I.

PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
North Country Auto, Inc. adalah sebuah perusahaan dealer yang juga
mempunyai otorisasi untuk melakukan servis untuk beberapa merk mobil seperti
Ford, Saab, dan Volkswagen. North Countru Auto merupakan bisnis dengan
kepemilikan partnership, yaitu George Liddy dan Andrew Jones. Andrew Jones
adalah pemilik Noerth Country Auto sejak pertamakali perusahaan ini didirikan,
sedangkan George Liddy baru bergabung beberapa tahun terakhir. Ketika George
Liddy bergabung, perusahaan mengalami perubahan dalam sistem pengendalian
manajemen perusahaan. North Country Auto, Inc. memiliki lima departemen atau unit
bisnis, yaitu New Car Sales, Used Car Sales, Service, Parts, dan Body Shop.
Sebelum Mr. Liddy bergabung dengan perusahaan tersebut, North Country
Auto, Inc. seluruh departemen dan unit bisnis beroperasi seperti satu kesatuan bisnis
(sentralisasi). Manajer setiap unit bisnis diberi imbalan secara tetap setiap bulannya
dan bonus yang diputuskan secara subjektif oleh pihak manajemen puncak terhadap
kinerja masing-masing manajer.
Mr. Liddy beranggapan bahwa sistem tersebut tidak memberikan motivasi
kepada manajer dan karyawan untuk bekerja lebih baik demi perusahaan. Oleh karena
itu, Mr. Liddy membuat perubahan dengan menerapkan sistem desentralisasi terhadap
hubungan dan tanggung jawab unit bisnis-unit bisnis yang ada di perusahaan. Dengan
menerapkan desentralisasi, unit-unit bisnis diberi kepercayaan sebagai pusat laba
(profit center) dan beroperasi seolah-olah mereka adalah perusahaan yang berdiri
sendiri. Perubahan tersebut berdampak pada perubahan sistem imbalan atau insentif
yang diberikan. Setiap manajer selain memperoleh gaji pokok yang berifat tetap, juga
mendapatkan bonus sesuai dengan performance departemen, misalnya berdasarkan
persentase gross profit. Dengan demikian, manajer tiap departemen termotivasi utuk
berbuat lebih baik terutama untuk meningkatkan performance departemen masingmasing. Hal ini menjadi keunggulan sekaligus kelemahan bagi sistem baru tersebut.
Tetapi yang menjadi masalah baru adalah timbulnya masalah transfer pricing antar

departemen yang dapat merugikan perusahaan karena biaya menjadi lebih besar.
Terjadi goal congruence akibat implementasi sistem desentralisasi ini.
1.2.

Permasalahan

Perlu diketahui bahwa setiap departemen yang ada di North Country Auto ini saling
berhubungan. Untuk mengetahui lebih jelas hubungannya, berikut penjelasannya.
1. Departemen Penjualan Mobil Baru melayani penjualan mobil barunya dengan
beberapa cara. Salah satunya yaitu dengan cara tukar-tambah. Karena
menggunakan cara tukar-tambah, otomatis pelanggan/konsumennya tersebut
menyerahkan sebuah mobil bekas yang nantinya akan dinilai harga yang
pantas untuk mobil bekas tersebut, kemudian diselisihkan harga wajar mobil
bekas tersebut dengan harga mobil baru. Jumlah selisih tersebut akan
dibayarkan oleh konsumen tersebut menggunakan kas.
2. Mobil bekas hasil penjualan tukar-tambah oleh Departemen diatas, akan
ditransfer kepada departemen penjualan mobil bekas. Selanjutnya akan
diproses oleh departemen penjualan mobil bekas, apakah mobil tersebut akan
langsung dilelang, ataukah akan dimodifikasi terlebih dahulu sebelum
dilepas/dijual lagi.
3. Ketika keputusannya adalah dimodifikasi terlebih dahulu, maka proses
modifikasi ini akan diserahkan sepenuhnya kepada departemen servis dan
departemen suku cadang. Barulah setelah dimodifikasi, mobil tersebut
dikembalikan kepada departemen penjualan mobil bekas untuk kemudian
mobil tersebut dijual ke pasar.

1.3.

Pertanyaan

Pada kasus North Country Auto, beberapa pertanyaan yang akan dibahas yaitu:
1.3.1. Bagaimanakah sebaiknya pengaturan harga transfer (transfer pricing) pada
North Country Auto?

1.3.2. Apakah struktur kelima departemen sebagai pusat laba sudah tepat terkait
alokasi laba antar departemen?
1.3.3. Apakah terjadi goal congruence akibat implementasi sistem desentralisasi
pada North Country Auto?
II. ANALISA
II.1. Framework Berdasarkan Teori
II.1.1. Implementasi Strategi
Management control system membantu manager untuk menjalankan
organisasi dengan langkah strategis. Management control menajadi salah satu alat
manager utnuk mengimplementasikan strategi.

Gambar 1. Diagram Mekanisme Implementasi Strategi (Anthony and

Govindarajan, 2007).
Berdasarkan alur di atas, terlihat bahwa management controls merupakan
salah dari beberapa tools yang digunakan para manajer untuk mengimplentasikan
strategi yang diinginkan. Selain dari pada management controls, strategi juga dapat
diimplementasikan melalui struktur organisasi (organizations structure) , manajemen
sumber daya manusia (human resource management), dan budaya (culture).
Struktur organisasi menjelaskan peran, hubungan pelaporan, dan tanggung
jawab divisi yang membentuk proses pengambilan keputusan dalam organisasi.
Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses pemilihan, pelatihan,

evaluasi, promosi sampai dengan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan

dengan harapan mengembangkan skill dan knowledge yang dibutuhkan untuk
menjalankan strategi perusahaan. Dan terakhir adalah budaya yang menggambarkan
suatu sekumpulan hal yang diyakini bersama, perilaku, dan norma norma yang
secara eksplisit atau implisit mengarahkan aksi managerial.
II.1.2. Profit Center
Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memilki
kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi
tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba
hanya bertanggung jawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator. Banyak keputusan
manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal
itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan.
Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya atau pendapatan.
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off dengan aman ke tingkat
manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi:
1. Menajer harus memiliki akses ke informasi yang relefan yang dibutuhkan
dalam membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitas suatu trade off yang
dibuat manajer.

II.2. Diskusi
II.2.1. Kegunggulan Pusat Laba North Country Auto
1. Pusat Laba

Skema bonus manajer divisi juga harus direvisi sehingga mereka dapat diukur
dalam hal variabel yang mereka miliki pada kendali atas. Untuk profit center agar
efisien dan efektif, harus mampu bekerja secara mandiri tanpa terlalu banyak
intervensi tingkat atas. Apabila pada perusahaan terdapat intervensi dari level atas
maka dapat dikatakan profit center belum efisien dan efektif tapi apabila tidak
terdapat intervensi dalam prusahaan maka profit center berjalan secara efisien dan
efektif dan mampu bekerja secara mandiri tanpa terlalu banya intervensi dari level
atas tersebut.
2. Transfer Pricing
Departemen-departemen di North Country Auto Inc yang telah menjadi pusat
laba akan memiliki kewenangan untuk penetapan harga produk mereka.Departemen
ini menjual produk di dalam dan di luar perushaan.
Ada dua metode untuk menentukan harga transfer;

Berbasis pasar
Berbasis biaya
North Country Auto harus mempertimbangkan pembeli baik di dalam atau di

luar perusahaan. Berbasis pasar lebih sesuai untuk mengajukan perusahaan.

Sedangkan, berbasis biaya lebih berlaku untuk di dalam perusahaan. Untuk luar
perusahaan, berbasis pasar lebih tepat karena bisa membuat harga yang kompetitif
antara lain dealer dan mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi. Selain itu, harga
pasar mencerminkan situasi nyata persaingan. Bagi perusahaan, penyesuaian berbasis
pasar dapat membuat departemen lain mendapatkan produk dalam kualitas yang sama
tetapi harga yang lebih rendah. Penyesuaian Harga Pasar belum termasuk biaya
overhead. Jika Disesuaikan berbasis pasar tidak disetujui, NCAI bisa menggunakan
Biaya berbasis transfer pricing yang berasal dari kebijakan perusahaan.
II.2.2. Strategi Pusat Laba North Country Auto
Desentralisasi, unit-unit bisnis diberi kepercayaan sebagai pusat laba (profit
center) dan beroperasi seolah-olah mereka adalah perusahaan yang berdiri sendiri.

Terlihat jelas bahwa keputusan yang diambil oleh departemen penjualan mobil baru
ternyata berpengaruh terhadap departemen yang lainnya. Apabila departemen
penjualan mobil baru menolak tukar tambah tersebut, maka otomatis departemen
yang lain tidak akan memperoleh tambahan penghasilan. Kasus yang terjadi pada
North Country Auto yang dianalisa sebagai berikut.
Departemen Penjualan Mobil Baru
Harga Jual Mobil Baru
Harga Pokok Mobil Baru
Profit yang diperoleh

: $ 14,150
: $ 11,420
: $ 2,730

Komponen penghasilan dengan tukar tambah

Down Payment
: $ 2,000
Nilai wajar mobil bekas yang ditentukan
oleh departemen penj mobil baru: $ 4,800
Pinjaman dari Bank
: $ 7,350
Total penghasilan
: $ 14,150
Harga pokok mobil baru
: $ 11,420
Profit yang diperoleh
: $ 2,730
Masalah yang timbul sekarang ialah nilai wajar yang ditentukan oleh departemen
penjualan mobil baru senilai $ 4,800 hanya dinilai sebesar $ 3,500 oleh departemen
penjualan mobil bekas. Hal ini mengakibatkan profit yang diperoleh departemen
penjualan mobil baru berkurang sebanyak $1,300, sehingga total profit yang
diperoleh departemen penjualan mobil baru hanya sebesar $ 1,430.
Departemen Penjualan Mobil Bekas
Harga jual mobil bekas yang telah dimodifikasi
Transfer Price mobil bekas dari departemen
penjualan mobil baru
Transfer Price modifikasi mobil bekas dari
departemen servis & suku cadang
Profit yang diperoleh

: $ 5,000
: $ 3,500
:$
:$

705
795

Apabila transfer pricenya menggunakan harga $ 4,800 seperti nilai wajar yang
ditentukan oleh departemen penjualan mobil baru, maka kemungkinan departemen
penjualan mobil bekas akan merugi sebesar $ 505.
Departemen Servis dan Suku Cadang
Pendapatan departemen servis
Rem
: $ 175
Kunci pintu : $
45
Touch up
:$
75
Tune up
: $ 175
Total pendapatan
:
Estimasi biaya ($470 dibagi 3.5 kali markup)
Profit yang diperoleh

$
$
$

470
134
336

Pendapatan departemen suku cadang

Rem
: $ 125
Kunci pintu : $
30
Tune up
:$
80
Total pendapatan
:
Estimasi biaya ($235 dibagi 1.5 kali markup)
Profit yang diperoleh

$ 235
$ 157
$ 78

Total profit/laba yang diperoleh North Country Auto adalah:

Profit departemen penjualan mobil baru
: $ 1,430
Profit departemen penjualan mobil bekas
:$
795
Profit departemen servis
:$
336
Profit departemen suku cadang
:$
78
Total profit North Country Auto
: $ 2,639
Karena merupakan pusat laba, maka semua departemen akan dinilai baik
dalam kasus ini karena semuanya menghasilkan laba sesuai yang diharapkan. Hanya
saja, laba yang diperoleh departemen penjualan mobil baru yang seharusnya bisa
mencapai $2,730 harus berkurang karena menanggung kerugian nilai wajar yang
tidak dibayarkan oleh departemen penjualan mobil bekas. Dalam kasus ini,
departemen penjualan mobil baru bisa saja mengalami kerugian apabila selisih
kerugian yang harus ditanggung lebih besar dari profit yang seharusnya didapat.
Misalkan saja, apabila mobil bekas yang dinilai seharga $4,800 tersebut diakui oleh

departemen penjualan mobil bekas hanya sebesar $ 1,500. Maka, kerugian yang harus
ditanggung oleh departemen penjualan mobil baru adalah sebesar $ 3,300. Kerugian
ini apabila dibandingkan dengan profit yang seharusnya diperoleh departemen
penjualan mobil baru sebesar $ 2,730, maka departemen penjualan mobil baru akan
merugi sebesar $570. Tentunya departemen penjualan mobil baru tidak menginginkan
hal ini terjadi sehingga ia tetap menginginkan transfer price mobil bekas yang
dipakai adalah $4,800 agar labanya semakin tinggi.

II.2.3. Sistem Pengendalian Management Pusat Laba North Country Auto

Berdasarkan strategi pusat laba yang sudah dijabarkan di atas, terlihat bahwa
ada hubungan antara departemen-departemen yang ada di North Country Auto. Hal
inilah yang menimbulkan masalah internal dalam North Country Auto. Masalah yang
kemungkinan muncul, akan diuraikan sebagai berikut.
1. Dalam menilai nilai wajar untuk mobil bekas dari hasil tukar tambah, terjadi
pertentangan harga antara departemen penjualan mobil baru dengan
departemen penjualan mobil bekas. Hal ini dapat menjadi masalah ketika
departemen penjualan mobil baru menentukan nilai wajar tersebut,
departemen penjualan mobil bekas belum tentu sependapat dengan
departemen penjualan mobil baru. Beda pendapat ini (nilai wajar oleh
departemen penjualan mobil baru lebih besar dari yang ditentukan oleh
departemen penjualan mobil bekas) akan menyebabkan kerugian bagi
departemen penjualan mobil baru karena harus menanggung sejumlah biaya
yang tidak dibayarkan oleh departemen penjualan mobil bekas. Dengan
adanya masalah seperti ini, laba yang didapat oleh departemen penjualan
mobil baru menurun, atau bahkan merugi.
2. Dengan potensi masalah yang ada pada penjelasan nomor 1, masalah yang
kedua pun muncul apabila transaksi penjualan dengan cara tukar tambah

diatas tidak terjadi. Hal ini dikarenakan departemen yang saling berhubungan
menjadi jawabannya. Departemen servis dan suku cadang baru dapat
berkontribusi dalam mengumpulkan laba apabila ada mobil bekas yang masuk
ke perusahaan dan diberikan modifikasi. Dalam kasus ini, apabila mobil bekas
tadi langsung dilelang lagi ke pasar, maka departemen servis dan suku cadang
tidak akan memperoleh pendapatan/laba untuk departemen mereka. Padahal
sekarang masing-masing departemen telah ditentukan sebagai pusat
pertanggungjawaban berdasarkan laba.
Terlihat jelas bahwa keputusan yang diambil oleh departemen penjualan mobil
baru ternyata berpengaruh terhadap departemen yang lainnya. Apabila departemen
penjualan mobil baru menolak tukar tambah tersebut, maka otomatis departemen
yang lain tidak akan memperoleh tambahan penghasilan.
III.PENUTUP
III.1. Simpulan
Simpulan dari kasus North Country Auto yaitu:
1. Transfer pricing dilakukan berdasar pada harga pasar (market price). Sesuai
dengan market price bukan berarti sama dengan harga retail, melainkan sesuai
dengan harga pasar ketika perusahaan luar melakukan kerjasama jangka
panjang dengan North Country Auto.
2. Usaha George Liddy dalam menjadikan North Country Auto sebagai
perusahaan yang terdesentralisasi sebagai Pusat Laba cukup memberikan
motivasi karena kompensasi yang lebih terukur dan berdasarkan kinerja.
3. Dengan adanya kerjasama yang baik antara departemen-departemen yang ada
mendorong perolehan laba yang besar untuk masing-masing departemen dan
mendorong laba perusahaan menjadi lebih besar pula, sehingga dapat terjadi
goal congruence.
III.2. Rekomendasi

Rekomendasi yang dapat diberikan terkait kasus Nortch Country Auto antara lain:
1. Goerge Liddy selaku pemilik North Country Auto harus membenahi masalah
transfer price ini menurut analisa kami yaitu membuat kesepakatan kerja
sama antara departemen penjualan mobil baru dengan penjualan mobil bekas
dalam penentuan nilai wajar mobil bekas dalam kaitannya dengan penjualan
tukar tambah yang dilakukan oleh departemen penjualan mobil baru.
2. Manajer tiap departemen harus menjalin komunikasi yang baik antar manajer
departemen agar tidak terjadi mis komunikasi mengenai transfer pricing,
service, dan lain-lain. Selain itu diupayakan agar tidak menunda penjualan
mobil agar tidak terjadi biaya penyusutan dan kerusakan pada mobil tersebut.
IV. DAFTAR PUSTAKA
Anthony R.N and Govindarajan V. 2007. Management Control Systems. Twelfht Edition.
McGraw Hill International Edition, Singapore