CESAR CUYA EVARISTO

DOCENTE: FIDEL PRADO MACALUPU

INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I: ASPECTOSO GENERALES
1.1. CREACION DE ESSALUD
1.2. OBEJETIVOS ESTRATEGICOS DE ESSALUD
1.3. QUINES SON ASEGURADOS
1.4. SERVICIOS QUE BRINDA ESSALUD
1.5. CENTROS ASISTENCIALES
1.6. MISION
1.7. VISION
1.8. SISTEMA ORGANIZACIONAL
1.9. CULTURA ORGANIZACIONAL
1.9.1. CAMPAAS Y PROGRAMAS
1.9.2. INTEGRACION DEL PROFESIONAL DISCAPACITADO
1.9.3. CENTRO DEL ADULTO MAYOR
1.9.4. HOSPITALES MOVILES
1.9.5. SERVICIO DE VOLUNTARIADO
1.9.5.1.
OBJETIVO GENERAL
1.9.5.2.
OBEJTIVOS ESPECIFICOS
1.9.5.3.
LABORES DE LOS VOLUNTARIADOS
1.9.5.4.
AREAS DE SERVICIOS DE LOS VOLUNTARIOS
CAPITULO II: GESTION HOSPITALARIA
2.1. DEFINICION DEL PROBLEMA
2.1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS
2.1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA
2.2.
DEFINICION DE OBJETIVOS
2.2.1. OBJETIVO GENERAL
2.2.2. OBJETIVO ESPECIFICO
2.3. DEFINICION DE VARIABLES
2.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE
2.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
2.4. INDICADORES
2.5.
CAPITULO III:
CAPITULO IV:
CAPITULO V: MODELO CAUSA- EFECTO, ARBOL DEL PROBLEMA, ARBOL
DE OBJETIVOS
FIG. 1. MODELO CAUSA Y
EFECTO.

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INTRODUCCIN
En el presente Proyecto de Tesis se propone un Sistema de Administracin de
Citas de Pacientes Orientado a la Mejora de la Gestin Hospitalaria, cuyo
objetivo primordial es su implementacin con ello se propone mejorar el flujo
de atencin de los pacientes eliminando redundancias y/o duplicados.
Partiendo esencialmente de la Descripcin del Problema que acarrea la
Gestin Hospitalaria de la empresa en la que se menciona su situacin actual,
es decir la problemtica que atraviesa referente a la historia clnica de sus
pacientes, por esta razn surge este trabajo de investigacin; finalmente en el
proceso de definicin Formulamos el Problema.
Una vez descrito y formulado nuestro problema, definimos nuestro Objetivos
General, es decir a lo que queremos alcanzar y en base a ella definimos
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nuestros Objetivos Especficos. Luego definimos las variables tanto

independientes como dependientes, as como sus respectivos indicadores,
enseguida formulamos nuestra Hiptesis General en base al Objetivo General,
as tambin Hiptesis Particulares tomando como base los Objetivo Especficos
encontrados para dar solucin al problema planteado.
Los alcances de este proyecto es que puede ayudar a la mejor atencin del
paciente asegurado y a la mejora continua del flujo de informacin de la historia
clnica de los pacientes, puesto que puede servir de base para los proyectos
siguientes de la Gestin Hospitalaria, eliminando duplicidad de datos referente
a la historia clnica de pacientes, aumento de eficiencia y compartiendo
informacin entre los diferentes departamentos respecto a la historia clnica de
los pacientes.

CAPITULO I:

ASPECTOS
ESSALUD

GENERALES

DE

1.1. CREACION DE ESSALUD

Mediante Ley N 27056 se cre el Seguro Social de Salud (ESSALUD);
la misma que en su artculo 1 inciso 1.2 establece como finalidad dar
cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del
otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin,
rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestaciones sociales que
corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social.
El Seguro Social de Salud, brinda dichas prestaciones a travs de sus
Centros Asistenciales ubicados en el territorio nacional, resultando
necesario en determinadas situaciones coyunturales la cooperacin
internacional, para que se ocupe de temas que viabilicen una atencin
eficiente y oportuna, a fin de contar con bienes estratgicos,
infraestructura y equipos que mejoren la gestin hospitalaria, en el
territorio nacional.
EsSalud es un organismo pblico descentralizado, con personera
jurdica de derecho pblico interno, cuya finalidad es dar cobertura a los
asegurados ya sus derechohabientes a travs del otorgamiento de
prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin,

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prestaciones econmicas y prestaciones sociales que corresponden al

rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, en un marco de
equidad, solidaridad, eficiencia y facilidad de acceso a los servicios de
salud.

Fachada de la Oficina Principal Ventanilla de atencin de afiliados

Administrativa de la Caja Nacional del en el Centro de Lima.
Seguro Social Obrero, funcionaba en
el centro de Lima.

Vista area del Hospital Obrero de Moderna Ambulancia en los inicios

Lima,
ocupaba
42,406
metros del Seguro Social.
cuadrados y tenia capacidad para 850
camas, se inici su construccin 1938
y abri sus puertas el 10 de febrero de
1941.

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Grupo de Ambulancias a la espera de

Emergencias.

Construccin del Hospital Rebagliatti.

Bendicin de la primera piedra de la Presentacin

de
los
primeros
construccin del Hospital Rebagliatti.
instrumentos quirrgicos destinados a
los hospitales de la Seguridad Social.

1.2. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE ESSALUD

Mejorar la CALIDAD de los servicios.

Ampliar la COBERTURA de la seguridad social
Optimizacin de la GESTION institucional
Mejorar los niveles de SATISFACCIN de nuestros asegurados

1.3. QUIENES SON ASEGURADOS

Los trabajadores activos que laboran bajo una relacin de

dependencia o en calidad de socios de cooperativas de trabajadores,
los trabajadores del hogar as como los pensionistas que perciben
pensin de jubilacin, incapacidad o sobrevivencia.

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Tambin son asegurados regulares los trabajadores pescadores,

procesadores pesqueros artesanales y trabajadores agrarios
dependientes e independientes, existiendo una normatividad especial
por cada sector.
En el caso de las microempresas, los trabajadores y conductores
(persona natural propietaria de la unidad econmica) estn
comprendidos como asegurados regulares.
Los familiares de los trabajadores llamados derechohabientes
comprenden al cnyuge (esposo, esposa) o concubino(a). (Artculo
326 del Cdigo Civil), los hijos menores de edad o mayores de edad
incapacitados en forma total y permanente para el trabajo, siempre
que no sean afiliados obligatorios.

1.4. SERVICIOS QUE BRINDA ESSALUD

EsSalud otorga a los asegurados y a sus derechohabientes las
siguientes prestaciones:

Prestaciones de prevencin y promocin dela salud.- Comprende la

educacin para la salud, evaluacin y control de riesgos e
inmunizaciones.
Prestaciones de recuperacin de la salud.-Comprende la atencin
mdica, medicinas e insumos mdicos, prtesis y aparatos ortopdicos
imprescindibles y servicios de rehabilitacin.
Prestaciones de bienestar y promocin social.- Comprende
actividades de proyeccin, ayuda social y de rehabilitacin para el
trabajo.
Prestaciones econmicas (Solo en caso de titulares).-Comprende los
subsidios por incapacidad temporal, maternidad, lactancia y
prestaciones por sepelio.
Prestaciones de maternidad.-Consiste en el cuidado de la salud de la
madre gestante y la atencin del parto, extendindose al periodo del
puerperio y al cuidado de la salud del recin nacido.

EN RESUMEN ESSALUD BRINDA:

Atencin Primaria
Instituto de Medicina Tradicional
Servicio de Salud Mental
Programa Nacional de Trasplante
Proyectos Especiales
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 Atencin Domiciliaria (PADOMI)

Sistema de Transporte Asistido de Emergencia (STAE)
Hospitales mviles (Hospital Per)
Centro de Seguridad Ocupacional
Centro de Prevencin de Riesgos del Trabajo (CEPRIT)

1.5. CENTROS ASISTENCIALES

Los asegurados se atendern en el centro asistencial de acuerdo con el
domicilio consignado en el Documento Nacional de Identidad (DNI) del titular.
EsSalud cuenta con 325 centros asistenciales en el mbito nacional.

LIMA:

IQUITOS

Hospital Nivel III Iquitos

RED ASISTENCIAL ALMENARA

AMAZONAS

Hospital Nivel II Vitarte (Ate)

Hospital Nivel II Clnica Geritrica San Isidro

Labrador (Ate)

Hospital Nivel I El Buen Samaritano (Bagua

Grande)

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Hospital Nivel III Grau (Cercado)

TUMBES

Centro Mdico Ancije (Cercado)

Policlnico Ramn Castilla (Cercado)

PIURA

Centro Mdico Casapalca (Chicla)

Hospital Nivel IV Guillermo Almenara Irigoyen (La

Victoria)

LAMBAYEQUE

Posta Mdica Construccin Civil (La Victoria)

Policlnico Chosica (Lurigancho)

Hospital Nivel I Tumbes

Hospital Nivel I Miguel Cruzado Vera de Paita

Hospital Nivel I Agustn Arbul Neyra

CAJAMARCA

Policlnico Francisco Pizarro (Rmac)

Hospital Nivel I Aurelio Daz Ufano y Peral (San

Juan de Lurigancho)

Policlnico San Luis (San Luis)

Hospital Nivel I Jorge Voto Bernales Corpancho

(Santa Anita )

Hospital Nivel II Cajamarca

SAN MARTIN

Hospital Nivel I Juanjui

LA LIBERTAD

Hospital Nivel I Albrecht

RED ASISTENCIAL REBAGLIATI

ANCASH

Policlnico Chincha (Cercado)

Hospital Nivel I Cono Sur

Policlnico Juan Jos Rodrguez Lazo (Chorrillos)

HUANUCO

Posta Mdica San Isidro (Imperial)

Hospital Nivel IV Edgardo Rebagliati Martins (Jess

Mara)

PASCO

Policlnico Pablo Bermdez (Jess Mara)

Hospital Nivel I Huariaca

Hospital Nivel I Carlos Alcntara Butterfield (La

Molina)

Hospital Nivel I Oxapampa

Hospital Nivel II Cerro de Pasco

Centro Mdico Mala (Mala)

Posta Mdica Animn

Hospital Nivel II Suarez Angamos (Miraflores)

Posta Mdica Atacocha

Clnica Central de Prevencin (Miraflores)

Posta Mdica Chicrn

Posta Mdica La Quebrada (San Luis)

Posta Mdica Colquijirca

Hospital Nivel II Caete (San Vicente de Caete )

Posta Mdica Huarn

Policlnico Los Prceres (Santiago de Surco)

Policlnico Surez (Surquillo)

Hospital Nivel I Tingo Mara

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Hospital Nivel I Uldarico Rocca Fernndez (Villa El

Salvador )

Policlnico Villa Mara (Villa Mara del Triunfo)

Posta Mdica Huayllay

Posta Mdico Milpo

Posta Mdica Paucartambo

Posta Mdica Pozuzo

Posta Mdica Puerto Bermdez

Posta Mdica San Juan

Posta Mdica San Miguel

Posta Mdica Villa Rica

Posta Mdica Yanahuanca

RED ASISTENCIAL SABOGAL

Policlnico Pedro Reyes Barboza (Barranca)

Policlnico Bellavista (Bellavista)

Hospital Nivel
(Bellavista)

IV

Alberto

Sabogal

Sologuren

Policlnico Luis Negreiros Vega (Callao)

CAP III Carabayllo (Carabayllo)

CAP II Chancay (Chancay)

Hospital Nivel I Marino Molina Scippa (Comas)

Hospital Nivel II Gustavo Lanatta (Huacho)

Posta Mdica Raura (Huacho)

Posta Mdica Huaral (Huaral)

Posta Mdica Humaya (Huaura)

CAP III Metropolitano (La Perla)

Posta Mdica Andahuasi (Lima)

Hospital Nivel I La Merced

Posta Mdica Oyn (Oyn)

Hospital Nivel I Satipo

CAP II Paramonga (Paramonga)

Hospital Nivel I Tarma

CAP III Puente Piedra (Puente Piedra)

Hospital Nivel II La Oroya

Policlnico Fiori (San Martin de Porres)

Hospital Nivel IV Huancayo

Hospital Nivel I Octavio Mongrut Muoz (San

Miguel)

Centro Mdico Concepcin

Posta Mdica Sayn (Sayn)

Posta Mdica Andaychagua

Policlnico Hermana
(Ventanilla)

Posta Mdica Corpacancha

Posta Mdica Junn

Posta Mdica Marh - Tnel

Mara

UCAYALI

Hospital Nivel II Pucallpa

Posta Mdica Aguayta

Posta Mdica Alameda

Posta Mdica Atalaya

Posta Mdica Neshuya

JUNIN

Donrose

Sutmller

MADRE DE DIOS

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Hospital Nivel I Vctor Alfredo Lazo Peralta (Puerto

Maldonado)

Posta Mdica Iberia

Posta Mdica Mazuco

Posta Mdica Salvacin

Posta Mdica Morococha

Posta Mdica Muquiyauyo

Posta Mdica Pachacayo

Posta Mdica San Cristbal

Posta Mdica San Pedro de Cajas

Policlnico Jauja

HUANCAVELICA

Hospital Nivel II Huancavelica

Centro Mdico Lircay

Centro Mdico Pampas

Posta Mdica Acobamba

Posta Mdica COBRIZA

Posta Mdica Castrovirreyna

Posta Mdica Churcampa

Posta Mdica Huaytar

APURIMAC

Posta Mdica Chincheros

Hospital Nivel I Andahuaylas

Hospital Nivel II Abancay

Posta Mdica Chalhuanca

Posta Mdica Chuquibambilla

Posta Mdica Curahuasi

AYACUCHO
CUSCO

Hospital Nivel I Espinar - Yauri

Hospital Nivel I Urubamba

Hospital Nivel I Quillabamba - La Convencin

Hospital Nivel I Sicuani

Hospital Nivel I Urcos

Hospital Nivel IV Adolfo Guevara Velasco

Centro Mdico Acomayo

Hospital Nivel I Calca

Centro Mdico La Recoleta

Centro Mdico Machu Picchu

Centro Mdico Paucartambo

Centro Mdico Santiago

Hospital Nivel II Huamanga

Centro Mdico Mariscal Llerena

Posta Mdica CORACORA

Posta Mdica Cangallo

Posta Mdica Huancasancos

Posta Mdica Huanta

Posta Mdica Puquio

Posta Mdica San Francisco

Posta Mdica San Miguel

Posta Mdica Vilcashuamn

PUNO

Hospital Nivel I Lampa

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Posta Mdica Huyro

Hospital Nivel I Universitario Puno

Posta Mdica Poder Judicial

Hospital Nivel III Juliaca

Posta Mdica San Sebastin

Hospital Nivel III Puno

Posta Mdica Ayaviri

ICA

Hospital Nivel I Antonio Skrabonja Antonich

Posta Mdica Huancan

Hospital Nivel I Mara Reiche Neuman - Marcona

Posta Mdica Juli

Hospital Nivel II Ren Toche Groppo - Chincha

Posta Mdica Macusani

Hospital Nivel III Flix Torrealva Gutierrez

Posta Mdica San Rafael

Posta Mdica Chavalina

Posta Mdica Sandia

Posta Mdica La Tinguia

Posta Mdica Yunguyo

Panamericana Sur Km. 298

Policlnico Azngaro

Posta Mdica Nazca

Policlnico Ilave

Posta Mdica Palpa

Policlnico Juliaca

Posta Mdica San Clemente

Policlnico Puno

Posta Mdica Santa Margarita

AREQUIPA

Posta Mdica Tambo de Mora

Hospital Nivel I Edmundo Escomel

Santa Mdica Villa Tpac Amaru

Policlnico Jos Matas Manzanilla

Hospital Nivel II Manuel de Torres Muoz Mollendo

Hospital Nivel III Yanahuara
Hospital Nivel IV Carlos Alberto Segun Escobedo
CAP III Melitn Salas Tejada
Posta Mdica Acar
Posta Mdica Aplao
Posta Mdica Atico
Posta Mdica Caravel
Posta Mdica Chala
Posta Mdica Chivay
Posta Mdica Chucarapi
Posta Mdica Chuquibamba
Posta Mdica Cono Norte
Posta Mdica Corire
Posta Mdica Cotahuasi
Posta Mdica Huayco Leticia
Posta Mdica Hunter
Posta Mdica La Joya
Posta Mdica Matarani
Posta Mdica Pedregal
Posta Mdica Santa Rita - Siguas
Posta Mdica Vtor
Posta Mdica Yura

MOQUEGUA

Hospital Nivel II Ilo

Hospital Nivel II Moquegua

Posta Mdica Omate

TACNA

Centro Mdico Cono Sur

Hospital Nivel III Daniel Alcides Carrin

Posta Mdica Locumba

Posta Mdica Tarata

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Policlnico Metropolitano
Policlnico Samuel Pastor

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1.6.

VISION
Hacia un Servicio centrado en el asegurado que supere sus expectativas
y mejore su bienestar.

1.7.

MISIN:
Ser un Seguro Social de Salud que brinda una Atencin Integral con
calidad, calidez y eficiencia para mantener saludables a nuestros
asegurados.

1.8.

SISTEMA ORGANIZACIONAL

La Estructura Orgnica de EsSalud, es la siguiente:

ORGANOS DE DIRECCION
o Consejo Directivo
o Presidencia Ejecutiva
ORGANO DE CONTROL
o rgano de Control Institucional
ORGANOS DE APOYO DE LA PRESIDENCIA EJECUTIVA
o
o
o
o
o

Secretara General
Oficina de Defensa Nacional
Oficina de Relaciones Institucionales
Defensora del Asegurado
Oficina Central de Coordinacin y Apoyo al Desarrollo de la
Gestin

ORGANO EJECUTIVO
o Gerencia General
ORGANOS DE ASESORAMIENTO DE LA GERENCIA GENERAL
o Oficina Central de Planificacin y Desarrollo
o Oficina Central de Asesora Jurdica
ORGANOS DE APOYO DE LA GERENCIA GENERAL
o Oficina General de Administracin
o Oficina Central de Organizacin e Informtica

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 ORGANOS DE LINEA
o Gerencia Central de Aseguramiento
o Gerencia Central de Prestaciones de Salud
o Gerencia Central de Prestaciones Econmicas y Sociales
ORGANOS DESCONCENTRADOS
o
o
o
o

Redes Asistenciales
INCOR
Centro de Hemodilisis
Gerencia de Oferta Flexible

CONSEJO DIRECTIVO DE ESSALUD

REPRESENTANTES DEL ESTADO

Presidente del Consejo
Presidente Ejecutivo

Directivo

Sr. Felix Rafael Ortega Alvarez

Representante del Ministerio de Trabajo y Sra. Celia Mara Luisa Pelez

Promocin del Empleo
Bardales de Arana
Representante del Ministerio de Salud

Dra. Zarela Esther Sols Vsquez

REPRESENTANTES DE LOS EMPLEADORES

Representante de la gran empresa

Sr. Jos Antonio Velarde Talleri

Representante de la mediana empresa

Sr. Pablo Manuel Jose Moreyra

Almenara

Representante del sector de la pequea y Sra.

Gianna
microempresa
Casabonne

Macchiavello

REPRESENTANTES DE LOS ASEGURADOS

Representante de los trabajadores del Sra. Carmela Asuncin Sifuentes
rgimen laboral de la actividad pblica
de Holgun
Representante de los trabajadores del Sr. Elas Grijalva Alvarado
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rgimen laboral de la actividad privada

Representante de los pensionistas

Sr.
Marco
Carrasco

Alejandro

Ubills

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Pgina

ESSAL
UD

ORGANOS DE DIRECCION
CONSEJO DIRECTIVO
ESTABLECE LA POLITICA INST
SUPERVISA LA APLICACION D
PRESIDENCIA EJECUTIVA
EL PRESIDENTE EJECUTIVO EJ
REPRESENTACION INSTITUCI
ORGANIZA, DIRIJE Y SUPERVIZ
FUNCIONAMIENTO DE ESSALU

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ESSALUD

GERENCIAS

GERENCIA
CENTRAL DE
ASEGURAMIENT
O

REGISTRO /
AFILIACIN

1.9.

ACREDITACIN

GERENCIA
CENTRAL DE
PRESTACIONES
ECONMICAS Y
SOCIALES

GERENCIA
CENTRAL D
FINANZAS

PRESTACIONES
ECONMICA/
SUBSIDIOS

TRANFERENC
Y COBRANZA

CULTURA ORGANIZACIONAL

1.9.1. CAMPAAS Y PROGRAMAS

- Programa nacional de trasplante
-

Programa nacional de control de ITS - VIH/SIDA

Programa nacional de control de tuberculosis

Campaa nacional de prevencin de ceguera por catarata

1.9.2. INTEGRACION DEL PROFESIONAL DISCAPACITADO

Es la modalidad de rehabilitacin e insercin socio laboral como
alternativa para la atencin de la problemtica de las personas con
discapacidad en edad laboral.

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Es as, como la persona con discapacidad logra compensar en el

mayor grado posible las desventajas originadas por una deficiencia o
discapacidad, que afecten su desempeo laboral, dificultndole o
impidindole la integracin socio-laboral mediante la consecucin,
mantenimiento y la formacin en una actividad productiva.

1.9.3. CENTRO DEL ADULTO MAYOR (CAM

Los centros del Adulto Mayor son espacios de encuentro
generacional orientados a mejorar el proceso del envejecimiento,
mediante el desarrollo de programas de integracin familiar, intergeneracional, socioculturales, recreativos, productivos y de estilos de
vida para un envejecimiento activo

Es un servicio Gerontolgico Social que brinda EsSalud a los adultos

mayores asegurados, organizados en asociaciones en zonas
geogrficas donde no existe un CAM.
El paquete bsico de actividades de los CIRAM son:

Talleres Ocupacionales.

Talleres Artsticos.

Talleres de Cultura Fsica

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Talleres de Auto cuidado.

Turismo Social.

Actividades Socio Culturales.

1.9.4. HOSPITALES MOVILES
Se denomina como HOSPITAL PERU, brindando prestaciones de
salud complementando el accionar de las Redes Asistenciales a nivel
nacional. En caso de emergencia o desastre desarrolla acciones
cvicas en coordinacin con el Ministerio de Salud y el Sistema
Nacional de Defensa Civil.
Lugares se encuentran las unidades mviles
Depende de las campaas que promuevan las Redes Asistenciales,
los servicios que se ofrecen a travs de las carpas itinerantes que se
movilizan en tiempo real, a su vez estas son instaladas por el mismo
personal.
Los Operativos de Salud se disean de acuerdo a las necesidades
de las Redes Asistenciales y la integran expertos en medicina
general, medicina especializada, quirrgica y adems difundimos
programas preventivos promocionales a fin de mejorar la calidad de
vida de nuestros pacientes de todas las regiones de nuestro pas.
A QUINES SE ATIENDEN
A todos los pacientes asegurados a nivel nacional. Asimismo, a la
poblacin afectada por desastres naturales o causadas por el
hombre.
1.9.5. SERVICIO DE VOLUNTARIADO
1.9.5.1. Objetivo General
- Promover y unificar la accin social a travs de la participacin
voluntaria de personas que ejercen su labor en forma organizada,
libre y desinteresada en favor del prjimo y de la comunidad en
general.
1.9.5.2.
-

Objetivos Especficos

Apoyar al mejoramiento de la atencin del asegurado con calidad y

calidez cuando est hospitalizado y cuando viene a su consulta

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recibiendo con calidez al paciente y/o familiar, brindndole asesora y,

soporte emocional
-

Difundir los servicios que brinda EsSalud, para el conocimiento de

todos los usuarios.

1.9.5.3.

Labores de los voluntarios

Brindar informacin y orientacin adecuada veraz y oportuna al

usuario que la solicite.
Tratar al usuario de manera amable y ofrecer su ayuda en forma
corts.
Orientar al usuario sobre
Interconsultas,
referencias,
contrareferencias. etc.

normas de
ampliacin

obtencin de citas.
de
referencias
y

Ayudar en el desplazamiento de los usuarios que encuentran en

sillas de ruedas, y/o requieran de algn soporte mecnico para su
traslado, de acuerdo a las indicaciones.
Apoyar para la atencin de los usuarios con discapacidad, adultos
mayores, madres gestantes, previa coordinacin con el personal del
servicio.
Brindar apoyo emocional al usuario y/o sus familiares.
Ayudar a mantener el orden y el silencio adecuado en las salas de
espera.
Sensibilizar al usuario para que acuda a su cita el da programado y
con treinta minutos de anticipacin a la hora que figura en su boleta
de cita.
Ante cualquier incomodidad del usuario, proporcionarle de manera
inmediata el apoyo correspondiente.
Difundir las bondades del PNV y Programa de Trasplantes de
rganos y Tejidos para la captacin de voluntarios y donantes.
1.9.5.4.

reas de servicios de los voluntarios

Informes

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Admisin

Consulta Externa

Medicina Fsica

Emergencia

Hospitalizacin

Banco de Sangre

Farmacia

Rayos X

Laboratorio

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CAPITULO II:

GESTION HOSPITALARIA
ADECUACION DE INGRESOS Y ESTANCIAS HOSPITALARIAS
LA CALIDAD EN LA ASISTENCIA SANITARIA
INDICADORES DE GESTION PARA MEDIR LA EFICIENCIA HOSPITALARIA
MEJORA DE PROCESOS HOSPITALARIOS
El control de gestin tiene una gran importancia dado por: la dinmica del
medio que impone un monitoreo constante de los cambios externos; el
aumento constante en la complejidad organizativa de las entidades, que obliga
a incrementar el control del trabajo interdependencias; y las siempre factibles
fallas de los seres humanos, por lo que hay que prever los errores antes de que
causen daos irreparables.
En el contexto nacional, se realizan grandes esfuerzos para que los servicios
mdicos asistenciales que se brinden en los hospitales satisfagan las
necesidades de los pacientes y usuarios; y estos tienen como base la
bsqueda de herramientas para la mejora y gestin de los procesos que logren
alinearse con la estrategia organizacional, lo cual es congruente con los
planteamientos anteriores.
El trabajo presente propone un procedimiento para perfeccionar la gestin de
los procesos hospitalarios, basado en un estudio previo de la situacin de los
servicios mencionados, donde se destaca poco progreso en la incorporacin de
herramientas gerenciales y buenas prcticas mundiales, adaptadas a los
mismos. Perfeccionamiento, gestin y mejora de procesos, procedimiento
general, servicios de salud.
El control permite retroalimentar todo el sistema, para en el futuro tener la
posibilidad de establecer las medidas correctivas pertinentes y de este modo,
poder planificar, organizar, ejecutar y delegar con mayor eficacia, lo que
evidencia la necesidad de integracin y aplicacin de herramientas de control
en el contexto nacional.
Estos servicios tienen peculiaridades que los distinguen considerablemente de
otros sistemas:
El cliente es el paciente.
El cliente aqu no decide que va a comprar, no paga el producto o
servicio que recibe, pero s evala la calidad percibida.

Pgina

 El cliente percibe mayor calidad del servicio cuanto ms tiempo se

invierta en su atencin.
El producto no siempre sigue igual secuencia del proceso.
El mdico y no el paciente es el que decide la demanda de servicios,
tratamientos y atenciones.
Gran variabilidad en la atencin sanitaria y la prctica clnica.
Estas particularidades permean su administracin y gestin y le dan un
cariz diferente digno de tener en cuenta para buscar vas que permitan
readaptar herramientas de gestin que se centren en la satisfaccin del
paciente a partir de la bsqueda de soluciones que tengan en cuenta
aquellos elementos que pueden influenciar el funcionamiento
hospitalario.
Hoy en da, las tcnicas ms actualizadas en el Control de Gestin
reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso.
Estas ideas llevan a pensar entonces en que se necesita gestionar los
procesos de servicios, por cuanto al gestionar la organizacin por sus
procesos se contribuye a incrementar la satisfaccin del cliente a partir
de una mayor calidad en el servicio.

2.1. DEFINICIN DEL PROBLEMA

2.1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Actualmente la Gestin Hospitalaria acarrea un problema fundamental,
el problema de la atencin mdica en el Essalud es de todos los das
porque no se planifica bien los horarios, no se cuenta un buen staff de
mdicos o no existen suficientes mdicos para la atencin a los
pacientes lo que origina que haya mala atencin a las personas y
ocurran casos de contagios de enfermedades o fallecimientos.
Esto se ha convertido en una gran estadstica por eso la existencia de un
rgano de Apoyo que es la Defensora del Asegurado donde se
registran todos los reclamos de asegurados.
2.1.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS
Problemas de obtencin de citas por telfono/ internet y otros que
brinda Essalud en lnea.
Se debe esperar mucho tiempo para recibir una atencin.
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 Problemas con las referencias, entrega de medicamentos y/ o falta

de insumos- materiales, mdicos.
Deficiencia en las atenciones y en la calidad ya que una
desinformacin al asegurado sobre su salud y/ o tratamiento.
Falta de un mdico asistente responsable en forma continua de los
pacientes.
Demora en los exmenes de diagnsticos.
Demora en los procedimientos especiales
Demora en las interconsultas.
Demora en la programacin de intervenciones quirrgicas.
Falta de uso de guas de manejo clnico.
Atencin asistencial inadecuada.
Mal estado de la infraestructura y/o equipos mdicos.
Problemas en el traslado de los asegurados en casos de emergencia.
Respecto al flujo de informacin de los clientes y/o pacientes, se ha
estado dando duplicidad o prdidas en la historia clnica de los
mismos; ocasionando que en los distintos departamentos (donde se
trate el paciente) estos no tienen la forma de saber si otros
departamentos mantienen expedientes sobre dicho paciente y si los
tienen estos se encuentran daados o en mal estado producindose
una nueva historia clnica para ese paciente. A esto se suma la queja
y reclamo de los pacientes por la ineficiencia e irresponsabilidad
respecto a los distintos departamentos del hospital ya que no hay una
fuente exhaustiva de informacin acerca de los pacientes
producindose prdida de tiempo, dinero, nuevos papeleos, nuevos
registro, etc.
2.1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Es posible mejorar la Gestin Hospitalaria a partir de un Sistema de
Administracin de Citas de Pacientes?

2.2. DEFINICIN DE OBJETIVOS

2.2.1. OBJETIVO GENERAL
Implementar un Sistema de Administracin de Citas de Pacientes
orientado a mejorar la Gestin Hospitalaria.
2.2.2. OBJETIVO ESPECFICO
Elaborar el diagnstico de la situacin actual de la Gestin
Hospitalaria.

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 Disear el modelo del Sistema de Administracin de Citas de

Pacientes.

2.3. DEFINICIN DE VARIABLES.

2.3.1. VARIABLE DEPENDIENTE
Mejorar la Gestin Hospitalaria.
2.3.2. VARIABLE INDEPENDIENTE
Sistema de Administracin de Atencin de Pacientes

2.4. INDICADORES
2.4.1. INDICADORES DE LA VARIABLE DEPENDIENTE: tiempo de espera,
nmero de documentos y archivos, cola de espera, tiempo de respuesta.
2.4.2. INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE: metodologa,
resultados (inferencia), software, caractersticas.

2.5. HIPTESIS
2.5.1. HIPTESIS GENERAL
La Implementacin del Sistema de Administracin de Atencin de
Pacientes, permitir mejorar la Gestin Hospitalaria.
2.5.2. HIPTESIS ESPECFICA

El diagnstico de la situacin actual permitir disear el modelo del

Sistema de Administracin de Atencin de Pacientes.

El diseo del modelo permitir implementar el Sistema de

Administracin de Atencin de Pacientes.

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CAPITULO III:
GESTIN HOSPITALARIA EN LA
RED ASISTENCIAL REBAGLIATTI
La Red Asistencial Rebagliatti cuenta al ao 2010 con una poblacin adscrita
de1531,201 asegurados, los cuales son atendidos en los diferentes centros
asistenciales que la conforman segn niveles de complejidad, capacidad
resolutiva, criterios de ordenamiento territorial y rutas funcionales.
En un ao denominado el Ao Trasplantador, se lograron tres trasplantes de
hgado con el 100% de xito, un trasplante cardaco, 50 trasplantes de rin,
25 trasplantes de crnea. El Servicio de Cardiologa Clnica se hizo merecedor
al Premio a la Excelencia Laboral, consolidando el procedimiento teraputico
Angioplastia Primaria para el tratamiento del infarto Agudo de Miocardio y
logrando activar la Unidad de Monitoreo Telemtrico. Se constituy el Centro
referencial de Ecografa Doppler y exmenes de Biopsias guiadas con
ecografa (BAAP) de tiroides, partes blandas y ganglios. El Banco de Sangre
estableci un rcord histrico y para el pas al colectar 35,882 unidades de
sangre, 3,190 unidades de plaquetas y 98 procedimientos de colecta de clulas
madre para trasplante de mdula sea.

3.1.

INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO

Se ejecutaron adecuaciones, ampliaciones y proyectos de inversin menor

para las diferentes reas asistenciales, como la instalacin de equipos de alta y
mediana tecnologa, siendo el ms resaltante el bunker de Acelerador Lineal.

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ACELERADOR LINEAL

3.2. ATENCIN PRIMARIA

Con una visin centrada en el asegurado se ampli la cobertura para que los
usuarios accedan a las prestaciones asistenciales a travs de 09 Centros de
Atencin Primaria
Modelo UBAP, mejorando el acceso de la poblacin fundamentalmente a las
actividades de promocin y prevencin de salud.
El CAP III Surquillo inici su funcionamiento el 2 de agosto de 2010, con una
oferta de servicios creciendo progresivamente con clara tendencia al
incremento en la aplicacin de los Paquete s de Atencin Primaria y el inicio
de atencin en Rayos X y Ecografa.
El CAP III San Juan de Miraflores inici operaciones el 16 de abril de 2010,
bajo la modalidad de extensin de oferta del Policlnico Prceres mejorando el
proceso de atencin. La UBAP Magdalena se cre bajo la poltica institucional
Essalud y PROVIDA inaugurndose el 15 de octubre de 2010. La UBAP San
Isidro inici su funcionamiento el 30 de diciembre de 2010 para brindar
atenciones de salud a pacientes asegurados adscritos al Hospital Surez
Angamos. La UBAP Jess Mara opera bajo convenio de cooperacin
interinstitucional entre Essalud y la Municipalidad de Jess Mara, etc.

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3.3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS POR LOS TERMINALISTAS

PARA LA ATENCIN AL ASEGURADO
Los terminalistas trabajan con un sistema creado por EsSalud llamado
SISTEMA DE GESTION HOSPITALARIA, en los terminales con el S. O.
LINUX y MS-DOS.
La Base de Datos est en lenguaje de programacin FOX-PRO.

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Con una red WAN (las Clnicas y Policlnicos de Prceres, Chorrillos,

Villa Mara estn unidos a travs de la red al Hospital Rebagliatti)
Este se modifica solo por la jefatura de informtica o red de gestin de
acuerdo a los inconvenientes que se presenta en el momento de la
atencin, no se modifica el sistema en si sino las pantallas para su uso.
En cuanto a la base de datos del policlnico, esta informacin si se
puede cambiar de acuerdo a la documentacin respectiva que presenta
el asegurado y al sistema de Host (Base de Datos de EsSalud, es la que
se obtiene cuando el empleador inscribe a sus trabajadores con sus
familiares afilindolos en la seguridad social), y tambin se cuenta con la
informacin que brinda el mdulo de acreditacin que a travs de
Internet tiene acceso a los pagos de los asegurados o empleadores que
hacan a la SUNAT.
Partiendo esencialmente de la Descripcin del Problema que acarrea la
Gestin Hospitalaria de la empresa en la que se menciona su situacin
actual, es decir la problemtica que atraviesa referente a la ATENCION
de sus pacientes, por esta razn surge este trabajo de investigacin;
finalmente en el proceso de definicin Formulamos el Problema.

3.4. RAZONES PARA MEJORAR EL SISTEMA ACTUAL

EsSalud es una institucin al servicio de la seguridad social en Salud del
Per. Su compromiso est dirigido a mejorar la calidad de vida de las
familias peruanas, brindndoles los servicios de salud y las prestaciones
econmicas y sociales que estn comprendidas dentro del rgimen
contributivo de la Seguridad Social de Salud.
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Los alcances de este proyecto es que puede ayudar a la mejora

continua del flujo de atencin de la de los pacientes, puesto que puede
servir de base para los proyectos siguientes de la Gestin Hospitalaria,
eliminando duplicidad de datos referente a la historia clnica de
pacientes, aumento de eficiencia y compartiendo informacin entre los
diferentes departamentos respecto a la historia clnica de los pacientes.

3.5. ESTADISTICAS
REBAGLIATTI

DE

LA

ATENCION

DE

LA

RED

Esta estadstica corresponde a los reclamos por citas a nivel nacional

desde Enero a Diciembre 2010 y como visualizamos en el grafico el
problema va en aumento.

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En este cuadro visualizamos el problema de citas para la RED Rebagliatti la

cual tiene ms problemas porque es una Red grande.

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En este grafico visualizamos el problema de citas en el 2010 solo para la Red

Rebagliatti la cual va en aumento.

3.6. POBLACION
El Sistema de Gestin Hospitalaria se realizara sobre la poblacin de
asegurados de la RED Rebagliatti.

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Estadstica de la poblacin de asegurados de la Red Rebagliatti al ao 2009.

Al 2011 existe una poblacin de 1, 634,508 mil asegurados en la Red
Rebagliatti.

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A continuacin la poblacin de asegurados de la Red Rebagliatti por Centro

Asistencial.

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3.7. INSTITUCIONES INVOLUCRADAS

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3.7.1. RENIEC
Los asegurados se atendern en el centro asistencial de acuerdo con el
domicilio consignado en el Documento Nacional de Identidad (DNI) del
titular. Essalud cuenta con 325 centros asistenciales en el mbito
nacional.
Para solicitar prestaciones asistenciales, los interesados debern
presentar su documento de identidad.
3.7.2. SUNAT
La Sunat es la institucin por medio de la cual se realizan los pagos de
los asegurados.
Esta declaracin, as como el pago correspondiente, deber realizarse
mensualmente en las entidades bancarias autorizadas, conforme a la
fecha establecida por SUNAT, y estar a cargo de la entidad
empleadora.
3.7.3. CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA
Es el rgano encargado de realizar auditoria a Essalud.

3.8. EVOLUCION Y
ASEGURADA

COMPOSICION

DE

LA POBLACION

Essalud recibi en el ao 2010 a 485,620 nuevos asegurados, lo que

signific un incremento del 6%, en relacin a la poblacin asegurada en
el 2009. Este incremento se aprecia en los Asegurados Regulares que
presenta una variacin porcentual de 6.3%, con respecto al 2009.
Sin embargo, en el campo de los Seguros Potestativos, se aprecia un
crecimiento de 22.5%, es decir, 7,156 nuevos afiliados bajo esta
modalidad. Este aumento se debe al Seguro para Trabajadores
Independiente (PEAS), que Essalud pone a disposicin del trabajador
independiente, desde el segundo semestre del ao 2010.
Esto nos indica que el ndice de aumento de poblacin de asegurados
para el ao 2011 ha crecido, lo que quiere decir que las atenciones de
citas aumentaran, a ms asegurados mas citas.

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Por otro lado es importante mencionar que los asegurados titulares constituyen
el 57.1% del total de afiliados a Essalud y los derechohabientes el 42.9%.

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Este grafico nos indica el nmero de asegurados a nivel Nacional y como ha

ido creciendo desde el 2006 al 2010, dndonos una tendencia de cuanto
crecer en los futuros aos.

Al evaluar en detalle la composicin de la poblacin asegurada regular del

grafico anterior se observa que del 94.42% (respecto del total de asegurados)
son trabajadores activos el 78.12%, los pensionistas constituyen el 11.77%, y
los otros componentes son aproximadamente el 4.53%.

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CAPITULO IV:
CASOS RELACIONADOS CON LOS
PROBLEMAS DE LA GESTION
HOSPITALARIA
CASO N 1
Cuando se ingrese datos del paciente en Sistema:
- Si el paciente presenta problemas administrativos al realizar el ingreso,
le indican que no puede seguir con la atencin y que deber dirigirse a la
unidad de acreditacin para solucionar el problema registrado.
CASO N 2
Cuando se ingrese medicamentos en sistema.
- Si es que tiene alguna consulta o confusin en relacin a la escritura de
la receta, consulte al mdico que realizo la atencin.
CASO N 3
Los establecimientos de Essalud podran optar por el uso de la Historia Clnica
Informatizada, debiendo sujetarse a la presente norma. El uso de soportes
informticos, pticos o de cualquier otra naturaleza tecnolgica para uso de la
Historia Clnica, deber contar con las garantas que aseguren su autenticidad,
integridad y conservacin indefinida.
El Sistema de Historia Clnica Informatizada deber ser peridicamente
auditado para garantizar la calidad de esta herramienta.
La Historia Clnica Informatizada deber contar con:
Base de datos relacionados.
Estructura de datos estandarizado
Control de acceso restringido Privilegio de accesos
Sistema de copias de resguardo
Registro informatizado de firmas de usuarios.(debe ajustarse a lo
establecido en la Ley N 27269 Ley de firmas y Certificados Digitales y
su Reglamento)
o Simultaneidad de accesibilidad
o Confidencialidad
o
o
o
o
o

CASO N 4
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Si el asegurado se olvido la transferencia de su policlnico no puede atenderse,

en ese caso debe tramitar un copia de la transferencia o dicha cita en el
Modulo de Transferencia.
CASO N 5
Si el asegurado despus de atenderse no saca su cita cuando el mdico le
indica, ya no puede gestionar la cita en el Modulo que le corresponde, sino en
el Modulo de citas perdidas y el asegurado puede perder su siguiente cita.
CASO N 6
Cuando el paciente es transferido de un policlnico de provincia a un Hospital
de Lima y en dicho Hospital no hay cama disponible, el paciente es expuesto a
permanecer en el Hospital si es que no tiene familia en la ciudad en una cama
acondicionada en pasadizo hasta encontrar una cama en su servicio de
atencin. Por tanto es importante disponer lo necesario para la atencin del
paciente.
CASO N 7
Cuando se termina el plazo de transferencia que la duracin es de 1 ao, se
tiene que actualizar cada 6 meses en el mismo Hospital, cuando este las
oportunidades de actualizacin se terminan el mismo medico da una hoja de
transferencia para sacar cita en el policlnico de procedencia, para cuando
saques la cita en medicina general te transfiera con el mismo medico que te
trata en el Hospital de transferencia y no pierda el mdico tu caso.
CASO N 8
Cuando el paciente est destinado para intervencin quirrgica, el mdico no
solo le da una cita en el mes sino, tambin le da una cita llamada cita adicional
en el departamento donde le corresponde al paciente para as poder saber y
estudiar los pros y los contras del caso al intervenido.

CAPITULO V:

MODELO CAUSA- EFECTO

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ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE OBJETIVOS
FIG.1. DIAGRAMA CAUSA-PROBLEMA

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INCREMENTO
DE
INCREMENTO
REFERENCIAS
DE COSTOS DE
INSATISFACCION DEINCREMENTO
LOS ASEGURADOS
DE COMPLICACIONES
Y SECUELAS
EFECTOS

FIG.2. PROBLEMA Y EFECTOS

FIG.3: ARBOL DEL PROBLEMA

PROBLEMA

CAUSAS

ESCASA DISPONIBILIDAD DE CITAS

METODO

EQUIPO

USUARIO

MANO DE OBRA

DESERCION

NO SE CUENTA
CON SOFTWARE ACTUALIZADO
MALA DISTRIBUCION
DE CUPOS
MEDICOS NO DAN ALTAS

PREFERENCIA POR ME
PROCEDIMIENTO ENGORROSO
PARAMETROS RIGIDOS
DESCONOCIMIENTO

CITAS MUY DIFERID

OLVIDO

IMPUTUALIDAD DEL M
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DESINTERES

FALTA DE RESPONSABI

FIG. 4: INDICADORES ARBOL DE PROBLEMAS

INDICADORES:
ARBOL DE PROBLEMA
CAUSAS
Pacientes que se retiran sin
o PERSONAS: cultura del
atencin.
servicio y clima laboral.
Cumplimiento de guas clnica
o CLIENTE EXTERNO:
Reconsultas por problemas de
pacientes
informacin
o ORGANIZACIN: Estructura
Rapidez en atencin
organizacional, normas,
Incidentes clnicos
procedimientos que regulan su
Cumplimiento del Proceso de
funcionamiento (planificacin y
Referencia y
ejecucin).
Contrarrreferencia: Grado en
o PROCESOS: Coordinacin,
que la atencin que necesita el
comunicacin.
paciente est coordinada
o INFRAESTRUCTURA:
eficazmente entre diferentes
Accesibilidad, equipamiento.
profesionales, diferentes
centros asistenciales y su
relacin con el tiempo.

FUENTE DE INFORMACION
ESPECIFICAS
Historia clnica
Informes estadsticos
Reporte de eventos adversos
Cumplimiento de normas
Guas clnicas
Sistemas de monitorizacin de
Indicadores
Gestin Clnica

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FIG. 5: RBOL DE OBJETIVO

DISMINUC
DISMINUCIONDE REFEREN
SATISFACCION DE LOS ASEGURADOS
DISMINUCION DE COMPLICACIONES Y SECUELAS
FINES
MAYOR NUMERO DE PACIENTES ATENDIDOS

MAYOR
ADH
CONTINUIDAD EN LA ATENCION DE
RECITAS

DISMINUIR MORBILIDAD
DISMINUIR MORTALIDAD

MAYOR DISPONIBILIDAD DE CITA

OBJETIVO PROYECTO

METODO

EQUIPO

MANO DE OBRA

MEJORA DE OTORGAMIENTOADECUADA
DE CUPOS INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
CUMPL
ADECUADOS RECURSOS HUMANOS

CAPITULO VI:

ACTIVIDADES

FUNDAMENTOS TEORICOS
PAR
BUENA ATENCIONFACILIDAD
DEL MEDICO
TIEMPO
DE RESPUESTA
RESOLUCION
TELEFONICO
DE LLAMADOS
AMPLIAR
TELEFONICOS
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
6.1.
ESTRUCTURA

EXPLICACION DETALLADA SOBRE EL PADECIMIENTO

La estructura de un hospital est especialmente diseada para cumplir

NORMALIZAR
DE LOS RECURSOS
TIEMPO DE RESPUESTAlas
ENCUMPLIMIENTO
funciones
AGENDAMIENTO
de prevencin,
HORA diagnstico
y USO
tratamiento
de enfermedades.
ENDE
AGENDAMIENTO
DE HORAS

ME

INFORMACION
CLARA
Sin embargo muchos hospitales modernos poseen
la modalidad
y SOBRE EL TRATA
estructura denominada Cuidados Progresivos. En este tipo de
TIEMPO
DE RESPUESTA
ENsalas
LOS TRASLADOS
hospitales,
no hay
divididas por especialidades mdicas como en
los hospitales clsicos, sino que el cuidado del enfermo se logra en
forma progresiva, segn su gravedad y complejidad.

En este tipo de hospitales suelen diferenciarse las siguientes reas: una

rea de Cuidados Crticos, otra de Cuidados Intermedios, y por ltimo
Cuidados Mnimos y Auto cuidados. El paciente ingresa a una u otra
rea segn su gravedad. Un paciente gravemente enfermo y con riesgo
de perder la vida, ingresar seguramente a Cuidados Crticos, y luego al
mejorar (salir de su estado crtico), se trasladar a Cuidados
Intermedios, luego a Mnimos y as sucesivamente hasta dar el alta
mdica.

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Si consideramos a un hospital en su conjunto, como un sistema, ste

est compuesto por varios sub-sistemas que interactan entre s en
forma dinmica. Para nombrar los ms importantes:

Sistema Asistencial.
Sistema Administrativo Contable.
Sistema Gerencial.
Sistema de Informacin (Informtico)
Sistema Tcnico
Sistema de Docencia e Investigacin.

6.1.1. SISTEMA ASISTENCIAL: engloba a todas las reas del hospital que
tienen una funcin asistencial, es decir atencin directa del paciente por
parte de profesionales del equipo de salud.
Hay dos reas primordiales en la asistencia directa del paciente: los
consultorios externos para atender pacientes con problemas
ambulatorios (que no requieren internacin) y las reas de internacin,
para cuidado de problemas que s requieren hospitalizacin.
6.1.2. SISTEMA ADMINISTRATIVO CONTABLE: este sistema tiene que ver
con las tareas administrativas de un hospital. En l se encuentran reas
como admisin y egreso de pacientes, otorgamiento de turnos para
consultorios externos, departamento de recursos humanos, oficinas de
auditora, farmacia, entre otras. En s toda oficina que trabaja con el
pblico en algn proceso o trmite con documentacin, es una oficina
administrativa. El rea contable del hospital se encarga primariamente
de la facturacin de las prestaciones dadas a las entidades de cobertura
correspondientes.
6.1.3. SISTEMA GERENCIAL: est compuesto segn los hospitales por
gerencias o Direcciones. Las ms destacadas es la Gerencia Mdica,
que organiza o dirige el funcionamiento global del hospital, sus polticas
de prevencin, diagnstico y tratamiento, y el presupuesto, entre otros
temas.
6.1.4. SISTEMAS DE INFORMACIN: se refiere al sistema informtico que
tiene el hospital y que soporta su funcionamiento en redes de
computadoras y programas diseados especialmente para el correcto
funcionamiento de todas las reas. Es manejada generalmente por un
Departamento o gerencia de Sistemas de Informacin.
6.1.5. SISTEMA TCNICO: engloba a todas las dependencias que proveen
soporte, mantenimiento preventivo y Bioingeniera en una institucin.

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6.1.6. SISTEMA DE DOCENCIA E INVESTIGACIN: La docencia en un

hospital es un punto clave en la formacin de profesionales. La docencia
y la investigacin estn ligadas en varios aspectos. Muchos hospitales
poseen sistemas de capacitacin y formacin de nuevos profesionales
como visitancias, concurrencias, residencias y fellowships, con
programas bien organizados para que el nuevo profesional del equipo de
salud obtenga la mejor formacin posible.

6.2.

CLASIFICACIN
En algunos pases se diferencian grados de cualificacin entre
hospitales [cita requerida]:

Hospital de primer nivel

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Hospital de segundo nivel

Hospital de tercer nivel

Estos Hospitales se caracterizan por la presencia de mdicos generales,

especialistas bsicos y especialistas mayores (cardilogos, neurlogos,
nefrlogos, gastroenterlogos, y otros de acuerdo a la necesidad).
En otros pases se dividen a los hospitales segn su Complejidad en
baja y alta complejidad.
6.3.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Fortalecer y mejorar estructuras y procesos gerenciales hospitalarios,
con nfasis en el proceso de toma de decisiones.
Mejorar la eficiencia de los servicios.
Mejorar la calidad de las prestaciones.

6.4.

MEJORAS EN LA GESTIN HOSPITALARIA

6.4.1. REORDENAMIENTO DE LA CONSULTA EXTERNA

Desde la designacin de un coordinador de la Consulta Externa, el
aumento de consultorios fsicos y convertirlos en consultorios
funcionales, esto permitir el incremento de la atencin y la oferta de
servicios. Conformar el Equipo de Mejora Continua de la Calidad en la
Consulta Externa, donde se podra generar un proyecto de mejora de la
calidad en donde se permita la disminucin del tiempo de espera para
una prxima cita: de: 4.3 da a 1.8 das.

6.4.2. IMPLEMENTACION DE LA OFICINA DE SEGUROS PUBLICOS Y

PRIVADOS
Considerando que un porcentaje importante de las atenciones globales
estn constituidos por seguros pblicos (SIS y SOAT) y ante la ausencia
de un ente administrativo especfico se generan trmites deficientes de
reembolso (< 50%).

6.4.3. FORMULACION E IMPLEMENTACIN DE LAS UNIDADES DE

GESTIN CLNICA

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Los Departamentos funcionarn como unidades empresariales

productoras de servicios, con presupuestos propios e independientes
donde se consignaban sus ingresos y gastos para el logro de sus
objetivos con participacin directa de los profesionales de las unidades
productivas en la planeacin y toma de decisiones sobre la correcta y
adecuada utilizacin de sus recursos.

6.4.4. IMPLEMENTACION DE LA DOSIS UNITARIA

Se debe implementar el sistema de distribucin y uso de medicamentos
e insumos en dosis unitarias en pacientes beneficiarios del SIS. Al
implementar este sistema se lograra lo siguiente:

Responsabilizar al farmacutico del frmaco dispensado.

Disminuir los errores de prescripcin, dispensacin y administracin
de medicamentos.
Promover el uso racional de medicamentos.
Garantizar la satisfaccin de la atencin farmacutica del paciente
hospitalizado.

6.4.5. COMPRAS CORPORATIVAS

Las adquisiciones del total de requerimientos de todas las unidades
productivas se realizan en conjunto generando as economas de escala,
con esto la gestin busca optimizar la utilizacin de los recursos de cada
unidad clnica, logrando ahorros significativos y eficiencia.

6.4.6. GESTIN TECNOLGICA:

EQUIPAMIENTO MEDICO

REPARACION

COMPRA

DE

Para asegurar el buen funcionamiento y mantenimiento preventivo de los

equipos tecnolgicos mdicos, y disminuir los gastos que se tenan por
el concepto de reparacin y mantenimiento de los equipos mdicos se
puede realizar a travs de terceros o dar servicios a travs del
outsourcing o tercerizacin el cual es un proceso econmico en el cual
una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas
tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato.
6.5.

CONTROL DE INDICADORES DE GESTON DE CALIDAD.

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CONTROL INDICADORES DE GESTION DE CALIDAD

DIRECCION MEDICA

SERVICIO DE EMERGENCIA

ATENCION RAPIDA (<=120)

% REVISION DE HC CONFORMES (>
98% DEL CONTENIDO)
BRINDAR
UN
DIAGNOSTICO
ADECUADO
BRINDAR
UN
TRATAMIENTO
ADECUADO

ENFERMERIA

CONTAR CON EL MATERIAL ADECUADO

CONTAR CON LOS INSTRUMENTOS Y
EQUIPOS ADECUADOS
CUMPLIR
LAS
NORMAS
DE
BIOSEGURIDAD

FARMACIA

FACTURACION

DEMORA
ATENCION
PROVEEDORES (<2 DIAS)

EXPEDIENTES DEVUELTOS (3% DE LO

FACTURADO)
CUMPLIMIENTO DE FACTURACION

DE

GERENCIA COMERCIAL CREDITOS Y COBRANZAS

ROTACION
DE
COBRAR(DIAS)

CUENTAS

OR

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PERIODO DE COBRANZA (DIAS)

MOROSIDAD(%)

VENTAS

FUERZA DE PROMOCIONES (90 %

VISITAS PROGRAMADAS)

GERENCIA ATENCION % DE SATISFACCION GENERAL DEL CLIENTE

AL CLIENTE
(ENCUESTAS)
6.6.

LA PRODUCCIN DE LOS MDULOS

Cantidad de turnos (programados y diarios) otorgados por servicio, fecha
y profesional.
Cantidad de consultas externas por servicio, profesional, fecha, Con su
respectivo diagnostico, etc.
La Historia Clnica ambulatoria de cada paciente atendido, en el
momento que se requiera.
Cantidad de atenciones en emergencias, por fecha y profesional, con
sus motivos de ingresos, patologa, prcticas realizadas, etc.
Las prcticas realizadas a cada paciente.
El consumo de medicamentos de cada paciente internado o ambulatorio.
Cantidad de ingresos y egresos (internacin) por fecha y periodo.
La disponibilidad de camas en cada centro de salud.
La disponibilidad de recursos humanos (profesionales) a partir de la
agenda del profesional
La poblacin de internados actuales en el hospital. Junto con la
informacin del ingreso (fecha, hora, servicio, sector, cama, diagnostico
al ingreso, cobertura social, mdico responsable, contactos, etc. Adems
de los pases registrados para cada internacin.
El historial de internaciones: todas las interacciones registradas en el
hospital. Con los datos de ingreso (tem anterior) y los datos de egreso:
servicio, sector y cama al egreso, medico, diagnsticos, prcticas,
operaciones, das de estada, pases, etc.(informe estadstico de
hospitalizacin)
La cantidad de internaciones, detallada, por paciente.
Informe estadstico de consultas medicas ambulatorias, por servicio
(todos) y grupos atareos (misma edad)
Consulta de diagnsticos y prcticas ambulatorias por fecha, servicio,
profesional.
Internaciones por servicio y perodo.
Internaciones por obra social.
Censo diario.
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Produccin por sectores.

Consultas por diagnsticos y periodos
Resumen mensual de censo diario.
Informe de atenciones por emergencia

6.6.1. FARMACIA
tems de productos y su existencia (stock).
Solicitudes de provisin de productos al almacn (con su existencia).
Ingresos de productos desde almacn y otros distribuidores.
Distribucin de productos a pacientes, a partir de recetas de internacin
y consultorios externos.
Distribucin de productos a servicios (aquellos que cuenten con su
botiqun de enfermera)
Costo por paciente, en trminos monetarios.
Distribuciones de productos, por servicios, y sus respectivos costos.
6.6.2. SUMINISTROS
tems de productos y su existencia (stock).
Solicitudes de provisin de productos a compras o programas sociales
de distribucin de insumos.
Ingresos de productos desde proveedores comerciales (compras del
hospital) y no comerciales (programas) con su respectivo costo.
Pedidos y distribuciones a servicios.
Gastos.
Costo por paciente, en trminos monetarios.
Distribuciones de productos, por servicios, y sus respectivos costos:
6.6.3. CONSUMO DEL SERVICIO.
Ingresos por proveedores, cantidades y costos
Ingresos por productos, cantidades y costos. Cantidades y precios
promedio.
Distribuciones por productos y servicios, cantidades y costos.
Cantidades y precios promedios
6.6.4. COMPRAS
tems de productos y su existencia (en suministros o farmacia, segn
implementacin).
Detalles de concursos y compras directas o recepciones directas
Compras por expedientes.
Compras por productos
6.7.

ELEMENTO DE CALIDAD

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INFORMACION dar al cliente informacin sobre las

caractersticas de los servicios.
SUPERVISION tener algn tipo de seguimiento a los
clientes para darles apoyo.
ORGANIZACIN. Ordenar los servicios, ofrecer
nuevos y complementarios

6.8.

6.9.

RESULTADOS
Cliente satisfecho
Mayor permanencia de los
clientes y aseguramiento de las
metas
Aumento de usuarios nuevos,
regresan los continuadores.

INDICADORES DE CALIDAD
Atencin
Tiempo de primer acto medico
Tiempo medico
Estancia en el rea de emergencia
Tasa de reingreso
Tasa de mortalidad.
INDICADORES DE RESULTADO
Estancia
Congestin de servicios (Farmacia, Rx, Consultas, Emergencia).
Cobertura
Eficacia
Eficiencia
efectividad

ACTIVIDAD A
CONTROLAR
Por qu controlar?
Objetivo:
Indicador Adecuado:
Forma de clculo:

Tramitar reclamaciones y quejas del Centro de

Salud.
Mejora del tiempo de respuesta de reclamaciones
y quejas del centro de Salud.
Reducir el tiempo de demora.
Tiempo de demora en atender denuncias.
Diferencia entre el da de respuesta y el de
entrada de la denuncia.

En el caso de las citas

ACTIVIDAD A CONTROLAR: Atencin de citas en los centros de atencin
primaria.
Por qu CONTROLAR? : Garantizar que todas las demandas sern
atendidas con rapidez.
OBJETIVO: Listas de espera no superiores a una semana.

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CAPITULO VII:

MARCO CONCEPTUAL
7.1. ANTECEDENTES
En la actualidad ESSALUD enfrenta diversos problemas que
comprometen su viabilidad. As mismo se observa en el sector una
incapacidad para afrontar los requerimientos de salud de la poblacin.
En el contexto internacional se observan estudios orientados hacia la
reformulacin de los sistemas de pagos y correcciones o nuevas formas
de organizar el sector salud de cada pas. Este panorama hace
necesario el desarrollo de una reforma sectorial en el Per, en la cual
estara incluida la seguridad social.
Sin embargo este cambio no puede ser aislado de las personas que
conforman la institucin, si bien se puede pensar en un cambio masivo
de personas, esta opcin no es muy tolerada polticamente, lo cual
remite a centrarse ms bien en el desarrollo del capital humano de la
institucin. Para ello es necesario conocer las capacidades del personal,
funcin que cumple la evaluacin del desempeo del personal.
Esta situacin nos lleva ubicarnos en el paso previo a toda reforma,
paso necesario el cual no puede ser evadido y que muchas veces es
visto simplemente como actividad de apoyo, sin ninguna proyeccin
estratgica.

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Con esta motivacin se decidi investigar cual era la situacin de los

programas de evaluacin del desempeo del personal en la seguridad
social del pas, ESSALUD.
En un primer momento se realiz una revisin general de los principales
temas de Recursos Humanos relacionados a la evaluacin del personal.
Posteriormente se pasa a realizar una revisin de las caractersticas del
sector salud y de ESSALUD ms especficamente a su ubicacin dentro
de la seguridad social pblica.
A continuacin se hace una revisin focalizada en el tema de la
evaluacin del desempeo del personal.
Con estas herramientas tericas se procedi a realizar un trabajo de
campo distribuido de la siguiente manera: (i) una primera rueda de
entrevistas abiertas sobre el tema en hospitales estatales dependientes
de ESSALUD y del Ministerio de Salud, (ii) sobre la base de la
informacin proporcionada se elaboraron encuestas para la
identificacin de los principales problemas que han impedido el
desarrollo de los programas, as como de los actores que influyen en
ellos, (iii) en un tercer momento se procedi a realizar una rueda de
entrevistas a profundidad con personal experto.
Luego de procesar la informacin se procedi a realizar un diagnstico
exploratorio de la situacin de los programas de evaluacin del
desempeo del personal de ESSALUD, con la finalidad de identificar
cuales los principales problemas que han impedido su desarrollo, as
mismo se identifican alternativas a tomarse para lograr su utilizacin
como un medio orientado hacia el desarrollo del capital humano como
aporte a la gestin estratgica de la institucin.
En este momento es que la atencin de la investigacin se orienta a
establecer una alternativa de gestin de los recursos humanos, en la
cual la evaluacin del desempeo laboral es un instrumento valioso.
En esa perspectiva se realiza una comparacin de experiencias en
gestin de Recursos Humanos en Australia, Colombia, Chile, Gran
Bretaa, Mxico, OPS y la experiencia de una empresa uruguaya.
Encontramos en esos pases evidencia de resultados positivos en la
gestin del capital humano basado en el desarrollo de las competencias
laborales.
Finalmente, sobre la base de las experiencias revisadas se presenta una
propuesta para ESSALUD, como un modelo de desarrollo del capital
humano enfocado en las competencias laborales. Este enfoque permite
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una utilizacin programa de evaluacin del desempeo del personal

funcional a los objetivos de la institucin y permite un crecimiento del
capital humano al identificar las habilidades del individuo
contrastndolas con las que debe contar.

7.1.1. ASEGURADOS DESCONTENTOS CON LA ATENCIN EN ESSALUD

Los problemas en Essalud no tienen cundo acabar. Al malestar de los
asegurados generado por la escasez de medicamentos en las farmacias
de esa entidad, se suman los reclamos por las largas colas que tienen
que hacer en la madrugada, las pocas citas que se otorgan cada da y la
demora en la entrega de los resultados de los anlisis.
La Defensora del Pueblo no solo constat esta situacin durante la
supervisin que realiz el 4 de marzo de este ao a 69 establecimientos
de Essalud -19 en Lima y Callao y 50 en el interior del pas-, sino que
tambin recogi las quejas de los asegurados respecto a la atencin que
reciben.
Entre las cero horas y las ocho de la maana del 4 de marzo, 270
supervisores de las 28 oficinas defensoriales que hay en el Per se
movilizaron por el interior de los establecimientos de Essalud y, adems,
entrevistaron a 555 asegurados que se encontraban haciendo cola para
obtener una cita.
Aunque los resultados finales de esta supervisin organizada por la
Adjunta para la Administracin Estatal todava no se han dado a
conocer pblicamente, Per. 21 tuvo acceso a parte de esa informacin
que evidencia la crtica situacin en que se encuentra la seguridad social
en el pas y lo poco que se ha avanzado para mejorar la atencin de los
asegurados.

7.1.2. CITAS. La Defensora constat que la madrugada del 4 de marzo un

nmero no menor de 555 personas se encontraba realizando colas en
diversos establecimientos para pedir una cita y que ms del 70% de
estas haba llegado entre las 2 y 5 de la maana. Adems, ms de la
mitad de ellas era mayor de 41 aos, 17% tena ms de 60 aos y 2%
entre cero y 18 aos.
A diferencia de Lima y Callao, en provincias los asegurados acudan
ms temprano, pese a las inclemencias del tiempo y a la falta de una
infraestructura adecuada. Por ejemplo, en Piura, el personal de Essalud
exiga que se llevara a los nios para sacarles cita, aunque fuera de
madrugada, con el argumento de evitar la suplantacin. En San Martn,
la gente haca cola al aire libre, en plena lluvia.

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Para la Defensora, esta situacin es preocupante, porque la mayora de

las personas que acuden en esos horarios tienen algn tipo de afeccin
y esto podra perjudicar ms su salud.
Precisamente, las especialidades mdicas que tienen mayor demanda
son las que involucran a la poblacin ms vulnerable, como geriatra y
pediatra.

7.1.3. Afiliados INSATISFECHOS. Durante las entrevistas, los asegurados

tambin se quejaron por el insuficiente nmero de citas al da, por la
demora en la entrega de los resultados de los anlisis y porque no les
otorgan las medicinas necesarias para su tratamiento -por lo que deben
comprarlas en farmacias externas- o porque no les entregan los
medicamentos oportunamente.
Al preguntrseles por la atencin del personal administrativo, el 59% de
los encuestados consider que esta era regular, el 31% manifest que
era mala y solo 10% dijo que era buena. La gran mayora (90%) se
mostr insatisfecha con el trato recibido.
En comparacin con la primera supervisin defensorial realizada el 23
de agosto de 2003 -cuyos resultados fueron presentados en el Informe
Defensorial N 87 "El derecho a la salud y a la seguridad social:
supervisando establecimientos de salud"- el descontento de los
asegurados se ha incrementado. En esa ocasin, la Defensora del
Pueblo recomend a Essalud mejorar los procedimientos para la entrega
de turnos y citas de atencin, para lo que debieron recoger las quejas de
los asegurados, para garantizar una atencin oportuna.
El 25 de febrero de 2005, el presidente ejecutivo de esa entidad, Jos
Luis Chirinos, inform sobre las medidas adoptadas para implementar
las recomendaciones formuladas como resultado de la primera
supervisin defensorial. Sin embargo, todo indica que esas acciones no
han sido suficientes para acabar con el drama que viven los asegurados.

7.2. BASES TEORICAS

QUE ES EL REGIMEN CONTRIBUTIVO DE LA SEGURIDAD SOCIAL
La Seguridad Social en Salud en el Per
Las dos primeras constituciones del siglo veinte hablan de Seguridad
Social en salud en el Per, al referirse a normas de seguridad en el
trabajo industrial, para prevenir accidentes; as como al seguro de
enfermedad e invalidez, con un sentido solidario.
Inspirado en estos principios, el primer paso fundamental fue la creacin
de los seguros sociales obligatorios de enfermedad y maternidad para el
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personal obrero, con salario estable, en 1936. Y el segundo paso lo

constituye el seguro social obligatorio para los empleados, de los
sectores pblico y privado, creado en 1948.
Durante aos, estos seguros sociales obligatorios convivieron con
diversas prestaciones concretas, con sus propias normas,
financiamientos y servicios, para determinados gremios, como las cajas
tradicionales, con sus ventajas e inconvenientes.
En 1973 se unifican en un mismo sistema algunas cajas y seguros,
excluyendo a militares, diplomticos y pescadores artesanales. Y en
1980 se crea el Instituto Peruano de Seguridad Social, que da forma al
sistema de seguridad social obligatorio en el Per para la atencin de la
salud de los trabajadores.
La cobertura de la seguridad social en salud creci del 9 % en 1960 al
19 % en 1983.
Desde su creacin, el Instituto Peruano de Seguridad Social operaba en
tres programas: de enfermedad y maternidad, de pensiones, y de
riesgos profesionales.
El Estado, como empleador, y algunas empresas privadas, con
lamentable frecuencia, omitan el pago de las aportaciones que les
corresponda, causando un desequilibrio financiero al Instituto Peruano
de Seguridad Social.
Simultneamente, los trabajadores acudan a solicitar los servicios a los
que tenan derecho, encontrando mltiples deficiencias, que se
originaban por la falta de dinero para adquirir equipos y medicinas y para
pagar sueldos y salarios, a causa de los procesos inflacionarios, que se
sumaban a las deudas de los empleadores morosos, incluyendo la del
Estado.
Asimismo, las inversiones que haba hecho el Instituto Peruano de
Seguridad Social, no siempre bien elegidas, lejos de ser rentables, se
diluyeron con la hiperinflacin, provocando grandes dficits que llevaron,
en definitiva, a la quiebra del sistema de pensiones.
En la dcada de los aos noventa, una vez superada la crisis econmica
heredada, y pasados los primeros meses de gestin de emergencia, se
mejora la administracin del Instituto Peruano de Seguridad Social, y en
consecuencia, la calidad de los servicios. (Adems, el Gobierno asume
la responsabilidad de las pensiones, lastre que no poda arrastrar el
Instituto Peruano de Seguridad Social).

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El Estado se convierte en fiel cumplidor del pago de las aportaciones, en

su calidad de primer empleador del pas, dndole al Instituto Peruano de
Seguridad Social la fortaleza econmica que necesitaba, lo que le
permite implementar el Programa de Atencin Ambulatoria
Descentralizada, el Programa de Ciruga Menor o Oftalmolgica, el
Equipo Mdico de Intervencin Rpida, los Policlnicos Mviles, la
Clnica de Da, el Programa de Alta Precoz y el de Hospital de Campaa
entre otros.
Como un elemento de la modernizacin, el Estado estudia otros
sistemas previsionales de salud, establecidos en distintos pases de la
regin, con el fin de conseguir una mayor eficiencia en la seguridad
social peruana.
Y, en 1999, el Instituto Peruano de Seguridad Social cambia su nombre
por el de EsSalud.
En qu contexto se crean las EPS?
EsSalud presta servicios al 37 % de la poblacin trabajadora asegurada
en esa entidad. La presencia de las EPS favorece la descongestin de
los hospitales, policlnicos y otras instalaciones en las que se brinda los
servicios de EsSalud y le permite concentrarse mejor en la atencin
descentralizada en todo el pas y en las intervenciones mdicas de alta
complejidad.
La combinacin de prestacin de servicios de EsSalud y EPS permite el
mejor aprovechamiento de la infraestructura existente en la seguridad
social peruana, para beneficio de los que la prestan y los que la reciben,
siguiendo la tendencia mundial de los sistemas previsionales de los
pases con mayor experiencia en seguridad social.
Diversificar los Servicios de Seguridad Social en Salud
La legislacin vigente ha hecho una divisin de carcter epidemiolgico
sobre los posibles daos o enfermedades que pueden tener los
asegurados, formando dos grupos:

Enfermedades de Capa Simple, que son sencillas y frecuentes, y que

pueden ser atendidas mediante consulta ambulatoria o ciruga de da;
y

Enfermedades de Capa Compleja, que son complicadas e

infrecuentes, y que requieren de mayor medicacin, equipos,
hospitalizacin o largo tiempo de tratamiento para su curacin.

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EsSalud est preparado para atender cualquier caso, tanto de Capa

Compleja o simple, como ocurre con la mayor parte de los asegurados.
Las EPS atienden a parte de la poblacin trabajadora que requiere de
atencin en la Capa Simple y algunas enfermedades de la compleja,
permitiendo as a EsSalud utilizar su capacidad instalada para cubrir
mejor la Capa Compleja para todos los asegurados, sean o no afiliados
a una EPS.
Costo adicional al asegurado o a la empresa?
La Ley de Modernizacin de la Seguridad Social en Salud ha respetado
la tasa de aportacin, que es del 9 % de las remuneraciones de los
trabajadores dependientes.
Cuando los trabajadores de un Centro de trabajo optan por trasladar su
derecho de ser atendido en la Capa Simple en una EPS, el 25 % de la
aportacin de dicho Centro de trabajo se entrega directamente a la EPS
elegida
La EPS brinda un Plan de Salud, que adems de la Capa Simple puede
incluir parte de la compleja, y que financia mediante el 25 % que recibe
del empleador.
De esta manera, el nuevo sistema despierta el inters de los
trabajadores, porque buena parte de ellos nunca hace uso de los
servicios de EsSalud, especialmente cuando la empresa paga, adems
de las aportaciones de seguridad social, seguros privados de salud
costosos.
Un trabajador sano implica menor prdida de das laborables y un
trabajador que se sabe cubierto, junto con su familia, para casos de
riesgos de salud, se siente bien y genera mayor productividad.
SUNASA 2011 Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud

7.3. GLOSARIO DE TERMINOS

1) TERMINALISTAS O DIGITADORES ASISTENCIALES (personal que
atienden directamente al paciente)
2) AFILIACION. La afiliacin de los trabajadores a Essalud se realiza a
travs del Programa de Declaracin Telemtica PDT, la entidad
empleadora declara a sus trabajadores ms el pago correspondiente,
que deber realizarse mensualmente en las entidades bancarias
autorizadas. Y la otra afiliacin es cuando el seguro es particular el

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interesado paga una cuota mensual correspondiente a la atencin que

requiere.
3) ACTO MDICO El acto mdico, en el cual se concreta la relacin
mdico-paciente, es una forma especial de relacin entre personas; por
lo general una de ellas, el enfermo, acude motivada por una alteracin
en su salud a otra, el mdico, quien est en capacidad de orientar y
sanar, de acuerdo a sus capacidades y al tipo de enfermedad que el
primero presente.
4) CITAS: de nutricin, psicologa y de traumatologa y ciruga con el triaje
del mdico de guardia de emergencia son en el mismo hospital.
5) RECITAS: con orden del mdico.
6) INTERCONSULTA: con orden del mdico con el que se atendi el
paciente se daba una cita para otro servicio.
7) CAPA SIMPLE, al conjunto de intervenciones de salud de mayor
frecuencia y menor complejidad.
8) Son enfermedades que son sencillas y frecuentes, y que pueden ser
atendidas mediante consulta ambulatoria o ciruga de da.
9) CAPA COMPLEJA. Son complicadas e infrecuentes, y que requieren
de mayor medicacin, equipos, hospitalizacin o largo tiempo de
tratamiento para su curacin.
10)ACREDITACION: Es la accin en la cual mediante su documento de
identidad se verifica su situacin de asegurado activo o inactivo.
11) DERECHO HABIENTE en casos de mayores de edad portarn su
respectivo DNI, en el caso de menores de edad debern portar un
documento que permita la verificacin de la relacin con el titular
(Partida de Nacimiento).
12)CAS Son los Centro Asistenciales donde se apertura una historia clnica
respectiva y se le brindara un cdigo de identificacin de dicho
documento para las atenciones posteriores.
13)EPS. ENTIDAD PRESTADORA DE SALUD
14)TRATAMIENTO HOSPITALARIO. Servicio que se brinda a los pacientes
cuyo tratamiento exige un control continuo por los profesionales de la
salud, por lo que se le brinda el servicio de hospedaje especializado
para la atencin en salud.
15)EMERGENCIAS:
Es aquella situacin de salud que pone en peligro inminente la vida del
paciente o la funcin de algn rgano.

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16)URGENCIAS:
Problema de salud, de causa diversa y gravedad variable que genera la
conciencia de una necesidad de atencin, por parte del usuario que lo
sufre o su familia
17)CONSULTA EXTERNA MDICA DE PREVENCIN: Es la atencin
brindada por el mdico con el objeto de detectar de manera precoz,
cualquier riesgo enfermedad de naturaleza prevalente a la edad del
consultante y as realizar control y vigilancia de enfermedades que le
causen discapacidad permanente y/o muerte prematura.
18)INMUNIZACIONES:
Con las rdenes emitidas por su mdico tratante y portando su DNI, la
inmunizacin se realizar siguiendo estrictamente el esquema nacional
de vacunacin establecido por el Ministerio de Salud. Personal del
servicio de Enfermera es el indicado de su administracin.
19)ADMINISTRACIN DE MICRONUTRIENTES: Con las rdenes emitidas
por su mdico y portando su DNI, el asegurado, sujeto de este servicio,
recibir suplementos de hierro, acido flico y/o carbonato de calcio en
prevencin de deficiencias nutricionales.
20)CONTROL DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO (CRED): Conjunto de
procedimientos dirigidos a nios con el fin de realizar una vigilancia
adecuada de la evolucin de su crecimiento y desarrollo, que incluye la
maduracin de las funciones neurolgicas, la deteccin temprana de
cambios y riesgos en su estado de salud. Personal del servicio de
Enfermera es el indicado para esta atencin.
21)CONSEJERIA:
Es una sesin en donde se brinda informacin, sensibilizacin y
motivacin de manera personalizada respecto al auto cuidado de su
salud, los temas bsicamente giran alrededor de su situacin particular
de salud.
22)CONSULTA ODONTO ESTOMATOLGICA PREVENTIVA: Es la
atencin brindada al asegurado dirigido a determinar el diagnstico
odontoestomatolgico, sus factores de riesgo, brindar consejera en
salud oral, aplicar fluorizacin y/o sellantes en prevencin de la caries
dental.
23)CHARLAS EDUCATIVAS EN SALUD: Es una actividad cuyo objetivo es
la informacin, sensibilizacin y motivacin de las personas respecto al
auto cuidado de la salud individual el de su familia, su comunidad y el
ambiente. La convocatoria y la misma charla se brindan de manera
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abierta y los temas que difunde responden a temas de necesidades de

salud colectiva.
24)TALLERES EN SALUD: Son tcnicas educativas en salud, que
proporciona informacin y capacitacin sobre un tema objetivo, as como
el uso de instrumentos para el auto cuidado de su salud. El abordar
temas a travs de talleres, permite intercambiar el saber y experiencias
de las personas que tienen necesidades comunes, como un espacio de
discusin y debate. La convocatoria y el mismo taller se brinda a
personas que tengan temas o situaciones de inters comn en lo que a
su salud se refiere.
25)VISITA DOMICILIARIA: Se brinda una visita a la familia del asegurado,
a travs de la cual se puede conocer los riesgos o problemas en el
medio en que vive y que influyen en la salud de quienes habitan en la
vivienda, ya que es en el domicilio, el lugar donde la persona se alimenta
y relaciona con su ncleo primario. Es una actividad dirigida a fomentar
estilos de vida, actitudes y comportamientos saludables. El
procedimiento se brinda tambin cuando una persona no acude a la
atencin programada para recibir las atenciones preventivas de salud
y/o existen condiciones de riesgo de prdida de la salud por causas
asociadas al entorno familiar y su comunidad. Se podrn hacer estar
visitas domiciliarias cuantas veces se estime necesario y el asegurado
se lo permita.
26)PADOMI:
Es el Programa de Atencin Domiciliaria que brinda atenciones a los
pacientes que tienen impedimentos para acercarse a los centros
asistenciales por edad avanzada u otros y aquellos indicados por el
mdico del centro asistencial.
27)HOSPITAL PERU: Es el Hospital de Campaa que se desplaza a nivel
nacional a requerimiento de las redes asistenciales para brindar atencin
a los asegurados y disminuir la brecha entre la oferta y la demanda.
28)SISTEMA DE TRANSPORTE ASISTIDO DE EMERGENCIA: Es el
Sistema de transporte que se brinda a los asegurados cuando es
solicitado en casos de emergencia.
29) ATENCIONES TELEFONICAS: El asegurado llama al nmero 411-8000
y marcan la Opcin 4 en donde le ofrecen consejera en salud tal como
efectos no deseados de medicamentos, manejo de personas frgiles,
informacin sobre procedimientos invasivos etc.

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CAPITULO VIII:

MARCO
REFERENCIAL

CONCEPTUAL

La organizacin es el proceso mediante el cual se estructuran los recursos

humanos tecnolgicos, financieros y materiales con el fin de alcanzar los
objetivos establecidos, organizar implica por tanto, que los planes se conviertan
en acciones, y la funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa.
Los Modelos de atencin de salud determinan la forma de organizacin de los
sistemas de salud, en este sentido de acuerdo al Modelo de Atencin Integral
de Salud MAIS de nuestro pas, corresponde organizar la prestacin de
servicios en los hospitales desde la persona, su familia y su entorno
comunitario y como el MAIS se fundamenta en las necesidades de las
personas, la organizacin del hospital debe ajustarse a las necesidades de los
usuarios y no a la de los prestadores.
En este componente del Modelo de Gestin hospitalaria, Plataforma
Organizativa, los elementos directrices considerados son las siguientes:

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1. El eje de la organizacin es el usuario como centro dinamizador del

quehacer hospitalario.
2. La organizacin hospitalaria con una estructura cuyo ncleo es la
organizacin por procesos de produccin considerando la situacin del
paciente pudiendo utilizarse el enfoque matricial u otros cuando estos
favorezcan el mejor resultado para los usuarios en un contexto del uso racional
de los recursos, siendo el elemento vertebrador de los diferentes procesos
productivos las necesidades de los usuarios, en el marco del aseguramiento
universal.
3. Organizar al hospital con una lgica de complementariedad cooperacin y no
en la lgica de la coexistencia - competencia, significa la apertura del hospital a
una verdadera red hospitalaria en la cual las diferentes UPS estn organizadas
y distribuidas para complementarse entre s, lo que permite mejorar su
eficiencia, as mismo implica a su vez integrar al hospital en la red de servicios
de salud para asegurara la continuidad y fluidez de la atencin de los usuarios
entre los niveles de atencin. De esta manera el hospital se organiza en una
red interna que se articula con la red asistencial externa.
4. Apertura de espacios en la organizacin para la participacin de los usuarios.

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CAPITULO IX:
MARCO METODOLOGICO
Desarrollo de un procedimiento y sus herramientas para mejora y control de
procesos hospitalarios.
A continuacin se presenta el procedimiento general para el perfeccionamiento
y mejora de los procesos, fruto del estudio de metodologas propuestas por
autores como Nogueira Rivera et al. (2004), Harrington (1991), Heras (1996),
Trischler (1998), Zaratiegui (1999), y Amozarrain (1999).
Fase 1 Caracterizacin y diagnstico del servicio hospitalario.
Etapa 1 Caracterizacin y clasificacin del sistema.
Existen dismiles herramientas para la caracterizacin de los sistemas; la
propuesta por Fernndez Snchez (1993) permite un anlisis integral y parte
del hecho de que los sistemas productivos son abiertos, por tanto estn en
constante interaccin con el entorno. Las variables propuestas se tomaron, por
esta autora, como base para desplegar trece (13) de fcil comprensin, con
elementos modernos de acuerdo a las exigencias del mundo empresarial de
hoy, de lo cual no escapan los servicios estudiados:
1. Limite y frontera
2. Medio o entorno
3. Anlisis estratgico
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4. Cartera de productos/ servicios

5. Estudios de procesos
6. Transformacin
7. Recursos empresariales
8. Resultados
9. Retroalimentacin y control
10. Estabilidad
11. Flexibilidad
12. Inercia
13. Jerarqua
En cuanto a la clasificacin, la literatura recoge un grupo de criterios que
permiten categorizar los servicios desde diferentes puntos de vista. Se
recomiendan en este caso: grado de contacto del cliente con el proceso
[Schroeder, 1992], grado de interaccin y adaptacin junto al grado de
intensidad de la mano de obra [Schmener, 1986] . Agregado a esto se podran
utilizar un conjunto de variables que servirn para caracterizar estos servicios
[Corella, 1998]:
Calificacin del personal.
Presencia necesaria del cliente (paciente).
Grado de satisfaccin de necesidades personales
Relacin continua entre cliente (paciente) y proveedor (personal
facultativo y de enfermera).
Adaptacin del servicio al cliente (cada paciente es un caso).

Etapa 2 Identificacin del mercado hospitalario (case mix).

Como cualquier empresa, el hospital, en funcin de su misin y objetivos, se

dirige a un grupo de pacientes determinados, y a partir de ellos se debe

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organizar los servicios que se van a dar dentro de el. En estos servicios la
gestin se complica pues debe tratar un universo amplio de patologas que se
manifiestan de forma diferente para cada paciente, pues ya lo dice la frase: no
existen enfermedades sino enfermos (Asenjo Daz, 1999).
Conocer las tipologas de caso que atiende el hospital o como se le conoce en
su acepcin en ingls case mix, facilita la gestin, y ms especficamente, el
diseo de indicadores para la medicin del desempeo de los procesos.
El resultado de este paso debe ser a) los tipos de pacientes que se atienden en
dicho hospital, b) los servicios hospitalarios ms frecuentes y cuantos pacientes
se atienden en ello. Todo esto permitira evaluar casusticamente el desempeo
de distintos indicadores como estada hospitalaria o infeccin intrahospitalaria e
identificar a su vez la causa raz.
Etapa 3: Diagnstico del sistema de servicio

Resulta necesario e importante para cualquier organizacin conocer su punto

de partida para trazar el camino hacia donde quiere llegar. En tal sentido se
propone un diagnstico permanente que abarque tanto el mbito interno como
el externo (Nogueira Rivera, 2002), apoyado en el tringulo de los servicios, por
ser esta una herramienta til tanto para el diseo como para el diagnstico de
un sistema de servicio; opera a travs de una serie de preguntas o
cuestionamientos sobre el estado de cada elemento: estrategias, sistema,
gente y cliente, y las relaciones entre cada uno de ellos. Este paso contiene un
grupo de herramientas de apoyo que van desde encuestas de liderazgo, de
satisfaccin de clientes internos, anlisis estratgico (DAFO), y otras brechas
asociadas al SERVQUAL
Este paso finalmente combina el anlisis en las tres dimensiones: operativo,
econmico y estratgico; las variables propuestas por Hernndez Torres (1998)
para el diagnstico del Control de Gestin y los postulados emitidos por
Schroeder (1992) sobre el tringulo de los servicios como herramienta til tanto
para el diseo como el diagnstico de los sistemas.
Luego del diagnstico del sistema de servicio se procede a aplicar la siguiente
fase del procedimiento referente al anlisis y mejora de los procesos. Esta fase
se disea a partir de la metodologa para la gestin y mejora de procesos
propuesta por Nogueira Rivera (2002), la cul se fertiliza con herramientas y
procedimientos nuevos, adecuadas a las especificaciones del sector.

Fase 2 Anlisis y mejora de los procesos hospitalarios.

Etapa 4: Formacin del equipo y planificacin del proyecto.
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Comprende la formacin de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto

por al menos siete personas (Amozarrain, 1999) o entre seis y ocho (Trischler,
1998), en su mayora miembros del Consejo de Direccin. Asimismo, deben
poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestin, contar con la
presencia de algn experto externo y nombrar a un miembro del consejo de
direccin como coordinador del proyecto.
Igualmente, debe establecerse una planificacin para las reuniones y el
desarrollo del proyecto con las fases y etapas definidas en el procedimiento.

Etapa 5: Identificacin y anlisis de los procesos.

En esta fase se recoger, mediante una sesin de brainstorming, una lista de
todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organizacin con las
premisas siguientes:
El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo
de los conceptos y actividades incluidos en l. Asimismo, el proceso
tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la
organizacin.
La totalidad de las actividades desarrolladas en la organizacin deben
estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario
deben tender a desaparecer.
Se recomienda que el nmero de procesos oscile entre 10 y 25 en
funcin del tipo de empresa (Amozarrain, 1999), pues la identificacin de
pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestin
posterior.
Se puede tomar como referencia otras listas afines al sector de salud.
Una vez identificado y definido cada proceso, el equipo deber dejar
formalizada su misin, finalidad, actividades relacionadas, comienzo y
fin, proveedores y clientes (ms adelante se conforma la ficha de
proceso con ms informacin, de utilidad para el estudio y comprensin
del proceso).
Se recomienda la confeccin de una matriz de relaciones que permitir
conocer los procesos que ms relacionados se encuentran con el resto y
saber con cules se establece dicha relacin, esto permitir que se
visualice y se comprenda mejor la interrelacin existente en el sistema,
lo que podr apreciarse con posterioridad en el mapa general de

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procesos.

Etapa 6: Confeccin del mapa general de procesos del hospital.

Clasificacin en Estratgicos, Operativos y de Soporte o Apoyo.
En esta etapa se procede a confeccionar el Mapa de Procesos General como
un mtodo efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados
por sus jerarquas y relaciones.
Para el desarrollo de esta herramienta es necesaria la clasificacin de los
procesos en:
Estratgicos: Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son gestionados
directamente
por
la
alta
direccin
en
conjunto.

Operativos: Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que

permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa
para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los
directores funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otros
directores y de sus equipos humanos.
De apoyo: Procesos no directamente ligados a las acciones de
desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en
el nivel de los procesos operativos.
Etapa 7: Identificacin de los procesos relevantes y clave.

Una vez establecido el listado de los procesos por el equipo de proyecto, se

deber presentar al consejo de direccin para su revisin y aprobacin.
Posteriormente, para verificar la concordancia entre los implicados y
seleccionar los procesos relevantes, se recomienda el mtodo del coeficiente
de Kendall.
Para la seleccin de los procesos clave se propone aplicar la matriz de
objetivos estratgicos /repercusin en el cliente y procesos / xito a corto plazo
(Nogueira Rivera, 2002), con la incorporacin de otros elementos o criterios
que el equipo considere oportunos, como es el caso de la repetitividad y la
variabilidad como dos de las principales caractersticas de un proceso de
servicio. El equipo del proyecto deber valorar sobre la base de los aspectos
siguientes:

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 Calcular el impacto del proceso en los objetivos estratgicos (IP): Para

cada proceso se har una valoracin de la importancia del mismo
teniendo en cuenta cunto est involucrado con los objetivos
estratgicos
y/o
metas
de
la
organizacin.

Repercusin en el cliente (RC): Las decisiones de la empresa inciden

directamente o indirectamente en los clientes. Naturalmente este efecto
ha sido considerado en la definicin de los objetivos estratgicos, sin
embargo, se recomienda realizar una reflexin individualizada para cada
proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseo tendra en
los clientes de la organizacin
Para Kaplan & Norton (1999) las medidas de los procesos internos se
centran en aquellos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del
cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una
organizacin [Als Fundora, 2003].
Posibilidad de xito acorto plazo (ECP): se deben abordar primero
aquellos procesos que ms posibilidades tienen de alcanzar el xito en
el menor tiempo posible.
La correlacin establecida como variable de ponderacin en la matriz
confeccionada es: fuerte (10 puntos), media (5 puntos), y baja (1 punto)
(Amozarrain ,1999). Una vez calculado el total de puntos para los
procesos relevantes el equipo selecciona los ms significativos tomando
como referencia los de mxima puntuacin. Deber realizarse el diseo
o rediseo de todos los procesos relevantes (uno a uno) comenzando
por los procesos claves de primer orden, que sern aquellos
comprendidos en el intervalo siguiente (Rivas Jimnez & Nogueira
Rivera 2002):
Donde:
N.O: cantidad de objetivos estratgicos.
P.T: puntuacin total del proceso.
: Valor medio de impacto en el proceso.
: Valor mximo de impacto en el proceso.
: Repercusin mxima en el cliente.
: xito mximo a corto plazo.

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Etapa 8: Nombrar responsable de los procesos objeto de mejora.

Una vez seleccionados los procesos clave y relevantes, el equipo de
proyecto nombra un responsable para cada uno de ellos, y delega en
estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y, por
consiguiente, el xito del proyecto. Por lo tanto, se debe nominar a
personas reconocidas dentro de la organizacin y de ser posible del
propio equipo. Los responsables debern poseer autonoma de
actuacin y atribuciones que sern puestas de manifiesto pblicamente.

Fase II: Diseo del proceso.

Etapa 9: Constitucin del equipo de trabajo.
El responsable del proceso ser el encargado de seleccionar aquellas
personas que a su juicio puedan aportar ms durante el diseo o
rediseo, en funcin de los criterios siguientes (Amozarrain, 1999):
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
Que exista una persona como mnimo por cada uno de los
departamentos que realizan actividades en el proceso.
Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso que
acte como facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada
en procesos y dominar herramientas de trabajo en grupo.
El nmero de componentes no debe superar las ocho personas. Esto
ltimo depende del tamao de la empresa y del proceso implicado.
Habra que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial
de los componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes superiores.

Etapa 10: Definicin del proceso.

El equipo debe definir el alcance del proceso objeto de estudio y su
relacin con otros procesos que la organizacin utiliza para planificar,
ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento (ciclos P, D, C, A), de
manera que todos estn de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A
ello contribuye la elaboracin de una ficha, denominada ficha del

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proceso. La Hoja de Definicin de Procesos (ficha de procesos) que se

recomienda en esta metodologa est confeccionada en aproximacin a
Trischler (1998) y Jimnez & Nogueira Rivera (2002).
Esta ficha se debe aplicar tambin a cada subproceso especfico.
Etapa
11:
Representacin
grfica
del
proceso
A partir del estudio de diversos procedimientos y tcnicas de mapeo
[Bou y Sauquet, 2004; Biazzo, 2000; Ahoy, 1999; OIT, 1987, Eglier y
Langeard, 1989], para particularizar la representacin de procesos de
servicios de salud, se propone un procedimiento eclctico (Figura 2), con
la incorporacin de diferentes elementos propios del servicio en
cuestin.
Etapa 12 Mejora del proceso
Para complementar esta etapa se propone un procedimiento, con la
consideracin de distintos elementos que podran generar soluciones
integrales para el perfeccionamiento del diseo de los procesos.
Dicho procedimiento se estructura en tres etapas:
La Etapa 1 se dedica al diagnstico del proceso con apoyo del anlisis
de valor y evaluacin de actividades y sus proveedores. Agrega otras
variables que le dan un carcter integral al estudio, estas son: Anlisis
de costos, calculo de ciclos de tiempo: tiempo normado, tiempo real,
anlisis de riesgos y actividades de control: es preciso analizar
indicadores, frecuencia del control, personal dedicado a ello, pertinencia
o no de la actividad. Relacionado con ello esta el anlisis de estndares,
normas, Nivel de servicio (combina el cumplimiento de cuatro variables
de resultados, las cuales son una adaptacin de las clsicas de los
sistemas industriales , estas son:
Produccin hospitalaria: el objetivo de este ndice ser medir la relacin
entre el nivel de actividad del proceso y la produccin planificada del
Hospital.

Tiempo de entrega: relacin entre el tiempo real del ciclo y el normado.

Variedad de patologas atendidas: similar a los surtidos para una

empresa manufacturera, el paciente es la principal materia prima de un
servicio hospitalario. Cada paciente es diagnosticado con una patologa
cuyo conocimiento determina el tratamiento, recursos a utilizar. La
medida en que la variedad de patologas atendidas por el proceso, se
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acerque a las posibles a atender da una idea de capacidad de oferta del

servicio.

Satisfaccin de pacientes:
- Planificacin del proceso: camas, insumos, oferta, capacidad (como se
realiza por pronstico, experiencia o de acuerdo a lo que llegue)
-Competencias
del
proceso(necesidades
de
formacin)
- Anlisis informativo(anlisis del ciclo informativo, que se necesita para
las operaciones)
- Eficiencia global
La etapa 2 corresponde a la mejora, apoyada en la utilizacin del
benchmarking y donde finalmente se detallaran las oportunidades de
mejora detectadas en el diagnstico y el programa de mejora que
recoger la relacin de la solucin propuesta, responsables, prioridad y
recursos.

En tanto, la etapa 3 es la evaluacin del nivel alcanzado que es

definitivamente la comprobacin de que la solucin es efectiva, siempre
que las variables utilizadas manifiesten un desempeo superior a las
iniciales. Igualmente se establecen los estndares de comportamiento
que aseguran el seguimiento del proceso modificado. En este paso
juega un rol importante el diseo de los indicadores para monitorear el
proceso en las nuevas condiciones, alineado con su misin y cercano a
aquellos puntos o actividades donde se cometen errores y susceptible
de la ocurrencia de riesgos biolgicos, ambientales, etc. Para lograr la
integralidad del sistema, estos elementos deben ser compatibles con las
formulaciones de la ISO 9000, ISO 14000 y 22000.

Conclusiones

El Control de Gestin moderno tiene como objetivo elevar la competitividad

empresarial, y logra un equilibrio entre los clientes, la competencia, los
proveedores y los procesos internos de la empresa.

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La Gestin por Procesos es una nueva forma de gerenciar los procesos

empresariales en sustitucin de la gestin tradicional basada en las funciones y
es la va principal de lograr la satisfaccin del cliente, siendo la base
fundamental para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin a partir de
optimizar la aportacin de valor.
Existe un cmulo de metodologas para conducir la gestin y mejora de
procesos que, en mayor o menor medida, conducen al anlisis, revisin y
evaluacin de los mismos. De las metodologas estudiadas, la propuesta por
Nogueira Rivera (2002), integra un conjunto de herramientas y conceptos
dispersos en otras precedentes, y ha probado, por el desarrollo de diferentes
investigaciones en este campo, ser adaptable a distintas organizaciones.
Los servicios de salud, de cierta manera se han quedado atrasados en la
asimilacin de estas nuevas concepciones y estn necesitados de modelos,
filosofas y herramientas dedicadas al tratamiento, anlisis, gestin y mejora de
los procesos conducentes al cumplimiento de la misin de la organizacin. El
procedimiento propuesto pretende dotar a estas organizaciones de un grupo de
tcnicas para perfeccionar su actividad gerencial.

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