Mémoire Sur La Rentabilité Des Agences Bancaires

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
Institut Suprieur de Comptabilit,

de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel
en Audit et Contrle de Gestion
(MPACG)
AG
ES
Promotion 5
(2010-2012)
Mmoire de fin dtude

THEME
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IB
-B
E
U
EQ
TH
ANALYSE DU SYSTEME DE MESURE

DE RENTABILITE DES AGENCES
BANCAIRES : cas de ECOBANK-BENIN
Prsent par :
Dirig par :
Mlle LOUKAKOU Rassa Princia K.
M. HUGUES Oscar LOKOSSOU

Contrleur de Gestion
Enseignant associ au CESAG
Octobre 2012
Analyse du systme de mesure de rentabilit des agences bancaires : cas de Ecobank Benin
Ddicaces
A mes grands-parents maternels et paternels, que leurs bndictions maccompagnent.
A mes trs chers parents KOUNNOU Chantal et LOUKAKOU Charles, qui ont toujours t
l pour moi, et qui m'ont donn un magnifique modle de labeur et de persvrance. J'espre
qu'ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et tout mon amour.
A mes frres bien-aimes : Charly et Jeanis.
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A mes cousins et cousines.

A mon ami : Hafez.
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Je ddie ce mmoire.
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A mes amies : Christille, Christelle, Ralyatou, Maryam.
Puisse le Seigneur les rcompenser de leurs efforts, de leurs apports et nous guider.
LOUKAKOU Rassa Princia Kpdtin, MPACG 5me Promotion, ISCBF-CESAG
Page i
Remerciements
Au trs Misricordieux.
Je ne saurais commencer ces remerciements sans tendre la main Mme KEDOTE
Christine, son poux et ses enfants : Gildas, Doloresse, Gracias, et Abdias ; leur proximit a
t une source dassurance indniable. Puisse Dieu les bnir.
Je remercie chaleureusement Monsieur Oscar LOKOSSOU, mon directeur de mmoire,
sans qui ce travail naurait eu un aboutissement.
A Monsieur Roger DAH-ACHINON et tout le personnel de ECOBANK BENIN
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particulirement aux dpartements Finances et Domestic bank, je ne saurais exprimer la

nostalgie que je ressens depuis la fin du stage. Je leur suis reconnaissant pour le climat de
travail, leurs conseils et leur ouverture.
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A Monsieur Fidle TOKO, mon matre de stage pour sa disponibilit et pour avoir
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largement contribu la rdaction du mmoire.
A tout le personnel de lInstitut Suprieur de la Comptabilit et des Banques Finances et
lensemble du corps professoral pour la qualit de la formation reue.
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Je remercie affectueusement les membres de mon groupe de travail Ralya, Corinne,

Ngon, Delphine, Ndye Malick, Djibril, Hermann. Lexprience fut gratifiante leurs cts ;
Puisse Dieu rendre ternels ces liens que nous avons crs.
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Page ii
Liste des sigles et abrviations

AGP : Agence Principale.
BCEAO : Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest.
EBJ: Ecobank Benin.
FCY: Foreign Currency.
FINCON: Financial Control.
FTP: Fund Transfer Pricing.
IAS: International Accounting Standards.
IFRS: International Financial Reporting Standards.
AG
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LCY: Local Currency.
NIB: Non-interest Bearing.
PNB: Produit Net Bancaire.
UEMOA: Union Economique et Montaire Ouest Africaine.
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XOF: Franc CFA BCEAO.
Page iii
Liste des figures et tableaux
Figures
Figure 1 : Mcanisme de financement interne......11
Figure 2 : Modle danalyse des systmes de mesure de la rentabilit des agences.........44
Figure 3 : Evolution des Prts et Avances et Dpts-Clientle sur les trois derniers...60
Figure 4 : Evolution du PNB et du rsultat net sur les trois derniers exercices60
AG
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Figure 5 : Composition du produit net bancaire de lexercice 2011.61

Figure 6 : Organigramme du rseau des agences .66
Figure 7 : Processus de cession interne entre les agences EBJ..72
Tableaux
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IB
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Figure 8 : Dtermination du taux dintrt minimum des crdits.96
U
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Tableau 1 : Rsum des Performances financires sur trois ans en milliers de francs.59
Tableau 2: Average volume and Rates.71
Tableau 3: Ratios..73
Tableau 4 : Prsentation des rsultats...83
Tableau 5 : Analyse des rsultats.86
Tableau 6: Recommandations...92
Page iv
Table des Matires

Ddicaces _________________________________________________________________ i
Remerciements _____________________________________________________________ ii
Liste des sigles et abrviations ________________________________________________ iii
Liste des figures et tableaux __________________________________________________ iv
Table des Matires __________________________________________________________ v
INTRODUCTION GENERALE _______________________________________________ 1
PREMIERE PARTIE : PARTIE THEORIQUE __________________________________ 7
Introduction la partie thorique ______________________________________________ 8
CHAPITRE 1 : Banque et notion de rentabilit bancaire ___________________________ 9
1.1
1.1.1
Lenvironnement bancaire____________________________________________ 9
Les mcanismes de fonctionnement des agences _________________________ 11
TH
U
EQ
Le ratio de rentabilit dexploitation __________________________________________ 16

Les ratios de rentabilit globale ______________________________________________ 17
Les mthodes dvaluation de la rentabilit _____________________________ 19

Les mesures de la rentabilit _________________________________________ 19
Lanalyse de la rentabilit par les soldes intermdiaires de gestion ___________ 20
1.3.2.1
1.3.2.2
1.3.2.3
1.3.3
Le bilan __________________________________________________________________ 13
Le compte dexploitation ____________________________________________________ 14
Notion et ratios dterminants de la rentabilit bancaire __________________ 15

Notion de la rentabilit bancaire ______________________________________ 15
Les ratios dterminant de la rentabilit bancaire _________________________ 16
1.2.2.1
1.2.2.2
1.3
1.3.1
1.3.2
LI
IB
Le bilan et le compte dexploitation ___________________________________ 13

1.1.2.1
1.1.2.2
1.2
1.2.1
1.2.2
Les oprations de collecte de ressources _______________________________________ 12

Les oprations de crdit _____________________________________________________ 12
Les agences collectrices de ressources _________________________________________ 13
Les agences consommatrices de ressources _____________________________________ 13
-B
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.1.3
1.1.1.4
1.1.2
AG
ES
Introduction _______________________________________________________________ 9
Le produit net bancaire _____________________________________________________ 21

Le rsultat brut dexploitation _______________________________________________ 22
Rsultat net _______________________________________________________________ 23
Analyse de la rentabilit par les ratios _________________________________ 24

1.3.3.1
1.3.3.2
1.3.3.3
Le coefficient net dexploitation ______________________________________________ 24

Le coefficient de rendement ou le return on assets ______________________________ 25
Le coefficient de rentabilit ou return on equity ________________________________ 25
Conclusion _______________________________________________________________ 27
CHAPITRE 2 : Les systmes de mesure de la rentabilit et des prix de cessions internes _ 28
Introduction ______________________________________________________________ 28
Page v
2.1
La notion de systme _______________________________________________ 28
2.2
2.2.1
La rentabilit par agence ____________________________________________ 29

Les indicateurs de la rentabilit des agences ____________________________ 30
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.2
Affectation produits des emplois-cots des ressources_____________________ 32

2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
2.2.3
Les indicateurs dactivit____________________________________________________ 31

Les indicateurs de performance ______________________________________________ 31
Lactivit dintermdiation __________________________________________________ 32
Les prestations de services __________________________________________________ 33
Laffectation des charges ____________________________________________________ 33
Dtermination du rsultat analytique de lagence _________________________ 35

2.2.3.1
2.2.3.2
2.2.3.3
La marge sur intrts _______________________________________________________ 35

Les commissions perues ____________________________________________________ 36
Les produits et les charges diverses ___________________________________________ 36
Les prcautions prendre en matire de rentabilit par agence ______________ 36

Les ratios de suivi de la gestion des agences ____________________________ 37
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
La problmatique des prix de cessions internes _________________________ 38

Les taux de cessions internes des capitaux ______________________________ 38
Utilit des taux de cessions internes ___________________________________ 39
Mthode de dtermination des taux de cessions internes ___________________ 39
AG
ES
2.2.4
2.2.5
-B
Conclusion _______________________________________________________________ 42
LI
IB
CHAPITRE 3 : Mthodologie de ltude________________________________________ 43

Introduction ______________________________________________________________ 43
Modle danalyse des donnes ________________________________________ 43
3.2
3.2.1
3.2.2
Elments danalyses et technique de collecte des donnes _________________ 45

Les lments danalyses ____________________________________________ 45
Outils de collecte de donnes ________________________________________ 45
Lentretien ________________________________________________________________ 46
Lanalyse documentaire_____________________________________________________ 46
Lobservation _____________________________________________________________ 47
3.2.2.1
3.2.2.2
3.2.2.3
U
EQ
TH
3.1
Conclusion _______________________________________________________________ 48
Conclusion de la partie thorique _____________________________________________ 49
DEUXIEME PARTIE : PARTIE PRATIQUE ___________________________________ 50
Introduction la partie pratique ______________________________________________ 51
CHAPITRE 4 : Prsentation de ECOBANK BENIN ______________________________ 52
Introduction ______________________________________________________________ 52
4.1
Prsentation _______________________________________________________ 52
4.2
Objectifs __________________________________________________________ 53
4.3
Prestations ________________________________________________________ 54
Page vi
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.4.6
4.4.7
4.4.8
4.4.9
4.4.10
4.4.11
Structure organisationnelle __________________________________________ 54

La direction gnrale_______________________________________________ 54
La Direction Audit & Respect des normes ______________________________ 55
La Direction Juridique et Secrtariat (DJS) _____________________________ 55
La Direction des Ressources Humaines ________________________________ 55
La Direction Domestic Bank (DDB) __________________________________ 55
La Direction Corporate Bank ________________________________________ 57
La Direction Gestion des Risques _____________________________________ 57
La Direction Trsorerie et Institutions Financires (DTIF) _________________ 57
La Direction des Oprations et des Technologies (DOT) ___________________ 57
La Direction Finances (FINCON) ____________________________________ 58
Donnes significatives _____________________________________________ 58
Conclusion _______________________________________________________________ 62
AG
ES
CHAPITRE 5 : Description du systme de mesure de rentabilit des agences. _________ 63

Introduction ______________________________________________________________ 63
Le rseau des agences _______________________________________________ 63
Les moyens au service des agences ___________________________________ 64
Lorganisation du rseau des agences __________________________________ 64
5.2
5.2.1
Description du systme de mesure de la rentabilit des agences ____________ 67

Suivi hebdomadaire de la performance des agences par le contrle financier ___ 67
Suivi de la performance des agences par le domestic Bank _________________ 69

Branch performance report _________________________________________________ 70
Mthode de valorisation des cessions internes __________________________________ 70
Calcul des ratios ___________________________________________________________ 73
U
EQ
5.2.2.1
5.2.2.2
5.2.2.3
5.2.3
TH
5.2.2
Le niveau des ressources ____________________________________________________ 68

Le niveau des emplois ______________________________________________________ 69
Niveau des commissions _____________________________________________________ 69
Le nombre des clients _______________________________________________________ 69
5.2.1.1
5.2.1.2
5.2.1.3
5.2.1.4
LI
IB
-B
5.1
5.1.1
5.1.2
Les charges ______________________________________________________ 74
Conclusion _______________________________________________________________ 76
CHAPITRE 6 : Analyse du systme de mesures de rentabilit et prsentation des Rsultats
_________________________________________________________________________ 77
Introduction ______________________________________________________________ 77
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
Analyse du systme de mesure de rentabilit ____________________________ 77

Les indicateurs de performances ______________________________________ 77
La valorisation des cessions internes __________________________________ 79
Les ratios ________________________________________________________ 81
Les charges ______________________________________________________ 81
6.2
6.2.1
Prsentation et Analyse des rsultats __________________________________ 82

Prsentation des rsultats ___________________________________________ 82
Page vii
6.2.2
6.3
Analyse des rsultats _______________________________________________ 85

Recommandations _________________________________________________ 91
Conclusion _______________________________________________________________ 98
Conclusion de la partie pratique ______________________________________________ 99
CONCLUSION GENERALE _______________________________________________ 101
ANNEXES ______________________________________________________________ 102
BIBLIOGRAPHIE ________________________________________________________ 112
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E
U
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TH
LI
IB
-B
Page viii
AG
ES
C
INTRODUCTION GENERALE
U
EQ
TH
LI
IB
-B
INTRODUCTION GENERALE
LUnion Economique et Montaire Ouest Africaine (UEMOA) a t marque notamment par
une monnaie survalue, des prix des matires premires dfavorables et une mauvaise
gestion des finances publiques la fin des annes 80.
Les opportunits conomiques dans la sous-rgion taient limites par le manque
dinfrastructures physiques et institutionnelles tandis que linstabilit macroconomique
accentuait les risques et les incertitudes de lactivit conomique.
Le systme bancaire bninois tant inscrit dans une conomie sous-dveloppe a galement
AG
ES
connu de grandes difficults aux sorties de cette crise en 1990. Toutefois, au cours de la
dernire dcennie, les performances conomiques du Bnin ont t remarquables et ont
favoris laccroissement du secteur financier et bancaire. En effet, les crdits lconomie se
sont inscrit en hausse de 9,4 % en 2012, tandis que les ressources collectes auprs de la
-B
clientle augmentaient de 18,4 %, les dpts terme (+ 16,4 %) progressent davantage que les
LI
IB
dpts vue (- 9,6 %). En 2011, les dpts avaient volu denviron 7 % tandis que les crdits
connaissaient une hausse de plus de 13 %. (Donnes statistiques BCEAO)
Le secteur bancaire du pays, qui jusquen dbut 2012 comportait 13 banques, est le quatrime
TH
plus grand de lUnion Economique et Montaire Ouest Africaine (UEMOA), reprsentant
U
EQ
environ 12 pour cent de tous les avoirs bancaires. Ces volutions ont contribu fortement
accroitre la concurrence entre les banques et favoriser une pression la baisse de la
tarification des produits et services bancaires avec pour consquence une contraction des
marges bancaires. La marge bancaire constitue la diffrence entre les intrts pays et ceux
reus.
Cet accroissement montaire et financier favoriser limplantation des groupes trangers,
offrant ainsi une multitude de services aux particuliers, aux professionnels, aux institutions et
aux services publics. Nous pouvons citer : loctroi de crdit, lpargne (dpt terme, dpt
vue non rmunrs), les placements.
Les banques ont dsormais lobligation de se dmarquer les unes des autres travers la qualit
du service offert afin de maintenir la clientle et accroitre leur part de march.
Page 1
A la recherche de la comptitivit, de la rentabilit et dans le souci de satisfaire les exigences

des actionnaires devenues de plus en plus accrues, les banques dfinissent des stratgies et
politiques ncessaires pour atteindre leurs objectifs fixs.
Lune de leur stratgie a t de dcentraliser une partie de la gestion bancaire et financire
dans les agences. En effet, il existe plusieurs modes de fonctionnement entre la filiale et ses
agences. On peut citer :
lagence dexcution ;
lagence dconcentre ;
lagence dcentralise.
AG
ES
Les agences selon leur mode ont des obligations de ralisation des objectifs fixs par le sige,
de gestion efficiente des ressources alloues et des obligations surtout de rentabilit et de
ralisation dun niveau de Produit Net Bancaire (PNB = Marge net dintrt + Commission
net).
-B
Cependant, le mode de fonctionnement auquel sont astreintes les agences se heurte au
LI
IB
problme des agences collectrices et des agences consommatrices de ressources. Les agences
collectrices de ressources sont celles dont le taux de collecte des dpts auprs de la clientle
crdit et ne dispose pas assez de ressources.
TH
est trs lev et les agences consommatrices de ressources sont celles qui octroient plus de
U
EQ
Daprs NGONO (2003:1), la rentabilit dune banque peut tre dfinie comme son aptitude
dgager de son exploitation des gains suffisants, aprs dduction des cots (cots directs et
de structure) ncessaires cette exploitation, pour poursuivre durablement son activit .

Lanalyse de la rentabilit pour la banque permet alors dclairer lavenir et daider la prise
de dcision pertinente pour assurer la croissance de la structure. On distingue plusieurs types
de rentabilits :
la rentabilit conomique ;
la rentabilit financire.
Cependant cette analyse de la rentabilit des agences nest pas chose aise pour le contrleur
de gestion dans de nombreuses banques. Ce dernier rencontre des difficults notamment par
Page 2
le fait que certaines agences ralisent des produits net bancaires ngatifs ou connaissent des
niveaux demplois ou de ressources trs bas.
Notre tude seffectue au dpartement FINCON (Direction Financire) de ECOBANK Benin.
Cette banque commerciale value priodiquement ces agences travers les grandes lignes du
compte de rsultat et du bilan pour apprcier leur rentabilit.
Les agences de Ecobank Benin sont des agences dcentralises mais ne disposant toutefois
pas dautonomie de gestion. Elles sont juste astreintes la ralisation de certains objectifs
imposs par le groupe portant sur :
le volume des dpts ;
le volume des crdits ;
le nombre de clients ;
le niveau des commissions.
AG
ES
-B
En dehors de lanalyse des charges, ces obligations assignes aux agences constituent pour le
LI
IB
contrleur de gestion des critres de mesure de rentabilit permettant dapprcier ainsi la

performance de ces agences au niveau de la filiale.
TH
O
Les agences collectrices et les agences consommatrices se financent sur le march interne de
consommatrices.
U
EQ
la banque cest dire que les agences collectrices cdent des ressources aux agences
La prise en compte du mcanisme de financement entre les deux types dagences fait ainsi
intervenir la notion de cession interne. Lintrt de cette mthode est de rmunrer les
capitaux apports par lagence collectrice lagence consommatrice et de faire supporter la
charge lagence consommatrice afin quil y ait une parit au niveau des emplois et des
passifs.
Malheureusement, pendant longtemps, le contrleur de gestion connaissait des difficults en

ce qui concerne la valorisation et lactualisation en temps rel de cette cession interne. Depuis
Mai 2012, la banque a intgr le calcul des cessions internes dans la mesure de performance
de ses agences. Ce nouveau systme de mesure de rentabilit bien quaussi intressant, reste
Page 3
Toutefois en marge de la problmatique des cessions internes.

En effet, le systme dexploitation de la banque ne lui permet pas de retracer avec exactitude
les diffrents transferts internes qui ont eu lieu au niveau de chaque agence.
La difficult dans la valorisation de la cession interne pourrait sexpliquer par le fait que :
la banque ne dispose pas encore doutils adquats pour dterminer avec prcision les
taux de cession afin de rmunrer le financement entre les deux parties ;
les textes de la Commission Bancaire nindiquent pas de mthode de valorisation de la
cession interne dans la mesure de la rentabilit ;

les collaborateurs nen voient pas lutilit et manque de formation ce niveau ;
la fonction contrle de gestion est associe la fonction comptabilit ce qui ne permet
AG
ES
pas aux collaborateurs de se concentrer sur cet aspect de la mesure de rentabilit ;
enfin, la comptabilit analytique de gestion na toujours pas sa place dans les banques
africaines.
-B
cette cession interne :
les rmunrations des capitaux se font de manire arbitraire et ne se rapprochent pas
TH
LI
IB
A lanalyse, les consquences suivantes dcoulent de la difficult dans la prise en compte de
de la ralit de lagence collectrice ou consommatrice ;
U
EQ
la banque na pas une vision prcise et relle du niveau de performance de chacune de
ses agences ;
le bilan et le compte de rsultat par agence sont biaiss ;
les dcisions stratgiques prises concernant lallocation de ressources, le renforcement
dune agence promettrice, labandon dune agence dficitaire ne sont pas pertinentes.
Pour mieux comprendre les diffrents facteurs intervenant dans la mesure de la rentabilit des
agences dEcobank, plusieurs solutions se prsentent nous :
valuer la performance financire des agences ;
tudier la pertinence des critres de mesure de rentabilit des agences ;
analyser le systme de mesure de rentabilit des agences.
Page 4
Cette dernire solution est celle qui nous parait la plus complte car elle nous permet de
mieux apprhender le systme de mesure de rentabilit mis en place par la filiale et son
groupe.
En nous intressant alors ltude de la problmatique des systmes de mesure de la

rentabilit des agences, cela nous amne nous poser une question fondamentale :
Comment sont rmunrs les cessions internes par la banque dans le processus de lanalyse de
la rentabilit de ses agences ?
Plus prcisment :
comment rmunrer chaque franc de lagence collectrice ayant servi refinancer les
AG
ES
emplois de lagence consommatrice ?
quelle est la contrepartie des agences consommatrices dans ce jeu de refinancement
des capitaux ?
comment la banque procde-t-elle lanalyse de la rentabilit de ses agences ?
LI
IB
-B
La rponse toutes ces questions motive notre choix pour le thme : Analyse du systme
TH
de mesure de rentabilit des agences bancaires : cas de ECOBANK BENIN
Lobjectif principal de notre tude consistera analyser le systme de mesure de la rentabilit
U
EQ
des agences de ECOBANK BENIN, de dgager les forces et faiblesses du systme et enfin, de
faire des recommandations.
Les objectifs spcifiques qui en dcoulent sont :
analyser la mthode dvaluation de rentabilit des agences de la banque ;
proposer une mthode adquate de calcul du taux de cession interne ;
aider la banque mieux concevoir son systme de mesure de la rentabilit.
Bien que nayant pas la prtention de rsoudre tous les problmes rencontrs, la rflexion sur
lanalyse du systme de mesure de rentabilit des agences de ECOBANK Benin dgage
des intrts plusieurs gards :
Page 5
a)
Pour ECOBANK :
fournir une base sur laquelle elle pourra sappuyer pour mieux apprcier la rentabilit
des agences ;
permettre de parer aux problmes de majoration des produits dintrts pour les
agences collectrices et de majoration de charges dintrt pour les agences consommatrices.
Pour nous-mmes :
approfondir nos connaissances sur les systmes de mesure de la rentabilit en milieu
AG
ES
bancaire ;
b)
cerner et faire usage des connaissances acquises tout au long de notre formation au
CESAG.
-B
Notre recherche sarticulera autour de deux parties essentielles :
LI
IB
Dans une premire partie, nous ferons une revue de littrature sur le sujet pour situer la
banque dans son contexte et comprendre la notion de rentabilit ainsi que ses enjeux et
TH
mthodes dvaluation de la rentabilit dans la banque. Puis, nous mettrons en exergue les
diffrents axes danalyse dun systme de mesure de la rentabilit ainsi que la mthode de
U
EQ
recherche adopte.
Dans une seconde partie, aprs avoir fait une prsentation du systme de mesures de la
rentabilit des agences de ECOBANK BENIN, nous les analyserons et nous ferons des
recommandations.
Page 6
AG
ES
C
PREMIERE PARTIE : PARTIE THEORIQUE
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 7
Introduction la partie thorique

La concurrence extrmement vive entre les tablissements de crdit rend aujourdhui
indispensable une amlioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilit
bancaire.
Dans cet environnement, les tablissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui
simposent eux afin damliorer leur efficacit et leur rentabilit. De ce fait, les banques
dans lintention dtre plus proche de leur clientle ont opt pour la dcentralisation des
agences bancaires. Ses agences fonctionnent selon le mode de fonctionnement choisi par le
sige et ont des obligations de rentabilit.
AG
ES
Le choix des critres de rentabilit est trs pertinent mais ne tient toujours pas compte de la
ralit laquelle les agences font quotidiennement face.
Cest le cas des cessions qui seffectuent sur le march interne de la banque entre les
diffrentes agences et qui ne sont pas prises en compte pour leur valeur exacte par le sige
LI
IB
-B
dans la mesure de la rentabilit.
Il sagira pour nous dans cette premire partie de dcrire comment sanalyse le systme de
mesure de rentabilit des agences mis en place au sein des banques. Cette partie comporte
TH
trois chapitres dont le premier dcrit la banque ainsi que les notions de rentabilit bancaire. Le
deuxime chapitre prsentera lanalyse des systmes de mesure de la rentabilit et des taux de
U
EQ
cession interne. La mthodologie de la recherche et le modle danalyse feront lobjet du

troisime chapitre de notre tude.
E
Page 8
CHAPITRE 1 : Banque et notion de rentabilit bancaire
Introduction
Il serait difficile de bien comprendre le processus dvaluation de la rentabilit des agences
dune banque si lenvironnement bancaire ntait pas dabord prsent. Cette prsentation
sappuiera en premier lieu sur une dfinition de la banque et de son environnement. Puis,
aprs avoir dfini les notions de la rentabilit bancaire, dans une troisime section, il sagira
de ltude des mthodes dvaluation de la rentabilit des banques.
AG
ES
C
1.1
Lenvironnement bancaire
Les auteurs qui se sont appliqus dfinir la banque sont unanimes quant la difficult d'une
-B
dfinition la fois claire, exacte et complte. Cette difficult rside dans le fait qu'il n'est pas
LI
IB
possible de rsumer les diverses oprations de banque dans une formule lapidaire, que la
notion de banque est variable et qu'elle peut diffrer d'un pays un autre, suivant le rgime
conomique dans laquelle les banques gravitent.
U
EQ
TH
sous lequel s'exerce l'activit. Cette notion aussi, s'tend mesure qu'volue la sphre
Toutefois, selon larticle 3 de la loi bancaire de lUEMOA sont considres comme

banques, les entreprises qui font profession habituelle de recevoir des fonds dont il peut tre
dautrui, en opration de crdit ou de placement .
dispos par chques, par virements et quelles emploient pour leur compte ou pour le compte
Cependant quelques annes plus tard plus de prcisions furent apports cette notion travers
larticle 2 de la loi portant rglementation bancaire de lUEMOA qui stipule Sont
considres comme tablissements de crdit, les personnes morales qui effectuent, titre de
profession habituelle, des oprations de banque. Constituent des oprations de banque, au sens
de la prsente loi, la rception de fonds du public, les oprations de crdit, ainsi que la mise
disposition de la clientle et la gestion de moyens de paiement. Les tablissements de crdit
sont agrs en qualit de banque ou dtablissement financier caractre bancaire . Cette
nouvelle loi largit le cadre de la dfinition prcdente et apporte une nouvelle notion, celle
Page 9
d tablissement de crdit qui est la nouvelle appellation des banques ou tablissements

financiers effectuant des activits de banque et rejoint la dfinition de larticle 1, du titre 1 de
la loi franaise du 13 juin 1941 qui stipule sont considrs comme banquiers, les entreprises
ou tablissements qui font profession habituelle de recevoir du public, sous forme de dpt ou
autrement, des fonds qu'ils emploient, pour leur propres compte, en oprations d'escompte, en
opration de crdit ou en oprations financires .
Parmi les dfinitions dauteurs celle de De Coussergues (2008:1) dans son ouvrage sur la
gestion de la banque indiquant quil convient de dfinir plus prcisment ce que cette notion
de banque recouvre en adoptant successivement trois approches, une approche thorique o
la fonction dintermdiaire financier est privilgie, une approche institutionnelle lie la
notion dtablissement de crdit et une approche plus professionnelle qui reconnait la
AG
ES
diversit du mtier de banquier , nous parait plus complte car elle regroupe trois approches
importantes donnant une large vue sur lactivit et le rle dune banque.
-B
Aujourdhui, la plupart des banques ont au moins deux fonctions : elles prennent de largent
en dpt et consentent des prts ; on parle de banque commerciale mais dans la plupart des
LI
IB
pays dEurope, et contrairement aux Etats-Unis, les banques sont des intermdiaires financiers
qui proposent quasiment tous les services de financiers possibles : des prts, des dpts, des
interventions sur les marchs financiers, des contrats dassurance, des placements OPCVM,
U
EQ
TH
(Bodie & Al. ,2007:60).
Les banques jouent en effet le rle de prteurs et de producteurs en gnral. Elles sont des
prteurs efficaces dans la mesure o elles ont la possibilit didentifier les projets moins
risqus et de raliser des conomies de gamme et comme producteur des liquidits, elles
transforment les dpts reus des agents excdent de ressources en crdits, auprs des
investisseurs qui en manifestent les besoins. Comme tout type dentreprise, elles ont des
objectifs atteindre et mettent en place des stratgies. Pour ce faire, elles diversifient leur
portefeuille et crent des agences et ou filiales sur le territoire o elles se situent ou en dehors
afin dtre plus proches de leur clientle et accroitre leur part de march.
Selon Desmicht (2007:230), on distingue les types dagence dexcution, dagence
dconcentre et dagence dcentralise. Lagence dcentralise reste le type le plus courant
dagence.
Page 10
1.1.1 Les mcanismes de fonctionnement des agences
Subsquemment et toujours en accord avec Desmicht (2007:230), plusieurs modes de

fonctionnement entre le sige et les agences existent depuis lexcution pure et simple jusqu
la dcentralisation. Selon le mode mis en place au sein de la banque, lassiette des dcisions et
leur type sont diffrents.
Lagence de faon gnrale fonctionne comme une banque la seule diffrence quelle rend
compte au sige et ne peut prendre certaines dcisions sans lavis du sige. Les agences
ralisent les oprations dintermdiations, de prestations de services, ou par moment des
activits de marchs et constituent de ce fait des centres de profit 1 pour la banque (Calvet,
AG
ES
2002). Selon Roucoux (2009), lvolution du rle physique de lagence tend de plus en plus
vers un centre de relation avec la clientle, tout en modifiant leur mthode pour tre
davantage axe sur la consultation et les activits les plus lucratives.
Cependant, il existe des relations entre les agences elles mme (Figure 1). Elles se fournissent
-B
des services sur le march interne de la banque et elles peuvent sexposer des risques et des
LI
IB
rentabilits diffrentes les unes des autres. On constate ainsi parmi elles, des agences
collectrices et des agences consommatrices de ressources.
TH
O
Figure 1 : Mcanisme de financement interne au sein de la banque.
U
EQ
CLIENTS (Dpt)
SIEGE
AGENCE 1
AGENCE 2
CLIENTS (Crdit)
Source : nous-mmes.
Un centre de profit peut recouvrer plusieurs activits (il sagira par exemple dune agence ralisant des
oprations dintermdiations et de prestations de services) ou une seule (par exemple un dpartement de la salle
de marchs effectuant du trading obligataire) (CALVET 2002)
Page 11
Aujourdhui, le mtier de la banque beaucoup volu, les banques vont de plus en plus vers
la clientle afin de maximiser leurs dpts et vendre de largent et les crdits. Pour ce fait,
nous aborderons les modes doprations au sein des banques avant de voir les diffrents types
dagence.
1.1.1.1 Les oprations de collecte de ressources

Lactivit collecte des ressources constitue lune des principales activits des tablissements
bancaires. Lagence propose donc sa clientle plusieurs produits de collecte : dpt et/ou
pargne. Ces ressources sont inscrites au passif de son bilan et elle prfinance ainsi les
activits de sa clientle.
AG
ES
Selon Desmicht (2007:232), il nest pas possible de restreindre les dpts des clients, sauf
rgles lies au produit. Ceci sexplique par le fait que la banque a constamment besoin de
liquidit pour faire tourner son activit.
-B
1.1.1.2 Les oprations de crdit
LI
IB
Les produits demploi octroys la clientle, sinscrivent comme des autorisations de crdit,
TH
comprises dans leur dfinition extensive, (Desmicht, 2007:59).

Dans les relations sige-agence, cest sur loffre de crdit que les systmes dlgataires sont
le plafonnement de lencours de crdit pour un client ;
le plafonnement du montant du crdit un client ;
lenveloppe de crdits octroys par catgorie de clientle.
U
EQ
les plus labors. Ils peuvent porter sur trois types de donnes :
Cependant, certaines agences sont plus spcialises dans les oprations de crdit et dautres
dans les oprations de collecte des ressources. La section prcdente nous permettra de
comprendre le mcanisme des agences collectrices de ressources et des agences
consommatrices de ressources.
Page 12
1.1.1.3
Les agences collectrices de ressources
Les agences collectrices de fonds sont celles qui connaissent un taux lev de dpts. Cest-dire que leur politique de collecte de fonds auprs de leur clientle est trs efficace. Cela leur
permet de disposer de plus de ressources.
1.1.1.4 Les agences consommatrices de ressources

Les agences consommatrices de fonds sont celles qui connaissent un fort taux de demande
doctroi de crdit mais qui ne connaissent pas un taux des dpts dans le mme ordre. Ne
disposant pas dassez de ressources pour faire face leur demande, elles consomment les
AG
ES
ressources (dpts) des autres agences pour satisfaire les besoins de leur clientle.
1.1.2 Le bilan et le compte dexploitation
-B
La composition du bilan et du compte dexploitation sont des lments principaux intervenant
LI
IB
dans la mesure des moyens utiliss par la banque et dans lapprciation des rsultats de ces
agences, (Coussergues, 2007).
Le bilan
U
EQ
TH
1.1.2.1
Le bilan dune banque comme celui des agences avant toute consolidation avec le sige et
comme toute entreprise, est un tat patrimonial des crances et dettes une date donne.
Toutefois, Bourdeaux et de Coussergues (2010:91) indiquent que ce bilan par rapport la

comptabilit gnrale, comporte deux diffrences notables :
la prsentation est inverse puisque les oprations de trsorerie figurent en haut de
bilan et les immobilisations en bas ;
les valeurs portes dans lactif sont des valeurs nettes damortissement et de
provisions.
Page 13
Il comprend un actif qui enregistre les avoirs et les crances, un passif qui enregistre les dettes
et les fonds propres et un hors bilan qui pour les tablissements de crdit, enregistre de
nombreuses oprations de banque.
En accord avec MISHKIN (2007:247), le bilan bancaire liste aussi la source des fonds
disponibles (engagements) et leur utilisation (actifs).
La banque a 4 proccupations principales concernant la gestion du bilan :
s'assurer quelle a suffisamment de rserves (liquides) pour rembourser ses dposants
quand il y a des mouvements de retrait des dpts gestion de liquidit ;
poursuivre un objectif de niveau de risque faible et acceptable en acqurant des actifs
AG
ES
avec un taux de dfaut rduit et en diversifiant les actifs dtenus gestion d'actif ;
acqurir des fonds faible cot gestion de passif ;
dcider du montant de fonds propres dtenir et obtenir le capital dsir adquation
du capital.
-B
LI
IB
Au passif du bilan sont reports tous les capitaux collects par lagence auprs du public ou
dautres banques ainsi que le cas chant les soldes dficitaires de capitaux ; et lactif sont
enregistrs les emplois obligatoires (encaisse liquide, rserves), les emplois rmunrateurs
1.1.2.2 Le compte dexploitation
U
EQ
TH
ainsi que le solde excdentaire des capitaux le cas chant, (Coussergues, 1996:145).
Le lexique des termes usuel (2011:100), dfinit le compte dexploitation comme tant le
document comptable reprenant les divers lments de la valeur ajoute.
Selon DESMICHT (2007:12) et COUSSERGUES (2007:84), le compte de rsultat des

tablissements de crdit enregistre les flux annuels dintrts, reus des clients sur lactif ou
verss aux clients sur le passif, les flux annuels de produits et charges en liste et fait apparaitre
les soldes intermdiaires de gestion. Il comprend galement les produits des services rendus et
les plus ou moins-values sur le portefeuille de titres.
Il est prsent en deux colonnes : les charges et les produits. Le total des charges tant par
ailleurs gal au total des produits. Les produits enregistrent les recettes issues des emplois
Page 14
rmunrateurs (crdits, titres,) ; les charges enregistrent les frais rattachs au centre cest
dire les intrts crditeurs verss aux apporteurs de capitaux du centre, les achats de
prestations aux autres centres ainsi que les cots directs du centre (frais de personnel, loyers,
etc).
Cependant aujourdhui, la nouvelle prsentation du compte dexploitation permet de mettre
en vidence :
le PNB : produit net bancaire, rsultat de lactivit bancaire ;
le rsultat brut dexploitation : aprs dduction des charges dexploitation et des
dotations aux amortissements et aux provisions ;
le rsultat net, qui vient augmenter les fonds propres.
AG
ES
C
Les normes IFRS relatives la structure et au contenu des tats financiers, prcise que
lorsquun produit ou une charge est important, leur nature et leur montant seront indiqus
sparment. (SARDI, 2005:105)
-B
Notion et ratios dterminants de la rentabilit bancaire
LI
IB
1.2
Cette section nous permettra dapprhender la notion de rentabilit bancaire, de dfinir la
dterminants de la rentabilit.
U
EQ
1.2.1 Notion de la rentabilit bancaire
TH
typologie des revenus et des rmunrations quelle revt ainsi que les diffrents ratios
Melyon (2007:166), dfinit la rentabilit comme t ant laptitude produire un profit ou un

rsultat. Pour juger la rentabilit dune entreprise, il convient donc de rapprocher le rsultat
dgag avec les moyens mis en uvre pour obtenir ce rsultat, cest--dire du capital qui sy
trouve investi.
La rentabilit dun tablissement de crdit reflte cependant, son aptitude crer de la valeur
et dgager des gains suffisants pour la poursuite de son activit et la sauvegarde de sa
position sur le march financier.
Page 15
Lexistence dun niveau minimum de rentabilit est indispensable aussi bien pour la banque
que pour les agences.
Lapprciation de la rentabilit par agence se prsente travers ltablissement du compte

dexploitation agence.
La mise en place de cet outil permet de porter une apprciation sur les performances du
rseau, en mesurant la contribution de chaque agence dans le rsultat global de la banque et
dans la couverture des charges de structure du sige, (Hennie Van Greuning & Bratanovic,
2004:81).
AG
ES
1.2.2 Les ratios dterminant de la rentabilit bancaire

Avec le calcul de ratios, la notion de rentabilit prend toute sa signification puisquil va sagir
de comparer des rsultats des moyens, Bourdeaux et Coussergues (2010:132).
-B
LI
IB
Si on se rfre Melyon (2007:167), les ratios de rentabilit se subdivisent en deux grandes

catgories : le ratio de rentabilit de lactivit et le ratio de rentabilit des capitaux.
Ratio de rentabilit de lactivit : ces ratios mesurent la profitabilit de lentreprise et
Ratio de rentabilit des capitaux : les ratios de rentabilit de lactivit sont complts
U
EQ
TH
traduisent la productivit du chiffre daffaires ;
par les ratios de rentabilits des capitaux qui rapprochent un lment du rsultat et un lment
de moyen mis en uvre appel capital investi .
E
Les ratios de capitaux les plus souvent calculs sont le ratio de rentabilit conomique et le
ratio de rentabilit financire. On distingue selon lauteur :
1.2.2.1 Le ratio de rentabilit dexploitation

Ce ratio, indique la part de produit net bancaire absorbe par les frais gnraux. Il se calcule
comme suit :
Page 16
Il sagit dun ratio trs significatif de la rigueur de la gestion de la banque et il est toujours
calcul, notamment dans une optique comparative. Ce ratio diffre dun mtier un autre et
dans la banque rseau, un coefficient dexploitation suprieur 70% est jug lev et
infrieur 65% convenable.
Ce coefficient dexploitation suivant Rouach et Naulleau (2004:165) peut aussi se calculer :
+
Un ratio particulirement lev sinterprte soit comme des frais gnraux excessifs compte
tenu du volume doprations ralis, do une mauvaise productivit ; soit comme la
consquence dune contraction du produit net bancaire, moyens inchangs.
AG
ES
C
Par ailleurs des ratios de productivit par agence sont calculs afin de juger de lefficacit
dun rseau comme :
-B
LI
IB
et
Ces ratios de productivit par agence sont instructifs pour les comparaisons entre banques.
(Coussergues, 2007)
U
EQ
TH
O
1.2.2.2 Les ratios de rentabilit globale
Il sagit, de deux ratios, qui dailleurs entretiennent des inter-relations, sont systmatiquement
calculs par les analystes et font lobjet de comparaisons. Il sagit du ratio de rentabilit
conomique (ROA, return on Asset) et du ratio de rentabilit financire (ROE, Return On

Equity). Selon Fields (2011:131), on dispose :
le coefficient de rendement (return on assets, ROA) qui exprime de faon assez
globale le rendement des actifs. Il se calcule : ROA =
et, constitue
lun des ratios les plus utilis pour mesurer la rentabilit car il reflte la fois la marge
bnficiaire et la rotation de lactif ;
le coefficient de rentabilit (return on equity, ROE) exprime le rendement du point de
vue de l'actionnaire et ne recoupe pas forcement les besoins de l'analyse financire.
Page 17
ROE =
, en plus de mesurer la performance globale de lentreprise comme le
return on asset, ce ratio comprend une mesure de la capacit utiliser efficacement les
ressources qui lui sont alloues.
Daprs Rouach et Naulleau (2004:165), les ratios de rentabilit peuvent prendre plusieurs
formes suivant les priorits stratgiques du moment. En dehors des ratios sus cits, ils ajoutent
que les plus courants sont :
Le ratio de profitabilit
Il mesure la capacit relative du centre de responsabilit gnrer du profit par les
AG
ES
caractristiques de son activit courante (niveau de lactivit, conditions de ngociation

commerciale, niveau des charges).
Rsultat net
LI
IB
PNB
-B
Ratio de profitabilit=
Le ratio de marge brute globale
, ce ratio indique le niveau de marge obtenu par les
U
EQ
ou
TH
oprations avant la prise en compte des frais gnraux et des provisions. Ce ratio sapplique
principalement de manire synthtique, aux comptes de ltablissement, mais il peut aussi tre
dclin par centre de profit ;
ou
Le ratio de marge nette globale
, mesure le niveau de marge atteint par la banque
ou par le centre de profit aprs la prise de en compte des frais gnraux et des provisions.
Page 18
1.3
Les mthodes dvaluation de la rentabilit
Le contrle de gestion en milieu bancaire et financier sest adapt aux contraintes des activits
de service. Principes, mthodologies et techniques dveloppes lorigine dans des contextes
industriels, ont t repris et ajusts pour rpondre aux besoins des gestionnaires des
tablissements de crdit. Des mthodes et outils spcifiques ont par ailleurs t dvelopps
aussi bien applicables aux banques qu leurs agences.
1.3.1 Les mesures de la rentabilit
Selon Mishkin (2010:315), une mesure simple de la rentabilit bancaire est le coefficient de
AG
ES
rendement, cest--dire le profit net aprs impt par unit dactif.

Le Financial Soundness Indicators (2007:159) rejoint Mishkin mais il ajoute que parmi les
ratios les plus utiliss, on peut compter le ratio du produit net la moyenne des fonds propres
-B
(rentabilit des fonds propres).
Cependant, Nouy D (1993) parait plus complet lorsquil nous indique que les autorits
LI
IB
prudentielles utilisent plusieurs instruments d'apprciation de la rentabilit. Ces derniers se

rpartissent en trois grandes catgories savoir :
TH
une premire approche consiste mettre en vidence les soldes intermdiaires de
U
EQ
gestion. Cette approche permet d'identifier les lments ayant concouru l'obtention du
rsultat final. Ces soldes sont globalement le produit net bancaire, le produit global
d'exploitation, le rsultat brut d'exploitation, le rsultat d'exploitation et le rsultat net ;
la deuxime approche de mesure de rentabilit consiste analyser les cots, les
rendements et les marges. Cela est essentiellement motiv par la ncessit de prendre en
compte l'ensemble de l'activit bancaire, y compris les activits de service et de hors-bilan, et
le souci de calculer un indicateur simple et facilement utilisable dans les comparaisons
internationales ;
la troisime approche comprend l'ensemble des ratios d'exploitation calculs afin de
mettre en vidence les structures d'exploitation. Il s'agit notamment du :

o
coefficient global d'exploitation qui montre de faon synthtique la part des gains
raliss qui est absorbe par les cots fixes ;

Page 19
le coefficient de rentabilit (return on equity, ROE) qui exprime le rendement du
point de vue de l'actionnaire et ne recoupe pas forcement les besoins de l'analyse financire ;
o
le coefficient de rentabilit conomique (return on assets, ROA) qui exprime de
faon assez globale le rendement des actifs.

L'inconvnient de sa rfrence au total de bilan est qu'elle ne fait aucune diffrence entre les
actifs malgr les risques non convergents. L'indicateur de fragilit financire qui doit tre
relativis comme indicateur de poids des risques et, du ratio de solvabilit (Ratio de Cooke 2)
remplac depuis 2006 par le ratio Mac Donough qui est un ratio prudentielle destin
mesurer la solvabilit.
Solvabilit : Ratio de Cooke =
AG
ES
Source : Les Accords de Ble II.
Un ratio moyen peut aussi tre calcul. Il est gal au rapport entre fonds propres et l'ensemble
LI
IB
-B
des engagements.
Calvet (2002:221), confirme cette premire approche de lanalyse de la rentabilit des
tablissements de crdit de Nouy D en prcisant nanmoins que cette approche des soldes
TH
intermdiaires de gestion serait beaucoup plus complte par une dmarche plus analytique
reposant sur les informations provenant du contrle de gestion.
U
EQ
Nous retiendrons, la premire et la troisime approche car elles semblent tre les mieux
adapts pour rpondre aux questions de notre problmatique.
1.3.2 Lanalyse de la rentabilit par les soldes intermdiaires de gestion

Il sagit de raliser un niveau de revenu permettant de dgager une marge ou un niveau de
profitabilit (PNB, contribution) en recherchant la meilleure combinaison entre activit et
charges. Le rsultat conomique sexprime en termes de rentabilit.
Le ratio international de solvabilit requiert, pour les tablissements exerant un volume notable dactivits de
caractre international, le maintien permanent dun niveau de fonds propres permettant de faire face tant aux
risques de crdit quaux risques de march.
Page 20
Les banquiers comme les dirigeants dentreprise, portent une attention particulire sur la
marge brute, la valeur ajoute et lexcdent brut dexploitation (EBE) afin de dcomposer la
formation et lvolution du rsultat dexploitation. (Tariant, 2011:135).
Lanalyse de la rentabilit travers, la mise en vidence des soldes intermdiaires de gestion
permet didentifier les lments ayant concouru la formation du rsultat final.
Bien videmment, cette approche des soldes intermdiaires de gestion sera complte quand
la disponibilit de linformation le permettra, par une dmarche plus analytique reposant
notamment sur les informations du contrle de gestion ; afin dapprcier les rsultats dgags
par les diffrents mtiers ainsi que le taux de rentabilit des capitaux propres qui leurs sont
AG
ES
allous, Calvet (2002:247).
1.3.2.1 Le produit net bancaire

Le PNB selon Mathieu (1995:66), est en quelque sorte la valeur ajoute dgage par la
-B
banque.
LI
IB
Pour dterminer le PNB dun centre de responsabilit, et en loccurrence celui dune agence,
il convient de raliser une affectation des ressources aux emplois, de mesurer les capitaux et
TH
de fixer un taux de cession interne de ces capitaux, (Coussergues, 2007:135).
U
EQ
Le PNB, est le point de dpart de tout diagnostic de rentabilit puisquil indique la marge
dgage par la banque sur lensemble de ses activits avec ses trois composantes : les intrts,
les commissions et les plus ou moins-values et son principe de calcul consiste soustraire du
chiffres daffaires compos principalement des intrts reus des clients et des
commissions perues, le montant des intrts pays par ltablissement pour financer les
ressources mises la disposition des clients. Il tient compte des refinancements effectus
entre les diffrentes agences.
la marge sur intrt : reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle
se calcule de la faon suivante :
+ Intrts reus des clients
Source : Coussergues, (2007:135).
Page 21
les commissions perues sont lies lactivit de service des tablissements de crdit :
commissions de carte bleue, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie ;
les produits du portefeuille titre de ltablissement, ainsi quaux oprations de
trsorerie et interbancaires.
En revanche, la dtermination dune marge sur intrts par centre de profit est beaucoup plus
complexe, tant donne la multiplicit des formes de dpts, de crdits, de refinancement et la
difficult suivre des flux suivant Rouach et Naulleau (2002:95). Pour pallier cette situation
selon Touyail (2009), le contrle de gestion bancaire a d dvelopper certaines mthodes
dtailles comme suit :
laffectation des ressources aux emplois qui repose sur deux approches que sont le
AG
ES
pool unique et le pool multiple ;
la mesure des capitaux et le calcul du float ;
-B
Lanalyse du produit net bancaire toutefois, fait apparaitre quil sagit dun solde composite
(associant des composantes de diffrentes natures) qui ne prend en compte limpact que de
LI
IB
certains risques de pertes et qui reprsente le gain maximal de ltablissement. En effet ce

stade du calcul des soldes intermdiaires de gestion, il nest pas encore tenu compte :
O
des frais gnraux que ltablissement a d engager pour raliser ses activits ;
du cot du risque ;
de limpt sur les bnfices.
U
EQ
TH
En ce sens, Calvet (2002), ajoute que le produit net bancaire est la marge brute dgag sur les
activits bancaires.
1.3.2.2 Le rsultat brut dexploitation

Il sobtient partir du produit net bancaire, en dduisant de celui-ci les frais gnraux et les
amortissements. Le rsultat brut dexploitation indique la richesse nette produite par la
banque, laquelle est obtenue en soustrayant de la richesse brute (PNB), lensemble des
dpenses ncessaires la production de celle-ci.
Page 22
Il ne donne toutefois quune indication partielle de la capacit dun tablissement tre

bnficiaire, dans la mesure o il nest pas encore tenu compte du cot du risque.
Selon Coussergues (2007:114), ce solde indique la marge qui se dgage de lactivit courante
aprs prise en compte des frais gnraux qui sont constitus majoritairement de charges de
personnel.
Il se prsentera de la faon suivante :
+

=
AG
ES
Source : Coussergues, (2007:114).
Le rsultat brut dexploitation, indique la richesse nette produite, laquelle est obtenue en
soustrayant de la richesse brute (le PNB) lensemble des dpenses ncessaires la production
LI
IB
-B
de celle-ci (les frais de structure).
Ce solde ne donne toutefois quune indication partielle de la capacit dun tablissement

tre bnficiaire, dans la mesure o il nest pas encore tenu compte du cot du risque (risque
U
EQ
TH
1.3.2.3 Rsultat net
crdit et risque pays notamment).
Enfin, si nous nous referons Rouach et Naulleau (2002:158), un certain nombre de postes
comptables et fiscaux, en gnral non maitriss au niveau de la gestion du centre de profit

sont retranchs du RBE pour parvenir au rsultat net.
Ces postes sont des dotations et reprises de provisions, des pertes et profits divers, et des
impts. Pour ces diffrents postes, laffectation peut tre soit directe cas des pertes et profits
ou, le plus souvent, des dotations et reprises de provisions- soit issue dune rpartition
conventionnelle- cas des impts en gnral.
Page 23
+

=
Source : Rouach et Naulleau (2002:158).
1.3.3 Analyse de la rentabilit par les ratios

La mthode des ratios constitue vraisemblablement la technique la plus rpandue danalyse
financire.
AG
ES
Le ratio peut se dfinir comme le rapport entre deux grandeurs caractristiques dune
entreprise. Mais, un ratio na pas de signification en lui-mme ; il faut le comparer des
rfrences sectorielles et en suivre lvolution dans le temps (Tairou, 2006).
-B
Dans le mme sens, Greuning et Bratanovic (2004) suggre que pour vrifier les ratios de
LI
IB
rentabilit, il convient de raliser une valuation de son activit et de sa gestion.

Lanalyse des principaux ratios de rentabilit et leur interprtation peuvent se faire de la faon
U
EQ
1.3.3.1 Le coefficient net dexploitation
TH
suivante :
Etant gnralement prfr au coefficient brut dexploitation, il constitue le rapport entre les
frais de structure et le produit net bancaire. Il indique, la part de richesse produite (PNB) qui
est absorbe par lensemble des frais de structure quil a fallu engager pour produire cette
richesse.
Le niveau du coefficient net dexploitation dun tablissement de crdit est assez fortement
significatif pour lanalyse financire. Linterprtation du niveau atteint par le coefficient net
dexploitation est assez dlicate. En poursuivant, le cas dun coefficient lev, deux causes,
qui ne sont pas exclusives, peuvent tre avances selon Calvet (2002:233) :
1)
la faiblesse du produit net bancaire. Celle-ci peut rsulter dune effet-volume
dfavorable et/ou dun effet-prix dsavantageux ;

Page 24
2)
limportance des frais de structure, par rapport au volume doprations ralis. Cette
importance peut galement rsulter dun effet-volume dfavorable et/ou dun effet-prix
dfavorable.
Mais ce coefficient dexploitation, nest pas strictement un indicateur de la productivit dun
tablissement.
Le PNB tant le produit de quantits par des prix, notamment en ce qui concerne :
lintermdiation et de la mme manire, les frais gnraux sont le produit de quantits
par des prix (les salaires, les loyers) ;
le coefficient net dexploitation reflte la fois la productivit dun tablissement et
AG
ES
les conditions de tarifications dans lesquelles il intervient, en ce qui concerne non seulement
les produits et les services quil vend mais aussi les moyens quil achte.
organisations bancaires.
LI
IB
-B
En ce sens, le coefficient dexploitation est un indicateur imparfait de lefficacit des
1.3.3.2 Le coefficient de rendement ou le return on assets
TH
O
Ce ratio indique le taux de rsultat net dgag en moyenne sur lensemble des actifs ports par
U
EQ
ltablissement. Cependant, il faut tre prudent dans lutilisation de ce coefficient pour

apprcier la rentabilit dun tablissement et/ou pour comparer les rentabilits de plusieurs
tablissements.
E
1.3.3.3 Le coefficient de rentabilit ou return on equity
On notera que ce coefficient (ROE) peut faire lobjet dune approche marginaliste , en
vue de calculer le taux de rmunration des capitaux propres supplmentaires qui seraient
allous par lactionnaire lagence ou ltablissement.
Les diffrents coefficients de rentabilit et tout particulirement le coefficient dexploitation
et le return on equity qui sont les plus usits peuvent toujours tre calculs globalement pour
un tablissement donn. Ces ratios peuvent galement tre trs instructifs lorsquils sont
Page 25
dtermins au niveau des diffrentes lignes mtiers (Agence) dun tablissement. Cela
suppose toutefois :
de disposer du rsultat net par ligne mtier ;
de connaitre lallocation de fonds propres (et donc de capitaux propres) chaque ligne
mtier ;
dtre en mesure de se prononcer sur le bien-fond de cette allocation.
Avant de calculer et dutiliser des coefficients de rentabilit, lanalyste financier sefforcera

dapprcier la qualit des rsultats, sous langle de trois grands critres :
la nature et le respect des normes comptables utiliss pour produire linformation
AG
ES
1)
comptable (information partir de laquelle sont calculs les soldes intermdiaires de gestion
ainsi que les coefficients de rentabilit) ;
la diversification des sources de rsultat entre les diffrents mtiers. Une rpartition
-B
2)
quilibre des rsultats entre des mtiers diffrents est videmment apprciable car elle
3)
LI
IB
contribue la stabilit des rsultats ;
la rcurrence des rsultats. Lanalyste sefforcera didentifier les parts respectivement
TH
rcurrente et volatile du rsultat. Sur ce point, les composantes volatiles du rsultat peuvent
U
EQ
tre notamment la contribution du trading (celle de lintermdiation contrepartiste pouvant

tre plus stable) ou encore les rsultats de cession sur titres de participation et autres titres
dtenus long terme.
E
Page 26
Conclusion
Le mcanisme de fonctionnement des banques et des agences clarifis, la notion de rentabilit
dfinis, les mthodes dvaluation de la rentabilit dicte, la banque doit savoir comment
analyser les systmes de rentabilit des agences et maitriser le mcanisme de rmunration
des cessions internes. Tels sont les volets que nous aborderons dans le chapitre suivant.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 27
CHAPITRE 2 : Les systmes de mesure de la rentabilit et des

prix de cessions internes
Introduction
La mesure de la rentabilit est lun des rles majeurs assigns au contrle de gestion dans les
tablissements de crdits.
Lapproche de la rentabilit en milieu bancaire et financier est plus encore multi critres que
dans lindustrie. Aussi, la notion de systme de mesure de rentabilit et les mthodologies de
AG
ES
calcul des rentabilits, mises en place par les contrleurs de gestion doivent-elles tre
suffisamment souples pour rpondre une assez grande diversit danalyses et dobjectifs.
Evaluer la performance de la banque est une chose. Evaluer la rentabilit de ses agences en est
une autre.
-B
En effet, analyser la rentabilit des agences est diffrente de lanalyse des cots ; il sagit ici
LI
IB
dintroduire les capitaux mis en jeu cest dire valoriser galement les cessions internes qui
seffectuent entre les diffrents centres de profit.
TH
O
Cette analyse constitue aujourdhui un vritable challenge pour la banque par fautes doutils
U
EQ
et de moyens. Ds lors nous dfinirons la notion de la rentabilit par agence ainsi une fois ces
cette notion assimile, ltude de la dtermination analytique du PNB et de la valorisation de
la cession interne simpose. Lensemble de ces lments forme le systme de mesure de
2.1
rentabilit que nous allons approfondir.
La notion de systme
Selon le dictionnaire Larousse, un systme est une combinaison de parties qui se coordonnent
pour concourir un rsultat.
La structuration des agences en centre de profit, la mesure de rentabilit par agence,
lintgration des prix de cessions internes dans lanalyse de la rentabilit des agences
Page 28
bancaires, constituent lensemble des lments qui entrent dans le mcanisme de mesure de
rentabilit des agences bancaires ; do la notion de systme.
Ce systme de mesure de rentabilit sappuie sur des outils qui permettent de mieux cerner la
formation du rsultat. Il constitue lgard de ces diffrents lments en interaction, le moteur
de mesure de la rentabilit des agences.
Pour une analyse pertinente et fine de ce systme, il convient de dcortiquer un un les
lments qui le dtermine. Cependant, ces lments peuvent varier dune structure une autre
compte tenu des informations recherchs.
Les sections prochaines nous permettront de dcouvrir les lments dterminants dun
AG
ES
systme de mesure de rentabilit.
2.2 La rentabilit par agence
-B
LI
IB
Les exigences des marchs en matire dinformation financire ont conduit les tablissements
de crdit, en application de la norme IAS 14, dvelopper une information sectorielle sur les
performances avec la diffusion de soldes intermdiaires de gestion dcomposs en deux
TH
niveaux : un niveau primaire correspondant une prsentation par activit ou mtier et un

niveau secondaire par zone gographique. (Ernst & Young, 2006)
U
EQ
Lning & al (2008:20), soulignent que les centres de profit sont par exemple les directions, les
divisions ou encore les succursales qui comportent la fois de la fabrication et de la

commercialisation ou de la commercialisation seule mais en situation dautonomie pour grer
les produits, les marchs, les clients.
A cet effet, selon Bouquin (2008), pour envisager un centre de profit, il faut que ce dernier
remplisse quatre conditions :
la ralit du chiffre daffaires obtenu par lunit ;
la matrise par lunit des facteurs principaux dterminant le dveloppement de son
chiffre daffaire et pas seulement les facteurs de logistique commerciale ;
Page 29
la pertinence du rapprochement entre le chiffre daffaire et les cots rattachs au
centre ;
la possibilit pour lunit de ngocier ses ressources en relation avec son chiffre
daffaire ou pour la hirarchie, et si les ressources sont dorigine interne, il conviendrait

dvaluer le cot un prix de march ou bien que loctroi au centre de profit des ressources
quil demande puisse avoir un cot dopportunit mesurable.
Nous retenons ce niveau que pour valuer la rentabilit de lagence bancaire, il conviendrait
de la classer dans un centre de responsabilit compte tenu des conditions requises. Lagence
bancaire remplissant donc ces conditions peut alors tre institue centre de profit et ainsi on
peut mesurer sa rentabilit.
AG
ES
C
La rentabilit par centre de profit constitue la matrice des autres mthodes de dtermination
de la rentabilit, de ce fait, il faudrait dfinir les indicateurs cls sur lesquels se basera
lanalyse.
-B
2.2.1
Les indicateurs de la rentabilit des agences
LI
IB
Le profit est lultime indicateur de performance montrant limpact final de la politique de la
TH
banque et de son activit sur lexercice, (Coussergues, 2007). Sa stabilit et sa tendance en

matire de croissance sont les meilleurs indicateurs synthtiques de la performance de la
U
EQ
banque, dans le pass comme dans le futur. La rentabilit des agences se mesure
habituellement laide dune srie de ratios financiers ou dune srie de ratios de rentabilit.
Daprs Van Greuning et Bratanovic (2004:96), un des indicateurs essentiels est le rendement
sur fonds propres moyens, qui mesure le taux de rentabilit de linvestissement des
actionnaires et le rendement de lactif qui mesure la performance de la banque dans la
valorisation de son potentiel. Les autres ratios mesurent la rentabilit de la principale activit
de la banque (ratios de marge par exemple), la contribution des divers types dactivit au
profit, la performance de lactivit de la banque et la stabilit de ses profits. Ces ratios
sobservent sur une certaine priode, afin de reprer les tendances en matire de rentabilit.
Toutefois, les indicateurs les plus souvent rencontrs sont classs en deux groupes savoir :
les indicateurs dactivit ;
Page 30
les indicateurs de performance.
2.2.1.1 Les indicateurs dactivit

On distingue les indicateurs sur les encours et les indicateurs sur le compte de rsultat.
Indicateurs sur les encours peuvent tre :

o
le montant des actifs nets des OPCVM 3 soit (SICAV 4 + FCP 5) qui est gal au
montant des encours ;

o
le montant des souscriptions rachats = montant de la collecte nette des OPCVM.
nen ont vendu.
AG
ES
Si cet indicateur est positif, alors cela signifie que plus de clients ont achet dOPCVM quils
Indicateurs sur le compte de rsultat peuvent tre :

montant des commissions perues ;
montant du produit net bancaire ;
montant des frais gnraux ;
etc.
LI
IB
-B
Les indicateurs sur le compte de rsultat sont les plus souvent rencontrs mais peuvent
TH
galement varis dune banque une autre. Cela dpend des objectifs retenus par cette
2.2.1.2 Les indicateurs de performance
U
EQ
dernire.
On distingue ce niveau :
Taux deffet performance des encours ;
Formule de calcul = (effet performance cumul) / encours de dpart

Un effet performance ngatif peut sexpliquer par une perte de confiance des investisseurs
dans les marchs financiers.
Taux de commissions de gestion annualis ;
OPCVM : Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilires.

SICAV : Socits dInvestissement Capital Variable.
5
FCP : Fonds Commun de Placement.
4
Page 31
Formule de calcul : = [(commissions de gestion en M/ encours fin de mois en M)/ Nbre de

mois* 12]
Poids des commissions dans le PNB ;
Formule de calcul = (commissions de gestion + commissions de sur performance +

commissions de mouvement et autres commissions) / PNB total
Les indicateurs dfinis, la dmarche danalyse consiste donc procder laffectation des
ressources aux emplois qui les ont engendrs.
2.2.2 Affectation produits des emplois-cots des ressources
AG
ES
C
Laffectation dun cot de ressources aux emplois constitue la difficult principale de
lanalyse de la rentabilit des capitaux distribus et des capitaux collects.
Se rfrant Calvet (2002:240), la dtermination de la rentabilit par centre de profit
dune part, la rpartition des produits et des charges de nature financire (intrt,
TH
commissions, plus et moins-values) ;
LI
IB
-B
requiert :
et dautre part, la rpartition des frais gnraux entre les diffrents centres de profits.
U
EQ
2.2.2.1 Lactivit dintermdiation
Le problme majeur rsoudre ce niveau est celui de la dtermination de la marge dintrt

par centre de profit. En effet, lagence selon Rouach et Naulleau (2002) gnre la fois des
emplois comme les crdits accords et les ressources comme les dpts clientle.
De ce fait, les dpts ou emprunts obligataires servent de matire premire aux emplois.
Le problme qui se pose est de savoir comment affecter ces ressources dorigine diverses aux
emplois galement trs diversifis de la banque.
Ainsi, la mthode de pool de trsorerie permet de rsoudre le problme de laffectation
des ressources aux emplois. Suivant Calvet (2002:240), un quilibre emploi-ressource doit
tre tabli. Tout actif devant ncessairement avoir une solution de financement et
Page 32
rciproquement, tout passif devant faire lobjet dun emploi. Il est donc possible dutiliser un
pool unique 6 ou un pool multiple 7.
Dans les deux cas, on peut ou non compenser les flux demplois et de ressources au niveau
des centres de profit :
lorsquil y a compensation, le centre de profit considr emprunte ou prte un montant
net au pool de trsorerie ;
lorsquil ny a pas compensation, chaque ressource (obtenue par un centre de profit)
est prte au pool de trsorerie. Cependant, chaque emploi est refinanc par un emprunt
AG
ES
auprs du pool de trsorerie.
2.2.2.2 Les prestations de services
-B
Il sagit ici, daffecter les commissions entre diffrents centres de profit, Calvet (2002:241).
sens strict et commissions financires.
LI
IB
Cette affectation est souvent faite sur la base dune distinction entre commissions bancaires au
TH
Les commissions financires sont les plus dlicates affecter. Pour cela, il est ncessaire de
dfinir une cl de rpartition des commissions perues afin de les ventiler entre le sige et les
2.2.2.3 Laffectation des charges
U
EQ
agences.
Les agences bancaires sont des centres de profit qui ont des charges directes savoir :
frais de personnel ;
dpenses informatiques ;
loyers ;
etc.
Pool unique : on considre ici que toute ressource peut financer tout emploi, ce qui est assez rducteur.
Pool multiple : les ressources sont affectes aux emplois en fonction de leur dure et de leurs conditions de
taux.
7
Page 33
Ces charges directes sont imputes sans difficult aux agences car celles-ci les supportent
intgralement.
Les charges indirectes sont celles dont la rpartition seffectue partir des cls de rpartition
et ncessite des facturations internes entre les diffrents centres.
Les centres de profit, sont les utilisateurs finaux des oprations dont le cot leur est transfr
par le biais de facturations internes tenant compte du nombre doprations utilises par le
centre. Ces frais gnraux sont transfrs sur les centres de profit et se retranchent du PNB du
centre pour obtenir son Rsultat brut dexploitation, ce qui permettrait des comparaisons
dune agence une autre.
AG
ES
Laffectation des charges dexploitation constitue la 2me tape dans le systme de la

dtermination de la rentabilit par centre de profit. Cette approche repose gnralement sur
quatre tapes :
dtermination, tout dabord, des charges retenir en comptabilit de gestion. A cet
-B
effet, certaines charges caractre de restructuration ne sont pas incorpores dans le calcul
LI
IB
des cots ;
laffectation des charges directes, cl du contrle de gestion. Cest en effet, sur ces
TH
bases que peuvent tre btis la procdure budgtaire et le suivi de performances des centres de
U
EQ
responsabilits ;
la ventilation des charges des centres de structure et des services gnraux sur les
centres oprationnels et les centres de profit ;
Cette opration ncessite la mise en uvre des cls de rpartition qui peuvent tre titre
dexemple :
o
le nombre de mtres carrs grs ou entretenus pour laffectation des charges
gnres par la gestion des immeubles ou leur entretien ;

o
le nombre deffectif pour la rpartition des charges de structure.
le calcul des cots dopration : lobjectif de cette phase est de parvenir dterminer
les cots des oprations et des prestations effectus par les centres oprationnels (tels que la
direction des engagements, direction des valeurs mobilires).
Page 34
La facturation des oprations aux centres de profit, sera donc effectue sur la base dun cot
moyen et du nombre dopration utilise. Cette mthode va vider le centre oprationnel pour
ne laisser enfin de compte que les cots affects aux centres de profit .
2.2.3 Dtermination du rsultat analytique de lagence
Aprs avoir ralis les premires tapes dans cette approche de la dtermination de la
rentabilit par centre de profit, il devient possible enfin de compte de dterminer un rsultat
par centre.
Cependant, lagence tant considre comme un centre de profit na pas de personnalit
AG
ES
juridique. Il nexiste donc pas de rsultat pour lagence mais seulement un rsultat analytique
est dtermin puis consolid au niveau de la filiale.
Il se calcule de la faon suivante :
-B
Produit net bancaire
Rsultat brut dexploitation
LI
IB
- Charges dexploitation (y compris amortissements)
+ / - Divers lments (charges exceptionnelles, )

- Impts
Source : Rouach et Naulleau, 2008.
U
EQ
Rsultat net
TH
+ / - Dotations et reprises de provisions ( cot du risque )
De manire analytique, le PNB correspond lagrgation de trois postes :
marge sur intrt ;
les commissions perues ;
les produits et charges diverses.
2.2.3.1 La marge sur intrts
Elle reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle se calcule comme suit :
Page 35
+ Intrts reus des clients

- Intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancement
= Marge sur intrts
Cependant, la dtermination de cette marge sur intrts par centre de profit est beaucoup plus
complexe tant donne la multiplicit des formes de dpts, de crdits, de refinancement et la
difficult suivre ces flux.
2.2.3.2 Les commissions perues
AG
ES
Elles sont lies lactivit de service des tablissements de crdit. On peut distinguer :
commissions de carte bleue ;
frais de dossiers ;
commissions de placement ou de garantie ;
etc.
LI
IB
-B
Sur le plan technique, laffectation des commissions est relativement simple.
TH
O
2.2.3.3 Les produits et les charges diverses
U
EQ
Ils correspondent principalement aux produits du portefeuille titre de ltablissement ainsi

quaux oprations de trsorerie et interbancaires.
E
La mesure de la rentabilit par centre de profit (agence), ncessite nanmoins un minimum de
prcautions.
2.2.4 Les prcautions prendre en matire de rentabilit par agence
Simplicit et adaptabilit du systme de suivi :

o
limiter le nombre de centres de profit ;
mthodologie ou conventions analytiques trop complexes ;
la prcision des calculs est parfois marginale en termes dapport ;
Page 36
la complexit peut augmenter les temps de traitements.
Pertinence du systme :
o
les rsultats agrgent les consquences des dcisions anciennes et rcentes ;
inertie du systme.
Etablissement dun manuel des conventions analytiques :

o
dfinition des mthodes de rpartition des charges indirectes (structure et services
gnraux) ;
o
doit tre dbattu et approuv comme base contractuelle du fonctionnement de la
comptabilit de gestion interne.
Relativiser les chiffres diffuss :
AG
ES
signification relative la dure ;
utilisation de critres qualitatifs (nombre de rclamations, de rectification
derreurs, etc.).
LI
IB
-B
2.2.5 Les ratios de suivi de la gestion des agences
U
EQ
le ratio de rendement des fonds propres :
TH
Ils peuvent tre regroups en quatre familles :
Ces ratios sont suivis de faon trs attentive par les directeurs gnraux ou loccasion par le
responsable dagence. Il sexprime sous la forme Rsultat net / Fonds propres (Return On
Equity) et traduit le niveau de rmunration des fonds propres attribus au centre de profit.
les ratios de rentabilit :

o
profitabilit = rsultat net / PNB est la capacit du centre gnrer du profit par
les caractristiques de son activit courante ;
recettes sur charges = PNB / Charges dexploitation + amortissement ;
marge brute globale = PNB / Total bilan ;
marge nette globale = Rsultat net / Total bilan ;
les ratios de productivit :

o
charges / encours moyen de crdit ;
Page 37
2.3
PNB / effectif moyen ;
encours moyen de crdit / effectif moyen.
les ratios de suivi du risque crdit :

o
encours contentieux sur lencours global de crdit ;
dotations aux provisions sur lencours moyen global de crdit ;
stock de provisions / encours de contentieux.
La problmatique des prix de cessions internes
Ils servent mesurer les performances dun centre par rapport ses objectifs. On distinguera
AG
ES
les objectifs en fonction des centres. Un centre de profit va chercher maximiser les marges
alors quun centre de cot cherchera amliorer la qualit.
Plus la structure est complexe plus le prix de cession interne est important lintrieur du
LI
IB
-B
groupe. Il sert donc structurer les diffrentes units.

Il convient donc de comprendre le mcanisme des prix de cession interne dans la banque et
les diffrentes mthodes de dtermination du taux.
U
EQ
TH
O
2.3.1 Les taux de cessions internes des capitaux
Les taux de cessions internes constituent le deuxime niveau dans llaboration des rsultats
des agences. Dans ce cas, la banque joue le rle de centrale dachat des ressources et de
refinancement des prts pour ces agences. (Desmicht, 2007)
Le taux de cession interne est le taux auquel la trsorerie de la banque va rmunrer les
ressources apportes par lagence ou, linverse va facturer les ressources demandes par
lagence la trsorerie centrale pour pouvoir refinancer ses emplois.
Le choix dun systme de taux de cession interne a une influence notable sur le PNB des
centres de profit et sur la perception de leur rentabilit. Ils doivent reflter les prix de march,
cest--dire les taux que lunit commerciale devrait payer si, au lieu de sadresser lunit
interne en charge de la gestion de bilan, elle devait adosser directement sur les marchs.
Page 38
Le systme de prix de cessions interne est lensemble des rgles de valorisations des changes
adoptes par une firme (Lning & al, 2008).
2.3.2 Utilit des taux de cessions internes

En rfrence la Banque de France (1998) 8, les taux de cession interne correspondent au prix
dachat et de vente de capitaux entre plusieurs activits dun tablissement. Bien quils soient
fixs de manire conventionnelle et puissent inclure une marge, il est souhaitable quils soient
proches des ralits du march financier. Il importe galement que leur dtermination
implique la direction gnrale.
AG
ES
Les taux de cession interne permettent une mesure de la contribution respective de chaque axe
danalyse au rsultat global de ltablissement conformment aux stratgies adoptes et
doivent respecter plusieurs principes :
ils doivent traduire la politique financire et commerciale de ltablissement et tre
-B
conformes ses caractristiques ;
LI
IB
les mthodes de calcul doivent tre descriptibles et observables et, en tout tat de
TH
cause, proches de la ralit financire ;
ils doivent tre reconnus et appliqus par toutes les entits concernes. La direction
U
EQ
gnrale doit simpliquer fortement dans le choix de ces conventions et les valider.
2.3.3 Mthode de dtermination des taux de cessions internes

Il en ressort que :
si les ressources dun centre sont suprieures ses emplois, le centre est prteur net de
capitaux vis--vis du reste de la banque (agence collectrice de ressources) ;
si les ressources sont infrieures aux emplois, le centre est emprunteur net de capitaux
vis--vis du reste de la banque (agence consommatrice de ressources).
Livre blanc de la banque de France sur la mesure de la rentabilit des activits bancaires.
Page 39
Afin de pouvoir comparer de faon valable la rentabilit des agences, il faudrait utiliser une
mthode permettant de rtablir lquilibre entre les agences qui supportent des cots de
ressources levs et les agences qui sont crdits des produits des emplois.
Pour Calvet (2002), Rouach & Naulleau (2002), il est donc possible dutiliser un taux unique
ou au contraire des taux multiples :
taux unique : lorsquun taux unique est retenu, il sagit gnralement dun taux du
march montaire court terme. Ce taux prsente lavantage de la simplicit mais comporte
toutefois deux inconvnients, celui dintroduire la volatilit dans les rsultats analytiques et
celui de ne pas tre pertinent pour certaines oprations (par exemple les crdits moyen et
AG
ES
long terme) ;
taux multiples : les taux sont diffrencis en fonction notamment des chances mais
aussi des couvertures mises en place. Cette mthode est plus juste conomiquement mais
aussi plus dlicate mettre en uvre.
-B
LI
IB
Nanmoins, Coussergues (2007:138), propose de dterminer un taux quel que soit la mthode
retenue, flux brut 9 ou flux nets 10, qui valorise les changes de capitaux entre les agences et les
un taux de cession unique est fix : dans la mme logique que ses prdcesseurs et en
U
EQ
TH
et deux solutions sont possibles :
pools. Un taux doit tre fix pour valoriser les mouvements de trsorerie internes la banque
cohrence avec la mthode du pool unique le taux sera fix par la banque soit daprs le cot
moyen des ressources collects soit en se rfrant au taux du march bancaire.
Ce taux doit valoriser les mouvements internes de manire ce que lagence collectrice verra
ses produits dexploitation bancaire majors de la rmunration des capitaux verss dans le
pool au taux de cession interne et linverse lagence consommatrice verra ses charges
dexploitation bancaire majores du cot de lemprunt des capitaux au taux de cession
interne ;
Mthode des flux bruts : toutes les ressources de lagence sont verses dans le pool qui sert financer tous les
emplois.
10
Mthode des flux nets : lagence affecte ses propres ressources au financement de ses emplois et verse ou puise
dans le pool pour le solde.
Page 40
Cependant, si la retenue dun taux de march, rend dlicat deffectuer le diagnostic de la

rentabilit sur la base de critres fluctuants, la mthode du pool multiple pourrait tre
envisage.
plusieurs taux de cession : lun est le taux demprunt de capitaux au pool et il peut tre
gal au taux de cession des ressources (ti) ; lautre est le taux de rmunration des fonds
apports au pool et il peut tre gal au taux global de rentabilit des emplois.
ti =
+
+
AG
ES
Taux global de rentabilit =
11

Le choix de ces taux est important car ils ne sont pas neutres pour le calcul des recettes et des
LI
IB
-B
charges des agences.
Pour certains, ce taux devrait tre ngoci entre les diffrentes agences et le contrleur de
gestion mais nous considrons cette solution arbitraire.
TH
O
A good compromise is to use a, transfer price for excess funds at an average "pooled" cost of
U
EQ
funds available from short- and long-term sources-from the branch plus one percent. Thus, if
the average cost of savings deposits, certificates, and the like is 7%, then the charge for use of
excess funds to the buying department and revenue to the branch will be 8% of those funds.
Transfer pricing can encourage a shift to more local lending Schweikart (1992).
Cette pense vient corroborer notre choix pour la mthode des pools uniques ou multiples.
11
Marge globale dintermdiation = marges sur emplois.
Page 41
Conclusion
Lagence bancaire comme nous lavons dit prcdemment, correspond au premier niveau de
relles dlgation et dautonomie. Lobjectif de la mesure de la rentabilit de lagence peut
tre sous forme de marge ou de rsultat. Il sagit en effet pour le sige de dgager la
contribution de lagence la formation du rsultat travers son produit net bancaire et la
maitrise de ses cots.
De nombreux auteurs se sont attels dfinir les diffrentes mthodes danalyse de la

rentabilit de lagence en tant que centre de profit, cependant tout sadapte et sintgre au gr
des attentes de tout un chacun. Nanmoins un ensemble daspect comme ceux identifis plus
AG
ES
haut doivent tre respects et intgrs dans le systme de mesure de rentabilit dune agence
Dans le chapitre prochain, nous identifierons les lments danalyses qui conviennent notre
systme ainsi que les techniques de collecte de donnes que nous utiliserons ; nous
-B
dterminerons le modle danalyse des systmes de rentabilit que nous utiliserons en
U
EQ
TH
LI
IB
fonction des informations recueillies et des objectifs de lentit.
Page 42
CHAPITRE 3 : Mthodologie de ltude

Introduction
Le dictionnaire LAROUSSE 2010 dfinit la mthodologie comme une manire de faire ou de
procder. Selon GRAMITZ, (1990:384-386) La mthode est constitue de lensemble
doprations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche atteindre les vrits
quelle poursuit, les dmontre et vrifie .
Enfin, DESCARTES dans le discours de la mthode avance quon ne peut se passer dune
mthode pour se mettre en qute de la vrit des choses. Cette citation, certes philosophique,
AG
ES
exprime le fait quune dmarche corrle de savoir-faire est inextricablement une source
primaire de rsultats probants.
Le diagnostic de la rentabilit implique une analyse fine des facteurs qui conditionnent la
formation du rsultat. Il sagit pour lanalyste, dapprcier les rsultats raliss par la banque
-B
travers ses diffrentes agences qui sont le gage de la qualit de sa gestion. Ce diagnostic
sappuie sur des outils qui permettent de mieux cerner la formation du produit net bancaire, et
LI
IB
de la contribution des agences au rsultat globale de la banque.
Ce chapitre nous sert de prsentation du modle que nous utiliserons dans lanalyse de
TH
lvaluation des systmes de rentabilit des agences de Ecobank. En fin de compte, nous
Modle danalyse des donnes
3.1
U
EQ
voquerons la manire dont les donnes recueillies seront traites.
Sur la base de la revue de littrature, nous avons reprsent schmatiquement la faon dont
notre tude sera mene.
Page 43
Figure 2 : Modle danalyse des systmes de mesure de la rentabilit des agences.
PHASES
ETAPES
PRISE DE
CONNAISSANCE
GENERALE
Prise de connaissances des entits

charges du suivi de la
performance des agences
Entretien ;
Organigramme
Manuel de procdure
du Domestic Bank
Prise de connaissance des

systmes de mesure de
rentabilit en place
Analyse
documentaire ;
observation
AG
ES
C
SYSTEME DE
MESURE DE
RENTABILITE DES
AGENCES
OUTILS
Prsentation et Analyse du systme

de mesure de rentabilit.
-B
Les Cessions
internes
Ratios
Les
Charges
Analyse
documentaire.
LI
IB
Indicateurs
de
performance
Entretien
Observation ;
U
EQ
TH
Elments dAnalyses
RESULTAT
ET
RECOMMANDATION
Analyse du systme
Prsentation des rsultats
o forces
o faiblesses
Analyse des rsultats
o faiblesses
o causes
Sources : nous-mmes.
Page 44
3.2
Elments danalyses et technique de collecte des donnes
Pour accomplir ces travaux, nous devons bien choisir les lments tudier et nous utiliserons
diffrents outils notre disposition. Une mise en uvre judicieuse de ceux-ci nous permettra
datteindre nos objectifs avec une meilleure efficacit. Nous distinguerons :
les lments danalyses ;
les outils de collecte de linformation.
3.2.1 Les lments danalyses
AG
ES
Les lments tudier constituent les pices maitresses de notre tude. Il sagit dlments
que nous avons jugs pertinents et sur lesquelles portera notre analyse. Ces lments cls de
notre analyse que nous avons dsigns lments danalyses sont :
-B
les indicateurs de performances des agences ;
les cessions internes ;
les ratios calculs ;
lanalyse des charges.
3.2.2 Outils de collecte de donnes
U
EQ
TH
LI
IB
Pour atteindre nos objectifs avec une meilleure efficacit, le choix de la technique doit tre
acceptable, approprie aux buts de la recherche et surtout discrte. Nous utiliserons de ce fait,
diffrents outils notre disposition. A savoir :
lentretien ;
lanalyse documentaire ;
lobservation.
Page 45
3.2.2.1
Lentretien
Cet outil est souvent celui qui est le plus difficile conduire et celui pour lequel un dbutant
nest souvent pas prpar. Cest pourquoi sa prparation est importante. Il nous aidera
amasser des informations sur le fonctionnement des agences de la banque, sur les diffrents
indicateurs de rentabilit auxquels les agences sont assignes et sur le processus de
valorisation des cessions internes.
Il sagira dun entretien individuel directif
sur la base dun guide dentretien car les
collaborateurs travaillant sur la mesure de rentabilit des agences appartiennent des

dpartements diffrents et ne sont pas disponibles au mme moment.
AG
ES
Aussi, les questions du guide dentretien resteront ouvertes afin de tirer le maximum
dinformations de linterview et mieux affiner nos investigations.
Lors de nos entretiens, nous allons rencontrer les personnes suivantes :
-B
le chef service contrle financier ;
le collaborateur charg du suivi de la performance des agences au sein du Fincon ;
le collaborateur charg de lanalyse des charges au sein du Fincon ;
le collaborateur charg du suivi et de la mesure de rentabilit des agences au sein du
Domestic Bank.
U
EQ
3.2.2.2 Lanalyse documentaire
TH
LI
IB
Elle consiste en lexploitation des documents de lorganisation faisant lobjet de ltude.

Lanalyse documentaire repose non seulement sur un savoir et sur une comprhension
profonde des buts de la documentation mais aussi sur un savoir-faire mettant en uvre ces
savoirs complexes.
Cette analyse, nous permettra de mieux apprcier le systme de mesure de rentabilit mis en
place par la banque.
Page 46
Ainsi, il sagira pour nous de consulter :
le manuel de procdures du Domestic Bank en charge de la gestion des agences ;
le rapport annuel 2011 de Ecobank Benin ;
le suivi hebdomadaire de la performance des agences du mois de Mai et/ou Juin 2012 ;
les rapports 2012 sur lanalyse des performances des agences tablis par le FINCON ;
le branch performance report du mois de Mai et/ou Juin 2012 ;
le rapport sur le cost allocation file du mois de Mai et/ou Juin 2012 ;
3.2.2.3 Lobservation
AG
ES
C
Lobservation sera de deux sortes, celle directe qui nous permettra de comprendre et de
valider les informations recueillies lors de lentretien sur les diffrentes tapes du processus
de mesure de rentabilit des diffrentes agences inscrits au portefeuille du Domestic Bank et
-B
celle indirecte qui consistera travers lanalyse documentaire dapprhender lexistant et les
diffrents obstacles que les collaborateurs du Fincon et du Domestic rencontrent.
U
EQ
TH
LI
IB
Page 47
Conclusion
Ce chapitre formalise la dmarche que nous emprunterons dans le cadre de notre tude et les
outils que nous manipulerons pour latteinte de nos objectifs. Il sagira donc dobserver un
respect de la mthode utilise et de ses spcifications. Il se prsente aussi comme une
transition dont les racines sont ancres dans la partie thorique et dont les fruits naitront dans
la partie pratique si bien videmment, son laboration a t correcte et bien respecte.
Il marque donc lachvement de la revue de littrature et le passage la partie pratique de
notre tude.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 48
Conclusion de la partie thorique

Les trois premiers chapitres nous ont permis davoir une vue densemble sur nos
connaissances thoriques dans le domaine de lanalyse de la rentabilit des agences et des
banques en gnral.
Cette partie consolide les tenants et les aboutissants du fonctionnement des agences ainsi que
de la mthodologie dvaluation de leur rentabilit. Dans la seconde partie, nous verrons ce
quil en est rellement dans la structure.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 49
AG
ES
C
DEUXIEME PARTIE : PARTIE PRATIQUE
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 50
Introduction la partie pratique

Cette partie nous permet de rentrer dans la sphre de la banque et de nous imprgner du
contexte dans lequel notre diagnostic sera fait. En effet, aprs avoir lucid les pourtours et
aspects inhrents lanalyse du systme de mesure de rentabilit des agences, nous
appliquerons les acquis la structure tout en gardant en ligne de mire un gain partag par la
banque et nous-mmes.
Nous essayerons pour ce faire, de capitaliser la thorie voque prcdemment en nous
appropriant dans un premier temps du contexte dans lequel est situe notre tude, savoir
ECOBANK BENIN. Puis dans un second temps, nous prsenterons les informations
recueillies tout en les analysant via le modle dcrit plus haut et nous achverons notre travail
AG
ES
par des recommandations.
Cette partie savre tre donc tre un indicateur de russite de ce mmoire dans la mesure o
il renferme les rsultats de notre mise en situation.
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 51
CHAPITRE 4 : Prsentation de ECOBANK BENIN

Introduction
Le prsent chapitre traitera de la prsentation dECOBANK BENIN. Il sarticulera autour des
points suivants :
prsentation ;
objectifs ;
prestations et organisation de lentreprise.
Celui-ci a pour but de mieux faire connatre ECOBANK BENIN de faon gnrale.
4.1
AG
ES
Elle sachvera par lexpos de donnes significatives de la socit.
Prsentation
-B
Cinquime filiale du groupe Ecobank Transnational Incorporate (ETI) et quatrime banque
LI
IB
prive installe aprs la libralisation du secteur bancaire bninois, Ecobank bnin est une
socit anonyme cre le 28 mars 1990 avec un capital de 1,5 milliards de francs CFA et un
effectif initial de 54 agents. Son sige social est situ Cotonou (rue du gouverneur bayol).
N221 / MF / MTC du 13 septembre 1989.
U
EQ
TH
Inscrite sur la liste des banques sous le numro 6B, elle a obtenu son agrment par larrt
Afin dassurer la proximit auprs de ses clients, elle dispose sur le territoire national de :
Quatorze (14) Grandes agences savoir : lagence principale appel AGP sise dans les
locaux du sige Ganhi, Saint Michel, Akpakpa, Fidjross, Steinmetz, Etoile, Godomey,
Parakou, Porto Novo, Bohicon, Djougou, Natitingou, Savalou et Lokossa ;
Dix-sept (17) agences Medium que sont : Cadjhoun, Sgbya, Godomey route de
Ouidah, Aroport, Dantokpa, Sme, Sikcodji, Ouando, lUniversit Abomey Calavi, MaroMilitaire, Zogbo, CNHU, Universit de Parakou, Dgakon, Gbdjromd, Mivvo et Segub.
Dans le but doffrir sa clientle un service de qualit, toutes les agences travaillent suivant
les normes defficacit et de rentabilit grce un personnel dynamique compos aussi bien
de nationaux que dexpatris ayant une exprience confirme dans les domaines bancaires et
financiers.
Page 52
4.2
Objectifs
Lobjectif principal de la banque linstar du groupe est dtre une banque panafricaine de
classe mondiale capable de fournir une gamme varie de services et de produits qui rpondent
aux besoins de la clientle sur toute ltendue du territoire national. Ainsi, pour y arriver, elle
prserve les valeurs suivantes :
tre pleinement orient vers la clientle ;
intgrit ;
simplicit ;
ouverture desprit.
Sa vision est de btir une banque africaine de stature mondiale avec pour but stratgique de
AG
ES
faire de Ecobank le leader ingal de lindustrie bancaire en Afrique Mdiane 12 et sa mission

est dtre la meilleure institution financire au Bnin.
-B
Pour rpondre aux obligations du groupe, ECOBANK BENIN doit :

dvelopper les oprations de marchs des capitaux et de conseils afin de jouer un rle
LI
IB
important sur le march financier des pays dans lesquels elle est implante ;
renforcer sa position dans le systme bancaire en mobilisant les ressources stables
promouvoir les changes commerciaux grce une coopration accrue avec les autres
filiales du groupe ;
U
EQ
TH
moindre cot ;
continuer jouer un rle de premier plan dans lexpansion et lamlioration des
services du groupe ETI.

La mise en application de ses objectifs et lexcution de sa mission passe par lexercice de
certaines activits. Lesquelles seront abordes dans le point suivant.
12
Par "Afrique mdiane", on peut entendre toute la partie du continent africain qui s'tend de l'ocan indien
l'Atlantique, depuis le Cameroun et les pays du Haut-Nil au nord jusqu'aux pays du Zambze et aux savanes
d'Angola.
Page 53
4.3
Prestations
ECOBANK BENIN offre des produits et services suivants :
le compte courant, le compte pargne, le dpt terme ;
la carte de retrait AZUR, GOLD, PLATINUM, VISA ;
le cash management et laffacturage ;
les transferts internationaux (mis et reus) ;
les oprations de commerces extrieurs (import / export) ;
les crdits divers : crdits aux particuliers, crdit la profession librale, crdits au
commerants et artisans, crdits aux PME / PMI ;

lingnierie financire ;
les guichets automatiques de banques ;
les transferts western union ;
les assurances (IARDT) Incendie, Accident Risques Divers et Transport, Vie ;
la location de coffre-fort ;
la banque distance : internet banking, serveur vocal, sms banking, e-alert et
AG
ES
LI
IB
-B
e-statement ;
Les tous derniers produits dEcobank sont le bonus ECOBANK-plus et ASSUROTO,
TH
lassurance automobile contracte dans la banque et le Rapid Transfer (transfert rapide).
Structure organisationnelle
U
EQ
4.4
Face ces activits, une organisation bien structure a t mise en place. En dehors de la
direction gnrale qui couvre le reste de la banque, la banque compte huit (08) dpartements.
4.4.1 La direction gnrale

Elle labore et met en place la stratgie de la filiale selon les objectifs de dveloppement
rigs par le groupe.
Garante de la marque ECOBANK, elle reprsente la filiale au BENIN auprs des autorits de
tutelle et assure en interne la coordination des activits fonctionnelles et commerciales de la
banque.
Page 54
4.4.2 La Direction Audit & Respect des normes

LAudit Interne sassure du respect des procdures travers lexcution des oprations de la
banque. Egalement charg de la scurit de la banque savoir : scurit daccs la banque,
scurit physique des personnes et des biens, scurit des logiciels et du matriel, il opre
travers les services Contrle et Vrifications, Audits et Investigations, Audit des agences,
Audit du back office, Investigation, Compliance.
4.4.3 La Direction Juridique et Secrtariat (DJS)

La Direction Juridique et Secrtariat a la responsabilit de tous les aspects juridiques de la vie
de la banque.
AG
ES
C
Elle joue un rle de conseil en interne sur les questions de droits. En externe, elle assure le
suivi des contentieux en relation avec le monde judiciaire (avocat, tribunaux). Elle est
galement charge du suivi des problmes lis la bonne gouvernance (dontologies), de la
et des conseils dadministration.
LI
IB
-B
gestion des Avis Tiers Dtenteur (ADT). Elle assure lorganisation des assembles gnrales
4.4.4 La Direction des Ressources Humaines
TH
Cette direction est charge :
de la gestion des carrires savoir : le recrutement, le suivi des plans de carrires, la
U
EQ
formation, la promotion et le reclassement ;
de lorganisation de la banque avec la direction gnrale ;
du respect de la lgislation du travail et des rgles de scurit ;
de veiller en permanence au maintien dun bon climat en liaison avec lencadrement ;
de la communication interne et la documentation de la banque ;
4.4.5 La Direction Domestic Bank (DDB)

Communment appel business unit, le domestic bank est lun des plus gros dpartements de
EBJ. Il assure le suivi et le fonctionnement des agences et fournit ainsi des ressources la
banque. Elle est charge de la gestion de la banque de proximit et intervient dans les
domaines de la stratgie, du dveloppement commercial et de la veille conomique par la
coordination des dpartements ci-aprs :
Page 55
Rseau des agences : il a pour mission, de coordonner, danimer et de dvelopper le
rseau des agences travers lexcution Marketing et dassurer la commercialisation des

produits. Il a sous sa responsabilit les secteurs Western Union et Bancassurance ;
Marketing : le service marketing labore le plan de communication externe de la
banque et met en uvre les diffrentes actions proposes, responsable de limage de la banque
lextrieur. Il est charg de la promotion de lensemble des produits et services ;
Le service customer : veille au maintien dun niveau optimal de la qualit de service.
Il est responsable de la qualit des prestations offerte la clientle, des normes et standards
recommands ;
Consumer Banking : il a pour mission de grer les dossiers des particuliers (compte
courant, compte dpargne.) et de monter les dossiers pour approbation la gestion des
AG
ES
risques. Le Consumer Banking labore la stratgie commerciale lie au march des

particuliers et tablit le plan dactions qui en dcoule. Il assure la veille de lconomie de son
secteur dactivit. Il a galement en charge le service montique qui gre les produits tels que
les cartes Ecobank (AZUR, Prpaye, Ecoryx) et la banque distance (Internet Banking,
-B
Voice Banking, e-Alert, e-Statement et le SMS Banking) ;

Private Banking : son rle est dapporter la clientle haut de gamme une gestion
LI
IB
qualitative caractrise par la personnalisation des produits et services offerts, lefficacit, le
TH
professionnalisme et la prise en compte des meilleurs besoins ;

Small and Medium Enterprise (SME): avec une clientle constitue de PME / PMI et
U
EQ
personnes exerant des professions librales, le SME est charg dlaborer les marchs cibles,
de prospecter les clients, danalyser les critres dacceptation de risque et de monter les
dossiers de crdits pour approbation au risque (prts ou chques sans provision) tout en
dveloppant et en fidlisant le portefeuille ;
La micro- finance : cest la division charge du suivi du partenariat dEcobank Bnin
avec les systmes de financement dcentraliss de la place ;
Web and Mobile Banking : cette unit veille au maintien dun niveau optimal de
qualit des services offerts la clientle et assure le respect des normes et standards
recommands. Elle est subdivise en quatre (4) services savoir : Costumer & Quality;
Monetic; Cash management; Cards, POS, SMS & internet Banking.
Elle supervise galement lunit montique en charge des services daccs distance de la
banque et des cartes bancaires.
Page 56
4.4.6 La Direction Corporate Bank

La Direction Corporate Bank a pour principal objet la gestion et le dveloppement du segment
Grandes entreprises et grandes institutions de la clientle comprenant les sous-segments
ci-aprs :
secteur public ;
institutions rgionales et multinationales ;
grandes entreprises locales ;
cash management et affacturage ;
financements structurs.
AG
ES
4.4.7 La Direction Gestion des Risques

Elle est charge de ltude des facilits de crdits aux clients par une valuation de risque que
peut entrainer loctroi de ce crdit.
Elle est constitue des entits suivantes :
-B
Lanalyse des risques : Ce service soccupe de ltude des dossiers de crdit pour
LI
IB
assurer le contrle du crdit et les formalits administratives et juridiques y affrentes. Il

assure galement le suivi des lignes de dcouvert et autres, les prises de garanties (leur
TH
conservation ou leur ralisation ventuelle) ;
Le contrle et ladministration du crdit : Ce service assure le contrle du crdit et
lignes de dcouvert, les prises de garanties et autres ;
U
EQ
les formalits dadministration et de questions juridiques qui y sont lies. Il contrle aussi les
Le recouvrement : Il prend en charge le recouvrement des crances par les clients, en
relation avec la justice si ncessaire, ainsi quavec les commerciaux initiateurs des crdits.
4.4.8 La Direction Trsorerie et Institutions Financires (DTIF)

Elle assure la gestion des actifs et passifs de linstitution, effectue des placements auprs des
institutions et des banques correspondantes en limitant les risques de pertes financires. Elle
assure galement les oprations de change (achat-vente de devises).
4.4.9 La Direction des Oprations et des Technologies (DOT)
La DOT regroupe les dpartements et services ci-aprs :
Page 57
la direction des oprations dont font partie le service portefeuille local, le service
transfert, le service commerce extrieur et le service vrification des oprations ;
la direction de la technologie et de linformation.
4.4.10 La Direction Finances (FINCON)

Elle fournit tous les rapports financiers destins la direction de la banque, au sige, la
Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest (BCEAO), la Commission Bancaire, au
Ministre des Finances et de lEconomie, lAssociation Professionnelle des Banques et
autres utilisateurs. Elle labore le suivi hebdomadaire des diffrentes agences de la filiale.
Le FINCON labore galement les budgets dexploitation et dinvestissement et veille leur
excution. De mme elle met la disposition du management des donnes chiffres lui
AG
ES
permettant de prendre des dcisions appropries.

Pour son action travers ses diffrents organes, Ecobank Benin dispose de divers moyens
dont elle se sert pour offrir diffrents produits. Ces moyens sont dordres humains, financiers
4.4.11 Donnes significatives
TH
LI
IB
-B
et matriels.
Tableau 1 : Rsum des Performances financires sur trois ans.
Performances financires en millions de francs
U
EQ
Compte de Rsultat
24 540
(Montants en millions de FCFA sauf les donnes statistiques)
21 044
20 615
Produit net bancaire
8 153
6 901
6 883
Rsultat avant impt
6 137
5 384
5 569
Dividendes
5 217
4 577
4 715
Pourcentage du rsultat net distribu
85%
85%
85%
Oprations de trsorerie et interbancaires
81 746
75 611
53 162
Avances et prts la clientle
192 798
170 882
188 766
2011
2010
2009
Bilan
Page 58
Titres de placements et dinvestissement
54 185
38 830
42 135
Comptes dordre divers et autres lments dactif
17 232
12 778
10 795
Titres de participation
436
420
416
Autres immobilisations financires
196
192
185
Immobilisations incorporelles
524
693
1 234
9 796
8 399
6 492
Total Actif
356 914
307 804
303 186
Oprations de trsorerie et interbancaires
91 017
63 137
58 796
Dpts, Comptes courants et sommes dues la

clientle
225 616
208 273
210 294
7 079
7 950
9 570
874
520
475
8 327
5 490
2 300
17 864
17 050
16 181
6 137
5 384
5 569
356 914
307 804
303 186
Immobilisations corporelles
AG
ES
Compte dordres divers et autres comptes de passifs

Provisions pour risques et charges
Rsultat de lexercice
Total Passif
PNB par action ordinaire

Rsultat net par action ordinaire
U
EQ
TH
Autres donnes (en milliers de FCFA)
LI
IB
Fonds propres
-B
Emprunts long terme
412
104,3
91,5
94
449
435
491
421
123
108
111
Actif net par action ordinaire
480
Dividende par action ordinaire
Source : Rapport Annuel dEcobank Benin (2011 : 32).
Page 59
Figure 3 : Evolution des Prts et Avances et Dpts-Clientle sur les trois derniers
exercices.
(Montants en Milliards de FCFA)
250
200
210
226
208
189
193
171
150
Prts et Avances
Dpts
100
50
2009
AG
ES
C
0
2010
2011
Source : Rapport Annuel de ECOBANK BENIN (2011:10).
-B
LI
IB
Lvolution moyenne annuelle des prts et des dpts ressort respectivement de 1% et 3,8%
sur la priode.
Figure 4 : Evolution du PNB et du rsultat net sur les trois derniers exercices.
TH
U
EQ
25
20
25
21
21
15
PNB
10
Rsultat Net
0
2009
2010
2011
Source : Rapport Annuel dECOBANK BENIN (2011:11).

Lvolution est de 8% de croissance moyenne du PNB et 4% de croissance moyenne du
rsultat net entre 2009 et 2011.
Page 60
Figure 5 : Composition du produit net bancaire de lexercice 2011.

Composition du Produit net banciare de l'exercice 2011
18,4
0,78
marge d'intermdiation
commissions nettes
48,29
produits nets de change

autres produits nets bancaires
32,53
AG
ES
C
Source : Rapport Annuel de ECOBANK BENIN (2011:11).
La composition du PNB de la banque sest amliore depuis 2009.
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 61
Conclusion
Le groupe ECOBANK tche ne ngliger aucun effort pour poursuivre et confirmer la
croissance de ECOBANK Benin, et son engagement aux cts de sa clientle, et pour
rpondre aux besoins de l'conomie nationale.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 62
CHAPITRE 5 : Description du systme de mesure de rentabilit

des agences.
Introduction
Le systme de mesure de rentabilit des agences ici voqu correspond au systme de mesure
de la performance des agences en place au sein de la banque afin dapprhender les limites et
les forces lies la mesure de la performance de ses agences et contribuer latteinte des
objectifs de bonne gestion de la structure.
AG
ES
Le rseau des agences tant sous la responsabilit du Domestic Bank dans lentit, il sera
question de prsenter lorganisation du rseau sous ses aspects principaux ainsi que ces
apports lis la rentabilit de la banque. Ce chapitre sera cltur par une prsentation du
dispositif de mesure et de suivi de la performance des agences en place.
Le rseau des agences
LI
IB
-B
5.1
TH
Les agences sont sous la responsabilit du Domestic Bank. Les objectifs du domestic sont
fixs par le sige. En effet, Ecobank Benin appartenant un groupe reoit de ce fait les
U
EQ
directives suivre de son sige.
Les objectifs fixs du domestic deviennent les objectifs assigns aux agences. Etant donn
que ces dernires constituent la principale activit du domestic.
Ainsi, les dfis relever par les agences sont assimils au budget et peuvent parfois tre
presque irralisable compte tenu de la conjoncture conomique et des ralits auxquelles les
banques doivent faire face dans chaque pays.
Les objectifs atteindre pour lanne 2012 sexpriment en :
nombre de clients ;
nombre de comptes ouverts ;
niveau des commissions ;
niveau des ressources.
Page 63
5.1.1 Les moyens au service des agences
Les agences ne disposent pas vraiment de moyens. Cest leur dpartement Mre qui
nanmoins met en uvre plusieurs stratgies pour atteindre les objectifs qui leur sont fixs. Il
sagit notamment :
la campagne co-junior dont le but est daugmenter le nombre de clients. Cette
campagne consiste faire doubler le capital des souscrivants au terme dune priode donne ;
la campagne de mobilisation de ressources ;
le projet Lean : consiste faire lever tous les goulots dtranglements de la banque ;
la responsabilisation des chefs dagence ;
lappel aux gros clients dont laction consiste appeler les gros clients de la banque et
AG
ES
leur expliquer le fonctionnement de certains produits pouvant faciliter leurs transactions. Ces
diffrents produits sont la lettre de crdit, le crdit documentaire.
-B
Cependant, grce aux agences, le domestic constitue pour les dpartements tels que le
Corporate et le Capital une source de ressources. En effet, le domestic procure ses
LI
IB
dpartements des revenus moyennant un remboursement : il sagit de leffet de cession

interne.
U
EQ
TH
O
5.1.2 Lorganisation du rseau des agences
Les agences fonctionnent en centre de profit sous la tutelle du Domestic bank mais ne
disposent pas dautonomie de gestion. Les agences sont codifies de 001 AGP 032
SEGUB.
Auparavant, la banque comptait les grandes agences dune part et les cash point dautre part.
Aujourdhui, on compte les grandes agences et les agences medium en raison des oprations
de banque quelles effectuent. Les agences medium effectuent les oprations de banque
comme les grandes agences la seule diffrence quelles sont plus petites que les grandes
agences.
Elles ont pour principale mission de collecter le maximum de fonds auprs de la clientle et
deffectuer des oprations de crdits et dautres services que la banque propose.
Page 64
Les agences sont classes par zone gographique et ont leur tte des chefs dagences.
Figure 6 : Organigramme du rseau des agences
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Page 65
DOMESTIC
BANK
CHEF ZONE 1
SAVALOU
GODOMEY
C/A
LI
NATITINGOU
TH
O
MARO
GBEGAMEY
ZOGBO
CADJEHOUN
CNHU
GBEDJROME
DE
E
U
EQ
MIVVO
SEGBEYA
DJOUGOU
UAC
GODOMEY ROUTE
DE OUIDAH
OUANDO
SEME
AKPAKPA
ETOILE
FIDJROSSE
IB
STEINMETZ
BOHICON
-B
AGP
C/A:
A/O: Equipe
consumer CSM
Chef Caisse
AG
PORTO-NOVO
LOKOSSA
ES
DEGAKON
STM
CHEF ZONE 4
CHEF Z0NE 3
CHEF ZONE 2
AEROPORT
SEGUB
PARAKOU
C/A
A/O
SDV
Source: Ecobank Benin Domestic Bank.
66
5.2
Description du systme de mesure de la rentabilit des agences
Le domestic bank et le contrle financier assurent le suivi de la performance des agences.

Cette mesure de la rentabilit des agences se fait plusieurs niveaux :
le contrle financier assure le suivi hebdomadaire de la performance des agences,
lanalyse et la rpartition des charges ;
le domestic bank assure lallocation des ressources aux agences, le suivi du branch
performance report et aussi, elle accompagne le FINCON dans lanalyse et la rpartition des
AG
ES
charges des agences.
5.2.1 Suivi hebdomadaire de la performance des agences par le contrle financier
-B
Le suivi hebdomadaire de la performance des agences se fait tous les vendredis sur la base des
balance par agence : ce rapport journalier est tabli sur la base de tous les comptes du
TH
LI
IB
rapports suivants :
grand livre regroupant toutes les oprations manuelles et / ou automatiques enregistres par le
U
EQ
systme en dbit et en crdit pour toutes les agences ;
tat des comptes gnraux convertis en XOF par agence : il sagit du rapport de toutes
les oprations effectues en monnaies trangres (dollar us, yen, euro, livre sterling, dollar
canadien, franc suisse, ) converties en XOF 13 ;
statistiques des comptes courants et comptes pargnes dormants ou non : ces
statistiques seffectuent dans un fichier Excel prconu cet effet ;
tat des NIB 14 et tat des Prts et Impays extrait de la balance des agences ;
fichier Excel des prcdents rapports sur le suivi hebdomadaire.
Le Fichier Excel Suivi de la Performance des agences la date T , contient plusieurs

feuilles savoir :
13
14
la feuille classement : ou lon peut observer les diffrents classements des agences ;
XOF : code indiquant monnaie commune de huit Etats Africains mise par la BCEAO.
NIB : ressources non rmunres.
67
la feuille instructions : qui donne des indications sur les codes couleurs des cellules et
les modes de renseignement de chacune des cellules et colonnes ;
la feuille EBJ CONSO : qui constitue la feuille sur laquelle seffectue la
consolidation, elle rcapitule la performance globale du rseau des agences des ressources,
emplois, commissions ainsi que la statistique des comptes dormants (pargnes et courants) de
toutes les agences ;
les feuilles agences (Annexe 3) : qui donne pour chaque semaine le niveau de
ressources, demplois et des commissions, le total produits de chaque agence ainsi que les
diffrentes variations.
AG
ES
A travers cette analyse, plusieurs indicateurs sont suivis savoir :
5.2.1.1 Le niveau des ressources
-B
Le suivi de la performance mis en place par la banque permet danalyser et dapprcier le
LI
IB
niveau des ressources rcupres auprs des clients sur une semaine soit 5 jours ouvrs pour
chacune des agences. Les ressources sont constitues :
les ressources non rmunres (NIB) tels que les comptes courants, etc. ;
les comptes pargnes ;
les dpts termes ;
les autres ressources rmunres.
U
EQ
TH
En effet, les utilisateurs de linformation ont une vision plus prcise du niveau de ressources
collectes par chaque agence hebdomadairement et le niveau de ressources globales collectes
par la banque au cours de la semaine coul ainsi que le total des comptes ouverts sur la
priode.
Elle donne galement une image sur les clients apporteurs de gros capitaux et permet la
banque dtablir une base de ses plus gros apporteurs et de suivre lvolution des activits de
ses diffrents oprateurs conomiques et le niveau de croissance du march.
Les agences sont classes cet effet, selon le niveau de ressources apportes.
68
5.2.1.2 Le niveau des emplois
Cet indicateur permet la banque dobserver lefficacit de ses agences satisfaire les
besoins de la clientle en matire doctrois de crdits. Elle a une vision globale du volume des
crdits accords en termes de milliers de francs au niveau de chaque agence et au niveau
globale.
5.2.1.3 Niveau des commissions

Sur la base de ce critre la banque apprcie les oprations et ou services qui font augmenter le
niveau de ses commissions perues. Cet indicateur pourrait permettre la banque danalyser
les oprations abandonner ou les oprations sur lesquelles laccent devrait tre mis.
AG
ES
5.2.1.4 Le nombre des clients
-B
Cette mesure permet galement la banque dobtenir de faon chiffre le nombre de comptes
LI
IB
pargnes ou courants actifs et/ou dormants.
Cette analyse de la performance des agences permet aux utilisateurs de linformation de voir
lagence maitresse, le total des comptes ouverts sur lensemble de la banque, de voir
TH
galement le ou les clients phares qui font augmenter leurs chiffres daffaires.
U
EQ
Aussi, elle permet de dgager automatiquement les 3 premires agences et les 3 dernires
agences en termes de Ressources et en termes d Emplois . Les agences tant classes
1ere la fin du mois sont primes. Le chef dagence et ses collaborateurs reoivent de la
banque une prime dune valeur de Cinq Cent Mille francs CFA (500 000 FCFA). Cette
somme est partage entre les diffrents collaborateurs.
5.2.2 Suivi de la performance des agences par le domestic Bank
Le domestic son niveau suit galement la performance de chacune de ses agences. A cette
tape, la mesure de la performance stablit plusieurs niveaux.
69
5.2.2.1 Branch performance report
Ce rapport a t mis en place en mai 2012 par le domestic en accord avec le sige. Cet
exercice est fait tous les mois et confront au budget.
Le branch performance report, regroupe un certain nombre dinformations. Le rapport
contient :
les lments du compte de rsultat consolid de toutes les agences ;
sur le niveau des emplois et des ressources ;
les diffrents ratios calculs ;
les volumes de crdit et de dpt moyen ;
et les taux de cession interne.
AG
ES
-B
longlet domestic qui nous donne linformation sur (Annexe 4) :
pour chaque agence, le rapport contient (Annexe 5) :
LI
IB
une feuille de dtermination du taux de cession interne (FTP : Fund Transfert
TH
Pricing) ;
et le rapport sur la performance mensuelle de lagence.
U
EQ
Le rapport retrace pour chaque agence les postes du compte de rsultat et les postes du bilan.
Elle fait galement ressortir certains ratios.
E
5.2.2.2 Mthode de valorisation des cessions internes
La cession interne intervient entre les agences du fait quil existe des agences collectrices et
des agences consommatrices de ressources :
les ressources collectes par les agences collectrices constituent pour elles des charges
du fait des intrts verser aux clients sur leurs dpts ;
les ressources consommes par les agences consommatrices constituent pour lagence
des produits cause des intrts dont elles bnficient sur les emplois accords.
70
Il parait ds lors tout fait logique pour la banque aprs de longues annes sans lintgration
de ce mcanisme, de rmunrer les ressources apportes par les agences collectrices afin
dallger les cots (charges dintrts) support par ces dernires.
Ainsi, un taux de rmunration est dtermin mensuellement en fonction de loffre et de la

demande retenu sur le march montaire. Ce taux est dtermin en monnaie locale (LCY) et
en devise (FCY). Il correspond au taux T4M (taux marginal mensuel du march montaire)
dtermin par la BCEAO pour le LCY et en ce qui concerne le FCY, une moyenne du taux du
Libor. Cest sur la base de ce taux quest dtermin le FTP.
Le Fund Transfer Pricing (FTP) est le revenu dintrt quune agence 1 doit reverser une
AG
ES
autre agence 2 en compensation des ressources quelle a eu prendre chez lagence 1 pour
accorder les emplois ses clients.
La mthodologie de calcul du FTP observ est la suivante :
-B
pour chaque agence, un volume moyen des ressources et un volume moyen des
Actual (Lcy)
U
EQ
5 965
8 529
9 382
9 049
599
0
Actual (Fcy)
-
AVERAGE VOLUME
Loans
Current Account
Savings Deposit
Term Deposit
Cash in Vault
Clearing (Net)
TH
Tableau 2: Average volume and Rates
LI
IB
emplois est dtermin pour chaque produits (crdits, pargnes, compte courant) ;
Source : extrait du branch performance report Mai 2012.
dtermination dun Funding Gap pour chaque agence qui constitue la diffrence entre
le volume moyens des ressources et le volume moyens des emplois pour chacune des
agences ;
71
le taux de rmunration du FTP correspondant au T4M est dtermin par la trsorerie
la fin de chaque mois sur la base du taux marginal retenu par la BCEAO sur le march des
adjudications. Ce taux est gal la Moyenne des taux marginaux du march montaire
hebdomadaire ;
Taux de FTP LCY =
1+ 2+ 3+ 4
4
Le taux marginal 1 correspond donc au taux retenu au cours de ladjudication de la premire

semaine du mois. Au cours du mois, le trsorier se retrouve avec 4 taux marginaux quivalent
respectivement au taux retenu chaque semaine pendant un mois soit 4 semaines.
Taux de FTP FCY = taux de rfrence mondiale
enfin, ce taux de FTP fixe est ainsi appliqu au Funding Gap de chaque agence pour
AG
ES
dterminer le FTP rcuprer par lagence qui a entre-temps cder ses ressources lagence
acheteur de ressources. Ce FTP apparait uniquement dans le compte de rsultat de lagence
vendeur comme tant un gain : intrt de ses ressources cdes.
interne des agences :
LI
IB
-B
Sur la base des donnes de notre enqute, nous avons schmatis le processus de cession
Figure 7 : Processus de cession interne entre les agences EBJ.
TH
Agence 3
Agence 4
Pool de
trsorerie
U
EQ
Agence 2
Agence 1
Agence 3
: Flux invisible
: Flux visible dentre et de sortie
Source : nous-mmes sur la base de nos enqutes.

72
5.2.2.3 Calcul des ratios

La banque dtermine un certain nombre de ratios sur lesquels est base une partie de son
analyse.
Les ratios calculs sont confronts aux prvisions budgtaires afin de voir si les ralisations se
rapprochent des prvisions et si au besoin il y a des ajustements apporter.
Les diffrents ratios que nous avons rencontrs sont rcapituls dans le tableau suivant :
Tableau 3 : Ratios
NIB Ratio
AG
ES
C
RATIOS
BUDGET
Current Account / Total deposit

Net loans / Total deposits
LI
IB
Non-performing loans / Total loans
Non Earning Ratio
Actifs non rmunrs/ Total Actif
Return on Asset
Rsultat net / Total bilan
Cost to Income Ratio
(Total Branches expenses + Allocated

expenses) / Total Revenue
U
EQ
TH
NPL Ratio
Average Cost of Fund
ACTUAL
-B
Loan to Deposit
MODE DE CALCUL
(Interest expenses / Total deposit) x 12/5
E
Source : nous- mmes sur la base des informations de lenqute.
Le dernier ratio Average Cost of Fund est dtermin mensuellement. Ce qui explique la raison
pour laquelle le ratio est multipli par 12 afin dobtenir le ratio annuel puis divis par 5 pour
dtermin le cot moyen des ressources du mois. Cette formule a t tire du rapport du mois
de Mai, la valeur 5 quivaut au rang du mois.
Les colonnes Actual et Budget permettent aux analystes financiers et au contrleur de gestion
de suivre lvolution des diffrents ratios et de comparer ainsi les ralisations aux prvisions
budgtaires.
73
Ces diffrents ratios permettent la banque de disposer dun certain nombre dinformations
sur la performance de ces agences.
le NIB ratio : permet dobtenir pour chaque agence, le pourcentage des dpts non
rmunrs dans le total des dpts ;
le loan to deposit : tous les dpts ne devant pas servir aux emplois, ce ratio a la
qualit dinformer lutilisateur sur le niveau des emplois par rapport aux dpts des clients. Il
ne doit pas excder 75 % ;
le non-performing loan : indique le pourcentage des crdits malsains cest--dire
douteux dans le volume total des prts consentis ;
le non earning ratio : il donne linformation sur le pourcentage des actifs non
rmunrs dans le total bilan ;
AG
ES
le cost to income ratio : encore appel coefficient dexploitation il mesure lefficience
financire des agences en rapportant ses charges financires ses produits dexploitation ;
le return on asset : ce ratio de rentabilit, a lavantage dclairer sur le taux de rsultat
le average cost of fund : instruit sur le cot moyen des ressources apportes.
centre de profit ;
centre de cot ;
centre de support.
U
EQ
La banque est rpartit en :
TH
5.2.3 Les charges
LI
IB
-B
net dgag en moyenne sur lensemble des actifs ports par lagence ;
Lallocation de cot se fait compte tenu du caractre du centre et des revenues rapport par les
diffrents centres de profit. En dehors des charges courantes que peuvent supporter des
centres de cot et de profit, la banque a prvu des charges qui ne sont supports que par les
centres de profit notamment le domestique banque. Il sagit :
les charges lies la publicit et au marketing ;
les charges pour la promotion dun produit ;
les charges de transport de fonds ;
74
Toutefois la relle difficult de la rpartition de ces allocations du domestic se ressent

lorsquil arrive le moment de procder la rpartition sur chaque agence.
Rappelons que le domestic la charge de gestion de 32 agences. Cependant, certaines agences
ont des charges qui leurs sont directement rattaches donc ne pose pas le problme
daffectation mais en dehors de ces charges, dautres charges difficile dterminer ncessitent
les cls de rpartition. Tels que les charges supportes par lagence principale qui se situe
dans les locaux du sige.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
75
Conclusion
A travers ce Chapitre, nous avons dcrit le processus de la mesure de rentabilit des agences
au sein de Ecobank.
Il a t rvl que la structure interne principale de la banque charge de ces aspects ne
dispose pas encore de tous les moyens ncessaires la ralisation et au suivi rgulier de ce
nouveau projet.
De nombreux aspects relatifs au suivi des capitaux affects aux agences sont encore en
gestation.
Il convient prsent de dcortiquer ce systme den ressortir les faiblesses et les forces et de
AG
ES
le comparer aux modles de systme de mesure de rentabilit bancaire des agences dcrits par
de nombreux auteurs et mis en place en occident.
U
EQ
TH
LI
IB
-B
76
CHAPITRE 6 : Analyse du systme de mesures de rentabilit et

prsentation des Rsultats
Introduction
Lanalyse des systmes de mesure de rentabilit des agences est cite et considre comme
devant tre la base dune bonne gestion juste titre. Toutefois, il savre que le sens donn
lexpression mesure de rentabilit des agences peut varier dune organisation une autre
et quen fonction des objectifs poursuivis, les mthodes supports peuvent tre
AG
ES
considrablement diffrentes ainsi que les priorits.

La mesure de performances avec intgration de la valorisation des cessions internes proposes
par la banque est encore ltape embryonnaire car elle a t mise en place rcemment et
nest pas rgulirement mis jour.
-B
Lobjectif premier de notre chapitre dans cette tude est danalyser le systme en place par
LI
IB
Ecobank Benin tout en faisant ressortir ses forces et ses faiblesses du systme. analyser ces
faiblesses en termes de causes et de consquences.
Suivra lanalyse de ces faiblesses en termes de causes et de consquences enfin, des
TH
recommandations pouvant tre intgr par la banque dans une optique damlioration de son
Analyse du systme de mesure de rentabilit
6.1
U
EQ
systme de mesure de rentabilit seront proposes.
Ce volet nous permettra de faire sortir ce qui est requis en matire dexigences fonctionnelles
relativement la mesure de rentabilit dune agence bancaire.
6.1.1
Les indicateurs de performances
A ce premier niveau, il sagissait pour nous dapprcier la pertinence des critres de suivi
hebdomadaire mis en place par le FINCON.
77
Il en ressort que les lments pris en compte tels que :
le niveau des ressources ;
le niveau des emplois ;
le niveau des commissions ;
le niveau des impays ou des encours ;
Peuvent fournir une information beaucoup plus pertinente et recherche que celle quelle
fournit actuellement.
La banque classe et prime les agences sur la base du niveau des ressources ou des emplois
constats sur une priode donne de un mois. Nous avons relevs deux hypothses qui
re
AG
ES
biaisent ces critres :
hypothse : un client voulant faire un dpt nest pas tenu de se rendre dans son
agence principale. Il se rend immdiatement lagence le plus proche du lieu o il se trouve.

A ce moment, le client gonfle le niveau de ressources de cette agence, alors que cette
-B
ressource nest pas destine lagence. Aussi, il ne sagit pas non plus dun effort quelconque
2me hypothse : un client voulant effectuer un retrait ou une remise de chque nest
LI
IB
effectu par lagence pour attirer ce client venir effectuer un dpt auprs delle.
TH
non plus tenu de se rendre son agence principale pour cette opration. Par le mme
mcanisme que notre premire hypothse, le niveau des emplois baisse.
U
EQ
Cependant, lorsque nous nous attardons sur le PNB par agence qui est un indicateur trs
reprsentatif et plus prcis, une troisime hypothse se pose nous :
3me hypothse : imaginons que lagence na pas de nouveaux clients sur une priode
donne mais dgage tout de mme un PNB suprieur celui des autres agences. Serait-elle
toujours considre comme non rentable au vue des critres de performances prcdents ?
Non.
Cette troisime hypothse nous apporte la prcision que les indicateurs choisis par la banque
ne sont pas pertinentes.
78
Quant aux commissions ; le niveau des commissions pourrait donner une information
beaucoup plus pertinente que celle de savoir les oprations abandonner ou pas.
Ces lments nindiquent nanmoins rien sur le compte de rsultat, ni sur la performance
relle des agences.
6.1.2 La valorisation des cessions internes
Avec les nouveaux objectifs atteindre, la mthode de fixation du prix de cession interne au
niveau des agences a retenu lattention du Groupe. Pour ce faire, des tudes ont t menes et
les mthodes de dtermination FTP ont t mis en place et imposes aux diffrentes filiales.
AG
ES
En effet, il ne sagit pas dun prix de cession interne ngoci car les agences nont pas la
possibilit daller vers le march interbancaire pour obtenir des ressources moindre cot.
Les agences de Ecobank Benin sont dcentralises mais ne dispose pas dautonomie leur
permettant daller de leur propre gr sur le march interbancaire ngoci des prix de cessions
LI
IB
-B
internes.
A lanalyse, en premier lieu, nous constatons que le taux de rmunration des cessions
internes reste fixe pour toutes les agences car :
TH
O
il dcoule des sessions dadjudications effectues la BCEAO ;
il correspond au dernier taux propos et accept lors des enchres.
U
EQ
Ce taux de rmunration a lavantage dtre simple vu quil sagit du taux marginal du march
montaire dtermin et fix par lacheteur en fonction de loffre et de la demande du march
montaire. A ce niveau, il conviendrait que la fixation du taux de cession interne soit prcde
dune analyse approfondie afin quil y ait une adquation avec la stratgie de dveloppement
de la banque.
En effet, un taux lev favorise la collecte des capitaux en rendant les agences collectrices trs
rentables et un taux bas favorise les agences consommatrices. Dans ce cas, lanalyse de la
rentabilit sur la base de ce taux de march est effectue partir de critre fluctuant,
introduisant ainsi la volatilit dans les rsultats analytiques et ne parait pas pertinent pour
79
certaines oprations (pour illustration, nous pouvons parler des crdits moyen et long
terme).
Lorsque nous nous attardons en second lieu sur le processus doctroi des emplois et la
valorisation de la mthode du FTP, nous remarquons que le moment doctroi du crdit et celui
de valorisation du FTP ne concide pas forcment. Cest--dire que tout en sachant que le
rapport sur la performance est produit la fin du mois, la demande de crdit du client par
contre intervient nimporte quel moment au cours du mois.
Ce constat sexplique par le fait que les agences ne sont pas impliques dans la dtermination
des prix de cession interne.
A cette date, si la demande ne concide pas avec la date de production du rapport, le taux de
AG
ES
crdit auquel lagence en carence de ressources doit facturer son client, ne tient donc pas
compte de la charge dintrt quelle est suppose supporter si elle fait un emprunt auprs de
ses consurs. Cependant, pour parer cela, la banque a maintenu un intervalle de taux. Ainsi,
le taux de crdit accorder au client doit se rapprocher de la borne suprieure de cet
-B
intervalle. Ce qui nous parait fort prvenant et logique.
LI
IB
Enfin, lorsque nous avanons un peu plus dans notre analyse et que nous observons la Figure
7 (processus de cession interne entre les agences), on constate les mouvements dentrs et de
TH
sortis de fonds du pool.
Cependant, le systme dexploitation de la banque est conu de telle manire quelle ne
U
EQ
permet pas de savoir lagence qui a rellement apport des ressources pour le financement des
emplois dune autre. Ce que nous avons schmatis par les flux invisibles. Ce constat est
corrobor par lanalyse du branch performance report (annexe 3), o nous remarquons pour
toutes les agences que seul le revenu dintrt du FTP (FTP Income) y figure. Les charges
dintrt normalement supportes par les agences consommatrices cest--dire le FTP Income
Ngatif napparait pas.
Cette faiblesse remet en cause la quintessence du processus de valorisation des cessions
internes et biaise ainsi les rsultats mensuels des agences car la rmunration nest
aucunement base sur les apports rels de lagence. Elle est dans ce cas arbitraire.
80
6.1.3 Les ratios
Dans cette partie, il tait question dapprcier les diffrents ratios concourant la mesure de
performance des diffrentes agences.
A ce niveau, bien que le choix des ratios illustr dans le tableau 3 (ratios) convient aux
attentes des dirigeants, nous pensons tout de mme que ces ratios restent insuffisants pour une
bonne apprciation de la performance des agences.
En effet, lorsque nous nous rapportons aux informations que ces ratios vhiculent leur
utilisateurs, seul le ratio de rendement sur actif (return on asset) =
rpond aux
AG
ES
exigences de lvaluation de la rentabilit des agences en tant que centre de profit car il reflte
la fois la marge bnficiaire et la rotation de lactif.
Les autres ratios du panel (Tableau 3), donnent uniquement des statistiques sur le niveau de
certains produits et ne permettent donc pas dinterprter le mode de gestion des agences.
LI
IB
-B
6.1.4 Les charges
TH
A ce niveau, lunique lment qui surnage dans ce lot constitue lanalyse des charges directes.
U
EQ
Quant la rpartition des autres charges et charges indirectes, la banque ne dispose vraiment
pas doutils adquats pour mieux affiner ce travail. Les cls de rpartition ne sont pas fixes et
fluctuent mensuellement selon les difficults rencontrs et les ralits auxquelles le contrleur
de gestion doit faire face.
Dune part, lanalyse des charges de lagence principale constitue lun des soucis majeurs de
la banque en raison du fait quelle se situe dans les locaux du sige.
Dautre part, en approfondissant lanalyse des charges, nous avons constats que les charges
relatives au transport des fonds, sont entirement supportes par lagence principale et ensuite
une rpartition manuelle est effectue sur la base du staff au niveau de chaque agence.
Le transport de fonds ne dpend aucunement du personnel de lagence. Par consquent, il est
presque absurde de rpartir cette charge sur la base de leffectif du personnel.
81
Aussi, nous avons not que la banque a mis en place dans le rapport mensuel de mesure de
performance des agences une ligne Allocated expenses cest--dire que le domestic alloue
aux agences sur la base de leffectif ou de la masse salariale certaines charges tels que :
les charges de tlphone ;
les charges dinternet ;
les charges de courriers ;
les charges damortissement du matriel informatique et du mobilier de bureau
Une cl de rpartition approprie devrait tre dtermine. Aussi pour ce qui concerne le
mobilier de bureau les normes comptables ont prvu des taux damortissement. Le constat est
que la banque rencontre de relles difficults dans la dtermination des cls de rpartition
AG
ES
pertinentes pour affiner son analyse.
La prise en compte de ses charges directes et indirectes dans le calcul de la rentabilit de

lagence manque de sincrit et restent peu fiables.
LI
IB
-B
6.2
Prsentation et Analyse des rsultats
TH
Au vu des analyses qui ont t faites dans le chapitre prcdent, cette section sera dissque
en deux volets. En premier lieu, nous allons prsenter les rsultats en faisant ressortir les
U
EQ
forces et les faiblesses du systme et en second lieu nous allons analyser les rsultats.
6.2.1 Prsentation des rsultats
En fonction des rsultats des entretiens et des analyses que nous avons menes, le tableau
suivant nous permet de ressortir les forces et les faiblesses du systme que nous avons tudi
plus haut.
82
Tableau 4 : Prsentation des rsultats
ELEMENTS
D'ANALYSES
FAIBLESSES
1.1 Donne des

Informations sur le niveau
de rendement des
diffrentes Agences;
1.1 Absence du Produit Net

Bancaire (PNB)
1.2 Permet de suivre les

flux montaires et d'avoir
une ide permanente des
plus gros apporteurs de
capitaux de la banque
1.2 Absence de normes de

performances pouvant permettre
la confrontation des rendements
entre les agences
1.3 Le niveau des Impays

permet d'obtenir des
statistiques sur les clients
insolvables et solvables (le
taux de crances douteuses
pour chaque agence)
1.3.1 Le niveau de ressources et

le niveau des emplois restent des
indicateurs abstrait et peu fiable
car ils induisent la volatilit dans
le rsultat des agences
AG
ES
INDICATEURS DE
PERFORMANCES
a. Niveau des
ressources;
b. Niveau des emplois;
c. Niveau des
commissions;
d. Niveau des Impays;
FORCES
U
EQ
TH
LI
IB
-B
1.3.2 Les indicateurs de

performances mis en place par la
banque sont insuffisants et moins
pertinents pour une analyse de
rentabilit
2.1 L'adoption du taux dcoulant
des sessions d'adjudications du
march montaire n'a pas t
suivie d'une analyse approfondie
et induit donc ainsi la volatilit
dans les rsultats analytiques
2.2 Adoption du taux

marginal du march
montaire pour sa
simplicit
2.2 Le taux marginal n'est connu

qu'en fin de mois, par
consquent, le moment d'octroi
du crdit ne correspond pas au
moment de dtermination du
taux de cession commun
2.1 Mise en place du FTP
CESSIONS
INTERNES
2.3 Un intervalle de taux a 2.3.1 Le choix du taux dans

t mis en place permettant l'intervalle fournit par la
83
ainsi aux agences de

facturer au client un taux
prenant en compte le cout
d'emprunt auprs de leurs
consurs
trsorerie n'est pas pertinent
2.3.2 le systme d'exploitation de

la banque ne permet pas de
retracer les diffrents transferts
de fonds qui ont t fait entre les
agences
2.3.3 Les charges d'intrts
supportes par les agences
consommatrices n'apparaissent
pas dans l'analyse de la
AG
ES
3.1 Le ratio de rendement

(return on asset), est un
bon ratio qui rpond aux
exigences de l'valuation
de la rentabilit des
agences en tant que centre
de profit
LI
IB
RATIOS
-B
3.1.1 Le coefficient
d'exploitation qui est un ratio trs
significatif de la rigueur de la
gestion de la banque n'est pas
dtermin
NEANT
3.1.3 Absence du ratio de

maitrise du risque Crances
douteuses/ Crances totales
brutes
U
EQ
TH
NEANT
3.1.2 Absence de ratios de

productivit par agence
4.1 La banque connait de relles

difficults dans la dtermination
des cls de rpartition pour
l'allocation des charges indirectes
aux agences
LES CHARGES
NEANT
4.2 Les cls de rpartition les
plus souvent utiliss par la
banque sont: l'effectif du
personnel dans chaque agence, la
masse salariale, etc.
84
4.3 L'agence principale supporte

entirement les charges
indirectes des autres agences
notamment les transferts de
fonds qui sont trs importants
4.4 La banque a des difficults
dterminer la part de la charge
locatives qui revient l'agence
principale tant donn qu'elle se
situe dans les locaux du sige
AG
ES
4.5 Les cots d'intervention des

centres de support sont
difficilement dtermins
Source : Nous mme sur la base des donnes collects.

Nous avons numr pour chaque lment danalyses des forces et des faiblesses. Le constat
-B
est que le systme comporte plus de faiblesses que de forces.
TH
LI
IB
6.2.2 Analyse des rsultats
Lanalyse des rsultats consiste en linterprtation des rsultats prsents dans le tableau
U
EQ
prcdent en termes de causes et de consquences.
Pour chaque faiblesse, nous avons identifi la cause de con existence et ainsi que les
consquences quelle pourrait entrainer ou le risque que la banque prend en ne lamliorant
pas.
85
Tableau 5 : Analyse des Rsultats
ELEMENTS D'ANALYSES
FAIBLESSES
CAUSES
1.1 La banque trouve

complexe cette dmarche du
PNB
AG
ES
1.1 Absence du Produit Net

Bancaire
-B
LI
1.1.3 Il n'existe pas de mise en

relief d'effet-prix ou d'effetvolume
E
U
EQ
TH
O
1.1.1 La banque ne dtermine pas

la valeur ajoute qui pourrait
financer les frais gnraux et les
risques au niveau de chaque
agence
1.1.2 Le diagnostic n'indique pas
la marge dgage par les agences
sur l'ensemble de leurs activits
IB
INDICATEURS DE
PERFORMANCES
a. Niveau des ressources;
b. Niveau des emplois;
c. Niveau des commissions;
d. Niveau des Impays;
CONSEQUENCES
1.1.4 La mesure de rentabilit des

agences est incomplte et peu
pertinente
86
1.2 Le systme de mesure de

la rentabilit est encore tout
rcent
1.2 La confrontation des

rendements des diffrentes
agences aux normes du secteur ou
des agences de la banque n'est pas
possible
1.3 Le niveau de ressources et le

niveau des emplois restent des
indicateurs abstrait et peu fiable
car ils induisent la volatilit dans
le rsultat des agences
1.3 Les lments d'analyses

du systme sont dfinis par le
groupe compte tenu des
informations qu'il souhaite
obtenir
1.3 Les marges ne sont pas

calcules, les produits et charges
qui doivent tre rattachs chaque
agence ne le sont pas
1.4 Les indicateurs de

performances mis en place par la
banque sont insuffisants et
moins pertinents pour une
analyse de rentabilit
1.4 Les lments d'analyses

du systme sont dfinis par le
groupe compte tenu des
informations qu'il souhaite
obtenir
1.4 La mesure de rentabilit est

incomplte et manque
d'informations pertinentes
2.1 L'adoption du taux dcoulant

des sessions d'adjudications du
march montaire n'a pas t
suivie d'une analyse approfondie
et induit donc ainsi la volatilit
dans les rsultats analytiques
2.1 La banque ne voyait pas

l'utilit de mettre en place des
prix de cessions des
ressources cdes entre les
diffrentes agences
2.1 Le calcul du FTP est donc

biais tous les niveaux tant
donn que le taux induit la
volatilit dans les rsultats
AG
ES
1.2 Absence de normes de

performances au sein de la
banque
CESSIONS INTERNES
E
U
EQ
TH
O
LI
IB
-B
87
2.2 Le taux marginal n'est connu

qu'en fin de mois, par
consquent, le moment d'octroi
du crdit ne correspond pas au
moment de dtermination du
taux de cession commun
2.2 Le taux d'intrt appliqu au

client ne tient pas compte du cout
d'emprunt des ressources pris
auprs des autres agences
2.3 Le systme d'information

de gestion ne le permet pas
2.3.1 Chaque franc d'emploi ne

supporte pas un cot de
financement identique
AG
ES
2.3.1 Les diffrents transferts de

fonds qui ont t fait entre les
agences ne sont pas retracer
2.2 Le prix de cessions

internes a t intgr
rcemment dans le systme
de mesure de rentabilit
2.3.2 Le FTP dtermin dans le

branch performance ne tient pas
compte des montants rellement
cds par les agences
2.4 La banque n'a pas prvu
le calcul de ce cout support
par l'agence
2.4 Il n'existe pas de

correspondance entre les
ressources collects et les emplois
constitus
E
U
EQ
2.4 Les charges d'intrts

supportes par les agences
consommatrices n'apparaissent
pas dans l'analyse de la
TH
O
LI
IB
-B
2.3.2 Les mouvements de

trsorerie internes entre les
diffrentes agences ne sont pas
valoriss juste titre
88
3.1 Le coefficient d'exploitation

qui est un ratio trs significatif
de la rigueur de la gestion de la
banque n'est pas dtermin
3.1 La part du PNB absorbe par

les frais gnraux n'est pas connue
et donc la banque ne peut
dterminer si l'agence connait une
contraction du PNB ou si ses frais
gnraux sont excessifs compte
tenu de son volume d'activit
3.2 Absence de ratios de

productivit par agence
3.2 Non peru par la banque
3.2 La comparaison entre les

agences n'est pas possible
3.3 Absence du ratio de maitrise

du risque Crances douteuses /
Crances totales brutes
3.3 La banque ne dispose d'une

telle information permettant ainsi
aux agences d'agir sur les
crances douteuses afin de
maitriser les risques affrentes
leur niveau
RATIOS
AG
ES
TH
O
LI
IB
-B
4.2 Les cls de rpartition les

plus souvent utiliss par la
banque sont:
E
U
LES CHARGES
4.1 La banque ne dispose pas

d'une comptabilit analytique
de gestion lui permettant de
rpartir avec prcision les
charges indirectes
4.1 Les charges indirectes ne sont

pas rpartis convenablement
EQ
4.1 La banque connait de relles

difficults dans la dtermination
des cls de rpartition pour
l'allocation des charges
indirectes aux agences
4.2 Les cls de rpartition ne sont

pas fiables et biaisent le Rsultat
brut d'exploitation des agences
l'effectif du personnel dans

89
chaque agence,
la masse salariale,
etc.
4.3 La banque ne dispose pas
doutils adquats lui
permettant ainsi la mise
niveau rgulire de son
systme d'information et de
gestion
4.3 Le montant des frais gnraux

sont soient gonfls soient minors
4.4 La banque a des difficults

dterminer la part de la charge
locatives qui revient l'agence
principale tant donn qu'elle se
situe dans les locaux du sige
4.4. Car elle se situe dans les

locaux du sige et son loyer
n'est donc pas distinct de
celui du sige
4.4 Les charges de l'AGP sont

minores et ainsi son rsultat est
gonfl
AG
ES
4.3 L'agence principale supporte

entirement les charges
indirectes des autres agences
notamment les transferts de
fonds qui sont trs importants
TH
O
LI
IB
-B
4.5 Les agences ne supportent pas

leurs cots rels de
fonctionnement
E
U
Source : nous mme sur la base des donnes collects.
4.5 Absence de cls de

rpartition pertinentes
permettant le partage de ces
charges de structure
EQ
4.5 Les cots d'intervention des

centres de support sont
difficilement dtermins
90
Lanalyse des rsultats montre que le systme de mesure de rentabilit des agences mis en
place par la banque comporte plus de faiblesses que de forces. Et ces faiblesses, ne sont pas
sans consquences sur le systme et sur la production des rsultats attendus par les dirigeants.
La ncessit dune valuation exacte et prcise de la performance des agences implique, un
choix pertinent dindicateurs de performances, une prise en compte relles des refinancements
internes tous les niveaux travers la valorisation des cessions internes, la mise en place
dune comptabilit analytique performante en mesure daffecter les cots suivants plusieurs
axes et sous-axes.
Le systme de mesure de rentabilit est trs complexe et sa mise en place ncessite des
moyens. Nous avons intent dapporter quelques solutions permettant la banque de pallier
6.3
AG
ES
ainsi certains manquements en attendant la mise en place de moyens adquats.
Recommandations
LI
IB
-B
Le systme de mesure de rentabilit identifi et analys, il convient prsent, de procder la
prise de dcisions de mesures entreprendre ou amliorer afin de rendre plus efficace le
TH
dispositif de mesure de performance en place.
Cest dans cet ordre dide que nous proposons de faire quelques recommandations que nous
U
EQ
confinerons dans un tableau dune part, lendroit de la banque principalement les

dpartements du domestic bank et financier qui sont les deux principaux domaines de
responsabilit dans cette tude, et dautre part, lendroit des agences et de leurs
responsables. Il faut noter que ces recommandations sont pour certaines dentre elles connues
de la banque. Seulement, nous estimons que cest loccasion de les ritrer afin que les
collaborateurs de banque veillent leur application correcte, ce qui permettrait une meilleure
apprhension de leur dcision et une amlioration des performances des agences.
91
Tableau 6 : Recommandations
N
Elments
danalyses
Dpartement
Diligences mettre en
place
la banque devrait inclure le PNB dans ses indicateurs de performance en raison

du fait que ce dernier constitue le point de dpart de tout diagnostic de rentabilit
car il indique la marge dgage par lagence sur lensemble de ses activits avec
ses trois composantes : les intrts, les commissions et les plus ou moins-values ;
AG
ES
C
Intgration du Produit
Net bancaire et du
montant des frais
gnraux
cette analyse de la performance travers le PNB a lavantage de tenir compte des

refinancements effectus entre les diffrentes agences ;
IB
FINCON
DOMESTIC
BANK
lapprciation du PNB pourrait se faire suivant sa nature positive ou ngative ;
-B
Indicateurs
de
performance
Type de recommandation
intgration du niveau des frais gnraux comme indicateur :
LI
TH
O
tablissement de normes de performance avec lesquelles les ralisations des

agences pourraient tre confrontes ;
EQ
Valorisation
des Cessions
Internes
FINCON
DOMESTIC
BANK
E
U
se mesurer au systme de mesure de performances dveloppes par les banques

concurrentes et en tirer le meilleur.
Amliorer le calcul du
taux de rmunration
la banque pourrait opter pour une mthode de dtermination du taux de

rmunration plus juste conomiquement savoir :
ti =
+
+
92
taux global de rentabilit =
devrait introduire et mettre en place la marge commerciale des crdits et la marge

dintermdiation des dpts en lieu et place de lintervalle de taux quelle sest
fix (cf. figure 8) ;
AG
ES
la banque devrait mettre un accent sur le suivi des diffrents transferts

(mouvements dentres et de sorties de fonds) effectus par chaque agence dans le
compte de la cession interne ;
-B
nous lui proposons dune part, de financer les emplois court et moyen terme par
les ressources court et moyen terme et les emplois long terme par les ressources
long terme ;
LI
IB
dautre part, nous lui proposons damliorer son systme dinformation afin de
retracer et de faire valoriser chaque mouvement dentre et de sortie;
EQ
TH
O
ce suivi permettra de dterminer plus facilement les FTP Income dont les
agences prteurs net de capitaux devraient bnficier et le FTP Income (ngatif)
que les agences emprunteurs net de capitaux devraient supporter ;
en sus du Return On Asset (ROA), la banque devra dterminer le Return On
Ratios
Intgrer de nouveaux
ratios de rentabilit de
performance financire
E
U
FINCON
DOMESTIC
BANK
Equity (ROE) qui sexprime sous la forme du : , et qui traduit la
rmunration des fonds propres attribus l'agence conformment au dispositif

prudentiel ;
ce ratio permet la banque de connaitre la capacit de lagence utiliser
efficacement fonds propres qui lui ont t allous ;
93
la banque devra galement intgrer le calcul du ratio de profitabilit = rsultat net

/ PNB. Il indique la capacit de lagence gnrer du profit par les caractristiques
de son activit courante ;
marge brute :
ES
productivit des capitaux :
Les ratios de gestion
AG
productivit par agence :
-B
niveau des frais gnraux :
ou
LI
IB
dterminer les heures de travail des collaborateurs ;

recenser dans un fichier les puissances et amprages de chaque matriel
EQ
Les Charges
pour les heures supplmentaires, recenser sur les fiches dheures supplmentaires
et ajouter au nombre dheures de travail pour obtenir le temps de travail global ;
E
U
Dtermination de cls
de rpartition
pertinentes et fiables
TH
O
FINCON
DOMESTIC
BANK
informatique (ordinateurs, lap top, imprimante, multiprise) et toutes source de

consommation dnergie dans le but damliorer la procdure de dtermination des
cls de rpartition ;
multiplier les diffrentes puissances ou ampres par le temps de travail global
des agents afin de dterminer la consommation en nergie ;

pour les charges de loyers, dterminer le prix dun mtre carr et mesur lespace
utilis par lAGP et procder un produit ;
94
mise en place dune comptabilit analytique performante ;

dterminer le cout de chaque transport de fonds par zone et les affecter chaque
agence selon la zone laquelle elle appartient afin dintgrer ses charges dans son
exploitation;
ES
C
AG
Traitement et
Dtermination des
charges indirectes pour
chaque Agence
la ventilation des charges des centres de support sur les agences devrait pour les
prestations restes jusqualors identifiables sappuyer sur des cls de rpartition
pertinente comme indiqu par la banque ;
IB
-B
lintgration du calcul des cots oprations cot opratoire pour les

dpartements oprationnels (tels que le domestic bank, le contrle financier, le
service informatique, lintervention dexpert,..) livrant des prestations identifiables
et rcurrentes aux agences ;
E
U
EQ
TH
O
LI
une mesure du cot de ces moyens devrait tre mise en uvre : temps de travail
sur un dossier par un chronomtrage sur place par le contrleur de gestion, charges
de personnel values en cot minute, pour ce qui concerne lintervention des
centres support ;
95
Nous proposons galement le schma ci-dessous indiquant comment la banque pourrait fixer
le taux dintrt minimum appliquer ses clients pour quune marge soit dgage
conformment la rglementation, tout en tenant compte au pralable du processus de
rmunration des cessions internes et en intgrant la marge commerciale et de transformation.
Figure 8 : Dtermination du taux dintrt minimum des crdits.
Contrle de gestion
Agence
Client
AG
ES
C
Rmunration des fonds propres
Provisions pour risque de crdit
appliqu par
-B
Option cache
Marge de
Taux
la banque
LI
IB
Cot des ressources
Taux de cession interne
TH
transformation
Frais fixe
U
EQ
Source : Gauthier Bourdeaux et Sylvie de Coussergues (2010:158).
Cette figure, illustre comment la banque en intgrant la valorisation des cessions internes dans
son systme pourrait fixer un taux dintrt minimum appliquer un client pour quune
marge soit dgage conformment la rglementation qui interdit les marges ngatives.
Des recommandations vont galement lgard de toute la banque en particulier la direction

gnrale, le domestic bank, la direction financire, et les agences. En effet, pour que la banque
arrive atteindre ses objectifs dans le respect des directives et normes quelle sest tabli, un
certain nombre de points semblent revoir. La banque devrait mettre en uvres certaines
diligences savoir :
96
augmenter le nombre de collaborateurs ayant la charge de la production des rapports
sur la performance des agences ;
procder la formation et la sensibilisation des collaborateurs sur la maitrise des outils
dvaluation de la performance du nouveau systme en place : elle a pour avantage de faire

gagner du temps la banque dans la production et lexploitation des informations contenues
dans ses rapports ;
sensibiliser les chefs dagence sur le bien-fond de leur implication dans le suivi des
performances de leur agence respective : cette responsabilisation des chefs dagence et des
collaborateurs aura lavantage damliorer les performances des agences et ainsi la
AG
ES
performance globale de la banque ;
lamlioration et lactualisation du systme dinformation de gestion de la banque.
U
EQ
TH
LI
IB
-B
97
Conclusion
La banque met de rels efforts amliorer le systme de mesure de rentabilit de ses agences.
Cependant, la jeunesse de ce systme culpabilise certaines insuffisances que nous avons pu
noter. Afin de pouvoir comparer de faon valable la rentabilit des agences, il faudrait utiliser
une mthode permettant de rtablir lquilibre entre les agences qui supportent des cots de
ressources levs et les agences qui sont crdits des produits des emplois. Les charges
dexploitation ne sont pas intgres juste valeur dans la mesure de la rentabilit et les
indicateurs de performance telle que le PNB ne sont pas pris en compte.
Laspect majeur qui ressort ici est la ncessit de lintgration dans la gouvernance des
AG
ES
agences de la banque dune politique efficace et conomique de valorisation des cessions

internes tenant compte de tous les aspects relatifs aux diffrents transferts et du PNB
permettant ainsi le suivi de leurs charges. Nous mettons en exergue la ncessit damliorer le
systme danalyse des charges et dimpliquer fortement les agents concerns tous les
LI
IB
-B
niveaux.
Toutefois, il est opportun de rappeler que comparativement aux autres banques de la place,
linstitution est un stade avanc de la mesure de performance de ses agences et elle devrait
linformation de ses agences.
U
EQ
TH
se donner les moyens et faire asseoir une bonne base de la gestion analytique et de
Ces recommandations ne seront que bnfiques pour la banque tant au niveau des agences que
des autres dpartements apporteurs de capitaux car elles couvrent des aspects plus importants
et productifs dune valeur ajoute.
98
Conclusion de la partie pratique

Lanalyse du systme de mesure de rentabilit des agences bancaires nous a t rvlateur et
source de valeur ajoute. Il nous a permis de mettre en exergue certaines insuffisances mal
perues, non identifies, importantes comme non significatives. Aussi a-t-il t un moyen
pour attirer lattention des dirigeants sur la ncessit de prendre en compte une valorisation
conomique et quitable des cessions internes et par ricochet la ncessit dvoluer vers
lamlioration des systmes de mesure de performance des agences. Cette volution
procurerait une plus-value notable et une synergie productive de ressources informationnelles.
De la prsentation des lments danalyses cls leur valuation, limplication des acteurs
nous a permis dexposer un certain nombre dinsuffisances dj pris en compte mais dont les
AG
ES
pourtours taient non identifis, ou difficilement applicables.

Cette deuxime partie nous a permis de prendre connaissance du contexte de ltude, de la
prsentation de ECOBANK BENIN, de pouvoir prsenter les lments danalyses cls de son
LI
IB
rsultats et mis des suggestions.
-B
systme de mesure de performance et de les analyser ; ensuite nous avons prsent les
Toutefois, nous restons convaincus, nonobstant des limites et insuffisances de notre tude que
nos remarques et recommandations seront prises en compte par les dirigeants de ECOBANK
des agences.
U
EQ
TH
BENIN et contribueront lamlioration de la performance et de la mesure de performance
99
AG
ES
C
-B
U
EQ
TH
LI
IB
CONCLUSION GENERALE
100
CONCLUSION GENERALE
Les institutions sont sous linfluence de leur environnement, pris dans tous les aspects. Ainsi,
le chemin pris par les entits selon leur stratgie et leurs ressources ne perd pas de vue les
apports extrieurs. Lenvironnement Bninois, ne reste pas en marge.
De plus en plus, les agences bancaires voient leur responsabilit augmenter ainsi que leur
champ dactivit ; elles jouent un rle irremplaable dans lacclration de la croissance de
leur institution. Ainsi, pour des raisons conomiques les agences prfrent se financer sur le
march interne de leur banque respective. Ce processus qui ne reste pas anodin dans la gestion
des agences nchappe cependant pas aux yeux des dirigeants qui lui accordent dsormais
AG
ES
beaucoup plus dimportance. Aussi, lon ne saurait parler de gestion des agences sans aborder
lamlioration des systmes de mesure de performance de ces agences dans toute sa globalit.
Cependant, cette analyse affine nest pas toujours chose aise pour nos banques encore en
-B
marge des modles occidentaux et en carence doutils adquats. Si cette ralit est
unanimement reconnue, force est de reconnatre quils existent trs peu dtudes, au niveau
LI
IB
national, qui ont essay de lapprcier pour proposer des pistes de solutions.
Il est pourtant ncessaire dvaluer les performances relles des agences et rmunrer les
galement lanalyse de leur charge.
U
EQ
TH
excdents de ressources quelles apportent leurs consurs, tout en les aidants amliorer
La gouvernance de la banque doit parvenir une prise en compte globale de toutes les facettes
de la mesure de rentabilit des agences. Pour ce faire, il est opportun que les dirigeants en
aient lambition, quils la fassent percevoir dans la culture et leur stratgie, dans lexercice
quotidien des activits et gardent lesprit que chaque agence est responsable des ressources
quelles apportent sa banque et devrait tre encourag juste titre pour ses efforts. La
mesure de performance des agences tant prpondrante dans la gestion de la banque, il doit y
tre port un il attentif et analytique.
101
AG
ES
C
LI
IB
-B
ANNEXES
U
EQ
TH
O
102
ANNEXE 1: ORGANIGRAMME DE ECOBANK BENIN.

ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DU CONTROLE FINANCIER.
ANNEXE 3 : FEUILLE PERFORMANCE DE LAGENCE PRINCIPALE DE JUILLET
2012.
ANNEXE 4 : BRANCH PERFRMANCE REPORT MAI 2012.
ANNEXE 5 : FEUILLE DE DETERMINATION DU PRIX DE CESSION INTERNE.
ANNEXE 6 : GUIDE DENTRETIEN.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
103
ANNEXE 1: ORGANIGRAMME DE ECOBANK-BENIN.
AG
ES
Shareholders Annual /
Extraordinaire General Meeting
-B
AUDIT
Chairman
Board of Directors
COMPLIANCE
COMPANY SECRETARY
LI
IB
COUNTRY HEAD
DAH-ACHINON ROGER
TH
O
TREASURY &
FINANCIAL
E
U
RISK MANAGEMENT
FINANCIAL CONTROL
EQ
HUMAN RESSOURCES
RETAIL BANK
Corporate Officer Affaires
OPERATIONS &
TECHNOLOGY
WHOLESALE BANK
TANSACTION BANK
Source: Nous-mmes.
104
ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DU FINCON.
DIRECTRICE DU FINCON
Mme GUENDEHOU
Chef FINCON
M. TOKO
AG
ES
C
Collaborateur
M. ONOUAME
Collaborateur
M. CAKPO
Collaborateur
M. KOUAZOUNDE
U
EQ
TH
LI
IB
-B
Source : nous-mmes.
105
ANNEXE 3 : FEUILLE PERFORMANCE DE LAGP DE JUILLET 2012.
AGENCE
AGP
Amounts i n
XOF
Moi s
# jours da ns l e moi s
Yea r end
jui l l et-12
31
31/12/2011
29/06/2012
100%
100%
Repre - YTD
Repre - MTD
#REF!
05/07/2012
51%
13%
PERFORMANCES HEBDOMADAIRES
12/07/2012
53%
35%
19/07/2012
55%
58%
26/07/2012
57%
83,87%
RESSOURCES
NIB
Others NIB
TOTAL NIB
- EPARGNE
- DAT
16 263 750
4 065 938
8 131 875
9 138 000
14 816 300
22 224 450
26 761 150
20 259 000
5 679 000
25 173 000
11 358 000
31 080 050
5 679 000
26 290 388
11 358 000
34 893 025
17 037 000
6 789 000
65 789 000
56 780 000
78 900 000
118 350 000
4 560 000
37 287 000
45 800 000
148 120 000
65 600 000
159 139 050
75 600 000
192 148 388
113 400 000

283 680 025
Comptes coura nts Dorma nts

Comptes pa rgne Acti fs
Comptes pa rgne Dorma nts
Ca rtes rgi ona l es
471 480 000

45 670 000
15 223 333
179 530 000

35 679 000
32 435 455
359 060 000

17 839 500
9 219 750
276 200 000

11 893 000
18 439 500
97 733 333
763 500 000
(154 776 667)

377 596 667
16 217 727
263 862 182
41 926 500
428 045 750
32 577 778
339 110 278
10 360
10 375
10 366
7 690
5 825
15 491
9 324
55 271
6 225
15 503
9 332
23 271
6 226
15 531
9 337
45 271
6 240
15 556
9 347
55 271
17 345
14 560
8 750
35 271
86 740
96 780
83 616
5 365 030
27 402 180
9 461 340
5 745 120
4 539 138
327 360
1 540 680
3 388 692
165 900
437 118
1 678 734
1 609 509
822 065
283 840
172 354
136 174
9 821
46 220
101 661
199 080
524 542
2 014 481
3 576 687
18 268 120
6 307 560
3 830 080
3 026 092
218 240
1 027 120
2 259 128
110 600
291 412
1 119 156
60 051 292
5 919 747
40 034 195
SMS Ba nki ng
9 754 600
45 670 300
15 768 900
9 575 200
7 565 230
545 600
2 567 800
5 647 820
276 500
728 530
2 797 890
COMMISSIONS
10 730 060
54 804 360
18 922 680
11 490 240
9 078 276
654 720
3 081 360
6 777 384
331 800
874 236
3 357 468
100 898 370
120 102 584
TOTAL COMMISSIONS
64 691
U
EQ
Tra ns ferts
Tra de (LC, RM)
Ra pi d Tra ns fert
Wes tern Uni on
FRAIS DE GESTION
COMMISSIONS e-BANKING
CHANGE MANUEL
COMMISSIONS SUR IMPAYES
COMMISSIONS SUR CHEQ EMIS
COMMISSION SUR CARTES ATM
COMMISSIONS SUR PRT
AUTRES COM
96 661
TH
Ca rtes VISA
Ca rtes Prpa yes
IBK
Ea l ert/Es ta tement
Total Produits
PRODUITS (en nbr)
10 750
LI
IB
Comptes coura nts Acti fs
EMPLOIS
235 740 000

234 560 000
195 466 667
-B
Prts CT
Prts MT
Prts LT
Cptes ordi n Dbi teurs
Impa y & Douteux
Total Emplois
16 035 000
4 569 000
AG
ES
- Others IB
Total Ressources
15 690 000
15
Source : Onglet AGP_Performance des Agences au 19 juillet 2012.xlsx
15
Les chiffres contenus dans ce rapport sont tronqus pour maintenir la confidentialit.
106
ANNEXE 4 : BRANCH PERFORMANCE REPORT MAI 2012.
MONTH
BRANCH
AFFILIATE
MAY
DOMESTIC
BENIN
BRANCH PERFORMANCE REPORT
MAY
(Figures in $'000)
YEAR TO DATE
%
BRANCH INCOME STATEMENT

Total Revenue
FTP Income
Fees & Commission

Loan Loss Provision (Net)
Depreciation
BUD
Act
Bud
% Ach'vd
3 677
3 373
109%
16 857
14 364
117%
3 821
62 046
43 603
1 303
1 870
70%
4 273
8 080
53%
2 842
10 255
24 169
(496)
(661)
75%
(658)
(3 033)
22%
(1 102)
(1 579)
(8 369)
1 976
621
318%
9 878
2 683
368%
(337)
23 706
7 521
(0)
(0)
(0)
2 783
1 830
152%
13 493
7 730
175%
1 404
53 971
23 322
892
1 543
58%
3 315
6 634
50%
2 424
7 956
20 281
-50%
782
(445)
3 232
378
3 750
-118%
1 888
(7)
119
(2 261)
4 531
15 915
16 251
98%
4 603
59 784
48 134
5 077
3 760
135%
613
12 186
9 371
2 777
1 018
765
86%
50
(942)
LI
IB
Net Operating Income

Direct Staff Expenses
Run Rate
Ach'vd
-B
Other Income
FY 2012
Rate
Bud
FTP Income Expense (Negative)

Net Interest Income (NII)
Curr.
Annual
Act
AG
ES
Interest Expense
Interest Income
Req'd
Mnth Run
133%
207
56%
686
1 004
68%
299
1 647
1 448
803
180%
5 170
3 975
130%
639
12 408
9 642
Total Branch Expenses
2 582
1 774
146%
10 934
8 739
125%
1 551
26 241
21 790
650
1 976
33%
4 981
7 513
66%
3 052
33 543
26 344
Allocated Expenses
650
1 976
382%
4 981
7 513
324%
2 974
19 925
25 801
155 286
230 442
67%
155 286
230 442
67%
25 382
372 687
332 962
BRANCH BALANCE SHEET

Assets
Non-Performing Loans
21 647
15 869
136%
21 647
15 869
Accumulated provisions
(3 161)
(10 136)
31%
(3 161)
(10 136)
Net Loans
Cash in Vault (balance)
Total Assets
173 772
236 175
74%
173 772
236 175
Performing loans
78
U
EQ
PBT After Allocated Expenses
TH
PBT before Allocated Expenses
116
Other Direct Operating Expenses
136%
(928)
31%
(1 358)
74%
543
51 953
15 153
(7 587)
(12 667)
25 813
335 448
11 193
11 193
26 863
563 957
563 957
1 353 497
Liabilities
Current Accounts
162 779
252 220
65%
162 779
252 220
65%
319 139
Savings Deposits
68 089
58 908
116%
68 089
58 908
116%
73 787
Term Deposits
108 891
148 067
74%
108 891
148 067
74%
188 901
74%
581 826
Clearing (Average Net)

Total Deposits
16
867
339 760
459 195
74%
339 760
459 195
16
Les chiffres prsents ci-dessus sont tronqus, soient multiplis par 0,0001 compte tenu du caractre
confidentiel des donnes.
107
OPERATIONAL DATA
Number of customers
2 394
20 997
11%
196 038
436 999
45%
Number of new customers acquired
2 394
20 997
11%
16 367
105 020
16%
(1 473)
18 897
-8%
146 714
393 299
37%
Number of active accounts
69 475
Revenues per customer ($)
33
Cost per customer ($)
20
Total headcount
183
251
73%
256
251
102%
Revenues per staff ($)
57 226
Cost per staff ($)
34 816
Number of cards issued
70 947
Number of active cards
51 874
RATIOS
48%
55%
48%
55%
Loan to Deposit
51%
51%
51%
51%
17%
3%
17%
3%
83%
80%
83%
80%
Non Earning Ratio

Return on Asset
Cost to Income Ratio
Average Cost of Fund
5%
5%
5%
53%
65%
61%
0,0%
0,0%
0,0%
0,2%
Act (Lcy) Act (Fcy)

153 161
Current Account
43 771
Savings Deposit
68 033
Clearing (Net)
#DIV/0!
Average lending rate
18,0%
8,0%
FTP rate - Loans
3,3%
0,4%
FTP rate - Deposits
3,3%
0,4%
CASA (Current/Savings)
14,8%
3,0%
Term
14,0%
3,0%
2,0%
0,5%
10,0%
3,0%
11 193
867
17
Source : branch performance report template mai 2012.
Average Interest Rate - Savings

Average Interest Rate - Term Dep & O
U
EQ
FCY
TH
Cash in Vault
LCY
546
Term Deposit
RATES (Input your current
LI
IB
Loans
5%
70%
-B
AVERAGE VOLUME
AG
ES
NPL Ratio
NIB Ratio
17
Les chiffres prsents ci-dessus sont tronqus, soient multiplis par 0,0001 compte tenu du caractre
confidentiel des donnes.
108
ANNEXE 5 : FEUILLE DE DETERMINATION DU PRIX DE CESSION INTERNE.
AG
ES
C
E
U
EQ
TH
LI
IB
-B
109
ANNEXE 6 : GUIDE DENTRETIEN.
Dans le cadre de ltude que nous menons en vue de lamlioration du systme de mesure de
rentabilit des agences et de lapprciation des critres de mesure de rentabilit, nous
soumettons aux agents en charge du suivi hebdomadaire de la performance des agences ce
guide dentretien qui nous permettra dlaborer notre modle danalyse.
1.
Pouvez-vous nous dcrire brivement les diffrentes phases du processus de suivi de la
performance des agences au sein de la banque ?
Quels sont les objectifs viss par le domestic travers ce processus ?
AG
ES
2.
...
.......
3.
Le systme de gestion de la banque lui permet-il de dterminer de faon pertinente et
-B
exhaustive les diffrentes cessions au sein de la banque ?
LI
IB
...
4.
Aprs analyse de la feuille FTP dans le branch performance report, nous avons
TH
constat que le taux de rmunration est le mme pour toutes les agences. Comment se
U
EQ
dtermine ce taux de FTP ?
...
5.
Etant donn le dcalage qui sobserve entre le moment doctroi des crdits aux clients
et le moment de dtermination du taux de rmunration des cessions internes, Comment la

banque dtermine le taux dintrt applicable au client dans le cas dun refinancement par une
autre agence ?
...
6.
En dehors du suivi hebdomadaire effectu par le FINCON, quel niveau seffectue la
rpartition des charges ?
...
110
7.
Comment sont traites les diffrentes charges au niveau des agences respectives ?
.......
8.
Comment sont dtermines les cls de rpartition dcoulant de lanalyse des charges
indirectes ?
...
9.
Quelles sont les informations que la banque recherche travers :

les indicateurs de performance des agences ?
...
AG
ES
la valorisation des cessions internes ?
...
lanalyse des ratios ?
-B
lanalyse des charges ?
TH
LI
IB
.......
...
Quelle importance accordez-vous la valorisation des cessions internes rcemment
U
EQ
10.
intgr dans le systme de mesure de rentabilit des agences ?
...
11.
Selon vous, quest ce qui explique le retard observ dans llaboration mensuel du
branch performance report ?
...
12.
Pensez-vous que tous les agents sont impliqus dans lamlioration et llaboration de
ces rapports mensuels sur la mesure de rentabilit des agences ?
...
Merci.
111
AG
ES
C
-B
U
EQ
TH
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QUASI-DECLAREE-DU-SYSTEME-BANCAIRE-CONGOLAIS2.html.
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U
EQ
TH
LI
IB
-B
115

Mémoire Sur La Rentabilité Des Agences Bancaires

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Mémoire Sur La Rentabilité Des Agences Bancaires

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Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Institut Suprieur de Comptabilit,

Mmoire de fin dtude

ANALYSE DU SYSTEME DE MESURE

Mlle LOUKAKOU Rassa Princia K.

M. HUGUES Oscar LOKOSSOU

A mes frres bien-aimes : Charly et Jeanis.

A mes cousins et cousines.

A mes amies : Christille, Christelle, Ralyatou, Maryam.

LOUKAKOU Rassa Princia Kpdtin, MPACG 5me Promotion, ISCBF-CESAG

A Monsieur Roger DAH-ACHINON et tout le personnel de ECOBANK BENIN

particulirement aux dpartements Finances et Domestic bank, je ne saurais exprimer la

largement contribu la rdaction du mmoire.

A tout le personnel de lInstitut Suprieur de la Comptabilit et des Banques Finances et

lensemble du corps professoral pour la qualit de la formation reue.

Je remercie affectueusement les membres de mon groupe de travail Ralya, Corinne,

Liste des sigles et abrviations

IFRS: International Financial Reporting Standards.

LCY: Local Currency.

NIB: Non-interest Bearing.

PNB: Produit Net Bancaire.

UEMOA: Union Economique et Montaire Ouest Africaine.

XOF: Franc CFA BCEAO.

LOUKAKOU Rassa Princia Kpdtin, MPACG 5me Promotion, ISCBF-CESAG

Liste des figures et tableaux

Figure 5 : Composition du produit net bancaire de lexercice 2011.61

Figure 8 : Dtermination du taux dintrt minimum des crdits.96

LOUKAKOU Rassa Princia Kpdtin, MPACG 5me Promotion, ISCBF-CESAG

Table des Matires

CHAPITRE 1 : Banque et notion de rentabilit bancaire ___________________________ 9

Le ratio de rentabilit dexploitation __________________________________________ 16

Les mthodes dvaluation de la rentabilit _____________________________ 19

Notion et ratios dterminants de la rentabilit bancaire __________________ 15

Le bilan et le compte dexploitation ___________________________________ 13

Les oprations de collecte de ressources _______________________________________ 12

Le produit net bancaire _____________________________________________________ 21

Analyse de la rentabilit par les ratios _________________________________ 24

Le coefficient net dexploitation ______________________________________________ 24

La notion de systme _______________________________________________ 28

La rentabilit par agence ____________________________________________ 29

Affectation produits des emplois-cots des ressources_____________________ 32

Les indicateurs dactivit____________________________________________________ 31

Dtermination du rsultat analytique de lagence _________________________ 35

La marge sur intrts _______________________________________________________ 35

Les prcautions prendre en matire de rentabilit par agence ______________ 36

La problmatique des prix de cessions internes _________________________ 38

CHAPITRE 3 : Mthodologie de ltude________________________________________ 43

Elments danalyses et technique de collecte des donnes _________________ 45

LOUKAKOU Rassa Princia Kpdtin, MPACG 5me Promotion, ISCBF-CESAG

Structure organisationnelle __________________________________________ 54

CHAPITRE 5 : Description du systme de mesure de rentabilit des agences. _________ 63

Description du systme de mesure de la rentabilit des agences ____________ 67

Suivi de la performance des agences par le domestic Bank _________________ 69

Le niveau des ressources ____________________________________________________ 68

Les charges ______________________________________________________ 74

Analyse du systme de mesure de rentabilit ____________________________ 77

Prsentation et Analyse des rsultats __________________________________ 82

LOUKAKOU Rassa Princia Kpdtin, MPACG 5me Promotion, ISCBF-CESAG

Analyse des rsultats _______________________________________________ 85

plus grand de lUnion Economique et Montaire Ouest Africaine (UEMOA), reprsentant

LOUKAKOU Rassa Princia Kpdtin, MPACG 5me Promotion, ISCBF-CESAG

A la recherche de la comptitivit, de la rentabilit et dans le souci de satisfaire les exigences

Cependant, le mode de fonctionnement auquel sont astreintes les agences se heurte au

crdit et ne dispose pas assez de ressources.