati e conseguente impatto sulla capacit di
competere con successo nel business stesso;
3) Le prime due fasi sono ripetute per ogni business, descritto da due punteggi, uno relativo
allattrattivit e laltro concernente la competitivit dellimpresa;
4) Il risultato ottenuto una fotografia della situazione esistente, con riferimento alle prospettive attese
in un certo orizzonte futuro. Il limite di questa operazione la profonda soggettivit.
Il confronto con lofferta dei concorrenti nella stessa unit di business:
Un secondo metodo utilizzabile per valutare le condizioni di un determinato business e il suo ruolo nel
portafoglio, consiste nel confronto della gamma dei prodotti o servizi offerti dallimpresa rispetto a quelle
dei concorrenti dello stesso raggruppamento strategico. Il pregio di questa analisi sta nellimmediatezza e
nella semplicit, il limite nella soggettivit della valutazione; consente allimpresa di focalizzare gli attori
che fanno parte del suo raggruppamento strategico individuando la propria posizione rispetto ai concorrenti.
Questo metodo prevede 3 fasi:
1) Indicazione dei concorrenti rispetto ai quali effettuare la comparazione;
2) Individuazione degli elementi di comparazione;
3) Confronto con la valutazione data agli attributi rilevanti dove limpresa ha una posizione migliore o
peggiore
La Swot Analysis:
Questa analisi descrive il business in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce ed
opportunit ambientali.
La valutazione dellunit di business nella prospettiva di portafoglio:
La determinazione della strategia di portafoglio richiede la valutazione degli effetti che tale unit produce sul
portafoglio essa considera 4 questioni:
1) Impatto del business sulla redditivit del portafoglio;
2) Impatto sulle prospettive evolutive di lungo termine;

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3) Impatto sullequilibrio dei flussi di cassa;

4) Misura in cui il business pu essere connesso ad altri business in portafoglio.

Cap 6 Le condizioni organizzative per limplementazione delle strategie

6.1 Sistemi organizzativi aziendali, progettazione organizzativa e vantaggio competitivo
Organizzazione insieme dei rapporti tra gli elementi che caratterizzano un sistema
Struttura rappresenta il modo in cui le componenti sono collegate.
Il sistema organizzativo aziendale esprime un modello di interpretazione delle imprese. Esso la risultante
dellinterazione dinamica tra i seguenti elementi:
Strategie e orientamenti di fondo;
Strutture e ruoli (macrostruttura e organizzazione del lavoro);
Risorse umane (e politiche del personale);
Meccanismi operativi (o sistemi operativi);
Tecnologie.
La dinamica coerenza tra gli assetti strategici e le strutture organizzative, tra le strategie di sviluppo delle
competenze e le caratteristiche del tessuto organizzativo, consente alle imprese di mantenere i processi di
evoluzione dei sistemi organizzativi, in allineamento con lorientamento strategico di fondo e le esigenze di
flessibilit indotte dalle minacce emergenti dalle dinamiche competitive.
Un sistema organizzato permette di:
Evolvere con il cambiare dellorientamento strategico e dellambiente competitivo;
Trasformare le risorse critiche in vantaggio competitivo;
Coltivare competenze collettive da valorizzare.
Tra le dimensioni del sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa rappresenta lelemento che
maggiormente si caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo, infatti la struttura organizzativa
contribuisce allo sviluppo e al mantenimento dei fattori critici di successo dei business.
Essa assume, invece, una connotazione negativa quando lassetto strutturale dellimpresa risulta inadeguato
rispetto alle evoluzioni del contesto competitivo.
La progettazione organizzativa non si risolve per nella sola scelta di un modello di struttura tra una
variet di tipi disponibili, consolidatisi nel passato, o collaudati con successo dai concorrenti; al contrario,
necessario combinare le variabili organizzative con riferimento alla specificit del contesto competitivo e
allo sviluppo della base di risorse dellimpresa.
La progettazione organizzativa risolve lesigenza di mantenere un equilibrio dinamico fra trade off tipici
della gestione strategica delle organizzazioni:
tra innovazione e stabilit organizzativa;
tra autonomia divisionale e coordinamento centrale;
tra la diversificazione e ricerca di sinergie nelle interrelazioni;
tra strategie di corporate e strategie di business.
6.2 La progettazione organizzativa: aspetti generali

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La valenza di vantaggio competitivo del sistema organizzativo aziendale, pone un problema di progettazione
che inizia da:
la definizione di criteri e principi che possano ispirare la scelta della forma organizzativa, in ragione
delle caratteristiche proprie dellimpresa, delle strategie adottate e dei settori in cui opera;
lindividuazione dei possibili percorsi di evoluzione della struttura organizzativa, in ragione dei
cambiamenti che intervengono nel contesto competitivo e nelle risposte strategiche e operative che
limpresa intende sviluppare.
La progettazione si sviluppa attraverso un processo che impone continue modifiche e correttivi organizzativi
in ragione delle dinamiche interne e delle influenze dellambiente esterno.
La progettazione deve intendersi come un fenomeno dinamico che passa anche attraverso la definizione della
struttura organizzativa, dei meccanismi di coordinamento e dei meccanismi operativi.
Nella prospettiva del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, la progettazione organizzativa
prende le mosse dallanalisi strategica condotta:
a livello di corporate, mediante la struttura strategica dellimpresa, intesa come architettura delle
unit di business (SBU Strategic Business Unit);
a livello di business, evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo
posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche.
Lanalisi della struttura strategia, condotta in una prospettiva evolutiva, circoscrive linsieme delle unit di
business in cui opera lazienda, indagate nei rispettivi fattori critici di successo e vantaggi competitivi e nelle
loro interdipendenze rilevanti.
Le SBU devono essere definite a un livello di aggregazione, significativo per lindividuazione di strategie
selettive, per la progettazione organizzativa e dei meccanismi di controllo (strategico, organizzativo e di
gestione.
possibile individuare alcune SBU:
il core business unit che meglio delle altre riflette la missione aziendale, o quella che si caratterizza
per la maggiore dimensione o per il pi elevato contributo alla redditivit aziendale;
il business cerniera presenta elevate interdipendenze con gli altri business;
il business captive ha come mercato di riferimento quello interno, costituito esclusivamente dalle
altre SBU aziendali.
Lanalisi delle interdipendenze tra le unit di business della struttura strategica aziendale consente di
individuare ulteriori fonti di vantaggio competitivo.
Lanalisi condotta a livello di business, lanalisi della struttura e delle forze competitive dei settori e dei
relativi raggruppamenti strategici in cui sono collocate le SBI, consente di valutarne lattrattivit, i fattori
critici per la competizione, i punti di vulnerabilit, limpatto sulle dinamiche competitive e le esigenze di
sviluppo tecnologico.
I bisogni strutturali che emergono dallanalisi strategica orientano le scelte di progettazione organizzativa
che si traducono nei seguenti aspetti:
individuazione delle diverse combinazioni di caratteristiche organizzative, funzionali ai fabbisogni di
comportamenti strategici e operativi del sistema aziendale;
definizione della forma organizzativa capace di esprimere tali caratteristiche, facendo riferimento a
un ventaglio di modelli tipo;
analisi delle interazioni tra la struttura organizzativa con gli altri aspetti del sistema organizzativo
aziendale, al fine di agevolare lefficace implementazione e la funzionalit della struttura
organizzativa definita.
La struttura organizzativa definisce il raggruppamento delle attivit dellimpresa in posizioni organizzative,
in cui ogni posizione si caratterizza per ununit organizzativa, ossia per un insieme di individui (organico)
coordinati da un responsabile diretto (capo) e per una determinata collocazione nellambito della gerarchia
aziendale.
La struttura organizzativa viene rappresentata nellorganigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui
essa si articola e che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative.
In fase di progettazione la scelta del modello di struttura organizzativa dipende da una serie di variabili
interne ed esterne con le quali il sistema organizzativo deve essere in tendenziale equilibrio:
1. la dimensione aziendale, intesa come il volume di risorse da gestire:

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2. la situazione prodotti mercati, che esprime il peso dei singoli prodotti, in termini di vendita e
produzione;
3. la tecnologia, ossia il contenuto tecnologico dei vari prodotti;
4. la struttura e la dinamica dellambiente, espresse dalle sollecitazioni a cui limpresa sottoposta;
5. le strategie adottate, sia a livello di SBU (differenziazione, leadership di costo, focalizzazione), sia a
livello di corporate (strategie verticali o orizzontali).
Ladeguatezza della struttura organizzativa viene valutata in funzione delle variabili critiche, che sono
espresse dalle seguenti dimensioni di performance organizzativa:
efficienza: utilizzo meno dispendioso delle risorse;
elasticit operativa: capacit di rispondere ad aumenti quantitativi della produzione;
elasticit strategica: capacit di modificare in modo tempestivo le caratteristiche qualitative dei
prodotti/servizi, in risposta alle mutate condizioni ambientali;
elasticit strutturale: capacit di rispondere in modo flessibile alle variazioni ambientali.
MODELLO FUNZIONALE
Il modello funzionale (a forma di U) prevede la ripartizione delle responsabilit organizzative di
primo livello secondo le funzioni fondamentali dellimpresa.
Privilegia lo svolgimento della attivit in condizioni di efficienza, in quanto consente di sfruttare i vantaggi
connessi al conseguimento delle economie di scala e di esperienza.
La specializzazione funzionale crea unelevata rigidit strutturale e delle conoscenze che rendono il sistema
organizzativo rigido e inefficiente al verificarsi di stimoli ambientali tendenti al modificare le caratteristiche
quanti qualitative dei suoi prodotti/servizi.
Il modello funzionale consente di operare in condizioni di efficacia ed efficienza del sistema al verificarsi di
queste condizioni:
dimensioni aziendali piccole e medie;
prodotti indifferenziati e a lungo ciclo vitale;
tecnologia stabile;
ambiente stabile;
strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sullaccesso in nuovi.
La rigidit del modello funzionale pu essere attenuata realizzando una ripartizione (verticale) delle attivit,
al secondo livello organizzativo nellambito delle funzioni fondamentali, con criteri diversi da quello
funzionale.
Inoltre la rigidit pu essere stemperata dallistituzioni di posizioni organizzative di tipo matriciale che
esprimono dei ruoli integratori (Brand Manager, Product Manager, Area Manager); tali posizioni non
hanno generalmente delle responsabilit operative, ma sono incaricate di portare allinterno delle unit
organizzative una prospettiva diversa da quella su cui si basa la struttura organizzativa.
IL MODELLO MULTIDIVISIONALE
Nel modello multidivisionale (a forma di M) lorganizzazione viene scomposta in Divisioni che si
configurano come quasi imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unit
che si configurano come centri di profitto, la soluzione divisionale consente di recuperare i vantaggi della
piccola dimensione di impresa, mantenendo quelli tipici della grande dimensione.
Tuttavia lautonomia delle Divisioni pu risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e
fenomeni di sub ottimizzazione a livello divisionale.
La forma divisionale gode di elasticit operativa.
Consente allimpresa di far fronte a situazioni ambientali caratterizzate da:
crescita delle dimensioni aziendali;
proliferazione di prodotti servizi;
sviluppo tecnologico;
ambienti competitivi tendenzialmente instabili; strategie di differenziazione.
Il mantenimento dei vantaggi tipici della grande dimensione passa attraverso la scelta del grado di autonomia
delle Divisioni, o grado di divisionalizzazione.

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La scelta del grado di divisionalizzazione determina lautonomia delle singole Divisioni e le attivit svolte
dalle Direzioni Centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali.
Esso contempera le esigenze di flessibilit delle singole Divisioni e le necessit aziendali di controllo,
coordinamento e sfruttamento delle interrelazione attraverso le Direzioni Centrali.
La condivisione delle attivit pu essere sostenuta a livello organizzativo secondo due soluzioni:
1. la creazione di direzioni Centrali che operano a livello di corporate, nel caso si tratta di attivit di
supporto della catena del valore;
2. la creazione di una Divisione autonoma (o una divisione Centrale di Servizio) nel caso in cui si
proceda alla condivisione di attivit operative attraverso lidentificazione di un business captive.
Tuttavia, la condivisione di attivit a livello centrale, se da un lato rende le SBU snelle e flessibili, dallaltro
determina livelli di complessit nelle attivit condivise, con lemergere di significativi costi di
coordinamento, compromesso e di rigidit e di fenomeni di burocratizzazione generatori di distorsioni nelle
funzioni di corporate.
I costi compromesso si manifestano quando la condivisione delle attivit a livello di Corporate si trova a
dover soddisfare esigenze contrastanti dalle diverse Divisioni.
Le Divisioni possono assumere, in funzione del grado di complessit della struttura organizzativa,
dellarticolazione della struttura strategica, del grado di divisionalizzazione, diverse configurazioni:
settore dellimpresa senza alcuna autonomia giuridica (Divisioni);
azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo alle strutture direzionali di una
Holding Capo Gruppo o di una finanziaria di gestione;
finanziaria di gestione o capo gruppo che gestisce segmenti di attivit correlati o comunque
omogenei, appartenenti a sua volta, a un Holding o a un ente di gestione.
IL MODELLO A HOLDING
Tra le forme di holding si distinguono due soluzioni, a seconda del ruolo svolto dalla Capo Gruppo
(Corporate) che controlla le altre imprese autonome (Societ Operative).
La prima soluzione rappresentata dalla finanziaria di gestione. In cui ciascuna societ controllata
risulta strategicamente autonoma e gestisce unarea di business omogenea.
La holding realizza le strategie orizzontali che mirano a valorizzare le interdipendenze, per derivarne dei
vantaggi competitivi.
La seconda soluzione quella della caposettore capogruppo. Essa viene preferita quando le
interdipendenze da sfruttare sono di carattere tangibile od operativo.
La caposettore capogruppo oltre a realizzare, con il supporto delle proprie strutture centrali, le strategie
orizzontali, gestisce direttamente una o pi aree di business. Quindi la focalizzazione sul core business,
consente allazienda centrale di effettuare un incisivo coordinamento, di rilevanza operativa, delle
attivit relative allintera struttura strategica.
LE STRUTTURE MATRICIALI
Le strutture organizzative devono spesso esprimere una molteplicit di orientamenti, in relazione alla
multidimensionalit della performance competitiva.
Spesso le esigenze competitive impongono alle imprese di focalizzare simultaneamente molteplici
orientamenti della struttura organizzativa; si costituiscono quindi configurazioni organizzative articolate
secondo duo o pi dimensioni:
Unit di business funzione, nella struttura multidivisionale o ad holding in cui le singole divisioni
(o societ operative) risultano a loro volta strutturate per funzioni;
Progetto funzione, nella struttura per progetti;
Funzione prodotto, nella struttura funzionale modificata con ruoli integratori orizzontali, come il
product manager o il project manager.
La struttura per progetti prevede una duplice ripartizione delle responsabilit organizzative, attraverso una
struttura funzionale di base e una struttura temporanea per progetti.
Questo tipo di struttura opera efficacemente al verificarsi di:
Dimensioni medio grandi;
Prodotti a brevissimo ciclo di vita;

30

Prodotti che rispondono a specifiche esigenze della clientela, sempre diverse;

Elevato fatturato unitario dei progetti relativi ai beni o ai servizi da realizzare;
Necessit di innovazione continua;
Strategie di segmentazione e forte differenziazione.

Il capo progetto ha come responsabilit primaria la realizzazione del progetto assegnatogli in termini di
tempi, costi e qualit e svolge la sua attivit impiegando le persone provenienti dalle diverse funzioni
aziendali.
Al termine del progetto le persone che operavano nel team vengono riassegnate alle funzioni di provenienza,
in attesa di essere inserite nuovamente in un gruppo di lavoro impegnato su un nuovo progetto.
LE FORME ORGANIZZATIVE RETICOLARI
La diffusione di modalit organizzative a network, o a rete, (a forma di N) presuppone la formazione di
meccanismi organizzativi che facilitano le interazioni tra le singole unit e con i quali gli attori organizzativi
interpretano e realizzano le interdipendenze.
Tali forme organizzative si contraddistinguono per la formazione e il mantenimento di una rete (network) di
rapporti tra le societ del gruppo e tra queste ultime e il corporate.
Laffermazione si accompagna con la promozione di una cultura organizzativa, coerente con gli assetti della
struttura strategica e con i relativi scenari competitivi.
Nelle strutture multidivisionali e in quelle a holding, in particolare, si sono progressivamente costituite le
condizioni che hanno consentito levoluzione verso modalit organizzative a rete interna.
Un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding pu derivare dai fenomeni di quasi
disintegrazione, cio dalla esternalizzazione (outsourcing) controllata di attivit lungo la catena del valore.
Le attivit esternalizzate vengono realizzate da imprese gi esistenti o di cui si promuove la costituzione, con
le quali la grande impresa mantiene delle relazioni contrattuali e, spesso, anche legami proprietari deboli.
In questo modo si vengono a costituire modalit organizzative a rete esterna.
Lesternalizzazione controllata di fasi della catena del valore esprime anche il tentativo di realizzare forme di
condivisione delle attivit allesterno, per realizzare i vantaggi delle economie di scala e di specializzazione e
quelli connessi a una maggiore flessibilit delle strutture interne.

CAP. 7: LA GESTIONE DEL RAPPORTO CON IL MERCATO

Il Marketing

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Il marketing consiste nellinsieme di attivit e unit organizzative che permettono di interagire con il
cliente per individuare, progettare, consegnare ad esso valore.
Alla base del marketing vi un orientamento nei confronti del mercato che lo pone insieme ai clienti
al centro delle decisioni e delle scelte con lobiettivo di creare e conservare i propri clienti. I clienti fedeli,
infatti, realizzano gran parte del fatturato e valgono pi di quelli nuovi.
Obiettivi:
soddisfazione dei clienti
individuazione e valutazione dei concorrenti
diffusione nel tessuto dellorganizzazione delle informazioni sul mercato
creare valore per il cliente
Il marketing management il processo di pianificazione e realizzazione della concezione, del pricing,
della promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi al fine di creare scambi che consentono di
conseguire gli obiettivi di individui e organizzazioni.
Il marketing consiste nella creazione, mantenimento, sviluppo e gestione delle relazioni con i clienti
attraverso lo scambio reciproco e la realizzazione delle promesse: esso si evoluto da semplice scambio a
relazione con i clienti.
Direct marketing: strumenti rivolti personalmente al cliente (lettere e mail per es).
Il Comportamento dacquisto
Alla base della gestione del marketing vi la comprensione del comportamento dacquisto e
consumo dei clienti come un processo complesso e articolato, influenzato dal contesto in cui si svolge.
Aspetti principali del comportamento dacquisto:
Obiettivo: perch il consumatore compra
Oggetto: cosa cerca, benefici e valore
Operazione: processo di acquisto
Organizzazione: chi realizza lacquisto
Luogo: canale distributivo
Tempo: tempistica
Quantit: quanto il consumatore acquista.
Il Marketing Plan
Lanalisi dellambiente esterno mira a mettere a fuoco le caratteristiche salienti del contesto in cui
limpresa compete: essa si concretizza nellidentificazione del trend del mercato globale, dei concorrenti in
ciascun singolo segmento, le minacce e le opportunit provenienti dallambiente competitivo.
Sulla base delle analisi precedenti e degli obiettivi delle strategie si possono individuare gli obiettivi
di marketing e chiudere poi il piano di marketing con lindividuazione delle politiche di marketing mix, di
programmi di azione e il budget, cio il profilo economico associato ai programmi di azione previsti.
Marketing Mix:
Prodotto (Product)
Distribuzione (Place)
Prezzo (Price)
Comunicazione (Promotion)
Nuovo: Relazioni
Contenuti del piano di marketing:
Analisi interna, analisi esterna, definizione obiettivi, individuazione strategia, adozione politiche di
marketing, redazione del budget.
Le decisioni strategiche
Costituiscono le scelte di fondo del processo di marketing:
1. ambito competitivo in cui collocarsi (definizione dl business)
2. gruppo di clienti a cui rivolgersi
3. modalit di differenziazione dei concorrenti
Definizione del business

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Per ottenere una migliore definizione del contesto competitivo di fa riferimento a tre dimensioni
(Abell):
funzioni duso, ossia i bisogni dei clienti che il prodotto deve soddisfare
tecnologie, modalit con cui si soddisfano tali bisogni
gruppi di clienti, i portatori delle esigenze
Da qui ricaviamo le seguenti definizioni:
Settore: una sola tecnologia per diverse funzioni svolte per un gruppo di acquirenti
Mercato: insieme delle tecnologie per una funzione duso e un gruppo di clienti.
Business: selezione di una tecnologia per una funzione ed un gruppo di clienti
Questo tipo di analisi permette di individuare le aree di maggior intensit competitiva: possibili
prodotti sostitutivi, potenziali entranti, potere contrattuale di clienti e fornitori (5 forze competitive di Porter).
La definizione della mappa competitiva permette di prendere decisioni relative al livello di copertura
del mercato, che si identificano in tre strategie fondamentali:
Concentrazione: numero di business limitato, la scelta tipica degli specialisti
Copertura completa: assicurare la propria presenza nel maggior numero di business (generalisti)
Specializzazione selettiva: sul cliente se lo soddisfiamo con una molteplicit di tecnologie, sul
prodotto utilizzando una tecnologia ma rivolgendoci a molti gruppi di clienti.
Ciascuna di queste strategie comporta vantaggi e svantaggi:
Focalizzatone
Vantaggi: miglior conoscenza del sistema, maggiore visibilit, accesso ad economie di scala e
apprendimento.
Svantaggi: dimensioni limitate, veloce saturazione del mercato, scarsa difendibilit dai competitori.
Diversificazione
Vantaggi: ripartire il rischio tra sistemi competitivi diversi, economie di scopo
Svantaggi: minor impatto sul singolo business
Il dilemma tra focalizzazione e copertura ampia va risolto tenendo conto della configurazione dei
settori e della loro attrattivit, scegliendo il business dove collocarsi in base ai seguenti fattori:
attrattivit del settore
posizione competitiva potenziale
trasferibilit delle competenze
risorse disponibili
La tecnica per selezionare il portafogli di business quella del Boston Consultino Group, conosciuta
come Matrice BCG: le Business Unit (BU) vengono classificate in funzione del tasso di sviluppo
(attrattivit) della quota di mercato nelle mani della BU (posizione competitiva).

Attrattivit: dimensione del segmento prodotto-mercato, trend di sviluppo, rivalit competitiva,

internazionalizzazione.
Posizione competitiva: quota di mercato, penetrazione nel mercato, soddisfazione e fedelt della clientela,
immagine, notoriet, differenziazione.
Dalla matrice BCG si possono individuare 4 tipi di business:
Question Mark: bassa quota in un mercato con forte attrattivit (mercato in crescita,investimenti)
Stars: alta quota in un mercato molto attrattivo (mercato forte)
Dog: bassa quota in un mercato poco attrattivo (mercato debole)
Cash Cow: alta quota in un mercato poco attrattivo (mercato maturo)
La Segmentazione del mercato

33

Il mercato, ovvero linsieme dei clienti, presenta una forte eterogeneit pioch composto da individui
che mostrano comportamenti dacquisto differenziati: la segmentazione viene definita come la suddivisione
del mercato in un certo numero di gruppi di consumatori omogenei rispetto a determinati parametri.
Assume particolare rilevanza quando:
il mercato maturo
la concorrenza intensa
la domanda complessa e differenziata
limpresa ha limitata capacit produttiva e competitiva
Si fa innanzitutto riferimento a variabili di tipo demografico (residenza, et, sesso) e socio-economico
(categoria professionale, dimensione della famiglia): ci si rivolti a quei fattori che mettono in luce gli stili
di vita.
In Italia stata effettuata una segmentazione psicografica della popolazione tramite Sinottica, che
rappresenta lintero mercato italiano sulla base di due dimensioni:
tratti duri: genitore maschile (competizione, forza, ricchezza, lavoro, sport)
tratti morbidi: genitore femminile (cultura, riflessione, affetti, emozioni, amore, eleganza)
Sinottica combina profili socio-demografici ed associa ad essi comportamenti dacquisto dividendo la
popolazione in diversi segmenti.
Segmentazione per generazione: modalit diversa, si basa sulla data di nascita: essa segnala un diverso
approccio al consumo e allacquisto dovuto ai cambiamenti avvenuti nella societ e nella struttura delle
famiglie, ogni generazione infatti si differenzia dal punto di vista dei bisogni, delle preferenze, dei
comportamenti di consumo.
Lindividuazione dei segmenti e della mappa del mercato costituisce per soltanto la prima fase del
processo di segmentazione, che ha come scopo finale la scelta del segmento-obiettivo (targeting): si
confrontano quindi due strategie di marketing alternative, la concentrazione su un unico segmento oppure la
copertura allargata del mercato.
Strategie attuabili:
Indifferenziata: unico marketing mix per tutto il mercato (introduzione)
Differenziata: marketing mix diverso per ogni segmento (maturit)
Concentrata: unico marketing mix per un unico segmento (introduzione o declino)
Esaurita la fase di segmentazione, il secondo momento consiste nella selezione del segmento o dei
segmenti specifici su cui operare e quindi avviene la selezione del target.
Scelti i target dobbiamo scegliere se affrontarli con una strategia standardizzata (efficienza e
minimizzazione dei costi per sfruttare le economie di scala) oppure adattata alle caratteristiche di ciascun
segmento (efficacia quindi massimizzazione della capacit di differenziazione dellofferta in funzione delle
esigenze dei clienti).
Strategie di Posizionamento:
Per posizionamento intendiamo la localizzazione del prodotto nella mente del consumatore, le cui
dimensioni sono definite dagli attributi ritenuti importanti da esso perch creano valore e discriminano
alternative di offerta.
Considerando lintero spazio competitivo si evidenzia il diverso posizionamento degli operatori, definito
dagli assi innovativit - affidabilit e orientamento al cliente convenienza.
Lampiezza e larticolazione del posizionamento costituisce una fondamentale scelta competitiva:
Posizionamento Ampio
Vantaggi: vantaggio competitivo pi solido
Rischi: possibile confusione da parte dei consumatori, vulnerabilit dai concorrenti.
Posizionamento Ristretto
Vantaggi: consolidamento del vantaggio
Rischi: possibilit che il beneficio particolare perda importanza per il cliente.

34

Le decisioni di marketing operativo:

Le strategie di marketing si devono tradurre in politiche di breve periodo e in azioni concrete , considerando
la connessione tra gli strumenti del marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione).
Le Scelte di Prodotto e Prezzo:
Il prodotto si definisce per lutilit che in grado di assicurare ai clienti e consiste nellinsieme dei
benefici che da essa vengono acquisiti.
Le imprese offrono un insieme di prodotti, allinterno dei quali si distinguono gruppi di prodotti definiti
linee.
Linea di prodotto: gruppo di prodotti strettamente correlati in quanto svolgono funzioni simili venduti agli
stessi clienti tramite gli stessi canali.
Ampiezza della gamma: numero di linee
Profondit: numero di varianti di ogni prodotto della linea.
Coerenza: correlazione tra le linee di prodotto.
Linsieme delle linee offerte detto gamma e gestire il portafoglio dei prodotti significa assicurare che
lofferta presenti la giusta ampiezza e profondit .
Servizi:
Sono prestazioni, vantaggi o soddisfazioni offerti in vendita al cliente.
Essi sono:
Intangibili
Inseparabili: lutilizzo avviene quando si consumano;
Variabili: sempre diversi;
Deperibili: richiedono controlli di qualit e credibilit del fornitore;
Tra i concetti di servizio:
- come intangibili, sono quantificabili della domanda;
- come supporto ed integrazione del prodotto;
- come pre e post vendita.
Non va dimenticata limportanza dei seguenti aspetti intangibili:
Marca: aggiunge valore, attira un fedele gruppo di clienti, protegge dalla concorrenza;
Reputazione: credenza che i consumatori hanno del prodotto;
Immagine: percezioni dellazienda da parte degli attuali e potenziali consumatori.
Il prezzo lunica variabile che produce ricavi, determinando effetti sui profitti.
Si distinguono tre problematiche:
- Fissazione iniziale del prezzo
- Modifica nel tempo
- Cambiamenti in funzione delle possibilit di arbitraggio
Per determinare il prezzo iniziale necessario stabilire gli obiettivi che limpresa intende perseguire
attraverso la definizione del prezzo.
Si riconoscono sei principali obiettivi:
1- Sopravvivenza: in presenza di forte concorrenza o di cambiamenti della domanda il prezzo tenuto
basso in attesa che le condizioni migliorino.
2- Massimizzazione dei profitti correnti: orientamento che privilegia i risultati finanziari a breve
termine (massima differenza ricavi costi).
3- Massimizzazione dei ricavi correnti: ottimizzazione dei ricavi totali per raggiungere la massima
soddisfazione; sviluppo della quota di mercato e ei profitti nel lungo termine.
4- Massimizzazione dei volumi di vendita: sfruttamento delle economie di scala che comporta una
riduzione dei costi unitari ed una migliore redditivit attraverso lo sviluppo delle quantit vendute; la
domanda deve essere fortemente elastica al prezzo.
5- Scrematura del mercato: limpresa introduce il prodotto con prezzo elevato poich identificato con
alta qualit; devono essere presenti anaelasticit al prezzo e innovativit del prodotto.

35

6- Leadership di qualit: maggio livello di prezzo giustificato dalla superiore qualit rispetto ai
concorrenti.
Comunicazione e Distribuzione:
La comunicazione svolge un ruolo fondamentale nel diffondere la conoscenza e nel tener vivo la
conoscenza per la marca: nel convincere allacquisto si serve di una molteplicit di strumenti come la
pubblicit, sponsorizzazione, marketing diretto.
Dobbiamo innanzitutto stabilire:
- A chi vogliamo comunicare;
- Perch voglio comunicare, obiettivo
- Chi: fonte del messaggio;
- Come: scelta dei mezzi e dei canali;
- Che cosa: contenuto dei messaggi.
Tipi di comunicazione:
- Pubblicit (stampa, tv, affissioni, riviste): non personale, di massa, assenza di feedback
- Vendita personale (telemarketing, fiere, mostre): personale, tagliata sul cliente, feedback diretto
- Promozione (dimostrazioni, sconti, concorsi): non personale, di massa, assenza di feedback diretto
- Propaganda (discorsi, seminari, sponsorizzazioni): non personale, di massa, scarso feedback.
La distribuzione mira a creare u collegamento tra domanda ed offerta rendendone possibile lincontro e
adeguando lofferta alle esigenze della domanda in termini di reperibilit, assortimento, arricchimento
dellofferta con servizi pre e post vendita; inoltre costituisce uno strumento di comunicazione alimentando la
notoriet del prodotto e contribuendo a diffonderne limmagine.
Canale: Insieme di intermediari commerciali non gestiti direttamente dal produttore che intervengono nello
svolgere le funzioni distributive per raggiungere il consumatore finale.
Funzioni distributive: Contatto con la domanda potenziale, distribuzione del prodotto, assunzione del rischio
dellattivit commerciale, diffusione delle informazioni necessarie a facilitare lo scambio impresa-cliente e
lutilizzo ottimale del prodotto, adattamento alle richieste del prodotto, negoziazione sui prezzi, assistenza
post vendita.
Le scelte in tema di organizzazione della struttura distributiva dipendono da diversi fattori:
1- Caratteristiche del prodotto (deperibilit, complessit, valore unitario)
2- Struttura dei costi di produzione (Costi fissi / Variabili, oneri logistici)
3- Risorse finanziarie e manageriali disponibili (investimenti, competenze, struttura organizzative)
4- Reti distributive e strutture esistenti (catene, reti logistiche)
5- Scelte della concorrenza (localizzazione e tipologie di canali)
Scegliere il canale distributivo significa assumere decisioni in relazione a tre variabili:
Intensit della distribuzione: misura il grado di presenza del prodotto sul mercato
- Intensiva: rendere disponibile il prodotto nel maggior numero di punti vendita possibile
- Selettiva: numero limitato di distributori sul territorio
- Esclusiva: un solo intermediario per una sola area
Lunghezza del canale: numero di livelli di intermediazione che si frappongono tra il produttore e il
destinatario finale
- diretto: il produttore si avvale di propri punti vendita diretta; una scelta onerosa ma che comporta
un maggior controllo sulle funzioni distributive.
- Indiretto: limpresa decide di servirsi di un certo numero di intermediari
Tipo di coordinamento del canale: diversi assetti di integrazione che si situano tra 2 estremi:
- Canale tradizionale: tutti i soggetti sono indipendenti, cooperazione e coordinamento sono molto
scarsi. Pu dar luogo a comportamenti opportunistici.

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Canale integrato: una sola organizzazione controlla lintero canale; contrappone alla garanzia di
massimo coordinamento elevati investimenti.

In caso di scelta di canale indiretto:

- Contributo degli intermediari commerciali al valore totale consegnato al cliente: contributo alla
realizzazione di una positiva esperienza di acquisto. Questo presuppone:
1) gestione della relazione con lintermediario
2) supporto del produttore a favore di esso
Il marketing e gestione delle relazioni con i clienti
Si realizzato ormai lo spostamento da unottica transazionale ad una relazionale che ruota attorno
alla gestione individuale (one to one), del singolo cliente e delle relazioni che loperatore instaura con
ciascuno dei suoi clienti.
Obiettivo del marketing non tanto la vendita di un prodotto, piuttosto lacquisizione di un cliente e
della sua fedelt che si attua attraverso:
- Mantenimento della quota in settori maturi
- Un cliente fedele meno costoso di uno da acquistare
- Conviene la gestione personalizzata del cliente
- Aumenta la penetrazione del prodotto sui clienti fedeli
Customer equity: effetto positivo del cliente sul conto economico, mette in risalto il fatturato che si pu
ascrivere a gruppi di clienti e i costi di gestione e mantenimento relativi (beni di largo consumo)
Life-time value: flussi finanziari attualizzati che si possono far risalire ad un particolare cliente, ponendo
laccento sulla continuit e sullo sviluppo temporale del rapporto.
Switching Costs: relazione tra un consumatore e il fornitore che contribuisce a creare barriere allentrata nei
confronti dei concorrenti.
La relazione in se e la soddisfazione accumulata costituiscono un patrimonio intangibile: mantenere i
clienti gi acquisiti infatti risulta meno costoso che acquisirne di nuovi.
Le leve del marketing mix si trasformano in strumenti di gestione della relazione e ad essa vengono
finalizzate: al centro della scena troviamo la relazione, la sua atmosfera, la fiducia che il fornitore riesce ad
infondere nel cliente ed il coinvolgimento di quest ultimo nei confronti del fornitore stesso.
Le caratteristiche della relazione sono:
- continuit e durata
- complessit degli scambi
- reciprocit
- informalit (comunicazione)
Non tutte le relazioni meritano uguale attenzione, necessario:

Individuazione ed analisi dei clienti

Scelta dei clienti a cui rivolgersi

Allocazione delle risorse ai singoli clienti

Scelte della strategia da adottare nei confronti di ciascuno: naturale dedicare una diversa attenzione a
ciascuna di essi e alle relazioni che la riguardano poich essi non sono tutti uguali.
Customer Satisfaction
La gestione della soddisfazione costituisce il fulcro della gestione del rapporto con il cliente: la soddisfazione
il confronto tra la percezione delle prestazioni e le aspettative con cui egli era arrivato allo scambio.
I driver della soddisfazione:
Aspetti hard (qualit tecnica): attributi che si riferiscono al prodotto in senso stretto
Aspetti soft (customer care o qualit funzionale): cortesia competenza e chiarezza.

37

Per determinare i cosiddetti attributi importanti, si costruisce una griglia in cui limportanza data dai clienti
ad essi combinata con la valutazione che essi danno.
La soddisfazione globale assume rilevanza nel momento in cui si traduce in riacquisto del prodotto.
Misurazione della customer satisfaction:
Interviste ai clienti
Osservazione al comportamento di riacquisto
Questionari
Lorganizzazione aziendale responsabile della creazione della qualit del prodotto: il modello dei GAP
(analisi degli scostamenti), identifica il divario tra le aspettative e le percezioni dei clienti.

Cap 9 Funzione Finanziaria, Gestione dellImpresa e Mercato dei Capitali

9.1 La Funzione Finanziaria
Nella sua pi antica e tradizionale accezione la finanza aziendale era intesa come la disciplina che si occupa
del reperimento delle risorse finanziarie sul mercato dei capitali.
La funzione finanziaria veniva concepita come: linsieme delle attivit strumentali al soddisfacimento del
fabbisogno finanziario espresso dallimpresa a seguito della realizzazione dei processi gestionali.
Attivit straordinarie
Attivit ordinarie (es. gestione flussi di cassa)
A partire dagli anni 50, alla funzione finanziaria si affianca la finanza allargata, secondo cui loggetto degli
studi viene esteso alle questioni relative allefficace impiego delle risorse finanziarie, e non soltanto al loro
reperimento.
Quindi la funzione finanziaria rappresenta il luogo delle competenze/conoscenze strumentali alla gestione
dei rapporti che si instaurano tra limpresa e il mercato dei capitali.
Le dimensioni che caratterizzano il ruolo e gli ambiti di intervento della finanza nellimpresa moderna sono:
Supporto alle decisioni: consiste nel fornire a tutte le aree aziendali il necessario supporto per la
conversione dei dati economici collegati alle decisioni effettuate o da effettuare in parametri
significativi che misurino la creazione o distruzione di valore per gli azionisti dellimpresa;
Struttura ottimale del capitale: un primo ordine di decisioni si riferisce alla possibilit che esista una
composizione ottimale delle fonti di finanziamento dellimpresa.
Si vuole individuare un rapporto tra capitale di credito e capitale proprio in corrispondenza del quale il
valore dellimpresa sia massimizzato.
Un secondo ordine di decisioni in merito alla struttura del capitale attiene poi alla scelta delle forme di
finanziamento da adottare.
Programmazione e controllo dei flussi finanziari: redazione e gestione dei piani finanziari
dellimpresa, attivit che si compone di due fasi:
o la prima consiste nellevidenziare le conseguenze prodotte sui flussi finanziari delle scelte
strategiche e operative programmate dalle altre aree aziendali;
o la seconda fase consiste nella predisposizione degli interventi necessaria a ottimizzare la
gestione dei flussi finanziari, e cio nellattivazione di fonti esterne di finanziamento.
Gestione speculativa dei flussi finanziari: impostata prioritariamente in funzione del raggiungimento
di un equilibrio che consenta, attraverso i proventi, di far fronte agli esborsi monetari necessari per
lacquisizione dei fattori produttivi e quindi per la continuazione nel tempo dei cicli economici posti
in atto dallimpresa.

38

La gestione finanziaria diventa cos un business collaterale, volto a sfruttare le imperfezioni dei mercati e
dei sistemi di imposizione fiscale, e da questi conseguire dei margini di profitto.
Ruolo del Manager Finanziario
2

Manager
Finanziario

Impresa
(Attivit)
3

4a

Mercato
finanziario
(Passivit)

4b

1 Mercato finanziario: vendita delle attivit, si ottiene un fondo;

2 Decide come investire i fondi in attivit/risorse;
3 Le attivit generano nuovi fondi (attivi passivi);
4a Lazienda pu investire gli utili ottenuti investendo nellazienda stessa;
4b Una parte di utili sar in ogni caso destinata al mercato finanziario per pagare gli investimenti effettuati.

Decisioni del manager finanziario:

Decisioni di investimento: breve medio termine;
Decisioni di finanziamento: lungo termine.

Lazienda per finanziarsi vende le proprie attivit finanziarie, questo genera delle passivit per limpresa:
Obbligazioni;
Azioni;
Prestiti (presso istituti di credito o societ di fido).
Il manager finanziario svolge allinterno dellimpresa una duplice funzione:
1. Tesoriere: finanziamenti, gestione della liquidit, gestione del credito commerciale; gestione del
rischio;piani previdenziali;
2. Controller: contabilit e bilanci; budget; auditing interno (definizione dei controlli sulle
entrate/uscite e sui finanziamenti); definizione delle procedure; imposte.
9.3.2 Introduzione al rischio
Esiste sempre una percentuale di rischio in relazione al tipo di investimento.
Misurazione del rischio:
Varianza: valore medio degli scarti al quadrato della media;
Deviazione standard: radice quadrata della varianza.
Varianza = ( ) somma dei tassi di rendimento / ( n ) numero di anni = media dei tassi di rendimento
Deviazione standard = varianza = percentuale di rischio
Rischio specifico:
Rischio di quella particolare attivit di investimento;
Presente in ogni singola azione o in un piccolo insieme di azioni;
Il rischio pu essere eliminato con la diversificazione.
Rischio sistematico o di mercato:
residuale, esiste in tutte le tipologie di azioni;
Non si elimina con la diversificazione;
Si misura con la covarianza tra il rendimento dl titolo e il rendimento del portafoglio in cui
inserito il titolo stesso.
Il rischio sistematico di un titolo misurato con il coefficiente
Lazione media ha tasso di rischio = 1;

39

Lazione con > 1 ha un tasso di rischio doppio rispetto al mercato;

Maggiore il rischio, maggiore il rendimento atteso.

= i, m / m
con i, m: covariazione tra i rendimenti del titolo i e quelli del portafoglio di mercato m;
con m: varianza dei rendimenti di portafoglio m.
di un portafoglio = somma della media ponderata dei beta dei singoli titoli inclusi in esso.
La diversificazione riduce il rischio e quindi risulta essere una scelta sensata per limprenditore.
Ma la diversificazione una scelta sensata per limpresa?
Se la diversificazione fosse una scelta sensata per limpresa ogni nuovo progetto dovrebbe essere valutato
come potenziale aggiunta al portafoglio dei prospetti dellimpresa.
Il valore dellinsieme dei progetti dovrebbe essere maggiore della somma dei valori dei singoli progetti
considerati separatamente.
La diversificazione, quindi, non una scelta sensata per limpresa, in quanto solo gli investitori
possono facilmente diversificare, ma non sono disposti a pagare di pi per unazienda che
diversifica.
Nei paesi in cui presente un mercato di capitali efficiente, la diversificazione non aggiunge e non toglie
valore allimpresa.
Valore attuale netto
Valore attuale: valore ad oggi di un flusso di cassa futuro.
Per calcolarlo occorre il flusso di soldi che user in futuro e il tasso di sconto che dal valore mi permette di
arrivare al flusso di oggi.
Fattore sconto: valore attuale di 1 pagato nel futuro;
Tasso di sconto: tasso di interesse usato per calcolare il valore attuale di un flusso di cassa futuro.
FS (fattore sconto) = 1 / ( 1 + r )t
r : tasso di sconto
t : numero di anni
VA (valore attuale) = C1 FS = C1 / ( 1 + r )t
C1 : flusso di cassa futuro
Se si deve valutare unimpresa che opera in pi anni:
VA = C1 / ( 1 + r )1 + C2 / ( 1 + r )2 + + Cn / ( 1 + r )n
Valore attuale netto: si cerca di capire quale investimento conviene effettuare tra 2 attivit.
VAN (valore attuale netto) = - C0 + C1 / ( 1 + r )t
C0 : investimento iniziale
Se VAN > 0 conviene linvestimento iniziale
Se VAN < 0 non conviene linvestimento iniziale

40

Cap 11 I modelli di struttura produttiva e la gestione delle operations

Obiettivo di produzione: scegliere il sistema produttivo pi adatto per raggiungere gli obiettivi strategici e
competere sul mercato.
Scelte strategiche:
Modelli produttivi: in che sequenza si produce;
Layout produttivo: come si organizza la produzione;
Capacit produttiva: quantit della produzione;
Make or buy: integrazione;
Programmazione e controllo.
Decisioni sulle operations:
Decisioni strutturali: limpresa deve determinare il livello di integrazione verticale dei processi
produttivi;
Decisioni infra strutturali: limpresa deve formulare precise scelte, che riguardano la
programmazione della produzione; il controllo delle scorte, la scelta dei flussi dei materiali
Le scorte comportano per lazienda un costo (obbligazioni).
Gli obiettivi fondamentali da perseguire sono:
La flessibilit: minimizza i costi di produzione, aiuta a produrre velocemente in base alla richiesta di
mercato;
Lefficienza: riduzione di costi di produzione;
La qualit: beni prodotti secondo gli standard qualitativi del mercato;
Il tempo: arrivare sul mercato e dal cliente in tempi giusti.
11.2 Tipologie di processo produttivo
Da considerare:
La differenziazione e numerosit dei prodotti appartenenti alla gamma;
Il grado di standardizzazione dei prodotti;
La dimensione dei flussi con cui vengono collocati sul mercato;
Le modalit con cui si manifesta la domanda ( su commessa o per magazzino).
Alcune variabili influenzano il processo produttivo:
La natura tecnologica dello specifico ciclo di produzione da svolgere;
La natura merceologica tecnologica del prodotto da realizzare;
Il volume di produzione di un medesimo prodotto da ottenere, il quale dipende dalle richieste della
domanda.
Sulla base della diversa natura tecnologica del ciclo di produzione, i processi produttivi si dividono in:
1. ciclo tecnicamente obbligato: quando il ciclo di produzione imposto dalla tecnologia di
trasformazione;
2. ciclo tecnicamente non obbligato: quando limpresa pu scegliere l tipo di ciclo di lavorazione e la
sequenza delle operazioni da svolgere.
A seconda della natura tecnologica merceologica del prodotto importante distinguere tra:
a. la produzione a flusso: nelle produzioni a flusso una volta ottenuto il prodotto finito, non pi
possibile risalire ai materiali di origine;
b. la produzione per parti: nella quale il prodotto ottenuto dallassemblaggio di diverse parti
componenti ed quindi tecnicamente scomponibileIn base al volume di produzione ottenuto di uno stesso prodotto si possono avere tre tipologie:

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1. la produzione unitaria (job shop): il processo di produzione finalizzato alla fabbricazione di un solo
prodotto;
2. la produzione intermittente: lattivit di produzione intermittente, perch alla fine delle operazioni
eseguite su un determinato prodotto, le macchine vengono fermate e poi riattrezzate per svolgere un
differente ciclo di trasformazione relativo a un altro elemento.
I grandi lotti si associano in genere a condizioni di elevata efficienza e di scarsa flessibilit
dellimpianto.
I piccoli lotti sono tipici delle produzioni su modello.
3. la produzione continua, nella quale si ottiene una grande quantit dello stesso prodotto per periodi
indeterminati di tempo.
Layout delle macchine operatrici
1. Disposizione delle macchine per reparto (o funzionale): le macchine del medesimo tipo
funzionale sono raggruppate e disposte in reparti specializzati.
Lobiettivo del programma di produzione dello stabilimento costituito da date quantit di
prodotti;
Il fabbisogno di ciascun tipo di macchina dipende dallinsieme dei cicli;
Il problema tecnico organizzativo principale consiste nella determinazione della pi
conveniente posizione relativa dei vari reparti.
2. Disposizione delle macchine a catena (o in linea): le macchine sono collocate in base alla
sequenza delle operazioni richieste tecnologicamente dallunico ciclo che viene effettuato.
Lobiettivo dei programmi di produzione lottenimento di un certo flusso produttivo nellunit
di tempo;
Il fabbisogno di ciascuna macchina operativa dipende dai tempi delle lavorazioni richieste a
ciascuna di loro dal processo;
Il problema tecnico organizzativo quello del bilanciamento della linea di produzione.
I vincoli della disposizione a catena:
Impone una stretta dipendenza fra le diverse operazioni che costituiscono un processo produttivo;
Esige stabili legami di capacit e di rendimento fra le macchine che formano la catena.
I vantaggi del layout a catena:
Consente una maggiore velocit dei trasporti interni e una riduzione degli spazi da percorrere;
Permette di far lavorare le macchine contemporaneamente.
3. Soluzioni intermedie:
La disposizione per reparti in linea,
La disposizione a catena con funzionamento per cicli intermittenti;
La disposizione a isola (Group Technology).
11.2.3 Adozione del just in time e accelerazione dei processi produttivi
Le moderne imprese industriali tendono ad adottare un sistema produttivo, caratterizzato dalla produzione
snella, che si fonda su principi del Just in Time (JIT)e del Total Qualit Control (TQC).
Letteralmente JIT significa produrre la quantit giusta al momento giusto.
Con la tecnica del Just in Time limpresa incrementa flessibilit, efficienza e qualit del sistema, mediante un
taglio drastico dei tempi produttivi, di attraversamento e di risposta.
Aspetti relativi al processo produttivo:
Limpresa si orienta verso la produzione a flusso continuo: con la produzione Just in Time limpresa
rende fluido, costante e veloce il percorso durante il processo produttivo;
La gestione Just in Time presuppone la riduzione di tempi di set up ( cio di riattrezzaggio dei
macchinari) e dei lotti di produzione;
Si utilizzano contenitori per il trasporto di tipo standard.
Layout delle macchine: spesso applicata la soluzione ad U, che presenta i vantaggi:

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Riduce le distanze tra le varie macchine;

Semplifica il controllo delle attivit;
Rende pi veloce il ciclo di feedback;
Consente agli addetti di accedere contemporaneamente a pi macchine;
Facilita il bilanciamento del flusso di produzione delle varie macchine e una maggiore flessibilit
nellutilizzo delle risorse.
Lunico svantaggio del layout a catena che esso specifico per un dato prodotto e richiede la
predisposizione di tante linee di flusso, quante sono le famiglie di prodotti.
I sistemi di programmazione della produzione possono adottare due logiche differenti:
1. la logica della programmazione spinta (push): in cui il management definisce i fabbisogni di acquisto
e i programmi di riduzione in base alle previsioni di vendita.
Il problema principale del sistema push consiste nel fatto che la domanda effettiva pu essere diversa
dalla domanda prevista, in base alla quale si programma la produzione.
2. la logica della programmazione a trazione (pull): in cui la programmazione avviene in base alla
domanda effettiva, che si manifesta nella vendita e successivamente nel reparto di assemblaggio
finale del prodotto.
Nella produzione Just in Time la gestione del flusso di materiali allinterno della fabbrica avviene spesso con
la tecnica del Kanban.
Il Kanban si basa su un principio molto semplice: produrre in ogni fase del processo solo il lotto di pezzi
strettamente richiesto in quel momento, per evitare laccumulazione di scorte fra una stazione di lavoro e
quella successiva.
Lo strumento fondamentale di questa tecnica il cartellino o scheda (Kanban): funge da promemoria e da
ordine di lavoro, riporta tutti le informazioni relative alle attivit che il reparto produttivo deve svolgere.
Il sistema funziona in base a due tipi di schede:
il kanban di movimentazione, che accompagna i materiali nei loro movimenti;
il kanban di produzione.

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