Negociacin

Francisco Ingouville
Una negociacin es una conversacin donde dos o ms partes intentan llegar a un acuerdo
y cada una se esfuerza por lograr que el acuerdo sea lo ms beneficioso posible para s
misma, intentando influir sobre los otros a travs de diversos recursos. En este captulo,
se introduce el modelo de Negociacin Creativa que pretende crear las condiciones para
que las partes trabajen en equipo y alcancen acuerdos capaces de satisfacer los intereses
de todos.
Etimolgicamente la palabra negociacin, de raz latina, deriva de negocio y sta, a su
vez, de la negacin del ocio. Entonces, sera sinnimo de actividad laboral. Pero el
tiempo y el uso les dan a las palabras matices y significados que se alejan de la semntica
original. As, el trmino negociacin se usa especialmente para referirse a conversaciones
en que dos o ms partes intentan llegar a un acuerdo y cada una se esfuerza por lograr que
el acuerdo sea lo ms beneficioso posible para s misma, intentando influir sobre las otras
mediante diversos recursos entre los que se encuentran los pedidos, los argumentos, las
ofertas, las presiones y las amenazas.
Independientemente de su significado estricto, la imagen que nos hemos formado de la
negociacin no suele ser muy positiva. En efecto, muchos la asocian con actitudes
desleales, egostas y hasta deshonrosas. El eslogan "la sangre derramada no ser
negociada" parece preferir la lucha armada a un acuerdo negociado. Otros opinan que
"hay cosas que no se negocian" en una aparente implicancia de que negociar es
"manosear", y que algunos valores son demasiado sagrados como para ponerse arriba de
la mesa. Incluso, el sustantivo negociado ha adquirido el significado de ilcito, o, al
menos, acuerdo realizado a espaldas de la sociedad, reido con la tica, en beneficio
propio y contra el bien comn.
En este captulo, ofreceremos un tratamiento de la negociacin entendida como el arte y
la ciencia de llegar a acuerdos de la mejor calidad posible en cualquier mbito. La calidad
del acuerdo no se refiere slo al beneficio material que se obtenga sino a la calidad de las
relaciones que se establecen y mantienen y, por lo tanto, indirectamente, al valor tico del
proceder. No porque aqu vayamos a profundizar temas de tica sino porque el cuidado
de las relaciones implica una conducta con ciertos lmites y eso es, en ltima instancia, es
del orden de lo tico. Al hablar de negociacin estaremos incluyendo, bajo el paraguas de
este concepto, a otros que permiten perfeccionarla y que son parte de ella, como la
comunicacin, la relacin, los argumentos, los supuestos, los paradigmas, la preparacin,
la creatividad, el trabajo en equipo, el liderazgo, y hasta algo de biologa, neurologa, y
psicologa.

1) Introduccin a la negociacin creativa

A lo largo de la historia, se han desarrollado diversos modelos o escuelas de negociacin.
A grandes rasgos, se pueden clasificar en Ganador-Perdedor, en la cual cada una de las
partes hace todo lo posible por obtener el mximo resultado sin considerar el dao que se

causar al otro. No obstante, estas negociaciones a menudo se transforman en PerdedorPerdedor ya que en ese proceso ambos se perjudican y la relacin es menos fructfera.
Luego se habl de Ganador-Ganador, con la propuesta de dejar que el otro gane para que
lo deje ganar a uno.
En el presente captulo, nos enfocaremos en la denominada Negociacin Creativa, que se
basa en esta ltima pero pone especial nfasis en la creatividad y en las condiciones
necesarias para que las partes trabajen en equipo, en un clima de mxima imaginacin e
innovacin. Surgida como fruto de dcadas de observacin sobre qu funciona y qu no
funciona en ms de veinte pases de varios continentes y basada en gran medida sobre las
teoras de la escuela de negociacin de la Universidad de Harvard, este mtodo propone
un modelo y algunas herramientas pero deja mucho campo a la iniciativa e inteligencia
individual, en un proceso continuo de perfeccionamiento.

1.1) Lo que mata es el supuesto

La Escuela de Harvard seal con mucho nfasis que los humanos negociamos de
acuerdo a lo que creemos. Si bien pudiera parecer obvio, lo cierto es que esta sencilla
propuesta cambi radicalmente la manera de encarar el estudio de la negociacin. Si uno
toma una medida para resolver un problema y fracasa, y luego intenta con otra medida y
vuelve a fallar, y nuevamente cambia la accin pero el resultado es otra vez malo, la
recomendacin es dejar de concentrarse en las acciones que toma y retroceder un paso
para analizar los supuestos que uno tiene sobre la situacin. Posiblemente, all est el
problema.
Los supuestos, el paradigma o la cosmogona representan la manera en que entendemos
la situacin y, por lo tanto, la plataforma desde la que lanzamos nuestras acciones. El
hombre primitivo que, con su lanza, intent ensartar un pez a medio metro bajo la
superficie err el tiro. Volvi a intentarlo con ms fuerza, con ms velocidad, con puntas
ms afiladas y fracas en cada oportunidad. Slo comenz a tener xito cuando cuestion
el supuesto de que el pez estaba donde l lo vea. Entendi que as como su lanza pareca
doblarse cuando la introduca en el agua, la imagen del pez se encontraba desplazada por
la ilusin ptica que provocaba la desviacin de los rayos de luz al pasar del agua al aire.
Cuando entendi esto su accin fue ms certera: fabric una lanza con dos puntas y
apunt con una sabiendo que la otra compensara la desviacin. En las negociaciones,
ocurre algo parecido. Los supuestos que determinan nuestra conducta no siempre son los
ms convenientes, como se ver en el prximo apartado.

1.2) Repartir o agrandar la torta?

Cuando se habla de negociacin, mucha gente piensa slo en regateo. Cuntas veces
hemos odo a funcionarios y empresarios opinar que en toda negociacin necesariamente
hay un ganador y un perdedor?
No obstante, este es un prejuicio que est en la base de muchos problemas. Ese
paradigma conduce a un empobrecimiento de procesos y resultados. En una buena
negociacin, se crea valor, es decir, se agranda la torta antes de repartirla. Pero si
suponemos que slo se puede distribuir lo poco que hay, que cada milmetro que uno

gana la pierde el otro y viceversa, entonces slo se distribuir, porque no haremos ningn
intento por crear y nos concentraremos en el tironeo.
Por el contrario, concebir a la negociacin como una oportunidad de entendernos mejor y
buscar juntos formas de beneficiarnos mutuamente, haciendo que todos los involucrados
ganen el mximo posible, puede brindar resultados muy superiores. De una buena
negociacin, las partes salen en mejores relaciones que antes. En una buena negociacin
hay confianza y, por lo tanto, abundante intercambio de informacin, de manera tal que
cada parte entiende los intereses de la otra, su situacin, sus necesidades, deseos, temores,
preferencias. As, si no se traiciona la confianza del otro, es posible ampliar la torta a
repartir y crear formas de satisfacer los intereses de todos.

1.3) No ceder, crear

Otro prejuicio equivocado que atenta contra la buena negociacin es la idea de que para
lograr acuerdos es necesario ceder. El saber popular suele repetir solemnemente que no se
puede tener todo lo que uno quiere y que hay que perder en algunos puntos para poder
ponerse de acuerdo. Las personas que adhieren a eso interpretan que, para que ambos
ganen en una negociacin, el costo es alto y que a veces no es conveniente. No obstante,
en el modelo de Negociacin Creativa, ceder es mala palabra. Es un recurso fcil,
mediocre y poco ambicioso. Si bien no se descarta totalmente, debe ser lo ltimo a
considerar. Principalmente porque el ceder reemplaza otras estrategias mucho ms
convenientes para todos los involucrados.
La negociacin Ganador-Ganador no propone una actitud blanda ni desprendida. Es muy
probable que una persona que vaya a las negociaciones con actitud de santo no obtenga
buenos resultados. La Negociacin Creativa no propone la abnegacin sino usar la
imaginacin para encontrar maneras de satisfacer nuestros intereses al mximo y los de la
otra parte en forma aceptable (de manera tal que acepte el acuerdo en que nuestra
satisfaccin est maximizada).
Hay quienes consideran difcil sostener una actitud exigente con respecto a los propios
logros y a la vez una relacin amable y comprensiva con la otra parte. Todos
experimentamos cierta dificultad de ese orden. Lo que diferencia a exitosos de no
exitosos es que los primeros reconocen el problema y trabajan para superarlo. Es lo que
se denomina la tensin entre empata y asertividad. Y la forma de resolver esa tensin es
con mucho de ambos: mucha comprensin del otro y mucha claridad para expresar la
propia situacin y necesidades. Con toda esa informacin se arriba a las mejores
soluciones en equipo.

2) El modelo de la Negociacin Creativa

En los apartados anteriores, hemos presentado la base terica de la Negociacin Creativa.
Pero, en qu consiste el modelo y cmo funciona en la prctica? Para comenzar a tratar
este punto, es til introducir el cuento de la naranja, que podra considerarse como el mito
fundacional de la negociacin Ganador-Ganador. A continuacin, una versin adaptada

de la historia con la que ya tradicionalmente se explica la importancia de distinguir entre

posiciones e intereses.1

2.1) El cuento de la naranja

Dos chicas discutan por una naranja hasta que la madre, alertada por los gritos, las
separ.
Qu pasa? pregunt.
Quiero esa naranja! dijo una.
Y yo tambin! agreg la otra.
Muy bien dijo la madre.
Salomnicamente cort la naranja al medio y le dio la mitad a cada una. Una de las
chicas comi la fruta y tir la cscara. La otra tir la fruta y se llev la cscara. La
necesitaba para hacer un postre que requera piel de naranja rayada.
Ahora bien, se equivoc la madre con su solucin? En principio, su intervencin logr
terminar con los gritos, detener la pelea entre las chicas sin cometer injusticias y darle, a
cada hija, una parte de lo que queran. Pero si en lugar de trabajar con las posiciones de
las chicas, hubiese indagado sobre sus intereses, habra podido darles el doble. Para ello,
habra bastado con preguntar: "Para qu quers la naranja?" y luego hacer un corte ms
creativo que partir la naranja al medio, para darle a una toda la cscara y a la otra todos
los gajos.

2.2) Los nueve conceptos para analizar, preparar, conducir y evaluar una
negociacin
Desde luego, en las negociaciones reales, las cosas suelen ser ms complejas. Sin
embargo, el cuento de la naranja deja bien claro que conviene distinguir entre lo que se
dice que se quiere y para qu se lo quiere. A menudo encontramos posiciones opuestas e
irreconciliables que podran resolverse con la aplicacin de ciertas tcnicas y mtodos.
As, a continuacin, presentamos los nueve conceptos bsicos que conforman el modelo
de la Negociacin Creativa, utilizando la historia de la naranja como referencia.
Posiciones: Es lo que alguien pide o reclama. Por definicin, las posiciones deben estar
enfrentadas de forma que no se pueda encontrar una solucin a ambas al mismo tiempo.
En este caso, por ejemplo, las dos chicas quieren la naranja. No puede una nia entregarla
y, a la vez, tenerla para s misma. Por supuesto, el saber popular (como la madre del
cuento) recomienda que ambas cedan media naranja. Es decir, que entre las dos cedan
una naranja entera. Eso suele considerarse una gran negociacin. Pero nosotros, que
conocemos el final del cuento, sabemos que esa situacin no es ptima. Esa solucin,
adoptada prematuramente, nos impide crear valor, es decir, agrandar la torta. Ahora bien,
el conflicto de posiciones no tiene solucin. Por lo tanto, lo mejor es cambiar de
conflicto. Y esto puede hacerse preguntando el para qu de las posiciones. De esta forma,
es posible pasar a los intereses.
1

El cuento fue publicado originalmente en: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In:
Roger Fisher, William L. Ury, Bruce Patton.

Intereses: Son las necesidades, deseos, amores, temores que subyacen a las posiciones.
En sntesis, las motivaciones que llevan a plantear esa posicin, el motivo por el cual se
pide lo que se pide. Los intereses son el para qu de las posiciones y justamente hay que
preguntar para qu reclama el otro lo que reclama a fin de conocer sus intereses. En una
negociacin, no siempre es posible preguntarlo directamente. A veces, hay que ser muy
diplomtico y acercarse a la respuesta mediante un camino zigzagueante y cuidando la
relacin. En la mayora de los conflictos, la gente no sale de posiciones. Hay una tensin
entre la necesidad de comunicar los intereses a fin de lograr su satisfaccin y el temor a
que, si damos esa informacin, se abusen de ella. Por eso, conviene develarlos en forma
equitativa: dar informacin a medida que la otra parte nos da a nosotros. A veces, es
recomendable explicitar la conveniencia de que ambos podamos confiar los intereses al
otro. Los acuerdos de confidencialidad y respeto ayudan a lograrlo.
Argumentos: Cuando intentamos pasar de posiciones a intereses preguntando el para
qu de la posicin frecuentemente nos responden con algo que no es el verdadero inters,
como hemos visto, por el temor a que abusemos de esa informacin. Responder con
argumentos es una forma de justificar la posicin y, al mismo tiempo, simular que
responden a nuestra pregunta. En el caso de las nias, una de ellas preguntara a la otra:
"para qu necesitas la naranja?" y obtendra como respuesta: "porque yo la vi
primero!" o "porque ayer te comiste la ltima manzana sin compartirla. Hoy me toca a
m!" Esos seran tpicos argumentos. Se diferencian de los intereses en que se basan en
el derecho y el pasado. En el derecho del que lo ha visto primero y en el universal criterio
de equidad: ayer t, hoy yo.
Los intereses, por el contrario, se basan en los deseos o necesidades y en el futuro:
"Necesito la cscara para hacer un postre". Esto es una necesidad a futuro. Y all reside
la ventaja de los intereses, que como son a futuro se pueden todava satisfacer. Y, dado
que no los impone una ley superior a nuestras voluntades, podemos pactar su
satisfaccin.
Comunicacin: Como la palabra lo indica, es el intercambio de mensajes que ocurre a lo
largo de todo el proceso. Un elemento fundamental es la escucha y en especial como
veremos, la escucha activa. La regla de oro dice: a mayor comunicacin mejores
acuerdos. En ltima instancia la negociacin es casi toda comunicacin. E
indudablemente, si el fin ltimo de la negociacin es satisfacer nuestros intereses, la
comunicacin de cules son esos intereses ser un elemento fundamental. Asimismo, en
los casos en que pretendamos construir una buena relacin con la otra parte para seguir
haciendo buenos acuerdos juntos, la comunicacin ser til para expresar qu cosas nos
caen bien, y cules no, en el trato con el otro. Podremos pactar reglas y asumir
compromisos.
Relacin: La relacin influye sobre el tipo de comunicacin que establecen las partes. La
confianza es parte de la relacin y un factor determinante para lograr buenos resultados.
No le confiamos nuestros intereses a alguien con quien todava no hemos establecido una
buena relacin. No podemos hacer buen trabajo de equipo hasta entonces. Y esto es
particularmente cierto es las culturas latinas, donde las relaciones interpersonales son

relativamente ms importantes que los contratos y las instituciones. Entonces, lo primero

que se suele hacer es usar la comunicacin para llevar la relacin a un estado en que se
pueda trabajar en confianza y recin entonces intentar la negociacin creativa.
Habitualmente, quienes adoptan la negociacin Ganador-Ganador como modelo
consideran que una buena negociacin debe dejar la relacin mejor que antes, porque sta
constituye el capital con el que seguirn trabajando en el futuro.
Opciones: Las opciones son ideas que pueden generar un acuerdo porque satisfacen los
intereses de una de las partes o de ambas. Un acuerdo puede incluir muchas opciones. Y
lo ideal es que se explore gran cantidad de ellas antes de cerrar el compromiso. Nada
garantiza que las primeras opciones en que las partes coincidan sean las que logren el
mejor aprovechamiento de la oportunidad. Lo ms posible es que, como en la solucin
propuesta por la madre con respecto a la naranja, se est desaprovechando valor.
Por eso, una vez que ambas partes conocen los intereses del otro, lo ideal es anotarlos en
una hoja y fijarlos como el objetivo a lograr por el equipo. A esa altura, si se ha usado la
comunicacin para mejorar la relacin, es posible que haya una conviccin de que ambos
saldrn ganando ms si trabajan juntos que si se enfrentan. As, pueden empezar a
trabajar en equipo.
Esta actitud tiene amplias ventajas sobre el regateo y la confrontacin: da lugar a
sinergia, genera mayor comunicacin y permite que ambos cuenten con informacin
completa, fomenta el trabajo en equipo, impulsa el uso pleno de los recursos disponibles,
induce a que lleven a cabo una dinmica de pensamiento mucho ms creativa, incluso
utilizando tcnicas formales para la innovacin.
Legitimidad: La legitimidad es lo que le da a las partes una sensacin de justicia
respecto al acuerdo. Se basa en criterios objetivos y ayuda a evitar regateos en base a las
posiciones subjetivas. Por ejemplo, si dos personas estn conversando la compraventa de
un bien, en vez de proponer cada una un precio extremo y ceder paulatinamente para
acercarse a un nmero intermedio ser mejor basarse en algn dato que ambos consideren
una referencia justa. Lo aconsejable es que se pongan de acuerdo en el criterio sin hablar
de nmeros. Por ejemplo, en el caso de una casa, las partes pueden acordar que la harn
tasar por cuatro inmobiliarias y que elegirn dos cada uno. El precio ser el promedio
resultante y no habr regateos.
Acuerdos: Se denomina acuerdos o compromisos a cualquier cosa que las partes
prometan cumplir. Estos pueden ser parciales, o finales. Incluso pueden ser acuerdos
sobre reglas que rijan la negociacin. Conviene que los acuerdos sean fciles de verificar.
Cuando se trata del acuerdo final luego de una negociacin que recorri todo el proceso
mencionado anteriormente es conveniente verificar, antes de acordar, que no haya en otra
parte, una alternativa mejor.
Alternativas: Las alternativas son, como las opciones, soluciones que satisfacen
intereses, pero fuera de esta mesa de negociacin. Es decir, sin la voluntad de la otra
parte. Si se tratase de una compra venta de una casa, una mejor alternativa sera comprar
otra casa que venda otra persona a un precio o de una calidad ms conveniente. La idea es
comparar el acuerdo con la mejor de todas las alternativas existentes, que en la jerga de

los negociadores se suele llamar MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) o, en

palabras ms sencillas, el plan B.

2.3) Los pasos de la negociacin creativa

En el apartado anterior, hemos presentado los nueve conceptos bsicos de la Negociacin
Creativa. Con aquel marco en mente, podemos ofrecer una serie de pasos y mejores
prcticas para maximizar las probabilidades de obtener buenos acuerdos en las
negociaciones.
Establecer reglas para la relacin. Antes de comenzar a negociar, es til ponerse de
acuerdo acerca de qu vale y qu no vale. Por ejemplo, las partes pueden acordar que
ninguna utilizar agresiones durante el proceso, que no habr recriminaciones por asuntos
del pasado o la forma en que manejarn los tiempos y el proceso de la negociacin.
Tambin puede ser conveniente acordar el grado de confidencialidad de los temas que
sern tratados.
Escuchar lo que reclama el otro y demostrarle que lo entendemos. Siempre es
conveniente escuchar primero y hablar despus, no sin antes repetir o refrasear para que
el otro est seguro de haber sido entendido. Sin embargo, cabe aclarar que demostrar
comprensin no significa darle la razn. Interrumpir, contradecir y proponer soluciones
prematuras son los pecados mortales en esta etapa.
Indagar las motivaciones o intereses detrs de la posicin. Aqu el objetivo es
averiguar el para qu, a travs de preguntas que lleven al otro a revelar informacin que
pueda utilizarse como base para un acuerdo mutuamente ventajoso. En este proceso,
tambin nosotros deberamos comunicar nuestros intereses, para generar un clima de
confianza donde ambas partes puedan decir lo que realmente quieren y trabajar con esa
materia prima en busca de soluciones.
Proponer un trabajo en equipo para satisfacer al mximo los intereses de ambos. En
este punto, ambas partes deben concentrarse en satisfacer los intereses, dejando de lado
las posiciones (que son, por definicin, opuestas). Cuando el otro realice una propuesta
que no nos parezca razonable, en lugar de reaccionar, deberamos indagar para
comprender por qu y sobre todo el para qu.
Bsqueda de una solucin. Los pasos anteriores deberan habernos permitido crear un
buen clima con el otro. As, es hora de trabajar en equipo en la bsqueda de una solucin.
Aqu, es posible utilizar diversas tcnicas de creatividad. Por ejemplo, un brainstorming
nos permitir detectar muchas posibles ideas para satisfacer los intereses de ambas partes.
Elegir opciones. Una vez terminada la creacin de opciones, llega el momento de elegir
las que gusten a ambos. Algunas de ellas, por ejemplo, un precio o un sueldo, requieren
un acuerdo sobre el monto que es netamente distributivo. Es decir, todo lo que gana uno
lo pierde el otro. En este momento, es conveniente sacar los temas conflictivos de la puja
personal para no daar la relacin. En caso de que la negociacin deba servir para fijar un

nmero, no discutir el nmero sino el mtodo para que ese nmero sea fijado. Para ello,
utilizar algn criterio legtimo, ajeno a las partes, un criterio objetivo o un tercero
imparcial elegido por ambos.
Bsqueda de alternativas. Una vez bosquejado un acuerdo, ambas partes deben revisar
si es mejor a lo que podran obtener en otro lado. Si no es mejor, no acordarn y
adoptarn aquella solucin alternativa.
Mejorando el acuerdo. Una vez acordado y firmado, con el alivio de tensin que sigue,
las partes pueden verificar si son capaces de revelar intereses que no haban declarado y,
en base a ellos, mejorar lo acordado.

3) Los beneficios de la Negociacin Creativa

La visin antigua sostiene que, ante una persona cuya posicin est totalmente enfrentada
con la nuestra hay slo dos caminos: ceder o hacerlo ceder. La Negociacin Creativa
propone encontrar otro: crear valor juntos y que ambos obtengamos lo que necesitamos.
El negociador creativo escucha y ofrece, en vez de un regateo, una relacin de trabajo
para beneficio de ambos. En ese proceso, valora a la otra parte como un socio y la ayuda
a que d lo mejor de s.
El negociador creativo tambin sabe separar a las personas del problema. Es duro con el
problema y blando con las personas. As, por ejemplo, no cae en la tentacin de hablar en
mal tono o amenazar al otro cuando no puede obtener en primera instancia lo que quiere.
De esta forma, la relacin sale fortalecida. La confianza mutua es un capital y ser til en
el futuro. An en los casos en que se opte por no acordar, se hace tras abundante
comunicacin y de comn acuerdo, simplemente porque esta vez tienen una solucin
mejor en otro lado y ambas partes lo entienden.
El negociador creativo brinda seguridad. Es una persona que escucha y comprende. Pero
aqu debe evitarse el error comn de confundir al negociador creativo con un blando. Los
que en la jerga popular se podran llamar buenudos, es decir las personas que ceden
fcilmente en vez de crear valor. Que son muy empticos pero poco asertivos. Que no
crean valor sino que conceden y renuncian a parte de sus objetivos para preservar la
relacin.
El negociador creativo brinda un gran valor a las organizaciones. Vista desde arriba, una
organizacin puede asemejarse a una mquina llena de piezas en movimiento, engranajes
y poleas. Como en el motor, en la organizacin hay fricciones. La negociacin creativa,
reduce el roce, recurre a la friccin slo donde es necesaria, produce mayor eficiencia,
menos desgaste y rotura de piezas, y mejores resultados. Si pensamos que las piezas
representan a las personas hay un beneficio adicional que da sentido a todo: con
negociacin creativa las personas se llevan mejor y logran ms resultados, padecen
menos ests, menor ausentismo y rotacin de personal.

4) Conclusin
A lo largo de este captulo, hemos presentado los principales conceptos de la negociacin
creativa, sus ventajas y algunas pautas para implementarla exitosamente. Este enfoque,

adaptado de la Escuela de Negociacin de la Universidad de Harvard ha sido aplicado

con xito en negociaciones de toda clase y en diversos pases. Es posible utilizarlo tanto
en negociaciones con proveedores, sindicatos, colegas o cualquier otra circunstancia
donde haya un problema a resolver.
Algunas personas, sin embargo, creen que no se puede aprender a negociar, que es algo
innato. Jean Claude Filoux, en un libro La Personalidad, pone el punto final a ese debate
explicando que desde la gestacin hay un dilogo constante entre la natura y la nurtura y
que a poco de ser concebidos ya somos una tercera cosa en la que no es distinguible lo
natural de lo adquirido.
Sin profundizar en la filosofa de la cuestin, nos inclinamos a pensar que la habilidad de
negociar, como tantas otras cosas, mejora con el estudio, el ejercicio y la voluntad de
superacin. Quisiramos proponer la idea de que sean cuales fueren las habilidades
innatas, cualquier persona mejorar sus resultados con slo hacer conscientes los
supuestos que le impiden negociar lo mejor posible y modificarlos.

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Datos del autor

Francisco Ingouville es Licenciado en Marketing y realiz estudios de Letras y Bellas
Artes. Es Mason Fellow de la Universidad de Harvard donde curs un Master de
Negociacin y Mediacin. Fue mediador en juzgados de Massachusetts y colabor en
organizaciones como Consensus Building Institute, Conflict Management International,
la Universidad de Harvard y el Program for Young Negotiators. Es socio de la consultora
Ingouville & Nelson (www.ingouvillenelson.com.ar) y autor del libro Relaciones
Creativas. Ha enseado negociacin en ms de 20 pases y cerca de 300 organizaciones
de los sectores privado, pblico y ONGs.

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