Knowledge Management

Gestion des connaissances
(Knowledge Management)
II3-ISID
Enseignante: Dr. Imtiez FLISS
Motivations
Un module de KM pour
www.thmemgallery.com
les lves ingnieurs filire ISID?
Ingnierie
des Systmes
Intelligents
et Dcision
Besoin de la connaissance du Knowledge Management
Motivations
Manager les connaissances et les comptences est lun de vos
dfis relever.
Les comptences constituent un facteur essentiel du
dveloppement, de performance, et de rentabilit de
lentreprise.
La rvolution numrique et les nouvelles technologies crent
un environnement propice la multiplication de projets
innovants visant reconnatre, protger et optimiser le savoir
de l'entreprise.
Motivations
Motivations
La connaissance est productrice de valeur
+
Produit/Service
Capital intellectuel
Exploitation
Investissement
?
5
Motivations
La connaissance est un capital qui a une valeur conomique
La valorisation des entreprises (valeur de
march, fusion, acquisition, introduction
en bourse ...) repose de plus en plus sur
des actifs immatriels, notamment celui de
la connaissance
Paul Strassmann (Knowledge Strategist), selon ses tudes sur 359 socits
industrielles aux USA, estime que la valeur de leur patrimoine de
connaissances (Knowledge Capital) correspond 217% de leur capital
financier net
Il existe des mthodes et des critres pour matriser lvaluation et la
gestion de ce capital (ex : Navigateur Skandia)
6
Motivations
Une tude ralise sur 82 firmes amricaines de conseil a
soulign lexistence dun intrt majeur pour la gestion des
connaissances qui se matrialisait par la nomination de
responsables et par lexistence de programmes dans ce
domaine.
Daprs cette tude, 75% de ces firmes mettraient ainsi en
uvre des actions pour
identifier les meilleures pratiques (best practices),
partager linformation
ou documenter les nouvelles solutions innovantes pour
rsoudre les problmes des clients.
Motivations
De mme, certaines entreprises ont
institutionnalis limportance de ce champ en
crant une fonction ou un dpartement ddis la
gestion des connaissances:
Ernst & Young (Knowledge Manager),
Hoffman-Laroche, GE Lighting, Xerox Parc, Gemini Consulting, Mc
Kinsey (Chief Knowledge Officer),
General Electric (Chief Learning Officer),
Skandia AFS (1er entreprise financire sudoise) (Directeur du capital
intellectuel),
Dow Chemical (Directeur de la gestion des actifs intellectuels),
Coca-Cola (Chief Learning Officer)
Motivations
Des applications existent aussi par exemple sous
la forme de bases de donnes de comptences
de lensemble des salaris chez IBM qui sont
gres par des coordinateurs pour pouvoir reprer,
mobiliser et faire voluer les domaines dexpertise.
Des dveloppements similaires sont effectus chez
Bull
De mme, la socit Trivium propose un outil
informatique de cartographie et de simulation des
comptences collectives utilis notamment chez
EDF, PSA et dautres grands groupes
9
Motivations
Trois raisons d'encourager le KM
Trop
d'informations
- Nouvelles technologies
-E-mail, Internet, Intranet,
bulletins d'information
Connaissances
insuffisantes
- Problmes complexes
- Circonstances imprvues
- Environnement instable
Connaissances
perdues
- Mise la retraite massive
- Mobilit
- Restructurations
10
La gestion des connaissances?
La gestion des connaissances est une discipline qui

vise organiser les connaissances au sein dune
organisation.
Elle rpond plusieurs objectifs :
la cration de nouvelles connaissances
la formalisation de connaissances existantes
la diffusion et le partage des savoirs et des savoirfaire
lexploitation et le renouvellement des connaissances.
11
Prsentation du module
Module 15 h.
Cours
Etudes de cas
12
Objectifs du module
Les principaux objectifs de ce cours sont d'amener les tudiants :

Connatre et matriser le vocabulaire et les concepts associs la
gestion des connaissances
Comprendre en quoi la gestion des connaissances amliore la
performance des entreprises
Apprhender les mthodes et les outils de la gestion des
connaissances
13
La gestion des connaissances
Pourquoi?
Comment?
Gestion des
connaissances
quoi?
Par quel
moyen?
14
Plan du cours
Introduction: Problmatique du KM (Pourquoi?)

(Pourquoi?)
Concepts de base du KM (le quoi?)
Les mthodes du KM (le Comment?)
Les outils du KM (Par quel moyen?)

Exemples de projets de KM
15
Bibliographie
16

Introduction: Problmatique du KM (Pourquoi?)
Introduction
La connaissance dtenue par une entreprise est un lment majeur de son
avantage concurrentiel
Aujourdhui, une entreprise qui refuserait de manager son information se
retrouverait trs vite en difficult.
La valorisation des connaissances, des savoirs et des savoir-faire est
aujourdhui une question au centre de la stratgie des entreprises.
Si longtemps elles se sont bases sur une logique taylorienne centre sur la
productivit et la rentabilit, elles sorientent aujourdhui vers leur capital
immatriel.
Lentreprise ne dispose pas uniquement dun capital technique, financier et
humain, mais aussi dun capital intellectuel, ressource stratgique de la
firme.
18
Introduction
Crer, capitaliser et partager son capital de connaissances est
une proccupation de base de toute organisation performante.
Mais grer son capital savoir ne consiste pas seulement
diffuser les informations par la mise en place de nouvelles
technologies.
Cest programme long terme qui part dune volont
stratgique, qui passe par une bonne analyse de la nature
mme du savoir et du savoir-faire de lentreprise, et qui
aboutit la mise en place doutils varis et adapts.
19
Introduction
L'une des principales difficults que rencontrent les

entreprises aujourd'hui rside aussi dans le transfert
des bonnes informations aux bonnes personnes au
bon moment.
le besoin du KM
20
Pourquoi grer les connaissances ?

Pourquoi dpenser de largent et du temps pour une activit qui se fait
naturellement ?
Parce que le contexte a chang
La mondialisation
Exemple : la Chine produit plus et moins cher
LEnvironnement incertain
Difficult prvoir
Modification rapide des comportements (exemple : internet, les tlphones portables)
Connaissance plus complexe qui demande de plus en plus de spcialistes

De plus en plus de contraintes
Lois, scurit, dveloppement durable
LInformation
Lentreprise consomme et gnre un volume dinformations beaucoup plus important
Le transfert de connaissance cote cher (chevauchement de poste)

Un turn-over plus important et donc plus risque
On ne fait plus carrire dans UNE entreprise
Les mthodes de management ont chang
Les syndicats
Les contre-pouvoirs (mdecine du travail, Les prudhomme)
Lthique
Son savoir-faire devient sa vritable valeur:
Le savoir-faire est souvent un atout diffrenciateur
Le savoir-faire est souvent un engrenage sensible (en cas de dpart, que se passet-il ?)
21
Origines de lintrt pour le KM
Devoir de
conserver les
connaissances
Perte de
connaissances
subies
C
Besoin
de gestion de
connaissances
Besoin de plus de
connaissances
Besoin de perdre
des
connaissances
22
Devoir de conserver les connaissances

Proccupations prventives: afin dviter lapparition de
nouveaux dysfonctionnements ou pour amliorer les
perspectives davenir.
Les cas les plus reprsentatifs sont ceux du domaine nuclaire,
de larmement, de la dfense ou encore de la conqute spatiale.
Vis--vis de la socit, les entreprises travaillant dans ces
domaines doivent tre capable de continuer matriser leurs
installations. Ceci se traduit par un suivi de qualit trs
dvelopp dans tous les processus relatifs une installation.
23
Perte de connaissances subies

Dune faon gnrale, cest lorsque lont fait le constat que lont ne sait lus faire,
que lon remarque , aprs un moment, que lon a perdu des connaissances.
Certains phnomnes conomiques ayant caus le dpart de nombreuses personnes,
ces dernires annes accentue beaucoup ce phnomne de perte de connaissances.
Les connaissances qui ntaient dtenues que par les personnes remercies sont
parties avec elles.
La rduction deffectifs
Les dparts travers le turnover
Les dparts la retraite
Exemple: Quelque temps aprs le dpart dun chef datelier, une machine rotative
ne fonctionne plus correctement. Ce chef avait lhabitude de caler des pelures
doranges pour rgler la machine. Sa solution fonctionnant parfaitement, elle na
attir lattention de personne tant quil tait l pour lappliquer.
24
Origines de lintrt pour le KM
Contexte
de conservation
de connaissances
que lont possde
Devoir de
conserver les
connaissances
Perte de
connaissances
subies
Besoin de plus de
C connaissances
A
Besoin
de gestion de
connaissances
Besoin de perdre
des
connaissances
25
Besoins de plus de connaissances

Lentreprise doit crer de nouvelles connaissances.
Pour tre capable de fabriquer des produits toujours plus
diversifies, lentreprise doit acqurir les nouvelles
connaissances lui permettant de matriser cette diversit
accrue.
Linnovation qui permettra de dvelopper de nouveaux
produits et marchs correspond galement ce besoin de
nouvelles connaissances que lentreprise doit crer ou
acqurir.
26
Besoin de perdre des connaissances

Dans ce cas, il faut liminer des connaissances afin de permettre linnovation: cest
le cas dun changement radical de technologie.
Exemple: le passage des machines volantes ailes fixes (aronautique) telles que nous les
connaissons aujourdhui. Il nen tait pas du tout ainsi avec les premiers prototypes de
machines volantes qui se basaient sur le mimtisme des oiseaux pour chercher construire
des machines qui battaient des ailes. Cette connaissance a du tre perdue pour permettre
denvisager une solution ailes fixes qui a montr sa supriorit.
Il peut tre ncessaire dliminer des connaissances qui sont devenues obsoltes et
qui sont tellement institues, dans les procdures ou lesprit des personnes, quelles
continuent imposer des contraintes, mme si les justifications nexistent plus.
Exemple: le clavier informatique QWERTY), hrit des machines crire et conu avec lobjectif
de ralentir la frappe afin dviter de coincer la mcanique des premires machines crire
(qui ne supportaient les frappes les plus rapides): cette contrainte na plus raison dtre
aujourdhui.
27
La connaissance est un lment de stabilit

Configuration stable
Configuration chaotique
Environnement statique
de production
Environnement dynamique
de production
Connaissances du
processus de production
stables et homognes
Connaissances ractives,
volutives ...
Nombre restreint de
configurations de
production
Extension de lespace
des productions possibles
Dans un environnement
chaotique l entreprise peut
tre dstabilise par les
changements
ou
peut les matriser
Pour faire face un environnement non prdictible, lentreprise doit se reposer de

plus en plus sur son patrimoine de connaissances
28
Besoin du KM
En travaillant avec les autres, le cumul des efforts est souvent infrieur
la somme des contributions.
Bien souvent, on ne prte pas une
attention suffisante la facilitation de
pratiques collaboratrices efficaces et au
dialogue.
renforcer le travail en groupe, la

rflexion et lapprentissage en
commun.
29
La connaissance est une ressource productive

De nouvelles formes de travail (celui des
Knowledge Workers) apparaissent , qui
reposent plus sur la connaissance, le
savoir-faire, lexprience mobiliss sur un
objectif que sur des qualifications requises sur des tches prdfinies.
La productivit du travail nest plus seulement relative linvestissement
matriel et la force de travail sur des tches dfinies. Il y a maintenant une
productivit propre de la connaissance.
La connaissance est dsormais reconnue comme une ressource stratgique
de productivit
30
Les mtiers du KM
Dnomination
Directeur /Responsable des
connaissances
Principale mission
Dfinir la politique de KM, donner la vision, coordonner
Architecte de connaissances
Concevoir larchitecture des systmes de management des connaissances
Knowledge Manager
(Gestionnaire des connaissances)
Grer : concevoir, coordonner les crations, partages et diffusions de

connaissances.
Souvent confondu avec les 2 mtiers prcdents.
Administrateur des connaissances
Mettre jour des bases de connaissances (suppression des doublons, des

connaissances obsoltes)
Dvelopper un langage commun aider les knowledge worker dans leur travail
sur les connaissances
Animateur de communauts de
pratiques
Analyste des connaissances
Interprter les nouveaux champs de connaissance dans son domaine et en dduire

de nouveaux besoins pour lorganisation et les clients
Propritaire de connaissances,
expert ou sachant .
Alimenter des bases de connaissances, en tant quexpert dans un domaine de

connaissance
Ingnieur des connaissances
Raliser lingnierie des connaissances : formalisation, explicitation, cration

doutils pour le transfert (documentation, modules de formation etc.)
31
Lobjectif du Knowledge Manager
Activits
Apprendre avant
Apprendre pendant
Apprendre aprs
Rsultats
Banque de connaissances
32
La connaissance est un lment de management

stratgique
Capitaliser
voluer
et innover
Savoir do lon
vient et o lon est,
pour mieux savoir o
lon va
3 DEFIS
Partager
Passer
de lintelligence
individuelle
lintelligence
collective
pour survivre
Crer
33
Domaines dapplication
Entit
Domaine dapplication
Bnfices
Client
Gestion de la relation client
Meilleure connaissance des clients

Lancement de programmes de marketing plus
efficaces
Amlioration du service client
Collaborateur
Gestion des ressources

humaines
Mise en place de plans de formation adapts

Meilleure diffusion des comptences dans lentreprise
Constitution de groupes de travail performants
March
Conception et
dveloppement de produits
Rduction des cycles de dveloppement

Amlioration du travail dquipe
Produits mieux adapts aux attentes des clients
March
Planification de lactivit
Connaissance approfondie des tendances et des

cycles
Meilleure gestion des crises
Analyse plus fine de la concurrence
Monde
extrieur
Veille
Meilleure connaissance des concurrents

Meilleure connaissance du march
Amlioration de la conception de nouveaux produits
34

Concepts de base du KM (le quoi?)
Plan du chapitre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Dfinition de la connaissance
Classification des connaissances
Dfinitions du KM
Les dimensions du KM
Le KM: ensemble de processus
Les enjeux du KM
Les obstacles du KM
36
La connaissance constitue un levier stratgique pour

lentreprise, car cest la fois un capital conomique,
une ressource stratgique, un facteur de stabilit et un
avantage concurrentiel dcisif.
37
Parler des connaissances ncessite la distinction de quatre niveaux qualitatifs
des savoirs.
1. Le premier niveau concerne les connaissances brutes qui nont subi
aucun traitement (vrification, transformation, etc.). On parle alors de
donnes.
2. Le second niveau concerne des informations slectionnes de centres
dintrts. On parle ici dinformations.
3. Le troisime niveau correspond aux informations structures, qui
correspondent une activit prcise. On parle alors de connaissances.
4. Enfin le quatrime niveau concerne les applications terrain de ces
connaissances. Il sagit ici des comptences.
38
Modle hirarchique des connaissances

Exemples
Dfinitions
Informations significatives,
informations qui sont traites et
utilises et permettent d'entreprendre
une action
Une donne interprte,

mise en contexte
Un lment isol,
sans contexte
Connaissances
Informations
Donne
Il faut prendre des mesures

pour lutter contre le
rchauffement de la plante.
La temprature moyenne en
Tunisie au cours de cette
dcennie est suprieure de 3
celle de la dcennie
prcdente.
Temprature
moyenne :
15
CONNAISSANCES = une source permettant dAGIR AVEC COMPTENCE : un

ensemble de connaissances, de capacits dactions, de comportements
structurs en fonction dun but et dans un type de situation donn
39
Donne/information/connaissance
Donnes
Information
Connaissance
0920ET831
Vol Ethiopian
Airlines 831 quitte
Bamako 9h20
Cest un vol qui

est souvent en retard
et rarement plein.
40
La pyramide des connaissances
Ce modle hirarchique repose sur une supposition implicite qui considre que :
- La donne est utilise pour crer linformation
- Linformation est utilise pour crer la connaissance
- La connaissance est utilise pour crer la sagesse
- La sagesse reprsente le sommet de la pyramide et tout niveau suprieur inclut les
niveaux infrieurs.
41
La pyramide des connaissances
- La sagesse est un cumul de connaissances qui permettent de comprendre comment appliquer des concepts dun domaine des nouveaux problmes ou
situations.
- La sagesse est la capacit dagir de manire critique dans une situation donne. Elle est base sur le jugement thique li au systme de valeurs d'une
personne.
- La capacit mettre en action le comportement le plus appropri, en tenant compte de ce qui est connu (la connaissance) et de ce qui procure le plus grand
bien (considrations thiques et sociales)
- La connaissance est la combinaison de donnes et d'information, laquelle on ajoute l'opinion d'experts, les comptences et l'exprience, pour aboutir un
atout prcieux qui peut tre utilis pour faciliter la prise de dcision.
- La connaissance s'appuie sur l'information qui est extraite partir des donnes. Alors que les donnes sont une proprit des choses, la connaissance est un
bien de personnes qui les prdispose agir d'une manire particulire.
- La connaissance est une information de l'esprit humain et comprend la rflexion, la synthse et le contexte.
Cest un mlange dinformation, de comprhension, de capacit, dexprience, de comptences et de valeurs.
- Linformation est le rsultat de donnes formates pour reprsenter une ralit.
- Linformation est le rsultat de donnes qui ajoutent de la valeur la comprhension dun sujet.
- Linformation est un ensemble de donnes organises dans le but davoir une signification et une valeur pour le bnficiaire.
- Linformation est le rsultat de donnes traites dans un but donn.
- Linformation est le rsultat de donnes qui on a donn une signification dans un contexte.
- Linformation est une agrgation de donnes qui facilite la dcision.
linformation est un rsultat de donnes traites et interprtes par le bnficiaire dans un contexte afin datteindre un but
- La donne est un fait ou une observation objective qui nest pas organise ou traite et qui ne vhicule pas de signification particulire.
- La donne est un lment lmentaire et enregistr dune chose, dun vnement, dune activit ou dune transaction.
Une donne na pas de signification particulire en dehors dun contexte et quelle nest pas traite.
42
Exemple 1
Donnes
Votre date de naissance
Age lgal de la retraite
Informations
Votre ge
Votre pargne, fortune etc.
Connaissances
70% du dernier salaire 60 ans
Votre motivation travailler plus longtemps
Sagesse
Prendre la retraite 60 ans. Compenser la perte avec l'pargne personnel
Travaillez plus longtemps pour ne pas perdre
43
Exemple 2
Donnes
Information
44
Exemple 2
Connaissance
Sagesse
-
Pourquoi les achats du client A

diminuent alors que ceux du client B
augmentent ?
Est-ce que le client A est comparable au
client B ? Sont-ils dans le mme secteur
dactivit ?
Que faire pour augmenter les achats du
client A et stabiliser ou augmenter les
achats du client B ?
Est-ce que le client A est un cas isol ?
A-t-on des informations sur dautres
clients ?
45
Classification des connaissances

Plusieurs typologies proposes :
Connaissances explicites / tacites
Connaissances individuelles/ collectives
Savoir/savoir-faire/savoir-tre
46
Connaissances explicites / Connaissances tacites
Connaissance explicite: lments tangibles (bases de donnes, infos, documents), formaliss et

matriellement transmissibles dun individu lautre
Polanyi (1969) We know more than we can tell
Connaissance tacite (implicite): rassemble le non-dit , savoir lensemble des comptences,

talents, secrets, tours de mains, dtenus par un individu, qui ne sont pas formaliss
Ex: Faire du vlo, russir une mayonnaise, jouer du piano

Reix (1995) La principale caractristique de la connaissance tacite rside
dans sa difficult de transmission
47
Explicites et standardisables
Par exemple :
- Connaissances de lorganisation
organigramme, qui est qui, projets
- Connaissances de lenvironnement
clients, partenaires, fournisseurs
- Connaissances des procdures
manuels, mthodes, rglements
- Connaissances professionnelles
de niveau universitaire
Tacites
et caches
Par exemple :
- La connaissance intuitive de lorganisation
rapports de forces, intrts
- Savoir-faire, connaissances tires de
lexprience
ngocier, diriger une runion
- Automatismes
20%
Travailler avec des outils
80%
48
Nonaka: liceberg de la connaissance

Connaissance explicite
20 %
Connaissance tacite
80 %
49
La spirale de la connaissance de Nonaka

(cycle de vie de la connaissance)
Le processus de cration de connaissances (Nonaka et Takeuchi 1995)
Internalisation
Socialisation
Connaissance
tacite
Connaissance
explicite
Combinaison
Externalisation
50

Le processus de cration de connaissances (Nonaka et Takeuchi 1995)
Socialisation (tacite vers tacite): acqurir des connaissances par l'observation et l'imitation: interaction
forte entre les individus, observation/imitation/pratique (ex: le matre et son apprenti, Apprentissage de
lart de la ngociation via lobservation et lassistance aux soutenances du PFE)
Externalisation/formalisation (tacite vers explicite): exprimer des connaissances personnelles dans
des notions explicites (sous la forme de mtaphores, d'analogies, de concepts, d'hypothses et de
modles):connaissances tacites des uns transforms en mtaphores, concepts, hypothses, modles,
utilisables par dautres (ex FAQ (frequently asked questions ou questions frquemment poses) sur un
type particulier de problmes)
Internalisation (explicite vers tacite): apprendre en faisant assimiler, acqurir des connaissances en
les mettant en pratique :Typiquement, cette conversion est un processus d'apprentissage avec des
supports, documents, manuels, etc: les connaissances explicites senracinent dans des squences pouvant
atteindre le stade du rflexe, de lautomatisme (apprentissage organisationnel gains defficience) (ex:
Apprentissage de la programmation en Java via la ralisation dun programme aprs un cours)
Combinaison (explicite vers explicite):
explicite combinaison des connaissances explicites de plusieurs
individus : regrouper, ordonner et rorganiser des connaissances explicites(ex: construction dun
prototype, Rdaction collaborative dun rapport)
51

52
La conversion de la connaissance
De \ Vers
Tacites
Tacites
Socialisation
Travail dquipe,
discussion, sances
Explicites
Intriorisation
Apprendre dun livre, de
divers documents
Explicites
Externalisation
(Formalisation)
Cours, rpondre des
questions
Combinaison
Formation, sminaires,
reconfiguration
dinformations existantes
53
Connaissances individuelles / Connaissance collective (ou

organisationnelle )
Tout le monde ne sait pas la mme chose (les individus dtiennent des connaissances
individuelles)
Et il existe des connaissances partages par plusieurs individus lintrieur de la firme
(connaissance collective: appartenant aux membres dune quipe, dun groupe de
travail) ;
Et dautres connaissances organisationnelles (appartenant lentreprise).
Cest cet ensemble de connaissances individuelles, spcifiques ou partages
que lon peut qualifier, sans anthropomorphisme aventureux ou rification
hasardeuse, de connaissance organisationnelle (Reix 1995)
La connaissance organisationnelle, cest bien plus que la
somme des connaissances individuelles
Interactions entre les individus
Mmoire organisationnelle, valeurs, normes,

sens commun
54
Mtaphore
Une quipe de sport
Sentrane
Physique
Technique
Travaille
Tactique
Les joueurs
Des comptences
Des personnalits
Une quipe
Alchimie de lquipe + coach
Elle travaille la performance sa connaissance collective et
individuelle
55
Matrice des connaissances
Connaissances
Individuelles
Explicites
Collectives
Productions crites du collectif, Savoirs de rfrence, dclins

par exemple manuel projet,
travers changes oraux,
rgles de fonctionnement
informels, spontans ou
processus collaboratifs
Organisationnelles
Charte, rglements, procdures
Productions crites dun

individu. Savoir reconnu
(diplmes), spcialit
Tacites
Expertise non formalise
know how de lentreprise

(connaissances sur les
capacits faire une tche),
cur de mtier, domaine
dexcellence
56
:la somme de nos connaissances

thoriques ou techniques
:habilets
57
Savoir (ou connaissance dclarative) : Il peut comprendre des savoirs
techniques, scientifiques ou encore administratifs acquis travers des
formations (universitaires, professionnelles).
SavoirSavoir-faire (ou Connaissance procdurale) : Cest le fruit de
lexprience. Cest par consquent un savoir tacite difficilement
transmissible par le langage la diffrence de la connaissance dclarative.
La connaissance procdurale est non seulement insparable de son
dtenteur mais galement de son contexte dutilisation.
SavoirSavoir-tre (ou connaissance de jugement)
jugement): Il regroupe lensemble des
savoirs que faire de lindividu, comme sa capacit interprter un
contexte et apporter une solution. Il repose aussi bien sur louverture
desprit, lhumilit, le sens de lengagement, lcoute des autres ou encore
ladaptabilit. Ce savoir-tre est souvent compltement implicite et donc
non-dit. Il fait rfrence un certain nombre de valeurs morales, thiques
ou esthtiques que la personne vhicule sans les avoir analyses.
58
Facteurs dterminants de la comptence
59
60
61
Savoir
Savoirs stratgiques :
Clients
Fournisseurs
Concurrents
Comprhension des mtiers, de
lenvironnement et du
fonctionnement de lentreprise
Savoirs technologiques
Technologies et applications intranet,
extranet et internet
Bases de donnes
Suites logicielles de text mining
Outils de gestion des processus :
workflow, groupware
Outils de travail collaboratif : GED,
blogs, wikis
Outils de gestion de projet
Outils et mthodes de KM
CMS
Mtadonnes
Indexation
Workflows de publication et de
gestion documentaire
Savoir-faire
Conduite de projet
Matrise de lanalyse et de la
rdaction de synthses
Pratique de lanimation de :
groupes de travail
groupes de projet
Utilisation des outils
informatiques de modlisation,
de gestion et de partage de
linformation
Blogs
Wikis
Plateformes
collaboratives
Rseaux sociaux
Ralisation de plan daction
Savoir-tre
Qualits relationnelles :
Ouverture d'esprit, empathie,
facult d'coute
Got du travail en quipe
Art de la ngociation et du
consensus
Facults d'expression et de
persuasion
Intrt pour les nouvelles technologies de
linformation et leurs enjeux
Sens de lanimation
Got pour lchange
Sens pdagogique
Aptitude lanimation de rseau
Expression orale
Clart
Concision
Sens du management
62
Processus du dveloppement du savoir faire et de lexpertise
63
Knowledge Management?
Aujourdhui, alors que le KM est largement connu et pratiqu
dans de nombreuses organisations, peut tre serait-il utile de le dfinir par
rapport aux diffrents courants qui ont contribu son mergence:
Courant
sociologique
Courant
intelligence
artificielle et
ingnierie des
connaissances
conomique et
managrial
Courant
philosophique
Gestion des
connaissances
Courant
Ingnierie des
systmes
d'information
Courant psychologique
64
Courant sociologique : lintrt trs fort de la recherche sociologique pour les structures
complexes des rseaux et des communauts internes a un rapport trs vident avec le KM. En
effet, ces tudes considrent que les rseaux communautaires constituent les units les plus
productives pour les tches lies la connaissance. Ainsi le KM, plutt que de partir de la
thorie, regarde ce que font rellement les gens, les circonstances dans lesquelles ils partagent
ou non leurs savoirs, leur manire d'utiliser, de modifier ou d'ignorer ce qu'ils apprennent
d'autrui. Ces faits sociaux devraient guider le dveloppement des approches et des techniques
de KM.
Courant philosophique : depuis ses dbuts le KM, a explor les diffrences existant entre les
connaissances tacites et explicites, entre le savoir comment et le savoir pourquoi.
Courant Ingnierie des systmes d'information : la gestion de l'information et le KM sont
tous deux importants et ncessaires pour les entreprises d'aujourd'hui. Ces deux disciplines
ont pour objectif commun l'amlioration de processus et de leurs produits ; toutefois elles
prsentent des diffrences fondamentales. Alors que la gestion de l'information va se
concentrer sur les technologies et l'organisation, le KM va s'attacher considrer un autre
facteur : le facteur humain puisque seul l'tre humain possde la connaissance, peut la crer et
dcider de la partager ou non. De plus, ces deux disciplines se proccupent de deux ressources
diffrentes : information versus connaissance.
65
Courant psychologique : la psychologie cognitive est elle aussi concerne par les diffrents types de
savoirs, tout autant que du pourquoi et du comment les gens apprennent, ignorent, agissent. Elle tudie
les processus cognitifs naturels et soulve des questions de volont et de motivation qui rendent
impossible de considrer la connaissance en termes de transmission mcanique entre un donneur et un
receveur
Courant conomique et managrial : ce courant a fortement particip lmergence du concept de
management de connaissances. En effet, nous avons assist un changement de paradigme de la
stratgie d'entreprise passant de l'approche base sur les ressources , une approche base sur le
savoir.
Courant intelligence artificielle et ingnierie des connaissances (L'ingnierie des connaissances
propose des concepts, mthodes et techniques permettant de modliser et d'acqurir les
connaissances dans des domaines se formalisant peu ou pas) : l'intelligence artificielle a introduit la
notion de connaissance dans l'univers informatique o il ntait question que des donnes et de leur
traitement, les connaissances dterminant la fois le comportement, la configuration et la porte des
programmes d'intelligence artificielle. Ainsi en introduisant la connaissance comme matire premire
de l'informatique, l'intelligence artificielle a produit une vritable rvolution: La gnralisation des
techniques de rsolution de problmes induit un nouveau mode de programmation pour lequel les
connaissances du domaine sont assimilables un programme. De l sont ns les domaines de
lapprentissage, de la rsolution de problmes, des modes de raisonnement et plus tard de lingnierie
66
des connaissances.
Dfinitions du KM
Plusieurs courants=> plusieurs points de vues=>
plusieurs dfinitions
il s'agit du management explicite et systmatique de connaissances
vitales et des processus qui y sont associs incluant la cration, la

collecte, l'organisation, la diffusion, l'utilisation et l'exploitation des
connaissances. Le KM exige le passage des connaissances personnelles
des connaissances collectives pouvant tre partages largement dans
une organisation [Skyrme, 1999]
La gestion des connaissances est lobjectif de formaliser les

connaissances tacites afin de les rendre mobilisables et oprationnelles
au niveau de lorganisation entire [Ermine, 2000].
le Knowledge Management est un processus de capture, de diffusion,
et d'utilisation efficace de la connaissance [Firestone, 2001].
67
Dfinitions du KM
Karl-Erik Sveiby dfinit le Knowledge Management comme une discipline
ayant deux volets :
Knowledge Management = Management des informations: Les praticiens et les chercheurs impliqus
dans cette perspective prconisent l'utilisation des solutions technologiques pour grer la
connaissance systmes d'information, Intelligence Artificielle etc. La connaissance est perue comme
un objet ou une entit statique qui peut tre manipule par un systme dinformation. Cette nouvelle
perspective est en pleine expansion grce aux dveloppements fulgurants en matire de nouvelles
technologies de linformation et de la Communication (NTIC)
Knowledge Management= Management des ressources humaines: Les chercheurs et les praticiens de
ce domaine sont essentiellement des philosophes, des psychologues, des sociologues ou des managers.
Ils s'intressent l'valuation et l'amlioration des comptences, des habilits ainsi que du
comportement des divers acteurs de l'organisation. La connaissance est perue comme un processus,
un ensemble complexe d'habilits, de savoir-faire, d'expertises, de comptences qui voluent
constamment.
le Knowledge Management est une discipline qui doit bnficier de la

synergie des capacits humaines en matire de crativit et d'innovation et de
la puissance des technologies de l'information pour satisfaire les organisations
quant leurs besoins d'adaptation, de survie et de comptence dans un
environnement marqu par une complexit et une concurrence de plus en plus
accentues [Malhotra, 2000]
68
Gestion des connaissances vs Gestion de linformation
69

KM doit rpondre deux questions :
que faut-il savoir ?
qui doit savoir quoi ?
La formalisation des connaissances sinscrit dans cette
problmatique : quelle connaissance est sauvegarder ? ,
qui dois-je transmettre la connaissance dun expert et
sous quelle forme ?
La connaissance est la fois une chose sauvegarder et
enrichir.
Dune culture de rsultat, la gestion des connaissances
amne une culture du progrs.
Grer les connaissances contribue optimiser le processus,
le rendre plus performant et fiable en jouant sur la
connaissance.
70
Aider les mtiers progresser
71
Piloter la connaissance
Le pilotage du mtier change :
72
Lindividu est un maillon du processus

La connaissance est indissociable de lindividu, mme si linformatique
et la robotisation progressent et prennent une part de plus en plus
importante dans les tches rptitives. Noublions pas, derrire les
ordinateurs, il y a des hommes et des femmes qui transfrent la
connaissance humaine et utilisent leur connaissance pour faire
travailler ces machines. Lordinateur ne fait pas tout et montre ses
limites face la performance du cerveau ; le travail de la connaissance
est donc un travail sur les individus. Ce sont leurs performances que
lon essaye damliorer et les mthodes, en particulier le coaching,
utilisent de plus en plus des principes psychologiques et pdagogiques
du travail sur soi .
Lindividu est un des rouages du processus. Sil est malade, le
processus est affect, sil travaille mal, le processus est moins efficace,
si la personne amliore ses performances, le processus est plus
performant.
73
Lindividu est un maillon du processus
74
Optimiser le processus avec le savoir-faire

On parle du savoir-faire dune entreprise aussi bien que du savoir-faire dune personne comme une
qualit valorisante et diffrenciatrice des autres (concurrents ou employs). Le savoir-faire est la capacit
faire de lentreprise et elle nest pas gale la somme des savoir-faire des personnes qui la composent.
Le savoir-faire est complexe est repose aussi sur les liens entre les acteurs de lorganisation.
Le dveloppement naturel du savoir-faire

Lentreprise a donc besoin de connaissances pour fonctionner. Chaque processus doit en partie sa
performance la qualit de ses acteurs. La caractristique de lhomme est de dvelopper un savoirfaire, cest dire doptimiser la pratique de son mtier. Il amliore ses raisonnements, compile et
trie les informations, optimise ses gestes.
Travailler les savoir-faire

Une quipe de football sentrane techniquement et physiquement. Le savoir-faire se dveloppe au
cours des matchs autant individuellement que collectivement (connaissance des quipes, des
tactiques, rsistance au stress, entente des joueurs entre eux). Lentranement permet danalyser
les points faibles et de les travailler.
Lentreprise se consacre rarement ses mtiers, sa technique. Le management se fait souvent par
les rsultats. Lexemple de lquipe de sport est reprendre pour lentreprise avec un changement
dtat desprit vers une dynamique de progrs individuel et collectif.
Amliorer les savoir-faire augmente les performances

Lide est donc dune part de sauvegarder et exploiter au mieux les savoir-faire de lentreprise, donc
didentifier les personnes fort savoir-faire, capitaliser et partager leur connaissance, et dautre part,
dessayer de faciliter le dveloppement naturel du savoir-faire. Limpact se mesure dans les
performances et dans les valuations qualit de lactivit.
75
Gestion des connaissances dans lentreprise

Le savoir-faire est un sous-ensemble particulier de la connaissance. Il est critique pour
certaines activits par sa caractristique volatile , mais il reste un sous-ensemble. Il ny a
quun pas aux passionns du knowledge management pour sintresser au reste de
lensemble, la connaissance.
Pour lentreprise, la question se pose de savoir quelles connaissances doivent tre apportes
ses employs. Que nous faudra-t-il savoir demain ? Comment acqurir ces connaissances ?
Ces questions se posent court terme (maintenant) et moyen terme (demain). Lentreprise
prend conscience quelle doit savoir et, alors quautrefois on apprenait un mtier pour la vie,
aujourdhui, les technologies, les pratiques, les outils, les modes changent de plus en plus
vite. Si lentreprise doit sadapter et apprendre (raction), elle doit aussi prvenir et se
prparer aux changements de demain (pro-action) et chercher se diffrencier (innovation).
La gestion des connaissances apporte de nouvelles techniques (formalisation des
connaissances, intelligence artificielle, communication) et donc des nouvelles possibilits.
Elle sintresse aux processus de lorganisation, identifie les savoir-faire critiques et
permet une gestion stratgique du savoir.
Deux objectifs de la gestion des connaissances :
Rendre la connaissance visible et montrer son importance
Dvelopper une culture intensive de la connaissance en encourageant les comportements
de partage et de cration de connaissances.
76
Les dimensions du KM
lorganisation
les
technologies
Le capital
humain
la culture
Ces piliers sont fonds sur une culture organisationnelle approprie : une culture de partage. Pour russir la
mise en uvre dune dmarche de KM, une approche intgre est exige en vue dexaminer ces quatre
lments entirement et mettre en valeur les barrires potentielles sous-jacentes ces dimensions.
77
Dimension organisationnelle
Lobjet de cette dimension est lorganisation : ses
valeurs, sa structure (hirarchique, plate, etc.), son
mode de pilotage et de fonctionnement, ses critres
conomiques et financiers, ses comptences cls, ses
processus valeurs ajoutes, etc.
Le processus central pour crer de nouvelles
connaissances se droule intensment au sein de
groupes ou communauts dintrts.
78
Dimension humaine
Lobjet de cette dimension est le comportement des groupes et des
individus acteurs du KM : leurs besoins, leurs pouvoirs, leurs zones
dautonomie, leurs responsabilits, leurs modes de rmunration, leurs
structures, leurs thiques et leurs valeurs, leur culture professionnelle, leurs
aptitudes tablir des relations de bonne intelligence (relations fondes
sur quatre critres : le respect des autres, la complmentarit, la rciprocit
et la transparence).
Il sagit l de dpasser la conception selon laquelle la connaissance
constitue un bien personnel, encore plus une faon dexercer le pouvoir et
sorienter plutt vers une culture de partage o le tout est suprieur la
somme des parties.
Cette dimension est la phase la plus dlicate dans une dmarche de KM.
79
Dimension technique
Lobjet de cette dimension est lensemble des savoirs, des techniques,
des mthodes et des outils qui apportent les supports ncessaires la mise en
uvre des activits et au droulement des processus de capitalisation des
connaissances et la diffusion des connaissances dans lorganisation.
Elle supporte la capture, le stockage, la structuration et la diffusion des
connaissances. Elle permet notamment de saffranchir des problmes de
temps et despace en fournissant un support facilitant les communications
entre individus. Les technologies sont donc indispensables au dploiement
des solutions de KM.
La majorit des solutions technologiques de KM traite essentiellement,
grce des moteurs dindexation et des outils de classification, des
connaissances explicites. Nanmoins, lmergence de solutions telles que
collecticiels, localisation dexpertise ou encore messagerie instantane ont
permis au KM de prendre en compte partiellement les aspects tacites de la
connaissance.
80
Dimension culturelle
Il sagit de sintresser dvelopper une identit apprenante, ce qui
requiert, dans bien des cas, un travail complexe sur les valeurs et les modes
de raisonnement des salaris, et notamment des dirigeants de lentrepris.
les cinq valeurs la base dune culture organisationnelle favorisant la
gestion des connaissances
81
Cycle du KM
82
Cycle du KM
83
Identifier
Avant tout, quels sont les savoir-faire formaliser ? Tout savoir-faire n'est pas
bon capitaliser et tout nest pas capitalisable de suite : cot, intrt, criticit...
doivent tre valus.
La Gestion des Connaissance prend en compte les intrts stratgiques de
l'entreprise (qualit, dveloppement,...) et la ncessit de "garantir" la fiabilit
du processus.
Identifier les savoir-faire implique d'avoir une vue de l'activit, des processus,
de qui fait quoi et du qui sait quoi. Dans cette description doivent apparatre
les points faibles de l'organisation, les points consolider (sauvegarde des
savoir-faire), les points amliorer (outil, pratique,...).
Une bonne gestion des connaissances implique davoir une vue sur le
patrimoine de connaissance et de savoir vers o lentreprise veut voluer (les
connaissances acqurir).
Toute bonne gestion dentreprise devrait donc prendre en compte la gestion
des connaissances. Aujourdhui, la gestion des comptences est souvent la seule
activit se soucier de cette question.
Le travail de reprage des connaissances grer implique didentifier qui le
partage des connaissances va tre fait. En fonction du destinataire, le ou les
moyens de transmettre la connaissance sont dtermins.
84
Extraire
Si un savoir-faire doit tre formalis, il est souvent ncessaire de "l'extraire".
Les personnes ne sont pas toutes capables ou motives pour formaliser leur
savoir. L'extraction va tre lie la formalisation (modlisation, criture,) ;
elle est une tche part entire pour faire dire une connaissance souvent
inconsciente. Elle demande des capacits de conduite dentretiens, de
formalisation, de conceptualisation et de questionnement.
Cette dernire comptence, poser les bonnes questions , permet de faciliter
lexpression de la connaissance. Bien que les activits soient assures
quotidiennement, elles sont tellement intgres dans le subconscient , que les
personnes oublient den parler. Ces connaissances videntes sont souvent
les plus difficiles faire exprimer.
85
Formaliser
Partager et transmettre un savoir-faire se fait oralement de personne
personne ou passe par une formalisation sur un support (mur, papier,
CDROM,). On peut considrer lexpression orale comme une forme de
formalisation par le langage, mais celle-ci est souvent parcellaire et volatile (les
paroles senvolent) et avec linconvnient de ne pas toujours tre bien
communique et comprise.
La formalisation de la connaissance peut aller du dessin jusqu' la
modlisation, en passant par l'crit (lhomme prhistorique navait-il pas dj
le dsir de mmoriser sa connaissance ?). Le savoir-faire s'crit le plus souvent
(le livre). La modlisation structure la connaissance et donne une approche
pour laborder (dmarche systmique par exemple).
La gestion des connaissances favorise cette formalisation. Le travail
d'criture est long et il faut s'assurer que le rsultat soit transmissible une
autre personne, quelle soit dj comptente sur le sujet ou non. La
modlisation apporte une structure et un sens de lecture qui facilite cette tche,
un dessin vaut mieux quun long discours .
Extraire et formaliser sappelle capitaliser les connaissances .
86
Sauvegarder
Certaines entreprises ont simplement besoin de
sauvegarder un savoir-faire (centrales nuclaires fermes,
retour dexpriences...). La sauvegarde doit tre
rutilisable et comprhensible quelques annes plus tard,
parfois en l'absence du ou des spcialistes interviews.
La connaissance est alors tre capitalise (extraite,
formalise) et stocke pour tre accessible.
87
Publier
Publier est trs la mode avec Internet. Beaucoup pensent que publier une
connaissance suffit la transmettre. C'est parfois vrai, mais souvent lobjectif
est partiellement atteint. Un transfert de connaissance est valoris si la
connaissance est rutilise. La connaissance doit tre reproductible , parfois
dans un contexte diffrent (les outils, la matire) et comprise et approprie
par le destinataire de la publication. Le problme est de savoir qui on publie
et donc comment. Cest un travail de communication, voire de pdagogie.
Cependant, la publication permet un partage de connaissance. Les nouveaux
supports informatiques, CDROM, Internet, Intranet, Extranet, permettent de
publier plus facilement (rapidit, qualit), avec une convivialit
supplmentaire (liens hypertextes, multimdia).
La modlisation des connaissances avec MASK donne une structure la
connaissance qui permet de naviguer entre les concepts, dindexer des
documents, dillustrer graphiquement des phnomnes ou des processus.
La premire utilisation de la capitalisation est le livre que nous appelons le
livre de connaissance (LC).
88
Transfrer
Par rapport la publication qui ne se soucie pas du
rsultat ( priori), le transfert de connaissance implique
une progression de la personne avec lobjectif quelle
devienne au moins aussi comptente terme. Des moyens
sont mis en uvre pour faire progresser et valider les
comptences (formation, coaching, validation de
comptence).
La formation est la dmarche la plus adapte pour
transmettre un savoir et valider la comptence
89
Informatiser
L'informatique permet d'effectuer des tches de plus en plus complexes et
"intelligentes". L'intelligence artificielle (IA) offre des possibilits de
reproduire plus ou moins bien le raisonnement humain et la mcanique offre
de plus en plus de possibilits de reproduire des gestes. Le progrs
technologique nous permet denvisager de reproduire automatiquement une
partie des connaissances humaines.
Sans aller jusqu la robotisation, la modlisation des connaissances permet
aussi de concevoir des applications informatiques "classiques" plus
ergonomiques et qui effectuent des tches cognitives rptitives (calcul,
valuations) pour aider lhumain dans ses tches.
Le projet Thot (Cofinoga 1996) tait au carrefour des deux visions "Classique"
et "IA" et reproduisait le raisonnement modlis avec MASK. Ce "systme
expert" offre en particulier la possibilit de modifier rapidement la logique de
traitement de l'information.
Cependant, l'informatique a un point faible : sa rigidit et sa lacune dans
l'auto-volution. Ainsi la connaissance dans le cerveau peut changer au gr des
besoins ou des volonts, lordinateur ne peut le faire aussi facilement, et a du
mal suivre l'volution sans lhomme.
90
Communiquer
Le partage des connaissances se fait souvent par des
changes dindividus individus (runion,
prsentation,). Lobjectif est aussi de favoriser ces
changes, soit sur la base de la modlisation qui peut servir
de support de communication, soit sans. Dans ce dernier
cas, lchange ne se fait pas de manire exhaustive ce qui
implique une connaissance commune entre les
interlocuteurs pour quils se comprennent.
Ce sont les dveloppements de communauts dexperts, de
forum
91
Faire voluer
La connaissance nest pas une chose fige, mais les formalisations oui. Il
devient ncessaire de faire voluer les formalisations avec la connaissance. Ce
phnomne se fait dans les deux sens, de la connaissance la formalisation,
mais aussi de la formalisation la connaissance dans le cas de la reconceptualisation. Il faut donc des ressources pour formaliser et transfrer.
Lide est ensuite de manager et provoquer lvolution du savoir pour suivre,
voire devancer lvolution et inciter linnovation et lexprimentation.
Le principe est de mettre en place une organisation pour suivre les
performances. La description des connaissances donne la possibilit danalyser
finement les rsultats par rapport aux pratiques suivies. Page 18
Par exemple, dans le cadre dune prise de dcision, limportant est de savoir
comment et pourquoi a t prise la dcision, avec quelles informations et quelle
connaissance au moment de la prise de dcision.
Le suivi amne tester des pratiques en limitant le risque.
Lorganisation entre dans une dynamique de progrs et consacre un peu
dnergie ses mtiers. Elle apprend voluer et donc, par dfinition, devient
plus intelligente (adaptation).
Cest aussi un moyen dtre proactif, cest dire de devancer lvolution de
lenvironnement et tre prt avant la concurrence.
92
Innover
L'innovation est indispensable !
Il s'agit de se projeter dans l'avenir pour trouver de nouveaux
marchs, rduire les cots et se diffrencier de la concurrence.
L'innovation a des implications sur l'organisation, elle devra s'adapter,
acqurir de nouvelles pratiques et donc de nouvelles connaissances. On
le voit avec l'volution de l'informatique, l'automobile ou dans la
bataille des Fournisseurs d'Accs Internet. Derrire les nouveaux
produits, toute une logistique doit suivre, centre d'appels, techniciens,
commerciaux, communication...
L'organisation crative est une organisation qui fabrique de la
connaissance et fait voluer ses acteurs vers la modernit.
Linnovation comme la conception est un processus difficilement
matrisable, linspiration nest pas toujours au rendez-vous. Comment
favoriser la crativit
93
Amliorer
Les projets de capitalisation de connaissance ont montr les possibilits
d'amliorer les savoir-faire des personnes.
D'abord par la capitalisation elle-mme : les personnes interviewes ont
souvent l'impression de s'tre enrichies. La formalisation des connaissances
permet d'abord de visualiser sa connaissance, de la structurer, de prendre du
recul, de se rappeler des expriences et les "pourquoi" de la connaissance
actuelle. Ce phnomne est appel leffet miroir : voir ce que l'on sait.
Une fois modlise, la connaissance peut tre facilement travaille et optimise,
soit par un autre service (un service de recherche par exemple), soit par
l'change avec d'autres personnes du mme mtier et/ou des managers.
L'objectif est ensuite de faire progresser les personnes dans une logique
d'amlioration permanente. Le coaching est une mthodologie trs
performante dans ce domaine. La mesure de performance et le travail sur les
rsultats peut, dans ce cas, s'appuyer sur la modlisation des connaissances
pour identifier les points amliorer.
94
Lgifrer
Le cycle de formalisation-volution des savoir-faire met les "experts"
en premire ligne. Ils sont le regard sur l'environnement et ils ont
souvent des ides pour amliorer les pratiques. Ce cycle favorise la
"remonte" des ides d'volution.
Cependant, le cycle d'volution doit tre matris, en particulier par
des personnes qui vont avoir un regard avec plus de recul pour
intgrer tous les facteurs d'volution : la stratgie de l'entreprise,
l'innovation, les projets en cours ou venir, les concepts et les raisons
de l'activit.
Ainsi, une demande d'volution qu'elle vienne du terrain ou d'un autre
service (veille, organisation, mthode ou qualit) doit tre rflchie. La
modlisation des connaissances aide formaliser l'volution et dans
certaines activits peuvent permettre de simuler l'impact futur de
l'volution.
Une fois rflchie, l'volution est formalise et transfre
(communication, formation, programmation) l'ensemble des acteurs.
95
Manager
Les expriences dans des entreprises montrent la ncessit de manager
le cycle de la gestion des connaissances. La pression de la productivit,
de la concurrence, des rsultats font passer les activits ne donnant pas
un rsultat (financier ou quantitatif) immdiat au second plan, voire
dans loubli.
Les progrs de la connaissance sont souvent difficiles mesurer
priori et la rentabilit probable est difficile dmontrer.
La Gestion des Connaissances a un rle de communication et de
management, dabord pour expliquer les bienfaits du travail sur les
savoir-faire, puis pour organiser et suivre le travail.
Manager ne veut pas dire de forcer les activits grer leur
connaissance, mais les aider et leur faciliter le travail.
96
Utiliser
Tous ces efforts ne sont utiles que si la connaissance est utilise et quelle
permet de faire progresser les performances individuelles. Cette utilisation
passe par une phase dappropriation. Selon les mtiers, la connaissance
demande tre vcue pour tre comprise et assimile. Par exemple, la
reproduction dun geste, lutilisation dun sens, ou la reproduction dune
dmarche.
Transfrer un savoir-faire nimplique pas (malheureusement) de transformer
une personne en expert en quelques heures ou jours de formation. La
comptence de la personne est une des composantes de lappropriation.
Cette phase dappropriation sera donc plus ou moins longue selon la
complexit de la connaissance et les comptences de la personne. Le travail de
management voire de coaching est dterminant pour aider faire voluer la
personne.
Lutilisation est apprcie travers les rsultats de lactivit. Ces rsultats
peuvent tre rapprochs de la formalisation des connaissances pour tenter
dvaluer o lactivit peut tre amliore.
Cette dmarche est linitiation dun cycle de progression base sur la
formalisation et le travail des connaissances.
97
Concevoir la stratgie
Le cycle de la gestion des connaissances doit tre mis en uvre au service d'une
stratgie d'entreprise.
La stratgie projette l'entreprise dans un terme plus ou moins long, avec des
enjeux, des objectifs atteindre.
Dans les moyens qu'elle devra se donner pour mettre en uvre sa politique, la
connaissance est une des ressources incontournables.
Jusqu' prsent, les stratges ne pensent pas toujours la connaissance. Il pense au
management des hommes et la conduite du changement pour pallier aux
rticences naturelles du changement. Depuis peu, certains hauts managers ralisent
qu'il faut prendre en compte l'humain et sa connaissance.
Beaucoup comptent sur l'adaptation naturelle des hommes et des femmes pour
voluer.
La gestion des Connaissances propose des mthodes pour voir plus clair sur le
patrimoine des connaissances et invite une rflexion sur les moyens de le faire
voluer aussi vite que le demande l'environnement et la stratgie d'entreprise.
Coordonne avec une bonne gestion des "ressources humaines" et une vision claire
des comptences, cette gestion stratgique du savoir permet d'optimiser
"l'adaptabilit" et la souplesse de l'entreprise.
98
Cycle du KM
99
Identifier
Dans un premier temps il est important de dfinir quels sont
les savoirs, les savoirs-faire et les comptences qui constituent
le capital de connaissance de lorganisation.
Ceux-ci doivent tre aligns avec la stratgie gnrale et les
objectifs dfinis dans lorganisation.
Cette tape permet de reprer les lacunes de connaissances
combler.
100
Collecter
Le primtre des connaissances est identifi
il faut
rechercher et recenser les sources dinformations,
extraire les informations
et les saisir sous une forme qui permet une recherche et
une consultation efficaces.
101
Organiser
La collecte produit des donnes ou des informations qui sont
difficiles exploiter.
Il sagit alors dorganiser les lments de faon ce que
chaque individu puisse retrouver aisment les lments
pertinents au moment o il en aura besoin.
Les informations seront donc filtres, catalogues,
contextualises, indexes et lies les unes aux autres.
Cette tape ncessite un systme informatique souple et
intelligent, mais celui-ci nest pas, lui seul, suffisant. Un ou
plusieurs knowledge managers sont responsables de cette
tche aids par des experts dans les diffrents domaines de
spcialisation.
102
Dissminer
Les informations ne sont utiles que si elles sont librement
accessibles et que si les points dentre vers celles-ci sont
efficacement communiqus.
Les infrastructures en logiciel et en personnel doivent tre
choisies avec soin pour que cette tape dlicate soit mene
avec succs.
Le but est de faire circuler les informations de faon
permettre un accs aux connaissances de personnes
spcialistes dans un domaine, mais aussi dalerter, si possible
de faon anticipe, les collaborateurs potentiellement
intresss par une information et les mettre en contact avec le
ou les spcialistes.
103
Approprier
Chaque collaborateur concern fait sienne la
connaissance qui a t diffuse et sait mettre en
pratique cette connaissance dans les situations quil
rencontre.
Il capitalise les connaissances acquises et joue un rle
actif dans la mise en uvre de celles-ci.
La formation est un jalon pralable essentiel
puisquelle permet de sensibiliser les collaborateurs
lapprentissage des connaissances et la valeur de ces
dernires.
104
Partager
La culture de partage au sein de lorganisation est
importante puisquelle permet de transmettre les
informations et les connaissances de faon
intelligente.
De plus, les relations humaines sont favorises et
tendues ce qui permet des groupes ou des individus
de valoriser leurs comptences.
Lorganisation nomme, value et rmunre ses
collaborateurs en tenant compte de leur contribution
au partage et la cration de la connaissance.
105
Crer
Les connaissances sont un moteur puissant de
linnovation.
Les groupes de projet et de recherche capitalisent les
connaissances et consacrent moins de temps la
recherche de connaissance dj acquise au sein de
lorganisation.
Les lacunes identifies sont combles et viennent
enrichir le capital de connaissances et le cycle de
lacquisition de la connaissance recommence au
niveau de lidentification.
106
Le KM: ensemble de processus

le KM est un mta processus cognitif
l'organisation qui part de la construction et
consolidation de ses fondations pour
dveloppement exponentiel.
Pour ce faire, une dmarche de KM met en uvre
certain nombre de processus depuis la cration
connaissances jusqu' son utilisation au sein
l'organisation.
de
la
un
un
de
de
Plusieurs modles
107
Modle itratif
Processus de cration et de capture de connaissances
Processus de capitalisation des connaissances
Processus de partage et d'utilisation de connaissances
108
Processus de cration et de capture de connaissances

Cration de connaissance :
Est troitement lie au degr d'interaction et de collaboration dans une communaut de
pratiques ;
C'est la capacit d'une organisation dans son ensemble de crer de nouvelles
connaissances, de les dissminer au sein de l'organisation, de les faire prendre corps dans
des produits et des services.
La cration de connaissances est principalement un processus social auto organis,
complexe, donnant naissance des proprits (connaissances) mergentes.
Ceci demande de la part de l'organisation un changement important de culture pour
stimuler des interactions cratrices et innovantes de ses collaborateurs.
Ce processus peut inclure l'exploitation de techniques de veille stratgique et d'outils de
data Mining pour fournir des informations cruciales, enrichissantes aux collaborateurs de
l'organisation.
Capture des connaissances :
Ceci revient identifier, localiser, caractriser, en faire des cartographies, hirarchiser
les connaissances.
Concerne les problmes lis au reprage de connaissances cruciales ncessaires aux
processus de dcision et au bon droulement des processus essentiels qui constituent le
cur des activits de l'organisation.
109

Son but est de localiser et rendre visibles les connaissances de
l'entreprise, tre capable de les conserver, y accder et les actualiser, savoir
comment les diffuser et mieux les utiliser, les mettre en synergie et les
valoriser [Wenger, 1999].
Il s'agit principalement de modliser, formaliser et conserver les
connaissances pour permettre leurs traitements par des systmes
d'information.
Le processus de capitalisation des connaissances permet aussi de rutiliser,
de faon pertinente, les connaissances d'un domaine donn, prcdemment
stockes et modlises, afin d'accomplir de nouvelles tches.
La capitalisation des connaissances dans une organisation a donc pour
objectifs de favoriser la croissance, la transmission et la conservation des
connaissances dans cette organisation. Elle ncessite la gestion des
ressources de connaissances de l'entreprise afin de faciliter leur accs et
leur rutilisation
110

le processus de capitalisation des connaissances doit donc sarticuler autour des connaissances
stratgiques de lentreprise. Son objectif est de :
De reprer les connaissances stratgiques de lentreprise (runions, observations du sujet au cours de
son activit, entretiens individuels)
De les prserver en les modlisant, en les formalisant et en les archivant,
De les valoriser en les rendant accessibles, en les diffusant, en les exploitant et en les combinant pour
crer de nouvelles connaissances,
De les actualiser en les enrichissant
111
112
Systme de capitalisation de connaissances en soudage

(Van Craynest et al.)
113
Processus de partage et d'utilisation de connaissances

C'est le principal objectif du KM.
Sa russite conditionne l'utilit du systme tabli.
Le savoir partag, issu de la synergie des esprits est une source d'innovation
durable pour l'organisation.
Cette phase a lieu quand les collaborateurs d'une entreprise qui se sont
appropri la connaissance, l'ont intgre, commente ou change.
Le partage des connaissances est plus efficace quand il se fait par le biais
d'changes face to face car la communication entre individus est
constitue par un ensemble complexe de signaux (gestuels, postures) ; il
peut aussi tre support par des technologies de communication tels que les
collecticiels qui visent faciliter la coopration et la communication au sein
et entre divers groupes
114
Modle de la marguerite (Jean-Louis Ermine )
Le KM est considr comme un modle organis en quatre processus

dynamiques et circulants :
Capitalisation et
partage
Environnement
Slection
Patrimoine de
Interaction
connaissance
Environnement
Apprentissage
et cration
115
Distorsion
Identification
Projection
Patrimoine
de
connaissances
Environnement
Intgration de
connaissances
Reprsentation
Rtro-ajustement
116
Reformulation
indirecte
- Filtre, profil, requte,
- Groupes de veille
- Outils de RI,
- Interprtation distribue
pour la mise en vidence
de zones singulires
Patrimoine
de
connaissances
Environnement
Outils d infomtrie
- Outils de RI
- Analyse des signaux
117
Le processus de capitalisation et de partage des connaissances

L'objectif du processus est
le dveloppement des relations de conversion des
connaissances (individuelles et collectives selon le modle
Nonaka et Takeuchi) afin de reprer les connaissances
internes du business (connaissance mtier) de l'entreprise,
les mettre la disposition de tous les acteurs (individu,
groupe, entreprise) du systme de connaissances
et crer de nouvelles connaissances pour l'entreprise
118
Le processus d'interaction avec l'environnement

L'environnement est dfinit comme l'ensemble des acteurs susceptibles
d'avoir une influence sur l'entreprise .
l'environnement interne est constitu par exemple partir des relations
fournisseurs
l'environnement externe est constitu par exemple partir des relations
clients.
L'objectif de ce processus est le dveloppement des relations d'adaptation
avec l'environnement externe de l'entreprise afin de capitaliser les
connaissances externes du business de l'entreprise, les mettre la
disposition de tous les acteurs (individu, groupe, entreprise) du systme de
connaissances, et enfin crer de nouvelles connaissances pour l'entreprise.
Ceci est possible partir doutils de veille (stratgique, concurrentielle,
commerciale, scientifique, technologique, etc.) et d'intelligence
conomique d'intelligence conomique (BI).
119
La veille est le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise recherche

des informations caractre anticipatif concernant l'volution de son environnement
dans le but de se crer des opportunits et de rduire les menaces lies l'incertitude
Veille
juridique
Veille gopolitique/politique
Veille
conomique
Environnement
juridique
Environnement
politique
Entreprise
Environnement
international
Veille
internationale
Environnement
conomique
Environnement
psychosociologique
Veille socitale
Environnement
climatique
Veille
climatique
Environnement
technologique
Veille
technologique
120
Le processus d'apprentissage et de cration de connaissances
L'objectif de ce processus est le dveloppement de relations de

socialisation (transfert de connaissance tacite connaissance
non tacite selon le modle de Nonaka et Takeuchi) entre tous
les acteurs (individu, groupe, entreprise) du systme de
connaissances afin de capitaliser les connaissances internes et
externes du business de l'entreprise et de son environnement,
les partager et crer de nouvelles connaissances pour
l'entreprise.
Ceci est possible par des outils de e-learning, de crativit , de
retour d'exprience, etc.
121
Le processus de slection par l'environnement
L'objectif de ce processus est le dveloppement de

relations d'volution avec l'environnement afin de
capitaliser les connaissances externes du business de
l'entreprise, le mettre disposition de tous les acteurs
(individu, groupe, entreprise) du systme de
connaissances, et finalement de crer de nouvelles
connaissances pour l'entreprise
Ceci est possible travers doutils comme CRM,
ERP, marketing, etc., adapts la gestion des
connaissances
122
Stratgies du KM
Stratgie de codification : Les informations ncessaires au sein de l'entreprise sont
majoritairement des connaissances explicites.
Cette stratgie consiste investir dans un systme d'information trs labor,
ceci afin de mieux intgrer la plupart des informations ncessaires pour
rpondre aux besoins du client.
Les connaissances vont tre codifies, stockes puis seront rutilises par tout
personnel de lentreprise qui pourra y avoir accs ds quil le souhaite.
On parle de connaissance de type personne document . Cela permet un
gain d'efficacit, et donc un accroissement du chiffre d'affaires grce une
augmentation de la productivit.
La codification ncessite un recrutement de profils dits "oprateurs" capables
d'intgrer et de reproduire un processus. On parle de praticien.
Le capital de connaissances est ici rutilisable peu de frais, condition que
peu de modifications soient ncessaires dun projet a lautre.
Domaine dutilisation : entreprises proposant rapidement des prestations
standardises et dont la prestation se positionne plutt entre l'entre et la
moyenne gamme.
123
Stratgie de codification
124
Stratgies du KM
Stratgie de personnalisation : on parle essentiellement de connaissances tacites
et il semble plus difficile de les enregistrer.
Leur transmission requiert une communication interpersonnelle base sur un
partage d'expriences sur le long terme.
on parle de connaissance du type personne personne (brainstorming,
conversations individuelles). Bien sr, la documentation lectronique existe
mais elle ne constitue pas un objet de connaissances proprement parler ; elle
permet didentifier les porteurs de connaissances afin de les contacter.
Domaine dutilisation : entreprises haut de gamme qui apportent des prestations
personnalises cres pour rpondre un besoin particulier : Consulting,
architecture, high tech
Dans ces entreprises, il est ncessaire d'avoir des profils de crateurs et un fort
taux de gens d'exprience. Le salari est considr comme un inventeur qui doit
en permanence appliquer ses capacits analytiques et sa crativit chaque
nouveau problme. Ainsi, l'image de marque prestigieuse permet l'entreprise
dtre trs rentable grce un portefeuille d'activits limite malgr des
honoraires lves. On parle "dconomie d'expertise".
125
Stratgie de personnalisation
126
Stratgies du KM
127
Stratgies du KM
128
Enjeux du KM
1. Optimiser les processus, la productivit, lefficacit collective, rduire les dlais, amliorer la
qualit et rduire les cots, en rutilisant mieux la connaissance dj existante
Capitalisation des bonnes pratiques, rduction des erreurs rptitives, etc.
Identifier les personnes les plus performantes permet didentifier les meilleurs savoir-faire.
Plusieurs niveaux de savoir-faire peuvent tre intressants , de la bonne utilisation dun
logiciel pour faire une certaine tche, lexpertise dans un mtier avec la capacit rsoudre de
nouveaux problmes
Lobjectif nest pas simplement de sauvegarder les savoir faire mais, aussi, daugmenter les
comptences des acteurs pour les rendre plus performants. Par exemple, dans des activits
assures par plusieurs personnes, les savoir faire peuvent tre diffrents (expriences, cultures,
spcialisation...) et les performances sont diffrentes dun individu un autre. L'ide est donc
d'changer les "meilleurs" savoir-faire pour augmenter le potentiel de comptences du groupe.
2. Amliorer les dcisions par lchange multidisciplinaire, tre lcoute des collaborateurs,
anticiper leurs besoins.
Rendre explicite la connaissance implicite
La premire dimension du partage est, bien videmment, de service service ou de site site.
La communication se fait gnralement de mtier mtier.
Le partage des connaissances impulse une communication directe (runion, confrence,) ou
virtuelle (forum, mail,) entre les individus, crant ainsi des groupes dappartenances et de
rsolution de problmes
Vouloir faire mieux pour le client, crire ce que lon fait, faire ce que lon a crit, garantir
une qualit... sont des axes de dveloppement qualit. La grande bataille de certaines entreprises
est dexploiter leurs grandes bases de donnes et linformatique pour optimiser la
129
personnalisation du contact et de loffre aux clients.
Enjeux du KM
3. Innover, tre capable de crer des ides nouvelles, les intgrer ds leur mergence, puis les
valider, et les transformer en projet, en processus et en artfacts.
Le Knowledge Management est un levier dinnovation et de productivit tout en tant un
garant de la mmoire de lorganisation.
130
Enjeux du KM
4. Mieux valoriser le capital de comptences, comprendre lentreprise non pas comme un
systme de production mais comme un rseau de comptences, dont chaque acteur fait
partie intgrante.
131
Obstacles du KM
Nous avons vu que le KM repose sur trois facteurs essentiels : Humains,
organisationnels et technologiques. Chacun de ces facteurs soulve des
problmes qui peuvent ralentir la mise en uvre efficace du KM.
Freins lis a lorganisation : nous avons expliqu que la mise en place dune
dmarche de KM doit saccompagner dune organisation pour faciliter
lchange des connaissances entres leurs dtenteurs. Malheureusement, la
structure hirarchique est tout de mme trs prsente et il est difficile de
basculer rapidement vers un autre type dorganisation favorisant le
dcloisonnement des units organisationnelles.
Freins lis la technologie : Certains diteurs de logiciels contribuent
rendre le march de solutions technologiques de KM trs confus, en
proposant des solutions intgres inadaptes la problmatique de
lorganisation. Un autre point important souligner, est que les outils
habituels de KM (portails, moteurs de recherche, collecticiels etc.) ne sont
que des leviers qui acclrent la mdiation des connaissances. Mais ils ne
participent pas aux processus de transformation et dintgration des
connaissances.
132
Freins lis aux individus

La mise en place de dispositifs de KM se heurte
frquemment un manque de motivation de la part
des utilisateurs potentiels,
soit parce que ces derniers ne voient pas ce que le
dispositif peut leur apporter,
soit car ils estiment que les outils sont mal adapts
leurs besoins ou leurs comptences.
Un autre obstacle majeur li cette dimension tient
la difficult dadopter les principes de partage et
dchange dans les organisations au sein des quelles
les logiques de cloisonnement sont encore trs
pesantes.
133
134
135
Principaux freins limplmentation du KM
Freins limplmentation du
Knowledge Mangement
Taux de rpondants (%)
Faible comprhension des

concepts et bnfices du KM,
communication insuffisante
55%
Manque de temps
47%
Manque dassistance et de
conviction de la direction
gnrale
34%
Difficult de changer la culture

de lentreprise
34%
Trop de projets en cours
29%
Enqute mene par Arthur Andersen, Valoris et Trivium, avec 750 entreprises interroges, et
seulement 72 rponses
136
Le projet KM, des difficults surmonter

Pouvoir institutionnel nencourage pas le partage (pas de lgitimit)

Chane de valeur, (le savoir est invisible)
Manque de temps (cache les peurs, les rsistances)
Rtention dinformation (la comptence cest du pouvoir)
Saturation cognitive (trop dinformations)
Obstacle pistmologique (contextualit du savoir)
Division du travail (apprendre donner du sens)
Proprit intellectuelle (droits non rpartis entre parties prenantes)
Rsistances culturelles
137
Conclusion
Qui ?
Le KM concerne potentiellement tous les acteurs de lentreprise ;
Quoi ?
On sintresse exclusivement la connaissance utile au dveloppement de
lentreprise, en lien avec ses objectifs stratgiques ;
O ?
L o la connaissance est requise, ce qui ncessite dtablir une cartographie des
comptences de lentreprise et des connaissances sur lesquelles elles sappuient ;
Quand ?
Dans la continuit, ce type de dmarche sapparentant davantage aux approches
qualit (donc dans la dure) quau re-engineering (modification brutale et
profonde) ;
Comment ?
Il sagit de mettre en uvre des dmarches adaptes au contexte ;
Pourquoi ?
Parce quil faut prserver, partager et voluer le capital intellectuel de lentreprise.
138

Les mthodes de KM (le Comment?)
Introduction
140
Introduction
Toute personne ayant un jour interview un expert pour
tenter dextraire sa connaissance sait quel point
lexercice est prilleux. Comment lui faire dire tout ce
quil sait surtout, lorsquon ne sait souvent mme pas
lui poser les bonnes questions.
Dans le but de faciliter cet exercice, de nombreuses
mthodes assez structurantes ont t mises au point ;
certaines sont ddies la collecte et la capture des
connaissances, certaines la capitalisation des
connaissances et dautres la diffusion et au partage de
connaissances
141
Introduction
Lutilisation dune mthode a pour avantage de rationaliser un processus,
notamment lorsque celui-ci est complexe, et dviter les omissions.
La mthode, c'est le chemin, une fois qu'on l'a parcouru [Marcel Granet].
La nature intangible de la connaissance rend lutilisation dune mthode trs
intressante : une mthode de formalisation des connaissances propose une manire
de faire pour rendre visible une connaissance qui tait tacite ou implicite.
Une mthode sinspire souvent de lexprience humaine et de ce qui ne fonctionne
pas. De plus, une mthode rpond, entre autres, aux problmes suivants :
La complexit dun systme de conception avanc
Lefficacit requise en termes de cots et de temps
Une quantit norme dinformation traiter et assembler
La connaissance dissmine entre plusieurs utilisateurs
Le besoin dintgration des aspects conomique, humain et technique
La ncessit de sassurer la participation des utilisateurs
142
Mthodes pour la collecte et la capture de connaissances

Cette phase sintresse la transformation de la
connaissance tacite en connaissance explicite.
Plusieurs mthodes: les runions, Interviews , les
questionnaires, observations directes, analyse de
protocoles verbaux (Expert rflchissant tout haut sur une
tude dun cas rel ), discussions de groupe, Audio-visuel
interactif, tudes de cas, exposs et dmonstrations, le
mind mapping, les sances de brainstorming, le jeu de
rles, les mthodes cartographiques et mtaconnaissances,
etc.
143
Brainstorming
144
Brainstorming
145
En quoi consiste la mthode des six chapeaux ?

La technique de crativit des 6 chapeaux de Bono, donne chacun la possibilit de
s'exprimer dans un groupe et ce, sans craindre le jugement des autres, voire la censure.
Le chapeau, comme l'indique le nom de la mthode, est un outil-support. C'est un peu
comme le carton jaune de l'arbitre : on sait tout de suite quoi la couleur se rapporte.
Chaque participant va prendre tour de rle un chapeau de couleur diffrente et
noncer, sans peur de se faire juger, l'ide dont la couleur motionnelle correspond la
couleur du chapeau.
Le chapeau blanc exprime la neutralit. L'ide qui s'y attache est un nonc des faits qui
va se faire de faon la plus neutre possible.
Le chapeau rouge est le versant motionnel : la colre, mais aussi les intuitions.
Le chapeau noir est le chapeau qui autorise la critique ngative.
Le chapeau jaune est au contraire le chapeau des avantages.
Le chapeau vert : c'est par ce chapeau que l'on va suggrer les ides neuves, innovantes,
originales, mme si elles sont farfelues. On est en pleine crativit !
Le chapeau bleu est tenu par le meneur du jeu, celui qui collecte l'information, centralise
les ides et a le rle de faire circuler les chapeaux.
Cette technique de crativit est efficace pour apprendre mieux communiquer et
synthtiser ses ides. Elle prconise aussi d'apprendre ne faire qu'une seule chose la
fois, pour dvelopper sa crativit.
146
Brainstorming
147
Brainstorming
Critres de qualification :revenir la question de dpart
1.Eliminer ce qui est hors de propos
2.Gnriques= courants : rapidit/facilit de mise en place,
efficacit, cot/efficience
3.Spcifiques=stratgie : implication du personnel, client,
action en cours
Quelques dmarches possibles :
1.Voter(= chacun le mme nombre de voix/points)
2.Discuter(= consensus)
3.Verrou(une seule personne soppose = ide bloque)
4.Mthodes deux stades(prslection, shortlist).
148
Mind Mapping (Dessin desprit, carte mentale)
149
Mind mapping
Aider la rflexion, la synthse, la mmorisation, lexpression ainsi
qu lexpression des reprsentations
150
Jeu de rles
Prendre conscience de ses attitudes dans des
situations professionnelles
Prendre conscience des lments verbaux et non
verbaux dans la communication
Comprendre le point de vue dautrui
Analyser une situation dans sa complexit
Favoriser une volution des attitudes ; dvelopper ses
comptences ducatives
Produire des recommandations pour des situations
ducatives
151
Le mind mapping, le brainstorming et le jeu de rles
Ces mthodes ont en commun de

(i) caser un peu la routine des discours magistraux ou
des raisonnements trop linaires, en proposant des
progressions heuristiques, plus favorables
lmergence dides nouvelles,
(ii) laisser la parole aux personnes qui sexpriment
moins volontiers en publics et
(iii) permettre chacun de voir sa contribution
personnelle par la visualisation (au tableau) dune
construction collective.
152
Les mthodes cartographiques et mtaconnaissance

Personne ne peut de nos jours prtendre maitriser seul la
connaissance ncessaire la pratique de son mtier. Plutt
donc que de mmoriser des tonnes dinformations, on
gagnerait mieux mmoriser le chemin daccs.
Si la connaissance est formalise sous forme explicite, alors
les index linguistiques pourront servir de balises daccs :
cest ce quon appelle les ontologies ;
Si la connaissance nexiste pas sous forme explicite, alors on
peut organiser un rseau daccs aux personnes qui la
dtiennent : on parlera de rseaux cognitifs pour dcrire le Qui
connat Quoi, et de rseaux sociaux pour dcrire le Qui connat
Qui.
En ralit, comme le prcise Prax, la demande est Qui
connat Qui connaissant Quoi ? .
153
Mthodes de capitalisation des connaissances

Capitaliser
cest le passage de lexprience la connaissance partageable .

On dit souvent que cest le passage de limplicite lexplicite. les objets de capitalisation
peuvent tre varis. On capitalise sur un projet, des pratiques, une action innovante, une
mthodologie, un module de formation, un thme transversal, un capital dexpriences
accumul. Cette varit dobjets fait toute la richesse de la capitalisation, mais peut aussi
participer en faire un exercice fourre-tout, o les actions et les acteurs sont traits de
faon indistincte.
154
Rex
REX (retours dexpriences) est une mthode de conservation de la connaissance
qui a t labore par le CEA lors de la construction de la centrale Super-Phnix.
Lobjectif de cet outil tait de permettre la matrise du cycle de retours
dexpriences travers le Systme de gestion de lexprience de lentreprise
(SGEE).
Le SGEE repose sur deux processus, le premier capte lexprience produite, le
second fournit les lments de cette connaissance.
Entre ces deux processus, intervient le stockage qui constitue la vritable
mmoire de lentreprise .
Cette mmoire est disponible sur une base de donnes contenant tous les lments
dexpriences dont la structuration sobtient partir de procdures codifies. La
consultation seffectue en langage libre permettant ainsi de retrouver les
exprimentations accumules. Elle se prsente sous la forme de dossiers
dinformations ordonns par domaines de pertinence et complts de la
documentation adquate.
155
Rex
156
Rex
Les lments dexpriences sont formaliss par des textes de faible densit de quelques
lignes une page au plus reprenant :
la description des faits (relevs dincidents, pannes, problmatiques
particulires),
le commentaire de loprateur,
les recommandations pour faire voluer le savoir-faire.
Ces lments dexpriences sont par ailleurs enrichis de diffrentes sources de
connaissances, ce qui permet son utilisateur un spectre dtude et dutilisation
particulirement large ; ils intgrent notamment :
le contenu des bases de donnes documentaires,
le contenu des bases de donnes dincidents,
lexprience formalise par notes ou formulaires.
Si ces bases de savoir ne suffisent pas, elles peuvent tre compltes par des interviews
dexperts dont la connaissance reste encore un savoir tacite..
Aujourdhui, REX est gr par une quipe de quatre personnes sous couvert de
procdures standardises :
enregistrement des documents et des rsums des exprimentations,
analyse des supports porteurs dexpriences,
enrichissement par interviews,
valorisation de la base initiale.
157
Rex
Le principe de base de la mthode consiste constituer des lments
d'expriences , extraits d'une activit quelconque et restituer ces
lments pour qu'un utilisateur puisse les valoriser.
Les lments d'exprience ainsi dfinis sont stocks dans une mmoire
d'exprience appele (CEMem) avant d'tre restitus.
Diffrents types de fiches de connaissances peuvent tre grs dans une
application REX. Par exemple des fiches d'exprience sont typiquement
dfinies par :
un contexte dun problme ou dune situation de rsolution de problme,
une description ou corps et
une liste de rfrences.
Le corps est dcompos lui-mme en trois parties :
une description neutre d'un fait,
une opinion propre et des commentaires et
des recommandations.
158
Exemple d'un lment d'exprience dans le domaine de

l'analyse d'accident [dieng et al, 2000]
159
Rex
Intgre la dmarche qualit du CEA, cette
mthode a fait des adeptes, notamment
lArospatiale (gestion de lexprience du
Concorde et des Airbus).
Ces outils ont fait leurs preuves depuis 1984, mais
correspondent plus spcifiquement aux
organisations dune certaine taille.
160
Mthode pour les petites et moyennes

organisations (CAPEX)
Capex (CAPitalisation de lEXprience) pour les petites et moyennes
organisations (10 2 000 salaris).
Ici, le savoir-faire est retranscrit sous forme de notes de synthse thmatiques
dates, qui sont ensuite enregistres sur une base de donnes capitalisant les
diffrentes exprimentations ralises au fil de leau.
La CAPEX est compose de deux tapes distinctes.
La premire est une initiation du processus, elle consiste identifier et recenser
les savoir-faire grce des interviews ou encore des collectes de documents,
qui sont ensuite formaliss par crit.
La deuxime tape consiste y transfrer les connaissances et assurer une
maintenance de loutil, grce notamment la formation des utilisateurs, puis
une instauration dune mise jour du capital de connaissances collectives.
161
Capex
Linitialisation du processus de gestion des connaissances peut tre ralise par
diffrents moyens, sachant quil est en tout point ncessaire dapporter une
assistance aux acteurs afin quils puissent concrtement formaliser leurs
connaissances aux fins de reproductibilit.
Cette formalisation peut sobtenir en procdant par tapes itratives:
La premire revient identifier clairement les savoir-faire uniques ou
stratgiques, dont les connaissances sont prioritairement capitaliser. Cette
identification sopre avec la Direction ou la hirarchie intermdiaire, qui ont
en rgle gnrale une parfaite visibilit de leurs comptences-cls.
Ensuite, il convient de procder, avec laccord des intresss, au recensement
des savoirs partager, identifis par grands domaines. Cet inventaire se ralise
par sries dinterviews et collecte documentaire, suivant les mmes principes
que prcdemment. Plus le savoir faire est atomis sur diffrents domaines
dintervention, plus linventaire pralable devra tre tag dans le temps.
Globalement, les premires investigations exploratoires font lobjet de dix
douze interviews de deux heures, espaces de quelques jours. Nanmoins, la
formalisation de certaines connaissances (savoir-faire tacite) demande une
exploration plus tendue, ce qui sous-entend quil faille sarmer de patience
(plusieurs mois).
162
Capex

Une fois cette phase acheve, un recoupement documentaire sera effectu afin de valider ou amender
la restitution des interviews et en dterminer la valeur dutilit. Cest seulement une fois cette tape
termine que les synthses thmatiques peuvent tre rdiges.
Une nouvelle phase va alors senclencher, correspondant de nombreux allers-retours avec les
interviews, aux fins denrichissements ou damendements.
Quand la connaissance est enfin formalise avec une logique permettant une comprhension rapide,
celle-ci fait lobjet dune analyse de faisabilit pdagogique afin destimer sa valeur transfrable ou
reproductible .
Lorsque le savoir-faire peut tre dclin en parcours de professionnalisation, celui-ci entre dans une
seconde grande tape, celle de la formalisation de son transfert en fonction des besoins des
utilisateurs potentiels.
Nanmoins, les choses vont se compliquer quelque peu car le transfert dun savoir-faire ne relve pas
uniquement dun acteur mais bien souvent dune srie dacteurs dont les missions peuvent tre
complmentaires ou transverses. Auquel cas, il sagit de rdiger une synthse densemble pour en
faire un support pdagogique interne pertinent.
Cette phase se ralise par table ronde avec lensemble des protagonistes et se renouvelle autant que
de besoin jusqu la finalisation du support dfinitif.
Ce support intgre :
la base initiale de connaissances,
les rfrences au SI,
les exprimentations ralises,
les exprimentations raliser en formation,
le guide du formateur,
les supports visuels de formation (transparents, vido),
163
Capex
A partir de ces documents, il restera former les dtenteurs de cette connaissance aux
principes et aux rgles de la formation continue, sils nont pas dj cette comptence,
puis procder au lancement dun groupe test ou pilote.
Une procdure de suivi sera galement ralise afin de vrifier les premires retombes
de ce test. A ce stade, des amendements sont toujours ncessaires et permettent de
recadrer litinraire pdagogique et les outils mthodologiques de transferts.
Lorsque la boucle sera dfinitivement ferme, restera mettre en uvre une
transversalit entre le savoir-faire nouvellement acquis et la mesure des performances.
Celle-ci sera apprcie lors des entretiens annuels.
Enfin, la base de connaissances est introduite dans la base de donnes pour diffusion
largie et enrichissement.
La mise en uvre de cette mthodologie ne va pas de soi, et bien souvent elle ncessite le
recours un consultant spcialis dans le domaine du management des connaissances et
des comptences.
Nanmoins, une fois les principes acquis, la maintenance du systme sopre dellemme, dans la mesure o chaque salari en accepte les rgles et soblige formaliser ses
acquis. Ce qui est fait pour les savoir-faire uniques peut ensuite tre dmultipli avec
plus de facilit pour lensemble des savoir-faire de lentreprise, afin de constituer une
vritable bible des connaissances oprationnelles propre chaque organisation (principe
du management de la qualit).
164
Capex
Pour ce qui concerne les bases de donnes, les recherches seffectuent par
thmatique, elles-mmes subdivises en chapitres et sous-chapitres avec des
renvois des dossiers dinformations plus complets, stocks sous forme papier,
disquettes, disques durs, vido, guides de travail, dossiers clients, dossiers de
recherches, dossiers de formation,
Cette base est enrichie dune base de donnes bibliographiques qui inventorie
tous les crits disponibles sur le thme concern, prsent dans lentreprise
(ouvrages, notes, presse).
Chaque structure, son niveau, peut se doter dun outil de capitalisation sans
pour autant procder un investissement dpassant le cadre de ses ressources.
Le retour sur investissement est non seulement assur mais il va bien au-del
de lutilisation mme de lexprience acquise. Il oblige les acteurs formaliser
leurs connaissances puis les structurer, cest en tout point un excellent
exercice qui facilite ensuite la mise en place dune demande qualit pour ceux
qui le souhaitent.
Notons que les mthodes REX et CAPEX sont trs proche lune de lautre. Le
contenu de la premire est difficilement modifiable tandis que le contenu de la
deuxime a pour but dtre modifi.
165
Exemple: Gestion de lexprience dans

une structure de conseil
166
Exemple de recherche thmatique sur les

procdogrammes de la fonction achats
167
MKSM (Methods For Knowledge Systems

Management)
MKSM (Methods For Knowledge Systems Management) labor par le Commissariat
lEnergie Atomique
Les objectifs de cette mthode sont la capitalisation de savoirs dexperts partant la
retraite, lintgration des savoir-faire dans des procds industriels ou processus
dentreprise pour amliorer la productivit et la comptitivit ainsi que la diffusion des
connaissances de ces experts.
Lobjectif plus global est de faire partager, capitaliser et crer de la connaissance dans
lentreprise.
Pour cela, une dmarche en deux temps a permis de mettre au point loutil :
Le recueil de connaissances auprs des experts, spcialistes ou documents de rfrence
(et interrogation des personnes susceptibles de pouvoir les expliquer)
La modlisation des connaissances travers le livre de connaissances. Ce livre de
connaissances contient des modles graphiques labors pendant les interviews avec les
personnes qui dtiennent la connaissance, des fiches descriptives synthtiques, des
synthses complmentaires (scientifiques, conseils, retour dexprience, rfrences
bibliographiques) et des documents essentiels du domaine considr (fiches type,
procdures).
La diffusion de ce livre de connaissances seffectue essentiellement par Intranet. Les
actions qui en sont tires sont la formation, la veille technologique, la cration doutils
spcifiques, etc.
168
MASK
Mthode de formalisation des connaissances
Conue par Jean-Louis Ermine et ses collaborateurs (universit
Bordeaux I (MOISE), CEA (MKSM), Universit Technologique de
Troyes (MASK))
Affine et enrichie avec les expriences
Utilise dans des entreprise
Industrielles (CEA, ONERA, PSA, DCN, DGA)
Non Industrielles (Cofinoga, CAF)
Des modles pour formaliser la connaissance
Comprhensibles par les personnes interviewes sans formation
pralable
Facile faire vivre (modification, communication)
Permet
De suivre un fil rouge
Dtre le plus Exhaustif possible
De faciliter la formalisation et la comprhension
De donner une structure la connaissance
169
MASK
A l'origine, MASK n'tait qu'une mthode de capitalisation des connaissances.
Avec les travaux du Club Gestion des Connaissances, l'INT (Telecom &
Management Paris Sud), L'ENSC (ex IdC), et les expriences de Jean-Louis
Ermine, Serge Aries et d'autres, MASK a volu et s'est enrichie d'une deuxime
dmarche MASK II. Bientt, MASK III viendra complter le patrimoine avec la
compilation de diffrentes dmarches d'utilisation des livres de connaissance.
170
MASK1
Dcrire le contexte
Lactivit sous la forme systmique (le modle du patrimoine des
connaissances ou IODC)
Les phnomnes que tente de matriser lactivit (Modle des
phnomnes ou SCFC)
Psychologique
Social
Physique ou chimique

Les processus (Le modle dactivits)
Dcrire la connaissance
Le raisonnement (le modle des tches)
Les concepts (le modle des concepts)
Dcrire Lhistoire
Lhistorique (les volutions et les influences, modle dhistorique)
Les lignes (les gnrations successives, modle de ligne)
171
MASK
La dmarche
Raliser des entretiens avec des acteurs choisis dans lorganisation
Base sur un cycle
Entretien
Modlisation
Validation
Ralisation dun document final, le livre de connaissance
Principe des entretiens
Le cycle modlisation-validation
Interview (3 heures)
Modlisation (2 jours)
Validation et suite
Jusqu quil ny ait plus rien ajouter (5 7 entretiens)
Les entretiens sont enregistrs
couter et laisser parler la personne
Ne pas perdre de temps dans la prise de notes
Pourvoir revenir sur une dfinition prcise lors de la formalisation
Rgles
Le modlisateur ne juge pas la connaissance

Les enregistrements sont confidentiels
La publication des modles se fait avec la validation de lexpert
Le modlisateur ne connat pas le mtier !
172
MASK
Le rsultat : le Livre de Connaissance
Un squelette de la connaissance
Permet dindexer les documents de lactivit (fiches descriptives, mmo, thse, liens
hypertextes)
Peut tre illustr avec des contenus multimdia (vido, images, sons)
Un document de rfrence
Une matire premire pour
Construire des formations (dmarche pdagogique)
Construire des publications (documentation, aide en ligne)
Construire des sites Web
laborer des systmes daides la dcisions
Etc..
Facile faire vivre (mise jour, enrichissement)
Un outil de communication pour
Le partage des connaissances
Le travail des savoir-faire (enrichissement, discussions, conceptualisation)
Le livre de connaissance peut tre immdiatement
Partag (sur un site Web, un serveur de fichiers)
Utilis pour la formation dautres personnes
Ensuite
Un autre projet
Selon les besoins de l'organisme
Selon la "forme" de la connaissance
173
Le Mind Mapping pour MASK-1

Les outils de Mind Mapping proposent une cartographie en toile sur un sujet
Pratiques, rapides, ils permettent de formaliser rapidement
Pour MASK 1, ils offrent aussi des possibilits denrichir les modlisations avec
Des images
Des notes
Des liens hypertextes
174
Exemples de modlisations
Avec XMind (Gratuit)
175
176
177
178
Mthodes pour le partage des connaissances

Les FAQ-Frequently Asked Questions (Foires aux
questions)
Peer assist
After action review
Storytelling
Mentorat
Coaching
179
Les FAQ
Lacronyme FAQ signifie en anglais Frequently Asked
Questions :la Foire aux questions permet dorganiser
diffrentes questions et leurs rponses en fonction dune
problmatique prcise.
FAQ consiste rpertorier les questions les plus frquemment
poses.
Classes par thme, les questions sont poses et leurs rponses
sont directement nonces afin de permettre tout individu de
trouver directement les rponses aux questions quil se pose ou
peut se poser.
180
Les FAQ
La cration dune Foire Aux Questions peut demander beaucoup de temps
mme si son principe est assez simple.
La qualit de ce type de document dpend de la facult du rdacteur-expert
se mettre la place du futur lecteur.
On renverse ainsi le dispositif de transfert de connaissance en ce plaant
directement la place de lutilisateur.
Plusieurs tapes sont ncessaires :
1. Reprer les questions susceptibles dtre poses.
2. Classer les questions par thme.
3. Rdiger les rponses dans un langage adapt aux lecteurs.
4. Diffuser le document ainsi produit
Ce type de document est trs souvent prsent dans les modes demploi
distribus avec certains produits de grande consommation.
181
PEER ASSIST
Instaur par la compagnie British Petroleum (BP) en 1994, le
Peer Assist est une mthode de collaboration transversale,
base sur lchange et le respect mutuel entre des pairs.
Selon BP, elle consiste en une rencontre organise par une
quipe de travail qui fait appel un autre groupe dont les
connaissances, lexprience et lexpertise sont susceptibles
damliorer la conception, la planification et la ralisation de
leur projet.
Les htes introduisent le contexte et les donnes de leur projet
et de leurs capacits, puis expriment leurs besoins spcifiques.
Une fois la situation expose, les deux quipes travaillent
ensemble, de faon efficace et efficiente, lidentification de
solutions potentielles au problme
182
AFTER ACTION REVIEW

Dvelopp lorigine par larme amricaine, le After Action Review (AAR) a comme but
premier lapprentissage par la discussion et la rflexion, faisant suite une activit ou un
projet. Son objectif se limite la formulation de leons apprises, et non pas la rsolution de
problmes ou la critique.
Le AAR doit se faire sur place, et si possible immdiatement aprs lactivit discute puisque
lexercice vise capturer les connaissances acquises avant quelles ne soient oublies. Tous,
et seulement eux, les acteurs impliqus dans le processus sont invits se joindre au groupe
de discussion. Chacun doit y prendre part en adoptant une attitude douverture, puisque le
succs de cet exercice repose sur la bonne volont des participants.
Les rgles de base du AAR:
Se concentrer sur les commentaires constructifs et reconnatre les contributions positives.
Considrer tous les participants comme des gaux.
Le groupe doit rflchir aux questions suivantes :
Que devait-il se passer? Pourquoi ?

Que sest-il pass en ralit? Pourquoi ?
En quoi cela diffre-t-il? Pourquoi ?
Quest-ce qui a bien t? Pourquoi ?
Quest-ce qui aurait pu aller mieux? Pourquoi ?
Quelles sont les leons en tirer?
183
Storytelling
Le storytelling est traduit par analyse du rcit . Il permet de rvler des
lments de connaissance tacite : le narrateur met en scne une situation
vcue, par exemple la rsolution dun problme, dont les lments peuvent
ensuite tre rutiliss. Les histoires existent depuis des millnaires et encore
aujourdhui, elles continuent danimer notre quotidien. Rcemment, elles
ont t redcouvertes comme mthode de transfert des connaissances. Elles
permettent de raconter, de faon formelle ou informelle, les relations ou
actions demploys avec comme objectif de transmettre le savoir tacite utile
une organisation. Elles sont un moyen simple et accessible de
communiquer des concepts complexes, des leons, des messages cls.
La transmission orale des histoires engage lesprit, limagination, les
motions des gens, ce qui la rend beaucoup plus accessible que la thorie et
en fait une mthode de transfert des connaissances trs puissante. Il faut par
contre reconnatre limportance de la pense analytique et utiliser les
histoires comme un complment aux autres outils: le rcit ou narration est
suppos contenir une charge motionnelle forte, une proximit qui amliore
son appropriation et la mmorisation par lauditeur.
184
MENTORAT
Le mentorat est une relation d'apprentissage entre deux employs.
Le mentor est un employ expriment qui transmet ses connaissances,
son exprience et ses ides un employ moins expriment, l'associ.
L'associ est une personne qui possde des capacits manifestes et un
dsir vritable d'acqurir de nouvelles connaissances et comptences.
Le mentorat n'est pas propre un poste, et le mentor n'est pas le
gestionnaire de l'employ, si bien qu'il se droule en dehors de toute
relation formelle employ-employeur.
Le mentorat est ax vers lavenir et vise le perfectionnement professionnel.
Il a pour but de transmettre lassoci des comptences de gestion gnrale
et/ou de leadership qui le prpareront tre la hauteur des exigences, des
responsabilits et des postes qui lattendent. Il est bas sur lengagement
rciproque, le respect mutuel et la confiance.
185
COACHING
Le coaching diffre du mentorat par sa nature qui vise
spcifiquement le dveloppement de nouvelles comptences et
qualits dun client, lamlioration de son apprentissage et de
ses performances lies lemploi dans le but datteindre les
objectifs de lorganisation.
Cette relation un--un nimplique pas ncessairement de
diffrence hirarchique entre les deux partis, mais se centre
uniquement sur les besoins prdfinis du client, tandis que
dans le mentorat, lemploy est guid par les conseils et
lexprience de son homologue senior, qui le protge sous son
aile tout au long de leur relation.
Le coaching tente de dvelopper des capacits pour rpondre
des objectifs cibls qui correspondent une situation donne,
sans pour autant que le coach transmette sa vision personnelle
au client.
186
COACHING
Certaines entreprises, en particulier dans les

centres dappels, sorganisent sur le modle de
lquipe avec un coach. Le rle du coach est plus
quun management de personnes. Il fait preuve de
psychologie pour grer la performance
individuelle. Le coach est un accompagnateur de
son quipe. En particulier, il cherche faire
progresser son quipe. La performance
individuelle passe en grande partie par la
connaissance (savoir, savoir-faire et savoir-tre)
187
Espaces de partage de connaissances

COMMUNAUTS DE PRATIQUE (rseaux)
Une communaut de pratique est un groupe de personnes qui ont en commun une
proccupation, une srie de problmes ou une passion pour un sujet et qui approfondissent leurs
connaissances et leur expertise dans ce secteur en engageant un dialogue suivi.
Crer une communaut de pratique est une faon de partager son savoir avec dautres individus
qui sont passionns par un mme sujet que soi et dapprendre, en change, de leur exprience et
de leurs connaissances.
Sur une base volontaire, les membres dune communaut de pratique discutent des diffrentes
situations auxquelles ils font face, de leurs aspirations respectives et identifient leurs besoins. Ils
dveloppent une perspective unique oriente vers laction. Ensemble, ils changent, innovent et
dveloppent une pratique commune dans leur domaine.
Petite ou grande, lintrieur dune organisation ou en liaison avec des partenaires, quelle soit
virtuelle ou physique, la communaut de pratique volue et doit tre adapte aux besoins de ses
membres. Contrairement aux groupes de travail, latteinte dun rsultat collectif nest pas son
objectif principal. La communaut de pratique est plutt un espace o lon collabore, on apprend
des autres, on partage avec eux et on gre le plus efficacement possible ses connaissances tacites
et explicites dans un domaine donn
188

Un groupe constitu en rseau dchanges et dapprentissage

autour dune pratique professionnelle ou dune problmatique
spcifique
Form de personnes dsirant parfaire une pratique commune

par lchange dides, lentraide mutuelle, le dialogue et la
rtroaction en groupe restreint
Qui, au fil du temps, en vient dvelopper de nouvelles

connaissances et pratiques professionnelles
Intentionnelle parce quencourage par lorganisation
Qui peut tre virtuelle en ce sens que les changes peuvent se

faire distance supports par les technologies de linformation et
de la communication
189
190
191

FORUMS AND MEETINGS
ATELIERS, FORMATIONS ET SMINAIRES
Les cours traditionnels o lon coute le prsentateur sans intervention sont de plus en
plus souvent troqus pour une faon dapprendre qui est beaucoup plus dynamique et
stimulante pour le groupe. Que ce soit sous forme datelier, de formation ou de
sminaire, la tendance de lapprentissage est maintenant dinteragir avec ses pairs, de
partager ses connaissances avec eux, de discuter en bnficiant des diffrents points de
vue et des expriences diverses de chacun.
Dans ces cas, la rencontre ne sera alors plus dirige par un prsentateur, mais plutt par
un animateur qui aura comme mandat de guider les diffrentes activits et discussions
qui se drouleront tout au cours de lvnement.
lintrieur dun sminaire, dune formation ou dun atelier, plusieurs mthodes de
partage des connaissances peuvent tre utilises et adaptes vos besoins. Par exemple :

Invitez des personnes-cls provenant de lextrieur de votre organisation, pour faire des prsentations
sur lesquelles vous pourrez baser les changes.
Lorsque vous travaillez en sous-groupes, permutez rgulirement afin de permettre chacun de
rencontrer bon nombre dindividus et den retirer un maximum de connaissances.
Faites un peer assist avec des individus qui font face des difficults relatives au sujet abord.
Invitez les gens vous raconter leurs histoires / expriences qui touchent le thme discut.
192

FOIRES DES CONNAISSANCES
Beaucoup dinformations partager avec un trs grand
nombre de personnes
une prsentation interactive serait idale pour transmettre
aux gens vos connaissances sur un sujet spcifique,
organiser une foire des connaissances peut vous tre utile.
Le but de la foire des connaissances est de prsenter de
linformation sur un thme choisi.
Plusieurs moyens techniques peuvent y tre utiliss comme
des vitrines, panneaux, maquettes, ou autres afin de
prsenter des informations au groupe vis. Il est galement
possible davoir des dmonstrations de toutes sortes et des
prsentateurs
193

Les outils du KM (Par quel moyen?)
194
Introduction
Les outils du knowledge management sont toutes les
techniques qui vont permettre aux personnels dune
organisation de partager des informations, des
donnes ou des connaissances.
Ce sont donc plus prcisment les diffrentes
techniques qui vont tendre vers la collecte des savoirs
individuels et collectifs dans le but de les redistribuer
ultrieurement.
Ils vont permettre de placer lindividu au centre de
laction en le rinvestissant puisquil va tre dune
part le producteur de linformation et son
consommateur
195
Les principaux outils du KM

Intranet
Les systmes de gestion de documents et de
contenus
Les Workflows
Les groupwares (outils collaboratifs)
Les cartes de connaissances
Lintelligence daffaire (business intelligence)
Les systmes bass sur lintelligence artificielle
Les portails de connaissances
196
Intranets
Intranets : des plateformes de gestion intgre,
utilises des fins de communication interne
(messagerie lectronique, tlconfrence) d'une
organisation.
Elles sont considres comme des moteurs simples,
peu coteux permettant de sauvegarder, changer,
et rechercher de l'information
197
Les systmes de gestion de documents et de contenus

Un contenu est le rsultat d'une rdaction d'une ou de plusieurs personnes
dans le but de transmettre des informations un public cibl.
Un systme de gestion de contenu aide les organisations grer ce contenu
suivant un cycle de publication , puisqu'il facilite la cration, le stockage
et le partage du contenu.
Ces systmes rejoignent le mme principe que celui de la gestion
lectronique de documents (GED).Ce type de systme essaie de grer
lensemble des documents corporatifs et de les stocker dans un entrept
(repository).
Pour plusieurs organisations, il sagit dun premier pas vers une politique de
knowledge management , et ces documents reprsentent le savoir explicite
de lorganisation.
Des mcanismes de catalogage et de recherche dinformation sont
disponibles.
Les membres dune organisation combinent leurs connaissances explicites en
changeant toutes sortes de documents comme des mmos, des notes, etc., ce
qui peut amener la cration dune nouvelle connaissance.
198
Les groupwares (outils collaboratifs)

Le groupware regroupe un ensemble dapplications informatiques qui autorisent toute
forme de travail distance lintrieur ou lextrieur de lentreprise. Il intgre
gnralement les messageries, les forums de discussions, la gestion documentaire, le
workflow Les principaux outils utiliss sont Lotus Notes dBM, Groupwise de
Novell et Exchange Server de Microsoft.
Ensemble d'applications informatiques, plus ou moins intgres, qui visent faciliter
le travail en groupe et mettent l'accent sur l'aspect de communication (messagerie
lectronique, liste de diffusion, forums de discussions, chat), l'aspect coopration
(agendas lectroniques partags, outils d'dition partags) et l'aspect coordination.
A la base, un groupware est un outil qui doit permettre des quipes
gographiquement disperses de travailler ensemble
Un groupware est gnralement constitu de mcanismes synchrones (chat),
asynchrones (email) ou bas sur la notion de communaut (e-groupes, communauts
de pratique).
Les groupwares , de par leur mcanisme de communication informelle, aident
raliser lexternalisation.
Il existe diverses applications pour la collaboration, comme Lotus Notes ou Microsoft
Exchange et ICM AssetWeb dIBM.
199
Les Workflows
Workflows ou gestionnaire de flux dinformations, il est une manation du
groupware. Il assure la coordination des travaux collectifs par la mise en place
dune communication commune, il permet en outre dassurer un suivi des
procdures mises en place dans lentreprise.
Il sagit de systmes qui automatisent, supportent et animent l'excution des
processus organisationnels formaliss, structurs et dfinis avec tous les
lments cls d'un processus : les actions, leur ordonnancement, les
intervenants et leurs rles.
Les systmes de workflow servent grer les processus standardiss de
lactivit dans lorganisation.
Leur objectif est dautomatiser les tches et processus, en dfinissant les rles,
les rgles suivre et le cours logique du flux de connaissance lors dune
activit.
Comme la dfinition dun workflow requiert une formalisation du
processus travers un dialogue entre les diffrents acteurs, elle induit une
externalisation et une combinaison de la connaissance.
200
Un exemple de workflow : La construction du nouvel

hmicycle du Parlement de Strasbourg
La construction du nouvel hmicycle du Parlement de Strasbourg relie le matre

douvrage, le matre duvre et les diffrentes entreprises contractantes.
Il consiste en un systme fdrateur des changes dinformations et des
procdures de workflow supportant lapprobation des documents et appels doffre
ainsi que les rponses ceux-ci. Les entreprises contractantes ont obligation de
sabonner au systme.
Le workflow est organis autour dun annuaire listant les diffrentes ressources
(acteur, lots et documents contractuels) et dun thesaurus structurant les
diffrentes codifications utilises. Un forum lectronique relie tous les acteurs
qui peuvent ainsi changer des messages, poser des questions et recevoir les
validations quils ont demandes.
Le systme est au cur de la coordination du chantier : calendrier de runions,
participants, ordres du jour et comptes rendus sont grs lectroniquement.
Avantages : les acteurs ont une vision claire sur lavancement des diffrents lots,
la coordination des tches est assure par le systme, les runions de chantier
sont moins frquentes, plus productives et plus courtes. Les acteurs ne peuvent
plus prtexter le retard ou labsence de transmission des documents comme
excuse leur manque de ractivit.
201
Les cartes de connaissances

Les cartes de connaissance (knowledge maps) ne stockent pas la
connaissance en elle mme, mais sont des pointeurs sur les membres de
lorganisation qui dtiennent cette connaissance, un peu comme un systme
de pages jaunes.
Une carte de connaissances standard est constitue des profils de
comptences des membres, et un outil de recherche (localisateur dexpert)
est alors utilis pour retrouver la personne la plus approprie fournir
linformation requise.
Une carte de connaissance est donc une carte dexpertise de lorganisation,
organise en catgories, et facilite le transfert de connaissances tacites et/ou
explicites si un change a bien lieu entre lexpert en question et le
demandeur dinformation.
Lapproche DEMOIR est un exemple de systme de localisation
dexpertise.
202
Cartographie des connaissances

La cartographie de linformation (UMAP). UMAP est un logiciel dexploitation
des masses dinformation dans le format dorigine Il permet la recherche sur
les rseaux locaux et Internet partir de mots clefs puis stock les
connaissances en continent le ou lots. UMAP savre particulirement
pertinent pour des activits de veille, des activits de formation et de transfert
des connaissances, et des activits de recherche qui exploitent des sources
dinformation volumineuses.
Larbre de comptences. Cest une carte inventoriant toutes les connaissances et
savoir-faire disponibles dans lentreprise. Il est galement un complment au
systme dinformation car il met en relation offre et demande de comptences
et de formation. Au niveau du salari, il lui permet de rpertorier et de
valoriser ses connaissances actuelles et den acqurir dautres. Au niveau de
lentreprise, lutilisation du systme dinformation permet de recenser la
totalit des savoir-faire et de les redistribuer. Au niveau du formateur et du
service formation, il leur permet didentifier les demandes de formation et
dapporter les rponses adquates
203
UMAP
Umap est le premier outil qui permette de cartographier et exploiter efficacement des
masses dinformations dans leur format dorigine.
Umap est une innovation en matire de recherche dinformations en saffranchissant des
approches purement smantiques. Il permet son utilisateur la matrise du sens des mots et
des textes en le plaant au cur du processus de recherche et constitue de ce fait un des
chanons manquants destin capter puis capitaliser la connaissance.
Cet outil comprend deux versions :
La premire, Umap Universal, qui permet des recherches sur les rseaux locaux et Internet.
La seconde, Umap-Web, qui traite exclusivement des informations recueillies sur des pages
Web.
Les recherches effectues avec cet instrument seffectuent en deux temps. La premire
tape est une phase de dcouverte et dexploration rapide des informations en fonction de la
requte, la seconde
relve de la matrise et de lexploitation de linformation pertinente, lie aux critres de
choix prciss par lutilisateur.
Pour tre plus clair, supposons que nous recherchions une information particulire sur les
35 heures. Nous lanons auquel cas une requte Emplois 35 heures sur plusieurs
moteurs de recherche Internet (Lycos, Yahoo, Ecila), en limitant nos investigations une
dizaine de pages. Pour tre complet, nous y adjoignons les diffrentes tudes ou documents
dj mmoriss dans nos bases documentaires internes. Umap va ainsi rpertorier et
rapatrier les pages concernant les mots cls de la recherche, en prcisant la taille et le
nombre de pages vhicules par chaque moteur
204
UMAP
Ces donnes sont ensuite stockes sur un disque dur. Selon les options de lutilisateur, un
thsaurus sera constitu pour ultrieurement afficher la carte des rsultats.
Celle-ci peut prendre des formes diffrentes, avec des dveloppements en continents
pour les thmes dominants et leurs dclinaisons (textes de la loi, applications), mais
aussi des les et des lots correspondant des thmes isols (mandatement
syndical, temps partiel, statut des cadres).
Utilis pour des recherches internes ou externes, ce produit est assurment une relle
avance pour grer et trier les volumes dinformations auxquels lon doit faire face.
Il savre particulirement pertinent pour :
les activits de veille et de surveillance (limination du bruit et des informations sans
valeur ajoute reprsentant prs de 90 % des pages analyses),
les activits de documentation en croisant et synthtisant linformation interne et externe,
les activits de formation et de transfert de connaissances en crant des possibilits
dapproches nouvelles issues danalyses de contenus (comparatifs des synthses de
discours, de confrences, de forums, de textes), facilitant ainsi lactualisation et la
mise en uvre de nouvelles formations,
les activits de recherches qui exploitent des sources dinformations particulirement
volumineuses (optimisation du temps et qualit des retraitements obtenus).
Cet outil sadresse tous les secteurs professionnels o linformation est juste raison
considre comme un facteur-cl de succs.
205
Un exemple darbre de comptences : Gingo de la

RATP
Gingo est un logiciel qui est install dans le systme
dinformation de la RATP.
Il permet de comparer son profil avec ceux des postes
pouvoir.
Dautre part, il existe un trombinoscope qui permet de dire
qui fait quoi et qui sait faire quoi.
Outre une prsentation du collaborateur, cet espace comporte
un outil permettant aux salaris de sauto valuer sur les
principaux savoir-faire RH.
Ces informations alimentent une base de donnes partage et
consultable par comptence, nom, fonction ou dpartement.
206
Lintelligence daffaire (business intelligence)
Elle est constitue dun ensemble doutils qui permettent de

manipuler de gros volumes de connaissances et den extraire
certaines informations cls (tri, catgorisation, structuration de
linformation).
Ces outils englobent aussi bien les DSS (Decision
Support Systems), OLAP (On-Line Analytical Processing), EIS
(Executive Information Systems) que les entrepts de donnes
(data warehouse, data mining).
Ce type de systmes permet la combinaison des connaissances de
manire crer une nouvelle connaissance.
207
Les systmes bass sur lintelligence artificielle

Les systmes de raisonnement base de cas et les rseaux de
neurones sont des exemples de techniques dintelligence artificielle
qui peuvent tre utilises dans le knowledge management.
Le raisonnement base de cas peut, par exemple, retrouver des cas
similaires un problme courant et ce faisant, servir de rfrence.
Nous trouvons aussi les techniques d'analyse de contenu, des
systmes de recherche d'information et de classification incluant les
techniques de traitement de langage naturel, les techniques de
datamining et de textmining, les techniques de traduction
automatique jusquaux techniques de gestion profiling,
Les systmes bass sur lintelligence artificielle font gnralement
appel une externalisation et une combinaison des connaissances.
208
Les portails de connaissances

Le premier rle dun portail de connaissances est de fournir un accs transparent
linformation de lorganisation, de manire centralise.
Il s'agit en quelque sorte de systmes de mdiation qui permettent aux utilisateurs
d'avoir une vision partage des connaissances de l'organisation, malgr
l'htrognit de leurs sources.
On peut aussi parler de portes daccs lensemble des ressources de
lorganisation, quelles soient destines lintranet ou tre visibles sur internet.
Un portail peut contenir une taxonomie de lentreprise, une catgorisation de
linformation, et un mcanisme de recherche dinformation.
Des portails plus volus peuvent ne pas seulement tre des rpertoires de
ressources, mais galement comprendre un ensemble doutils de knowledge
management .
Les individus et communauts peuvent donc utiliser le portail comme point daccs
unique pour effectuer leurs tches, et comme lieu de rencontre virtuel, favorisant
ainsi lchange de connaissances aussi bien explicites quimplicites. Ce type de
portail peut par ailleurs tre personnalis de manire contenir les informations et
liens en fonction du profil de lusager.
209
Panorama des diffrents outils de KM
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212
213
214
SKM
Le KM ne se rsume gure une problmatique technique. Pour
autant, sa ralit oprationnelle dans les organisations reste
indissociable des TIC et de leurs volutions. La liste des technologies
pouvant tre impliques dans une approche KM peut tre longue.
D'une manire gnrale, un SKM doit assister tout individu impliqu
dans les processus de comprhension, d'valuation et de (re)organisation des diffrentes activits d'une organisation.
Plus prcisment, un SKM doit offrir les moyens aux individus de
crer, organiser, partager et changer leurs ides, comptences et
expertises ; il doit permettre aux organisations de localiser les
individus et les communauts sources d'innovation, de les inciter
crer et changer des connaissances et amliorer leurs capacits
d'apprentissage. Enfin, un SKM permet d'identifier et d'apprhender
les relations existantes entre individus, processus et connaissances.
215
SKM
Un SKM doit vrifier l'une des deux caractristiques techniques suivantes :
Faciliter le travail coopratif entre les individus impliqus dans les processus de
KM et
Fournir une structure robuste pour les connaissances organisationnelles gres.
Ces deux aspects techniques permettent de dfinir une classification des
SKM existants.
Ainsi, nous distinguons des systmes qui se focalisent sur l'aspect de
travail coopratif en vue de gnrer des connaissances organisationnelles
collectives.
D'autres systmes s'intressent aux reprsentations et aux structures de
connaissances organisationnelles.
Mais, il existe un certain nombre de systmes que intituls les SKM intgrs
(Knowledge management integrated systems) qui fusionnent en un seul
systme les techniques de travail coopratif et les techniques de structuration
et d'organisation de connaissances dans des mmoires organisationnelles
communes
216
Les SKM Collaboratifs

L'objectif principal des systmes de KM collaboratifs
est de faciliter et d'assister les individus impliqus
dans les processus de KM dans leurs travaux au sein
des groupes. Nous distinguons trois types de systmes
de KM collaboratifs :
les espaces partags
les systmes de recommandation et
les systmes dapprentissage collaboratif.
217
Les espaces partags

Ces systmes fournissent aux utilisateurs une interface d'un espace partag
dans lequel les membres d'un groupe interagissent et communiquent dans le
but de partager leurs connaissances et de crer de nouvelles connaissances
de manire collaborative.
Les systmes de ce type ont tendance offrir des fonctionnalits similaires
telles que les fonctionnalits de communication (messagerie, forums de
discussion, chat), les fonctionnalits de partage de contenu afin de partager
des fichiers, des contacts ou des liens et enfin des fonctionnalits de travail
collectif tels que le web browsing collectif, les outils d'dition MultiUtilisateurs, et les agendas de groupes.
Parmi les systmes dvelopps de ce type on peut citer BSCW(Basic
Support for Cooperative Work), un systme dvelopp par le GMD
(German National Research for Information technology) et Groove
dvelopp par Groove Networks.
218
Les Systmes de recommandation

Les systmes de recommandation sont bass sur des techniques de filtrage d'informations
collaboratives assurant aux utilisateurs d'atteindre les informations qui les intressent le plus
en donnant juste leurs prfrences.
L'objectif d'un tel systme est de chercher les informations juges intressantes l'gard
d'autres utilisateurs ayant des profils similaires. Gnralement, dans le contexte du commerce
lectronique, un systme de recommandation est un systme qui recommande son utilisateur
une Liste de produits et l'aide valuer ces produits
Le premier systme de filtrage collaboratif fut TAPESTRY dvelopp par ZeroX Parc ; Plus
tard, plusieurs produits et systmes de recommandation ont t dvelopps ; citons par
exemple GroupLens, Ringo, EachMovie.
Comme exemple de systmes orients connaissances, citons NEWKNOW, qui a t
dvelopp par la socit NewKnow Network. Ce systme classifie les nouvelles
connaissances dans des catgories et peut crer des relations entre des documents en analysant
les consultations des utilisateurs de ces documents. Autres outils similaires, citons JASPER II,
dvelopp par British Telecommunication, le but de ce systme tant de faciliter l'change des
connaissances tacites et explicites au sein d'une communaut d'intrt . Il y a aussi COINS, un
outil dvelopp par le GMD qui recommande les pages Web qui ont t rcemment
frquemment consultes par les utilisateurs.
219
Les Systmes d'apprentissage collaboratif

Lapprentissage collaboratif est une activit sociale impliquant une communaut d'apprenant qui partagent
des connaissances et acquirent de nouvelles connaissances, c'est le processus de la construction sociale
de la connaissance
De tels systmes permettent aux utilisateurs d'apprendre travers un processus d'intgration,
administration et dissmination des connaissances aux utilisateurs, trois aspects caractristiques des
Systmes de Knowledge management.
Les systmes d'apprentissage collaboratifs partagent les aspects suivants :
Un espace pour la communaut d'apprenants dans lequel ils peuvent changer leurs ides et
connaissances, utilisant les outils de collaboration intgrs dans l'espace,
Les connaissances sont gnralement structures par thme. Et les units de connaissances ne sont
pas essentiellement des documents mais aussi des exercices, des tudes, des questions-rponses, etc.
Le premier exemple de ce type de systmes est WISE. C'est un systme pour lacquisition de
connaissances bas sur le Web. Son objectif est de fournir ses utilisateurs (les apprenants) un outil de
travail collaboratif didactique, ce qui leur permet d'apprendre et de rpondre des controverses
scientifiques en concevant et discutant des solutions. En plus, WISE supporte d'autres communauts
d'intrt autres que celles des apprenants, par exemple la communaut des professeurs leur offrant la
possibilit de crer leur propre espace dans lequel ils pourront partager et changer les ides et les
rfrences propos d'un thme et de la manire dont il peut tre structur.
Dans le systme GENTLE dvelopp au sein de l'universit de Graz en Autriche, les connaissances
prennent la forme d'une libraire statique (publications et revues digitales) et d'une bibliothque dynamique
(sites web, bases de donnes d'expertises, forums de discussion, etc) et le tout peut constituer une
collection de connaissances classifies par thmes, cours et termes.
220
Les systmes centrs sur la reprsentation de connaissances
Nous distinguons dans cette catgorie trois types

de systmes:
les systmes mdiateurs d'informations,
les systmes bass sur les ontologies et
les librairies digitales.
221
Les Systmes mdiateurs d'informations

L'objectif principal de ces systmes est de fournir aux
utilisateurs une interface travers laquelle ils consulteront des
ressources concernant un domaine particulier, probablement
via le web; ces ressources pouvant tre distribues et
htrognes, l'interface masque l'utilisateur l'aspect
distribution et htrognit et lui offre une vue centralise et
homogne
Ce type de systme est centr sur la cration de structures
virtuelles qui rvlent des relations dans les connaissances et
les rend disponible de manire transparente, sans donner
aucune importance une possibilit d'interaction entre les
utilisateurs.
222
Les systmes bass sur les ontologies

Les premires utilisations du concept d'ontologie fut dans le domaine des
web smantiques.
Plus tard, les ontologies ont t utilises comme base de nombreux
systmes technologiques. Les systmes de KM bass sur les ontologies ont
t utiliss dans plusieurs environnements.
Exemples : dans le domaine du business, on trouve des systmes comme
WebCADET qui est un systme bas sur le web pour le support de la prise
de dcision en intgrant un moteur d'infrence. Planet-Onto est un autre
exemple, c'est un systme dvelopp comme un administrateur intelligent
de news pour des groupes de travail interinstitutionnels.
Les ontologies ont t aussi utilises pour supporter les systmes de
recherche d'informations dans le Web : Ontobroker utilise un langage
robuste pour gnrer des structures de connaissances du web et des moteurs
de recherche smantiques
223
Les bibliothques numriques

Les bibliothques numriques sont des systmes combinant les
technologies de communication et celle du stockage des
informations numriques pour reproduire, imiter et tendre les
services que les bibliothques conventionnelles offrent comme
par exemple la collection, le catalogage, l'administration et la
dissmination des informations bibliographiques.
Un exemple de tels systmes est COSPEX (COnceptual SPace
EXplorer) qui capture les informations de sources parpilles
et permet l'utilisateur de construire sa propre bibliothque
numrique.
224
Les SKM intgrs

La caractristique commune tous les SKM intgrs est qu'ils capitalisent et organisent les
connaissances collectives du type organisationnel, humaines, techniques, culturelles, dans des
espaces communs aux utilisateurs. Ceci donne naissance des mmoires organisationnelles.
Dans ces systmes, les units de connaissances prennent, gnralement, la forme de
documents de diffrents formats allant des pages Web libres aux documents structurs.
Le premier aspect analyser, dans de tels systmes, serait la structure de la reprsentation
formelle attribue aux units de connaissance manipules. Dans la plupart des cas, la
structure la plus utilise est celle de la hirarchisation de thmes, intitule aussi arbre de
connaissances.
Cependant, dans un certain nombre de systmes, les connaissances peuvent tre organises en
fonction de la manire dont les individus les utilisent et les partagent entre eux, dans ce cas,
ce sont les groupes qui dcident de la structure des connaissances.
Des exemples de systmes organisant les connaissances sous forme de hirarchie de thmes
sont Meta KnowNet, dvelopp par la socit Meta, Microsoft SharePointTM Portal
Server 200 de la socit Microsoft, KnowCat(Knowledge Catalyser) qui est un systme
dvelopp par niversidad Autnoma de Madrid, KnowNet tool, qui est un systme
dvelopp dans le cadre du projet europen ESPRIT et enfin Sintagma qui est un outil
dvelopp par la socit Carrot infomtica y Communicaciones.
225
Exemples de SKM
226

Exemples de projets de KM
227
Les facteurs dclenchants du projet KM :
228
Les facteurs dclenchants du projet KM :
229
Mettre en place de projet de gestion de connaissances
230

Conclusion
231
Notre monde, et donc celui des entreprises, est en pleine volution : mondialisation,
complexit croissante du savoir, dure de vie dun produit plus courte, innovation
permanente, effet chaotique de la mondialisation (un vnement dans un autre pays, une
guerre, un cataclysme, une dcision politique, peut avoir un impact sur lconomie
locale).
Lentreprise doit avoir des spcialistes de plus en plus pointus et dvelopper une
souplesse pour ragir et sadapter le plus rapidement possible, voire, dans lidal, agir
avant le changement extrieur.
Ce contexte implique un dveloppement de la connaissance et de lintelligence.
Lintelligence est ici comprise dans le sens de ladaptation.
La gestion des connaissances nest plus simplement une gestion des savoirs prsents, il
est un cycle permanent de cration de connaissance.
Cette mouvance du monde, ce flou sur lavenir ne facilite pas le travail des dirigeants.
Cela explique en partie leur besoin sans cesse croissant dinformations pertinentes. Ils
multiplient les dmarches de modernisation, de changements, et il nest pas rare de voir
les oprationnels crouler sous le nombre de projets de changements quils repoussent
le plus possible en justifiant leur objectif de performance.
Jusquen 2014, on prvoit une hausse annuelle de 15 % des ventes de logiciels de gestion
de contenu dentreprise pour la gestion des connaissances.
232
233
Les trois dfis de la gestion des connaissances

CAPITALISER :
Savoir do lon vient et o lon est, pour mieux savoir o lon va
PARTAGER :
Passer de lintelligence individuelle lintelligence collective
CRER :
voluer et innover pour survivre
234
Rcapitulons
235
236

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