Universitatea Tehnica a Moldovei

Facultatea Cadastru Geodezie si Construcii

Catedra Evaluarea si Managementul Imobilului

Lucrare de an
Disciplina: Management in constructii

Tema: Motivarea in management

Elaborat

st. gr. CIC-075 Ciubotaru V.

Verificat

Negara N.

Chisinau 2010
1

Cuprins:
Introducere................................................................................................3
1. Teoriile conceptuale ale motivarii.....................................................................8
1.1 Teoria motivationala a lui Maslow.....................................................................................8
1.2 Teoria bifactoriala a lui Herzberg.....................................................................................17
1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland......................................................................................24

2. Teoriile procentuale ale motivarii...............................................................33

2.1 Teoria asteptarilor.............................................................................................................33
2.2 Teoria echitatii .................................................................................................................39
2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler......................................................................................45

Introducere
O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap
psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce
sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de
motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar
putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva,
comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de
obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. (Warr apud
Furnham, 1997).
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor
ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i
productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse
de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine,
oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating
anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de
bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile
organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face
ceea ce le face plcere).
Ce anume i determina pe oameni sa ajunga n anumite posturi sau functii
n cadrul organizatiilor si, odata ajunsi, sa-si desfasoare activitatea ntr-un fel
sau altul? Nu sunt necesare experiene de laborator pentru a dovedi
adevarul ca nimic nu intra n contiina daca aceasta nu este mobilizata de
un oarecare interes, daca lipsete motivaia. Actele de conduita nu se produc
niciodata mecanic, gratuit.

Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fara a cunoate n mod serios
cauzele ce susin atitudinile i comportamentul oamenilor cu care lucreaza,
personalitatea lor. Toate aciunile managerului trebuie sa aiba la baza
cunoaterea efectiva a felului in care oamenii se comporta i se schimba
realmente i nu a modului n care ar dori el ca ei sa se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita umana, factorii interiori
dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfaptuirii unui act
sau care intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei
realitai exterioare, adica motivaia. Motivaia exprima faptul ca la baza
condiiei umane se afla ntotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi,
interese, intenii, tendine, idealuri - care susin realizarea anumitor aciuni,
fapte, atitudini, aceasta fiind o lege fundamentala n psihologie. Derivand din
cuvantul latin movere (micare), motivaia este o stare interioara ce
energizeaza, activeaza sau pune n micare un individ, canalizand, orientand
comportamentul sau n direcia unui obiectiv. Un motiv a fost descris de
pshihologi ca onelinite, o lipsa, o dorina puternica, o fora. Odata aflat sub
stapanirea unui motiv, un organism face ceva care sa reduca nelinitea, sa
nlature lipsa, sa aline dorina, sa atenueze fora. Cheia nelegerii motivaiei
sta n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i eluri (obiective).
Ce este motivatia? Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile
decat sa-inlaturi defectele, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde
defectele. Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea
comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt
datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub
forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si
aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca
este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii
pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).
Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care
energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia

este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci

cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca
pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.
Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a
energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat
spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele
individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente
cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele.
Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic
motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort
intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze
aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea
formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus
(figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele
organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la
rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea
acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura
1.a).

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor
(figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite
scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o
5

tensiune

intern

comportament

prin

care
care

stimuleaz
acesta

individul,

urmrete

antrenndu-l

satisfacerea

ntr-un

trebuinei

reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaiei

Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib
certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i
propriile trebuine. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat
de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci
(organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998)
prezentat n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va
determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii
performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei

Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume
conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre
responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s
gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin
performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de
multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a
se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate
din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a
preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea
propriilor nevoi ale angajailor.
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana,
fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile
prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de
motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti,
cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor
si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate
(sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al
salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva
din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de
munca,

participarea

angajatilor

la
7

luarea

deciziilor,

recompensarea

performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii

muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona.
Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt
satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza.
Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat.
Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori
si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine
pozitiva in raporturile de munca este rezultatul principal al satisfacerii
nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O
necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea
rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O
alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca,
este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala
si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de
automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un
moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata
scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a
cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa
satisfactie prin motivatie.
Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se
intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult
studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la
cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea
subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat
obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat
si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de
munca.

Capitol I : Teoriile conceptuale ale motivarii

8

 1.1 Teoria motivationala a lui Maslow

Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist

prin clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre
dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow,
omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de
ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe
niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost
prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un
model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitile care
trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare,
intensitatea acestora scade (figura 4.).

Figura 4. Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer,

McClelland, Herzberg)
Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu
sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare
nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte,
de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost
satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume
9

nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor

(Lefter et al., 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea
unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou
dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului (Cole,
2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc
sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru
realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui.
Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c
oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe
care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile
cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model
numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt mai
stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de
pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor
de ordin mai nalt.
Maslow ierarhizeaza nevoile umane in functie de prioritatea lor in cinci
categorii:
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl
nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer,
mncare, ap, odihn, mbrcminte, sex. Modelul sugereaz c oamenii
crora le este foame sau care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor
de baz necesare existenei umane sunt mai puin preocupai de viaa
social sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar n momentul
satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta
spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii celor de pe nivelul
inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin acordarea unui nivel
al salariului care s asigure subzistena i printr-un program de lucru care s
permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

10

Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute,

oamenii devin preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea
reprezint anumite condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane.
n organizaii aceste nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de
accidente i boli profesionale ct mai redus), securitatea locului de munc
(probabilitate ct mai mic de pierdere a locului de munc respectiv), plata
unor salarii peste nivelul minim de supravieuire, libertatea de a se nscrie
ntr-un sindicat, programe de pensii i asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de
vedere fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va
deveni interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic
faptul c oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de
sprijin social. n situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de
asociere nu va fi satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o
satisfac.
Cu siguran c nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural
dect nevoile fiziologice i de siguran, deoarece unele culturi presupun mai
mult contact social cu ceilali dect altele i oamenii nva s aib nevoie de

11

tot mai mult interaciune i sprijin social. n aproape toate culturile, ns,
pustnicii cei care se izoleaz de ceilali sunt privii ca excepii.
n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i mndria pe care un
angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte dintr-o anumit
companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a
interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de
ctre ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i
respectat. n situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat
sau evaluat negativ, se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt
satisfcute. n organizaiile moderne, n care nevoile de baz sunt
satisfcute, managerii trebuie s acorde mult atenie i energie nevoilor de
stim.
n organizaii un mare numr de situaii pot amenina egoul: evalurile
anuale sau bianuale ale performanelor, promovrile sau creterile salariale
(ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate i orice tip de feedback cu
caracter critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile
descrise anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei),
oamenii s-ar afla n situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi
nevoia de a-i actualiza potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective
i aspiraii. Maslow a descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor
potenial, pot fi speriai de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s
se fereasc de a-i dezvolta potenialul sau contiina misiunii personale.
Maslow a numit aceast tendin complexul lui Iona (dup numele profetului
biblic care, ncercnd s fug de misiunea sa personal, a fost nghiit de o
balen i eliberat apoi pentru a-i mplini destinul).

12

Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri.

Dac oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de
satisfacie, n organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea
nu furnizeaz mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile
sociale i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul
domeniu deschis negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii
negociaz intens n aceste domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc
impunerea de limite n faa mplinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este
mai uoar negocierea pentru bani, timp i beneficii dect negocierea n
vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i mplinire de sine.
Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n
principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu
adevrat importani.
Daca nici o nevoie nu este satisfacuta, cele de la baza piramidei trebuie
satisfacute mai intai. Dupa ce un nivel de nevoi a fost satisfacut intr-o
masura acceptabila, poate deveni operant urmatorul nivel. O nevoie odata
satisfacuta inceteaza sa mai fie motivatoare. Nevoile de nivel superior, mai
ales cele personale (stima, realizare), sunt mult mai puternice sub aspect
motivational decat cele de nivel inferior si efectul lor este mai indelungat.
Maslow sustine ca pentru satisfacerea nevoilor de baza exista anumite
preconditii.

Fara

existenta

acestora

nevoile

nu

pot

fi

satisfacute.

Amenintarile asupra existentei acestor conditii actioneaza ca si cum ar fi

amenintata insasi satisfacerea nevoilor. Din aceasta cauza multi autori includ
cele doua conditii intre nevoi, rezultand astfel o piramida cu sapte nivele.
Cele doua conditii sunt:

Libertatea de exprimare si investigare, care se refera la existenta unor

conditii sociale ce permit unei persoane sa se exprime liber, sa faca
ceea ce doreste, atata timp cat nu raneste pe altii, sa investigheze, sa

13

caute informatii, sa se apere si incurajeaza justitia, cinstea si

onestitatea.

Nevoia de a stii si a intelege, care cuprinde dorinta de a dobandi si a

sistematiza

cunostinte

despre

mediu,

nevoia

de

a-si

satisface

curiozitatea, nevoia de meditatie, experimentare, explorare.

Aspecte specifice:

Nevoile sunt interdependente si isi gasesc exprimarea maxima in

nevoia de autorealizare, care apare pe masura satisfacerii tot mai
multor nevoi de pe nivelele inferioare.

Nevoile de ordin superior nu actioneaza in mod obligatoriu in ordinea

ierarhiei lor.

La un moment dat pot fi active mai multe categorii de nevoi.

In plus, chiar Maslow a subliniat ca ierarhia nevoilor nu trebuie privita

rigid, deoarece ordinea nevoilor poate varia de la o persoana la alta.

Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si

succesele sau esecurile anterioare ale persoanei. De exemplu, pentru
persoanele creative satisfacerea nevoii de creativitate, parte a nevoii
de autoactualizare, este mai importanta decat satisfacerea oricarei
alte nevoi. Creativitatea lor se manifesta nu ca nevoie de autorealizare

14

activata ca urmare a satisfacerii nevoilor de nivel inferior, ci ea este

activa si in cazul in care nevoile de baza nu sunt satisfacute.

alta cauza a rasturnarii ierarhiei poate fi satisfacerea unei categorii de

nevoi

pentru

perioada

indelungata

dupa

care

nevoia

va

fi

subevaluata. De exemplu, persoana care niciodata nu a suferit de

foame subestimeaza efectele nesatisfacerii nevoii de hrana si priveste
hrana ca ceva neimportant.

nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o

alta nevoie sa devina motivatoare. Cei mai multi oameni sunt numai
partial satisfacuti in nevoile lor.

Din pacate, cercetarile empirice intreprinse au adus putine elemente

evidente de sustinere a teoriei lui A. Maslow. in esenta, limitele majore
imputate teoriei sunt:
1. Nu s-a putut dovedi ca exista cinci niveluri distincte de nevoi, ci doua sau
trei;
2. Nu s-a confirmat ca, odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca
scara nevoilor in maniera propusa de Maslow. Dimpotriva, se pare ca nu
exista o regula speciala care sa guverneze aparitia unui anumit tip de nevoi,
dupa satisfacerea celor fiziologice;
3. Regula potrivit careia o nevoie satisfacuta inceteaza sa mai fie importanta
si, deci, sa motiveze, nu functioneaza in cazul nevoilor de rang superior,
indeosebi al celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucura teoria lui A.Maslow,
chiar si dupa jumatate de secol de la aparitia ei, este datorat faptului ca
ideile sale de baza au certe implicatii manageriale. Intre aceste implicatii pot
fi mentionate:

15

1. Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general,

determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si
promovare, de exemplu);
2. Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si
sa lege satisfacerea ei de performanta dorita. De exemplu, daca nevoia de
recunoastere (stima) a fost identificata, atunci trebuie create oportunitati de
acordare de gratificatii contingente performantelor;
3. Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei.
Este posibil ca o persoana sa nu fie motivata de ceea ce motiveaza alta
persoana. Prin urmare, este necesara sensibilitate la diferentele in
preferintele individuale;
4. Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor
sa se schimbe din timp in timp si de la situatie la situatie. Prin urmare,
potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii se vor afla la nivele diferite ale
ierarhiei nevoilor;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului in care salariatii is pot
maximiza potentialul lor;
6. Falimentul in crearea de oportunitati legate de munca, prin care sa se
satisfaca nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariatilor,
scaderea productivitatii si cresterea fluctuatiei.
Concret, ce acTiuni pot fi Intreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale
ierarhiei Maslow pentru motivarea personalului? Prezentam cateva din cele
mai semnificative practici, larg utilizate:
1. Pentru nevoi fiziologice:
salariu adecvat;
conditii confortabile de munca;
mese (hrana) gratuite;
16

 sume (alocatii) pentru imbracaminte;

locuinte ale intreprinderii.
2. Pentru nevoi de securitate:
salariu garantat;
asigurari medicale;
asigurari sociale (pensii, somaj);
conditii ce protejeaza si asigura securitatea muncii in sens fizic;
siguranta postului.
3. Pentru nevoi de apartenenta:
sponsorizarea echipelor sportive, artistice;
permisiunea activitatii unor grupuri informale;
incurajarea relatiilor intre salariati;
dezvoltarea prieteniei profesionale;
petreceri, aniversari etc. la serviciu.
4. Pentru nevoi de stima:
promovari;
pretuire in public;
numele in publicatia organizatiei;
simboluri de statut;
birouri separate;
titluri legate de activitate.
5. Pentru nevoi de autorealizare:
17

 oportunitati de realizari;
incurajarea creativitatii;
sanse de avansare;
autonomie;
posturi interesante, incitante.
Trebuie metionat ca Maslow nu a avut intentia ca teoria sa asupra ierarhiei
nevoilor umane sa fie aplicabila direct motivatiei pentru munca in organizatii.
Acest lucru s-a intamplat dupa circa 20 de ani de la prima aparitie (1943). In
ciuda absentei acestei intentii, ierarhia Maslow a fost larg popularizata in
literatura de Management, indeosebi de catre si dupa aparitia cunoscutei
lucrari a lui Douglas McGregor The Human Side of Enterprise (Componenta
umana a intreprinderii) si, cu toate limitele sale, continua sa exercite, cum
am aratat mai inainte, o influenta semnificativa asupra gandirii curente
despre motivatie.

1.2 Teoria bifactorial a lui Herzberg

Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun

o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivationhygiene theory), ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat
fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate
cu mai mult atenie.
La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat
aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul
interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la
cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect

18

deosebit favorabil (bun) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul,

sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la
momentul in care au aflat ceva special de favorabil (rau) despre munca lor.
Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva (buna)si emotia
negativa (rea) au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de
exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana sa se simta rau, dar
un salar mai mare nu face in mod automat, sa se simta mai bine, daca, in
afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in
cauza un camp de insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie Inainte de
interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si
insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate.
Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile
coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare
persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru
insatisfactii, prima gradata de la maximum la minimum, de unde incepe
cea de-a doua gradata de la maximum la minimum . Cele doua scari de
intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in
acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o
valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari
emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi
prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma
insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general dar
difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!).
Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni
dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv
descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui
Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numitihygiene factors", iar
cei care favorizeaza motivatia satisfiers" .Factorii de munca, pe care
Herzberg ii asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea,
recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - in general
- si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori
motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei.
19

Absenta acestor factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar

prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti
raspunzatori de aparitia insatisfactiilor (hygiene factors) se refera la
supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale
- informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta
locului de munca indoielnica, politicile de personal si manageriale ale
organizatieineexplicite, nesigure si distante in raport cu dorintele si
nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra,
fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin
simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea
Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei
celor doifactori in motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi
factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a
insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca
niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie
vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga
"cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa ofere factori
motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat
demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea
locurilor de munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de
motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca
ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem
faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare
decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai
schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata
ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari iar recunoasterea
si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra
motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul
creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii
costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului
inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a
angajatilor. In schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii
20

unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol
putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate.
Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de
ingineri i economiti din nou companii diferite. n cadrul interviurilor,
acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit
foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de
sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost
nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s
dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica
incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei
distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 5.):
factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele
asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general
de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine,
responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c
sunt intrinseci activitii propriu-zise;
factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele
asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci
muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect
activitilor corespunztoare postului (politica i administraia
ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile
interpersonale i condiiile de munc).

21

Figura 5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici

Teoria lui Herzberg este strans legata de ierarhia Maslow a nevoilor umane.
Factorii de igiena, extrinseci muncii, reflectand contextul muncii, sunt
aproximativ echivalenTi nevoilor de rang inferior din ierarhia Maslow.
Actiunea acestor factori previne insatisfactia, dar nu conduce la satisfactie.
Impliniti, nu motiveaza, dar constituie insa necesara baza de plecare
pentru motivatie. Numai factorii care aduc satisfactii ii motiveaza pe indivizi
in munca. Acesti factori sunt echivalenti aproximativ nevoilor de rang
superior din ierarhia Maslow.
Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevarat de un
continut interesant, incitant, al muncii postului sau.

22

Teoria Herzberg sugereaza ca intr-o societate moderna, aflata la un anumit

nivel de dezvoltare, cei mai multi salariati au atins un standard de progres
social si economic, ce le permite satisfacerea adecvata a nevoilor de rang
inferior. Un salariu corect si conditii salubre si sigure de munca, de
exemplu, sunt percepute ca firesti, normale, pe deplin meritate. Prezenta lor
generalizata nu este remarcata in masura in care absenta lor este. De aceea,
salariatii de azi sunt motivati de nevoile de rang superior, respectiv de cele
de stima si autorealizare.
Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la
simplificarea exagerata a raportului dintre satisfactia in munca si motivatie.
Punctul de plecare al criticilor il constituie contestarea reprezentativitatii
unui esantion de doar 200 de subiecti din aceeasi zona industriala,
(Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte si tehnica de investigare folosita -;
metoda incidentelor critice -; pe de alta. In legatura cu aceasta metoda, prin
care se cere celor intervievati sa descrie doar perioadele si evenimentele
exceptionale, bune sau rele, din viata lor profesionala, precum
si ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doza inevitabila de subiectivism,
determinata de tendinta oamenilor de a considera drept merite personale
rezultatele si perioadele bune din munca lor si de a imputa circumstantelor si
cauzelor exterioare rezultatele mai putin bune si insatisfactia in munca.
Cercetari ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le
proiecteaza teoria Herzberg. Unul si acelasi factor de munca poate aduce
atat satisfactii, cat si insatisfactii. De asemenea, un individ poate fi in acelasi
timp si foarte satisfacut si foarte nemultumit. Sa ne gandim de pilda la
munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui invatator sau profesor,
cu vocatie si dedicati profesiei, care pot fi deosebit de multumiti de
activitatea lor si deloc satisfacuti de salariul pe care-l primesc.
Modelul Herzberg nu este si nu poate fi considerat o teorie comprehensiva
a motivatiei pentru munca. El descrie numai anumite aspecte ale

23

continutului motivatiei, fiind o constructie, in general, inadecvata procesului

motivational complex al oamenilor ce activeaza in organizatii.
Si totusi, teoria sa a devenit foarte populara si larg acceptata de practicieni.
Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus intr-o lumina noua continutul
motivatiei pentru munca. A avut si are un larg impact in practica
managementului.
Sintetizand, implicatiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborata de
Herzberg pot fi formulate astfel:
1. Concentrarea pe factorii de igiena (cresteri de salarii, premii, sporuri,
imbunatatirea conditiilor de munca) este inoperanta in multe cazuri,in
special in cele de moral; numai suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va
ameliora performantele in munca;
2. Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a mentine
resursele umane ale organizatiei;
3. Motivatia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere
oportunitati de realizare, recunoastere, responsabilitate, promovare si
crestere personala. In acest sens, reproiectarea anumitor posturi si pentru
anumiti salariati, imbogatind munca in continut, ofera premise pentru o
motivatie crescuta.
Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei
n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc
insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne
asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul
propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul
satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa
insatisfaciei (figura 6.b).

24

Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre

satisfacia i insatisfacia la locul de munc.
nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici
directe. Acestea sunt exprimate prin urmtoarele observaii:

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n

munc; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un
aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la
locul de munc;

sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei

metodologia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia;

metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat
interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate
s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a
variatelor rspunsuri.

Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de
rezultatele studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui
Herzberg a avut i are impact n domeniul aplicativ al psihologiei muncii i
organizaionale.
Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i
restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante

25

angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor

metode i programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job
enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale mbogirii postului
sunt (Rotaru i Prodan, 1998):
feedback frecvent asupra rezultatelor performante;
oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea);
oportunitatea programrii muncii;
flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n
cadrul teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au
creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialitii organizaionali
preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c
anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana
sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele
pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a
mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.).

1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland

Modelul a fost dezvoltat de McClelland pornind de la ierarhia motivelor

propus de Maslow i autorul a insistat mai ales asupra nevoilor de ordin
superior; prin urmare, comportamentul individului va fi orientat mai ales de
ctre una dintre urmtoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare. Contrar lui
Maslow sau Alderfer, McClelland nu a fost interesat de stabilirea unei ierarhii

26

a nevoilor, fiind mai degrab interesat de efectele comportamentale ale

necesitilor.
Persoanele cu nevoie ridicat de afiliere sunt motivate de relaii
interpersonale, cu ct mai apropiate i de mai lung durat cu att mai bine.
nva repede reelele sociale i au abiliti de comunicare bine dezvoltate.
Nevoia ridicat de putere presupune dorina persoanei de a controla
mediul nconjurtor i mai ales ceilali indivizi cu care intr n contact.
Persoanele cu o nevoie ridicat de putere manifest o intens preocupare
pentru prestigiul personal i se pot angaja n activiti cu un grad crescut de
risc.
Persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare doresc mai ales s
fac dovada competenei lor, s execute bine sarcini provocatoare. Banii pot
constitui un puternic motivator pentru aceste persoane, n msura n care
simbolizeaz atingerea obiectivelor stabilite. Sarcinile cutate de aceste
persoane

au

un

grad

mediu

de

dificultate

permit

asumarea

responsabilitii pentru ndeplinirea lor. Obiectivele stabilite au de obicei o

dificultate medie, presupunnd asumarea unor riscuri calculate.
Cu toate c McClelland a fost interesat de efectele pe plan
comportamental ale acestor nevoi, el sublinia c ntre nevoi i comportament
nu exist o coresponden de unu la unu, n determinarea comportamentului
intervenind pe lng necesiti i alte variabile, precum valorile personale,
abilitile sau oportunitile de aciune.

Tabelul nr. 1. Comparaie ntre modelele motivaionale ale lui Maslow,

Alderfer i McClelland
Maslow
Autoactualizare

Alderfer
Nevoi de
dezvoltare

27

McClelland
Realizare

Stim i statut

Putere

Nevoi

Apartenen i

relaionale

dragoste
Securitate

Nevoi

Nevoi fiziologice

existeniale

Afiliere

3.4. Implicaii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi

Aprecierea diversitii. Managerii ar trebui s fie adepii evalurii
nevoilor individuale ale salariailor, crora s le ofere pachete motivaionale
potrivite. Soluii stereotipe bazate pe nevoile angajatului tipic vor duce la
reducerea eficacitii strategiilor motivaionale alese.
Aprecierea motivaiei intrinseci. Managerii ar trebui s ia n calcul
existena nevoilor de rang superior. Recunoaterea acestora este necesar
din cel puin dou motive:
-

una dintre condiiile de baz ale supravieuirii organizaiilor este

exprimarea

unui

minim

de

comportament

inovativ

din

partea

membrilor;
-

reprimarea unor nevoi de ordin superior inspir cereri de satisfacere a

nevoilor de ordin inferior, ceea ce poate duce la un cerc vicios
motivaional.

Dei i aceast teorie pleac de la nite trebuine fundamentale, autorul nu

e interesat de
eventual ierarhie a lor, ci, mai degrab, de consecinele comportamentale
specifice fiecreiaastfel, exist trei trebuine de baz:

trebuine de realizare (need of achievement)=nAch

28

trebuine de afiliere (need of affiliation)=nAff

trebuine de putere (need of power)=nPow

indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin:

prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal

pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans

au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie; i asum un

risc calculat

n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii personale

evit obiectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse)

au dorina de feed-back asupra rezultatelor

sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor

celorlali, de inovare

se implic n obiective pe termen lung

au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali)

indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin:

dorin puternic de a stabili relaii cu ceilali (amicale, compatibile)

vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei

nva repede s interacioneze

comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la

dorinele celor cu care au relaii pozitive

indivizii cu nPow puternic se caracterizeaz prin:

doresc s-i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie

caut grupurile n care s se manifeste; dac nu pot, evit grupurile

capteaz atenia prin poziii riscante

sunt preocupai de prestigiul personal

29

 strategii practiceautorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de

activiti pe aceste baze; astfel, pentru:

nAch poziii intermediare de conducere

sarcini independente de dificultate medie

nAff domenii ca asistena social, relaii publice, mass-media

nPow

motivai/recomandai pentru posturi de conducere

nalteastfel, top-managerii eficieni au nAff sczut, nPow crescut i

abilitatea de a dirija puterea n scopuri organizaionale.
Nevoia de realizare (nR) ii caracterizeaza pe indivizii cu o puternica
orientare spre un scop, un obiectiv, legati de straduinta de excelenta in
realizarea sarcinilor.
Oamenii cu o inalta nevoie de realizare sunt atrasi de sarcini care le solicita
intens talentele si abilitatile de a rezolva problemele; manifesta o puternica
dorinta de succes si o teama la fel de puternica fata de esec. Nu manifesta
interes pentru situatii in care norocul determina succesul.
Comportamentul celor cu o inalta nR se caracterizeaza prin cateva trasaturi
pe care le prezentam succint in continuare.
O prima trasatura este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru
indeplinirea cu succes a sarcinilor asumate. Atata timp cat satisfactia
realizarii obiectivelor vizate deriva din eforturile lor personale, apare firesc ca
responsabilitatea personala sa fie la mare pret. Alternativa la
responsabilitatea personala este speranta atingerii obiectivelor prin sansa

30

sau prin efortul si abilitatile altora, adica prin delegare. Chiar si atunci cand
succesul a fost obtinut, in conditiile alternativei mentionate, cei cu o inalta
nR nu vor savura satisfactia realizarii pentru ca aceasta nu este rezultatul
propriului efort.
Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu
nerealiste, este o alta caracteristica a celor cu nR. O probabilitate de 30-50%
de realizare a obiectivelor este interesanta pentru acesti oameni. De regula,
ei evita sarcini pe care le considera aproape imposibil de Indeplinit sau facile,
al caror succes este garantat.
A treia trasatura este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil
pentru performanTele lor, feedback cautat si asteptat de cei cu nR. Aceasta
trasatura este specifica indivizilor cu nR Intrucat feedback-ul le permite sa
evalueze succesul actiunilor si sa aiba satisfactia realizarii.
Caracteristic comportamentului celor cu nR dominanta, in cazul unor sarcini
ce necesita lucrul in echipa, este alegerea unor parteneri ce sunt mai
degraba specialisti, experti in domeniu, decat prieteni. Aceasta trasatura
este sustinuta de aceeasi nevoie de satisfactii date de realizari prioritara in
raport cu nevoia de relatii de afiliere.
In sfarsit, nevoia de trai, satisfactiile oferite de realizarea obiectivelor ii
determina pe cei cu nR sa manifeste initiativa in cercetarea si analiza
mediului in care actioneaza. Astfel, ei identifica, selecteaza si proiecteaza
obiective realiste, pentru a alimenta si pe aceasta cale increderea
in propriile capacitati si a elabora planuri fundamentate, indispensabile
atingerii obiectivelor.
In cercetarile lui D. McClelland, intreprinzatorii au aratat o ridicata nevoie de
realizare. De asemenea si managerii de varf din intreprinderile mici. In
intreprinderile mari, aceasta motivatie ii caracterizeaza pe managerii de pe
pozitiile medii si cele apropiate de varful piramidei ierarhice.

31

Teoria nR sugereaza un ansamblu de actiuni ale managerilor. Managerii

trebuie sa fie preocupati de crearea conditiilor care sa stimuleze orientarea
pe realizari a salariatilor. Concret, se pune problema crearii unui climat, in
care accentul sa cada pe responsabilitatea personala a salariatilor,
responsabilitate asumata autonom. De asemenea, managerii ii pot stimula
pe oamenii cu care lucreaza oferindu-le un feedback prompt si obiectiv
asupra rezultatelor muncii lor, precum si recompense adecvate, ca
recunoastere a realizarilor.
O atentie particulara necesita exercitarea functiilor de planificare si control
ale managerilor, concepute astfel incat sa stimuleze efectiv comportamentul
orientat spre realizari. Salariatii cu nR ar trebui sa aiba libertatea sa
stabileasca obiective compatibile cu nivelul capacitatilor lor, asa cum este
perceput de ei insisi. Desigur, ei trebuie sa primeasca asistenta tehnica, care
sa-i ajute sa realizeze obiectivele. Managerii trebuie sa fie constienti ca, in
cazul in care obiectivele de munca nu sunt clar si explicit formulate,
persoanele cu nR se pot angaja in realizarea unor obiective ce nu sunt,
partial sau integral, si ale organizatiei.
Pentru a incuraja si la ceilalti salariati un comportament orientat spre
realizari, managerii vor stabili obiective moderate ca dificultate si pe care le
vor ajusta, daca circumstantele o cer. Si ii vor sprijini pentru a diminua asfel
anxietatea si teama de esec. Un feedback tangibil si relevant pentru
activitatea salariatilor nu este doar o sursa de satisfactii. Este si o baza
pentru planuri de pregatire profesionala, de asigurare a resurselor
suplimentare si de inlaturare a barierelor organizationale. Fezabilitatea
actiunilor manageriale propuse in vederea promovarii unui comportament
orientat spre realizari a fost confirmata experimental prin programe de
pregatire pentru practica motivarii pentru realizari.
Nevoia de afiliere (nA) joaca un rol complex, dar vital, in comportamentul
oamenilor.

32

Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare
fizica normala si a personalitatii copilului. Iar izolarea totala este, virtual, in
toate cazurile, o situatie intolerabila pentru un adult, chiar si atunci cand
nevoile fiziologice ii sunt asigurate. Toti avem nevoie de relatii cu altii. Studii
speciale au relevat ca tinerii intre 16-24 de ani pretuiesc prietenia la scoala
si la locul de munca mai mult decat parintii sau bunicii lor. Tinerii merg la
lucru si cu speranta de a intalni noi prieteni Si de a face parte dintr-un grup.
Oamenii cu o ridicata nA se gandesc la prieteni si relaTii de prietenie. Le
place sa-i ajute, sa-i Invete si sa-i dezvolte pe altii. Manifesta o scazuta
nevoie de putere. Au tendinta de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le
place sa fie mai degraba unul din membrii grupului decat seful acestuia.
Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicata nA pot fi formulate astfel:
Cauta sa stabileasca si sa intretina stranse relatii cu altii;
Doreste sa fie agreata de altii;
Manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale;
Manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participarea
la grupuri si organizatii.
In context organizational, nA poate fi privita ca afiliere de siguranta si
afiliere de interes. In cazul afilierii de siguranta, indivizii cauta relatii cu altii
din motive de autoprotectie, fiind preocupati permanent de evitarea
conflictelor. Afilierea de siguranta isi are originea in sentimentul insecuritatii
individuale. Se manifesta printr-un comportament plin de solicitudine, chiar
daca situatiile de munca nu o cer. Relatiile interpersonale sunt patrunse de
sentimente defensive pentru cei cu nA de acest tip.
Managerii cu ridicata nevoie de afiliere de siguranta sunt retinuti in a oferi
un feedback negativ, de teama deteriorarii bunelor relatii cu cei in cauza.
In cazul afilierii de interes, relatiile se stabilesc intr-o maniera ce este
compatibila cu cerintele postului de munca. Un astfel de salariat nu evita
33

conflictele, dar are grija sa clarifice concentrarea sa pe problema si nu pe

persoana. Persoanele cu care interactiveaza sunt parteneri in rezolvarea
problemei si in realizarea activitatilor aferente pentru atingerea obiectivelor
urmarite. In consecinta, sentimente de sustinere traverseaza relatiile
interpersonale motivate de interese de afiliere.
Managerul cu nA de interes ridicata este deschis relatiilor interpersonale,
dar nu evita sa ofere subordonatilor un feedback, deopotriva pozitiv si
negativ, pentru ca orientarea lui pe sarcini ii da capacitatea sa se
concentreze pe perfomante si nu pe persoane.
Implicatiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile
prezentate mai inainte.
Managerii cu nA de siguranta sunt mai putin eficienti decat cei cu nA de
interes. Sentimentele de insecuritate, tradate de nevoia afilierii de siguranta,
pot avea consecinte negative precum: pierderea credibilitatii, compromisuri
incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de recompense ce vizeaza
prioritar multumirea si nu performanta. Totusi, sensibilitatea fata de
sentimentele subordonatilor, atitudinea deschisa in relatiile interpersonale
pot spori considerabil eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes
promoveaza comunicarea in ambele sensuri, imbunatatind munca in grup si
sansele unor decizii mai bune.
In ce-i priveste pe subordonatii cu o ridicata nA, managerii trebuie sa se
asigure ca acestia sunt lasati sa lucreze ca o componenta a echipei, pentru
ca satisfactia lor provine de la oamenii cu care lucreaza in mai mare masura
decat de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie sa li se ofere cat
mai multa recunoastere si pretuire. Sa le fie delegate responsabilitati pentru
orientarea si pregatirea noilor salariati pentru ca sunt buni camarazi si buni
mentori.
Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita
control sau influenta asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a

34

avut adesea o conotatie negativa. Expresia sete de putere, des folosita,

reflecta aceste sentimente negative la adresa puterii.
Totusi, o nevoie puternica de putere nu se concretizeaza neaparat intr-un stil
de conducere autocratic sau tiranic.
Analizand impactul nevoii de putere asupra motivatiei individului, McClelland
ajunge la concluzia ca exista doua tipuri majore de putere, unul negativ si
altul pozitiv. Folosirea negativa a puterii este asociata cu puterea personala,
forma ce nu are consecinte folositoare pentru organizatie. In contrast,
puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup,
teluri ce ii pun in miscare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor
grupului sentimentul fortei si al competengei de care au nevoie pentru a
munci din greu la realizarea acestor teluri.

Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienti; pentru ei,

organizatcia este mai importanta decat indivizii ce o alcatuiesc; le place
disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea in management; sunt altruisti,
sacrificand propriile interese pentru binele organizatiei. Cred in corectitudine,
pentru ei oamenii trebuie sa aiba parte de un tratament egal.
Pozitia lui McClelland in privinta importantei puterii pentru un management
de succes este in opozitie cu pozitiile mai umaniste ale lui A. Maslow Si D.
McGregor, care subliniaza importanta valorii sistemului democratic
participativ de luare a deciziilor. Dincolo insa de controversele
in jurul definitiilor si clasificarilor puterii, fie ele ale lui French Si Raven sau
ale lui McClelland, este clar ca puterea este inevitabila in organizatiile din
zilele noastre. Exista serioase motive sa credem ca managerii au nevoie, cel
putin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta retineri in luarea
deciziilor, ceea ce va permite grupurilor sa evolueze in directii nu

35

intotdeauna benefice pentru organizatie. Puterea, invariabil, umple orice

vacuum in organizatie.
Modul in care este utilizata puterea si tipul de putere folosit vor afecta vital
performantele oamenilor si obiectivele organizationale. Puterea sociala poate
fi de mai mare valoare pentru organizatie decat traditional folosita putere
personala. Nevoia de putere a managerilor a fost probata a fi destul de
compatibila cu stilul de conducere ce solicita dezvoltarea si participarea
personalului. Nu este o nota exclusiva de teroare sau manipulare. Desigur,
folosirea diferitelor tipuri de putere depinde de situatie. Prin urmare,
modelele contextuale ale puterii par a fi o dezvoltare sanatoasa pentru
analiza si prescriptiile normative de folosire a puterii in organizatiile
contemporane.
Implicatiile practice ale teoriei nP constau in sugestia ca servirea intereselor
organizatiei va fi mai bine realizata de indivizii aflati in pozitii manageriale,
puternic motivati de nevoia de putere sociala asociata cu nevoia de afiliere
de interes. In acest fel, executivii se vor stradui sa
indeplineasca atat rolul lor social, cat si pe cel al indeplinirii sarcinilor, ceea
ce este esential pentru eficacitate in management.

Capitolul II : Teoriile procentuale ale motivarii

2.1 Teoria asteptarilor

Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de

individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt
s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de
maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este
36

o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra

omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea
alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje
(Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot
atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la
rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai
potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model,
dac o persoan dorete o promovare i se ateapt c pentru aceasta este
nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana
respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la
rezultatul dorit.
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.):
ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia
performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat
a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut
necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa
motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit
activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c
poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora
performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)
Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:

37

Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi

obinut ca urmare a unei anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un
anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile
interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).
Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea
rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de
obicei un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund
reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor
poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme
(rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar
(rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe
primul i al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse
ntre +1 i 1. Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai
devreme) conduce ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel
secund), instrumentalitatea unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se
poate apropia de 0 atunci cnd nu exist nici o relaie perceput sau
instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se consider c rezultatul de pe
nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care
conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De
exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei
anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru
c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.
Alegerea

reprezint

prerogativa

unei

persoane

de

alege

comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat

fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poat fi atins.

38

Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i

determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este
mare, i persoana respectiv consider c ntre aciune i rezultatul dorit
exist o relaie strns i c are abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv,
va avea o puternic motivaie de a alege i ndeplini aciunea aleas. Pe de
alt parte, chiar dac valena unui anumit rezultat este mare, dac persoana
nu poate identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu are
abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea
respectiv va fi previzibil slab.
Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit
faptului c ateptrile legate de rol variaz n funcie de performanele
legate de rol. Dac ceea ce ateapt eful de la un subordonat difer de
ceea ce consider subordonatul c trebuie s fac, este posibil s apar o
nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a acordat suficient
timp definirii ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de
schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau noi manageri venii
din exterior) conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul
nepotrivirii sau nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar
pn la a prsi organizaia.
Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este
probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea
ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate,
inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele
pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea
corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine
performane), iar 1 traduce convingerea individului n capacitatea sa de a
ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile
capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari
dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru
sarcinile profesionale.

39

Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la

performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de:
experien, cunotine, etc.), resursele de care dispune (echipamente
adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea obiectivelor
(figura 8.).

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea

Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este
probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de
un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru
ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie ataate
performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie
vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de
individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu
ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar 1
traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit
pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995;
Robbins, 1990).

Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un

angajat; ea nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau
stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuie, condiii
de

munc

bune,

etc.),

intangibile

(recunoaterea

performanelor,

sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului

40

lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite

rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de
ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1,
unde -1 nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat
(de exemplu concedierea, oboseal, stres, etc.), +1 - persoana este intens
motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 indiferen n raport cu un rezultat.
Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind
apreciate la nivelul celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o
nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o
promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul
carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea
beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult
direct din ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de
munc extern (sunt de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci

41

Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei

(efortul) unui individ cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:
E este efortul
A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan
Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat
de ordinul II j
Vj este valena rezultatului de ordinul II
n reprezint numrul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena
motivaiei. Teoria subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate.
Dac

legturile

sunt

clare

i puternice,

rezultatul

(recompense

sau

penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt

neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.
Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o
motivaie intens (tabel 2.) este determinat de prezena simultan a celor
trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen).
Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei
(Arnold, Feldman, 1986).

42

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor

i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea
de comunicare clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate,
i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele
dorite de ctre angajat.

2.2 Teoria echitatii

Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de

munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma
depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu
aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb
angajat-organizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri
stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ
generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n
direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c
oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de
obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea
ce li se ofer altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort,
43

experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu

alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti,
etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul
teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care
individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie

diferit n cadrul organizaiei n care se afl;

Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o

poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz;

Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din

interiorul organizaiei n care lucreaz persoana;

Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din

afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echitii (Mullins, 1989)

Teoria echitatii explica modul in care interpretam recompensele pe care le
primim si cum afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca
la un anumit nivel. Teoria sustine ca oamenii cauta justitia sociala in modul
in care sunt recompensati pentru performantele obtinute in munca. Sunt
luate in consideratie, in primul rand, setul total de rezultate, de recompense
pe care postul, munca le ofera. Aceste recompense includ salariul,
beneficiile, statutul, relatiile agreabile, privilegiile, interesul pentru munca si
44

orice alta consecinta dorita de la postul respectiv. De asemenea, sunt luate

in consideratie intrarile, eforturile pe care le cere munca. Intrarile includ
orice activitate sau contributie considerate relevante: timpul consumat si
efortul depus, experienta, abilitatile si indemanarile, nivelul stresului trait,
loialitatea si implicarea. Oamenii asteapta ca recompensele si eforturile sa
fie intr-un anumit sens compatibile, echivalente. Dar cum sa judecam
aceasta echivalenTa?
Teoria echitatii argumenteaza ca oamenii evalueaza echitatea sau justetea
recompenselor printr-un proces de comparatie sociala. Rezultatele
comparatiei si interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare.
Motivatia este definita in termenii echitatii percepute, reale sau subiective,
intre efortul depus in munca de o persoana si ceea ce aceasta primeste in
schimb, in special prin comparatie cu alte persoane in pozitii similare.
Teoria echitatii considera ca:
1. Inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei in cauza;
2. Aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea;
3. Forta comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea
inechitatii percepute.
Forta comportamentului depinde de: inechitatea perceputa, tensiune,
motivatie pentru comportament creata de indeplinire restabilirea echitatii.
Din cele prezentate, remarcam accentul pus pe inechitatea perceputa in
raport cu cea efectiva. In teoria echitatii, este putin important daca rezultatul
comparatiilor individului se bazeaza pe perceptia sa subiectiva sau pe
realitatea obiectiva. De asemenea, echitatea nu trebuie confundata cu
egalitatea. Egalitatea este prezenta atunci cand individul percepe rezultatul
(venitul) sau echivalent cu rezultatul altui individ

45

Inegalitatea celor doua rapoarte, rezultata din comparatia cu o alta

persoana, defineste starea de inechitate perceputa si este prezenta in
urmatoarele doua cazuri:
1. Persoana se considera subcompensata, venitul sau apare prea mic fata de
ceea ce primeste cel cu care se compara;
2. Persoana gaseste ca este supracompensata, venitul sau fiind excesiv in
raport cu cel al persoanei de referinta.
Odata aflati sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai multi
oameni vor cauta sa intreprinda actiuni care sa conduca la restabilirea
echilibrului, adica a echitatii. Una sau mai multe actiuni intreprinse simultan
pot imbraca diferite forme. Prezentam, mai jos, cateva din acestea.
Alterarea eforturilor (intrarilor). Cea mai obisnuita forma de ajustare a
nivelului intrarilor este reducerea muncii depuse in cazul in care recompensa
este perceputa ca fiind prea mica. Invers, cu certitudine in mult mai putine
cazuri, persoana poate spori eforturile in munca, mai cu seama in plan
calitativ, pentru a echilibra corelatia cu veniturile prezente nejustificate.
Ajustarea intrarilor pentru restabilirea echitatii este calea preponderent
folosita , datorita faptului ca aceasta depinde de initiativa si actiunile
persoanelor in cauza.
Alterarea rezultatelor (iesirilor). Salariatii unei organizatii pot incerca,
individual sau in grup, formal sau informal, sa obtina recompense ameliorate
pentru munca lor, invocand pentru aceasta recompensele obtinute de
lucratori in activitati similare, din aceeasi organizatie sau din alte organizatii.
Distorsiunea intrarilor si iesirilor proprii si/sau ale altora. In fata inechitatii,
oamenii pot sa caute si explicatii sau argumente care sa legitimeze
diferentele, aceste explicatii bazandu-se fie pe informatii suplimentare fie,
simplu, pe rationamente subiective. De pilda, o persoana poate afla ca postul
similar, ocupat de persoana cu care se compara, solicita o experienta mai

46

mare, inteligenta si dexteritati superioare si-si poate modifica perceptia

asupra diferentei compensatiilor. Conditiile diferite in care se realizeaza
munca si se obtin rezultatele, gama relativ larga a beneficiilor, nu numai cele
banesti, care sunt de regula comparate, pot fi constientizate si luate in
calcul.
Schimbarea obiectului comparatiei. Cineva, confruntat cu sentimentul
inechitatii, poate ajunge la concluzia ca persoana aleasa pentru comparatie
nu este cea mai potrivita si, in consecinta, sa decida schimbarea ei, ceea ce
poate reduce sau elimina tensiunea injustitiei percepute. De exemplu,
daca managerul compartimentului de resurse umane gaseste salariul sau
prea mic fata de salariul managerului compartimentului financiar, el poate
afla ca acesta trebuie sa faca numeroase deplasari si eforturi suplimentare
pentru a asigura resursele banesti in conditiile blocajului financiar si ca
merita o compensatie suplimentara. In locul acestui a, managerul
compartimentului de resurse umane poate alege o alta persoana, mai
potrivita, pe managerul unui compartiment de productie, de pilda.
Teoria echitatii aduce elemente si aspecte ale motivarii personalului, arte
de teste experimentale, ce nu pot fi ignorate in practica. In acelasi timp, au
fost evidentiate si limite, intre care pot fi mentionate:

Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine sa se compare.

Repere probabile pentru aceasta decizie sunt disponibilitatea
informaTiilor Si atractivitatea sau relevanTa comparaTiei. Oamenii se
pot com para nu numai cu alte personae, ci si cu ei insisi, respectiv pot
compara veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;

Dificultatea de a defini eforturile (intrarile) si rezultatele (iesirile) si,

mai ales, schimbarea lor in timp;

Inabilitatea de a prevedea ce metoda vor folosi oamenii pentru a restabili

echitatea. Argumente pentru aceasta constatare gasim in rezistenta unora la
schimbarea eforturilor in munca si tolerarea unui anumit nivel de inechitate,
fara a actiona pentru alterarea rezultatelor sau a perceptiilor.

47

Cu toate aceste limite, cateva recomandari practice rezulta din formularile

teoriei echitatii.
Managerii nu trebuie sa uite ca salariatii lor fac in mod constient comparatii,
comparatii pentru care selecteaza diferite categorii de oameni, din
organizatie sau din afara acesteia; ca au tendinta sa stabileasca ei insisi
valorile ca baza de comparatie, exagerand, de regula, salariile (beneficiile)
altora. Aceste permanente evaluari contureaza perceptia unui anumit
tratament de care au parte si care va influenta atitudinile si performantele
lor.
Prin urmare, pentru prevenirea si/sau limitarea sentimentelor de
inechitate, managementul trebuie sa prezinte, deschis si cat mai explicit
posibil, ce eforturi (intrari) sunt apreciate la un salariat si ce recompense
(iesiri) sunt oferite pentru performantele produse. Procesul de evaluare a
performantelor trebuie facut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca
salariatii sa-si exprime acceptul sau obiectiile fata de modalitatile de
compenselor. masurare si evaluare a eforturilor, performantelor.
n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins,
1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i

calitativ) alocate indivizilor;

justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare,

distribuire a recompenselor.

S-a constatat c:

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei

angajailor dect cea procedural;

justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor

fa de organizaie, ncrederea n ef, intenia de a pleca.

n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este

influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea

48

relativ a acestor ctiguri, raportate la alii. Implicaiile practice sunt i ele

importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale
echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai,
deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.

2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler

n anul 1968, L. Porter i E. Lawler dezvolt teoria lui Vroomm. Ei

precizeaz c efortul cheltuit nu conduce automat i direct la performan.
Aceasta este media de trsturi de personalitate, de ambiiile individului, de
modul n care este perceput rolul su n organizaie. Porter i Lawler
sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i nu o cauz a
performaei. Potrivit lor, performana este cea care conduce la satisfacia n
munc. Autorii acestui model vd motivaia, satisfacia i performana ca
variabile separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele.
Variabilele care intervin n modelul ateptrii sunt valoarea recompensei
care este similar cu modelul lui Vroomm n care oamenii doresc diferite
recompense pe care s le obin prin munc. O alt variabil este percepia
efortului i probabilitatea recompensei. Aceast variabil este similar
ateptrii (expectaiei) i se refer la ateptrile subordonatului ca
recompensa s fie dependent de marimea efortului. Variabila efortului arat
ct de dificile sunt aciunile persoanei, cantitatea de energie consumat
printr-o activitate, individul este dependent de relaia dintre valoarea
recompensei i percepia efortului. n legatur cu variabila abilitii i
trsturile de personalitate, efortul este legat, influenat de caracteristicile
individuale, cum ar fi inteligena, cunotintele sau capacitatea de a nva.
Perceperea rolului se refer la felul n care o persoan i vede munca i rolul
pe care l va adopta, ceea ce va influena efortul depus.

Variabila foarte

important este performana ea depinde de efortul depus, de abilitate i de

49

trsturile personale i de percepia rolului. Aceast variabila este strns

legat de recompensele primite, de rezultatele dorite i pot fi intrinseci sau
extrinseci. Recompensele sunt percepute ca echitabile atunci cnd
subordonaii le consider satisfctoare n raport cu efortul depus i cu
performanele obinute. O variabil diferit de motivaie este satisfacia, ea
reprezint o stare intern individului i este determinat de recompensele
primite i de recompensele considerate echitabile. Dac recompensa primit
este considerat mai mic dect recompensa echitabil, subordonatul se
confrunt cu insatisfacia. Deci, satisfacia intervine atunci cnd recompensa
primit este egal sau superioar celei considerate echitabil.

Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile

individului , de modul in care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si
Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curand un efect si nu o cauza a
performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea care conduce la
satisfactia in munca .
Variabilele care intervin in acest model sunt:
-

Valoarea recompensei - similara valentei din modelul lui Vroom.

Valoarea unei recompense depinde de intensitatea cu care este dorita

-

Perceptia efortului si probabilitatea recompensei

Efortul

Abilitatea si trasaturile de personalitate

Perceptia rolului

Performanta

Recompensele sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci( interne

individului si care include sensul realizarilor , sentimental responsabilitatii ) si

extrinseci (provenite din mediul organizational , salarii, conditii de munca )
50

Satisfactia - nu este considerate acelasi lucru cu motivatia.

Astfel, sub forma unei diagrame si nu in forma matematica este introdusa

relatia satisfactie - performanta, relatie ce pare a fi evitata in modelul

Vroom, cel putin intr-o exprimare explicita.
Premisa initiala este ca motivatia (efortul sau forta) nu este egala cu
satisfactia si/sau performanta. Motivatia, satisfactia si performanta sunt
variabile separate si sunt corelate diferit fata de modul traditional de a vedea
aceasta legatura. Relatia intre aceste variabile este complexa, fiind
influentata sau mediata de o serie de factori, procesul cognitiv al perceptiei
jucand un rol central. Efortul nu conduce direct la performanta. Procesul
Efort - Performanta este mediat de abilitatile si trasaturile de caracter
precum si de perceperea rolului jucat de individ in actiunea a carei forta
motivationala se evalueaza.
De asemenea, in modelul Porter-Lowler este important ceea ce se intampla
dupa performanta. Recompensele ce urmeaza si modul in care acestea sunt
percepute vor determina satisfactia. Cu alte cuvinte, modelul sugereaza -;
aceasta fiind diferenta fata de gandirea traditionala -; ca performanta
conduce la satisfactie. Daca individului i se recunoaste un anumit nivel al
performantei, al realizarii prin recompensele intrinseci si extrinseci primite si
daca acesta le gaseste echitabile si corecte, aceasta va induce satisfactie.
Prin feedback, satisfactia va afecta viitoarea valoare a recompenselor si,
corespunzator, intensitatea motivatiei.
Desi cu mai mare orientare aplicativa, modelul Porter-Lowler ramane
complex si dificil pentru practica managementului. Totusi, recomandarile
facute, si anume reevaluarea critica a politicilor traditionale de
recompensare si necesitatea ca managerii sa faca eforturi concentrate
pentru a masura legatura intre nivelurile de satisfactie si nivelurile
performantei, au fost confirmate de cateva studii ca fiind utile practicii
manageriale.

51

52