De Las Ventajas Competitivas A La Estrategia Empresarial

De las ventajas
competitivas a la
estrategia
empresarial
El historial de las estrategias

empresariales es deprimente
Michael E. Porter
Ya es hora de afrontar el
hecho de que la mayorfa de
las grandes empresas
estadounidenses han fracasado
en lo que se refiere a sus
estrategias de diversificacin.
Como es lgico, ha habido
casos de xito espectacular,
pero la diversificacin -tanto
si se hizo mediante
adquisicin o cuentas en
participacin como si se hizo
mediante la creacin de una
nueva unidad- no ha
reportado, en lineas
generales, las ventajas
competitivas ni la rentabilidad
que buscaban los directivos.
El autor descubre que las
empresas que acometen la
diversificacin no superan una
Je las tres pruebas clave.
Gastan demasiado dinero
sencillamente porque se
enzarzan en guerras de ofertas
Y no quieren ser menos que
las otras. O tratan de
justificar, ms que de
analizar, el atractivo del
sector. O no se demuestran a
s mismas de qu manera
'
rnc jorar su estrategia
empresarial global la
operacin que se proponen.
Se limitan a hablar de
nociones tan vagas como
sinergia y encaje
empresarial. Habitualmente,
los resultados son desastrosos.
El autor pasa revista a cuatro
conceptos de la estrategia
empresarial: aestin de
cartera, reestructuracin,
transfereftcia de
conocimientos y
coparticipacin en actividades.
Arumenta que la estin de
cartera ya no funciona muy
bien en Estados Unidos,
donde el mercado de capitales
estA perfectamente
estructurado. Opina que la
reestructuracin es una
medida temporal que no
revalorizarA el patrimonio
social a largo plazo, porque,
generalmente, produce un
conglomerado inmanejable.
Seguidamente demuestra que
las empresas de mAs hito
utilizan la transferencia de
conocimientos y la
coparticipacin en actividades
para aprovechar al mimo
las ventajas de las relaciones
existentes entre las unidades
mercantiles. Lo cual define
como la esencia prActica de la
estrategia empresarial eficaz.
Michael E. Porter es profesor
de administracin de
empresas en la Harvard
Business SchoQl.
La estrategia empresarial, -plan global para una

empresa diversificada-, es al mismo tiempo, el
nio mimado y el hijastro de la prctica de gestin
contempornea. Lo primero, porque deSde principios de la dcada de 1960, los directores gerentes
de las empresas estn obsesionados con la diversificacin; lo segundo, porque prcticamente DQ. hay
consenso a . la hora de detenninar qu6 es la estrategia empresarial, y mucho menos a la hora de decidir cmo debe fonnularla una empresa.
Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de unidad mercantil (o competitiva) y la estrategia empresarial (o de tod la
sociedad). La estrategia competitiva se refiere
cmo conseguir ventajas competitivas en cada una
de las reas de actividad en que compite la empresa. La estrategia empresarial se refiere a dos
cuestiones distintas : en qu reas de actividad
debe operar la empresa y cmo deben dirigir sus
mximos responsables el conjunto de las unidades
mercantiles.
La estrategia empresarial es lo que hace que el

todo del conjunto de la empresa represente ms
que la suma de sus partes, las distintas unidades
mercantiles.
No14 del awor: La in<watiaacin para cate artkulo se realiz con la

competente ayuda de mi invcstipdor adjwtto Chcoa O. On. Tam
bi~n me propon:ionaron valiolol comcntuiol Malcolm S. Saltcr, An
drall E. Peanon, A. Mdacl Kcchncr y la Monitor Company.
1 . ~'
Harvard-Deusto Business Review
100
trimestre, 1988
Rgural
Parfll de diversificacin de 33 grandn empreaas estadounidenses
Empr-
ALCO Standlrd
........,...
N8oMre
221
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186
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96
77
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CBS
148
81
67
16
17
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76
47
77
17
Cummln1 Engin
30
24
54
17
29
Du Pont
80
38
33
1e
51
Exxon
79
68
34
61
Gnerl Elec:tric
100
108
47
20
33
G.nerl Food1
12
63
91
G8ner81 Mili
110
102
...
4
7
W. R.Gr-
202
83
10
Gulf.W-.m
171
140
11
IBM
48
38
18
18
83
IC lndumiM
17
41
85
12
m
JohMOn JohMOn
Mobll
..
248
- 41
178
77
77
23
32
53
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31
Proc:tr & Gmble
28
23
81
38
Raytheon
70
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88
RCA
53
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60
Rocltwell
101
76
73
24
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117
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16
Scovill
62
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63
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67
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85
62
81
13
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126
54
45
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1%
77
Allied Corp.
119
82
77
10
13
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49
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129
73
63
11
26
Wick
71
47
83
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Xorox
59
50
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Totel
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2.144
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7.1%
21,8"
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Medie
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10,1
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eorbldeo on el momento de finella- uelio. S.. detoo cubren el periodo hoeto lo
obeorcl6n, pero no 1M onojenac:lonee eubeiguieiiiM.
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De las ventajas competitivas a la estrategia empresarial
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Zl,t'Jio
JO[
El historial de las estrategias empresariales es deprimente. He estudiado los historiales de diversificacin de 33 grandes y prestigiosas empresas estadounidenses a lo largo del perodo 1950-1986, y he
llegado a la conclusin de que la mayor parte de
ellas se hablan desprendido de muchas ms adquisiciones de las que conservaban. Las estrategias
empresariales de la mayor parte de las empresas
han disipado en lugar de incrementar el valor del
patrimonio neto.
Difcilmente podria ser ms urgente la necesidad
de replantearse el concepto de estrategia empresarial. Al absorber y disolver empresas, los raiders
(grupos adquirentes de empresas, a las que suelen
forzar a vender; en adelante, los corsarios) prosperan gracias al fracaso de la estrategia empresarial . Alimentados por la financiacin con junk
bonds (ttulos de renta fija de alto riesgo y elevada rentabilidad) y la creciente aceptabilidad de
estas prcticas, los corsarios pueden exponer a
cualquier empresa al riesgo de una absorcin, con
independencia de sus dimensiones o su solidez.
Reconociendo errores de diversificacin en el pasado, algunas empresas han iniciado programas de
reestructuracin a gran escaJa. Otras n han hecho
absolutamente nada. Cualquiera que sea la respuesta que hayan recibido, las cuestiones estratgicas siguen vigentes. Quienes han llevado a cabo
las reestructuraciones deben decidir qu van a hacer a continuacin para evitar la repeticin del pasado; quienes no hayan hecho nada, tendrn que
darse cuenta de su vulnerabilidad. Para sobrevivir,
las empresas han de comprender qu es una buena
estrategia empresarial.
Un cuadro sobrio
Si bien es cierto que existe inquietud a propsito
del xito de las distintas estrategias empresariales,
ninguna de las pruebas disponibles indica de
forma satisfactoria el xito o el fracaso de la estrategia empresarial. La mayor parte de los estudios
han enfocado la cuestin midiendo la valoracin
en Bolsa de las fusiones, determinado por la variacin de las cotizaciones de las empresas adquirentes inmediatamente antes y despus del anuncio de las fusiones.
102
Estos estudios muestran que el mercado valora las

fusiones de forma neutral o levemente negativa y
que difcilmente pueden considerarse una causa de
preocupacin grave 1 Sin embargo, la reaccin
del mercado a corto plazo es una medida muy imperfecta del xito a largo plazo de una diversificacin, y ningn ejecutivo que se precie juzgarla con
este criterio una estrategia empresarial.
El estudio de los programas de diversificacin de
una empresa durante un perodo de tiempo prolongado es un procedimiento mucho ms eficaz
para determinar el xito o el fracaso de una estrategia empresarial. Mi estudio de 33 empresas, muchas de las cuales tienen fama de buena gestin,
es un anlisis singular del historial de un conjunto
de grandes empresas (vase una explicacin de la
investigacin realizada, en el recuadro El origen
de los datos ). Cada una de estas empresas se introdujo en 80 nuevos sectores y 29 campos de actividad, como media. Poco ms del 70 % de estas
nuevas entradas fueron adquisiciones, un 22 %
fueron creaciones de nuevas empresas y un 8 %
actiVidades de participacin. Por ejemplo, IBM,
Exxon, Du Pont y 3M se centraron en la creacin
de nuevas empresas, en tanto que ALCO Standard, Beatrice y Sara Lee diversificaron casi exclusivamente mediante adquisiciones (la figura 1 presenta una exposicin detallada de estas magnitudes).
Mis datos pintan un cuadro sobrio del fndice de
xito, de estas operaciones (vase figura JI) . He
comprobado que, como media, las empresas se
desprendieron de ms de la mitad de sus adquisiciones en nuevos sectores y ms del 60 % de sus
adquisiciones en campos de actividad totalmente
nuevos. Catorce empresas abandonaron ms del
70 % de las adquisiciones que habfan efectuado en
nuevos campos. El historial de las adquisiciones
realizadas en campos de actividad desconectados
de las actividades de las empresas en cuestin es
todavfa peor: la tasa media de abandono es un
alarmante 74 % (vase figura /JI). Incluso una
empresa muy respetada como General Electric se
desprendi de un porcentaje muy elevado de sus
adquisiciones, en part icul ar las efectuadas en
1 Los estudios muutran tambi~n que los vendedores de empresu ob
tienen una parte elevada de 101 beneficios aenerados por lu fusiones.
V~uc Mic:hael C. Jenacn y Ric:hud S. Rubac;k, Tbe Market for Cor
poralc Control: Tbe Scientific: Evidcncc~o , JOIAriU of FitUUic;.l E.cOM
mia, abril, 19&3, pia. 5 y Michael C . Jenscn, Takeovcn: folklore
and Science.., HBR noviembre-diciembre. 1984, P'l 109.
l. rr trimestre' 1988
nuevos campos de actividad. Las empresas que

ocupan los primeros lugares en la lista de la figura JI alcanzaron una tasa de abandono considerablemente baja. Algunos de estos ejemplos atestiguan el xito de estrategias empresariales bien
concebidas. Otras, sin embargo, disfrutan de una
tasa ms baja simplemente porque no se enfrentaron a sus unidades mercantiles problemticas y se
desprendieron de ellas.
He calculado los rendimientos totales para los accionistas (apreciacin de la cotizacin de las acciones, ms dividendos) a lo largo del periodo de
estudio, en cada empresa, con objeto de compararlos con las taSas de abandono respectivas. Si
bien las acciones de las empresas de los primeros
lugares de la lista generaron rendimientos por encima de la media, stos no constituyen una medida fiable del xito de la diversificacin. A menudo, el rendimiento para los accionistas depende
en buena medida del atractivo inherente de los
sectores bsicos de las empresas. Empresas como
CBS y General Mjlls contaban con actividades bsicas extremadamente rentables, que subvencionaban sus negativos historiales de diversificacin.
Me gustarla hacer un comentario sobre el uso del
valor de las acciones como criterio para juzgar los
resultados. La asociacin cuantitativa del valor de
las acciones con los resultados de la diversificacin
nicamente funciona si se compara el valor real de
las acciones con el que se hubiese podido alcanzar
de no haberse producido la diversificacin. Dado
que es prcticamente imposible realizar esta comparacin, mi propia medida del xito de una di
versificacin ~1 nmero de unidades que con
serva la empresa- parece ser un indicador tan vlido como cualquier otro de la contribucin de la
diversificacin a la actuacin de la empresa.
Mis datos apuntan claramente al fracaso de las estrategias empresariales 2 De las 33 empresas estu
diadas, 6 haban sido absorbidas en el momento
de finalizar mi estudio (vase la nota a la figura
11). En la mayor parte de estas adquisiciones, los
Al&unas pruebas redenles apoyan tambi~n la c:onc:lusin de que: . ,
menudo, las empresas adquiridas sufren una erosin de sus resultado~
dcsputs de la adquisicin. Vtaac Fredcric:k M. Scherer . Mertter~ .
SciiOffs and Manaaerial Behavior , en TM E.conom~ of StriU~ic
Pliutniltg, ed. Lacy Glen lbomas (Lexinaton. Maua~acns . Lexing
Ion Boou. 1986), P'l 143, y David A. RilveMc:rart y Fredcrick M.
Sc:hcrer , Meraers and Manqerial Performance. articulo preKntado
en 1 c:onfcrcn<:ia 10brc absor<:ionei y lucha por el con!rol de llb u
ciedadc,, Columbia Law Sc:hool. 1985.
;:'
De las ventajas competivas a la t!l'lralegiu empresarial
103
El origen de los datos

Hemos estudiado los historiales de diversificacin
correspondientes al periodo 1950-1986, de 33 grandes
empresas estadounidenses diversificadas. Las empresas se
escogieron al azar en muchos y amplios sectores de la
economla.
Para eliminar las distorsiones ocasionadas por la 11 Guerra
Mundial, hemos elegido 1950 como ar'lo base y luego
identificamos cada una de las 6reaa de actividad en que
operaban laa empresas. Hemoa investigado toda adquisicin,
cuentas en particiP41C:in y creacin de nueva empr...
realizadas durante este periodo: en total, 3.788. Hemos
clasificado cada una de eatas operaciones como entradas en
sectores o campos totalmente nU41'10t (por eiemplo, serviciot
financieros), en sectores nuevos dentro de un campo de
actividad conocido ya por la em~ (por ejemplo, seguroe)
o ampliaciones a otra zona de la prwenc:ia de un producto
o tervlcio exiatente. Aalmltmo, Mmol ciaslftcado cada nuevo
campo como conectado o cte.c:on.ctado con lu unidadet
exiatentet. Seguidamente, hemoe averiguedo ti ae enajenaba
o se cerraba la unidad con que ae realiz la entrada, y en qu6
momento sucedla alto, atl como el nmero de afloe que
cada nueva unidad ae mantanra como parta integrante da la
empreaa estudiada.
Nuestras fuentes de lnform.cln fueron lea memoriu
anuaiet, loa formularios 10K. el Indica de F a S y Moody't,
complementados por nueatro propio juicio y loe
conocimientos generalet de lol aectorM en cuettJn. En
algunos ca.oa, plantHmoa preguntas eapedficu a lea
empretaL
Es dificil determinar el 6xito de una entrada tln conocer el
precio total de la compre o da la creacin de la nueva
empr.... el hiltorial da beneftcloa, loe lmportea y fecha de
las inveralonea peridica realizadas en la unidad, t i ae
realizaron o no amortiucionea o depreciaclonea de activo., y
el precio y laa condicionea de venta. En auaencia de eatoe
datos, hemoa empleado un procedimiento relativamente
simple para calibrar el blto: al N ttT6 o eMjen6 ,. unldMI
umcos que haban ganado eran los abogados, los

bancos de inversiones y los vendedores originales,
nunca los accionistas.
Premisas de la estrategia empresarial

Cualquier estrategia empresarial eficaz se basa en
una serie de premisas. tstas son hechos incuestionables sobre la diversificacin. No pueden alterarse y, cuando no se tienen en cuenta, explican
en parte por qu fracasan tantas estrategias empresariales.
motivo de la entrada. la aupoeicin subyacente a este

procedimiento ea que, por lo general. una ampren no
enajenar6 ni cerrar6 un negocio rentable, excepto en :
supueetos relativamente eacaeos y eapeciales. En nuestra
mueatra. las empr...t ae desprendieron de un gran nmero
da las unidades que utaron para entrar en otros mercados
dentro de un plazo de cinco ar'\01, lo que refleja una
decepcin con loa reeultadot. En laa enajenaciones,
relativamente eacaaaa, en qua la ampreta hacia pblica una
prdida o un benefiCiO, la enajenacin generaba una prdida
en m6s de la mitad de loa caaot.
loa datos de la figure 1 cubren todo el periodo 19501986. Sin
embargo, lo ratioa de enajenecin de lea figurN 11 y 111 no
comparan las entrada y las enajenaciones a lo largo de todo
al periodo, porque al hacerlo ae aobrentlmarfa el 6xito de la
diveralfic:acin. Normalmente, la empretaa no cierran ni
enajenan Inmediatamente lat nuev.. unidadea, sino que a..
contentan durante algn tiempo, para darlea la oportunidad
de tener blto. Nuearo. datoa mu.tran que al periodo
medio de contervad6n de laa unldadea te alta entre. cinco y
poco m6a de diez at\oa, aun cuando un gran nmero de
abandonoe ae .producen dentro da loa cinco primeroa al\01.
Para calibrar exac:tamente el blto de la dlveraiflcacin hemot
~lculado el porcentaje da enttedat hechaa ya en 1975 y en
1980 qua hablan lido enajenada~ o cerredaa an enero da
1987. Si hubi,ramoe Incluido entrada m reclentea,
habrfamoe aetgado al alza nueatre ntlmad6n del 6xlto de
eataaenttadaL
Probablemente, tal y como ae han ~Ido, aato. datoa
tubeatlman la tata da frecaeoa. lat empNIII. tienden e
anunciar oatentoaamente la adqulak:ionel y otr.. fonnaa da
entrada en n.uwoe mercado., pero lee ena}enaclonaa o loa
cierre& lo hecen con balbuceot da bajo tono. Hemoa hecho
cuanto hemot podido por delenterrar cada una de eataa
tranaacdonea, pero Indudablemente ae not hebr6n escapado
algunaa. Puede tam~ que exiRen otraa nuevea entradas
qua no hayemoa deecublet1o, pero tenemoa le lmprea4n cat1
tegura de que au nmero no aerj elevado.
- La competencia tiene lugar a nivel de la unidad

mercantil. Las empresas diversificadas no .compiten; nicamente lo hacen sus unidades m,ercantiles. A menos que la atencin de una estrategia
empresarial se centre bsicamente en promover el
xito de todas sus unidades, estar llamada a fracasar, con independencia de la elegancia de su estructuracin. Una estrategia empresarial eficaz
tiene que proceder de una estrategia competitiva,
y reforzarla.
-
Inevitablemente, la diversificacin aade costes
y restricciones a las unidades mercantiles. Costes
obvios, como la parte de los gastos generales de. la

central asignados a una unidad, pueden no 5er tan
importantes o sutiles como las restricciones y los
l .~r trimestre, 1988
Harvard-Dtusto Business Rtview
104 .
__
AguraM
Historial de adquisiciones de 33 grandes empresas estadounidenses, clasificadas por porcentajes de abandonos
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..

costes ocultos. Una unidad mercantil tiene que explicar sus decisiones a la alta direccin, dedicar su
tiempo al cumplimiento de la planificacin y otros
sistemas de la empresa, seguir las directrices y
normas de personal de la sociedad matriz y renundar a la posibilidad de motivar a los empleados
con una participacin directa en el capital. Estos
costes y restricciones pueden reducirse, pero
nunca eliminarse totalmente.
- Los accionistas pueden diversificar sus inversiones rpidamente. Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras de acciones seleccionando aquellas que se adapten mejor a sus preferencias y perfiles de riesgo 3 . A menudo, los accionistas estn en condiciones de diversificar a un
coste inferior al de la empresa, porque pueden adquirir las acciones al precio de mercado y evitar
gravosas primas de adquisicin.
Estas premisas significan que la estrategia empresarial no puede tener xito a menos que realmente
aada valor: tanto a las unidades mercantiles, proporcionndoles beneficios tangibles que compensen los costes inherentes de la independencia perdida, como a los accionistas, diversificando de un
modo que stos no hubiesen podido igualar o mejorar.
Superacin de los tests esenciales

Para comprender cmo debe formularse la estrategia empresarial, es necesario especificar en qu
condiciones la diversificacin incrementar realmente el valor de la inversin de los accionistas.
Estas condiciones pueden resumirse en tres tests
esenciales:
l. Test del atractivo. Los sectores escogidos para
la diversificacin deben ser estructuralmente atractivos o susceptibles de hacerse atractivos.
2. Test del coste de entrada. El coste de la entrada en el sector no debe capitalizar todos los beneficios futuros.
J Esta observacin la han realizado numerosos autores. V~ase. por

ejemplo, Malcolm S. Salter y Wolf A . Weinhold , DivtrJification
Through Acquisilion (Nueva York, Free Praa, 1979).
105
3. Test de la mejora. La nueva unidad debe obtener alguna ventaja competitiva con su conexin
con la empresa, o viceversa.
Naturalmente, la mayor parte de las empresas se
asegurarn de que sus estrategias propuestas superen alguno de estos tests. Pero mi estudio muestra
claramente que, cuando las empresas se desentienden de uno o dos de ellos, los resultados estratgicos son desastrosos.
En qu medida es atractivo el sector?

A largo plazo, la tasa de rendimiento derivada de
competir en un sector se encuentra en funcin de
su estructura subyacente, que he descrito en otro
artculo de esta revista . La entrada en un sector
atractivo con un elevado rendimiento de la inversin ser dificil, debido a las altas barreras que se
oponen a ella, al escaso poder de negociacin de
. proveedores y compradores, a los tambin escasos
productos o servicios sustitutivos y a la estabilidad
de la rivalidad entre los competidores. Un sector
poco atractivo como el de acero tendr defectos
estructurales que comprenden una pltora de materiales sustitutivos, compradores poderosos y sensibles a los precios, una excesiva rivalidad ocasionada por los elevados costes fijos y un gr8n grupo
. de competidores; muchos de los cuales reciben
apoyo estatal.
La diversificacin no puede incrementar el valor
de la inversin de l9s accionistas a menos que los
nuevos sectores tengan estructuras favorables que
refuercen la consecucin de rendimientos por encima del coste del capital. Si el sector no genera
estos rendimientos, la empresa habr de p_oder
reestructurarlo u obtener una ventaja competitiva
sostenible que produzca rendimientos claramente
por encima de la media del sector. Un sector no
tiene necesariamente que ser atractivo antes de la
diversificacin. De hecho, una empresa puede beneficiarse de la entrada en el mismo antes de que
muestre todo su potencial. En este caso, la diversificacin puede transformar la estructura del sector.
En mi investigacin, frecuentemente he hallado
empresas que omitan el test de atractivo porque
4 V~ Michael E. Poner. Cmo inOuycn las fuerzas competitivas
en ll formacin de una estrateaia. HDBR. t. trimestre de 1980.
~" 81.
l.~,
106
lrimeslre, 1988
fltura IU
Resultadot de 11 dive,..lfiCicl6n en cuenta en ~rtlelpacl6n, ereaci6n de nuevu empr... y edqulsk:lon.. lnconexu

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48,1'!1.
74,0'Ko
74,.4'!1.
107
tenan una vaga idea de que el sector encajaba

muy bien con sus propias actividades. Con la esperanza de que el hecho de sentirse cmodos conducira a un resultado feliz, las empresas hacan
caso omiso de estructuras sectoriales fundamentalmente negativas. Sin embargo, a menos que esa
buena afinidad reporte una ventaja competitiva
sustancial, la comodidad se convertir en inquietud cuando la diversificacin genere unos resultados deficientes. Royal Dutch Shell y otras
grandes empresas petroleras han pasado por esta
desdichada experiencia en una serie de inversiones
en el sector qumico, donde las deficientes estructuras sectoriales superaron las ventajas derivadas
de la integracin vertical y del dominio de la tecnologa de procesos.
Otra razn que suele inducir a los responsables de
las empresas a hacer caso omiso del test de atractivo es el bajo coste de entrada. En ocasiones, el
comprador tiene una vfa abierta para penetrar en
el sector,o el propietario est ansioso por vender.
Incluso en el supuesto de que el precio sea verdaderamente bajo, el beneficio irrepetible obtenido
de ese modo nunca podr compensar las prdidas
de una filial permanentemente deficitaria. Casi
siempre, la empresa acaba por descubrir que. est
obligada a reinvertir en la unidad reci~n adquirida, aunque slo sea para renovar el activo fijo y
dotarla de capital circulante.
Las empresas proclives a la diversificacin tienen
tambin una inclinacin a utilizar el crecimiento
rpido u otros simples indicadores como representativos del atractivo de un sector diana. Mochas
de las empresas que se han apresurado a adentrarse en sectores de rpido crecimiento (ordenadores personales, juegos de vfdeo y robtica, por
ejemplo) se han pillado los dedos porque hablan
confundido el crecimiento inicial con el potencial
de beneficios a largo plazo. Los sectores son rentables no porque sean vanguardistas o de alta tec. nologa; nicamente, son rentables si sus estructuras son atractivas.
Cul es el coste de entrada?
La diversificacin no puede incrementar el valor

de la inversin de los accionistas si el coste que
ocasiona la entrada de una nueva actividad consume los rendimientos previstos. Sin embargo,
existen poderosas fuerzas en el mercado que -tra-
108
bajan intensamente para que esto ocurra. Una

empresa puede introducirse en nuevos sectores.
Por medio de adquisiciones o de la creacin de
nuevas empresas. Las adquisicines suponen exponerse a un mercado de fusiones cada vez ms eficaz. Un adquirente ganar aJ mercado si paga un
precio que no refleje plenamente las perspectivas
de la nueva unidad. Sin embargo, la proliferacin
de postores est a la orden del da, la informacin
fluye rpidamente y los bancos de inversiones y
otros intermediarios trabajan agresivamente por
incrementar al mximo la eficacia del mercado.
En los ltimos aos, nuevos instrumentos financieros como los junk bonds han trado nuevos
compradores al mercado, incrementando an ms
la vulnerabilidad de las grandes empresas a las absorciones. Las primas de adquisicin son elevadas
y reflejan las perspectivas futuras de la empresa
adquirida (en ocasiones demasiado bien). Philip
Morris, por ejemplo, pag ms de cuatro veces el
vaJor contable por Seven-Up Company.
Por simple
aritm~tica
l. rr trimestre, 1988
primera la posibilidad de alcanzar ventajas significativas. En ocasiones, la nueva unidad obtiene los
beneficios slo una vez, al poco de producirse la
entrada, cuando la central instiga una revisin fundamental de su estrategia o asigna un equipo directivo de primera categorfa. Otras ' diversificaciones generan una ventaja competitiva'continua si
la nueva uidad puede comercializar su producto,
por ejemplo, mediante el sistema de distribucin
bien desarrollado de sus unidades hermanas. Este
es uno de los principales puntales de la fusin de
Baxter Travenol y American Hospital Supply.
Cuando los beneficios para la nueva unidad se
producen tan solo una vez, la central no tiene ningn fundamento para mantenerla en su cartera, a
largo plazo. Una vez obtenidos los resultados de
la mejora inmediata, la empresa diversificada ya
no aade valor alguno para compensar los costes
inevitables que se imponen a la unidad. Lo mejor
ser venderla y liberar recursos para la empresa.
se deduce que sus beneficios
de~(an ms que cuadruplicarse para iguatar el ren-
dimiento de la inversin anterior a la adquisicin.

Dado que pronto se demostr que poco podrfa.hacer Philip Morris por superar la cicatera del mrketing que entraan las refinadas guerras del mercado de los refrescos, las consecuencias fueron
unos resultados financieros insatisfactorios de Seven-Up y, finalmente, la decisin de desprenderse
de eUa.
En la creacin de una nueva empresa, la sociedad
tiene que superar las barreras de entrada. Sin embargo, esta situacin es un aut~ntico dilema, dado
que los sectores atractivos lo son precisamente
porque sus barreras de entrada son altas. Soponar
el coste total de estas barreras muy bien puede disipar los beneficios potenciales. De otro modo ,
otras empresas que hubieran accedido al sector
habran erosionado ya su rentabilidad.
En ocasiones las empresas, en su afn por encontrar nuevas actividades atractivas, se olvidan de
aplicar el test del coste de entrada. Cuanto ms
atractivo sea un nuevo sector, tanto ms caro ser
el precio a pagar por la entrada en el mismo.
Mejorar la unidad o la empresa?
La empresa debe aportar alguna ventaja competi

tiva a la nueva unidad, o sta deber brindar a la
Un fuerte sentido de identidad

empresarial es tan importante como la
adhesin serv y estrecha de miTas a los
resultados {inllncieros de las unidades
mercantiles.
El test de mejora no implica que la diversificacin
del riesgo empresarial, en s{ y por s{, incremente
el valor de la inversin de los accionistas. Hacer
por los accionistas algo que pueden hacer ellos
mismos no constituye la base de la estrategia empresarial (nicamente en el caso de las empresas
que no cotizan en Bolsa, la diversificacin para reducir el riesgo tiene valor por s misma , donde el
nesgo de la empresa y el de los accionistas es el
mismo}. La diversificacin del riesgo debera ser
tan solo un subproducto de la estrategia empresarial, no un motivador esencial.
La mayor pane de los ejecutivos hacen caso omiso
del test de mejora, o se enfrentan a l con una lgica aparente o de su propia invencin, ms que
con un anlisis estratgico riguroso. Una de las ra
zones de ello es que confunden la dimensin de la
empresa con el valor de la inversin de los ac.cionistas. En su afn por tener una empresa mayor.
pierden la visin de su tarea real. Pueden justifi-
..
car la omisin del test de mejora sealando su

forma de gestionar la diversidad. Al reducir al mnimo el staff de la empresa y conceder a sus unJades una autonoma casi absoluta, creen haber
~o rteado todos los peligros. Este modo de pensar
supone la incomprensin de lo esencial de la diversificacin: incrementar el valor de la inversin
de los accionistas, ms que evitar su destruccin.
Conceptos de estrategia empresarial

Los tres tests para una diversificacin eficaz establecen las normas que debe cumplir toda estrategia empresarial; su cumplimiento es tan dificil que
casi todos los ejemplos de diversificacin constituyen fracasos. Muchas empresas carecen de un
concepto claro de estrategia empresarial que marque la pauta de su diversificacin, o siguen un
concepto que no presta atencin a los tests. Otras
fracasan porque llevan deficientemente a la prctica la estrategia decidida.
Mi estudio me ha ayudado a identificar cuatro
conceptos de estrategia empresarial que se han
aplicado en la prctica: gestin de cartera, reestructuracin, transferencia de conocimientos y coparticipacin en actividades. Si bien estos conceptos no siempre son mutuamente excluyentes,
cada uno de ellos exige a la empresa diversificada
una gestin y organizacin diferentes. Los dos primeros no exigen ni'nguna conexin entre las uni:.
dades mercantiles; los dos segundos dependen de
ella (vase la figura W) . Aun cuando todos estos
conceptos de estrategia han tenido xito en las circunstancias indicadas, unos tienen ms sentido que
otros en la actualidad. Quizs el camino ms corto
para llegar al fracaso sea el pasar por alto cualquiera de estos conceptos.
Gestin de cartera
El concepto de estrategia empresarial ms utilizado es la gestin de cartera, que se basa principalmente en la diversificacin mediante la adquisicin. La empresa adquiere sociedades slidas y
atractivas con directivos competentes que aceptan
permanecer al frente de las mismas. Si bien las
unidades adquiridas no tienen necesariamente que
/09
pertenecer a los mismos sectores que las previamente existentes, por lo general, los mejares gestores de cartera limitan de algn modo sugama de
reas de actividad, en parte con objeto de limitar
los conocimientos tcnicos especficos requeridos
por la alta direccin.
Las unidades adquiridas son autnomas y su personal directivo percibe su retribucin en funcin
de los resultados. La empresa matriz proporciona
el capital y trabaja con cada una de las unidades
para instruirlas en las tcnicas de gestin profesionales. Al mismo tiempo, la alta direccin proporciona una revisin objetiva y desapasionada de los
resultados de las distintas unidades mercantiles.
Los gestores de cartera clasifican las unidades por
categoras en funcin de su potencial y, regularmente, transfieren recursos de las unidades que
generan efectivo a aquellas otras que tienen un
potencial alto y claras necesidades de efectivo. En
una estrategia de cartera, la empresa trata de incrementar el valor de la inversin de IQs accionistas de diversas formas. Utiliza sus c onocimientos y sus recursos analfticos para descubrir
candidatos a la adquisicin atractivos que no podrfa descubrir el accionista individual. La empresa
proporciona el capital en condiciones favorables
que reflejan la capacidad de captacin de fondos
del grupo de empresas. Introduce t~cnicas profesionales de gestin, y disciplina. Por ltimo, proporciona una revisin y formacin de alta caiidad,
sin las trabas del conocimiento convencional o las
vinculaciones emocionales con la unidad.
La lgica del concepto de gestin de cartera descansa en una serie de suposiciones vitales. Si el
plan de diversificacin de una empresa debe superar los tests de atractivo y coste de entrada, deber encontrar buenas sociedades infravaloradas.
Las sociedades adquiridas debern estar autnticamente infravaloradas, porque la empresa matriz va
a hacer poco por las nuevas unidades despu~s de
su adquisicin. Para superar el test de mejora, las
ventajas proporcionadas por la empresa deben reportar una ventaja competitiva significativa a las
unidades adquiridas. El estilo de actuacin mediante unidades mercantiles de gran autonoma
debe dar lugar a estrategias comerciales productivas sin dejar de motivar a los directivos.
En la mayor parte de los paises. los das en que la
gestin de cartera era un concepto vlido de estrategia empresarial, han pasado a la historia. Ante
Harvard-D~wto
110
Business Review
Figura IV
Conceptos de estrategia empreaarial
.....
......
,,..,
o.tiM
Agudeza de vlaln p1r1 la

identlfic;ecln y adqulalcin
de empre111 lnfravlloradn.
Oiapolicln ~prenderle
rjpidamente de lea emPrllll que generen ' l*didll
o 1 enajener oportunamente
aquellel que generen
buenoa reaultadoa, cuendo
loa compredorea an dia
pueatoa a pager primea aua
tencio111.
Directrlcea g~n~relea y llmltacionea apllceblea 1 loa
tipoa de unldedea integrante de le eartere, a fin
de que le alte direccin
pueda deae~pellar de
forma eficaz el papel de revlain.
Empreaa privada o mercado
de c;epltalll poco dlllrro-
J." trimestre, 1988
o.. ,...._
Agudeza de vlaln para

identific;er lea oportunldedea
de rllatructurec:in, dlapoalcln y c;epecidad pare Intervenir en la trenaformecin
de lea unldadea adquiridea.
Simllitudea generalll entre
laa unidedea integrantea de
la c;ertere.
Diapoa!cin a recortar 111
prdid11 vendiendo laa unidadea, cuando la reeatructurecin ae demueatre invle
-ble.
Conocimiento excluaivoa
en ac:tlvidedea important11
pare le ventaje competltive
en loa aector.a diene.
Capecldid pare r111tzar le

trenaferencie de conocimiento entre lea unidadea,
aobre une beae permenente.
Adquiaicion de poak:ionea
que conatltuyan c;ebezaa de
pleye para la entrede en
nuevoa aec:torea.
Actividadee de lu unidedea
exiatentea en que puedan
eoptrticipar lea nUIVII uni
dedal merc:entllea p1r1 Incrementar la venteja competitiva.
Ventejaa de la copertlc:ipacln que auparen loa C:Oatll.
Tanto le cr11cin de nuevaa
empreaaa como 111 adquiaic:ionea, aon vehlc:uloa pera
le entrlda.
Capacidad de auperec:ln de
le reaiatenc:ie da le orgenizecin 1 le coleborecin entre
111 unidadea merc;entilea.
Unidadee mercantllea con

amplia autonomle pero que
Unldadea empr111rialea ...

tr-'c!ieaa lnoantivadaa para
c:operticipar en ac:tivldadea.
Un pepe! activO de planificacin e.tretjglea en loa ni
vetee de grupo, aector' y em
Diapoaicin a vender laa

unidedea cuendo la reeatructuracin heye fineliudo,
loa reaultadoa aeen poaitivoa y lu condic:ionea del
merc;edo fevoreblea.
lledo.
Capecldad para abandonar

la glltin de eartere cuendo
eumente la eflclde de loa
mercado. de eapltalel o la
empr~~~ 11 tt.ga dlffcll de
menejar.
......
Rlqullhoe
de . . . .
......ludwo
Unidedee rnerundlel aut~
Staff ernprlllrial redudo v

de bejo OOite.
lnc:entlvoe baaadoa en
buena medida en los riiUItadol de la unidad merc;entil.
Unldadll mereantilea eut-
nomae.
Orgenlzecln empre11rlel
con c:apeclded y recureoa
nec:eaarioe pare aupervlaar
loa c;embloa y repoalclonemlentoa lltrlt6glcoe de laa
unidedea edquiridaa.
Incentivo beaadoa en
buena medida en los reaultadoa de laa unidedea ad
qulrldae.
colaboren.
Pereonel de alto nivel del

ateff em.,..rial que oonal
dere au funcin b6alca aeegurar la lntegrecln.
Comll conjunto de 111
diedntee unidadea mercentllea, equlpoa de trebejo v
otroa toroa que alrven oomo
centroa pere le c;eptacln y
le trenlferencil de conoclmlentoa.'
lndueln de le trenaferencla
de conoclmientoa entre loa
objetivoa de loa lef de 11
prlll.
Peraonel de elto nivel del

ateff emprMial que conlidere au funcin b6alca aeegurar le lntegrec:in.
lncentivoa beaedoa en
buene medida en loa rllultedoa del grupo y le emprlll.
nee.
lnoantivoa beaedoa en parte

en loa reaultedoa empreaarlelea.
lntenter le geatln de car
tere en pal- con un mer
cedo de c:epitalea eflc:iente v
une buen c;entidad de IX
pertoa en geatin profnional.
Paaer por ello el hecho de
que le eatructure del eector
no es etrective.
Ma llnterp re t er e l crec:l
miento rjpido, o la pujenze
de un 1ector cellente .
c:omo pruebe auficiente de
la exiatencie de una oponunided de ree.tructurecin.
Falta de rnolucin o de recuraoa pire hecer frente a
111 aituecionea problem6tic;ea e intervenir en le gea
tin.
P11er por ello e l hecho de
que la eatructura del aector
no n etractive.
Pretendida rentructurecin
pero, de hecho. prjctic;e de
una peaive geatin de certera.
MalinterprNr le almllltud o
le comodidad con nuevaa
ectivldad como beae eufi
c:iente pere le diveralfice
cin.
Cerencie de prooadlmientoa
pr6ctlcoa pere propiciar la
trenaferencie de conoc
mientoa.
Paaer por atto el hacho de
que le eatructure del aec:tor
no ea etractive.
Copanic:ipecin porque 11,

rn'1 que porque conduzc;e 1
une ventejl c:ompetltive.
Supoaicin de que le coperticipecion ae producir6 de
form e netural, sin que le
11t1 direccin debe deaempefler un papel ectivo.
Peaer por lito el hecho de
que le eatructure del aector
no es atractive.
De /as ventajas competitivas a /a estrategia. empresarial
unos mercados de capitales cada vez mejor desarrollados, las empresas atractivas, con equipos de
direccin competentes, aparecen en las pantallas
de todos los ordenadores del mercado y movilizan
cifras excelentes en trminos de primas de adquisicin. La mera contribucin de capital no represe nta gran cosa. No es difcil encontrar fondos
para una estrategia productiva; las pequeas .o medianas sociedades no necesitan una empresa matriz generosa.
Tambin se han erosionado otras ventajas. Las
grandes empresas ya no acaparan el mercado de la
capacidad de gestin profesional; de hecho, un nmero cada vez mayor de observadores piensa que
los directivos ya no pueden alcanzar ningn resultado positivo en ausencia de conocimientos y experiencia especficos del sector. Otra supuesta
ventaja del concepto de la gestin de cartera -la
revisin desapasionada de los resultados- descansa sobre una base igualmente inestable, dado
que el valor aadido que, por s{ sola, genera la revisin es cuestionable con una cartera de empresas
seguras.
Tambin puede cuestionarse la ventaja derivada
de proporcionar una autonoma absoluta a las unidades mercantiles. Cada vez ms, las unidades
mercantiles de una empresa se encuentran interrelacionadas, unidas por las nuevas tecnologas, la
ampliacin de los canales de distribucin y la variacin de la normativa que regula sus actividades.
La fijacin por separado de las estrategias de las
distintas unidades muy bien puede minar los resul-
tados de cada una de ellas. Las empresas de mi
muestra que han tenido xito en la diversificacin
han advertido el valor de las interrelaciones y
comprendido que un fuerte sentido de identidad
empresarial es tan impOrtante como la adhesin
servil y estrecha de miras a los resultados financieros de las unidades mercantiles.
Pero, en ltima instancia, es la enorme complejidad de la tarea de gestin lo que ha derrotado incluso a los mejores gestores de cartera. A medida
que crece la empresa, los gestores de cartera tienen que hallar un nmero cada vez mayor de negocios nicamente para mantener el ritmo de crecimiento. 'Al supervisar docenas o incluso centenares de unidades dispares, bajo la presin de
cmo encontrar la forma de aJ\adir ms, los responsables de la direccin comienzan a cometer
errores. Al mismo tiempo, los costes inevitables
JI/
de formar parte de una empresa diversificada cobran su tributo y los resultados de las unidades
empeoran mientras comienza a decrecer .el rendimiento de la inversin del conjunto de la empresa.
Finalmente, se designa un nuevo equipo directivo
que emprende enajenaciones al por mayor y reduce la empresa a sus actividac;les esenciales. Las
experiencias de Gulf and Western, Consolidated
Foods (en la actualidad, Sara Lee) e ITI son tan
solo unos cuantos ejemplos relativamente recientes. Como reflejo de estas realidades, los mercados estadounidenses de capitales ~premian,. actualmente a las empresas que siguen el modelo de
gestin de cartera con un descuento por conglomerado: valoran el todo en menos que ,la suma
de sus partes.
En los pases en vfas de desarrollo, dondc;1 existen
pocas empresas de grandes dimensiones, .l.os mercados de capitales estn sin desarrollar y la gestin
profesional es escasa, la gestin de cartera contina funcionando. Pero ya no es un modelo vlido
para la estrategia empresarial en las economfas
avanzadas. No obstante, esta t~cnica est' hoy en
candelero en el Reino Unido, donde, hasta ahora,
cuenta con el apoyo de un mercado de valores con
renovadas energfas y 6vido de emociones. Pero
este entusiasmo declinar (como, por otra parte,
debe suceder). La gestin de cartera no es forma
de dirigir una estrategia empresarial.
Reestructuradn
A diferencia de su papel pasivo como ges~or~ . de
cartera, cuando hace de banquera y revisora, una
empresa que base su estrategia en la reestructuracin se convierte en un reestructurador activo de
unidades mercantiles. Las nuevas unidades no tienen necesariamente que guardar ninguna conexin
con las existentes. Lo nico necesario es que
exista un potencial no realizado.
La estrategia de reestructl.!racin consiste en buscar organizaciones o sectores subdesarrollados, en
situacin problemtica o sometidos a amenazas,
en el umbral de cambios significativos. La empresa matriz interviene, frecuentemente para cambiar el equipo directivo de la unidad, modificar la
estrategia o suministrar nueva tecnologa. Scrguidamente, puede realizar adquisiciones de .seguimi~nto para crear una masa crtica y venc;ler las
partes innecesarias o desconectadas, reduciendo
112
Un extrao reestructurad.o r britnico

Hanson Trust, en camino de convertirse en la mayor empresa
britnica, es uno de los ms hbllea seguidores del concepto
de reestructuracin. Un conglomerado con unidades en
varios aectorea, Hanson puede perecer, en la superficie, un
gestor de cartera. En realidad, ate y uno o da.
conglomerados mb tienen una estrategia empreaarial mucho
ms eficaz. Hanson ha adquirido empresas como london
Brick, Ever Ready 9atteries y SCM, que el mundillo financiero
de Londres, denomina con cierto desprecio, low tech (de
baja tecnologla).
Si bien aa trata de una empreaa madura, con un menguado
crecimiento, la tlpica diana de Hanaon no pertenece a ningn
sector especifico; tiene una estructura atractiva. Su fuerza por
lo que respecta a clientela y proveedores ea baja y la
rivalidad con los competidores moderada. la diana es un
llder del mercado. rico en activos pero con antecedentes de
mala gestin. Henaon paga una pequet'ia parte del valor
actual del caah flow futuro en la prima de adquisicin y
reduce an ms el precio de compre el vender de forma
ag"-iva lea emp,.... que no puede mejoqr. Por Mte
proceclmlento, durante loe .... prlrnero8 maea de
~.t.cupera algo ma de una~ parte del coete
de au adqulaic:ln tfplca. laa proplededea de lujo del Imperial
GrO'p.nL.Ondrea duraron apenas doi"me.a en mano. de
tta~ m1entru que
redenle wnude Courege Breweriee
J~;au.P,UIO la _rec:uperKin de . 1~ mlll,o nes de librea
Mterllnea de los 2.100 millones que habla pegado Hanaon
po;_te.:~~n del Imperial Group.
,.
.
te
Como loe majo,.. reeatruc:tunadorea, Haneon enfoca cada

unidad cOn un modu op41randi que ha ido perfec;cionando
con la prlctica.
Hanaon da gran Importancia a loa costee bejol y los
controlea financieros estric:toa. Ha recort.do un 26 %, como
medida, los costea laborelea de las empreaaa adquiridaa,
reduciendo al mlnlmo los gastos genera'- fijos y ajust.ndo
las inversiones. Para reforzar su estrategia dlt mantenimiento
de costes bajos, Hanson elabora preau~os financieros .
anualea con los directores de les dlvlslonea y (mediante el
uao generoeo de primas dependien... de loe resultados y
plane' de opcin a acciones de le emp,....) les Incentiva para
continuar trabajando.
Es demasiado pronto para determinar ai Hanaon cumplir el
ltimo principio de la reestructuracin: la venta de lea
unidades transformadas una vez que los resultados aean
claros. Si sucumbe al atractivo de lo grande, Hanson puede
seguir el camino de los conglomerados estadounldenaes que
han fracasado.
as el coste real de adquisicin. El resultado es

una sociedad fortalecida o un sector transformado.
Finalmente , la empresa matriz vende la unidad
fortalecida una vez que .los resultados son claros,
porque en ese momento la empresa matriz habr
dejado de aadir valor y la alta direccin decidir
dirigir su atencin a otro lugar (como ejemplo de
reestructuracin , vase el recuadro 4CUn extrao
reestructurador britnico).
1/' trimestre, 1988
Bien aplicado, el concepto de reestructuracin es

seguro, dado que supera los tres tests de una diversificacin eficaz. El reestructurador supera el
test del coste de entrada mediante la selccin de
los tipos de empresas que adquiere . .Limita las
primas de adquisicin al comprar empresas con
problemas y con una imagen no muy positiva o al
realizar sus adquisiciones en sectores con un potencial todava imprevisto. La intervencin de la
empresa supera claramente el test de mejora. Si
los sectores diana ~on estructuralmente atractivos,
el modelo de la reestructuracin puede incrementar enormemente el valor de la inversin de los
accionistas. Algunas empresas reestructuradoras
son Loew's, BTR y General Cinema. Irnicamente, un gran nmero de los reestructuradores
actuales se estn beneficiando de las estrategias de
los gestores de cartera del pasado.
Para que funcione, la estrategia de reestructuracin exige un equipo empresarial de gestin con
una visin profunda que detecte la existencia de
empresas o posiciones infravaloradas en sectores
maduros para la transformacin. Esta m.isma agudeza de visin se requiere para transformar en la
prctica la situacin de las unidades, aun cuando
se encuentren en reas de actividad nuevas o desconocidas.
Estas exigencias exponen al reestructuradoi a un
riesgo considerable y, normalmente, limitan el
tiempo durante el que la empresa puede tener
xito con esta estrategia. Sus defensores ms avezados comprenden este problema, reconocen sus
errores y actan con toda decisin a la hora de
desprenderse de ellas. Las mejores empresas son
conscientes de que no slo estn adquiriendo sociedades, sino tambin reestructurando un sector.
A menos que sean capaces de integrar las adquisiciones para crear una posicin estratgica totalmente nueva, sern meras gestoras de cartera disfrazadas. Otra importante dificultad se plantea
cuando las restantes empresas qu.e siguen esta poltica son tantas que acaban por agotar el conjunto
de candidatas -idneas y, con sus ofertas, hacen
subir los precios.
No obstante, la trampa ms peligrosa que han de
evitar las empresas es lo difcil que se les hace
adoptar la decisin de desprenderse de unidades
mercantiles, una vez que las han reestructurado y
generan buenos resultados. La naturaleza humana
lucha contra Jos razonamientos econmicos. El ta-
..
;.
mao suplanta al valor de la inversin de los accionistas como objetivo de la sociedad. La empresa no vende la unidad, a pesar de que ya no
aade ningn valor a la misma. Aunque las unidades transformadas podran defenderse mejor en
otras empresas que tuvieran actividades afines, la
empresa reestructuradora opta por conservarlas.
Gradualmente, se convierte en una gestora de cartera. El rendimiento de la inversin de la empresa
matriz comienza a disminuir a medida que la necesidad de reinversiones en las unidades y en las actividades ordinarias acaba por consumir el beneficio inmediato generado por la reestructuracin. La
necesidad acuciante de continuar creciendo intensifica el ritmo de las adquisiciones. Se producen
errores y bajan los resultados. La empresa reestructuradora se convierte en un conglomerado
cuyos rendimientos, en el mejor de los casos, se limitan a igualar la media de todos los sectores.
Transferencia de conocimientos
La finalidad de los dos primeros conceptos de estrategia empresarial es crear valor mediante la relacin de la empresa con cada una de las unidades
autnomas. La funcin de la empresa matriz es
actuar de seleccionadora, banquera e intennediaria.
Los dos ltimos conceptos de estrategia empresarial sirven para explotar las relaciones entre las
distintas unidades mercantiles. Sin embargo, al articularlos, uno se enfrenta al concepto de sinergia;
frecuentemente mal definido. Si se toman al pie
de la letra los comentarios de las incontables memorias anuales de sociedades, prcticamente cualquier cosa est relacionada con cualquier otra
cosa. Pero la sinergia imaginaria es mucho ms
abundante que la real. La compra por GM de
Hughes Aircraft, simplemente porque los coches
estaban incorporando cada vez ms componentes
electrnicos y Hughes era una empresa con gran
experiencia de la electrnica, demuestra la locura
de la sinergia terica. Esta conexin empresarial
es una racionalizacin con carcter retroactivo de
una diversificacin emprendida por otras razones.
Frecuentemente, ni siquiera una sinergia claramente definida llega a materializarse. A menudo,
en lugar de cooperar, las distintas unidades mercantiles compiten entre sf. Aunque una empresa
sea capaz de definir las sinergias que persigue, no
113
deja por ello de enfrentarse a serios impedimentos

organizativos para su consecucin.
Pero la necesidad de obtener los beneficios que se
derivan de las relaciones entre las distintas unidades nunca haba sido ms importante. Los
avances tecnolgicos y competitivos vinculan hoy a
muchas empresas y estn creando nuevas posibilidades de consolidar sustanciales ventajas competitivas. En sectores tales como los de servicios
financieros, informtica, ofimtica, tiempo libre y
sanidad, las interrelaciones entre unidades previamente desconectadas quizs sean la parte central
de la estrategia.
Para comprender el papel que desempea la conexin en la estrategia empresarial, debemos dar
un nuevo significado a esta idea, frecuentemente
mal definida. He dado con un buen procedimiento
para empezar: la cadena de produccin de valor s.
Cada unidad mercantil es un conjunto de actividades distintas, que van desde la venta hasta la
contabilidad y que la permiten competir. A todas
estas actividades las denomino actividades de produccin de valor. Es a este nivel, no al de la empresa en su conjunto, donde la unidad alcanza la
ventaja competitiva.
He agrupado estas actividades en nueve categoras. Las actividades prinuuu crean el producto o
servicio, lo suministran y comercializan y proporcionan el apoyo posventa. Las categoras de las
actividades primarias son: logfstica interna, produccin logfstica externa, m'rketing y ventas, y
servicio. Las actividades auxiliares porporciorian
los factores de produccin y la infraestructura que
permiten la realizacin de las actividades primarias. Sus categoras son: infraestructura de la empresa, gestin de los recursos humanos, desarrollo
de tecnologas_, y aprovisionamiento.
La cadena de produccin de valor define los dos
tipos de interrelaciones que puedan crear sinergia.
El primero es la posibilidad de que la empresa
transfiera conocim.ientos terico-prcticos entre cadenas de produccin de valor similares. El segundo es la posibilidad de coparticipar en algunas
actividades. Por ejemplo, dos unidades mercantiles pueden compartir Jos equipos de ventas o de
logistica.
'
V~-- Mldulel E.
Presa, 198.5).
Porter, Competiliw AdWIIIIllfe (Nueva Yorlr., Free
114
Cmo aadir valor con hospitalidad

Marriott comenz en el 11ctor de la rHitructurecln en
Washington O.C. Dado que sus clientes pedlan a menudo
bolsas de comida para viaje en au camino hacia el
aeropuerto nacional. Marriott H decidi por fin a entrar en la
restauracin para llneaa areaa. A partir de ahl, aalt 1 la
gestin del servicio de restauracin para instituciones.
Seguidamente, comenz 1 ampliar su base de reltaurantes
populares y se introdujo en el sector hotelero. M6a
recientemente, ha entrado en el campo de los reltaurantea,
bares y tiendas de las terminales de aeropuerto, asl como en
loa reltlurentes de lujo. Adem6a, partiendo de aus
actividades hoteleras, Marriott M ha extendido a loa barcos
para cruceros, loa parques de atracciones monogrjficoa, las
agencias de viajes al por mayor. los moteles econmicos y
los centroa para jubilados.
La diversificacin de Marriott ha explotado conocimientos
bien d111rrolladoa en loa campoa del Mrvlcio da reltluracin
y la holtelerfa. Sus cocinas preparan loa alimentos con
arreglo a m6s da 6.000 recetu eltlndarizadas; loa
Pf'C)Cifdlmlentos hoteleroae~n ta~ Mtandariudoa y
minucioumente documentados en manualel detallados.
Marriott ha hecho coparticlpar en vari11 e lmportantll
ectMdadea a aua dlltintas unidades. Un si8tema comn de
aPf'9Viaionamiento y dlltrlbucln de alimentos sirve a todas
las
mediante nueve centra. reglonalll de
ap,:oi,ialonamlento. Como resuttado, Marriott obtiene en sua
llf'VIdoa de comidas unos m6rgen11 un 50 % m elevados
que loe de cualquier otra empresa hotelera. Aalmlamo, tiene
una unidad inmobiliaria plenamente Integrada, que canaliza
toda la capacidad de la empr111 para las adquisiciones de
terrenos, aar como para el diHflo y la con8truccln de todos
aualocales.
'unidades
ui eatrategla de diveralflcacln de Marriott conltltuye un
equilibrio entre adqulaiclonea y ~,.. de nuevas

empr~~~a. Las nuevas empr1111 o pequefeaa adquisiciones H
utilizan para la entrada Inicial en el mercado, en funcin de lo
adecuadas que aean laa oportunidad~~ de copartidpar en
actividades. Para ampliar au baae geogr6flca, Marriott
adquiere las empraaas y, aeguldamente. M desprende de laa
partes que no encajan perfectamente.
Aparte de lite xito, ea importante obMrvar que Marriott H
ha deaprendido de un 36 % de aua adquisiciones y de
empreaas de nueva creacin. Si bien este 11 un rbrd por
encima de la media, los errorea de Marriott aon baltlnte
esclarecedores. Ha fracaaado en buena medida en la
diversificacin en restaurantes de lujo, parques de
atracciones monogr,ficos, buques para cruceros y agencies
de vlejea al por mayor. En laa trea primeras 6reaa de
actividad mencionadas, Marriott descubri que no podla
transferir los conocimientoa, peae a 1.. aparent" similitudes.
Loa mena estandarizados no funcionaban bien en los
restaurantes de lujo. La glltin de buquea para cruceros y
parquea de atracciones monogr6ficoa M baaaba m61 en el
entretenimiento y la viltosidad que en una gestin
cuidadoaamente diaciplinada de hoteles y reltaurantea de
precio medio. Las agencia de viajes al por mayor estaban
destinada al fracaao delde el principio, porque, en este
sector, Marrion tuvo que competir con un importante cliente
de sus hoteles y ademb, carecla de laa oportunidades o los
conocimiento& exclusivos en loa que la coparticipacin
hubieae podido repreaentar un valor afledido.
l. rr trimestre, 1988
La cadena de produccin de valor ayuda a exponer los dos ltimos (y ms importantes) conceptos
de estrategia empresarial. La transferencia de conocimientos entre las distintas unidades mercantiles de la empresa diversificada constituye la base
de uno de estos conceptos. Pese a que cada unidad mercantil tiene una cadena de produccin de
valor separada, los conocimientos sobre cmo de.sarrollar las actividades se transfieren entre las distintas unidades. Por ejemplo, una unidad mercantil especializada en artculos de aseo, con experiencia en la comercializacin de productos de
gran consumo transmite ideas sobre nuevos conceptos de posicionamiento en el mercado, tcnicas
de promocin de ventas y posibilidades que reportarla la mejora del envase, a una unidad recin
adquirida y dedicada a la venta de un jarabe para
la tos. Los sectores en que se acaba de entrar pueden beneficiarse de la experiencia de las unidades
existentes y viceversa.
Estas oportunidades surgen cuando las unidades
mercantiles tienen compradores o canales de distribucin similares; actividades de produccin de
valor similares como las relaciones oon organismos
pblicos o procedimientos de aprovisionamiento;
similitudes en la configuracin bsica de la cadena
de produccin de valor (por ejemplo, gestin de
una organizacin de servicios que opera en varios
lugares); o un concepto estrat~gjco idntico (por
ejemplo, bajo coste). Incluso en el supuesto de
que las unidades operen por separado, estas similitudes permiten compartir los conocimientos.
Naturalmente, algunas similitudes son corrientes;
a cierto nivel, uno puede imaginarlas entre prcticamente cualquier par de unidades mercantiles.
Un sinnmero de empresas han cado en la
trampa de diversificar demasiado alegremente debido a estas similitudes; la nueva similitud no es
suficiente.
La transferencia de conocimientos conduce a una
ventaja competitiva nicamente si las similitudes
entre las distintas unidades mercantiles cumplen
tres condiciones:
l. Las actividades de las distintas unidades mercantiles son suficientemente similares para que
tenga sentido compartir los conocimientos. Las similitudes genricas (intensidad del mrketing, por
ejemplo, o un proceso tecnolgico central comn.
como la embuticin metlica) no son una base
De las ventajas compecicivas a la estrategia empresarial
115
suficiente para la diversificacin. La capacidad resultante para la transferencia de conocimientos es

probable que tenga una incidencia muy reducida
sobre la ventaja competitiva.
sectorial deficiente. Sin embargo, las oportunidades de transferencia de conocimientos pueden

ayudar a la empresa a transformar las estructuras
de los sectores en que se introduzca, sane~ndolas .
"'
La transferencia de conoCimientos puede producirse de una sola vez o permanentemente. Si la

empresa agota las oportunidades de infundir
nuevos conocimientos tcnicos a una unidad despus del perodo inicial subsiguiente a la adquisicin, deber proceder en ltimo extremo a la enajenacin de la unidad, puesto que habr dejado de
incrementar el valor de la inversin de los accionistas. Sin embargo, pocas son las empresas que
suelen reconocer esta circunstancia y muchas
sufren, gradualmente, unos rendimientos que van
de mal en peor. Sin embargo, una empresa diversificada en reas de actividad bien elegidas podr
transferir los conocimientos en muchas direcciones, llegado el momento. Si la direccin de la
empresa concibe de este modo su papel y crea los
mecanismos organizativos apropiados para facilitar
el intercambio entre las distintas unidades, las
oportunidades de compartir los conocimientos tcniCos sern considerables.
La transferencia de conocimientos se centra

actividades importantes para la ventaja competitiva. La transferencia de conocimientos en actividades perifricas, como las relaciones con organismos pblicos o las actividades inmobiliarias, entre unidades mercantiles del sector de bienes de
consumo puede ser beneficiosa, pero nunca constituir una base suficiente para la diversificacin.
(!O
3. Los conocimientos transferidos representan

una fuente significativa de ventaja competitiva
para la unidad receptora. Los conocimientos terico-prcticos que vayan a transferirse son lo suficientemente avanzados y exclusivos como para hallarse fuera del alcance de los competidores.
La transferencia de conocimientos es un proceso
activo que modifica significativamente la estrategia
o el funcionamiento de la unidad receptora. Las
expectativas de cambio deben ser especficas e
identificables. Casi seguras de que no se va a incrementar en modo alguno el valor de la inversin
de los accionistas, demasiadas empresas se contentan con dudosas previsiones o dbiles esperanzas
de transferencia de conocimientos. Esta transferencia no se produce de forma accidental o por smosis. La empresa tendr que cambiar de puestos
a miembros esenciales de su personal, incluso de
forma permanente, y la participacin y el apoyo
de la alta direccin en la transferencia de conocimientos es esencial. Muchas empresas han fracasado en este proceso por no haber proporcionado
incentivos para la participacin a sus unidades
mercantiles.
La transferencia de conocimientos supera los tests
de diversificacin si la empresa moviliza realmente
sus conocimientos tcnicos exclusivos entre las distintas unidades. Esto asegura que la empresa
pueda compensar la prima de adquisicin o reducir el coste que acarre superar las barreras de entrada en el sector.
Los sectores que la empresa elija para la diversificacin debern superar el test de atractivo. Incluso una afinidad evidente que ratifique la existencia de oportunidades para la transferencia de
conocimientos puede no compensar una estructura
La coparticipacin perinitir la total

reconfiguracin de U1Ul actividad, de
maneras que pueden incrementar

espectacularmente la ventaja
competitiva.
Utilizando tanto las adquisiciones como el desarrollo interno, las empresas pueden crear una es
trategia de transferencia de conocimientos. En
ocasiones, la presencia de una base slida de conocimientos posibilita la entrada con una unidad
propia en lugar de hacerlo mediante la adquisicin
de una empresa en marcha. No obstante, los diversificadores eficaces que emplean el concepto de
transferencia de conocimientos pueden, a menudo,
adquirir una unidad en el sector diana como cabeza de playa y, seguidamente, potenciarla, con
ayuda de los conocimientos tcnicos propios de la
empresa. Al hacer esto, pueden reducir algunos
de los riesgos de entrada en el sector con una unidad propia y acelerar el proceso. Dos empresas
que han diversificado utilizando el concepto de
transferencia de conocimientos son 3M y Pepsico.
116
Coparticipacin en actividades
El cuarto concepto de estrategia empresarial se
basa en la coparticipacin en actividades de las cadenas de produccin de valor entre las distintas
unidades mercantiles. Por ejemplo, Procter and
Gamble emplea un mismo sistema de distribucin
fsica y un mismo equipo de ventas para sus toallitas de papel y sus paales desechables. McK~s
son, empresa lder del sector de distribucin,
mueve lneas de productos tan diversos como los
farmacuticos y las bebidas alcohlicas, mediante
grandes depsitos reguladores.
La capacidad de coparticipar en algunas actividades es una slida base de estrategia empresarial,
porque a menudo incrementa la ventaja competitiva al reducir los costes o al realzar la diferenciacin. Pero la coparticipacin no siempre genera
un ventaja competitiva y las empresaS pueden enfientarse a una profunda resistencia por parte de
su propia organizacin, incluso a las posibilidades
de una coparticipacin beneficiosa. Estas crudas
reudade5 han llevado a muchas empresas a rechazar prematuramente la sinergia y a retirarse a la
fBJsa simplicidad de la gestin de cartera.
l ." trimestre, 1988
no en cualquier actividad. El sistema de distribucin de P & G sirve de ejemplo en el rea de las

toallitas de papel y los paales, donde lo~ productos son muy voluminosos y su transporte resulta costoso. Por el contrario la diversificacin
basada en las oportunidades de compartir nicamente los gastos generales de la empresa rara vez
es apropiada, caso de serlo alguna.
Inevitablemente, coparticipar en actividades implicar costes que en todo caso debern ser menores
que los beneficios. Un coste proviene de la mayor
coordinacin necesaria para dirigir una actividad
en coparticipacin. Ms importante an es la necesidad de llegar a un compromiso sobre el diseo
o el desarrollo de una actividad, de forma que se
pueda coparticipar en ella. Por ejemplo, un vendedor que se haga cargo de los productos de dos
unidades mercan~iles tendr que operar de un
modo que, normalmente, no coincidir con el que
hubiera elegido cualquiera de las dos unidades, de
haber sido independientes. Y si el compromiso
erosiona en buena medida Ja eficacia de la unidad,
1!1 coparticipacin puede reducir ms que incrementar la ventaja competitiva.
Un gran nmero de empresas han identificado

Un anlisis coste-beneficio de las oportunidades
slo superficialmente su potencial para la coparticipacin. Asimismo, las fusionan sin considerar si
posibles de coparticipacin puede determinar si es
posible que se produzca la sinergia. La coparticison o no sensibles a las economas de escala .
Cuando no lo son, los costes de coordinacin elipacin puede reducir los costes si genera econominan los beneficios. Las empresas agravan esos
mfas de escala, incrementa la eficacia de la utilizacin de los recursos o ayuda a la empresa a deserrores al no identificar por anticipado los costes
plazar en sentido descendente, con mayor rapidez, . de la coparticipacin, cuando todava pueden
la curva de aprendizaje. Lo reducido de los costes adoptarse medidas para minimizarlos. Los costes
de las actividades de publicidad, ventas y servicio
derivados de los compromisos frecuentemente
posventa de General Electric en el rea de
pueden mitigarse mediante un rediseo de la actigrandes electrodomsticos obedece a que se distrividad en que se va a coparticipar. Por ejemplo.
puede proporcionarse al vendedor compartido un
buyen entre una amplia variedad de electrodomsterminal remoto de ordenador para incrementar la
ticos. La coparticipacin tambin puede incremenproductividad y obtener una mayor informacin
tar el potencial de diferenciacin. Por ejemplo, un
sistema compartido de proceso de pedidos puede
de los clientes. La mera agrupacin de unidades
mercantiles sin este modo de pensar, no hace sino
permitir nuevas caractersticas y servicios que vaexacerbar los _costes de la coparticipacin.
lorarn los compradores. Asimismo, puede reducir
el coste de la diferenciacin. Una red de servicio
A pesar de estos peligros, han proliferado las
compartida, por ejemplo, puede hacer econmicaoportunidades
de obtener una ventaja por la comente viable una tecnologfa de servicio ms avanparticipacin en actividades, debido a la velocidad
zada y distante. A menudo, la coparticipacin perde Jos avances tecnolgicos, a la liberalizacin, y .a
mitir la total reconfiguracin de una actividad , de
la competencia. La introduccin de la electrnica
maneras que pueden incrementar radicalmente la
y
de los sistemas de informacin en numerosos
ventaja competitiva.
sectores crea nuevas oportunidades de conexin
La coparticipacin debe centrarse en actividades
de unidades mercantiles. La estrategia empresarial
que sean significativas para la ventaja competitiva ,
de coparticipacin puede implicar tanto Ja adquisi-
De las ventajas
competitiva.~
cin como el desarrollo interno. El desarrollo interno frecuentemente es posible, porque la empresa puede aportar recursos libres para el lanzamiento de una nueva unidad. Es menos difcil integrar las unidades de nueva creacin que las adquisiciones. Las empresas que utilizan el concepto
Je coparticipacin en actividades tambin pueden
realizar adquisiciones como cabeza de playa para
entrar en nuevos sectores y. seguidamente, integrar las unidades mediante la coparticipacin con
otras unidades. Los mejores ejemplos de empresas
que han diversificado por este procedimiento son
P & G, Du Ponte IBM. Los campos en que cada
una de ellas ha efectuado sus diversificaciones forman un racimo de unidades estrechamente conectadas. Marriott ilustra tanto los xitos como los
fracasos de la coparticipacin en actividades a lo
largo del tiempo (vase el recuadro Cmo aadir
valor con hospitalidad).
Seguir el modelo de las actividades en coparticipacin requiere un contexto organizativo que incentive y refuerce la colaboracin entre las distintas
unid~des mercantiles. Las unidades que gozan de.
gran autonoma son enemigas de esta colaboracin. La empresa debe poner en marcha alguno de
los que denomino mecanismos horizontales: un
fuerte sentido de identidad empresarial, una formulacin clara de la misin de la empresa que
resalte la importancia de la integracin de las estrategias de las distintas unidades, un sistema de
incentivos que premie algo ms que los meros resultados de cada una de las unidades, equipos de
trabajo que relacionen a las distintas unidades;
y otros mtodos de integracin.
Una estrategia empresarial basada en las actividades en coparticipacin supera claramente el test
de mejora porque las unidades mercantiles obtienen ventajas tangibles permanentes de las restantes unidades que componen la empresa. Pasa
tambin el test del coste de entrada al reducir el
gasto ocasionado por la superacin de las barreras
que se oponen a la entrada por una va interna.
Otras ofertas de adquisicin que no compartan
estas oportunidades tendrn precios inferiores. Sin
embargo, ni siquiera las ms amplias oportunidades para la coparticipacin en actividades permiten a una empresa omitir el test del atractivo.
Muchos diversificadores han incurrido en el error
crtico de equiparar el perfecto encaje de un
sector diana a una diversificacin atractiva. Para
que, en ltima instancia, la diversificacin pueda
a la estrategia empresarial
117
prosperar, los sectores diana deben superar los

tests que les imponen el requisito estricto de contar tanto con una estructura atractiva como con un
encaje perfecto en las oportunidades.
La eleccin de una estrategia
empresarial
Los distintos conceptos de estrategia empresarial
permiten a la empresa diversificada incrementar el
valor de la inversin de los accionistas por procedimientos diferentes. Las empresas pueden tener
xito con cualquiera de estos conceptos, siempre y
cuando definan claramente la funcin y los objetivos de la empresa, cuenten con los conocimientos necesarios para superar los requisitos previos del concepto el4=gido, se organicen para gestionar la diversidad en un modo que se adapte a la
estrategia, y se encuentren en un entorno apropiado de mercado de capitales. La advertencia que
debe hacerse es que la gestin de cartera solamente es una alternativa razonable en circunstancias limitadas.
La eleccin de estrategia empresarial es, en parte,
legado del pasado de la empresa. Si sus unidades
mercantiles se encuentran en sectores poco atractivos, la empresa deber partir de cero. si cuenta
con pocas actividades o conocimientos aut~ntica
mente exclusivos en que puedan copartici~ las
unidades incorporadas en una diversificacin affn
con sus actividades, su diversificacin inicial deber basarse en otros conceptos. Sin embargo, la
estrategia empresarial no debe ser una eleccin
definitiva, sino ms bien una visin susceptible de
evolucionar. Una empresa debe elegir su concepto
preferido a largo plazo y, seguidamente, ponerse
en marcha para su consecucin, con sentido pragmtico, desde su punto de partida inicial.
Tanto la lgica estratgica como la experiencia de

las empresas que he estudiado a lo largo del ltimo decenio sugieren que una empresa incrementar cada vez ms el valor de la inversin de los
accionistas mediante la diversificacin cuanto ms
desplace su estrategia de la gestin de cartera hacia la coparticipacin en actividades. Dado que no
se basan en una visin superior o en otras suposiciones cuestionables sobre la capacidad de la .em.:.
presa, la coparticipacin en actividades y la tr'lins:
'
118
ferencia de conocimientos ofrecen los mejores caminos para la creacin de valor.

Los distintos conceptos de estrategia empresarial,
en el orden en que han sido enumerados, no son
mutuamente excluyentes de los que les preceden:
una clara ventaja de los conceptos tercero y
cuarto. Una empresa puede emplear una estrategia de reestructuracin al mismo tiempo que transfiere conocimientos o coparticipa en actividades.
Una estrategia basada en las actividades en que
hay coparticipacin ser rnb poderosa si las unidades mercantiles tambin pueden intercambiar
conocimientos. Como lo ilustra el ejemplo de Marriott, una empresa frecuentemente puede seguir
al mismo tiempo dos estrategias e, incluso, incorporar algunos de los principios de la reestructuraci~n . Cuando elige sectores en los que puede
transfepr conocimientos o coparticipar en actividades, la empresa tambin puede . investigar las
posibiliddes de transformacin de la estructura
del sector. Si basa su estrategia en las interrelaciones, contar con una base para incrementar el
valor de la inversin de los accionistas ms amplia
que la que tendra si basase toda su estrategia en
la transformacin de unidades en sectores desconocidos.
La gestin de cartera no es forma de

dirigir una estrategia empresariaL Jt
Mi estudio apoya la seguridad de la alternativa de

basar la estrategia empresarial en la transferencia
de conocimientos o la coparticipacin en actividades. Los datos de los programas de diversificacin de las empresas de la muestra ilustran algunas caractersticas importantes de los diversificadores ms eficaces. Han realizado un porcentaje
desproporcionadamente bajo de adquisiciones de
empresas con actividades desconectadas de las
suyas propias. definindose desconectadas como
carentes de una oportunidad clara de transferencia
de conocimientos o de coparticipacin en actividades importantes (vase figura 11/). Incluso los
diversificadores eficaces como 3M, IBM y TRW
tienen historiales terribles cuando se aventuran
por la senda de las adquisiciones desconectadas.
1. r r. lrimestre, 1988
Los adquirentes eficaces diversifican en distintos

campos de actividad, cada uno de los cuales se encuentra conectado con muchos otros. Por ejemplo,
Procter & Gamble e IBM operan, respectivamente, en 18 y 19 campos interrelacionados y, de
este modo, disfrutan de numerosas oportunidades
de transferencia de conocimientos y coparticipacin en actividades.
Las empresas que cuentan con los mejores historiales de adquisiciones tienden a hacer ms uso
que la media de la creacin de nuevas unidades y
de las cuentas en participacin. La mayor parte de
las empresas rehuyeq todos los procedimientos de
entrada que no sean la adquisicin de unidades
existentes. Mis resultados arrojan dudas sobre las
ideas tradicionales a propsito de la creacin de
nuevas unidades. La figura IIJ demuestra que, si
bien es cieno que las cuentas en participacin implican aproximadamente el mismo riesgo que las
adquisiciones, no es se el caso de la creacin de
nuevas unidades. Ms an, las empresas de ms
xito frecuentemente tienen historiales muy positivos con unidades de nueva creacin, como lo demuestran los ejemplos de 3M, P & G, Johnson &
Johnson, IBM y United Technologies. Cuando
una sociedad tiene la fortaleza interna necesaria
para crear una nueva unidad, puede ser ms segur_o y menos costoso lanzar esa unidad que basarse nicamente en una adquisicin para posteriormente, tener que hacer frente a los problemas
de integracin. Los historiales de diversificacin
de las empresas japonesas apoyan la creacin de
nuevas empresas como alternativa para la entrada.
Mis datos ilustran tambin que ninguno de los
conceptos de estrategia empresarial funciona
cuando la estructura del sector es deficiente o la
puesta en prctica es mala, con independencia de
la conexin existente entre los sectores. Xerox adquiri unidades de sectores afines, pero las dis
tintas unidades tenan estructuras deficientes y sus
conocimientos eran insuficientes para proporcionar
una ventaja competitiva suficiente para compensar
los problemas de puesta en prctica.
Un programa de actuacin
Para traducir los principios de la estrategia empre
sarial a una diversificacin eficaz. una empresa
debe comenzar por contemplar de forma objetiva
sus unidades existentes y el valor aadido por la
De las ventajas competitivas a La estrategia empresarial
sociedad matriz . Slo mediante una valoracin de

estas caracteristicas podr mejorar la comprensin
de una buena estrategia empresarial. Esa comprensin deber guiar la diversificacin futura
tanto como el desarrollo de los conocimientos y
las actividades con que se seleccionarn. en el futuro. nuevas unidades mercantiles. El siguiente
programa de actuacin proporciona un enfoque
concreto para la realizacin de este examen. Una
sociedad puede elegir su estrategia empresarial:
l. Identificando las interrelaciones entre las unidades mercantiles ya existentes.
La sociedad debe comenzar a desarrollar su estrategia empresarial identificando todas las oportunidades con que cuenta para coparticipar en actividades o transferir conocimientos en su cartera actual de unidades mercantiles. No slo encontrar
procedimientos para incrementar la ventaja competitiva de las unidades existentes, sino que tambin dar con varias vas posibles de diversificacin.. La falta de interrelaciones significativas en la
cartera es un descubrimiento igualmente importante, que sugiere la necesidad de justificar el valor aadido por la empresa o, alternativamente,
una reestructuracin fundamental.
119
tuvo una tasa de abandono sustancialmente inferior a la de la diversificacin .

As pues, la empresa debe desprenderse, con paciencia, de las unidades que no sean esenciales. Su
enajenacin liberar recursos que podrn emplearse mejor en otro lugar. En algunos casos, implica una venta inmediata, en tanto que en otros
la empresa debe adecentar las unidades y esperar
a que se presente un mercado propicio o un comprador particularmente vido.
3. Creando mecanismos organizativos horizontales para facilitar las interrelaciones entre las unidades esenciales y poner los cimientos para una diversificacin afln en el futuro.
La alta direccin puede facilitar .las interr~la~i9nes

resaltando la colaboracin entre las distintas .. unidades, agrupndolas con criterios organiZativos,
modificando los incentivos y adoptando,.medidas
para crear un fuerte sentido de identidad empresarial.
4. Buscando oportunidiuks de diversificacin

permitan la coparticipacin en actividades ..
\ 1
2. Seleccionando las unidades esenciales que

vayan a constituir los cimientos de la estrategia empresarial.
Una diversificacin eficaz comienza con una comprensin de las unidades esenciales que van a servir como base para la estrategia empresarial. Las
unidades esenciales son aquellas que se encuentran en sectores atractivos, tienen potencial para
la consecucin de una ventaja competitiva sostenible, tienen importantes interrelaciones con otras
unidades mercantiles y aportan conocimientos o
actividades que representan una base a partir de la
cual se puede diversificar.
En primer lugar, la empresa debe asegurarse de
que sus unidades esenciales descansan sobre bases
slidas, mejorando la calidad de la gestin, internacionalizando la estrategia o mejorando sus recursos tecnolgicos. Mi estudio muestra que las
ampliaciones a otras zonas de las unidades existentes, ya sea por medio de adquisiciones, cuentas
en participacin o creacin de nuevas empresas,
q~
. .
Este concepto de la estrategia empresarial es el

ms inesistible, siempre y cuando la estrategia de
la empresa supere los tres tests . Una ~mpresa
debe realizar un inventario de las actividades de
las unidades mercantiles existentes que representen las bases ms firmes para la coparticipacin,
como puedan ser unos canales de distribucin slidos, o unos medios tcnicos de categorfa mundial. Por su parte, stas conducirn a nuevas reas
potenciales de actividad. Una empresa puede utilizar las adquisiciones como cabeza de playa o emplear la creacin de nuevas unidades para explotar
la capacidad interna y minimizar los problemas de
integracin.
S. Buscando la diversificacin mediante la transferencia de conocimientos, si las oportunidades

para la coparticipacin en .actividades son limitadas
o se han agotado.
Las empresas pueden seguir esta estrategia mediante la adquisicin, aun cuando podrn utilizar
120
1/' rrimestre, 1988
la creacin de nuevas empresas si sus unidades

existentes disponen de conocimientos importantes
que puedan transferir rpidamente.
diversificar si la empresa no es capaz de demostrar

su capacidad para hacerlo de forma rentable.
Una diversificacin de este tipo suele ser ms

arriesgada, debido a las estrictas condiciones que
exige para funcionar. Teniendo en cuenta las incertidumbres, una empresa debe evitar la diversificacin sobre la base exclusiva de la transferencia
de conocimientos. En su lugar, debe contemplarla
tambin como un escaln intermedio hacia la diversificacin subsiguiente utilizando las actividades
en coparticipacin. Deben elegirse nuevos sectores
que conduzcan, de forma natural a otras actividades. El objetivo es crear un racimo de unidades
mercantiles conexas que se refuercen mutuamente.
La lgica de la estrategia implica que la empresa
no debe fijar a un nivel excesivamente elevado los
objetivos de tasa de rentabilidad para la incursin
inicial en un nuevo sector.
Creacin de un lema empresarial
La definicin de un lema empresarial es un buen

camino para asegurar que la empresa aadir valor a la inversin de los accionistas. Contar con el
lema apropiado ayuda a aunar los esfuerzos de las
unidades mercantiles y refuerza los cauces de su
interrelacin, al tiempo que sirve de guia para la
eleccin de nuevas actividades en que pueda adentrarse la empresa. NEC Corporation, con su lema
C&O. (computers and communication; en castellano: ordenadores y comunicacin) constituye un
buen ejemplo. NEC integra sus reas de ordenadores, semiconductores, telecomunicaciones y
electrnica de consumo al fusionar los ordenadores y la comunicacin.
Es muy fcil crear un lema empresarial superficial.
6.
Sig~ndo
una estrategiD tk reestructuracin, si

ello se ad4pta a los conocimientos tk 14 direcci6I o
no existen b~nas oportunid4tks para forjar interrelaciones dentro tk 14 empresa.
Cuando una empresa descubre la existencia de sociedades mal gestionadas y puede aportar la capacidad de gestin y los recursos adecuados a las
unidades adquiridas, podr utilizar la estrategia de
rees_tructuracin. Cuanto ms desarrollados se encuentren los mercados de capitales y ms actividad
haya en el mercado de adquisiciones de empresas,
tanto ms exigir la reestructuracin una b6squeda
paciente de esa oportunidad especial, ms que una
carrera precipitada para adquirir el mayor nmero
posible de manzanas podridas. La reestructuracin
puede ser una estrategia permanente, como lo es
en Loew's , o un procedimiento para crear un
grupo de unidades que apoye el cambio hacia otra
estrategia empresarial.
7. Pagando dividendos, a fin de que los accionistas puedan ser los gestores de cartera.
El pago de dividendos es mejor que la destruccin
del valor de la inversin de los accionistas mediante una diversificacin basada en recalzos inestables. Las consideraciones fiscales, que algunas
empresas utilizan para evitar el reparto de dividendos, difcilmente son una razn legitima para
Por ejemplo, casquerfa llegar a ser una empresa del esparcimiento y para ello cre una serie
de empresas relacionadas con el tiempo libre. Al
hacerlo, se introdujo en sectores como los de juguetes, trabajos manuales, instrumentos musicales,
equipos deportivos y venta al por menor de artculos de alta fidelidad.
Aunque este leina empresarial sonaba bien, si se
escuchaba con atencin se ponra de manifiesto una
resonancia hueca. Ninguna de estas unidades tena
oportunidades significativas para coparticipar en
actividades o transferir conocimientos entre ellas
mismas o a las empresas tradicionales de CBS, dedicadas a la radio y televisin y produccin discogrfica. Todas ellas se vendieron (a menudo con
fuertes prdidas), salvo algunas unidades de CBS
relacionadas con la actividad editorial. Cargada
con el peor historial de adquisiciones de mi anlisis, CBS ha erosionado el excelente valor de la
inversin de sus accionistas, creado gracias a su
buena actuacin en los campos de la radio, la televisin y la produccin discogrfica.
Pasar de la estrategia competitiva a la estrategia
empresarial es algo equivalente a atravesar el
tringulo de las Bermudas. El fracaso de la estrategia empresarial refleja el hecho de que la
mayor parte de las empresas diversificadas no han
sabido pensar cmo podfan aadir valor. realmente . Una estrategia empresarial que verdadera
De las ventajas competitivas a la estrategiu empresarial
mt:ntc incremente la ventaja competitiva de cada

una de sus unidades mercantiles es la mejor defensa contra los <<corsariOS>> a la caza de empresas.
En el futuro, si se centran ms en los tests de di-
121
versificacin y en la eleccin explcita de un concepto claro de estrategia empresarial, los historiales de diversificacin de las empresas podrn
cobrar un aspecto muy diferente.
De las ventajas competitivas a la estratcaia empresarial... (!:>1988 President and Fellows of Harvard Col
lcg . Este articulo ha sido publicado anteriormente en Haward 8U1i11~n R~i~w con ellftulo from eomP.:Iitivc advantagc to corporate stralcgy ...

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