a.

Pengertian Manajemen strategis :

Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai proses pemilihan dan
penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi sumber daya yang
memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya. (Barney, 1997:27).
Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber
daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan.(Grant, 1995:10).
Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi
strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.
Manajemen strategi terdiri atas dua suku kata yang dapat dipilah menjadi kata manajemen
dan strategi. Manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan (actuating),
pengawasan (controlling) dan penganggaran (budgeting) (Nawawi, 2003:52).
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental ( senantiasa meningkat ) dan terus
menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang
dapat terjadi dan bukan dimulai dengan apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar
yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies).
Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan
Sedangkan Siagian (2004) mendefinisikan manajemen stratejik sebagai berikut :
Serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi tersebut.
Manajemen Stratejik Sektor Publik :
Manajemen stratejik tidak hanya digunakan pada sektor swasta tetapi juga sudah diterapkan
pada sektor publik. Menurut Anthony dan Young dalam Salusu (2003) penekanan organisasi
sektor publik dapat diklasifikasikan ke dalam 7 hal yaitu:
(1) Tidak bermotif mencari keuntungan.
(2) Adanya pertimbangan khusus dalam pembebanan pajak.
(3) Ada kecenderungan berorientasi semata mata pada pelayanan.
(4) Banyak menghadapi kendala yang besar pada tujuan dan strategi.
(5) Kurang banyak menggantungkan diri pada kliennya untuk mendapatkan bantuan
keuangan
(6) Dominasi profesional.
(7) Pengaruh politik biasanya memainkan peranan yang sangat penting.
Seorang ahli bernama Koteen menambahkan satu hal lagi yaitu less

b. Rencana strategik (Visi, Analisa SWOT, Indikator keberhasilan kinerja)

VISI dan MISI
Untuk menyusuan perencanaan stratgik, harus berdasarkan visi dan misi organisasi:
Visi : adalah tujuan akhir jangka panjang dari organisasi, yang akan dicapai dalam kurun
waktu 5 10 tahun. ( Instansi Pemerintah 5 tahun )
Visi ditentukan bersama dengan mengacu ke Visi instansi diatasnya agar pencapaian
tujuan tidak menyimpang dari organisasi induknya.
PENETUAN VISI DAN MISI

Misi merupakan tujuan antara jangka panjang, yang harus dicapai untukmencapai Visi.
Visi dan Misi diupayakan terukur ( Objective ), tetapi apabila tidak bisa, maka harus
dibuat indikator yang terukur untuk menilai pencapaian Visi dan Misi.
ANALISIS SWOT
Analaisis Menurut SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threat) merupakan suatu
cara yang sistematis untuk menentukan posisi institusi berdasarkan stuasi internal dan
eksternal. Menurut Safrizal (2009) analisis SWOT merupakan suatu cara untuk mengetahui
faktor dan unsur penentu suatu institusi secara sistematis untuk melakukan evaluasi kondisi
lingkup kegiatan dan selanjutnya dapat digunakan untuk merumuskan strategi pembangunan
institusi sesuai dengan kondisi dan potensi yang dimilikinya. Analisis SWOT sangat penting
dalam manajemen perencanaan. Menurut Sjafrizal (2009) analisis ini dikembangkan oleh
Rangkuti (1997) dia adalah seorang ahli ilmu manajemen. Dengan pendekatan ini institusi
dapat menyusun perencanaan pengembangannya sesuai dengan kemampuan yang dimiliki
sehingga perencanaan yang disusun dapat dijalankan dan diharapkan hasilnya sesuai dengan
harapan.
BERIKUT INI CONTOH PENERAPAN ANALISIS SWOT DALAM SEBUAH
PUSKESMAS X
Analisis ini digunakan untuk mengetahui faktor internal (kekatan dan kelemahan)
dan eksternal (peluang dan tantangan). Berikut ini akan disajikan kekuatan,
kelemahan, peluang dan tantangan.
b.1. Kekuatan
Adanya SDM medis,
Adanya tenaga kepewatan dan bidan sudah sangat cukup,
Adanya tenaga kepemimpinan (ahli manajemen kesehatan) cukup,
Adanya sarana gedung.
b.2. Kelemahan
Kekurangan SDM dokter spesialis,

 Dokter gigi.
Belum ada laboratorium yang memadahi,
Belum ada petugas lulusan analis.
b.3. Peluang
Adanya jumlah penduduk besar (lebih dari 30.000)
Wilayah kerja puskesmas luas (105,64 km)
Belum ada sarana pelayanan rawat inap

Adanya kebijakan otonomi daerah

b.4. Tantangan
Adanya praktek dokter umum
Adanya Balai Pengobatan
Adanya pelayanan kesehatan baru
Pelayanan di luar wilayah
C. ANALISIS FAKTOR STRATEGIS
Analisis ini digunakan untuk mengukur kekuatan faktor internal dan eksternal yang
telah dikembangkan pada analisis SWOT. Berdasarkan hasil analisis SWOT, akan
dianalisis untuk menetukan faktor yang paling strategis yang selanjutnya dijadikan
sebagai dasar pengambilan keputusan. Menurut Rangkuti (2002) analisis strategis
dapat disusun dengan pendekatan IFAS (Internal factor annalysis summary)
dan EFAS (Faktor anaisis external summary).
c.1. Analisis IFAS
Dalam memberikan penilaian (bobot) masing-amsing faktor mulai dari 0,00 (tidak
penting) sampai dengan 1,00 (paling penting). Jumlah penilaian tidak melebihi 1,00.
Sedangkan penilaian untuk rating, mulai dari +1 (sangat rendah) sampai dengan +4
(sangat tinggi). Penilaian yang bersifat positif dari +1 saampai dengan +4. Namun
untuk variabel yang negatif, semakin lemah nilainya 1 dan jika semakin baik (nilai di
bawah rata-rata industri lain) nilainya semakin tinggi (maksimum 4). Analisis IFAS
berikut :
Tabel 4 : Faktor Anaisis Internal Summary (IFAS)
Faktor Strategis Internal

Bobot

Rating

A. Kekuatan:
1. Adanya SDM medis cukup

0,30

1,2

0,25

0,10

0,3

0,10

0,2

B. Kelemahan:
1. Kekurangan SDM dokter spesialis,

0,10

0,1

2. Dokter gigi.

0,05

0,1

3. Belum ada laboratorium yang

memadahi,
4. Belum ada petugas lulusan analis.

0,05

0,1

0,05

0,15

2. Adanya tenaga keperwatan dan

kebidanan sangat cukup
3. Adanya tenaga kepemimpinan (ahli
manajemen kesehatan) cukup,
4. Adanya sarana gedung

Nilai
(Bobot x Rating)

Penilaian

Sangat
penting
Sangat
penting
Cukup
penting
Cukup
penting
Kurang
penting
Kurang
penting
Kurang
penting
Kurang
penting

Jumlah

1,00

3,15

Berdasarkan Tabel 4. dapat dijelaskan bahwa faktor ketersediaan tenaga medis dan
keperawatan merupakan faktor sangat penting (masing-masing mempunyai nilai 4),
nilai ini sangat tinggi, sehingga sangat mendukung dalam pengembangan puskesmas
induk menjadi puskesmas rawat inap. Jumlah nilai 3,15 yang menunjukkan nilai
sangat baik, karena nilai lebih dari 3. Pada analisis ini tidak dibandingkan dengan
puskesmas kompetitor. Selanjutnya akan dilakukan analisis faktor eksternal untuk
menentukan peluang dan tantangan.
c.2. Analisis EFAS
Dalam memberikan penilaian (bobot) masing-amsing faktor mulai dari 0,00 (tidak
penting) sampai 1,00 (paling penting). Jumlah penilaian tidak melebihi 1,00.
Sedangkan penilaian untuk rating pada faktor peluang, jika peluangnya besar diberi
nilai +4 (sangat tinggi), namun jika peluang kecil diberi nilai +1. Penilaian yang
bersifat positif dari +1 saampai dengan +4. Namun untuk variabel yang negatif
(tantangan), semakin besar tantangannya nilainya 1 dan jika semakin berpeluang
(nilai di bawah rata-rata industri lain) nilainya tinggi (4). Analisis IFAS berikut :
Tabel 5 : Faktor Anaisis External Summary (EFAS)
Faktor Strategis Eksternal

Bobot

Skor

Nilai
(Bobot x Skor)

0,2

0,8

0,25

A. Peluang:
1. Adanya jumlah penduduk besar
(lebih dari 30.000)
2. Wilayah kerja puskesmas luas
(105,64 km)
3. Belum ada sarana pelayanan
rawat Inap
4. Adanya kebijakan otonomi daerah

0,2

0,8

0,05

0,1

B. Tantangan:
1. Adanya praktek dokter umum

0,05

0,1

2. Adanya Balai Pengobatan

0,05

0,15

3. Adanya pelayanan kesehatan

Baru
4. Pelayanan di luar wilayah

0,05

0,1

0,15

0,3

Jumlah

1,00

Penilaian

Sangat
penting
Sangat
penting
Sangat
penting
Kurang
penting
Kurang
penting
Cukup
penting
Kurang
penting
Kurang
penting

3,35

Berdasarkan tabel 5. dapat dijelaskan bahwa faktor peluang dan tantangan

mempunyai nilai cukup tinggi (3,35), melebih angka 3. Faktor adanya penduduk
yang besar, luas wilayah, dan belum adanya pelayanan rawat inap masing-masing
mempunyai bobot 4, sehingga mempunyai nilai yang sangat strategis. Dalam
penghitungan ini tidak dibandingkan dengan kompetitor yang lain.
D. PERUMUSAN STRATEGI DALAM DALAM MATRIK SWOT
Berdasarkan uraian pada tabel IFAS dan EFAS, maka dapat disusun matrik
SWOT sebagai berikut :

Tabel 6. Matrik SWOT

Peningkatan Status Puskesmas Induk menjadi Rawat Inap
IFAS

STRENGHTS (S)
1. SDM medis sudah ada

WEAKNESSES (W)
1. Belum ada SDM spesialis

2. Adanya tenaga keperwatan

dan kebidanan cukup

2. Belum ada dokter gigi

3. Adanya tenaga kepemim

pinan cukup

3. Belum ada laboratorium

yang memadahi

4. Adanya sarana gedung

4. Belum ada petugas lulusan

analis

2. Wilayah kerja luas

Meningkatkan
status puskesmas induk menjadi
puskesmas rawat inap.

Mengadakan dokter gigi baru

untuk menambah kekurangan
dokter tersebut.

3. Belum ada sarana

pelayanan rawat inap

Meningkatkan mutu pelayanan

untuk meraih pasar

Menambah sarana BP gigi.

Melakukan kerja sama dengan

praktek dokter untuk
meningkatkan pangsa pasar
rujukan

Mengoptimalkan tenaga
medis dan keperawatan
untuk mempertahankan
mutu untuk meraih pangsa
pasar.

EFAS
OPPORTUNIES (0)
1. Jumlah penduduk besar

4. Adanya kebijakan
otonomi daerah
THREAT (T)
1. Adanya praktek dokter
umum
2. Adanya Balai
Pengobatan
3. Adanya pelayanan
kesehatan baru

Meningkatkan mutu pelayanan

untuk meraih pasar

4. Pelayanan di luar
wilayah

Berdasarka matrik SWOT di atas dapat dijelaskan bahwa strategi-strategi di atas

dapat dijalankan dengan memperhatikan faktor pesaing. Artinya bahwa peningkatan
status puskesmas dapat dijalankan dengan menambah dan memperbaiki hal-hal
yang masih kurang. Strategi yang dapat diterapkan pada Puskesmas X secara rinci
dapat diuraikan :
1 Janka pendek : Puskesmas dapat melakukan perbaikan mutu pelayanan untuk meraih pasar,
membuka BP gigi serta melengkapi sarananya, dan meningkatkan kapasitas labortorium.
2. Jangka menengah : Meningkatkan status puskesmas induk menjadi puskesmas rawat inap
serta melakukan kerja sama dengan praktek dokter maupun balai pengobatan untuk
meningkatkan pangsa pasar rujukan (laboratorium).
Susun kekuatan dan kelemahan sebuah organisasi untuk menenutukan strategi !!!
INDIKATOR KEBERHASILAN

Dibuat pada saat menyusun perencanaan Stratejik.

 Merupakan ukuran keberhasilan dari suatu kegiatan.

Harus terukur obyektif, kecuali untuk yang bersifat ukuran baku ( warna, Cuaca
dsb )
Tidak dapat berubah dalam satu siklus perencanaan.
Merupakan ukuran pembanding pada saat evaluasi.
MACAM-MACAM INDIKATOR:
INPUT
: Masukan yang dipergunakan untuk kegiatan
OUTPUT
: Hasil langsung dari kegiatan dalam bentuk uang, orang,
gedung/material
(jangka pendek) < 1 th
OUT COME : Peningkatan kapasitas yang diperoleh dari kegiatan (jangka
pendek) 13 th
BENEFIT
: Manfaat yang dihasilkan dari kegiatan terhadap tujuan ( jangka
menengah) 1 5 th
IMPACT
: Hasil akhir terhadap derajat Kesehatan (Dampak )
Jangka menengah/ panjang > 5 th