‫اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬

‫)اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ(‬

‫ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫أ‪ .‬د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺟﻤﻴﻞ ﻣﺨﻴﻤﺮ‬

‫أﺳﺘﺎذ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة‬
‫د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻄﻌﺎﻣﻨﺔﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﺸﺎرآﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻴﺮﻣﻮك‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪4‬‬
‫ﻟ‬

‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬

‫ﻳﺘﻨﺎول هﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫‰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫‰ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫‰ أﺳﺎﺳﻴﺎت ووﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ )ﻟﻤﺤﺔ ﺗﺎرﻳﺨﻴﺔ()‪:(1‬‬
‫اﺗﺨ ﺬت اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ أﺷﻜﺎﻻ ﻣﺘﻌﺪدة وأٌﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺴﻤﻴﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻋ ﺒﺮ اﻟﻌﺼ ﻮر اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ آﺎﻧ ﺖ اﻟ ﺒﺪاﻳﺔ ﻓ ﻰ اﻟﺤﻀ ﺎرة اﻹﻏﺮﻳﻘﻴﺔ ﺳﻨﺔ ‪ 1200‬ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻴﻼد‬
‫ﺣﻴ ﺚ اﺗﺨ ﺬت اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺷ ﻜﻞ ﻣﻌ ﺎﺑﺪ ﺧﺼﺼ ﺖ ﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ وﻟﻠﻌﺒﺎدة ﻓﻰ وﻗﺖ واﺣﺪ‪،‬‬
‫وآ ﺎن آﻬ ﻨﺔ اﻟﻤﻌ ﺎﺑﺪ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺪور اﻷﻃﺒﺎء‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد‬
‫ﻣ ﺎ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻴﻪ" ﻣﻌ ﺎﺑﺪ اﻟﺸ ﻔﺎء" ﻓ ﻰ ﻣﺼ ﺮ ﺳﻨﺔ ‪ 600‬ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻴﻼد‪ ،‬وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪم ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﻤﻰ‬
‫ﻓ ﻰ اﻟﻬ ﻨﺪ ﺳ ﻨﺔ ‪ 273‬ﻗ ﺒﻞ اﻟﻤ ﻴﻼد ﺣﻴ ﺚ أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻣﺎآ ﻦ اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ أﻣ ﺮاض‬
‫اﻹﻧﺴﺎن وﻋﻼﺟﻬﺎ اﺳﻢ "اﻟﺴﻴﻜﻴﺴﺘﺎ" أى ﻣﻌﺎﺑﺪ اﻟﺸﻔﺎء‪ .‬وﻓﻰ ﻣﻄﻠﻊ اﻟﺪﻳﺎﻧﺔ اﻟﻤﺴﻴﺤﻴﺔ ﺑٌﻨﻴﺖ ﺑﻴﻮت‬
‫ﻟﻠﻜﻬ ﻨﺔ آﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺻﻐﻴﺮة ﺗﺤﺖ ﺿﻐﻂ اﻟﻜﻨﻴﺴﺔ ﻹﻳﻮاء اﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﻤﺴﻨﻴﻦ واﻟﻤﺤﺘﺎﺟﻴﻦ وﻗﺪ‬
‫آﺎﻧﺖ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎء هﺬﻩ اﻟﺒﻴﻮت دواﻓﻊ دﻳﻨﻴﺔ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﻼج اﻟﻤﺮﺿﻰ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻬﻢ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻘﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﻓﻊ‪.‬‬
‫)‪ (2‬اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻰ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻌﻼج ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫)‪ (3‬اﻋﺘﺒﺎر هﺬﻩ اﻟﺒﻴﻮت أﻣﺎآﻦ ﻹﻳﻮاء اﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﻤﺴﻨﻴﻦ واﻟﻤﺤﺘﺎﺟﻴﻦ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ أﻃﻠ ﻖ اﻟﻌ ﺮب ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻟﻔ ﻆ "اﻟﺒﻴﻤﺎرﺳ ﺘﺎﻧﺎت" أى دور اﻟﻤﺮﺿ ﻰ‪،‬‬
‫واﻟﺒﻴﻤﺎرﺳ ﺘﺎن ﻟﻔ ﻆ ﻓﺎرﺳ ﻰ ﻳ ﺘﻜﻮن ﻣ ﻦ آﻠﻤﺘﻴ ﻦ "ﺑ ﻴﻤﺎر" ﺑﻤﻌ ﻨﻰ ﻣ ﺮﻳﺾ أو ﻋﻠ ﻴﻞ و"ﺳ ﺘﺎن"‬
‫ﺑﻤﻌ ﻨﻰ دار‪ .‬وﻗ ﺪ ﺧﻄ ﺎ اﻟﻌ ﺮب ﻓ ﻰ اﻟﻌﺼﻮر اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺧﻄﻮات واﺳﻌﺔ ﻓﻰ ﻣﺠﺎل ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻬﻨﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺣﺴ ﺎن ﻣﺤﻤ ﺪ ﻧﺬﻳ ﺮ ﺣﺮﺳ ﺘﺎﻧﻰ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،1990 ،‬ﺻﻔﺤﺔ ‪ 19‬ـ‬
‫‪.35‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪5‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫اﻟﻄ ﺐ واﻟﺼ ﻴﺪﻟﺔ ووﺿ ﻌﻮا ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟ ﺘﻰ ﺗﻠ ﺘﻘﻰ ﻣ ﻊ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﻤﻌﻤ ﻮل ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻰ‬
‫اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬وﻳﺄﺗﻰ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ هﺬﻩ اﻟﻘﻮاﻋﺪ أو اﻟﻨﻈﻢ ﻣﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﻋﺪم اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ أو اﻟﻤﺼﺎﺑﻴﻦ ﺑﺄﻣﺮاض ﻣﻌﺪﻳﺔ ﺑﻤﺨﺎﻟﻄﺔ اﻟﻤﺮﺿﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫)‪ (2‬اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻴﺌﻰ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻹﻗﺎﻣﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫)‪ (3‬وﺟﻮد ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺘﻨﻘﻞ وإرﺳﺎﻟﻪ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﻨﺎﺋﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪ (4‬إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫)‪ (5‬اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬

‫)‪ (6‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬

‫)‪ (7‬إﺟﺎزة ﻣﺰاوﻟﺔ ﻣﻬﻨﺔ اﻟﻄﺐ واﻟﺼﻴﺪﻟﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻻﻣﺘﺤﺎن‪.‬‬

‫وﻓ ﻰ اﻟﻌﺼ ﺮ اﻟﺤﺪﻳ ﺚ ﻋﺮﻓـﺖ اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ‪American Hospital‬‬

‫)‪ Association (AHA‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺄﻧﻪ‪:‬‬

‫"ﻣﺆﺳﺴ ﺔ ﺗﺤ ﺘﻮى ﻋﻠ ﻰ ﺟﻬ ﺎز ﻃ ﺒﻰ‪ ،‬ﻳﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻼت ﻃﺒ ﻴﺔ داﺋﻤ ﺔ ﻟ ﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ‬
‫واﻟﻌﻼج اﻟﻼزﻣﻴﻦ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ"‬

‫وﻗﺪﻣ ﺖ ﻣ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﺗﻌ ﺮﻳﻔﺎ ﺁﺧ ﺮ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈﻮر وﻇﻴﻔﻰ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫"ﺟ ﺰء أﺳﺎﺳ ﻰ ﻣ ﻦ ﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﺟ ﺘﻤﺎﻋﻰ وﻃ ﺒﻰ ﺗ ﺘﻠﺨﺺ وﻇﻴﻔ ﺘﻪ ﻓ ﻰ ﺗﻘﺪﻳ ﻢ رﻋﺎﻳ ﺔ ﺻﺤﻴﺔ آﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺴ ﻜﺎن ﻋﻼﺟ ﻴﺔ آﺎﻧ ﺖ أو وﻗﺎﺋ ﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻤ ﺘﺪ ﺧﺪﻣ ﺎت ﻋ ﻴﺎدﺗﻪ اﻟﺨﺎرﺟ ﻴﺔ إﻟ ﻰ اﻷﺳ ﺮة ﻓ ﻰ ﺑﻴﺌ ﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺰﻟ ﻴﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧ ﻪ أﻳﻀ ﺎ ﻣﺮآ ﺰ ﻟﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ اﻟﺼ ﺤﻴﻴﻦ‪ ،‬وﻟﻠﻘ ﻴﺎم ﺑ ﺒﺤﻮث اﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ‬
‫) ‪(1‬‬
‫ﺣﻴﻮﻳﺔ"‪.‬‬

‫وﻣ ﻦ اﻟﻮاﺿ ﺢ أن ﺗﻌ ﺮﻳﻒ ﻣ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼ ﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻳ ﺄﺗﻰ أآ ﺜﺮ ﺷ ﻤﻮﻻ ﻣ ﻦ‬

‫ﺗﻌ ﺮﻳﻒ اﻟﻬﻴ ﺌﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺣﻴ ﺚ ﻻﻳﻘﺼ ﺮ وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ‬
‫واﻟﻌﻼج‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻮﺳﻌﺖ ﻓﻰ ذﻟﻚ ﻟﺘﺸﻤﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث‪.‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ 1980 ، (395) ،‬ﺻﻔﺤﺔ ‪ 6‬ـ ‪.7‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪6‬‬
‫ﻟ‬

‫اﻧﻄﻼﻗ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻌ ﺮﻳﻒ ﻣ ﻨﻈﻤﺔ اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺄﻧﻪ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ‬
‫وﻃﺒﻰ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓﻰ ﺛﻼث وﻇﺎﺋﻒ أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻰ‪:‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫)‪ (3‬اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ إﻳﻀﺎح ﻣﻮﺟﺰ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺜﻼث‪.‬‬

‫ﻳﻘﺼ ﺪ ﺑﺎﻟ ﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻄﺒ ﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺎت اﻟﺘﺸﺨﻴﺼ ﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟ ﻴﺔ واﻟﺘﺄهﻴﻠ ﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ‬
‫واﻟﻨﻔﺴ ﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ اﻟ ﺘﻰ ﺗﻘﺪﻣﻬ ﺎ اﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻌﻼﺟ ﻴﺔ واﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻄﺒ ﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺎﻧﺪة‪ ،‬وﻣ ﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻔﺤﻮﺻ ﺎت اﻟﻤﻌﻤﻠ ﻴﺔ )اﻟﻤﺨﺘ ﺒﺮﻳﺔ( اﻟﻌﺎدﻳ ﺔ واﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪ ،‬وﺧﺪﻣ ﺎت‬
‫اﻹﺳ ﻌﺎف واﻟﻄﻮارئ وﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ واﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ وﻣﻤﺎ ﻻﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن‬
‫اﻟ ﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﻄﺒ ﻴﺔ ﺗﻤ ﺜﻞ اﻟﻮﻇ ﻴﻔﺔ اﻟ ﺘﻰ ﺗﺤﻈ ﻰ ﺑﺎﻹه ﺘﻤﺎم اﻷآﺒﺮ ﻓﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮاء‪.‬‬

‫أﻣ ﺎ اﻟ ﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ﻓﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻰ ﻹﻋﺎدة ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺼﺤﻰ ﻓﻰ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻮﻓﺮ اﻟﺼﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ وﻳﺸﺠﻊ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻣ ﻦ اﻟﻔﻬ ﻢ اﻟﻮاﺿ ﺢ ﻷه ﻢ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﻳﻌﺎﻧﻴﻬﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻮﺛ ﻴﻘﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ .‬وﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫أﻧﺸ ﻄﺔ وﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻰ اﻟﺪول اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫أهﻢ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻰ ﺗﺸﻤﻠﻬﺎ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻰ)‪:(1‬‬

‫)‪ (1‬ﻣﻌﻬ ﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬ﻧ ﺪوة واﻗ ﻊ ﺧﺪﻣ ﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت وآﻴﻔ ﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳ ﺮهﺎ‪ ،‬اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬ﻋ ﺎم‪ 1990‬ﺻ ﻔﺤﺔ‬
‫‪.337‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪7‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫)‪ (1‬اﻟ ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺜﻘﻴﻔ ﻴﺔ ﺑﺸ ﺄن اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﺴ ﺎﺋﺪة وﻃ ﺮق اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺴﻴﻄﺮة‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (2‬رﻋﺎﻳﺔ اﻷﻣﻮﻣﺔ واﻟﻄﻔﻮﻟﺔ ﺑﻤﺎ ﻓﻰ ذﻟﻚ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﺳﺮة‪.‬‬
‫)‪ (3‬اﻟﺘﺤﺼﻴﻦ ﺿﺪ اﻷﻣﺮاض اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﻌﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪ (4‬اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﺘﻮﻃﻨﺔ ﻣﺤﻠﻴﺎ وﻣﻜﺎﻓﺤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (5‬اﻟﻌﻼج اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻸﻣﺮاض واﻹﺻﺎﺑﺎت اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‪.‬‬
‫)‪ (6‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷدوﻳﺔ واﻷﻣﺼﺎل اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (7‬رﻋﺎﻳﺔ اﻟﻤﺴﻨﻴﻦ‪.‬‬
‫)‪ (8‬اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻹﻋﺎﻗﺎت اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻣ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺮ ﺑﺎﻟﺬآ ﺮ أن ه ﺬﻩ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻟﻴﺴ ﺖ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌ ﻨﻰ أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻴﻬﺎ أو‬
‫اﻟﺤﺬف ﻣﻨﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻸوﻟﻮﻳﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻰ ﺗﻼﺋﻢ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻜﻞ دوﻟﺔ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻄ ﺮد ﻓ ﻰ اﻟﺘﻘﻨ ﻴﺎت واﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﻄﺒ ﻴﺔ ﺿ ﺮورة ﺗﻄﻮﻳ ﺮ ﻣﻬ ﺎرات‬ ‫ﻳﻔ ﺮض اﻟ ﺘﻄﻮر اﻟﻤ ﱞ‬
‫وﺧ ﺒﺮات آﺎﻓ ﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻤﻬﻦ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﻤ ﺜﻞ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺑﻄﺒﻴﻌ ﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻪ اﻟﺨﺼ ﻮص‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻴﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌ ﻴﺔ ﺑﻤ ﺎ ﺗﻤﻠﻜ ﻪ ﻣ ﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت وﺗﺠﻬﻴﺰات‪ ،‬ﻣﺮاآﺰ ﺗﺪرﻳﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻸﻃ ﺒﺎء وأﺟﻬ ﺰة اﻟ ﺘﻤﺮﻳﺾ واﻟﻔﻨﻴﻴ ﻦ واﻷﺧﺼ ﺎﺋﻴﻴﻦ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻤ ﺜﻞ ﻣﺮاآ ﺰ ﻣﺘﻤ ﻴﺰة ﻟﺘﻨﻤ ﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎﺗﻬﻢ ﻋ ﻦ اﻷﻣ ﺮاض اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ وﻃ ﺮق ﻋﻼﺟﻬ ﺎ واﻟﻌﻘﺎﻗ ﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺎهﻢ‬
‫ﻓ ﻰ ﺗ ﺰوﻳﺪ أﻋﻀ ﺎء اﻟﻬﻴ ﺌﺎت اﻟﻄﺒ ﻴﺔ واﻟﻬﻴ ﺌﺎت اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﺑﺎﻟﻤﻬ ﺎرات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠ ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻨﻔﺴﻰ‬
‫واﻻﺟ ﺘﻤﺎﻋﻰ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﻣﻬ ﺎﻣﻬﻢ ﻓﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﺎآﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‬
‫وﻋﻼﺟﻬﺎ‪ .‬وإﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﺈن وﺟﻮد اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻰ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺴﻬﻢ ﻓﻰ ﻧﻘﻞ‬
‫ﻧ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت واﻟ ﺘﺠﺎرب اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺨﺮﻳﺠﻴ ﻦ اﻟﺠﺪد ﻣﻦ اﻷﻃﺒﺎء واﻟﻤﻤﺮﺿﻴﻦ وﺗﺒﺎدل‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﻬﻢ وهﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬى ﻗﺪ ﻳﺘﻌﺬر ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﺧﺎرج اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬

‫ﺗﺴﻬﻢ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺑﺸﻜﻞ أو ﺑﺂﺧﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻣﻞ )ﻣﺨﺘﺒﺮات( وأﺟﻬﺰة‬

‫وﺗﺠﻬ ﻴﺰات وﺳ ﺠﻼت ﻃﺒ ﻴﺔ وﺣ ﺎﻻت ﻣﺮﺿ ﻴﺔ ﻣﺘ ﻨﻮﻋﺔ وآ ﻮادر ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﻬﻨﻴﺎ ﻓﻰ‬
‫ﺗﻮﻓ ﻴﺮ ﺑﻴ ﺌﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ واﻟﻌﻼج واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻰ ﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وﻣﻬﺎرات اﻷﻓﺮاد وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬

‫‪:‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪8‬‬
‫ﻟ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ وﺗﻨﻮع ﺣﺎﻻت اﻟﻤﺮﺿﻰ وﻃﺮق اﻟﻌﻼج ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪﻻت ﺣﺪوث واﻧﺘﺸﺎر اﻷﻣﺮاض‬
‫اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ وﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﻌﻘﺎﻗ ﻴﺮ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻓ ﻰ ﻋﻼﺟﻬ ﺎ أو ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات‬
‫اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻷﻣﺮاض اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﺎﻟ ﺒﺤﻮث اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻘﺎﻗﻴﺮ ﺑﺪﻳﻠﺔ أو ﻃﺮق ﻓﺤﺺ أآﺜﺮ ﺗﻄﻮرا أو أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﻟﻤﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﻌ ﺪوى أو اﻧﺘﺸ ﺎر اﻟﻤ ﺮض وﻏ ﻴﺮهﺎ‪ .‬وﺑ ﺪون ﺷ ﻚ ﻓ ﺈن إﺟ ﺮاء ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟ ﺒﺤﻮث‬
‫واﻟﺪراﺳﺎت ﺧﺎرج اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﺘﻌﺬرا ﻓﻤﻦ اﻟﻤﺆآﺪ أﻧﻪ ﺳﻴﻜﻮن ﺑﺎهﻆ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﻴﻒ أو ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﺪة ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﺒﻌ ﻴﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬وﻣﻌ ﻴﺎر اﻟﺘﺨﺼ ﺺ أو ﻧ ﻮع اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟ ﺘﻰ ﺗﻘﺪﻣﻬ ﺎ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻘﺴ ﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺤﺠ ﻢ أو اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻻﺳ ﺘﻴﻌﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻷﺧ ﺮى ﻣ ﺜﻞ ﻣﻮﻗ ﻊ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ وﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻓﺘﺮة اﻹﻗﺎﻣﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪ .‬وﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ واﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وأﻳﻀﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺨﺼﺺ وﻧﻮع اﻟﺨﺪﻣﺔ هﻤﺎ اﻷآﺜﺮ‬
‫ﺷﻴﻮﻋﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ واﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻨﻒ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ واﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬
‫أ ـ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ب ـ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ ﻧﺘﻨﺎول ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ آﻞ ﻣﻦ هﺎﺗﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼ ﺪ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟ ﺘﻰ ﺗﻤﻠﻜﻬ ﺎ وﺗﺪﻳ ﺮهﺎ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﻦ وزارات وهﻴ ﺌﺎت وﻣﺆﺳﺴ ﺎت ﻋﺎﻣ ﺔ وﻓ ﻖ ﻧﻈ ﻢ وﻟﻮاﺋ ﺢ ﺣﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﺗﺤﻜ ﻢ ﺳ ﻴﺮ‬
‫وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪9‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫وﺗﺄﺧﺬ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋﺪة أﺷﻜﺎل ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬

‫)‪ (1‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻣﺴﻤﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻟﻌ ﺎم واﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻟﻤﺮآ ﺰى واﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻷﻣ ﻴﺮى وﻏ ﻴﺮهﺎ آﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﻤﻰ ﺑﺄﺳﻤﺎء‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘـ ﻴﺎدات اﻟﻌﻠ ﻴﺎ ﻓ ﻰ اﻟﺪوﻟ ﺔ أو ﺑﺄﺳ ﻤﺎء ﺑﻌ ﺾ اﻷﻣﺎآ ﻦ اﻟﺘﻰ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻬﺎ أو ﺑﺄﺳﻤﺎء ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت أو اﻷﺣﺪاث اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﻓﻰ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫وأﻳ ﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﺴ ﻤﻴﺎت اﻟ ﺘﻰ ﺗﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓﺈن أهﻢ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﻴﺰة‬
‫ﻟﻬ ﺎ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻓﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻤﻠﻮآﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ أو إﺣﺪى اﻟﻬﻴﺌﺎت أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻘﻮم‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﻓ ﻴﺮ ﻣﺘﻄﻠ ﺒﺎﺗﻬﺎ ورﻋﺎﻳ ﺔ ﺷ ﺌﻮﻧﻬﺎ وﺗﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ وﻣ ﺎ ﺗﻘﺪﻣ ﻪ ﻣ ﻦ ﺧﺪﻣﺎت وﻓﻖ ﻧﻈﻢ‬
‫وﻟﻮاﺋ ﺢ ﺣﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﻣﺤ ﺪدة‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳﻔ ﺘﺮض ﻓ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻓ ﺌﺎت اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴ ﻦ ﺑﺎﻟﻤﺠ ﺎن أو ﻣﻘﺎﺑﻞ رﺳﻮم رﻣﺰﻳﺔ ﺗﺤﺪدهﺎ اﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪،‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ هﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬آﻤﺎ ﺗﺘﻤﻴﺰ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﺗﻀ ﻢ ﺑﺪاﺧﻠﻬ ﺎ ﻣﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﺘﺨﺼﺼ ﺎت واﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻌﻼﺟ ﻴﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﺤ ﺎﻻت اﻟﻤﺮﺿ ﻴﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌ ﻨﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺗﺤ ﺘﻮى ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻣﺘﻌﺪدة وﻏﺎﻟﺒﺎ ﺗﺘﺒﻊ وزارات اﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬

‫)‪ (2‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻔﺌﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻓ ﻰ آﺜ ﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺣ ﻴﺎن ﻣﺴ ﻤﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ اﻟﻔ ﺌﻮﻳﺔ‪ .‬وﻳﺘﺴ ﻢ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺑﺠﻤ ﻴﻊ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ وﻣﻮاﺻ ﻔﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ وﺗﻨﻮع اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﺘﻰ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬ ﺎ‪ ،‬وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺒﻊ وزارة ﻣﺤﺪدة أو هﻴﺌﺔ‬
‫ﻋﺎﻣ ﺔ أو ﻣﺼ ﻠﺤﺔ ﺣﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﺑﺬاﺗﻬ ﺎ وﺗﻘﺘﺼ ﺮ ﻓ ﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻰ هﺬﻩ اﻟﺠﻬﺎت‬
‫وأﺳ ﺮهﻢ‪ ،‬وﻣ ﻦ ه ﻨﺎ ﺟ ﺎءت ﺗﺴ ﻤﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻔ ﺌﻮﻳﺔ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻘﺘﺼ ﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺎت‬
‫ﻣﺤ ﺪدة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴ ﻦ‪ .‬وﻣ ﻦ أﻣﺜﻠﺔ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓﻰ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ وﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺸﺮﻃﺔ واﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺸﺮآﺎت وﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪10‬‬
‫ﻟ‬

‫)‪ (3‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫وﺗﺘﺸ ﺎﺑﻪ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻣ ﻊ ﺑ ﺎﻗﻰ أﻧ ﻮاع اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻣﻠﻜﻴ ﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ أو ﺑﻌ ﺾ اﻟﻬﻴ ﺌﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻨﻬﺎ ﺗﺨ ﺘﻠﻒ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻰ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺘﺨﺼﺺ ﻓﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺣﺎﻻت ﻣﺮﺿﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﻌﻴﻮن‬
‫واﻷﻃﻔﺎل واﻟﺼﺪر واﻟﺤﻤﻴﺎت واﻟﺴﺮﻃﺎن وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (4‬اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﻮﺻﻔﺎت‪:‬‬
‫وﺗﻤ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻌﻼﺟ ﻴﺔ أو اﻟﻤﺴﺘﻮﺻ ﻔﺎت ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺻﻐﻴﺮة اﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬ﻣﺤﺪودة‬
‫ﺳ ﺮﻩ ﻹﻳ ﻮاء‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧ ﻴﺎت إذا ﻣ ﺎ ﻗﻮرﻧ ﺖ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﺤ ﺘﻮى ﻋﻠ ﻰ ﻏ ﺮف أو أ ﱢ‬
‫اﻟﻤﺮﺿ ﻰ‪ ،‬وﺗﻨﺘﺸ ﺮ ﻓ ﻰ اﻟﻘ ﺮى واﻟ ﻨﺠﻮع واﻟﻤ ﻨﺎﻃﻖ اﻟﺮﻳﻔ ﻴـﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﺗﻬ ـﺪف إﻟ ﻰ ﺧﺪﻣـ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴ ﻦ اﻟﺘﺎﺑﻌﻴ ﻦ ﻟﻬـ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺠـ ﺎن أو ﻣﻘﺎﺑﻞ رﺳـﻮم ﻣﺤﺪودة ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﺘﺼﺮ اﻟﺨﺪﻣـﺔ‬
‫ﻓ ﻴﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻜﺸ ﻒ اﻟﻄ ﺒﻰ ووﺻ ـﻒ اﻟﻌ ﻼج ﻟﻠﻤ ﺮﻳﺾ أو إﺣﺎﻟ ﺘﻪ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ أو اﻟﺘﺨﺼﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (5‬اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫وه ﻰ ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺣﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺘﺨﺼﺼ ﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘﺒﻌ ﻴﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺘ ﺒﻊ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت أو‬
‫آﻠ ﻴﺎت اﻟﻄ ﺐ ﻓ ﻰ اﻟﻤ ﻨﺎﻃﻖ اﻟ ﺘﻰ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬وﻓ ﻰ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻷﺣ ﻴﺎن ﻳﺨ ﺘﻠﻒ ﻧﻤ ﻂ إداراﺗﻬ ﺎ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺣﻴ ﺚ ﻏﺎﻟ ﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺸﻜﻞ ﻟﻬﺎ ﻣﺠﻠﺲ إدارة ﻣﻦ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ ﺑﻜﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﻄ ﺐ واﻟﺼ ﻴﺪﻟﺔ وﺑﻌ ﺾ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻗ ﺪ ﺗﻮﺿ ﻊ ﻟﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻠﻮاﺋ ﺢ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠ ﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﻬ ﺎ ﺣﻴ ﺚ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ ﺿﻤﻦ ﻣﻨﺸﺂت اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﺗﻘﺪم هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‬
‫ﻧﻔ ﺲ ﺧﺪﻣ ﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺘﺨﺼﺼ ﻴﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﺎ ﻗ ﺪ ﺗﺤ ﺘﻮى ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻗﺴ ﺎم‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻴﺔ ﻣ ﺜﻞ اﻟﻤﺸ ﺮﺣﺔ واﻟﺤ ﻮادث واﻟﻤﻌ ﺎﻣﻞ واﻟﺴ ﻤﻮم وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺘﺪرﻳ ﺐ اﻟﻌﻤﻠ ﻰ ﻟﺪراﺳ ﻰ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﻄﺒ ﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﺎﻻت واﻷﻣ ﺮاض‬
‫واﻹﺻﺎﺑﺎت اﻟﺘﻰ ﻳﻘﻮم ﺑﻌﻼﺟﻬﺎ أﻋﻀﺎء هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺲ‪.‬‬

‫ﺗﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻤﻠﻮآﺔ ﻷﻓﺮاد‬
‫أو هﻴﺌﺎت أو ﺟﻤﻌﻴﺎت دﻳﻨﻴﺔ أو ﺧﻴﺮﻳﺔ أو ﺷﺮآﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻢ إداراﺗﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻨﻤﻂ اﻹدارة ﻓﻰ‬
‫اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص وﻓ ﻰ ﺣ ﺪود اﻹﻃ ﺎر اﻟﻌ ﺎم اﻟﻤ ﻨﻈﻢ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع اﻟﺼ ﺤﻰ ﻓ ﻰ اﻟﺪوﻟ ﺔ‪ .‬وﺗ ﺄﺧﺬ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺷﻜﻼ أو أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺑﺄﺳﻤﺎء أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪11‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫وه ﻰ ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻏ ﻴﺮ ﺣﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﻳﻤﻠﻜﻬﺎ وﻳﺪﻳﺮهﺎ أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﻃﺒﺎء‪ ،‬وﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻓ ﻰ ﻣﺠ ﺎل ﺗﺨﺼ ﺺ أﺻ ﺤﺎﺑﻬﺎ ﻣﻘ ﺎﺑﻞ أﺗﻌ ﺎب أو أﺟ ﻮر ﻳ ﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪه ﺎ واﻹﺗﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﺣﺴ ﺐ‬
‫اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺮﻳﺾ‪ .‬وﻳﻌ ﺘﻤﺪ ه ﺬا اﻟ ﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮة‪ .‬وﻣﻬﺎرة وﺳﻤﻌﺔ‬
‫أﺻﺤﺎﺑﻬﺎ وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻋ ﺎدة ﻣ ﺎ ﻳ ﺘﻢ إﻧﺸ ﺎء ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﺟﻤﻌ ﻴﺎت أهﻠ ﻴﺔ ﻏ ﻴﺮ ﺣﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﻣ ﺜﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﻌ ﻴﺎت اﻟﺪﻳﻨ ﻴﺔ واﻟﺠﻤﻌ ﻴﺎت اﻟﺨ ﻴﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺒﺮﻋﺎت واﻟﻬ ﺒﺎت واﻟﻬﺪاﻳ ﺎ‪ .‬وﺗﻘ ﺪم ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎت اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ رﺳﻮم ﻣﺤﺪودة ﻧﺴﺒﻴﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻰ ﺗﻐﻄﻴﺔ‬
‫اﻟ ﻨﻔﻘﺎت اﻟﻤ ﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺪﻣ ﺎت ه ﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت وﺗﺸ ﻐﻴﻠﻬﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ‪ ،‬ﻓﻬﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻻ‬
‫ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟﻰ اﻟﺮﺑﺢ وﻟﻜﻦ اﻟﻌﻼج ﻓﻴﻬﺎ ﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻤﺠﺎن‪ .‬وﺗﺘﻢ إداراﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻠﺲ إدارة ﻳﻀﻊ‬
‫اﻟ ﻨﻈﻢ واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺠﻤﻌﻴﺎت اﻷهﻠﻴﺔ‬
‫ﻏ ﻴﺮ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﺷ ﻜﻞ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻟﻌ ﺎم أو اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻟﺘﺨﺼﺼ ﻰ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺨﺪﻣ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ أو اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ (3‬ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‪:‬‬

‫وه ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺘﻰ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ وﻳﺪﻳﺮهﺎ أﻓﺮاد أو ﺷﺮآﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ أرﺑﺎح‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻘﺪم هﺬﻩ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻣﺠ ﺎﻻت ﻃﺒ ﻴﺔ ﻣﺤ ﺪدة‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻳﺘﺴ ﻊ ﻧﺸ ﺎﻃﻬﺎ ﻟﻴﺸ ﻤﻞ ﻣﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻄﺒ ﻴﺔ واﻟﺤ ﺎﻻت‬
‫اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ أو ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﺤﺠﻢ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻰ‬
‫ﻳﺤ ﺘﻮﻳﻬﺎ‪ .‬وﻏﺎﻟ ﺒﺎ ﻣ ﺎ ﺗ ﺄﺧﺬ هﺬﻩ اﻟﺸﺮآﺎت ﺷﻜﻞ ﺷﺮآﺎت ﻣﺴﺎهﻤﺔ أو ذات ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬وﻗﺪ‬
‫ﻳﺸ ﺎرك ﻓ ﻴﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﻃﺒﺎء ﺑﺤﺼﺺ ﺗﺄﺳﻴﺲ ﺟﻨﺒﺎ إﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﻏﻴﺮهﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎهﻤﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ‬
‫ﻻ ﺻﻠﺔ ﻟﻬﻢ ﺑﻤﻬﻨﺔ اﻟﻄﺐ آﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻳﻦ ﻋﺎدﻳﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺼ ﻨﻴﻒ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ واﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴﻮاء وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺘﺨﺼﺺ‬
‫وﻧﻮع اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ هﻤﺎ‪:‬‬
‫أ ـ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴـﺎت ﻋﺎﻣــﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪12‬‬
‫ﻟ‬

‫ب ـ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺗﺨﺼﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻤ ﺜﻞ اﻻﺧ ﺘﻼﻓﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴ ﻦ ﻓ ﻰ أن اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﻣ ﻨﻬﺎ واﻟﺨﺎﺻﺔ آﻤﺎ ﺳﺒﻖ أن أوﺿﺤﻨﺎ ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‬
‫واﻟﺘﺠﻬ ﻴﺰات واﻟﻜ ﻮادر اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﺸﺨﻴﺺ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﺑ ﺪأ ﻇﻬ ﻮر اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت واﻟﻤﺮاآ ﺰ اﻟﻄﺒ ﻴﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ أو اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠ ﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ واﻟﺘﻘﻨ ﻴﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﺘﺨﺼ ﺺ ﻓ ﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ أو إﺟﺮاء‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺎت اﻟﺠﺮاﺣ ﻴﺔ اﻟﻤﻌﻘ ﺪة أو ﺗﻮﺟ ﻴﻪ ﻋ ﻨﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﺤ ﺎﻻت أو اﻷﻣ ﺮاض‪،‬‬
‫وﻧﺘ ﻴﺠﺔ اﻟﻤ ﻴﻞ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺨﺼ ﺺ ﻓ ﻰ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻄﺒ ﻴﺔ ﻇﻬ ﺮت اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪ ،‬وﻧﺬآ ﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت أﻣﺮاض اﻟﻘﻠﺐ‪ ،‬واﻷﻣﺮاض اﻟﺒﺎﻃﻨﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺤﻤ ﻴﺎت‪ ،‬واﻷﻣ ﺮاض اﻟﻌﺼ ﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻜﻠ ﻰ واﻟﻤﺴ ﺎﻟﻚ اﻟﺒﻮﻟ ﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﺴ ﺎء واﻟ ﻮﻻدة‪ ،‬واﻟﻌﻈ ﺎم‪،‬‬
‫واﻷﻃﻔ ﺎل‪ ،‬واﻟﻌ ﻴﻮن واﻟﻌ ﻼج اﻟﻄﺒ ﻴﻌﻰ‪ ،‬وﻣﺼ ﺤﺎت ﻣﺪﻣ ﻨﻰ اﻟﻤﺨ ﺪرات وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻰ ﻓﺮع أو أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺪاﻳ ﺔ ﻗ ﺪ ﻧ ﺘﻔﻖ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ رﻏ ﻢ ﻣ ﺎ وﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻴﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺠ ﺘﻤﻌﺎت اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻘ ﺪم‬

‫ﺣﻀ ﺎرى وﻋﻤ ﺮاﻧﻰ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬ ﺎ ﻣﺎزاﻟ ﺖ ﺗﻌﺎﻧﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻰ أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ‬
‫اﻟ ﺬى دﻓ ﻊ اﻟﻜﺜ ﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﻜﺮﻳﻦ إﻟﻰ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ﺣﻀﺎرة اﻟﺸﻌﻮب وﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻻ ﺗﻘﺎس ﻓﻘﻂ ﺑﻤﺪى‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬ ﺎ ﻓ ﻰ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ )ﻃ ﺮق وإﺳ ﻜﺎن وﻏ ﻴﺮهﺎ( ﺑ ﻞ أﻳﻀ ﺎ وه ﻮ اﻷآ ﺜﺮ أهﻤ ﻴﺔ ﺑﻤ ﺪى‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬ ﺎ ﻓ ﻰ إدارة ﻣﺆﺳﺴ ﺎﺗﻬﺎ ﺑﺄﺷ ﻜﺎﻟﻬﺎ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ وﺟ ﻪ اﻟﺨﺼ ﻮص ﻣﺆﺳﺴ ﺎت ﺗﻘﺪﻳ ﻢ‬
‫اﻟﺨﺪﻣ ﺎت اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ آﺎﻟﺼﺤﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻏﻴﺮهﺎ‪ .‬وﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أﺣﺪ ﻣﻨﺎ أن ﻳﻨﻜﺮ أن هﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت وﺣ ﺘﻰ وﻗﺘ ﻨﺎ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﻣ ﺎ زاﻟ ﺖ ﺗﻌ ﺎﻧﻰ ﻣ ﻦ ﻣﻈﻬ ﺮ أو أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ ﻣﻈﺎه ﺮ اﻟﺘﺨﻠﻒ‬
‫اﻹدارى واﻟﺘﻰ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﺼﺮهﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬
‫)‪ (1‬اﻟﺮوﺗﻴﻦ اﻟﻄﻮﻳﻞ اﻟﻤﻌﻘﺪ ﻣﺘﻤﺜﻼ ﻓﻰ ﻃﻮل وﺑﻂء وﺗﻌﻘﺪ إﺟﺮاءات وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫)‪ (2‬ﺗﻀﺨﻢ اﻟﺠﻬﺎز اﻹدارى ﻣﺘﻤﺜﻼ ﻓﻰ آﺜﺮة ﻋﺪد اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﺗﻀﺨﻢ اﻟﺠﻬﺎز اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ ﻣﺘﻤﺜﻼ ﻓﻰ آﺜﺮة ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻗﻠﺔ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫)‪ (4‬اﻟﺘﻤﺴ ﻚ ﺑﺤﺮﻓ ﻴﺔ اﻟﻘﻮاﻧﻴ ﻦ ﺑﻤ ﺎ ﻓﻰ ذﻟﻚ اﻟﺘﻔﺴﻴﺮ اﻟﺤﺮﻓﻰ اﻟﻀﻴﻖ ﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﻧﻈﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫)‪ (5‬اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ ﻓﻰ أﻧﻈﻤﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﺠﺎهﻞ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺠﺎهﻞ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ هﺬﻩ اﻟﻮﺣﺪات‪ ،‬وﻓﻘﺪان اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻓﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺧﺸﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ أو اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻰ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪13‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫)‪ (6‬اﻟﺠﻤ ﻮد‪ ،‬ﺑﻤﻌ ﻨﻰ ﻋ ﺪم اﻟﻤ ﺮوﻧﺔ وﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮ‪ ،‬وﻋ ﺪم اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜ ﻴﻒ ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (7‬ﺿ ﻌﻒ اﻟﺨﻠﻖ اﻹدارى‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺤﺘﻮﻳﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﻈﺎهﺮ اﻟﻤﺠﺎﻣﻼت واﻟﻤﺤﺎﺑﺎة واﻟﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ‬
‫واﻟﺮﺷﻮة واﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﺎﻟﺢ أو أﻃﻤﺎع ﺷﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (8‬ﻣﺮآﺰﻳﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ وﻣﺎ‬
‫ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﺮاآﻢ اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺄﺧﻴﺮ إﻧﺠﺎزهﺎ وأﺿﻌﺎف اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫)‪ (9‬اﻹهﻤﺎل واﻟﻼﻣﺒﺎﻻة ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻌﻒ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء‪.‬‬
‫)‪ (10‬ﺿ ﻌﻒ ﻧﻈ ﻢ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ وﻏﻴـﺎب ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴـﻢ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻰ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻮﺣـﺪات أو اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫وﻣﻤ ﺎ ﻻ ﺷ ﻚ ﻓ ﻴﻪ أن اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﻌﺮﺑ ﻴﺔ ﺗﻌ ﺎﻧﻰ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻣﻦ ﻣﻈﻬﺮ أو أآﺜﺮ‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﻈﺎه ﺮ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ وﻓﻘ ﺎ ﻟﻄﺒ ﻴﻌﺔ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋ ﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ وﻣﺪى اهﺘﻤﺎم‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻰ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﻜﻼﺗﻪ‪.‬‬
‫وﻣ ﺎ ﻧ ﻮد اﻟﺘﺄآ ﻴﺪ ﻋﻠ ﻴﻪ ﻓﻰ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل هﻮ أن اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻈﺎهﺮ اﻟﺘﺨﻠﻒ اﻹدارى ﻓﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت وﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﻴﺔ ﻣ ﻨﻬﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺷ ﺄﻧﻪ ﻓ ﻰ ذﻟﻚ ﺷﺄن ﺑﺎﻗﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣﺤﺎور أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻰ‪:‬‬
‫)‪ (1‬اﻷﻓﺮاد ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (2‬اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺘﻰ ﺗﻨﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﻧﻈﻢ وإﺟﺮاءات وﺗﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻗﺴﺎم ووﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫)‪ (4‬اﻟﻬﻴﺎآﻞ اﻷﻃﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫ورﻏ ﻢ أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎور ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﻓﺈن أهﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‬
‫ه ﻮ اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮى )اﻷﻓ ﺮاد( ﺣﻴ ﺚ ﺑﻬ ﻢ وﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﻢ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺪﻳﺚ ﺑﺎﻗﻰ اﻟﻤﺤﺎور‪.‬‬
‫وﻟﻜ ﻰ ﻳ ﺘﺤﻘﻖ ﺗﻄﻮﻳ ﺮ اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬وﺣﺪﻳﺜ ﻨﺎ ه ﻨﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﺬﻳ ﻦ ﻳ ﺘﻮﻟﻮن ﻣﻨﺎﺻ ﺐ إدارﻳ ﺔ ﻓ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ ،‬ﻓﺈن هﺬا اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺪاﻳﺔ اﻻﻋﺘﺮاف اﻟﺬاﺗﻰ واﻹﻳﻤﺎن اﻟﻤﻄﻠﻖ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وأن هﺬا اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻐﻄﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻰ‪:‬‬
‫)‪ (1‬اﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮ ﻓ ﻰ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‪ :‬ﺑﻤﻌ ﻨﻰ ﺿ ﺮورة ﺗﻄﻮﻳ ﺮ وﺗﻌﺪﻳ ﻞ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﻧﺤ ﻮ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻔ ﺮد وﻣﺴ ﺘﻮى آﻔﺎءﺗ ﻪ وﻋﻼﻗﺎﺗ ﻪ ﻣ ﻊ اﻵﺧﺮﻳ ﻦ ﻓ ﻰ ﻣﺠ ﺎل ﻋﻤﻠ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫رؤﺳﺎء وزﻣﻼء وﻣﺮؤوﺳﻴﻦ‪.‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪14‬‬
‫ﻟ‬

‫)‪ (2‬اﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮ ﻓ ﻰ اﻟﻤﻌ ﺎرف‪ :‬وﻳﺘﻀ ﻤﻦ ذﻟ ﻚ ﺗﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺨ ﺒﺮات اﻟ ﺘﻰ ﻳﺤﺘﺎج‬
‫إﻟ ﻴﻬﺎ ﻟﻜ ﻰ ﻳﻜ ﻮن أآ ﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ ﻓ ﻰ ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬وأآﺜﺮ ﺗﻮاﻓﻘﺎ ﻣﻊ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﻪ‪.‬‬
‫)‪ (3‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻰ اﻟﻤﻬﺎرات‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫أو اﻟﺘﺨﺼﺼ ﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻬ ﺎرات اﻻﺗﺼ ﺎل أو ﻗ ﺪرات اﻟ ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣ ـﻊ اﻟﻐ ﻴﺮ ﻣ ﻦ رؤﺳ ﺎء‬
‫وزﻣﻼء وﻣﺮؤوﺳﻴﻦ وﻣﺮﺿﻰ وزاﺋﺮﻳﻦ‪.‬‬
‫وه ﻨﺎ ﻳ ﺄﺗﻰ اﻟﺘﺴ ﺎؤل ﻋ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ أو اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻟ ﺘﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻻﻋ ﺘﻤﺎد ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻓ ﻰ ﺗﻐﻴ ﻴﺮ‬
‫وﺗﻄﻮﻳ ﺮ ه ﺬﻩ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ )اﻻﺗﺠﺎه ﺎت ـ اﻟﻤﻌ ﺎرف ـ اﻟﻤﻬ ﺎرات(‪ ،‬وﻓ ﻰ واﻗ ﻊ اﻷﻣ ﺮ ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫اﻳﺠﺎز أهﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺼﺎدر ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬
‫)‪ (1‬اﻟ ﺘﺠﺎرب اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻟﻤﺪﻳ ﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ أو رﺋ ﻴﺲ اﻟﻘﺴ ﻢ أو اﻟﻮﺣ ﺪة ﻓ ﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺸ ﻜﻼت واﻟﻤﻮاﻗ ﻒ اﻟ ﺘﻰ ﺗﻮاﺟﻬ ﻪ ﻓ ﻰ ﻋﻤﻠ ﻪ اﻟﻴﻮﻣﻰ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻰ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫ﻓ ﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠ ﻴﻞ هﺬﻩ اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻰ ﺗﺮﺗﺒﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫اﺳ ﺘﺨﻼص ﺑﻌﺾ اﻟﺪروس أو اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻰ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻨﺪ ﺗﻜﺮار اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﺑﻬﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫)‪ (2‬دراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠ ﻴﻞ اﻷﻧﻤ ﺎط اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳ ﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳ ﻦ ﻓ ﻰ ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻣﺸ ﺎﺑﻬﺔ‬
‫واﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ آﺘﺠﺎرب ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻳﺤﺘﺬى ﺑﻬﺎ ﻓﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﻬﺎم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪ (3‬اﻟﺘﺸ ﺎور وﺗ ﺒﺎدل اﻟ ﺮأى ﻣ ﻊ اﻟ ﺰﻣﻼء واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﻤﺴﺘﺸ ﺎرﻳﻦ ذوى اﻟﺼ ﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب إﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (4‬ﻗ ﺮاءة اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻤﻘ ﻼت وﺧﻼﺻ ﺔ اﻟ ﺘﺠﺎرب اﻟﻤﺘﻤ ﻴﺰة ﻓ ﻰ ﻣﺠ ﺎل إدارة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫)‪ (5‬اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻰ اﻟ ﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒ ﻴﺔ وﺣﻀ ﻮر اﻟﻤﺆﺗﻤ ﺮات واﻟ ﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘ ﺎت‬
‫اﻟﻨﻘﺎﺷ ﻴﺔ اﻟ ﺘﻰ ﺗﻌ ﺎﻟﺞ ﻗﻀ ﺎﻳﺎ وﻣﻮﺿ ﻮﻋﺎت ﻋﺎﻣ ﺔ أو ﻣﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻓ ﻰ ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻣ ﻨﻈﻤﺔ آﻐ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت اﻟ ﺘﺠﺎرﻳﺔ أو اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وآ ﻞ ﻣﺎ ﻓﻰ اﻷﻣﺮ‬
‫أﻧﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺧﺪﻣـﻴﺔ ﺗﺘﺨﺼﺺ ﻓﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣـﺎت اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ واﻟﻌﻼج وﻟﻴﺲ ﻓﻰ ﺗﻘﺪﻳـﻢ ﻣﻨﺘﺞ أو‬
‫ﺳ ـﻠﻌﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳ ـﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻓ ﺈن إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻻ ﺗﺨ ﺘﻠﻒ ﻓ ﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﻬﺎم أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ ﻋ ﻦ ﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻳﻘﺘﻀ ﻰ اﻷﻣ ﺮ ﻓﻘ ﻂ ﺗﻄﻮﻳ ﻊ ه ﺬﻩ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ أو اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫ﻟﺘﺘﻼﺋﻢ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺗﻌﻨﻰ‪:‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪15‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫" ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ أو اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﺮﺗ ﺒﻄﺔ ﺑﺘﺨﻄ ﻴﻂ وﺗﻨﻈ ﻴﻢ وﺗﻮﺟ ﻴﻪ وﻣﺮاﻗﺒﺔ إﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ"‪.‬‬
‫وﻳ ﻨﻄﻮى ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﻹدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻋﻠ ﻰ أداء أرﺑ ﻊ وﻇ ﺎﺋﻒ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ه ﻰ‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﻮﺟ ﻴﻪ واﻟ ﺮﻗﺎﺑﺔ أو اﻟﻤ ﺘﺎﺑﻌﺔ وذﻟ ﻚ ﻓ ﻰ إﻃ ﺎر اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺤ ﺪدة‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬وﺑﺸﺮﻃﻴﻦ هﻤﺎ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮﺟﺰة ﻟﻬﺬﻩ اﻷﺑﻌﺎد‪.‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻋﻤﻠ ﻴﺔ ﻓﻜ ﺮﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻄﻖ واﻟﺘﺮﺗﻴﺐ وﺗﻮاﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﺟﻴﺪة ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒ ﻴﺎﻧﺎت وﺗﻨ ﺘﻬﻰ ﺑﻮﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻷه ﺪاف‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت‪ ،‬واﻹﺟ ﺮاءات‪ ،‬واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ‬
‫واﻟﻤﻮازﻧﺎت واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬
‫وﺗﻨﻄﻮى ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ـ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﺗﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ واﻟﻤﺪى اﻟﺰﻣﻨﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻷهﺪاف‪.‬‬
‫ورﻏ ـﻢ أن اﻟﻬ ﺪف أو اﻷه ـﺪاف اﻟﻌﺎﻣـ ﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺤ ﺪدة ﻣ ﻦ ﻗﺒﻞ ﺟﻬﺎت إدارﻳﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻴـﺎ أو ﺗﻜ ﻮن ﻣﺤ ﺪدة ﻓ ﻰ ﻗ ﺮار إﻧﺸ ﺎء اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ ،‬ﻓﺈن اﻷﻣـﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف‬
‫اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ أو اﻟﻔﺮﻋ ﻴﺔ ﻟﺠﻤ ﻴﻊ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ واﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺘﺼﻞ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﺷ ﺮ أو ﻏ ﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﺑ ﺎﻷهـﺪاف اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬واﻷهـﺪاف هﻰ اﻟﻐﺎﻳﺎت أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺗﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ ﻣ ﻦ آ ﻞ ﻧﺸ ﺎط أو وﺣﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ )إدارة ـ ﻗﺴﻢ ـ وﺣﺪة(‪ .‬وﻣﻦ‬
‫أه ﻢ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟ ﺘﻰ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻮﺿﻊ ﻟﻬﺎ أهﺪاف ﻋﺎﻣﺔ وﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ‬
‫ﻣﻦ‪:‬‬
‫„ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫„ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻹﺳﻌﺎﻓﻴﺔ ﻓﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ دﺧﻮل اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫„ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺘﻤﺮﻳﺾ واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬ ‫‪:‬‬

‫„ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ وﺗﻮﻓﻴﺮ وﺗﺨﺰﻳﻦ وﺗﻮزﻳﻊ وﺻﺮف اﻷدوﻳﺔ‪.‬‬

‫„ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻤﺨﺘﺒﺮات وﺑﻨﻮك اﻟﺪم واﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ اﻟﻤﺨﺒﺮﻳﺔ واﻟﻔﺤﻮﺻﺎت اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬
‫„ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪16‬‬
‫ﻟ‬

‫„ ﺧﺪﻣﺎت اﺳﺘﻘﺒﺎل وﺗﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺮﺿﻰ واﻹﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫„ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻟﻤﺒﺎﻧﻰ واﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻄﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫„ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺒﺤﻮث وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫„ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻷوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻔ ﻴﺪ وﺿ ﻊ اﻷه ﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﻓ ﻰ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻰ ﺗﻘﺪﻳ ﺮ‬
‫اﻹﺣﺘ ﻴﺎﺟﺎت واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وإﻋﺪاد ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮازﻧﺎت ﻣﺎﻟﻴﺔ وﺑﺮاﻣﺞ‬
‫وﻣﺸ ﺮوﻋﺎت ﻋﻤ ﻞ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻤ ﺜﻞ اﻹﻃ ﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻢ إﺗﺨﺎذﻩ ﻣﻦ ﻗﺮارات ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﺗﻤ ﺜﻞ اﻟﺮآ ﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻰ ﻗ ﻴﺎس وﺗﻘﻮﻳ ﻢ أداء‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫وﻓ ﻰ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة إرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﻬﺪف‬
‫أو اﻷه ﺪاف اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ ،‬وأن ﺗﻜ ﻮن اﻷه ﺪاف واﻗﻌ ﻴﺔ ﻏ ﻴﺮ ﻣ ﺒﺎﻟﻎ ﻓ ﻴﻬﺎ وﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﺤﻘ ﻴﻘﻬﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣ ﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠ ﻴﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑ ﻨﻮع ﻣ ﻦ اﻟ ﺘﺤﺪى ﻟﺤﻔ ﺰ وﺗﺸ ﺠﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ ﻓﻰ أداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن‬
‫ﺗﻜ ﻮن ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘ ﻴﺎس ﻟ ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﺎ ﺗﺤﻘ ﻖ وﻣﻌ ﺮﻓﺔ ﻣ ﺎ ﻟ ﻢ ﻳﺘﺤﻘﻖ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺿﺮورة‬
‫ﺷﻤﻮﻟﻴﺘﻬﺎ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﻬﺎم وارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺠﺪول زﻣﻨﻰ ﻣﺤﺪد‪.‬‬
‫ب ـ ﺗﻘﺪﻳ ﺮ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻰ ﺿﻮء اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻈﺮوف‬
‫اﻟﺪاﺧﻠ ﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ واﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬وﺗﺮآﺰ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧ ﻴﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ واﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻰ‬
‫ﺿ ﻮء اﻟﻘ ﻴﻮد أو اﻟﻤﺤ ﺪدات اﻟ ﺘﻰ ﺗﺤ ﻴﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻨﻔ ﻴﺬ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺗﺸ ﻜﻴﻞ‬
‫ﻓ ﺮﻳﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ذوى اﻟﺨ ﺒﺮة واﻟﺪراﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻴﺘﻮﻟﻰ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻓﻰ‬
‫اﻟﻤ ﺮﺣﻠﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ ﺣﺴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺣﺼﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‬
‫واﻟﺘﺠﻬ ﻴﺰات اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ ،‬واﻟﺘﻨ ﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺨﺎرﺟ ﻴﺔ اﻟ ﺘﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺆﺛ ﺮ‬
‫ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺒ ﻴﻌﺔ وﺣﺠ ﻢ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺳـﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜـﺎل ﺗﻮﺟﻬﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟ ﺔ ﺑﺸ ﺄن اﻟﺨﺪﻣـ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ واﻹﻋ ﺘﻤﺎدات اﻟﻤﺎﻟ ﻴـﺔ اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻐ ﻴﺮات أو‬
‫اﻟ ﺘﻄﻮرات اﻟﻌﺎﻟﻤ ﻴﺔ ﻓ ﻰ ﻣﺠ ﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺎ اﻟﺘﺸ ﺨﻴﺺ واﻟﻌ ﻼج‪ ،‬واﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻹﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺪوﻟ ﺔ واﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ اﻟ ﺘﻰ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻴﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻓ ﻰ ﺿ ﻮء ﺗﺤﻠ ﻴﻞ ﻣﺘﻄﻠ ﺒﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة واﻟﻘﻴﻮد واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﻬﺎ‬
‫وﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻷوﺿﺎع اﻟﺮاهﻨﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪17‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫وﻣ ﻦ اﻟﺠﺪﻳ ﺮ ﺑﺎﻟﺬآ ﺮ أن ﻣ ﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﺪﻳ ﺮ اﻹﺣﺘ ﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺨ ﺒﺮات ﻣﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﺎرج اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺒ ﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﺳ ﺘﻨﺘﺎج‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮا ﻷن هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ إﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫ج ـ ﺗﺨﺼ ﻴﺺ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ واﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤ ﺘﺎﺣﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ إﻣﻜﺎﻧ ﻴﺔ‬
‫وﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺘ ﺒﺎدل ﺑﻴ ﻦ اﻟﻤ ﻮارد واﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ اﻹﺣ ﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮة ﻓ ﻰ‬
‫ﻇ ﺮوف اﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ‪ .‬وﺗﺘﻀ ﻤﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺮﺣﻠﺔ إﻋ ﺪاد ﻣﻮازﻧ ﺎت ﺗﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى أﻗﺴ ﺎم‬
‫ووﺣ ﺪات اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺬ ﻓ ﻰ اﻟﺤﺴ ﺒﺎن اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‬
‫ﺑﻴ ﻦ أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ ﻗﺴ ﻢ أو ﻧﺸ ﺎط‪ ،‬ووﺿ ﻊ ﺧﻄ ﻂ ﻣﻮﻗﻔ ﻴﺔ ﻟﻀ ﻤﺎن اﻟ ﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻈ ﺮوف‬
‫اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮة ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻮﻗﻔﻴﺔ هﻨﺎ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ واﻟﻤﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﺴ ﺎؤل‪ :‬ﻣ ﺎذا ﻟﻮ ﺣﺪث …؟ أو ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺼﺮف أو ﻣﺎ هﻮ اﻹﺟﺮاء‬
‫اﻟﻤﻄﻠ ﻮب إذا ﺣ ﺪث وزاد ﻋ ﺪد اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻋ ﻦ اﻟﻌ ﺪد اﻟﻤ ﺘﻮﻗﻊ؟ آ ﻴﻒ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺘﺼﺮف إذا‬
‫أﻋ ﺘﻤﺪت ﻣﻮازﻧ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب؟ ﻣﺎذ ﻟﻮ ﺻﺪر ﻗﺮار ﺳﻴﺎﺳﻰ ﻳﺤﺪث ﺗﻐﻴﻴﺮات هﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺟﻮه ﺮﻳﺔ ﻓ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ أو ﻓ ﻰ ﻣﺠ ﺎﻻت ﺧﺪﻣﺎﺗﻬ ﺎ؟ وﻏ ﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻹﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﺘﻰ ﻟﻢ‬
‫ﺗﺆﺧﺬ ﻓﻰ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘ ﺒﻠﻮر ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓﻰ أن إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺗﻜﻮن ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أهﺪاف ﻣﺤﺪدة أآﺜﺮ ﻣﺮدودا وأﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻦ أوﺿﺎﻋﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻰ ﺣﻴﻦ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ‬
‫واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻣﺤﺪودة ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﻗﺪرة اﻹدارة ﻓﻰ إﺳﺘﺨﺪام أو ﺗﻮزﻳﻊ هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد‬
‫ﻟﻴﺴ ﺖ ﻣﻄﻠﻘ ﺔ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻣﻘ ﻴﺪة ﺑﻜﺜ ﻴﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻴﻮد اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫واﻹﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒ ﻴﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻹﻋ ﺪاد اﻟﺨﻄ ﺔ ﻗ ﺪ ﻻ ﺗ ﺘﻮاﻓﺮ‬
‫ﺑ ﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜ ﺎﻓﻰ ﻓ ﻰ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ )وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺧﺎﻃﺌﺎ( هﻮ اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻤﻜﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳﺘﻘﺮاء ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻰ ﻣﺠﺎل ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺒﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎز أهﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻰ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪18‬‬
‫ﻟ‬

‫‪ 1‬ـ ﺳ ﻮء اﺧﺘ ﻴﺎر اﻟﻘ ﻴﺎدات اﻟﻤﺴ ﺌﻮﻟﺔ ﻋ ﻦ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‪ .‬وﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻣﻈﻬﺮا أو‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻈﻬﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ـ ﺗ ﺮدد وﻋ ﺪم إﻗ ﺒﺎل ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘ ﻴﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أهﺪاف واﺿﺤﺔ ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ‬
‫وﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻰ ﻳﺸﺮﻓﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺠﻨﺒﺎ ﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫ب ـ ﻧﻘ ﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺸﻜﻞ ﻋﻘﺒﺔ أﻣﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫ج ـ ﻋ ﺪم آﻔﺎﻳ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬى ﻳﺨﺼﺼ ﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻘ ﺎدة اﻹدارﻳﻴ ﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻃ ﺒـﺎء ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ وﻣ ﻦ ﺛﻢ ﻋـﺪم اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ أو اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ أو اﻟﻤﻌﻘﺪة أو‬
‫اﻟﺘﻬﺮب ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻟ ﺘﺮاﺧﻰ ﻓ ﻰ ﺗﻮﻓ ﻴﺮ ﻣﺘﻄﻠ ﺒﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺠ ﻴﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻤ ﺎل وﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻰ‬
‫ﺗﻤ ﺜﻞ ﻓ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬ ﺎ ﻣﺘﻄﻠ ﺒﺎت أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﻮﻓ ﻴﺮ وﺗﺤﻠ ﻴﻞ اﻟﺒ ﻴﺎﻧﺎت وﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت‬
‫وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮ واﻟ ﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬ﻓﻤ ﻦ اﻟﻤﺴ ﻠﻢ ﺑ ﻪ أن وﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻳ ﻨﻄﻮى ﻋﻠ ﻰ‬
‫إﺣ ﺪاث ﺗﻐﻴ ﻴﺮات ﻓ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ أو أآ ﺜﺮ ﻣ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﺳ ﻌﻴﺎ ﻧﺤ ﻮ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳ ﺚ واﻟ ﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻏ ﻴﺮ أن ﻣ ﺜﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴ ﻴﺮات ﻗ ﺪ ﺗﻘ ﺎﺑﻞ ﺑﺎﻟ ﺮﻓﺾ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺿﻌﻒ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ أو اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﻤﺎ اﻋﺘﺎدوا ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ اﻟﻤﺆﺛ ﺮات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺘﻰ‬
‫ﺗﺼﺪر ﻋﻦ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ دون دراﺳﺔ ﻣﺘﺄﻧﻴﺔ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺿﻐﻮط ﻋﻠﻰ‬
‫إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ ،‬وأﻳﻀ ﺎ اﻟﻤﺘﻐ ﻴﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟ ﻴﺔ واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻰ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎ‬
‫ﻣﺘﺰاﻳﺪا ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬

‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ ﺑﻌﻤ ﻖ‪ ،‬وﺗﻮﻓ ﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻜﺎﻓ ﻴﺔ واﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ ه ﻞ ﻳﻤ ﺜﻞ اﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺎﻟﻰ أﺳﻠﻮﺑﺎ ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف ﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ؟‬
‫‪ 2‬ـ ه ﻞ ه ﻨﺎك ﺗﻌﺪﻳ ﻼت ﻣﻌﻴ ﻨﺔ ﻳﺠ ﺐ إدﺧﺎﻟﻬ ﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺤﺎﻟﻰ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻴﻜﻮن‬
‫أآﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ وﺗﻄﻮرا وإﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ؟‬

‫‪18‬‬
 ‫‪19‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫‪ 3‬ـ ه ﻞ ﻳ ﺮاﻋﻰ اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﺤ ﺎﻟﻰ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺘﻄﻠ ﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟ ﻨﺠﺎح اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻓ ﻰ أداء‬
‫رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ؟‬
‫‪ 4‬ـ ه ﻞ ﻳﺮآ ﺰ اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﺤ ﺎﻟﻰ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻘ ﻮة اﻟ ﺘﻰ ﺗﺘﻤ ﺘﻊ ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻓ ﻰ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺤﺪدة؟‬
‫‪ 5‬ـ ﻣ ﺎ ه ﻰ اﻟﻔ ﺮص اﻟﻤ ﺘﺎﺣﺔ ﻟ ﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺪﻳ ﺚ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ ،‬وأى ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮص أآ ﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬
‫ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ؟‬
‫‪ 6‬ـ ﻣ ﺎ ه ﻮ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻣ ﻦ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت أو ﻧﻘ ﺎط اﻟﻀ ﻌﻒ اﻟﺘﻰ ﺗﻌﺎﻧﻰ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ أو ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت أو اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺘﻰ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ؟‬
‫‪ 7‬ـ ﻣ ﺎ ه ﻰ اﺣ ﺘﻤﺎﻻت إﻧﺸ ﺎء ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻰ اﻟﻤ ﻨﻄﻘﺔ وﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﺗﺄﺛ ﻴﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ أو ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ؟‬
‫‪ 8‬ـ ه ﻞ ه ﻨﺎك إﺟ ﺮاءات أو أﻧﺸ ﻄﺔ أو أﻋﻤ ﺎل ﻣﻄﻠ ﻮب اﻟﻘ ﻴﺎم ﺑﻬ ﺎ ﻟﺘﺮﺷ ﻴﺪ اﻹﻧﻔﺎق ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫وﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻪ؟‬
‫‪ 9‬ـ ه ﻞ ه ﻨﺎك إﺟ ﺮاءات أو أﻧﺸ ﻄﺔ أو أﻋﻤﺎل ﻣﻄﻠﻮب اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ وﺗﻌﺰﻳﺰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة‬
‫اﻟﺘﻰ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬
‫‪ 10‬ـ ﻣﺎ هﻰ أهﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة وﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻰ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬

‫رﻏ ﻢ اﺧ ﺘﻼف وﺟﻬ ﺎت اﻟ ﻨﻈﺮ وﻣﻔﺎه ﻴﻢ ﻋﻠﻤ ﺎء اﻹدارة ﺣ ﻮل آﻠﻤ ﺔ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬

‫اﻟﺸ ﻤﻮﻟﻴﺔ واﻟﻌﻤ ﻖ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﻤﻜﻨ ﻨﺎ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ آﻮﻇﻴﻔﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﻤﺎرﺳﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫ﺗﻌﻨﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬
‫"وﺿ ﻊ وﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻟﻬ ﻴﺎآﻞ واﻷﻃ ﺮ اﻟ ﺘﻰ ﻳ ﺘﻢ ﺑﻬ ﺎ ﺗﻘﺴ ﻴﻢ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﻄﺒ ﻴﺔ واﻟﻄﺒ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة واﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ وﺗﻨﻈ ﻴﻤﻬﺎ وﺗﻨﺴ ﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻔ ﺌﺎت وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت واﻷدوار ﺑﻴ ﻦ ه ﺬﻩ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ وه ﺆﻻء اﻷﻓ ﺮاد‪ ،‬وﺻ ﻴﺎﻏﺔ أدوات‬
‫وإﺟ ﺮاءات اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ وأﻧﻤ ﺎط اﻟ ﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻮاﺟ ﺐ اﺗ ﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ"‪.‬‬
‫وﻓ ﻰ ﺿ ﻮء اﻟﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺴ ﺎﺑﻖ ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﻢ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫وﻣﻜﻮﻧﺎت هﺬﻩ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻰ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻰ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻰ ﺷﻜﻞ إدارات أو أﻗﺴﺎم أو ﻓﺮق ﻋﻤﻞ‪.‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪20‬‬
‫ﻟ‬

‫)‪ (2‬ﺻ ﻴﺎﻏﺔ اﻹﺧﺘﺼﺎﺻ ﺎت وﺗﻮزﻳ ﻊ اﻷدوار واﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻴﺔ ﺑﻴ ﻦ اﻟﻜ ﻴﺎﻧﺎت اﻟ ﺘﻰ ﻳﺸ ﻤﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻰ‪.‬‬
‫)‪ (3‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدات‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻨﻬﺎ وﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫)‪ (4‬ﺻﻴﺎﻏـﺔ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ أدﻟﺔ إﺟﺮاءات وﻃﺮق ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫)‪ (5‬أﻋ ﺪاد أدﻟ ﺔ اﻟﻮﺻ ﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﻤﻴﺎت واﻷﻟﻘﺎب اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻣﺘﻀﻤﻨﺔ‬
‫ﻣﻬﺎم آﻞ وﻇﻴﻔﺔ وﺷﺮوط ﺷﻐﻠﻬﺎ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫)‪ (6‬إﻋﺪاد ﺧﺮﻳﻄﺔ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻜﺎﻧﻰ ﻟﺠﻤﻴﻊ وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬
‫)‪ (7‬إﻋﺪاد أدﻟﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺣﺪات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻹدارﻳﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة ﻓﻰ هﺬا اﻟﻤﻘﺎم إﻟﻰ أن أداء اﻟﻤﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺸﻜﻴﻞ‬
‫ﻟﺠﺎن أو ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ذوى اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ورﺑﻤﺎ ﻳﻘﺘﻀﻰ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻜﺎﺗﺐ‬
‫إﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ﻳ ﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠ ﺎح ﺟﻬ ﻮد وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻗ ﻨﺎﻋﺔ ﻹدارة اﻟﻌﻠ ﻴﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‬

‫ﺑﻀ ﺮورﺗﻪ وأهﻤﻴ ﺘﻪ وﻓ ﻖ ﻣ ﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤ ﻰ ﻳﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺘﺤﻠ ﻴﻞ واﻻﺳ ﺘﻨﺘﺎج ﺑﻌ ﻴﺪا ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻌﺸ ﻮاﺋﻴﺔ أو اﻻرﺗﺠﺎﻟ ﻴﺔ ﻓ ﻰ ﺗﻨﻔ ﻴﺬﻩ‪ ،‬وه ﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬى ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻗﻴﺎدات اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺿﺮورة‬
‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺘﺄﻣﻞ ﻓﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪ (1‬ه ﻞ ﻳﻌﻜﺲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻰ اﻟﻘﺎﺋﻢ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وﻣﺠﺎﻻت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ؟‬
‫)‪ (2‬هﻞ هﻨﺎك ﺗﺤﺪﻳﺪ واﺿﺢ وﻣﻌﻠﻦ ﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﻮﺣﺪات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬
‫)‪ (3‬هﻞ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﺻﻼﺣﻴﺎت أو ﺳﻠﻄﺎت اﻟﻮﺣﺪات واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻊ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﺎ؟‬
‫)‪ (4‬ه ﻞ ه ﻨﺎك ﺗﻀ ﺎرب أو إزدواج أو ﺗﻜ ﺮار ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﺠﻬ ﻮد واﻷﻧﺸ ﻄﺔ ﺑﻴ ﻦ وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬
‫)‪ (5‬هﻞ ﺗﺘﻮاﻓﺮ أدوات وإﺟﺮاءات ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬
‫)‪ (6‬ه ﻞ ﻳﻮﺟ ﺪ دﻟ ﻴﻞ ﻟﺘﻮﺻ ﻴﻒ ﻣﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﻤﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟ وهﻞ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺤﺪاﺛﻪ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ؟‬

‫‪20‬‬
 ‫‪21‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫)‪ (7‬ﻣﺎ ﻣﺪى اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ ﻓﻰ‪:‬‬

‫ب ـ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫أ ـ ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‬
‫ج ـ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ؟‬
‫)‪ (8‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﺒ ﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻤﻰ اﻟﺤ ﺎﻟﻰ ﻟﻄﺒ ﻴﻌﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل واﻟﺨﺪﻣ ﺎت اﻟ ﺘﻰ ﺗﺆدﻳﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬
‫)‪ (9‬هﻞ ﻳﺴﻤﺢ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻰ اﻟﺤﺎﻟﻰ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻷدﻧﻰ؟‬
‫)‪ (10‬ه ﻞ ه ﻨﺎك ﻋﻘ ﺒﺎت ﺗﻌ ﺘﺮض ﺗﻔﻮﻳ ﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت أو ﻣﺒﺮرات ﺗﺤﻮل دون اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ؟ وﻣﺎ‬
‫هﻰ؟‬
‫)‪ (11‬ه ﻞ ﻳﺴ ﻤﺢ اﻟﺒ ﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻤﻰ اﻟﺤ ﺎﻟﻰ ﺑﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴ ﻦ اﻟﻮاﻗﻌﻴ ﻦ ﻓ ﻰ ﻧﻄﺎﻗﻬ ﺎ وﺗﻠﺒ ﻴﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ؟‬
‫)‪ (12‬هﻞ ﻳﺴﻤﺢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻰ اﻟﺤﺎﻟﻰ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺎﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬
‫)‪ (13‬ه ﻞ ﻳ ﺮاﻋﻰ اﻟﻬ ﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻤﻰ اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ واﻟ ﺘﻮازن ﻓ ﻰ ﺗﻮﻳ ﻊ أﻋﺒﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬
‫)‪ (14‬هﻞ ﺗﺒﺪو ﻧﺴﺐ اﻷﻃﺒﺎء واﻟﻤﻤﺮﺿﻴﻦ واﻟﻔﻨﻴﻴﻦ واﻹدارﻳﻴﻦ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ وﻣﺘﻮازﻧﺔ؟‬
‫)‪ (15‬ﻣﺎ هﻰ اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﻓﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ )رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺷﻔﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ( ؟‬

‫رﻏ ﻢ ﺟ ﻮدة اﻟﺨﻄ ﻂ واﻟﻬ ﻴﺎآﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ وإﻋﺪادهﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻤﻨﺎهﺞ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻔﺸﻞ‬
‫إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻓ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻓﺸﻠﻬﺎ ﻓﻰ أداء وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ .‬وﻳﻘﺼﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮﺟ ﻴﻪ آﻮﻇﻴﻔﺔ إدارﻳﺔ "آﺎﻓﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺠﻬﻮد اﻟﺘﻰ ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻓﻰ ﺳﻠﻮآﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻓ ﺌﺎت اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ وﺣ ﺜﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى أداء ﺟ ﻴﺪ ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘ ﻴﻖ‬
‫اﻷه ﺪاف اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻟﻮﺣﺪاﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ وﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻷﺧﺮى" ‪ .‬وﻳﻔﻬﻢ‬
‫ﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟ ﺘﻌﺮﻳﻒ أن وﻇ ﻴﻔﺔ ﻣﺪﻳ ﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻻ ﺗﻘﺘﺼ ﺮ ﻓﻘ ﻂ ﻋﻠ ﻰ اﻹهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﺸﺨﻴﺼ ﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟ ﻴﺔ وﻣ ﺎ ﻳﺮﺗ ﺒﻂ ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ إﺟ ﺮاءات وﻣﻮازﻧ ﺎت ﻣﺎﻟ ﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻋﻠ ﻴﻪ أﻳﻀ ﺎ‬
‫اﻻﻧﺘ ﺒﺎﻩ ﻟﻤﺸ ﺎﻋﺮ ﻣﺨ ﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ ﻣﻦ أﻃﺒﺎء وﻓﻨﻴﻴﻦ وإدارﻳﻴﻦ وﻋﻤﺎل‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺗﻔﻬﻢ‬
‫اﻟﻈ ﺮوف اﻟ ﺘﻰ ﻳ ﺘﻢ إﻧﺠ ﺎر اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻰ ﻇﻠﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻌﻄ ﻰ ﻟﻤﻌ ﻨﻮﻳﺎﺗﻬﻢ ورﺿ ﺎهﻢ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬى ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻧﻔﺲ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ واﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺠﺐ‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪22‬‬
‫ﻟ‬

‫أن ﻳ ﺘﻔﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎﺗﻬﻢ ﻻ ﻳﺘﺤﻤﻠﻮن ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺴﻠﻄﺔ‬
‫أو ﻏ ﻴﺮ اﻟﻌﺎدﻟ ﺔ أو اﻟﺒﻴ ﺌﺔ اﻟ ﺘﻰ ﻻ ﺗﻤ ﻨﺤﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻰ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻰ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﻢ أو‬
‫ﻓ ﻰ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷ ﺮ‪ ،‬وأن اﻟﻨ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻤﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﺳﻮاء ﺁﺟﻼ أو ﻋﺎﺟﻼ‬
‫ه ﻰ إﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ ﻟﻜﺎﻓ ﺔ ﻃﺎﻗ ﺎﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬ ﻢ وﺧ ﺒﺮاﺗﻬﻢ ﻓ ﻰ إرﺿ ﺎء رﻏ ﺒﺎﺗﻬﻢ‬
‫واهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ وإﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻟﻀ ﻤﺎن ﺗﺤﻘ ﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟ ﻴﺔ اﻟﺘﻮﺟ ﻴﻪ آﻮﻇ ﻴﻔﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻓ ﻰ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﻔﻜ ﻴﺮ‬
‫ﺟﻴﺪا ﻓﻰ إﺟﺎﺑﺎت اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ه ﻞ ﺗﻌﺘ ﺒﺮ اﻷﻋ ﺪاد اﻟﺤﺎﻟ ﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎﺗﻬﻢ آﺎﻓﻴﺔ ﻷداء اﻷﻋﻤﺎل‬
‫واﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ؟‬
‫)‪ (2‬هﻞ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﺗﺄهﻴﻞ وﺗﺪرﻳﺐ هﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻬــﻢ؟‬
‫)‪ (3‬ه ﻞ ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘ ﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴ ﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺸﺮوط اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻰ‬
‫اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ؟‬
‫)‪ (4‬هﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ؟‬
‫)‪ (5‬هﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ؟‬
‫)‪ (6‬هﻞ ﺗﺘﻮاﻓــﺮ ﻧﻈـﻢ ﻟﺤﻔﺰ وﺗﺸﺠﻴـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻓﻰ أداء ﻣﻬﺎم وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ؟‬
‫)‪ (7‬هﻞ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻧﻈﺎم ﺟﻴﺪ ﻟﻨﻘﻞ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻟﺸﻜﻮى ﻣﻨﻬﻢ إﻟﻰ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬
‫)‪ (8‬ه ﻞ ﻳ ﺘﻢ اﻟ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺎﻋﺮ واﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ ﻧﺤ ﻮ ﻋﺪاﻟﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫واﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺸﺌﻮﻧﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ؟‬

‫)‪ (9‬هﻞ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺰﻳﺎدة درﺟﺔ وﻻء وإﻧﺘﻤﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬

‫)‪ (10‬هﻞ ﺗﺒﺬل اﻹدارة ﺟﻬﺪا ﻓﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻇﺮوف وﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬

‫)‪ (11‬ه ﻞ ﺗ ﺘﻮاﻓﺮ أدﻟ ﺔ ﻹﺟ ﺮاءات وﻗﻮاﻋﺪ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠﺎﻻت؟ وﻣﺎ ﻣﺪى‬
‫آﻔﺎءﺗﻬﺎ؟‬

‫)‪ (12‬ﻣﺎ ﻣﺪى إﺳﺘﺨﺪام اﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻰ أداء اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺎ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ؟‬

‫‪22‬‬
 ‫‪23‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫)‪ (13‬ه ﻞ ﺗﺸ ﺠﻊ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ ﺑﻤﺨ ﺘﻠﻒ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑ ﺘﻜﺎر ﻓ ﻰ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ؟‬

‫)‪ (14‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﺗﺮﺣﻴﺐ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺂراء وﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺸﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ؟‬

‫)‪ (15‬هﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل؟‬

‫ﺗﻨﻄﻮى وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أو ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﻬﺎم أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻰ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻷداء أو ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﻠﻰ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ﺳﻠﻔﺎ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ إﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت واﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫وﻣ ﻦ اﻟﻤﻼﺣﻆ أن ﻧﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮى اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻳﻬﻤﻠﻮن ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء‬
‫وﻳﻜ ﺘﻔﻮن ﺑﺈﺻ ﺪار اﻟﻘ ﺮارات وذﻟ ﻚ ﻹﻧﺸ ﻐﺎﻟﻬﻢ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل أﺧ ﺮى ﻳﻌﺘﻘﺪون أﻧﻬﺎ أآﺜﺮ أهﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﻳﻨ ﺒﻐﻰ اﻟﺘﺄآ ﻴﺪ ﻋﻠ ﻴﻪ ه ﻮ أﻧ ﻪ ﺑﺪون وﺟﻮد أﺳﻠﻮب ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء ﻓﻰ آﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻓ ﺈن ه ﻨﺎك اﺣ ﺘﻤﺎل ﺿ ﺌﻴﻞ أن ﺗ ﺘﺤﻘﻖ اﻟﻨ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤ ﺮﺟﻮﻩ‪ .‬إن أﺣ ﺪ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺪﻳ ﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ه ﻰ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻜﺎﻓ ﻴﺔ واﻟﺼ ﺤﻴﺤﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺘﻘﺎرﻳﺮ‬
‫واﻟ ﺰﻳﺎرات اﻟﻤﻴﺪاﻧ ﻴﺔ ﻟﻤﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻠﻘﺎءات واﻹﺗﺼﺎﻻت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻰ‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﻤﺨ ﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﻌ ﺮﻓﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ اﻟﺨﺪﻣ ﺎت اﻟﻄﺒ ﻴﺔ ﺗﻘ ﺪم ﻟﻤﺴﺘﺤﻘﻴﻬﺎ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة وﻓﻰ ﺣﺪود اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت اﻟﻤﺤﺪدة وﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺟﺮاءات ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻪ‬
‫ﻓ ﻰ ﺣﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌ ﺮﻓﺔ آ ﻴﻒ ﺗﻌﻤ ﻞ آ ﻞ إدارة أو ﻗﺴ ﻢ أو وﺣ ﺪة ﻓ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ وﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ ﻣﻦ‬
‫إﻧﺠ ﺎزات‪ ،‬وأﻳﻀ ﺎ ﻓﻰ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻴﻒ ﻳﻌﻤﻞ آﻞ ﻓﺮد ﻓﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻪ‪ ،‬إﻧﻪ ﻓﻰ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟ ﺘﺄآﺪ ﻣ ﻦ أن آ ﻞ ﺷ ﻰء ﻳﺴ ﻴﺮ وﻓﻖ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ واﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﻤﺤﺪدة‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻓﻰ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺎﻻت أو اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻰ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اهﺘﻤﺎم أو إﺻﻼح أو ﺗﻄﻮﻳﺮ‪،‬‬
‫وﺳ ﺒﻴﻠﻪ ﻓ ﻰ ذﻟ ﻚ ه ﻮ وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أو اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ .‬وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﺟﻴﺪة ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ إﺟﺎﺑﺎت واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ه ﻞ ﺗﺴ ﺘﺨﺪم إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻧﻈ ﻢ وإﺟ ﺮاءات ﻣﺤ ﺪدة ﻟﺘﺄآ ﻴﺪ اﻻﻧﻀ ﺒﺎط اﻟﻮﻇ ﻴﻔﻰ ﻟ ﺪى‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪24‬‬
‫ﻟ‬

‫)‪ (2‬هﻞ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻈﻢ اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﻓﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﻬﺎ؟‬
‫)‪ (3‬هﻞ ﻳﺒﺪو ﻣﻌﺪل اﻟﻐﻴﺎب ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻘﻮﻻ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ؟‬
‫)‪ (4‬ه ﻞ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻧﻈ ﺎم ﺣﺎﺳﻢ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﻀﻮر اﻟﻤﺘﺄﺧﺮ واﻻﻧﺼﺮاف اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﻮاﻋﻴﺪ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ؟‬
‫)‪ (5‬ه ﻞ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ أداء ﻣﺨ ﺘﻠﻒ ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ ..‬وﻣﺎ ﻣﺪى اﻹﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ هﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓﻰ اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت واﻟﻌﻼوات واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺘﻨﻘﻼت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ؟‬
‫)‪ (6‬ه ﻞ ه ﻨﺎك ﺷ ﻜﺎوى ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻣ ﻦ ﻃ ﻮل اﻹﺟ ﺮاءات أو اﻟﺘﺄﺧ ﻴﺮ ﻓﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ أو اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ اﻟﺘﻰ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﻟﻴﻬﺎ؟‬
‫)‪ (7‬هﻞ هﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات أو اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﺎ أو ﺗﺒﺴﻴﻄﻬﺎ؟‬
‫)‪ (8‬هﻞ ﺗﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﻋﺎدل؟‬
‫)‪ (9‬هﻞ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻌﻼﺟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻤﻴﺰ؟‬
‫)‪ (10‬هﻞ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺎآﻦ واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﻜﻔﺎءة؟‬
‫)‪ (11‬ه ﻞ ﺗ ﺘﻢ أﻋﻤ ﺎل ﺻ ﻴﺎﻧﺔ اﻟﻤ ﺒﺎﻧﻰ واﻟﺘﺠﻬ ﻴﺰات اﻟﻄﺒ ﻴﺔ واﻟﻤﻜﺘﺒ ﻴﺔ وﺗﺠﻬ ﻴﺰات اﻹﻋﺎﺷ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ دورى؟‬
‫)‪ (12‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺁﻟ ﻴﺎت ﻣﺤ ﺪدة ﻟﻠﻤﺴ ﺎءﻟﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎج‪ ،‬وﻣﺎ ﻣﺪى آﻔﺎﻳﺔ وﺳﻼﻣﺔ هﺬﻩ‬
‫اﻵﻟﻴﺎت ﻓﻰ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮدهﺎ؟‬
‫)‪ (13‬ه ﻞ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻣﻘﺎﻳ ﻴﺲ أو ﻣﺆﺷ ﺮات ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻓﻰ آﻞ وﺣﺪة أو‬
‫ﻗﺴﻢ أو إدارة ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ؟‬
‫)‪ (14‬ه ﻞ ﻳﻮﺟ ﺪ دﻟ ﻴﻞ ﻟﺤﺴ ﺎب وﻗ ﻴﺎس ﻣﺆﺷ ﺮات اﻷداء واﻹﻧﺠ ﺎز ﻓ ﻰ آ ﻞ وﺣ ﺪة ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻴﺔ‬
‫وﻣﻌ ﻨﻰ ودﻻﻟ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات وآﻴﻔﻴﺔ اﻹﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻰ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻰ؟‬
‫)‪ (16‬ه ﻞ ﻧﺠﺤ ﺖ إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻓ ﻰ ﺧﻠ ﻖ ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠ ﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗ ﻴﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ ﺑﻤﺨ ﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻟﻄﺒﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﻹدارﻳﺔ؟‬

‫‪24‬‬
 ‫‪25‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬

‫ﺗﻘﺘﻀ ﻰ ﻃﺒ ﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت إﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﻠﻮب أو أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻓﻰ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء ﻓﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ إداراﺗﻬﺎ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎزاﺗﻬﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ 1‬ـ اﻟﺰﻳﺎرات اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﻣ ﻦ أآ ﺜﺮ اﻟﻄ ﺮق إﺳ ﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻓ ﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث وﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣ ﺎ إذا آ ﺎن ﻣﻼﺋﻤ ﺎ أم ﻻ‪ .‬وﻃ ﺒﻘﺎ ﻟﻬ ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻳﻘ ﻮم ﻣﺪﻳ ﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﺑﺎﻟﺬه ﺎب إﻟ ﻰ اﻷﻗﺴ ﺎم‬
‫اﻟﻌﻼﺟ ﻴﺔ واﻟﻌ ﻴﺎدات اﻟﺨﺎرﺟ ﻴﺔ واﻟﻤﺨﺘ ﺒﺮات أو اﻟﻤﻌ ﺎﻣﻞ واﻟﻤﻄ ﺎﺑﺦ واﻟﻤﻐﺎﺳ ﻞ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺮاآ ﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻤﺎ ﻳﺪور ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻢ‬
‫ه ـﺬﻩ اﻟ ﺰﻳﺎرات ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋﺸ ﻮاﺋﻰ ﻳﻮﻣ ﻴـﺎ أو أﺳ ﺒﻮﻋﻴـﺎ دون اﻹﻋﻼن ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬وأن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫أﺳ ﺌﻠﺔ واﺳﺘﻔﺴ ﺎرات ﺗ ﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ـﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴ ﻦ‪ ،‬وإﻋﻄ ﺎء اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺸﺮح ﻣﺎ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ وﻟﻤﺎذا‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت وﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﻬﻢ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘ ﺒﺮ اﻻﺗﺼ ﺎل ﺑﺎﻟﻤﺮﺿ ﻰ واﻟﺰاﺋﺮﻳ ﻦ ﻟﻠ ﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘ ﻴﻤﻬﻢ ﻟﺠ ﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺎت اﻟﻄﺒ ﻴﺔ‬
‫واﻟﻄﺒ ﻴﺔ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪة وﺧﺪﻣ ﺎت اﻹﻋﺎﺷ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻬﻢ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﻜﺎواهﻢ‬
‫ﻣﺼ ﺪرا هﺎﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻰ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﻳﻨ ﺒﻐﻰ اﻟﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻰ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل أن اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺻﺮﻳﺤﺎ‬
‫وﻣﺒﺎﺷﺮا‪ ،‬وأن ﻻ ﻳﺤﺎول اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺟﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮى ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺆدى وﺑﺪون ﺷﻚ‬
‫إﻟﻰ اﻧﻌﺪام اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﺴﺠﻼت‪:‬‬
‫ه ﻨﺎك ﺑﻌ ﺾ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻷداء اﻟ ﺘﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺘﻬﺎ ﺑﺴ ﻬﻮﻟﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺴ ﺠﻼت ﺳﻮاء‬
‫اﻟ ﻴﺪوﻳﺔ ﻣ ﻨﻬﺎ أو اﻟﻤﺠﻬ ﺰة ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻰ‪ .‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن هﺬﻩ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟ ﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺠ ﺪول ﻟﺘﻨﻔ ﻴﺬ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ وإﺣﺼ ﺎءات دﺧ ﻮل وﺧ ﺮوج اﻟﻤﺮﺿ ﻰ‬
‫واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺤﺴ ﺎﺑﻴﺔ واﻟﻤﺤﺎﺳ ﺒﻴﺔ اﻷﺧ ﺮى ﺑﺸ ﺄن اﻟﺮواﺗ ﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت واﻟﻤﺼ ﺮوﻓﺎت‬
‫واﻟﻤﺴ ﺘﺤﻘﺎت واﻟﺮﺳ ﻮم اﻟﻤﺤﺼ ﻠﺔ وﻏ ﻴﺮهﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻰ ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻰ‬
‫إﺗﺨﺎذ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎزات‪:‬‬
‫وﻳﻌﺘ ﺒﺮ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺷﺎﺋﻌﺔ اﻹﺳﺘﺨﺪام ﻓﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أداء اﻷﻓﺮاد ووﺣﺪات‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻰ إﻧﺠ ﺎز اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ ﻟﻬ ﻢ‪ .‬وﺗ ﺘﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺘﺎﺑﻌﺔ ﻓ ﻰ ﻓ ﺘﺮات زﻣﻨ ﻴﺔ ﻣﺤﺪدة وﻓﻘﺎ‬

‫‪:‬‬
 ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻰ إدارة‬
‫‪26‬‬
‫ﻟ‬

‫ﻟﻠﺠ ﺪاول اﻟﺰﻣﻨ ﻴﺔ اﻟﻤ ﺘﻔﻖ ﻋﻠ ﻴﻬﺎ ﻹﻧﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬وﺗ ﺄﺧﺬ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠﻴﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻜﺎل هﻰ‪:‬‬
‫أ ـ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺎت اﻟﻔ ﺮدﻳﺔ‪ :‬وﺗ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ وﺟﻬ ﺎ ﻟﻮﺟﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ أو‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺗﺼ ﺎل اﻟﻬ ﺎﺗﻔﻰ ﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﺎ ﺗﻢ إﻧﺠﺎزﻩ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻰ‬
‫ﺗﻌ ﻮق اﻹﻧﺠ ﺎز ودراﺳ ﺘﻬﺎ وإﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﺑﺸ ﺄﻧﻬﺎ أو إﻋﺎدة ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﻀﺮورة‪.‬‬
‫ب ـ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻴﺔ‪ :‬وﻏﺎﻟ ﺒﺎ ﻣ ﺎ ﺗ ﺄﺧﺬ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺎت ﺷﻜﻞ ﻟﺠﺎن أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻤﻞ‪،‬‬
‫وﺗﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻰ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋ ﻴﺔ ﻓ ﻰ إﻧﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‪ .‬ورﻏ ﻢ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺎت ﻓ ﻰ ﻃ ﺮح ﺁراء وﺗﻮﺻ ﻴﺎت ﻣﺘ ﻨﻮﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘ ﻴﻖ اﻟﻨ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤ ﺮﺟﻮﻩ إﻻ أﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ‬
‫ﻗﺼ ﺮهﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ واﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﺑﻴ ﻦ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أو أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮل ﺗﺠﻨﺒﺎ‬
‫ﻟﻀﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ واﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﺒﺎدل اﻹﺗﻬﺎﻣﺎت أو اﻟﺘﻬﺮب ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ج ـ اﻟ ﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﻤﺬآ ﺮات اﻟﻤﻜ ﺘﻮﺑﺔ‪ :‬وﺗﺄﺧﺬ هﺬﻩ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﻤﺬآﺮات ﺷﻜﻞ ﻧﻤﺎذج ﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻤ ﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳ ﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻰ ﺑﻌﺾ ﻣﺮاآﺰ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‪ .‬وﺗﻠﺨﺺ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟ ﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﻤﺬآ ﺮات اﻟﻨ ﺘﺎﺋﺞ اﻟ ﺘﻰ ﺗﺤﻘﻘ ﺖ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟﻨ ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺨﻄﻄ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﻊ ﺗﻔﺼ ﻴﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺸ ﺎآﻞ اﻟ ﺘﻰ ﺣﺪﺛ ﺖ أو اﻟﺘﻰ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ‪ .‬وﺗﻤﺘﺎز اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﻤﺬآﺮات اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻮﻓ ﺮ ﺳ ﺠﻼت ﻣﻜ ﺘﻮﺑﺔ ﻋ ﻦ اﻹﻧﺠ ﺎزات اﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ وﻳﻤﻜ ﻦ اﻟ ﺮﺟﻮع إﻟ ﻴﻬﺎ ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻼ أو ﻋ ﻨﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ اﻟﺘﺪﻗﻴـــﻖ‬
‫ﻳﺮآ ﺰ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻓ ﻰ اﻟﻤ ﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻃ ﺮق وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ وإﺟ ﺮاءﺗﻪ وﻟ ﻴﺲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧ ﺘﺎﺋﺠﻪ ﺑﻬ ﺪف اﻟ ﺘﺄآﺪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻼﻣﺘﻬﺎ وﺗﻮاﻓﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻊ اﻟﻘﻮاﻧﻴ ﻦ واﻟﻠﻮاﺋ ﺢ واﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﻤ ﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ .‬و ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﻰ ﺗﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وإﺟﺮاءات اﻟﺼﺮف‬
‫واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺷﺌﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺗﻌﻴﻨﺎت وﺗﺮﻗﻴﺎت وﺟﺰاءات وﻣﻜﺎﻓﺂت وﻏﻴﺮهﺎ‪،‬‬
‫وإﺟ ﺮاءات اﻟﺸ ﺮاء وأﻋﻤ ﺎل اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ واﻹﺻ ﻼح وﻣ ﺎ ﺷ ﺎﺑﻪ ذﻟ ﻚ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻳﻘ ﻮم ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ‬
‫ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﻣ ﻨﻔﺮدا أو ﺑﻤﻌﺎوﻧ ﺔ ﺑﻌ ﺾ ﻣﻮﻇﻔ ﻰ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‪ ،‬وﻗ ـﺪ ﻳ ﺘﻮﻟﻰ ﺗﺨﺼ ﻴﺺ وﺣ ﺪة‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺎﺑﻌـﺔ ﻟﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ اﻟﻤﺎﻟﻰ واﻹدارى وإﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﻳﺮ دورﻳﺔ ﺑﺸﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫‪27‬‬ ‫اﻟﻔﺼــــﻞ اﻷول‬