RAPORT DE DIAGNOZ

- Expenser Dumitru Vasile-Daniel

- 15 iunie 2015 -

Rezumat

Raportul de diagnoz organizaional a fost realizat pentru analiza firmei Expenser,

companie multinaional de retail, care tranziteaz o perioad tensionat. S-au identificat
anumite probleme legate de fluxul decizional i gestionarea bugetelor, legate de relaiile de
munc, stresul i suprasolicitarea angajailor ce au rezultat ntr-o nevoie de diagnoz i
schimbare organizaional. Sunt prezentate contextul ce a produs nevoia de schimbare, descrierea
companiei, metodologia utilizat, rezultate i recomandri. Activitatea de lucru a constat din
completarea de chestionare i participarea la un interviu a angajailor (N = 115), urmat de
implementarea soluiilor de rezolvare a problemelor. Acestea au constat n realizarea de
workshop-uri i edine de training pentru personal, pentru mbuntirea relaiilor de munc i
introducerea unui program de gestionare al conflictelor i a unei strategii de management al
stresului. S-a realizat i implementarea unui software (Expense Tracking System) pentru
gestionarea mai eficient a proceselor decizionale i a bugetului. Sunt prezentate analiza SWOT
a companiei, recomandri pentru viitor i anexele ce conin chestionarul i interviul semistructurat.

Cuprins
1. Contextul consultanei.................................................................................................................4
2. Lista de termeni cu definiii.........................................................................................................5
3. Descrierea organizaiei................................................................................................................6
3.1. Istoric....................................................................................................................................6
3.2. Procesul general....................................................................................................................6
3.3. Organigram..........................................................................................................................7
3.4. Structura de personal.............................................................................................................7
3.5. Cultur i climat organizaional............................................................................................7
3.6. Probleme care justific nevoia de schimbare........................................................................8
4. Metodologie.................................................................................................................................8
4.1. Modelul de diagnoz.............................................................................................................8
4.2. Metode..................................................................................................................................8
4.3. Echipa de consultan............................................................................................................8
4.4. Lista cu informaii / ntrebri de cercetat..............................................................................9
4.5. Listarea activitilor............................................................................................................10
4.6. Cmpul investigaiei...........................................................................................................10
5. Rezultate....................................................................................................................................11
5.1. Managementul resurselor umane........................................................................................11
5.2. Strategie/ politici/ proceduri................................................................................................12
5.3. Probleme specifice..............................................................................................................13
5.4. Indicatori generali...............................................................................................................15
6. Analiza SWOT...........................................................................................................................18
7. Recomandri..............................................................................................................................18
8. Anexe.........................................................................................................................................20
Anexa 1 - Chestionar..................................................................................................................20
Anexa 2 - Interviu semi-structurat.............................................................................................22

1. Contextul consultanei
La firma Expenser, bugetul a fost definit pe departamente, linii de bussiness, luni
calendaristice i tip de cheltuial. Documentele au fost completate dup formulare tip, listate i
trimise la aprobare, fiecare dintre ele ateptnd s fie semnate de ctre mai multe persoane, n
funcie de lanul de aprobare. Dup aprobarea aprobarea solicitrilor demara procesul de
achiziie iar angajaii de la controlling verificau sumele, ataau documentele necesare i ncepeau
un alt flux de aprobare cu toat documentaia. ntre timp, comunicarea se fcea prin e-mail cu un
timp ndelungat de reacie la comentarii sau consiliere. La sfrit de lun, angajaii din
controlling au fost nevoii s revizuiasc bugetul manual, cu probabilitate mare de eroare, pentru
a extrage rapoartele necesare. Procesul era mare consumator de timp, managerii sau responsabilii
participani la flux lipseau fizic de la birou, echipa de controlling era sub presiune constant din
cauza fluxului mare de informaie, aprnd erori. Ca urmare a unui audit privind stresul, s-a
evideniat un numr mare de absene datorate stresului n mai multe departamente, neexistnd o
strategie a managementului stresului. Au fost raportate i cteva cazuri de bullying att pe la
nivel orizontal ct i vertical n departamentele de vnzri i achiziii.
Consultantul extern a fost solictat pentru a analiza si restructura fluxul de aprobare al
documentaiei legate de cheltuieli, implementarea unei strategii de management al stresului i
intervenia pentru mbuntirea relaiilor ntre angajai i ntre angajai si manageri. Dintre
forele externe ale schimbrii se pot enumera: mediul organizaional, competitivitatea
companiilor concurente. Condiia adaptrii la forele externe este permanenta schimbare a
organizaiei, astfel nct structura i funcionarea ei s reflecte capacitatea de a face fa mediului
n care opereaz. Forele interne ale schimbrii date de nevoia de continuitate, nevoia de profit
prin restructurarea procesului de aprobare al cheltuielilor, nevoia unei strategii eficiente de
management al stresului i mbuntirea relaiilor dintre anangajai.
Fezabilitate
1. Se analizeaz dac problemele relatate de client sunt reale.
2. Se analizeaz dac clientul are potenial de implicare n rezolvarea problemelor.
3. Se verific dac clientul coopereaz n realizarea proiectului.
4. Se asigur punerea la dispoziie a materialelor i slilor necesare pentru derularea
diagnozei, implicaea angajailor n procesul de schimbare pentru implementarea soluiilor
posibile.
5. Se identific atitudinea fa de schimbare, a direciei schimbrii sau a problemelor
vizate de schimbare, a problemei i a condiiilor de realizare a schimbrii.

Dificulti i rezistene
1. Perceperea interveniei ca fiind consumatoare de timp, fr un final benefic, avnd n
vedere faptul c oamenii se plng c au un volum ridicat de munc. n aceast situa ie li se
explic faptul c la sfritul inerveniei poate exista oportunitatea s se eficientizeze timpul i
munca, c se vor cuta soluii la problemele relatate de ei.
2. Temeri legate de pierderea locului de munc. n aceast situaie li se explic faptul c
obiectivul interveniei nu urmrete restructurarea forei de munc.
3. Comoditatea personal, unii angajai pot fi multumii cu ceea ce au i cum
procedeaz, dar nu n folosul firmei. Li se explic faptul c naintea nevoilor lor, sunt nevoile
organizaiei.
4. Teama de necunoscut, de posibilele schimbri, de noile sarcini pe care le pot avea,
ori anxietatea care poate s apar creznd c nu au capacitatea de a realiza noile sarcini. Sunt
asigurai c nu vor fi suprasolicitai i c li se va cere parerea.
5. Lipsa interesului angajailor n a participa la interviu, ori completarea chestionarelor
fr sim de rspundere, bifnd comportamente nereale. n aceast situaie se cere sprijinul
managerului s aprobe programul i s ndrume angajaii.
Relaia cu clientul
1. ntlnirea cu persoana care ne-a solicitat, stabilirea unor obiective i definirea strii
viitoare, diagnosticarea situaiei din prezent, n legtur cu aceste obiective.
2. ntlnirea cu managerii de departamente pentru discutarea situaiei i stabilirea datei de
prezentare n faa angajailor din cadrul departamentului. Li se va expune att scopul schimbrii,
ct i planul interveniei i mecanismele folosite. Explicarea faptului c n urma diagnozei poate
fi solicitat schimbarea comportamentului angajailor, a metodelor de lucru, posibil s trebuiasc
s se schimbe i mediul n care i desfoar activitatea i s-i convingem c un nou
comportament e un lucru pe care este posibil s-l adopte n urma diagnozei, ce va conduce la un
rezultat de valoare pentru ei.
3. Stabilirea ntlnirilor periodice cu managerul pentru informarea sa n legtur cu
progresul diagnozei.

2. Lista de termeni cu definiii

Relaii cu clienii gestionarea comunicrii cu clienii i feedback-ul primit de la acetia
Relaii cu superiorii calitatea comunicrii i nivelul de sprijin din partea superiorilor
Propagarea informaiei modul n care funcioneaz fluxul de informaie n cadrul
departamentelor
Clarificarea obiectivelor nivelul de cunoatere al obiectivelor de atins i sarcinilor de
realizat n rndul angajailor
Stres ocupaional rspunsuri fiziologice, psihologice sau comportamentale ale
individiului la cerinele mediului organizaional
5

Oportuniti de dezvoltare posibilitatea de promovare i de dezvoltare a angajatului n

cadrul companiei
Sigurana postului ncrederea angajatului fa de meninerea locului n organizaie
Relaii cu colegii - calitatea comunicrii i nivelul de sprijin i cooperare din partea
colegilor
Suprasolicitare suprancrcarea fizic i psihic a angajailor ca efect al cerinelor
locului de munc
Satisfacia n munc stare pozitiv ce rezult din atitudinea angajatului la locul de
munc.
ncredere n organizaie ncrederea angajailor n valorile i politicile organizaiei
Comunicare calitatea i eficiena comunicrii dintre colegi, angajai i superiori i
departamente
Bullying comportament abuziv, caracterizat prin dorina de a umili pe cineva prin
utilizarea violenei psihologice, verbale sau fizice

3. Descrierea organizaiei
3.1. Istoric
Firma Expenser este o companie multinaional care i desfoar activitile de retail n
Europa, America Central i de Nord, Orientul mijlociu i Asia-Pacific. Filiala din Romnia are
aproximativ 200 de angajai, distribuii pe diferite departamente. Expenser are afaceri derulate
n domenii precum imobiliare, servicii financiare, servicii de transport aerian de tip VIP Charter,
import, distribuie i service auto, servicii de producie i ntreinere ascensoare, servicii de paz
i protecie etc
Adresa: os. Bucureti-Ploieti, nr. 107A, Sector 1, Bucureti
Telefon: 021 321 455
E-mail: suport@expenser.ro

3.2. Procesul general

Top management: rspunde de rezultatele companiei iar ca sarcina principal controlul
modului de utilizare al resurselor financiare, este responsabil de activitile de auditare.
Manageri de departamente sau linii de bussiness: genereaz, primesc, prelucreaz sau
gestioneaz solictrile de cheltuieli, pentru achiziii bunuri sau servicii, deplasari, de ordin
operaional sau administrativ.
Solicitantul (atribuii de execuie): trebuie s tie dac, pentru o anumit cheltuial, are
buget alocat, se ncadreaz n buget i s fie la curent cu starea cercerilor depuse.

3.3. Organigram

3.4. Structura de personal

Top management: 22 persoane
Manageri de departamente sau linii de bussiness: 38 persoane
Angajai departamente i personal auxiliar: 140 persoane

3.5. Cultur i climat organizaional

Valori:
Cultura performanei de top
Este cea care conduce aciunile fiecrui individ i a tuturor echipelor din ntreaga lume. La
Continental te poi atepta la mai mult, pentru c fiecare ateapt mai mult de la sine nsui.
Lupta pentru a fi cel mai bun
Fiecare persoan este responsabil ca pur i simplu s nu accepte locul doi.
Cooperare i munc n echip
Nivelele ierarhice plate, deschiderea i respectul ne caracterizeaz munca n cadrul unei reele
internaionale.
Responsibilitate i leadership
Conducerea ar trebui s ia decizii implicnd angajaii i s ncurajeze responsabilitatea
individual. i toat lumea trebuie s fie dispus s fie evaluat prin propriile aciuni.
nvarea i managementul cunotinelor
Angajaii notri cred n principiile care stau la baza nvrii permanente n cursul vieii. Noi
oferim acces la cunotine la toate nivelele companiei

3.6. Probleme care justific nevoia de schimbare

-

Organizare deficitar procesului de luare a deciziilor i aprobri

Suprasolicitarea angajailor i stres
Relaii deficitare n anumite departamente
Comunicare deficitar ntre departamente
Lipsa unui control adecvat asupra cheltuielilor
Birocraie

4. Metodologie
4.1. Modelul de diagnoz
Diagnoz cu scop de intervenie se definete starea prezent a organizaiei, se planific
schimbarea i paii de implementare a acesteia, modificarea procesului de flux al cheltuielilor,
strategia de management al stresului i de mbuntire a relaiilor de munc.

4.2. Metode
Chestionar cu 18 itemi ce msoar satisfacia n munc (2 itemi), motivaia pentru munc
(4 itemi), clarificarea obiectivelor (2 itemi), relaiile cu colegii (2 itemi), relaiile cu superiorii (2
itemi), potenialul de dezvoltare (2 itemi) i stresul profesional (4 itemi). Indicii Cronbach alpha
au valori ntre .78 i .94 pentru dimensiunile msurate. (Anexa 1)
Interviu semi-structurat privind fluxul decizional (Anexa 2)
Focus grup privind cauzele stresului. Focus group-ul va fi inut de un consultant, pe grupe
de cte 10 angajai. Se vor discuta principalele cauze ale stresului, efecte i posibile soluii.
Workshop-uri la care iau parte cte 20 de manageri i angajai. n cadrul acestora se vor
prezenta metode de mbuntire a relaiilor de munc, strategii de reducere a stresului precum i
metode de tratare i combatere a fenomenului bullying i hruirii la locul de munc. Membrii
interesai vor putea participa la trainguri pentru a deveni consilieri n problemele discutate i de a
gestiona eventualele situaii ce vor aprea pe parcurs.
Training. Persoanele doritoare vor fi antrenate n gestionarea situaiilor de bullying i
hruire i n managementul stresului la locul de munc.
Interviu nestructurat pentru evaluarea post-hoc a indicatorilor msurai, a atitudinilor i
strategiilor implementate.

4.3. Echipa de consultan

Au fost constituite 3 echipe de consultani, pentru problemele vizate. Prima echip,
format din 2 consultani, s-a ocupat de analiza strii prezente a companiei, prin aplicarea
chestionarului i a focus grup-ului i analiza datelor, training management al stresului. A doua
8

echip format din 2 consultani s-a ocupat de analiza fluxului decizional i de management al
cheltuielilor i implementarea soluiei. A treia echip format din 3 consultan i s-a ocupat de
workshop-uri i training managementul relaiilor. Toate cele 3 echipe i-au desfurat activitatea
sub supravegherea unui coordonator.

4.4. Lista cu informaii / ntrebri de cercetat

Care sunt nivelurile satisfaciei n munc, a motivaiei, stresului,
clarificrii obiectivelor, relaiei dintre colegi, relaiei cu superiorii i potenialului de
dezvoltare la nivelul organizaiei? Datele culese prin aplicarea chestionarului.
Au manegerii o idee de ansamblu i control asupra cheltuielilor la nivelul
companiei? Datele au fost colectate i analizate prin intermediul interviurilor
semistructurate.
Exist o organizare eficient a fluxului de aprobare a bugetelor? Datele au
fost colectate i analizate prin intermediul interviurilor semistructurate.
Particip n ierarhia decizional persoanele responsabile? Datele au fost
colectate i analizate prin intermediul interviurilor semistructurate.
Exist o comunicare eficient ntre departamente? Datele au fost colectate
i analizate prin intermediul interviurilor semistructurate.
Cum reacioneaz angajaii fa de automatizarea procesului decizional?
Datele au fost colectate i analizate prin intermediul interviurilor nestructurate.
Care sunt cauzele i consecinele stresului n cadrul departamentelor? Date
culese prin intermediul focus grup-urilor.
Exist o strategie de management al stresului? Date culese prin
intermediul focus grup-urilor.
Se manifest fenomenul bullying? Care sunt cauzele i consecinele
acestuia? Date culese prin intermediul focus grup-urilor.
Care este percepia asupra schimbrii? D ele au fost colectate i analizate
prin intermediul interviurilor nestructurate

4.5. Listarea activitilor

N

Activita

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3

r.

tea/
c lucratoare

zile

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1

rt.
1

2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2

Consult
area
cu
managerul
Informa
rea personalului
Interviu
semistructurat
Aplicare
a chestionarelor
Focus
grup
Centrali
zarea si analiza
datelor
Worksh
op-uri
Training
stres
Training
relaii
Implem
entarea ETS
Interviu
nestructurat
Realizar
ea i prezentarea
raportului final

* Echipa 1, * Echipa 2, *Echipa 3, *Toi consultanii

4.6. Cmpul investigaiei

Pentru analiza general asupra firmei au fost luate n vedere toate departamentele.
Analiza privind bullying-ul s-a realizat n cadrul departamentelor vizate, de achiziii i vnzri.
Eantionul a fost constituit prin selecia aleatorie a managerilor, angaja ilor din departamente i a
personalului auxiliar, fiecare departament a fost reprezentat ntr-un mod echivalent.

10

Brbaii au vrste cuprinse ntre 22 i 59 de ani i o medie a vrstei de 39,3 ani,

comparativ cu 31,5 ani n cazul femeilor, minim 27, maxim 39 ani, ct i o vechime n munc
mai mare dect femeile, ntre 0 i 37 de ani cu o medie de 17,1 ani, comparativ cu un interval de
3,6 i 22 de ani, cu media de 10 ani.

5. Rezultate
5.1. Managementul resurselor umane
Ca orice companie, indiferent de structura, marime sau potential, Expenser cauta, in
primul rand, angajati performanti. Pe langa acest criteriu de baza, cerintele cele mai importante
ale multinationalelor sunt legate de doua aspecte majore: experienta anterioara a candidatului si
abilitatile interpersonale, care pot sa difere in functie de pozitia ce urmeaza a fi acoperita.
Indicatorii cutai sunt performanta, competentele tehnice pe care trebuie sa le detina
ocupantul postului, competentele legate de soft-skills, tipul de experienta anterioara, tipul de
activitate desfasurata, vestimentatie si comportamente dezirabile.
11

Activitatea angajailor este monitorizat n cadrul sesiunilor de evaluare (2/an), n timpul

crora se stabilesc obiective pentru fiecare angajat, deadline-uri, de asemenea necesit ile de
training/development, se ncearca dezvoltarea unor abiliti, se utilizeaz sistemul de evaluare de
360 grade.

5.2. Strategie/ politici/ proceduri

12

5.3. Probleme specifice

Probleme de stuctur/organizare
Problema
constatat

Cauze

Efecte

Soluii

Pierderea
timpului
cu
Solicitarea
Creterea eficienei
Durata mare
necesarul
de unui numr mare de procesului prin utilizarea
a fluxului de decizie
documente
ce angajai
unui software
trebuie semnate
Alocarea
Slaba
Timp pierdut
Fluctuaia
responsabilitilor n mod
motivare
i cu pregtirea noilor
personalului
egal, mbuntirea relaiilor
stresul, bullying
angajai
de munc
Motivarea
Oboseala
Suprasolicita
angajatului s pstreze
Volum
angajailor cauzat de
rea
echipei
de
locul de munc,
mare de lucru
orele suplimentare,
controlling
planificarea eficient a forei
apar erori
de munc
Lipsa fizic
Cerine
de la birou a mereu
Creterea eficienei
ntrzierea
persoanelor
schimbtoare,
procesului prin utilizarea
procesului decizional
participante la fluxul volum mare de
unui software
decizional
lucru
Probleme de stategie / obiective
Problema
Cauze
Efecte
Soluii
constatat
Top
Lipsa
Bugetele nu
managementul
nu evideniei n timp
sunt aprobate la timp,
Un sistem decizional
are o viziune clar i real
a
apar erori, se fac eficient
control
asupra indicatorilor
cheltuieli
cheltuielilor
financiari
Volum
Nu
se mare de cereri,
Neatingerea
Evidena n timp real
cunotea starea unei durata mare a obiectivelor,
prin utilizarea unui software
cereri
procesului
de incertitudine
aprobare
Probleme de leadership/ relaii de munc
Problema
Cauze
Efecte
Soluii
constatat
Top
Lipsa
Bugetele nu
Evidena n timp real
managementul
evideniei n timp sunt aprobate la timp, prin utilizarea unui software
13

control
cheltuielilor

asupra

real
a
indicatorilor
financiari
Bullying,
stres,
lipsa
interesului

apar erori, se fac

cheltuieli

Angajaii nu
Comunicare
comunic problemele
Workshop-uri
de
ineficient
superioarilor,
comunicare
incertitudine
Relaii
Lipsa
disfuncionale
ncrederii
Cazuri
de
mbuntirea
ntre
colegi, subordonailor,
bullying
relaiilor de munc
abuzuri din partea absenteism,
stres,
superiorilor
ineficien
Colegii i
Strategia de lucru s
Cooperarea
exprim prerile
fie adoptat
deficitar
ntre n
lipsa coeziunii
de ctre toi din
colegi
contradict
departament
oriu
Probleme de resurse / suport organizaional
Problema
Cauze
Efecte
Soluii
constatat
mbuntirea
Stres,
ncrcarea cu
relaiilor
de
munc,
Absenteism
suprasolicitare,
sarcini a angajailor
organizarea
eficient
a
bullying
rmai, ineficien
sarcinilor
Timp pierdut
Proces
Eficientizarea
n luarea deciziilor,
depit la nivel
Birocraia
fluxului decizional prin
teancuri de dosare
decizional
utilizarea unui software
nesemnate
Nivel sczut
Lipsa
de
de cunotine n
Training-uri
i
Lipsa
instruire
a
managementul
workshop-uri
de
interesului
personalului
stresului
i
al contientizare
relaiilor de munc
Nu s-au
O echip dedicat
Lipsa
facut la timp, nu
Imposibilitate pentru crearea
materialelor
de se cunosc
a interveniei
unor
training-uri
training
proceduril
eseniale
e

14

5.4. Indicatori generali

Nivelul indicatorilor n cadrul organizaiei

La nivelul companiei Expenser, climatul organizaional este considerat deficitar, crenduse premisele unei activiti disfuncionale. Angaja ii evalueaz pozitiv relaiile cu clienii,
sigurana postului i ncrederea n organizaie. Relaiile cu superiorii, stresul ocupaional, relaiile
cu superiorii, satisfacia n munc , comunicarea apar la un nivel deficitar n timp ce
suprasolicitarea indic o situaie disfuncional.

Informaii legate de fluxul cheltuielilor

15

n ceea ce privete comunicarea ntre departamente, modul de organizare al aprobrilor,

participarea la decizii a persoanelor responsabile i nivelul de control al managerilor asupra
cheltuielilor, sunt evideniate niveluri foarte sczute, generatoare a unei activiti deficitare.
Atitudinea fa de introducerea unui soft specializat pentru gestionarea procesului a fost una
pozitiv.

Cauzele stresului n cadrul organizaiei

16

ntr-o ierarhie a principalelor cauze ale stresului, pe primul loc se afl volumul mare i
organizarea muncii, care duce la suprasolicitare, urmat de lipsa clarificrii obiectivelor i a unei
strategii eficiente de management al stresului, pentru ca pe ultimele locuri s se claseze
fenomenul de bullying i comunicarea ineficient ntre departamente.

6. Analiza SWOT

17

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.

PUNCTE TARI
Locaie i organizare modern
Numeroase departamente
Angajai cu experien
Nivel nalt de performan
Munc n echip

PUNCTE SLABE
Organizare deficitar procesului de luare a
deciziilor i aprobri
Suprasolicitarea angajailor i stres
Relaii deficitare n anumite departamente
Comunicare deficitar ntre departamente
Lipsa unui control adecvat asupra cheltuielilor
Birocraie

OPORTUNITATI
AMENINTARI
Specializarea pe departamente
Cresterea volumului de munc
Tendina spre dezvoltare
Deteriorarea
relaiilor
ntre
membrii
Dotare tehnic
departamentelor
Posibiliti de eficientizare a procesului muncii Fluctuaie de personal
Blocarea activitii
Scderea eficienei muncii
Neluarea msurilor necesare pentru rezolvarea
situaiei

7. Recomandri

Introducerea soft-ului Expenses Tracking System care prelucreaz

aprobrile, alocrile de buget, actualiznd informaiile n timp real, la care au acces
persoanele responsabile. Astfel scade volumul de munc, se mbuntesc comunicarea i
luarea deciziilor, se reduc erorile n privina cheltuielilor.

mbuntirea relaiilor de munc prin realizarea de workshop-uri i

cursuri de training pentru angajai. Persoanele ce particip vor putea gestiona situaiile de
bullying sau hruire, se va mbunti comunicarea dintre colegi i cu superiorii.

Realizarea i implementarea unei strategii eficiente de management al

stresului i training-ul unor persoane responsabile. Prin adoptarea unei strategii de
management al stresului, se vor putea preveni i gestiona eficient cauzele apariiei
acestuia.

Realizarea unor edine de informare n cadrul crora angajaii s li se

prezinte obiectivele, s fie discutate eventualele probleme i s se ofere feedback n
legtur cu activitatea desfurat.
Dup parcurgerea sedinelor de workshop-uri i training, angajaii vor fi
intervievai n legtur cu calitatea relaiilor de munc i nivelul stresului. Dup
implementarea soft-ului ETS, se va reevalua modul de funcionare al fluxului decizional
i de aprobare al cheltuielilor. Se va prezenta raportul final i eventualele recomandri
ulterioare.
18

8. Anexe
Anexa 1 - Chestionar
Gen:
Vrst:
Data angajrii:
19

Menionai, de la 1 (n foarte mic msur) la 5 (n foarte mare msur) gradul n care vi

se potrivesc afirmaiile urmtoare.
N
r.

Afirmaii

n mic
msur

Foarte
mic
msur

2
1

1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9
9
1
10
1
11
1
12
1
13
1
14
1
15
1

Sunt mulumit de beneficiile

pe care le am n aceast organizaie.
mi plac lucrurile pe care le
fac la locul de munc.
Sunt mndru de munca pe
care o fac.
Salariul meu este competitiv
comparativ cu cel oferit la locuri de
munc similare n alte organizaii.
La locul de munc sunt
stimulat s ma autodepesc.
Ma simt mulumit de mine
dupa ce rezolv o sarcin.
Cunosc i neleg foarte bine
misiunea i obiectivele organizaiei.
Superiorul meu m ine
constant la curent cu obiectivele
sarcinilor.
Exist un puternic sentiment
de munc n echip i cooperare n
aceast organizaie.
Am o relaie bun cu colegii
la locul de munc.
Am o relaie bun cu
superiorii la locul de munc.
M simt tratat cu respect de
ctre superiori.
n aceast organizaie mi se
ofer suficiente perspective de
dezvoltare profesional.
Superiorul m ncurajeaz n
dezvoltarea profesional.
Sarcinile de munca sunt
corect dimensionate cu capacitatea
mea de a le rezolva.
Primesc deadline-uri realiste.
20

Mediu
3

n mare
msur
4

n foarte
mare msur
5

16
1

mi pot stabili singur ritmul

17
de munc.
1
Locul
de
munc
mi
18
provoac dureri de cap.

Anexa 2 - Interviu semi-structurat

1.
De ct timp ocupai postul actual?
2.
Ce nivel de control considerai c avei asupra cheltuielilor la nivelul
companiei? Rspundei pe o scal de la 1 (deloc) pana la 5 (total)
1 (deloc) 2 3 4 5 (total)
3.
Avei informaii clare despre bugete i repartizarea acestora? Putei
exemplifica?
4.
Ce cunotine avei legat de fluxl de aprobare al cheltuielilor?
5.
Ct de eficient considerai c este fluxul de aprobare al cheltuielilor?
Rspundei pe o scal de la 1 (deloc eficient) la 5 (foarte eficient).
1 (deloc eficient) 2 3 4 5 (foarte eficient)
21

6.
Care considerai c sunt principalele aspecte de mbuntit n ceea ce
privete fluxul de aprobare al cheltuielilor?
7.
Exist o strategie de management al stresului? Detaliai.

22