Produktivitas dan selanjutnya pengukuran kinerja telah menjadi lebih penting

dan telah dianggap sebagai prasyarat untuk perbaikan terus-menerus (Kaydos,

1991).
Ketika berfokus pada tingkat industri, nasional, dan internasional, banyak
pendekatan
telah dirancang oleh para ekonom seperti produktivitas faktor total (TFP), atau
Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) teknik produktivitas multifaktor (Duke dan
Torres, 2005; Meyer dan Harper, 2005;. Tsai et al, 2006). Pada organisasi,
fungsional, tingkat program dan proyek, ada beberapa konsep dan ide-ide
melibatkan dalam pekerjaan pengukuran / penilaian. Konsep balanced scorecard
(Kaplan dan Norton, 2004) telah sering dikutip. The Sink dan Tuttle (1989)
pendekatan
telah banyak diadaptasi oleh organisasi publik / swasta. Harper (1984) juga
mengembangkan
kerangka pengukuran kinerja pada organisasi tingkat / fungsional. itu
konsep yang diprakarsai oleh Sink (1985), dan Harper (1984) share salah satu
aspek yang sama penggunaan dari KPI rasio - format yang terutama
bergantung pada data kuantitatif ( Hoehn , 2003 ) . pada
kelompok dan tingkat individu , ada banyak konsep-konsep seperti metode
motivasi
berdasarkan psikolog industri dan penilaian kinerja untuk gaji
analisis struktur / beban kerja yang diberikan oleh spesialis sumber daya
manusia , dan
kali piece-rate/standard ditentukan oleh insinyur industri ( Takala et al . , 2006) .
Menurut Sumanth ( 1985) , Hoehn ( 2003) dan Helo (2005) , umumnya
disepakati
produktivitas yang merupakan salah satu bidang utama yang mencerminkan
kinerja jangka ,
terutama untuk sebuah organisasi atau unit produksi . Berdasarkan Sink dan
Tuttle ( 1989) ,
ada tujuh kriteria kinerja , yaitu profitabilitas , produktivitas , kualitas kehidupan
kerja ,
inovasi, kualitas , efektivitas , dan efisiensi . Produktivitas juga merupakan

komponen penting dari konsep pengukuran kinerja Harper yang mencakup Unit
biaya , harga , proporsi faktor , proporsi biaya , bauran produk , dan alokasi input
( Harper ,
1984) . Sangat penting bagi suatu organisasi untuk menjadi terus lebih produktif
dalam rangka
mempertahankan pertumbuhan ( Harper , 1984 ) . Sumanth ( 1985 ) dan Hoehn (
2003 ) telah menunjukkan
bahwa menjadi lebih produktif menyiratkan lebih baik biaya - saing dan jangka
panjang
profitabilitas bagi suatu organisasi. Secara khusus , produktivitas hanya
hubungan
antara output ( barang dan jasa ) yang dihasilkan dari sistem dan input
disediakan untuk membuat mereka output ( Sink , 1985) . Input meliputi tenaga
kerja ( sumber daya manusia ) ,
modal ( aset modal fisik ) , energi , material , dan data yang dibawa ke dalam
sistem . Ada banyak teknik untuk pengukuran produktivitas , misalnya itu
MFPMM , Jaringan Kinerja Harper , dan Return on Assets ( ROA ) .
Menurut Sink ( 1985) , MFPMM ini dikembangkan oleh Amerika
Productivity Center pada tahun 1977 ( saat ini dikenal sebagai Produktivitas
Amerika dan
Kualitas Center) untuk mengukur produktivitas dan pemulihan harga , dan untuk
secara eksplisit
terkait hasil ini dengan profitabilitas pada organisasi tingkat / fungsional . -nya
Fokus utama adalah pada unit manufaktur / produksi dengan output yang nyata
dan masukan .
Sangat cocok untuk proses yang stabil , menyiratkan tidak begitu sering berubah
dalam produk
yang ditawarkan ( Sink dan Tuttle , 1989) . Akhirnya , MFPMM dapat dengan
mudah beradaptasi data
dari sistem akuntansi yang khas . Gambar 1 untuk komponen utama .
Untuk menjelaskan lebih lanjut tentang MFPMM , adalah penting untuk menyoroti
fitur kunci lainnya .
Sebagai contoh, MFPMM menggabungkan konsep peluang laba / rugi , dan

dinamis / rasio statis di kedua - format parsial tunggal , dan ( Tabel I) .

Adalah penting untuk mengenali pada titik ini bahwa pengukuran kinerja ( yaitu
produktivitas , profitabilitas , dll ) harus cocok pada tingkat tertentu yang
dimaksudkan .
Berdasarkan Sink dan Tuttle ( 1989) dan Singh et al . (2000) , kesulitan analisis
sering
muncul ketika seorang manajer pabrik harus mengandalkan organisasi - tingkat
atau akuntansi
informasi untuk memantau masalah teknis spesifik dan untuk mengevaluasi
operasional

Masalah dan tujuan

Ada dua masalah kritis yang dihadapi tim manajemen di produksi GPO
departemen . Yang pertama adalah kurangnya produktivitas dan pengukuran
kinerja ,
dan informasi selanjutnya spesifik pada tingkat operasional untuk pemantauan
dan
evaluasi . Selama masa studi , departemen akuntansi telah sebagian besar
bertanggung jawab untuk mengumpulkan data yang berhubungan dengan
produksi , dan pelaporan kinerja
informasi . Masalah kedua adalah kebutuhan untuk menilai dan mengevaluasi
apakah
departemen produksi sudah siap untuk melakukan pengukuran kinerja sendiri
dan
- Pekerjaan analisis . Di masa lalu, departemen produksi yang hanya diberitahu
tentang
kinerjanya sementara staf dari departemen akuntansi yang dilakukan secara
rutin
analisis kinerja dan direkomendasikan tindakan perbaikan mungkin. keprihatinan

adalah bahwa jika , secara khusus , departemen produksi memiliki model

pengukuran sendiri ,
seberapa baik dan informasi kinerja yang efektif bisa saja dimanfaatkan atau
dianalisis
yang akan mengakibatkan intervensi perbaikan yang efektif ?
Tahun / category 2004 2005 Note
Pendapatan ( $ ) 5.000 6.000
Biaya ( $ ) 1.000 1.500
Laba ( pendapatan - biaya ) 4.000 4.500
Profitabilitas ( pendapatan ( biaya )
dalam format statis
5,0 4,0 Laba bukanlah profitabilitas . keuntungan
tidak selalu berarti
profitabilitas . Sebaliknya ,
Hasil profitabilitas laba
Profitabilitas ( pendapatan ( biaya ) di
format dinamis
D6 , 000 4 5 ; 000 4
d1 ; 500 4 1 ; 000 ? atau
( 1.2 4 1.5 ) 0,80
Tingkat perubahan pendapatan
VS tingkat perubahan biaya
Opportunity loss di $ ( dari
profit center point of view) biasanya gain kesempatan / rugi
tidak termasuk dalam kinerja
atau laporan akuntansi
21.500 Jika mempertahankan rasio 5,0 dari
Tahun 2004 , sistem harus memiliki

memperoleh $ 7.500 . Oleh karena itu,

Sistem yang diterima kurang dari yang seharusnya
memiliki sebesar $ 1,500 ( berdasarkan
7,500-6,000 ) . Namun, hal ini
nomor tidak mewakili
kerugian finansial seperti yang ditunjukkan oleh
sistem akuntansi
Opportunity loss di $ ( dari
biaya - center point of view) - menjadi
digunakan dalam perhitungan proyek ini
2300 Jika mempertahankan rasio 5,0 dari
Tahun 2004 , sistem harus memiliki
dikonsumsi $ 1.200. Oleh karena itu,
sistem mengkonsumsi lebih dari itu
harus memiliki by $ 300 ( berdasarkan
1,500-1,200 )
Sumber: Diadaptasi dari Sink ( 1985)
Tabel I.
Demonstrasi kunci
fitur dalam MFPMM yang
IMDS
106,9
1274
Sebelum menyebarkan MFPMM , sesi diskusi diadakan dengan produksi
Tim manajemen departemen . Sesi ini difokuskan pada pilihan yang cocok
teknik pengukuran . Termasuk
penggunaan nilai tambah

dalam

diskusi

ini

adalah

kemungkinan

produktivitas tenaga kerja andROA . Bahkan termeconomic nilai tambah ( EVA )

dibesarkan .

Akhirnya, MFPMMwas dipilih karena kebutuhan untuk menangkap informasi

produktivitas
juga sebagai untuk menghubungkan informasi ini dengan implikasi keuangan .
Selanjutnya , informasi tentang
gain kesempatan / kerugian menarik banyak perhatian . Sejak , itu akan menjadi
tidak bijaksana untuk meluncurkan
MFPMM seluruh departemen produksi , itu awalnya menyarankan bahwa satu
unit produksi dapat dipilih dan diuji . Inthis kasus , unit tablet produksi (Bagian
3 ) dipilih . Oleh karena itu , tujuan dari proyek ini adalah untuk menguji apakah
MFPMM yang
adalah alat yang cocok untuk membantu memulai pengukuran produktivitas /
kinerja untuk GPO
departemen produksi , dan untuk menilai dan mengevaluasi kemampuan kinerja
- analisisnya .
Penting untuk dicatat
lowperformance .

bahwa

Bagian

Unit

tidak

mengalami

tingkat

Itu dipilih karena mewakili unit produksi yang khas . Selanjutnya , GPO tidak
dalam bahaya segera bisnis . Ini adalah perusahaan negara di bawah
Kementerian Umum
Kesehatan . The GPO memproduksi lebih dari 200 obat-obatan dasar dalam
rangkaian lengkap bentuk sediaan
( tablet , kapsul , krim , salep , cairan , sirup , sirup kering , bubuk , dan
suntikan )
untuk konsumsi rumah tangga . Tujuannya keseluruhan selalu memproduksi
farmasi
produk yang mendukung kebijakan kesehatan masyarakat pada ketersediaan
( menyiratkan volume besar )
dan aksesibilitas ( menyiratkan harga rendah ) obat-obatan dasar bagi
masyarakat miskin . mengingat ini
kewajiban , pengukuran produktivitas / kinerja menjadi tak terelakkan .
Pendekatan dan metode
Therewere beberapa langkah yang telah diambil untuk penyelesaian proyek .
Beberapa tugas utama
termasuk penentuan periode yang akan diuji ( Tabel II ) , dimensi unit

diperlukan data ( lebih detail nanti ) , dan perhitungan yang sebenarnya ( lihat
Lampiran 1 untuk
demonstrasi MFPMM komprehensif) . Data dari setiap periode , untuk Bagian 3 ,
adalah
dipisahkan menjadi dua kelompok besar, yaitu output dan input . Perlu dicatat
bahwa ini
Tugas dikonsumsi banyak waktu dan hati-hati dieksekusi . Hal ini karena
kebutuhan untuk
manajemen teamto memahami bahwa tidak semua faktor input dapat ditangkap
atau dimasukkan dalam
yang MFPMM . Mereka menjelaskan bahwa fokus yang dibutuhkan untuk berada
di faktor input yang
diperlukan ditutup perhatian , dan / atau langsung menghasilkan output yang
diteliti . Tabel III .
Keluaran menjadi examinedwere tiga ukuran paket Parasetamol atau " Para "
tablet ( 10s ,
100s dan 1.000 s ) . Harga yang tercantum ( tidak mempertimbangkan diskon
pengecer ' ) mewakili unit
harga yang akan dikenakan . Untuk sisi input, biaya unit , berdasarkan kontrak
pembelian ,
digunakan . Untuk kuantitas , masukan dibagi menjadi lima kategori sebagai
berikut :
( 1 ) Tenaga Kerja dibagi menjadi empat kelompok , yaitu manajer , apoteker ,
petugas , dan
pekerja lepas . Setiap kelompok dipecah menjadi waktu selama - reguler - dan .
( 2 ) Bahan termasuk bahan baku dan bahan kemasan .
( 3 ) Energi diwakili oleh air dan listrik .
( 4 ) Layanan diwakili oleh biaya pemeliharaan dan suku cadang .
( 5 ) kategori Miscellaneous termasuk biaya lain seperti kesejahteraan , bahan
kantor , dll

diskusi
Sesi ulasan tindak lanjut terjadi setelah hasil ( yaitu output MFPMM )

telah ditunjukkan
dipersepsikan

dan

dianalisis

Secara

umum,

penggunaan

MFPMM

berguna dan memberikan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan

kebijakan dan . Ini membantu
merangsang diskusi tentang intervensi perbaikan potensial dan proses
perbaikan ( sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya pada implikasi ketiga dan
keempat ,
masing-masing) . Sederhananya, MFPMM pada umumnya memenuhi persyaratan
set
ditetapkan oleh manajemen GPO dan produksi departemen pada pengukuran
produktivitas dan mengukur finansial dampaknya terhadap laba / rugi . Selain itu
,
beberapa anggota
menggambarkan

manajemen

departemen

menyatakan

keinginan

untuk

informasi tentang peluang keuntungan / kerugian pada laporan manajemen .

Informasi ini adalah
diyakini sangat berguna untuk monitoring dan evaluasi di masa depan .
Berdasarkan ini ulasan sesi dengan tim manajemen dan garis supervisor , yang
tantangan yang GPO perlu diatasi dalam rangka untuk mengintegrasikan MFPMM
tersebut dapat
diringkas sebagai
perdebatan .

berikut

The

Disepakati bahwa
kemampuan

keberlanjutan

MFPMMpracticality

dan

penerimaan

adalah

akan

isu

tergantung

sentral
pada

tim manajemen untuk menganalisis informasi kinerja . Namun, kepercayaan

pada
interpretasi informasi , keterampilan analisis , dan pengetahuan tentang alat
analisis ( misalnya penggunaan
Pareto Diagram untuk membantu menggambarkan hasil dari Kolom 10 dan 11 ,
regresi
analisis untuk menunjukkan keterkaitan yang berbeda antara produktivitas ,
harga - recovery ,
dan profitabilitas dalam hal efek waktu - lag , dll ) tidak tinggi , terutama di
kalangan garis

supervisor . Pengawas ini mungkin akan ditugaskan peran kinerja

- Analis informasi . Lihat Lampiran 3 untuk keterkaitan lain dari regresi
analisis . Meskipun memiliki latar belakang yang tepat , kurangnya pengalaman
dan analisis
isu akuntabilitas (karena keputusan analisis akan menyebabkan peningkatan
intervensi , dan pengukuran terus menerus pada akhirnya akan memberikan
umpan balik pada
efektivitas intervensi ini ) menciptakan banyak kecemasan di antara mereka . ini
adalah
dimengerti ketika penggunaan informasi kuantitatif tiba-tiba menjadi lebih
jelas dalam sebuah departemen yang sebelumnya bergantung pada penilaian /
pengalaman dan analisis
laporan dari departemen akuntansi untuk perencanaan . Selain itu, karena
statusnya sebagai
perusahaan negara , kebutuhan untuk mengukur, menganalisa , dan terus
meningkatkan nya
kinerja mungkin belum menjadi perhatian besar di masa lalu . Situasi ini telah
membatasi pengalaman pada keterampilan analisis .
Isu kunci berikutnya adalah evaluasi kesiapan database untuk penggunaan masa
depan
yang MFPMM atau teknik pengukuran produktivitas / kinerja lainnya . Karena ,
yang
data yang relevan telah dicatat dan disimpan di dua lokasi ( yaitu akuntansi dan
departemen produksi ) , maka perlu bahwa perubahan harus dibuat. itu
penting bahwa data yang diperlukan untuk menjadi standar dalam hal output
dan input
klasifikasi , dan harus seragam dipertahankan . Jika tidak , upaya pengukuran
hanya akan mewakili hanya upaya monitoring ( atau usaha lagging ) tanpa
banyak
kegunaan untuk analisis dan perbaikan ( menyiratkan ke depan atau memimpin
upaya ) .
Perlu dicatat bahwa , untuk percobaan ini , upaya khusus harus dibuat untuk

memperoleh data yang diperlukan untuk MFPMM . Alasannya adalah bahwa ada
tumpang tindih waktu
antara frekuensi pengumpulan data dua departemen ' . Beberapa data
dikumpulkan pada
yang setiap hari sementara yang lain dicatat atas dasar mingguan, bulanan , dan
triwulanan .
Untuk kemungkinan departemen -lebar menerapkan MFPMM , itu akan
membutuhkan persiapan tambahan dari GPO . Berdasarkan pelajaran dan
keterbatasan dari penelitian ini , persiapan masa depan perlu dibuat dalam dua
aspek . Yang pertama adalah pada persiapan teknis . Beberapa langkah-langkah
kunci yang GPO
perlu mengambil untuk pelaksanaan MFPMM adalah sebagai berikut :
. kejelasan tentang input yang akan diambil ;
. standarisasi data yang akan dikumpulkan - output dan input ;
. verifikasi keakuratan data;
. penugasan tim yang bertanggung jawab untuk tugas-tugas pengumpulan dan
verifikasi ini ;
. identifikasi informasi -review frekuensi ;
. mengembangkan laporan manajemen untuk analisis dan keputusan / tindakan ,
dan
. rekaman keputusan tersebut untuk lebih lanjut tindak lanjut .
Aspek kedua adalah pada persiapan manajerial . Hal ini termasuk terutama :
. penilaian kesiapan para staf yang akan diberi tugas untuk melakukan
analisis kinerja seperti pengetahuan dan pengalaman pada alat kualitas
( misalnya
Pareto dan diagram sebab- akibat) , dan
. jaminan pada keterampilan dan keahlian dari tim manajemen pada memilih
yang sesuai
teknik peningkatan produktivitas / kinerja .
Selain itu, kebijakan yang lebih jelas kemungkinan diperlukan pada efek lag
-time dari perbaikan

intervensi . Harapan yang tidak realistis dari perbaikan segera mungkin

mencegah
terus digunakan dari MFPMM dan pengukuran kinerja masa depan lainnya yang
mungkin
teknik .
Akhirnya , kesulitan-kesulitan ini menghadapi upaya pengukuran kinerja pada
Departemen produksi GPO adalah khas dan biasa untuk setiap organisasi - bukan
tanda mematahkan semangat bagi tim manajemen yang berpartisipasi .
Berdasarkan Hoehn ( 2003),
pertimbangan cermat harus diberikan kepada lingkup dan definisi tentang apa
yang akan diukur
dan data untuk mendukung langkah-langkah tersebut , kesiapan basis data ,
akurasi data, manajemen
review, akuntabilitas , dan analisis untuk perbaikan . Selain itu , kemampuan
untuk
terus mengelola kinerja , dengan fokus pada menghubungkan dengan analisis
dan
IMDS
106,9
1280
perbaikan , sangat
keberhasilan kinerja

penting

untuk

mempertahankan

dan

memastikan

pengukuran ( Aneksitthisin , 2000; Saengchote et al , 2006. ) . Jika tidak , sangat

mungkin
bahwa pengukuran kinerja kemudian menjadi lain berdiri sendiri
alat manajemen . Akibatnya , mempertahankan penggunaan pengukuran kinerja
membutuhkan banyak perhatian pada aspek teknis dan manajerial .

jurnal 2 designing
Pencocokan tindakan dengan konteks organisasi
Berbagai penulis telah membahas desain ukuran kinerja . Lea dan
Parker [ 21 ] , antara lain [ 2,19,22 ] , menunjukkan bahwa ukuran kinerja
harus transparan :
mudah dimengerti ;
memiliki dampak visual ;
fokus pada peningkatan daripada varians ;
terlihat oleh semua .

Lynch and Cross [ 23 ] mengambil sikap yang sedikit berbeda dan menekankan
link
antara strategi , tindakan dan langkah-langkah , tema yang bergema dalam
pekerjaan
dari Dixon et al . [ 1 ] , Kaplan dan Norton [ 5,6 ] , dan lain-lain [ 8,9 ] .
Globerson [ 13 ]
mengeksplorasi isu

mengadopsi

pendekatan

lain

lagi

memilih

untuk

rumus - cara mengukur dihitung , serta cara digunakan .

Dia merekomendasikan bahwa langkah-langkah harus:
berasal dari strategi ;
memberikan umpan balik yang tepat waktu dan akurat ;
berhubungan dengan spesifik , peregangan , tetapi dapat dicapai tujuan
( target ) ;
didasarkan pada jumlah yang dapat dipengaruhi , atau dikendalikan , oleh
pengguna
sendiri atau pengguna dalam kerjasama dengan orang lain ;
didefinisikan dengan jelas ;
menjadi bagian dari lingkaran manajemen tertutup ;
memiliki tujuan eksplisit ;
didasarkan pada formula didefinisikan secara eksplisit dan sumber data;
menggunakan rasio daripada angka absolut ;
Penggunaan Data yang dikumpulkan secara otomatis sebagai bagian dari
proses setiap kali
mungkin.
Fortuin [ 24 ] mengadopsi sikap yang sama , tetapi juga menunjukkan bahwa
langkah-langkah harus:
memberikan umpan balik yang cepat ;
memberikan informasi ;
tepatnya - tepatnya tentang apa yang diukur ;
bersikap objektif - tidak didasarkan pada pendapat .

Tabel I meringkas tema-tema ini , menunjukkan yang mana dari rekomendasi di

atas
dibuat di masing-masing dari sepuluh makalah dan buku yang berbeda pada
kinerja
pengukuran [ 1,5,13,21,23-28 ] . Perlu dicatat bahwa makalah ini dan buku
tidak dipilih secara acak , tapi diidentifikasi setelah tinjauan ekstensif dari
literatur pengukuran kinerja yang telah diterbitkan di tempat lain [ 10 ] .
Pada bagian berikutnya rekomendasi ini digunakan untuk membangun kerangka
yang berusaha untuk merangkum unsur-unsur yang bersama-sama merupakan "
baik "
ukuran kinerja .
Framework - yang mengukur kinerja lembar catatan
Tabel II menunjukkan kerangka - lembar catatan ukuran kinerja - yang
berusaha untuk menentukan apa yang merupakan " baik " ukuran kinerja . itu
Kerangka memastikan bahwa langkah-langkah yang jelas ( Tabel I,
Rekomendasi 9 ) dan berdasarkan formula yang ditetapkan secara eksplisit dan
sumber
data ( Tabel I, rekomendasi 15 ) . Kerangka kerja ini terdiri dari sepuluh elemen judul, tujuan, berkaitan dengan , sasaran , rumus , frekuensi , yang tindakan ,
sumber
Data , yang bekerja pada data, apa yang mereka lakukan , catatan dan komentar
. Alasannya
untuk masing-masing elemen dan hubungan mereka dengan rekomendasi
diringkas dalam Tabel I yang dijelaskan di bawah ini .
Elemen 1 - ukuran ( rekomendasi 2 , 9 , 21 )
Judul pengukuran harus jelas. Sebuah judul yang baik adalah salah satu yang
menjelaskan apa
mengukur dan mengapa itu penting . Ini harus jelas dan tidak
termasuk jargon fungsional tertentu.
Elemen 2 - tujuan ( rekomendasi 7 , 14 )

Jika ukuran yang tidak memiliki tujuan maka kita dapat mempertanyakan apakah
itu harus
diperkenalkan . Oleh karena itu alasan yang mendasari tindakan tersebut harus
ditentukan .
Tujuan umum termasuk untuk :
memungkinkan kita untuk memantau laju peningkatan , sehingga mengendarai
mobil di
total biaya ;