IMPACTUL MEDIULUI CULTURAL I MOTIVAIONAL DIN CADRUL UNEI

ORGANIZAII ASUPRA RESURSELOR UMANE

Cultura organizaional-motivaional are o influen foarte puternic asupra tuturor
angajailor i angajatorilor i, prin urmare, are legtur i cu succesul organiza iei. Capitalul
uman este o resurs important care poate fi privit i ca un instrument pentru restul
resurselor n obinerea calitii i performan ei.
INTRODUCERE
Din observaiile practice asupra resurselor umane am observat, printre altele, c
standardele de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri ale unei organiza ii,
joac un rol important n atragerea i pstrarea personalului.
ntregul sistem integrat de comportamente sociale, mod de gndire i sim ire acumulate i
transmise prin mecanisme non-biologice de la o genera ie la alta n cadrul unei societ i,
reprezint cultura dintr-o colectivitate, cultura unei na iuni. John E.T. Eldridge i
A.D. Crombie (1974), n lucrarea lor Sociologia organiza iilor, prezint faptul c, n
general, cultura unei organizaii se refer la configura ia singular a unor norme, valori,
convingeri i moduri de comportament. Cultura organiza iei caracterizeaz modul n care
grupurile i indivizii le combin pentru a determina ndeplinirea anumitor sarcini.
Cultura organizaional a atras aten ia cercettorilor dup ce lucrarea n cutarea
excelenei a fost publicat. Acesta a fost elaborat de ctre T. Peters i R. Waterman, care
au demonstrat corelaia dintre dimensiunea culturii organiza ionale i cea a performan elor
obinute n companii de renume. Cultura organiza ional are o influen foarte puternic
asupra tuturor angajailor i, prin urmare, asupra succesului organiza iei. Efectele sale nu
sunt direct cuantificabile, dar creeaz un cadru de referin .
n societatea romneasc, de cele mai multe ori, cultura organiza ional este conceput
sau folosit doar ca un instrument de recrutare a personalului. Folosit n acest mod,
constituie o metod care produce rezultate pe termen scurt. Ea nu asigur stabilitatea pe
termen lung n cadrul organizaiei, concentrndu-se mai mult pe angajarea de persoane
calificate i ateaptnd obinerea performanei de la ei. n acest context, putem considera
c numai o cultur solid care s poat alinia strategiile de afaceri va asigura realizarea
sarcinilor. De aici rezult importana accentuat a analizrii culturii organiza ionale i a
modului n care aceasta poate influena i motiva personalul n nevoia lui de a ob ine
performane.
CULTURA ORGANIZATIONAL I RESURSELE UMANE N COMPANIILE ROMNE TI
I STRINE
Cultura unei organizaii este determinat de funcionarea acestuia. Factorul cultural are un
impact puternic asupra funciilor de conducere i asupra aciunilor managerilor. Cu ct este
puternic o cultur, cu att este mai uor pentru angajai s accepte valorile acestei
organizaii i s aib ncredere n ea.

Cultura este tocmai liantul social care genereaz sentimentul de comuniune. Astfel, ea
contracareaz procesele de difereniere, care sunt ntr-o anumit msur, imposibil de
evitat n viaa organizaional. Cultura organizaional ofer o gam variat de semnificaii
care stau la baza comunicrii i feedback-ului pozitiv. n cazul n care aceast funcie nu
poate fi realizat, cultura risc diminuarea eficienei i performanei unei organizaii.
Cultura organizaional a devenit un concept modern. A aparut pentru prima data in
literatura englez n anii '60 i a devenit parte a limbajului comun, cu ajutorul cartii lui Tom
Peters si Robert H. Waterman, In cutarea excelenei.
Chiar dac nu exist o definiie standard a conceptului, majoritatea experilor arat c o
cultur organizaional are urmtoarele caracteristici:
-

este holistic - un ntreg este mai mult dect suma componentelor sale;

este determinat istoric - reflect evoluia organizaiei;

este fundamentat social - este creat i meninut de ctre un grup de persoane;

este greu de diversificat.

Geert Hofstede "vede" cultur organizaional ca o "programare mental colectiv care

difereniaz membrii unei organizaii de membrii altei organizaii". Exist unele
componente fundamentale specifice n definirea culturii organizaionale. Acest lucru poate
fi descris folosind termeni precum valoare, norme sau manifestare subiectiv.
n ceea ce privete ierarhia valorii culturii organizaionale, firmele romanesti consider
profesionalismul ca fiind cel mai important factor, urmat ndeaproape de valoarea obinerii
performanei i de calitate. Legtura strns dintre aceste valori reflect interdependena
care exist ntre nivelul de calificare, experien, atitudine, comportament personal la
diferite niveluri ierarhice i rezultatele obinute. In felul acesta se stabilesc obiective clare i
familiare pentru ntreaga echip, n conformitate cu standardele de calitate definite.
n scopul oferii unor servicii de calitate, unele organizaii au implementat i au aplicat
sistemul ISO 9001/2001. Acesta stabilete anumite cerine pentru un sistem de
management al calitii, care se aplic din ce n ce mai mult. Calitatea produselor,
serviciilor i managementului repreyint un factor decisiv pentru activitatea oricrei
organizaii de pe piaa mondial. n linii mari, acest sistem include 8 principii:
-

orientarea spre client;

stilul de conducere;

implicarea personalului;

procesul de management;

abordare sistematic a managementului;

mbuntirea continu;

decizie bazat fapte;

relaiile reciproc avantajoase dintre furnizori.

n ceea ce privete statutul i eficiena sistemului motivaional, este la fel pentru toate
firmele romneti. Concluzia este c importana motivaiei este bine-cunoscut n

obinerea unor performane bune i a concurenei din interiorul firmelor, modelarea

eficient a atitudinii personalului i a comportamentului. Acestea sunt necesare, periodice
i stimulative.
Universitatea Stanford, prin studiile profesorului Richard Pascale, a arata ca o organizaie
care are o cultur puternic, ar supune angajaii si la un proces laborios de socializare.
Noile angajai trebuie s urmeze nite pai, care sunt specifici pentru managementul
resurselor umane n cadrul unor culturi puternice.
Recompensele i promovarea sunt, de asemenea, instrumente eseniale n consolidarea
culturii organizaionale. Prin urmare, putem da de exemplu Ancheta Cultura European,
fcut n perioada 1998 - 1999 de ctre TMI (Time Manager International) cu aproximativ
100 000 de angajai din Europa de Vest, care este o dovad pentru efectele pe care aceste
dou componente ale culturii organizaionale pot avea. Angajaii din mai multe sectoare
economice i cu diferite poziii n cadrul companiilor, au fost invitai s rspund la cteva
ntrebri directe, adresate de operatorii TMI. Alarmante fiind, aceste rezultate au atras
atenia managerilor:
-

1 din 10 angajai au fost n cutarea unui loc de munc, fr a-i informa eful direct;

4 din 10 angajai au rspuns "nu" la ntrebarea "Suntei mndru de a fi angajat al

acestei companii?";

8 din 10 angajai au fost indifereni fa de companie i nu se simt responsabili pentru

rezultatele acesteia;

doar 2 din 10 angajai au fost mndri s lucreze n anumite companii, vorbeau pozitiv
despre companie, criticnd-o doar ntr-un mod constructiv i au fost gata s ia iniiativa
pentru a-i mbunti rezultatele.

Analiza pe naionaliti a organizaiilor ne arat c:

-

Francezii au un grad mai mare de onoare, ei sunt mndri c fac parte dintr-o anumit
divizie sau organizaie. ns, ei nu accept critica foarte u or i interpreteaz n mod
liber i personal drepturile i ndatoririle lor profesionale.

Germani, n msura n care sunt implica i, atribuie o anumit conota ie negativ

cuvntului "afacere", spre deosebire de americani, de exemplu. n cadrul companiilor,
ei evideniaz loialitatea i contiin profesional, precum i un anumit grad de
supunere.

Belgienii nu se simt confortabil cu sistemele de autoritate i de raportare.

Italienii au tendina de a se ataa de compania lor i de a- i manifesta n mod intens

valoarea "muncii".

n toate rile europene gsim un grad ridicat de individualism, spre deosebire de tarile
africane si asiatice. Individualismul este nso it uneori, de exemplu, n Germania, de
distane interpersonale puternice. Simul privat este foarte dezvoltat.

Acest lucru se poate ntmpla, de asemenea, n Fran a i Marea Britanie, n modul de

acceptare a strinilor (dac 88% din Germani vorbesc una sau mai multe limbi, n
Marea Britanie, doar 50%, iar n Fran a 62%, spre deosebire de Belgia, Suedia i
Olanda n cazul n care numrul de poliglo i este impresionant).

Premierile i promovarea sunt, de asemenea, instrumente eseniale n consolidarea

culturii organizaionale. Prin urmare, am invoca Ancheta cultura european, fcut n timpul
1998 - 1999 de ctre TMI ntre aproximativ 100 000 de angajai din Europa de Vest, care
este o dovad pentru efectele pe care aceste dou componente ale culturii organizaionale
pot avea Central i (7). Angajaii din mai multe sectoare economice, precum i cu alt
poziie n cadrul companiei au
fost invitai s rspund la cteva ntrebri directe adresate de operatori TMI. Alarmant,
aceste rezultate a atras atenia managerilor:
1 din 10 angajai au fost n cutarea unui loc de munc, fr a informa lui / eful ei;
4 din 10 angajai au rspuns "nu" la ntrebarea "Suntei mndru de a fi un angajat al
acestei companii?";
8 din 10 angajai au fost indifereni fa de societate i nu se simt responsabili pentru
rezultatele sale;
doar 2 din 10 angajai au fost mndri s lucreze n anumite companii, vorbeau pozitiv
despre companie, criticnd doar n ea, ntr-un mod constructiv i au fost gata s ia
iniiativa pentru a mbunti rezultatele
Studiile lui Geert Hofstede, mpreun cu angajaii de la IBM au evideniat diferenele dintre
practic i valori. Prin urmare, la nivel naional, diferenele culturale au mai mult de a face
cu practicile i mai puin de a face cu valorile. El a observat i un anumit nivel de cultur
profesional. Se afl situat la jumtatea distanei dintre naional i organizaie. Acelai
expert a descoperit c o cultur naional determin diferene ntre valorile i atitudinea
fa de munc, mai mult dect poziia n cadrul organizaiei, profesia sau sexul. Hofstede
concluzioneaz c numrul de diferene n ceea ce privete att managerii ct i angajaii
poate fi evideniat cu ajutorul a patru dimensiuni:
1. individualism / colectivism;
2. distana fa de putere (intensitatea puterii);
3. evitarea incertitudinilor (gradul n care oamenii se simt ameninai de situaii noi);
4. masculin / feminin.

Cultura reflect n principal atitudinea fa de schimbare. n funcie de aceast atitudine,

angajaii pot fi:
-

conservatori - reticeni la schimbare, determinai de a face lucruri ca ntotdeauna";

oportuniti - ateni la fiecare ocazie de schimbare, fr respectarea obiectivelor i

activitii organizaiei;

ntreprinztori dezvolt constant noi programe i servicii;

expansioniti - determinai s creasc numrul de beneficiari, clienti, membri.

Dar, ceea ce nseamn schimbarea culturii organizaionale i modul de punere n aplicare

a acesteia, reprezint un subiect de analiz provocatoare. Experii consider c recrutarea,
motivarea, pstrarea i dezvoltarea oamenilor nseamn, n special, creaz unu mediu n
care oamenii se simt provocai i susinui, un mediu n care s li se permit s fie creativi,
inovatori, i s fie ncurajai, s dezvolte relaii de munc puternice, prin urmare, ajut la

crearea unei culturi constructive.

n ceea ce privete mediul motivational-cultural al organizaiei, acest lucru poate fi
determinat prin nsuirea colectiv a misiunii, valorilor, normelor i o manifestare subiectiv
referitoare la direcia, efortul i persistena componentei umane, pentru a atinge n mod
raional obiectivele organizaiei.
RELAIA DINTRE CULTURA ORGANIZAIONAL I CAPITALUL UMAN
Conform celor mai recente tendine de dezvoltare a economiei mondiale, singura constanta
cu adevarat util este schimbarea. Ceea ce a fost util pentru eficien i calitate cu ceva
timp n urm, se dovedete a fi inutil i chiar incomod dup o scurt perioad de timp, din
cauza schimbrilor rapide din mediul de afaceri. Prin urmare, lund n considerare
sugestiile practicanilor, ideile care ar putea rspunde provocrii de a forma un capital
uman, capabil s nteleag i s aplice o politic a companiei orintat cu adevarat spre
client, sunt:
I.

comunicnd clientului intern" viziunea companiei i oferind produse sau servicii de

exceptie;
Clientii interni sunt angajaii companiei, cu care este important s se analizeze,
defineasc, standardizeze valoarea pe care clientii o au pentru rezultatele companiei.
Este important s se defineasc folosind termeni simpli i uor de neles ce nseamn
s oferi produse i servicii de calitate. Organizaia trebuie s se asigure c angajaii au
dobndit aceste principii i valori, crend un mediu n care oamenii se pot simi
ncurajai s ofere excelen n tot ceea ce fac.

II.

Evaluarea propriei culturi organizaionale ;

Este eficient s se examineze cultura organizaional, n cazul n care aceasta se
bazeaz pe valori precum: ncredere, calitate, respect, integritate, lucru n echip.
Cnd aceste valori sunt acceptate i promovate n cadrul companiei, angajaii sunt
dedicai s ndeplinesc i s satisfac ateptrile clienilor.

III.

Analiza mesajelor transmise de clieni propriilor angajai;

Sunt importante att dialogul dintre angajai (n special a celor care au contact direct
cu clientii) ct i analiza prerii lor cu privire la clieni: Care sunt ateptrile lor? Care
sunt problemele cu care se confrunt? Ce creeaz exact nemulumire cu privire la
produsele si serviciile oferite? Aceasta analiz i va motiva s-i mbunteasc
calitatea muncii, descoperind detalii i soluii palpabile, cu un beneficiu real pentru
companie.

IV.

Recrutarea de personal dotat cu "caliti pentru client";

O selecie a capitalului uman, lund n considerare standardele de performan i
implicarea angajailor n procesul de recrutare i selecie, poate aduce lmuriri asupra
potenialilor angajai care se vor potrivi cu valorile existente n echip i companie.
Anumite competene pot fi dobndite de ctre angajai prin programe de formare sau
direct la locul de munc, dar trsturile de personalitate nu pot fi "asimilate" direct,
crend astfel necesitatea pentru o selecie amnunit n conformitate cu standarde i
valori prestabilite.

V.

Recunoatere i recompense;
Feed-back-ul pozitiv dat angajailor i ncurajrile fcute n scopul de a fi motivat pentru
a ajunge la performan sunt foarte eficiente. Stimulnd implicarea creativ i gsirea
de noi soluii pentru a rezolva n mod direct sarcinile de serviciu, angajatii vor avea o
atitudine pozitiv fa de propria activitate i fa de organizare.

VI.

Performana n accord cu obiectivele i standardele setate;

Stabilirea obiectivelor i a standardelor ridicate va motiva personalul pentru a obine
performane ridicate. Personalul trebuie s devin responsabil pentru atingerea
standardelor stabilite.

Prin urmare, n aceast er a globalizrii, companiile vor fi orientate spre client i vor oferi
produse si servicii de calitate ridicat, n conformitate cu valorile organizaionale. Ei vor fi
cu un pas inaintea altor companii prin obinerea de avantaje competitive.
IMPACTUL ORGANIZAIEI MOTIVAIONAL-CULTURALE ASUPRA RESURSELOR
UMANE
Identificarea valorilor culturii organizaionale n rndul persoanelor care concureaz pentru
un loc de munc, determin managerii, de cele mai multe ori, sa angajeze oameni care au
n structura lor elemente similare. Compatibilitatea poate fi un criteriu important n
selectare. De exemplu, un studiu fcut de Comisia Federala pentru Comert relev faptul c
n decizia de selecie a unor candidati, este mult mai important s se ia n considerare
normele i valorile regionale, specifice zonei, asociaiile colare, conexiunile politice, mai
degrab dect dac a absolvit o universitate. n alte organizaii, decizia de angajare sau
promovare depinde mai mult de modul n care oamenii se potrivesc cu normele
organizaiei i mai puin cu obiectivele sale.
Funciile organizaiei se afl sub impactul direct sau indirect al unor factori ce in de
motivarea capitalului uman i de care fiecare performanta colectiv depinde. Calitatea
rezultatului i, de asemenea, continuitatea, dezvoltarea i adaptarea la o pia
concurenial, impune corelarea concurenei individuale cu concurena grup i dezvoltarea
calitilor i aptitudinilor pentru fiecare dintre membrii echipei.
Cultur de echipa se refer la efortul colectiv, al tuturor salariatilor pentru binele comun i
promoveaz creativitatea i comunicarea. Pe de alt parte, cultura puterii subliniaz c
liderul este primul care exercita n mod oficial un control riguros, n timp ce cultura
academic pune accentul pe dezvoltarea personal i atragerea de noi talente individuale
n domenii de vrf.
Prin urmare, dac o persoan sau o colectivitate poate schimba o organizaie, invers este
cu att mai adevrat. Este normal, prin urmare, ca orice organizaie, ca un organism social,
sa construiasc un set de reguli i norme de funcionare pentru a asigura identitatea i
succesul su n domeniul la care se refer, de a defini principiile care pot asigura profit
maxim i vizibilitate. Acesta este motivul pentru care compania ncearc s configureze
oamenii n funcie de acest profil. Una dintre principalele funcii ale serviciului de recrutare
este de a identifica persoanele care sunt dispuse s adere cu uurin la normele deja
create. Acest proces nu se oprete aici. Continuu, nc din momentul angajrii forei lor de
munc, noii venii sunt trecui printr-un proces de integrare i influen care este menit s

armonizeze scopurile individuale cu cele de grup. Acest lucru este perfect justificabil,
pentru c orice lips de adaptare i stari de conflict major sunt eliminate din start. O
organizaie i poate atinge obiectivele mai ales bazndu-se pe resursele i valorile sale,
pe impactul motivaional i cultural de calitate al componentei umane.
Impactul motivaional i cultural al resurselor umane poate avea mai multe forme:
I.

n funcie de mediul de influen a zonei de impact:

1. Este vorba despre un impact intrinsec cnd ateptrile factorului uman se refer strict
la evaluarea personal, nevoile individuale, n ceea ce privete componentele
motivaionale i culturale; elemente care motiveaz oamenii trebuie s aib anumit
atitudine i s urmeze o direcie definit n mod individual;
2. A doua form, una evident, este cea a impactului extrinsec. Acesta este caracterizat
prin creterea i scderea schimbrilor, pozitive sau negative, cele care sunt
prezentate n mediul motivaional i cultural i care sunt provocate de oricine sau de
orice situaie care vine din afara statutului individual al angajatului.
II.

n funcie de ideologia organizaiei, putem identifica :

1. Impactul puterii - se refer la zona de conflict dintre suportul motivaional-cultural i
resursa uman orientat spre concuren, dominaie i control excesiv;
2. Impactul realizrilor - caracterizat prin relaia dintre suportul motivational - cultural i
responsabilitatea asumat de individ, subliniind aciune i entuziasm;
3. Impactul sarcinilor - bazat pe orientarea organizaiei i a valorilor sale, a personalului
acesteia, pentru a obine rezultate i care i ndeplinesc sarcinile. Accentul se pune pe
puterea expertului, cunoatere i competene, n legtur cu factorii motivaionali.
4. Impactul rolurilor se manifesta prin aplicarea procedurilor, regulilor, normelor legale si
birocratiei, prin controlul personalului, asupra sectorului motivaional-cultural i de
personal.
CONCLUZII

Normele motivational-culturale, normele de funcionare, scrise (de exemplu, normative

interne) sau nescrise, apar doar dup acumularea de experien pe piaa comercial.
Normele pot reglementa comportamente, cum ar fi relaiile cu clienii, relaiile dintre
angajai, relaiile dintre angajai i angajatori, etc. n mod tradiional, cultura unei organizaii
se concentreaz n mod deschis pe trei concepte majore: valori, misiune, viziune. Valorile
declarate subsumate, de asemenea, o parte important a identitii unei organizaii.
Uneori, aceste valori sunt concentrate n logo-ul firmei: "Noi credem n calitate", "Clientul
nostru este stpnul nostru" ... Este de ajuns s se supun unei analize relevante logo-ul
unei firme, pentru a nelege ce i doresc oamenii i ce nu. "Misiunea" acoper obiective
majore ale unei organizaii. Aceasta indic unde trebuie s se faca eforturi pentru cretere
i dezvoltare, direcia n care eforturile angajailor trebuie s se concentreze dendat ce
acetia sunt motivai i ncurajai.
Organizaiile de asemenea difer de la una la alta, prin climatul lor interior motivaional
cultural. De aceea, unele organizaii sunt dorite, si tocmai pentru c acestea sunt
cunoscute, prefera calitate, imparialitate, educaie, un standard ridicat de motivare pentru

angajaii si, favoriznd dezvoltarea personal si organizaional (asa numitele academii).

De multe ori vorbim despre excese, tocmai din cauza uniformizrii presiunii, care este prea
mare. Se creaz i se respect un stil de via n afara organizaiei tocmai atunci cnd se
refer la companii cunoscute i recunoscute. n mod clar, chiar dac exist excepii, sub
influena constant a unui mediu organizaional, oamenii se schimba. De multe ori, cariera,
fr presiunea nevoilor financiare, devine mai important dect familia, prietenii sau
valorile personale. Deci, n cele din urm, conflictul familiar dintre carier i viaa personal
devine pentru muli un fapt, diminund rolul motivaiei materiale, a familiei si prietenilor.
n cadrul organizaiei, impactul motivaional-cultural asupra resurselor umane, indiferent de
forma sa, precum i practicile aplicate pentru integrarea, pstrarea i motivarea
personalului pot fi legate de dimensiunile individualism- colectivism.
Dimensiunea motivaional - cultural a componentei umane se dovedete a fi extrem de
important. Ea are efecte secundare, care sunt nebnuite n timpul unei prime analize,
mergnd pn la formarea unor destine individuale i de grup, performanele profesionale
i organizatorice sunt mereu, mai mult sau mai puin, adaptate la cererea de pe pia
BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong Michael Managementul resurselor umane - Manual de practic, Editura

Codecs, Bucureti, 2003
2. Cmpeanu -Sonea Eugenia, Sonea Adrian Evoluia culturii organizaionale
probleme de competen i structur, www.managementmarketing.ropdfa rticole24.pdf
3. Chiu Viorica Ana (coord.) Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur
Irecson, Bucureti, 2001
4. Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia Managementul
Resurselor Umane, http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/
5. Enache Ionel Planificarea i organizarea serviciilor de bibliotec, Editura Universitii
din Bucureti, 2004, http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/4.htm
6. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale. Bucureti, Editura Economic,
1996
7. Nicolescu Ovidiu (coord.) Managerii i managementul resurselor umane, Nstase Marian
Cercetare empiric privind cultura organizaional n firmele din Romnia, Editura
Economic, Bucureti, 200 4
8. Pnioar Georgeta, Pnioar Ion -Ovidiu, Managementul resurselor umane Ghid
practic, ediia a II-a, Editura Polirom, Iai, 2005
9. Tanu Adrian Dumitru, Rolul culturii organizaionale n promovarea inovaiilor,
www.managementmarketing.ropdfarticole30.pdf .
10. Revista Cariere, nr. 134, Bucureti, noiembrie 2008
11. http://www.sfin.ro/articol_10479/notiu ni_despre_cultura_organizationala.html