TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

STUDI KASUS 8-1 ALLIED OFFICE PRODUCTS

Nama kelompok:
Faizah Dwi Fitriyani

1311031035

Fatma Nur Soffitri

1311031037

Yuda Pratama

1311031115

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
TAHUN AJARAN 2015/2016

KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan kehadirat Allah Swt, atas berkat Rahmat dan
Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Makalah ini disusun untuk
memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen. Makalah ini menjelaskan mengenai
Studi Kasus 8-1 Allied Office Products.

Makalah ini dibuat untuk memberikan penjelasan mengenai permasalahan yang

dihadapi oleh Allied Office Products dalam penetapan harga. Selain itu, dalam
makalah ini juga membahas mengenai profitabilitas pelanggan Allied Office
Products.

Semoga makalah ini dapat dipahami dan menambah pengetahuan bagi pembaca.
Penulis sangat mengharapkan kritik dan saran sehingga pembuatan makalah yang
selanjutnya dapat lebih baik lagi.

Bandar Lampung, November 2015

Penulis

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................................................... ii

DAFTAR ISI ........................................................................................................ iii
BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang ...................................................................................................... 1
Rumusan Masalah ................................................................................................. 1
Tujuan ................................................................................................................... 1
BAB II LANDASAN TEORI
Perencanaan Strategis............................................................................................ 3
Karakteristik dari Perencanaan Strategis .............................................................. 3
Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan ......................................... 4
Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan ....................................... 5
Proses Perencanaan Strategis ................................................................................ 6
BAB III PEMBAHASAN
Perhitungan Biaya Layanan Berdasarkan Aktivitas untuk Bisinis TFC ............... 9
Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan Sistem
Perhitungan Biaya Baru ........................................................................................ 10
Profitabilitas Dua Pelanggan ................................................................................. 10
Keputusan Implementasi Sistem Penetapan Harga SBP ....................................... 11
Saran Manajerial untuk Allied Mengenai Bisnis TFC .......................................... 11
BAB IV PENUTUP
Simpulan ............................................................................................................... 13
Saran ...................................................................................................................... 13
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 14

iii

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perencanaan strategis yang merupakan aktivitas pertama dalam rangkaian
aktivitas pengendalian manajemen. Perencanaan strategis secara implisit
mengasumsikan organisasi yang cukup besar, biasanya yang terdiri dari satu
kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi.

Dalam organisasi semacam itu, perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat
maupun di unit bisnis. Jika organisasi tesebut kecil, dan terutama jika tidak
memiliki unit bisnis, maka proses tersebut hanya melibatkan eksekutif senior dan
dan staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil, proses tersebut
mungkin hanya melibatkan kepala eksekutif (chief executive officer).

1.2 Rumusan Masalah

Dalam makalah ini akan membahas masalah tentang:
1. Bagaimana perhitungan biaya layanan berdasarkan aktivitas untuk bisinis
TFC?
2. Bagaimana perhitungan biaya layanan distribusi untuk pelanggan a dan b
dengan sistem perhitungan biaya baru?
3. Bagaimana kesimpulan mengenai profitabilitas dua pelanggan?
4. Bagaimana keputusan tentang implementasi sistem penetapan harga SBP?
5. Bagaimana saran manajerial untuk Allied mengenai bisnis TFC?

1.3 Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui:
1. Perhitungan biaya layanan berdasarkan aktivitas untuk bisinis TFC
2. Perhitungan biaya layanan distribusi untuk pelanggan A dan B dengan sistem
perhitungan biaya baru

3. Kesimpulan mengenai profitabilitas dua pelanggan

4. Keputusan tentang implementasi sistem penetapan harga SBP
5. Saran manajerial untuk Allied mengenai bisnis TFC

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses
pengendalian manajemen. Perencanaan strategis merupakan proses dalam
memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama
beberapa tahun ke depan.

2.2 Karakter dari Perencanaan Strategis

Hubungan dengan formulasi strategi
Hubungan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan

strategis

merupakan

proses

untuk

memutuskan

bagaimana

mengimplementasikan strategi tersebut.

Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan
tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen
menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara
program-program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus
pada program melalui proses analisis dan diskusi informal.

Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Manfaat dari perencanaan strategis:
1. Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
2. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat
Sedangkan keterbatasan dari perencanaan strategis:

Proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil
dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai
masa depan.

Struktur dan Isi Program

Program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset dan pengembangan,
aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis biasanya mencakup
periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka
hanya estimasi kasar yang memungkinkan.

Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit
bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan
utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat
dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas
terjadwal, dimana tujuan dan rencana kelompok dapat mereka capai.

2.3 Menganalisis Program-program baru yang Diusulkan

Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja seperti CEO, staf
perencanaan, operasi dll. Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat
reaktif atau proaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang
dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya
untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari
berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan
dibutuhkan.
Analisis Investasi Modal
Teknik teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai
sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan
(b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas
masuk dan keluar.

Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk

memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sejalan
dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas
analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Konsep rantai nilai
menggarisbawahi tiga bagian:(1) Keterkaitan dengan pemasok, (2) Keterkaitan
dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
2.4 Menganalisis Program-program Baru yang Dijalankan
Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan
saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar
untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya
ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :
Hubungan dengan pemasok
Pemasok
dari
pemasok

Pemasok

Perusahaan

hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik

perusahaan

maupun

pemasoknya

sama-sama

memperoleh

manfaat.

Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam ini dapat secara signifikan

mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.

Hubungan dengan pelanggan

Perusahaan

Pelanggan

Pelanggan
dari
pelanggan

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai
individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij
5

bergantung. Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku
pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya
terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.
Perhitungan Biaya berdasarkan Aktivitas
Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku
secara terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi
untuk dept individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas
sering kali dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering
dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dasar alokasi untuk masing-masing
pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya.

2.5 Proses Perencanaan Strategis

Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis
Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan
sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut
dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinue
memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharuan melibatkan lebih banyak
pekerjaan kertas dan waktu komputer dibandingkan dengan apa yang sepantasnya
menurut manajemen. Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan
strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang
disetujui tahun lalu.

Memutuskan asumsi dan Pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas
seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll
dan rencana ini juga berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas
dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik
baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik.

Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi
lainnya membuat rancangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin

memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana
sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan.
Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis
membuat keputusan akhir.

Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak
mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut,
yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis,
melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior
biasanya fokus pada yang pertama.

Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandingkan dengan
penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja;
tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari
proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.

Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan
rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin
dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan
persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari
proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang
penting bagi proses itu.

BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Kasus Allied Office Products

Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang
manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop,
kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product
Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen
persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini
akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para
perusahaan pesaingnya.

Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana
program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan
pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta
pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan
jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik
pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan
informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana
dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi
Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.

Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa

perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang
seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk
dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan
menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya
yang sesuai.

Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah :

1. Customer Profitability.
Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat
diketahui pelanggan mana yang menguntungkan.
2. Penetapan harga.
Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih
agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang
berbeda.

3.2 Perhitungan Biaya Layanan Berdasarkan Aktivitas untuk Bisinis TFC

Pembebaban Penyimpanan

Pembebanan Penanganan Permintaan

Pembebanan Basic Warehouse Stock Selection

Pembebanan Entri Data

Aktivitas Pick Pack

Pembebanan Desk Top Delivery

3.3 Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan

Sistem Perhitungan Biaya Baru
Pelanggan A
Storage charge
($ 4.43 x 350 cartons)
Requisition handling
($ 5.81 x 364 requisitions)
Basic warehouse stock
($ 0.91 x 910 lines)
Data entry
($ 0.79 x 910 lines)
Charge pick pack
($ 1.05 x 910 lines)
Freight charge
Cost of invetory
(13% x $ 15,000)
Total

$ 1,550.5
$ 2,114.84
$ 828.1
$ 718.9
$ 955.5
$ 2,250
$ 1,950
$ 10,367.84

Pelanggan B
Storage charge
($ 4.43 x 700 cartons)
Requisition handling
($ 5.81 x 790 requisitions)
Basic warehouse stock
($ 0.91 x 2500 lines)
Data entry
($ 0.79 x 2500 lines)
Charge pick pack
($ 1.05 x 2500 lines)
Charge desk top
($ 29.41 x 26 desktop)
Freight charge
Cost of invetory
(13% x $ 50,000)
Total

$ 3,101
$ 4,589.9
$ 2,275
$ 1,975
$ 2,625
$ 764.66
$ 7,500
$ 6,500
$ 29,330.56

3.4 Kesimpulan Mengenai Profitabilitas Dua Pelanggan

Profitabilitas kedua pelanggan yang telah diukur dengan metode ABC telah
memberikan gambaran bagi perusahaan tentang kedua pelanggan yang
mempunyai angka profitabilitas berbeda. Pelanggan A memberikan biaya yang
lebih

sedikit

kepada

perusahaan

karena

mereka

tidak

terlalu

banyak

membebankan layanan, seperti penyimpanan inventori, pengiriman langsung ke

meja dll. Sedangkan, pelanggan B lebih banyak membebani perusahaan dengan
aktivitas-aktivitas tambahan seperti itu. Oleh karena itu, perlu ada pembenahan
terhadap sistem TFC, karena ketika dilaksanakan berdasarkan prinsip ABC, maka
seharusnya customer B memberikan pendapatan yang lebih besar kepada
perusahaan, karena pelangganr B menggunakan banyak jasa perusahaan.

Ketergantungan pelanggan B begitu tinggi terhadap perusahaan, dikarenakan lebih

banyak memanfaatkan fitur perusahaan daripada pelanggan A yang selama ini

10

berperan sebagai pembeli biasa yang tidak terlalu merepotkan perusahaan. Oleh
karena itu, perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B dan pelanggan A
sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka bebankan ke
perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan seharusnya
berbeda pula.

3.5 Keputusan Implementasi Sistem Penetapan Harga SBP

Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service
based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu
manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang
didapatkan konsumen tersebut. Tidak adil ketika dua klien membeli produk dalam
jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan
menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya
yang sesuai. SBP membantu perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang
lebih besar dengan menciptakan charges for services yang tidak ditawarkan oleh
cost based system. Ketika ROI perusahaan menurun dalam beberapa waktu
terakhir, SBP memberikan kesempatan untuk menciptakan sistem pembiayaan
yang memberikan pertumbuhan pendapatan yang lebih stabil.

Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan
meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui
pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan
kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

3.6 Saran Manajerial untuk Allied Mengenai Bisnis TFC

Manajemen memiliki beberapa aspek menguntungkan dalam operasi mereka
dalam menjalankan bisnis mereka seperti memiliki proporsi yang lebih besar dari
pusat distribusi dan layanan yang diberikan. Namun, mereka kurang dalam
pelayanan kepada klien mereka. Oleh karena itu perbaikan harus dilakukan agar
dapat beroperasi secara adil kepada semua klien dalam bisnis mereka. Sebagai
manajer, adalah tugasnya untuk mengawasi dan memberikan saran pada setiap

11

perubahan yang harus dilakukan untuk meningkatkan bisnis dan membawanya ke

pandangan positif terhadap perusahaan.
Adapun beberapa poin saran yang dapat ditambahkan sebagai berikut:
1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan. Alasannya
adalah karena meskipun rekening nasabah A dan B keduanya membuat
penjualan tahunan $79.320 dengan biaya produk menjadi $50.000, sistem saat
ini dikenakan biaya layanan yang sama. Meskipun account tersebut adalah
sama hanya dalam produk yang dijual, mereka berbeda dalam tingkat layanan
yang diperlukan oleh Sekutu.
2) Layanan dan maintenance harus sama dengan semua klien, baik kecil atau
besar.
3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan
yang diberikan pada klien.

Dari tampilan 1 (The Value Chain Concept-TFC), bagian yang memberikan

kontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection & Pick Pack dan Desk Top
Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti
Storage & Inventory financing, Freight dapat memberikan nilai tambah yang lebih
besar terhadap pelanggan. TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan
servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem cost plus
pricing strategy. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga
sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan
demikian akan dikenakan harga yang fair bagi klien.

12

BAB IV
PENUTUP

4.1 Simpulan
Berdasarkan perhitungan perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B
dan pelanggan A sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka
bebankan ke perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan
seharusnya berbeda pula.

Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service

based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu
manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang
didapatkan konsumen tersebut. Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin
bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang
berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP
akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.

4.2 Saran
Adapun beberapa poin saran yang dapat kelompok kami berikan adalah sebagai
berikut:
1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan.
2) Layanan dan maintenance harus sama dengan semua klien, baik kecil atau
besar.
3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan
yang diberikan pada klien.

13

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N. and Govindarajan, V. Management Control System, 11thEd. USA

(2007): McGraw-Hill Irwin.

14