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    CAPITULO 3 Estrategia competitiva E. este capitulo se presentan las estrategias genéricas y competitivas que puede adoptar una empresa. Las primeras se refieren a modalidades estables que se fijan Jos negocios para competir. No son aplicables alas corporaciones en su conjunto. Se presentan las estrategias genéricas de Porter, las de Treacy y Wieserma, y el con- cepto afin de posicionamiento estratégico. Las segundas, por su parte, consisten enos cursos de accién que puede seguir la empresa ante situaciones coyunturales y pueden referirse ala corporacién como un todo 0 a una unidad de negocios en particular, Pueden ser definidas a partir de los diferentes paradigmas vigentes. De éstos, en primer lugar se presenta el de Porter, que constituye actualmente el pa- radigma bisico de estrategia competitiva. En segundo lugar, se revisa el paradig- ma de coopetencia, de Nalebuff y Branderburger, el cual viene a modificar el de Porter en algunos aspectos fundamentales, destacando la importancia de coope- rar ala vez que competir. En tercer lugar se presenta el paradigma de designio es- tratégico, de Hamel y Prahalad, el cual se basa en la experiencia de las empresas que han logrado convertirse en Iideres globales en un tiempo relativamente corto, partir de comienzos modestos. Finalmente se presenta el paradigma de hipercom- petencia, de D’Aveni, el cual se basa en la perspectiva de la competencia dinémica y, ‘en buena medida, engloba los anteriores. ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA El paradigma de Porter La contribucién de Porter al estudio de la estrategia de empresa incluye las estrategias genéricas y las competitivas propiamente dichas. Las genéricas, de cardcter relativamente estable, se refieren a la orientacién es- tratégica que adopta una unidad de negocios para lograr ventajas competitivas sostenibles. No es facil ni barato cambiar de estrategia genérica una vez adoptada, pero se puede realizar de ser necesario. Estrategias genéricas Las estrategias genéricas, segtin Porter (1980), son bésicamente dos: liderazgo en costos (costes) y diferenciaciOn. La primera se orienta a reducir el costo total de produccién, mientras que la segunda lo hace a incrementar el valor, vale decir, el precio que el comprador esté dispuesto a pagar por el producto sobre la base de la utilidad percibida que éste le reporta. Segiin Porter, cualquier ventaja o desventa- ja competitiva de una empresa puede ser explicada en términos de una ventaja 0 desventaja en costos (costes) o en diferenciaci6n. Al combinar estas dos estrategias basicas con la definicién del mercado foco, resultan cuatro estrategias genéricas, dependiendo de sila firma busca una posicién en todo el mercado o si concentra sus actividades en un grupo de clientes espectfico, lo que se denomina un merca- do focalizado (cuadro 3.1). El ejemplo de la industria automotriz (cuadro 3.2) sirve para ilustrar el punto. Cuadro 3.2 « Estrategias genéricas Ventajas competitivas Bajos costos (costes) Diferenciacion Mercado General Liderazgo en costos Diferenclaci6n Segmento Foco en costos Foco en diferenciacién Cuadro 3.2 + Ejemplo: industria automotriz Liderazgo en costos (costes) Diferenciacion Ford Modelo T General Motors (Chevrolet, Cadillac) Foco en costes (costes) Foco en diferenciacién Lada Ferrario Lotus ESTRATEGIA COMPETITIVA Liderazgo en costos (costes) Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las acti- vidades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos (costes). El andlisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de costos y se presenta en elcapitulo 4. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos (costes) es la curva de experiencia, segiin la cual el costo unitario de produccién disminuye con el ni- mero acumulado de unidades producidas (grafico 3.1). Esta ventaja se considera de carter sostenible, puesto que no es ficil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnologia de produccién. En contraste as economias de escala pueden ser imitadas més ficilmente. Gréfico 3.1 Curva de experiencia | Costalunitariolde prodiiccién Unidades producidas acumuladas Diferenciacién Consiste en la incorporacién de atributos, tangibles o intangibles, que deter- minen que el producto sea percibido por los clientes como especial o tinico den- tro del mercado. Para lograr la diferenciacion se examinan las diferentes activida- des realizadas en la cadena de valor a la luz de los impulsores de valor (véase capitulo 4). Focalizaci6n Consiste en concentrar la atencién de las necesidades de un grupo particular de compradores, segmento de mercado o mercado geografico. Existen dos varian- tes: focalizaci6n en costos (costes) y focalizacién en diferenciaci6n, La focalizacién ‘en costos (costes) se dirige a un determinado segmento de mercado, identificado Por su poder adquisitivo, alto o bajo. La focalizacién en diferenciacién se orienta un segmento de mercado identificado por necesidades 0 gustos especificos. ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Las empresas que no adopten una de las estrategias genéricas se encontrarén, segiin Porter, en una situacién ambigua que conduce a una disminucién de la ren- tabilidad (grafico 3.2). No obstante, cuando se adopta una estrategia de liderazgo de costos (costes) se debe estar atento a que la calidad cumpla con las expectativas del consumidor, las cuales son cambiantes en el tiempo. De igual manera, cuando se adopta una estrategia de diferenciacién no se debe olvidar la necesidad de controlar Jos costos (costes) a lo largo de la cadena de valor. Las estrategias genéricas estin concebidas para ser aplicadas a unidades estra- tégicas de negocios (VEN) especificas. Dentro de una corporacién, por ejemplo General Motors, pueden existir VEN que sigan una estrategia de liderazgo de cos- tos (costes), como Chevrolet, y otras, como Cadillac, que sigan una de diferencia- ci6n. Ello no impide que la corporacién desarrolle también estrategias horizonta- les, buscando sinergias entre las UEN (véase capitulo 5). Dentro de las UEN, la estrategia funcional, para cada eslabén de la cadena de valor, estaré orientada a reducir costos (costes) o a generar fuentes de diferenciacién, segtin la estrategia genérica adoptada, Grafico 3.2 - Rentabilidad segiin las estrategias genéricas de Porter Fuente: Porter (a980). Las disciplinas de los lideres de mercado En su libro Las disciplinas de los lderes de mercado, Treacy y Wieserma (1995) presentan una clasificacién de estrategias que representa una actualizaci6n de las estrategias genéricas de Porter, aunque no son idénticas a ellas (cuadro 3.3). ESTRATEGIA COMPETITIVA Cuadro 3.3 « Actualizacién de las estrategias genéricas Estrategia Disciplina del lider Descripeién genérica (Treacy y Wieserma) (Porter) Liderazgo Excelencia operativa Menor costo total de costos (Gjemplo: Dell, empresa parael cliente (precio, fabricante de computadoras esfuerzo de compra, portatiles,) costos de operacién y mantenimiento).. Diferenciacién Liderazgo de productos Innovacién continua {jemplo: Johnsonglohnson, empresa fabricante de productos. pars el culdado personal.) garantiza ofrecer tos Productos mas avanzados ¥de mejor desempefio. Focalizacion Cercanfa al cliente Atenci6n individualizada (Eemplo: Cableawireless, allas necesidades de empresa de servicios de clientes especificos telecomunicaciones focalizada axl en clientes corporativos.) Fuente: Basado en Treacy y Wieseima (1995). Las tres orientaciones estratégicas de Treacy y Wieserma se corresponden me- jor que las de Porter con las realidades actuales de consumidores cada vez mis exi- gentes y mejor informados, competencia basada en la innovaci6n y globalizacién delos mercados. Estrategias competitivas Las estrategias competitivas se refieren a los cursos de accién que emprende tuna empresa o unidad de negocios para lograr sus objetivos en situaciones coyun- turales del mercado, como pueden ser la aparicién de competidores o nuevos en- trantes, la decisi6n de incursionar en un nuevo mercado o la de enfrentar la apa- ricién de productos sustitutos. El negocio o empresa puede haber adoptado una estrategia genérica determinada y echar mano, ademés, de una 0 més estrategias comapetitivas, segtin las situaciones que debe enfrentar. Las estrategias competitivas (Porter, 1985) se clasfican en cuatro grupos: 1, De disuasién: tienen como fin evitar los conflictas con los competidores 0 atenuar su magnitud. 2. Ofensivas: destinadas a eliminar o debilitar a los competidores. 3. Defensivas: nacen como respuesta a ataques de los competidores. 109 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA 4. De cooperacién 0 alianzas: mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir en forma més eficiente y eficaz. A continuacién se presentan los cuatro tipos de estrategias competitivas descritos, sus variantes y la forma en que se realizan (cuadros 3.4 a 3.7). En ca- da una de ellas se identifica la funcién en la cual se centra la estrategia (véase cadena de valor, capitulo 4) aunque también pueda tener repercusiones en otras funciones. SESE E Cee CeCe Cuadro 3.4 Estrategias de disuasién. La idea basica es comunicar a los adversarios que tendran que incurrir en altos costos de entrada Variante Forma Enmercadeo Fuertes campatias publicitarias. En operaciones Incremento en la magnitud de las operaciones ¢ inversiones en capacidad (aunque quede aciosa). Financiera Fortalecimiento de la estructura financiera y de las fuentes de financiamiento, Tecnologia Patentes, investigaci6n y desarrollo. Organizativa Fusiones 0 adquisicién de otras empresas, -A Cuadro 3.5 + Estrategias ofensivas. EL fin Gltimo es eliminar at competidor Variante Forma Ataque frontal (mercadeo) Oftecer productos similares a los del competidor con algin atributo adicional y atacar los segmentos de mercado servidos por éste, ——_—_—___________e mercado servidos poréste. 0 Ataque al flanco (mercadeo) Buscar mercados no atendidos por los competidores. Cabeza de playa (operaciones) _Establecer plantas cerca de los mercados meta. Envolventes (suministros) ‘Adquitir control accionario y/o de gestién sobre {gs insumos de la competencia, ——_—_____losinsumos delacompetencia, Contencién (ogistica de salida) _Adquirir control sobre los canales de distribucién. Ofensivas no convencionales Robo de talentos, registros de marca y diseminacién de rumores negativos. ESTRATEGIA COMPETITIVA Cuadro 3.6 « Estrategias defensivas. Orientadas a resistir un ataque a ocasionar al atacante dafios de suficiente magnitud para hacer que desista de sus propésitos Variante Forma De la posicién (mercadeo) Reduccidn de precios, inversién en publicidad, mercadeo, mejora de la calidad, etcétera. Movil (mercadeo) Innovacién continua en tos productos. Preventiva (mercadeo) Campafias limitadas y periédicas para reforzar la imagen de lider. Reposicionamiento (mercadeo) Cambio de segmento de mercado. Contraofensiva (mercadeo) Devolver el golpe. Integraci6n aguas abajo Adquirir control sobre los canales de distribucién. (losistica de salida) Defensa de dominio Desarrollar relaciones tecnol6gicas, financieras (suministros) 0 de otro tipo con ios proveedores. Extensién de lineas (mercadeo) Diversificaci6n de la oferta de productos. Defensa sectorial (direcci6n) Creacién de gremios. Liquidacién o salida (direccién) ‘Abandonar el negocio. Cuadro 3.7 Estrategias cooperativas o alianzas. La idea es sumar esfuerzos con la finalidad de competir en mejores condiciones Variante Forma Licencias (mercadeo, Alquiler de marcas y/o tecnologias. tecnologia) Acuerdos de mercados ‘Aprovechar redes de distribuci6n establecidas por conjuntos (mercadeo) otras empresa (convenios). Marca privada (mercadeo, Fabricar por encargo para otras empresas. operaciones) Cuasi integraci6n vertical Convenios de targo plazo para la obtencién deinsumos. {suministros) Consorcios (operaciones) Complementacién de capacidades con otras empresas. Integracién de estandares ijaci6n conjunta de estandares de fabricaci6n. (tecnologia) Investigacién conjunta Cooperacién en investigacion. (tecnologia) Acuerdos especiales Convenios de cooperacién sobre temas espectficos. para acceso a tecnologia ‘omercados (varios) Franquicias (mercadec) Otorgar marcas y derechos de explotacién. aaa Nota: Para una descripcién detallada y ‘ejemplos de cada cestrategia, vease Vilalba 396). a2 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios especifica, No obstante, en una corporacién que presente integracién horizontal o diversifi- cacién relacionada, Jas estrategias competitivas pueden involucrar a varias unida- des de negocios en la medida que éstas enfrenten competidores comtnes. Las es- trategias competitivas deben ser implementadas a través de las diferentes fanciones. En los cuadros precedentes hemos identificado las funciones invola- cradas en primer término en cada una de las variantes. La mayoria de ellas se cen- tran en la funci6n de mercadeo (marketing) e inciden, en segundo término, en las de operaciones, con repercusiones en otras funciones. Posicionamiento estratégico Algunos autores han propuesto el concepto de posicionamiento estratégico (Miles y Snow, 1978) para describir la manera de competir de las empresas one- gocios. Bste parece estar a mitad de camino entre las estrategias competitivas, puesto que representan respuestas a las condiciones del entorno, y las estrategias genéricas, dado que son relativamente estables. Miles y Snow proponen cuatro a partir de un estudio de empresas en varios sectores. Los negocios, seguin su tipo- logia, pueden ser prospectivos, defensores, analiticos o reactivos, Los prospectivos buscan la expansién del negocio a través de nuevas combinaciones de productos y mercados, emplean herramientas de exploracién del entorno, como la planifica- cién, yla toma de decisiones es descentralizada. Los negocios prospectivos suelen poseer recursos no utilizados plenamente. Los defensores se concentran en una determinada combinacién producto/mercado y la defienden. Los analiticos po- seen fortaleza financiera pero no ventaja competitiva, Estudian cuidadosamente las ‘oportunidades de incursionar en muevas combinaciones producto/mercado. Por il- timo, los reactivos se dan cuenta de que, si bien el entorno es inestable, el sector es fuerte, Lamentablemente, no poseen fortaleza financiera ni ventaja competitiva, por Jo cual no estén en capacidad de desplegar una estrategia agresiva. Una metodologia que permite poner en préctica el concepto de posiciona- miento estratégico es la de “Evaluacion de posicién y accién estratégica” (Ear) ereada por Dickel (Rowe y otros, 1985). La posicién estratégica a adoptar es deter- minada a partir de cuatro variables: estabilidad del entorno, fortaleza del sector, ventaja competitiva de la empresa y fortaleza financiera de la empresa. Para una ‘empresa 0 negocio determinado, en un momento dado, se evalian las cuatro va- riables, en una escala de uno a seis, y se elabora un diagrama trapezoidal (grétfico 3.3), La forma del trapecio determina la posici6n estratégica aconsejable: agresi- va, conservadora, competitiva o defensiva, en luger de la propuesta de Miles y ‘Snow de prospectivos, analiticos, reactivos y defensores. Dickel propone un con- junto de variables para evaluar cada una de las dimensiones a considerar (Rowe y otros, 1985). La inestabilidad del entorno se puede relacionar con los niveles de ESTRATEGIA COMPETITIVA incertidumbre segtin Ansoff (1984), planteados en el capitulo 2, La fortaleza del sector se puede establecer sobre la base def Diamante de Porter (capitulo 2). La ventaja competitiva de la empresa se puede determinar a través de las fortalezas y debilidades de cara a sus competidores directos, Si el negocio ha adoptado una de las estrategias genéricas, sus fortalezas y debilidades se deben establecer en relaci6n con ella, La fortaleza financiera se estableceria a través de los indicadores financieros usuales: solvencia,liquider, rentabilidad, endeudamiento, Gréfico 3.3 « Diagrama de evaluacién de la posici6n y accion estratégica Foitaleda fiianciera (FF) 6 5 * : i Baia Bae, 2 Wentaja~——? Fortaleza * ' competitiva (VC) ~E-5 hb Adda s 3 4 GG” del sector (FS) at Atta’ -3+ alta “4 + 6 ‘Estabilidad del entorna (EE) La determinacién del posicionamiento estratégico permite establecer con mayor precisién la agresividad de la estrategia, la cual serd tratada en el capitulo 4 (Ansoff, 1984), Este plantea cinco niveles de agresividad dela estrategia, coherentes con cinco sgrados de turbulencia del entorno (véase cuadro 4,9). Ante un entorno repetitivo la estrategia debe ser estable, basada en precedentes. Frente a un entorno en expansion Ia estrategia debe ser reactiva, basada en experiencia, Frente a un entorno cambiante, le estrategia debe ser anticipadora, basada en extrapolaciOn, Ante un entorno discon- tinuo, la estrategia debe ser exploratoria, basada en nuevas opciones observables. Fi- nalmente, frente a un entorno sorpresivo la estrategia debe ser creativa, basada en in- novacién. El enfoque de Ansoff toma la turbulencia del entorno como factor externo ‘inico para definir la estrategia, y lo hace en términos de su agresividad innovadora, Dickel considera tres factores adicionales como determinantes de la estrategia. Uno de ellos ¢s externo: fortaleza del sector. Dos son internos al negocio: ventaja compe- titiva y fortaleza financiera. Los dos enfoques pueden ser considerados complemen- tarios ser utilizados para establecer la ambicién de la empresa, expresada en su visi6n, y su mapa estratégico (véase capitulo 6). 113 134 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA En el gréfico 3.4 se muestran los diagramas correspondientes a las cuatro posi- ciones planteadas: agresiva, competitiva, conservadora y defensiva, Grafico 3.4 - Posiciones agresiva, competitiva, conservadora y defensiva Posicién agresiva FF ABSA Fortaleza en las cuatro dimensiones Posicién competitive Ventaja competitiva en sector fuerte con inestabilidad del entomno y debitidad Financiera ‘Competitiva EE Posicién conservadora FF conseradon Fortaleza financiera con mercado competitive yen declinacién Posicién defensiva Debilidad relativa enlas cuatro dimensiones ESTRATEGIA COMPETITIVA El paradigma de coopetenci Barry Nalebuff y Adam Branderburger (1996) han presentado un nuevo paradigma de estrategia empresarial que se fundamenta en combinar Ia com- petencia entre empresas con la cooperaci6n. Lo han denominado coopetencia, un término acufiado por Ray Noorda, fundador de la empresa estadounidense de software Novell. Noorda ha dicho: “Uno tiene que competir y cooperar al mismo tiempo”, Como principio general, las empresas deben cooperar cuando se trata de crear la “torta” o pie (desarrollar un mercado) y competir para re- partirla, Es necesario estar atento a las situaciones ganador-ganador, en adici6n a las situaciones ganador-perdedor. La teoria de juegos proporciona una base para visualizar las estrategias més adecuadas para las diversas situaciones que se presentan en los negocios. El punto de partida para una estrategia basada en coopetencia es pensar en complementos. Se trata de aquellos productos, a menudo proporcionados por otras compafifas, que se utilizan junto con los de la empresa. La demanda de uno de ellos incrementa la demanda del otro. Los ejemplos abundan: ordena- dores (computadoras) y software; automéviles,llantas y pélizas de seguros para au- toméviles; pan y productos untables; videograbadoras y cintas de video pregrabadas ovirgenes, y muchos otros. La red de valores La red de valores es un diagrama que representa los diferentes actores del jue- g0 de los negocios y las interdependencias entre ellos. Estos son, en adicién a la propia compatifa: clientes, proveedores, competidores y complementadores (gré- fico 3.5). Los actores son denominados jugadores y cada jugador puede desempe- fiar varios papeles, La red de valores modifica el “Modelo de las cinco fuerzas” de Porter, eliminando los sustitutos y entrantes potenciales, que aqui se incluyen en os competidores, y afadiendo los complementadores. Este concepto es uno de los aportes mis significativos del paradigma de coopetencia. El modelo de Porter se centra en la competencia, aunque considera las estra- tegias cooperativas como una categoria dentro de las estrategias competitivas. El pa- radigma de coopetencia le asigna igual importancia a las estrategias competitivas y cooperativas, En el eje vertical dela red de valores se representan los clientes y los proveedores. Lacadena de valor fluye de los proveedores a los clientes, a través de la compafiia. En la Iinea horizontal estén los competidores y los complementadores. 116 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Eee Grafico 3.5 - Red de valores Conpeudores Complementacién del lado de la demanda Silos clientes valoran més un producto cuando tienen, a la ver, el de otro jugador, éste es su complementador. Por ejemplo, Compaq y Microsoft son complementadores porque los clientes valoran més los ordenadores (computa doras) cuando tienen programas Windows que cuando no los tienen. En este caso se trata de complementos obligatorios, como la camara fotografica y el ro- lo de pelicula. Los complementos opcionales incluyen el traje y la corbata, el Pan y la mantequilla, Se debe adoptar la posicién del cliente y preguntar: squé otra cosa podrian comprar los clientes que haga que un producto sea mas valioso para ellos? Los competidores son lo contrario: silos clientes valoran menos un producto cuando tienen el de otro jugador, éste es su competidor. ‘Tradicionalmente, los competidores se definen como las demés compafiias de Ja industria, pero esa definicién esté cambiando. Telef6nica e Iberia pueden llegar a ser competidores, de generalizarse el sistema de videoconferencias como alter- nativa a los viajes de negocios, Hay que estar atentos a los productos sustitutos, aquellos que siendo diferentes del nuestro satisfacen las mismas necesidades. Se debe preguntar: zqué otra cosa podrian comprar los clientes que hiciera al produc- to menos valioso para ellos?, ;de qué otra manera podrian los clientes satisfacer sus necesidades? La lista de competidores resultante sera mds larga y significativa que la de las empresas de le industria, ESTRATEGIA COMPETITIVA Complementacién del lado de la oferta Si un proveedor encuentra més atractivo el mercado al estar presente otro lente, éste es su complementador. Cuando lo encuentra menos atractivo, ¢s su competidor. American Airlines y Delta son complementadoras con relacién a Boeing, al re- partirse entre ellas el costo de disefio de un nuevo modelo de aeroplano. 16M, Compaq y Dell son complementadoras en relacidn con Intel, por cuanto el costo de desarrollar una nueva microficha (chip) se distribuye entre varios clientes. A la ver, son competidores por el limitado mimero de unidades de una nueva microficha que pone Intel en el mercado. Los elementos del juego El paradigma de coopetencia presenta la interaccién entre empresas como un juego que puede ser de ganar-ganar, no siempre de ganar-perder. A veces puede resultar en perder-perder. Los elementos del juego son: los jugadores, los valores agregados, las reglas, las tacticas y la extensin. Los tipos de jugadores presentes se han definido anteriormente al hablar de la red de valores: clientes, proveedores, complementadores y competidores, ademés de la propia compatiia. Valor agregado a presencia de un jugador en el juego de los negocios tiene un determina- do valor. El valor agregado al juego por un jugador viene dado por el tamano del negocio (volumen de ventas total) cuando esta participando en el juego, menos el mismo tamatio cuando no lo esta. Por ejemplo, Mavesa, una empresa venezo- lana, desarrollé el mercado colombiano de mayonesa al invertir fuertemente en Publicidad. Los fabricantes locales se beneficiaron de la ampliacién del merca- do. La presencia de Mavesa agreg6 mas valor al mercado que el que capté para si misma, Regias Machas de las reglas del juego de los negocios estan establecidas en las leyes y las précticas comerciales aceptadas, y son dificiles de cambiar. Los contratos esta- blecen reglas de juego que si se pueden cambiar. Es cuestiGn de escribir y negociar Jas clausulas adecuadas. Con los clientes se puede establecer, por ejemplo, una clausula de cliente mas favorecido que les otorga las mejores condiciones que la empresa esté dispuesta a ofrecer, o una cléusula de igualar las condiciones ofrecidas por los competidores. Los programas de viajeros, frecuentes en las lineas aéreas, y las liquidaciones de es- tacién de mercancfa son parte de las reglas del juego. Desde el punto de vista del cliente, la clausula de cliente mas favorecido le permite beneficiarse de cualquier ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA trato mejor que se conceda a otros clientes, garantizando no quedar en desven- taja frente a un rival, Por otra parte, hace més dificil para los clientes obtener un trato especial. Con los proveedores, las cléusulas de suministro exclusivo, suministro pre- ferente y compra garantizada por una multa son ejemplos frecuentes de reglas de juego. Tacticas El juego de los negocios transcurre en una niebla (informacién incompleta y poco confiable), y en él las percepciones son fundamentales, Manipular las per- cepciones de los demas jugadores es parte importante del juego. Puede convenir disipar la niebla y crear certeza en otros incrementando la credibilidad, Para ello se pueden oftecer garantfas, dar muestras gratis, gastar en anuncios o aceptar pa- g0en funcién de rendimiento. Igualmente, se puede pedir a otros que demuestren su credibilidad. Hay que recordar que lo que no se hace también envia una seial. Asimismo, se puede negociar en la niebla con ventaja e, incluso, aumentar la nie- bla creando confusién mediante complejos ardides de precios. Se pueden ocultar los precios altos, disimular los precios oportunistas, ocultar los precios bajos para mantener la imagen de calidad, dando descuentos. Estas tretas incrementan los ‘costos (costes) administrativos, confunden al consumidor y le dan la oportunidad a los competidores para hacer otro tanto. Extension Todo juego tiene sus limites, pero son limites mentales mas que reales. Todo juego esta relacionado, actual o potencialmente, con otros juegos. El juego en un ugar afecta el juego en otros lugares, y el juego de hoy afecta el de mafiana, Exis- ten vinculos posibles entre juegos a través de los jugadores, los valores agregados, las reglas y las tacticas. Ampliar la “torta” (el mercado) A menudo a un jugador le conviene ampliar el juego trayendo a él nuevos ju- gadores: nuevos clientes, nuevos proveedores, nuevos complementadores ¢, incluso, uevos competidores, Traer mas clientes Incorporar nuevos clientes incrementa las ventas, pero también aumenta el poder negociador del vendedor ai disminuir la dependencia de un niimero redu- cido de clientes. Esto puede traducirse en mayores ganancias para el vendedor. Ello es cierto, tanto cuando no hay competidores como cuando los hay. Para traer clientes se puede educar al mercado. Hacerles ver alos clientes poten- ciales las bondades del producto a través de la publicidad y la promocién, como ESTRATEGIA COMPETITIVA esta ocurriendo en el servicio de telefonia mévil celular. También se les puede pa- {gar por jugas, por ejemplo, mediante ofertas de introduccién a bajo precio, que pueden no cubrir el costo del producto. Las empresas subsidian el precio de ven- ta de los teléfonos celulares a nuevos abonados. Algunos locales nocturnos ofre- cen entrada libre, y hasta bebidas gratuitas, a los primeros clientes, puesto que al piiblico no le gusta entrar a un local vacio. Muchos vendedores subsidian a una parte de sus compradores para aumentar su base de clientes, por ejemplo, los des- cuentos en boletos aéreos a personas de la tercera edad. Por iiltimo, la empresa puede convertirse en su propio cliente, mediante la integracion vertical aguas aba- jo. Un fabricante de automéviles puede entrar en el negocio del alquiler de autos sin chofer. Un productor de papel puede dedicarse a la fabricacién de cuadernos. Traer més proveedores ‘Cuando hay varios proveedores ninguno de ellos es indispensable, lo cual re- duce su poder de negociacién y beneficia al comprador. Para ello se puede pagar alos nuevos proveedores para que jueguen, ofteciéndoles condiciones de compra favorables en los precios y términos de pago. Formar coaliciones de compra per- mite colocar pedidos mayores y més atractivos, lo cual puede animar a nuevos proveedores a entrar en el juego. La empresa también puede convertirse en su pro- pio proveedor mediante la integracion vertical aguas arriba, de manera de asegu- rar el abastecimiento, ala vez que crea competencia y conoce por dentro el negocio del proveedor. Traer complementadores ‘Cuando la empresa trae complementadores aumenta su valor agregado. Pue- de ayudar a organizar los clientes en una coalicién que les permita obtener mejo- res condiciones en la compra de complementos, ala vez que hace mas atractivo el mercado para los complementadores. Los vendedores de autos, a menudo, facili- tan la compra de polizas de seguras. Se les puede pagar por jugar, absorbiendo una parte del costo, o incorporar el complemento en su producto, como han hecho con el cereal en hojuelas algunos fabricantes de yogur, o en el caso de los progra- ‘mas incorporados en las computadoras. La empresa puede entrar en el juego, pro- duciendo los complementos. Muchas veces no se puede confiar en otros para que produzcan y fijen un precio atractivo a los complementos necesarios, Sin embar- 80, producir el complemento puede significar una diversificacién no deseable. Puede ser mejor formar una alianza con los complementadores 0 adquirir una posicién accionaria en las empresas que producen los complementos. Traer competidores Tal vez la empresa crea que no necesita competidores, pero sus clientes segu- ramente piensan distinto. Sony y Apple se negaron a dar licencia de sus sistemas Betamax y Mcintosh, mientras que Matsushita e 15M crearon competidores para a9 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA el sistema viis y el rc. El fracaso de Sony y Apple ilustra los peligros de la mono- polizacién en Jos mercados de consumo final. Para traer competidores se les puede conceder licencias para el uso de la tec nologia y crear nuevas fuentes de suministro para estimular a los compradores a adoptar el producto, También se puede promover la competencia interna, como Io han hecho tradicionalmente General Motors, Procter & Gamble y Polar al ofrecer diferentes marcas de los mismos productos. Aplicacién del paradigma de coopetencia El paradigma de coopetencia pone de relieve algunos aspectos frecuentemente ignorados o menospreciados en la formulacién de la estrategia de empresa: el pa- pel de los complementos y la importancia de la cooperacién como suplemento de Ja competencia. Visualiza la interaccién en los negocios como un juego en el cual se pueden disefiar las reglas a través de los contratos y sefiala que es posible tratar de manipular las percepciones de los demés jugadores. Se basa en una filosofia de Jos negocios que supone que hay lugar para todos y que es posible que multiples jugadores puedan ganar simulténeamente, Que esto sea factible depende de que todos acepten las reglas del juego y establezcan limites a sus estrategias agresivas. Un jugador hiperagresivo puede cambiar el juego por otro en que sélo sea posible el ‘anar-perder. La estrategia de captura (lock in, Hax y Wilde, 2001) se vale del para- digma de coopetencia. En efecto, el afianzamiento de umn estandar se apoya a menu- do en la presencia de complementadores que lo utilizan para ctear y ofrecer produc- tos complementarios. Por ejemplo, DoCoMo, la principal empresa de telefonfa mévil en Japén, ha creado una plataforma para servicios complementarios o de valor agregado que afianza su dominio de mercado, El paradigma de coopetencia es mAs vilido para mercados en expansién, don- de los actores se pueden beneficiar cooperando, que para mercados estancados 0 en decrecimiento. También resulta més aplicable en mercados nacionales o regio- rales, donde la relacién entre jugadores es mas cercana, que en mercados globales, aunque también se esté trasladando a éstos. Las estrategias de coopetencia estén concebidas para ser aplicadas en una UEN en particular, la cual posee sus clientes, proveedores, competidores y com- plementadores especificos. En la medida que varias UEN de una corporacién puedan compartir clientes, competidores o complementadores, podrin adoptar es- trategias comunes de coopetencia. Si todas las UEN de una corporacién tienen clientes, competidores o complementadores comunes, podré hablarse de estrategias de coopetencia a nivel corporativo. Las estrategias de coopetencia se centran, en general,en la funci6n de merca- deo (marketing) o en la de suministros, y tienen repercusiones en otras funcio- nes, Para hacer operativas tales estrategias es necesario desglosar las acciones que de ellas se derivan para cada funcién de la cadena. Por ejemplo, una estrategia de ESTRATEGIA COMPETITIVA pagar a los clientes por jugar puede afectar solamente la funcién de mercadeo (mar- keting), mientras que edquirir una licencia para una nueva tecnologia afectaré casi todas las funciones alo largo de la cadena. El paradigma de designio estratégico En la década de 1980 algunas empresas que comenzaron operando en una es- cala modesta fueron capaces de revolucionar su industria, en el émbito nacional y mundial, y convertirse en lideres globales. Muchas de ellas lograron superar a los lideres establecidos, de mayor tamafio, con recursos més amplios y de més larga trayectoria. Son casos que se asemejan a la historia biblica en la cual David vencié a Goliat gracias a su habilidad y coraje, yal gigante no le valié gran cosa su fuerza y tamafio. Los casos de Honda frente a Volkswagen y otras empresas automotri- ces, CNN frente a las grandes cadenas de televisién estadounidenses como ABC, C3S Y NBC, Sony frente 2 RCA, Compaq frente a My Wal Mart frente a Sears, sirven para ilustrar el punto. Gary Hamel y C. K, Prahalad (1989, 1993, 1994) han denominado designio es- tratégico (strategic intent) al enfoque empleado por estos ambiciosos contendientes. El concepto central es competir por el futuro, mAs que por el presente. Honda, Sony y GN fueron capaces de anticipar las necesidades del mercado y visualizar las posi- bilidades que oftecfan las nuevas tecnologias. Lograron crear y dominar las oportu- nidades emergentes. Las ideas centrales del paradigma de designio estratégico son: * Crear el futuro, Las empresas que han logrado revolucionar su industria y vencer alos lideres titulares no Jo han hecho jugando dentro de las reglas del juego existentes, sino creando nuevas reglas. » Estiramiento de recursos, Para lograrlo, han sido capaces de hacer més con menos, aprovechando los recursos y estirandolos al maximo, Utilizan los ‘mismos recursos para alcanzat miltiples metas. 2 = Apalancamiento de recursos. Han usado recursos de otros, financieros 0 tecnol6gicos, para alcanzar sus metas, no solamente los propios. = Capacidades medulares. No se centran en desarrollar productos 0 procesos, sino las capacidades 0 competencias (competences) subyacentes que les permiten innovar de manera continua en procesos y productos. Esta visin de la estrategia reconoce que la empresa debe desaprender mucho de su pasado antes de encontrar el futuro. Que no basta posicionarse en los mer- cados existentes, sino que es necesario anticipar el rumbo futuro de los mercados. Que no basta con el ciclo anual de pianificacién convencional, sino que hace falta luna arguitectura estratégica que sirva de guia para desarrollar las capacidades necesarias para dominar los mercados del futuro. 122 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Esta vision no se centra en lograr el gjuste (fit) perfecto entre objetivos y re- cursos. Fija objetivos exigentes (stretch goals) que desafian a los empleados a lo- grar lo aparentemente imposible. No se trata de la asignacién de recursos escasos entre diferentes objetivos o proyectos, sino de la busqueda creativa ¢ incesante de un mejor apalancamiento de recursos. El designio estratégico reconoce que las empresas no compiten tinicamente dentro de las fronteras de las industrias existentes sino también por la conforma- cién futura de esas industrias, Que la competencia por el liderazgo en las capacida- des medulares precede a la competencia por el liderazgo en productos. Concibe la corporacién como una cartera de capacidades asi como de negocios (gréfico 3.6) y reconoce que la competencia, a menudo, ocurre entre coaliciones de empresas en Tugar de entre empresas individuales. Los limites del motor econémico actual Inventar el futuro requiere deshacerse, al menos en parte, del pasado, La em- presa tiene una inversién, tanto econémica como emocional, en el pasado. Toda empresa exitosa posee un “motor econémico” (también llamado modelo de nego- cios, o business model) compuesto por su definicién de mercado servido, su pro- puesta de valor a los clientes, su estructura de margen y valor agregado, por la configuracién de activos y destrezas que permite generar ese margen, asi como por los sistemas administrativos que le sirven de apoyo, El motor econémico que funciona a la perfeccién en determinado entorno puede descarrilarse cuando el entorno cambia. La politica de ventas por catdlogo de Sears, centrada en bienes duraderos con sus propias marcas, dejé6 de ser exitosa cuando Wal Mert cambi6 las reglas del juego. Un punto de partida para regenerar la estrategia es cuestionar los supuestos del motor econémico actual. Preguntarse cudles clientes y necesidades no estén siendo servidos. Revisar la configuracién de la cadena de valor y preguntarse si se podria extraer el margen de beneficios en otros puntos o de otra manera. Pregun- tarse si las necesidades del cliente pueden ser servidas mejor con otra configuracién deactivos y destrezas. O, més importante todavia, preguntarse cuan vulnerables somos al cambio en las reglas del juego. Competir por capacidades El desarrollo de las cepacidades medulares es la clave del dominio de los mer- cados emergentes. La competencia por capacidades se desarrolla en tres niveles: = Competencia por desarrollar y tener acceso a las habilidades y tecnolo- sias componentes: se desarrolla en los mercados de tecnologia, talento, aian- zas y derechos de propiedad intelectual, Por ejemplo, emplear al mejor ESTRATEGIA COMPETITIVA graduado de PhD en finanzas cada afio para una empresa de Wall Street, Adquirir acciones en una pequefia empresa innovadora en electrénica. Hacer un contrato de investigacién con un laboratorio universitario de gran reputacién para una empresa farmacéutica. Algunas empresas recurren al “robo” de talentos, la ingenieria reversa y las alianzas con los poseedores de determinadas tecnologias. = Competencia por sintetizar las capacidades: se trata de combinar los dife- rentes elementos para desarrollar una capacidad especifica, como la fabri- cacién de sistemas dpticos, de discos duros para computadoras, de distri- bucién de productos de consumo masivo o de gestién del riesgo. Aqui entra en juego la capacidad organizativa de la empresa, Para obtener ven taja es necesario tratar de aplicar la capacidad que se esta desarrollando en tantas situaciones como sea posible. EDs aplicé sus capacidades en siste- mas de programacién de actividades, reservaciones y seguimiento en cam- os tan diversos como alquiler de automsviles, lineas aéreas y transporte por camién, = Competencia por participacién en productos medulares: un producto me- dulat, 0 plataforma medular en el caso de los servicios, es un producto in- termedio entre las capacidades medulares y los productos finales. Las em- presas buscan vender a otros fabricantes sus productos medulares para incrementar el volumen y perfeccionar sus capacidades medulares. Por ejemplo, Canon vende sus motores de impresoras léser, que son el corazén de éstas, a otros fabricantes de impresoras, como Hewlett Packard, Honda Jo hace con sus motores de automévil. Zeiss suministra lentes fotogréficos de alta calidad a Sony y otras empresas. Harvard Business School vende sus casos docentes a otras escuelas de negocios. Estiramiento de recursos Utilizar los recursos al maximo es vital para una empresa pequeiia que se pro- one llegar a ser lider de su industria. Puede lograrlo concentrandolos en los ob- jetivos estratégicos, acumuléndolos eficientemente, complementando los diferen- tes recursos para crear otros de valor superior, conservéndolos en la medida de lo posible y recuperéndolos una vez utilizados al minimizar el tiempo entre gasto y recepcién de pagos. # Concentracién de recursos: requiere la convergencia de puntos de vista entre los diferentes departamentos, construir un consenso en torno a los abjetivos estratégicos, enfocar los esfuerzos en esos objetivos y fijar metas precisas. La acumulacién de recursos requiere utilizar plenamente la capacidad mental de cada empleado, lograr acceso alos de los socios actuales o potenciales,oaaque- llos disponibles en el entorno. 123 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA = Complementacién de recursos: exige mezclarlos, combinando las habilida- des de nuevas maneras, balancearlos, asegurando la presencia de activos complementarios criticos, reciclarlos para maximizar su utilizacién, compar- tirlos mediante la identificacién de prop6sitos comunes con otras empresas organizaciones, y protegerlos de los competidores. = Recuperacién de recursos: supone reducir el tiempo entre la utilizacién de Jos recursos y su recuperacién, como ingresos, en el mercado. Al comienzo de la década de 1990, a los tres grandes de Detroit les tomaba ocho afios el desarrollo de una nueva linea de modelos de automévil, mientras quea las empresas japonesas les llevaba de cuatro a cinco aftos, lo cual les permitia recuperar més rapido su inversi6n y ofrecer productos més actualizados. Una visi6n alterna de la corporacion La corporacion se puede visualizar, segtin Hamel y Prahalad, bajo una o varias marcas bandera. Por ejemplo, Toyota y Lexus, en Toyota Motors; Panasonic, Vc y otras, en Matsushita. Algunas empresas poseen varias; Sony, Honda y Yamaha una sola. Las unidades de negocios se agrupan debajo de las marcas bandera y comparten, un cierto ntimero de productos (o plataformas) medulares, que sirven de vehiculo a Jas capacidades medulares y dan origen a miiltiples productos finales (gréfico 3.6). Gréfico 3.6 + La corporacién en el paradigma de designio estratégico Marca paraguas Unidades de negocio Productos medulares Capacidades medulares, Fuente: Basado en Hamel y Prahalad (3994) ESTRATEGIA COMPETITIVA Aplicacién del paradigma de designio estratégico El paradigma de designio estratégico esté concebido para ser aplicado en la em- presa en su conjunto, sea ésta una corporacién 0 una empresa de una sola UEN. La empresa en su conjunto debe crear el futuro, estirar sus recursos, apalancatse en re- cursos externos y crear capacidades medulares. Las capacidades medulares son de nivel corporativo, compartidas por las distintas UEN, como se muestra en el esque- ma de la corporacién vista desde una perspectiva de designio estratégico (gréfico 3.6). Mas que en una cadena de valor separada para cada UEN, se debe pensar en una cadena de valor para la corporacion en su totalidad, dentro de la cual se iden- tifican las parcelas de actividades correspondientes a cada UEN. Sin duda, el concep- to de ueN como un negocio separado y potencialmente auténomo queda desdibu- jado debido a que se observa una alta interdependencia entre las unidades de negocios. De todas maneras, en la medida que cada VEN posea sus propios clientes y competidores, debers existir una estrategia de negocios, en el marco dela estrategia comporativa, Las estrategias funcionales se definirén a partir de la situaci6n de mercado de las diferentes UEN, pero haciendo un énfasis especial en el desarrollo y utilizacién de las, capacidades medulares, las cuales pueden estar ubicadas en cualquier eslabén dela ca- dena, Para Feusk pueden estar en la logistica de salida (distribucién) y mercadeo (in- novaci6n en productos); para Siderar, en las operaciones (proceso de reduccién direc- ta); para Chocolate El Rey, en suministros (de cacao venezolano de alta calidad) y operaciones (procesamiento); para Cemex, en la tecnologia de informacién. Bajo este paradigma, las estrategias corporativas, de negocios y funcionales deben centrarse en. lacreacién, conservacién y aprovechamiento de sus capacidades medulares. Estrategia de océano azul E] planteamiento central del paradigma de designio estratégico consiste en crear el futuro de un sector o industria en lugar de competir dentro de la situacién presente. Este ha sido reelaborado con el nombre de estrategia de océano azul (Chan y Mauborgne, 2004). Su propuesta se inspira en 130 empresas que han reinventado su negocio en los diltimos 100 afios, volviendo irrelevantes a sus competidores, Los nuevos mercados creados a partir de un concepto novedoso del producto son de- nominados océano azul. Los mercados tradicionales, altamente competidores, son denominados océano rojo, Un ejemplo clisico es el de Ford. En 1908 existian centenares de fabricantes de automoviles en los Estados Unidos, produciendo vehiculos de lujo, costosos y poco confiables, para los més ricos. El mejoramiento del disefio y el empleo de la linea de ensamblaje, copiada de la industria de la carne, le permitié a Henry Ford ofrecer un automévil barato y confiable, el modelo T, al alcance de cualquier familia. Ford cre6 ‘mn mercado masivo, Los fabricantes artesanales de pequesia escala se volvieron irrele- ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA vantes, Mas recientemente, Guy Laliberté, del Cirque de Soleil de Canadé, reinven- t5 el negocio del circo. Eliminé los actos con animales, retuvo a los acr6batas y cb- micos, ¢ incorporé elementos tomados del teatro, como el argumento, la miisica, Ja iluminaci6n, los decorados y la danza. Como resultado ha Jogrado atraer una lientela de adultos pudientes aficionados al teatro, el ballet y la 6pera. No compi- te-con los circos tradicionales, cuyo negocio esté en declinacién. Otros ejemplos de “movimientos estratégicos” son los teatros multiplex, as computadoras serie 650 de 1M, la computadora personal de Apple y los servidores Compaq, En la mayorfa de Jos casos la estrategia de océano azul fue introducida por empresas establecidas. Esta estrategia no se basa necesariamente en nuevas tecnologias. El elemento principal es el lanzamiento de un producto capaz de crear nuevos mercados. Un elemento clave para su éxito consiste en romper el dilema costos/diferenciacién (Porter, 1980). Se ofrecen productos que logran combinar mayor valor para el cliente con menor costo. Ford redujo el precio del automévil de miles a centena- res de délares, a la vez que lo hizo mis préctico y confiable. Guy Laliberté redujo ‘costos al eliminar los actos con animales y los acrobatas estrella, eincrementé el va- lor del espectéculo afiadiendo elementos artisticos, no muy costosos, apreciados por los adultos, La combinacién de mayor valor con menores costos atrae a un niimero creciente de clientes y crea barreras ala imitacién. En consecuencia, la estrategia de océano azul puede resultar sostenible por una o més décadas. El paradigma de hipercompetencia En su libro Hyper-competition, Richard D’Aveni (1994) plantea un modelo de competencia dinamica y lo contrasta con Jos modelos tradicionales, principal- mente el de Porter, al que considera de caracter estético. Un punto central del nue- vo paradigma es que toda ventaja competitiva es temporal y resulta inutil intentar ta creacién y defensa de ventajas competitivas sostenibles, de cardcter permanen- te, como aconsejan los modelos tradicionales, Para D’Aveni, la hipercompetencia es una modalidad de la competencia que ocurre cuando uno o més competidores en el mercado utilizan estrategias agresivas, dando lugar a una intensificacion de la competencia. Las etapas de la competencia D’Aveni plantea que la competencia en una industria pasa por varias etapas, de diferente intensidad: * Monopolios 0 cuasimonopolios, en los cuales existe un solo proveedor de los bienes o servicios, o un proveedor claramente dominante, y la competencia es nuila o escasa. ESTRATEGIA COMPETITIVA = Oligopolios, en los cuales existe un miimero pequefio de proveedores, gene- ralmente protegidos por barreras a la entrada, quienes suelen ponerse de acuerdo, explicita o técitamente, en las reglas del juego. = Hipercompetencia, cuando estan presentes uno 0 mds competidores agre- sivos que no respetan las reglas previamente establecidas. # Competencia perfecta, segiin la teoria econémica neoclésica, existe cuando la industria esté atomizada en gran niimero de competidores, ninguno de los. cuales goza de poder de mercado, ni puede obtener ganancias extraordi- narias més alld de la remuneracién de los factores de produccién. En la versign de D’Aveni, la competencia perfecta ocurre cuando los competi- dores, aunque su ntimero sea pequefio (industria no atomizada), han perdido ‘sus ventajas competitivas a través de la escalada de la hipercompetencia. Segiin D’Aveni, se produce una progresi6n Igica de monopolio a oligopolio, a hipercompetencia y, finalmente, a competencia perfecta. Las empresas hiper- competitivas caen en la competencia perfecta cuando sus ventajas competitivas se erosionan. Tratan de evitarlo por todos los medios puesto que ello significa la eliminaci6n de sus ganancias extraordinarias. Hipercompetencia y beneficios monopélicos Segiin Porter, cuanto mis intensa sea la competencia menores serdn los benefi- ios extraordinarios 0 monopélicos. La finalidad de la estrategia, segiin ese autor, es ‘rear y captar los beneficios monop6licos, por lo cual alas empresas les conviene que haya menos competencia, ya este fin estan dirigidos los planteamientos de estrategia que hace en su modelo, En consecuencia, la empresa hipercompetitiva estarfa aten- tando contra sus propios intereses al intensificar la competencia. Podemos suponer, is alld de lo propuesto por D’ Aveni, que la empresa hipercompetitiva esté buscan- do incrementar su poder de mercado, a costa de reducir temporalmente sus ganan-

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