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    Captruto 6 EI precio no suele ser una idea diferenciadora ‘uchas veces, el precio es el enemigo de la diferenciacion. Por definicién, ser diferente deberta tener algin valor. Es la razén que respalda que se pague un poco més, o por lo menos la ‘misma cantidad, por un producto o servicio. Pero cuando el precio se convierte en el centro de un mensaje © de las actividades de marketing de una empresa, se empieza a soca- var las posibilidades de ser percibido como tinico. Fl precio pasa a ser la principal razén para que le elijan a uno frente a la competen- cia, Esa no es una forma sana de funcionar, ocas empresas encuentran la felicidad con este enfoque, por 1a sencilla razén de que todos sus competidores tienen acceso a un Iipiz y una goma. Con ellos pueden bajar sus precios cuando quieran. Y Ani desaparece la ventaja Como dice Michael Porter, recortar los precios normalmente es tuna locura si la competencia puede bajarlos tanto como uno mismo. El caso de las zanahorias més baratas Para respaldar el argumento de Porter se puede tomar como ejem- plo a una empresa a la que se le ocurrié utilizar un sistema de enva- sado tinico para zanahorias. El sistema permitia una clara ventaja de precio en relacién con los dos proveedores que controlaban el mercado. Para hacerse un sitio en las estanterfas de los supermercados se lanzaron no con mejores zanahorias, sino con mejor precio. Automé- a 42 DIFERENCIARSE © MORIR ticamente, sus dos grandes competidores bajaron sus precios. Esto ‘oblig6 a la nueva empresa a bajar més atin, aunque de nuevo fueron igualados por esos dos competidores. ‘Cuando un miembro del consejo pidié alos responsables de este lanzamiento que hicieran una prediccién de lo que podria ocurrir, le laseguraron que sus dos grandes competidores no seguirtan bajando ‘sus precios porque era sitracional». Estaban perdiendo dinero causa de su antigua tecnologia de envasado, El consejero consults con Trout & Partners sobre esta prediccién. Le avisamos que era perfectamente racional, Las dos empresas domi. nnaban el mercado, jor qué le iban a dar facilidades para entrar en 61 4 una empresa con una ventaja en costos? Estaben muy contentas tal como estaban Ins cosas En la siguiente reunin del consejo se animé a los responsables de Ia nueva empresa para que vendieran el nuevo sistema de envasar o a una de las marcas establecidas. Lo que hicieron, sacando un buen beneficio. Todo et mundo estavo content y ota extrategin de bajar precios Desarrollar una ventaja de precio [No decimos que una estratogia de precio como diferenciador sea imposible, sélo dificil. Southwest Airlines ha utilizado precios bajos para diferenciarse, pero lo ha hecho, en palabras de su primer ejecutivo, Herb Kelleher, ‘siendo diferente>.. ‘Utilizando sélo un tipo de avién, ahorraron en costos de entrena- miento y mantenimiento. EKiminando la reserva de asientos, see taron caros sistemas de control. No ofreciendo comida, eliminaron gastos y tiempo. Evitando escalas earasy utlizando aeropuertos mds Pequetios y més baratos, redujeron los costos de embargue ‘Siendo diferente, Southwest Airlines ha sido capaz de desarrollar tun sistema con el coste por milla aérea mas bajo de todas las aeroli- reas. Desgraciadamente, esto les convirtio un poco en transportistas de ganado. Para contrarrestar, se esfuerzan en hacer que el viaje sea és divertdo. (Los auxiliares de vuelo hacen numeros comicos.) Se han diferenciado como la linea aérea de precios bajos. ¥ se then hecho lo auficlantemente iaaportenten couno sera que uxa enroll. [EL PRECIO NO SUELE SER UNA IDEA DIFERENCIADORA 43 nea més grande no les pueda echar del mercado bajando sus precios. Muchas companias aéreas han intentado imitar a Southwest y Ia ‘mayoria ha fracasado, El éxito de Wal-Mart Se podria decir que «siempre precios bajos» le ha funcionado « Wal- Mart en el sector de las grandes superficies, Al igual que Southwest Airlines, han podido hacer que los precios bajos sean una idea signi- ficante y diferenciadora. Pero tengamos en cuenta eémo llegeron ah. Primero, empezaron en los condados de EE. UU. con baja pobla- ido, donde sus eompetidores eran pequeliastiendas familiares mul- tiproducto. Esto fue como la maquinaria de guerra alemana atrave- ssando los Balcanes. Muy poca resistencia, ‘Lucgo empezaron a desarroliar su base tecnol6gica, conforme brian nuevas tiendas. A medida que aumentaba ss volumen, afiadie- ron «mtsculo de proveedor» a su armamento. Aunque la expansiéa hia sido més diffeil en zonas donde también estén Kmart, Target ¥ Costco, ahora Wal-Mart tiene realmente una ventaja de coste estruc- tural para respaldar su «siempre precios bajos» El enfoque de Dell Dell Computer ha utilizado el precio como arma para hacerse con un buen pedazo del sector de ordenadores. Con unas ventas de 18,000 millones de délares, pelea con Compaq por el liderazgo en ventas de PC. Su enfoque tinico fue evitarintermediarios e ir directamente alos usuarios con una propuesta ms barata. Atacaron a IBM y a Compaq, ‘con anuncios comparativos, mostrando fotos de ordenadores una al lado de otra, Texto bajo un PC Dell: «La cuna del lujom, y una et ucta con un precio de 3.899 détares en la pantalla. Texto bajo un PC Compaq: «Lacuna de la locura», y un precio de 7.699 délares. ‘Compaq recurrié a los tribunales, pero no abendond su caro sis- tems de distribucién. EI resultado fue una cuota de mercado para Dell en claro crecimiento. Inénicamente, aunque el arma inicial de ell era el precio, su negocio ha cambiado mucho. Ahora ya no depende tanto de sauncios producto-guecio. Hoy, ena.gran pases del 44 DIFERENCIARSE © MoRIR negocio de Dell proviene de clientes insttucionales, que hacen pedi- dos importantes a través de representantes de Dell y con sitios Web personalizados que Dell ofrece asus clientes corporatves. El enfoque de Charles Schwab ‘Lo mismo pasa con Charles Schwab, la primera agencia de bolsa con descuento en EE. UU. Su estrategia de precios rompis el control que tenfan las grandes agencias de bolsa sobre el mercado. Pero esto dio pie aun pelotén de otras agencias con descuento, seguido ms recien- femente de otro pelotdn de agencias en Internet atin més baratas. ‘AL igual que Dell, Charles Schwab ha tiunfado aumentando el servicio. Aunque sigue enfocandose en el descuento, en sus ann cios, Charles Schwab se parece més a Merril Lynch de lo que Mertill Lynch, el gigante de las agencias de bolsa, se parece a sf ‘La moraleja de ambos, Dell y Charles Schwab, es que se puede ‘empezar con el precio, pero sin tna ventaja estructural no se puede terminar con el precio. Hay que ascender en la escala. Ganar la guerra de precios Los lideres de mercado siempre ser atacados por precio. Parece ser luna ley natural. Entonces, qué se puede hacer? {Bs necesario bajar los precios cada vez que To hace un competior? Hiay algunos métodos probados de enfrentase a un ataque de pre- 1 Hacer algo especial. Elder puede ira sus principales clien- tes y offecerles algo especial. Nike fue a Foot Locker y les offecié Tuned Air, una zapatila de deporte de 130 délares que fabrican en exclusiva para la gran cadena de calzado deport vo. Hasta ahora ha dado resultado, Foot Lacker ha pedido mis , Babies"R"Us, y endas de descuento como Target también 10 than hecho, Est, nauralmente, complica los ingresos de Baby Superstore. CompUSA se queds con una buens porcién de Is ventas de equiposinformsticos de los que ofrecian la gama completa de ‘equpos de eficinas como Staples. Ahora as tendas de infor- mitica y de vena por catdlogo estén ofreciendo lo mismo y los ‘mdrgenes se han recortado mucho. + Sports Auchorityauiné a muchas tends de deportes en varios estados, pero ahora, esta filial de os grandes almacenes Kmart ‘est encontrando que no puede erecer ms en un segmento que Sha endurecido con la entrada de muchos comperidores. Party City ha hecho que muchas seeciones de cotlléa y mate- Fal para fiestas de tendas locales parezcan anacrénicas, Peto ahora, Wal-Mart ofrece lo mismo. Te ei Eop n n ano n e ei e egre ‘ecole: rel gua sen cata ST ES DIFICIL DIFERENCIARSE AMPLIANDOLAGAMA 53, iCémo de grande es «muy grande»’ Irénicamente, ese concepto de amplitud de gama que diferencis a estos negocios se esté volviendo una pesadila. [Lo primero es resolver el problema de manejar demasiadas uni- ddades de venta amontonadas en esas cajas gigantes que algunos la ‘man «Supertiendas». Sélo hay que observar las dificultades a las que se tiene que enffentar un vendedor de IKEA 0 Toys"R"Us cuando un clientele pide ayuda para encontrar un producto determinado. En algunos easos, productos que estin en algun luger de una estanteria enorme, a veces de 4 0 5 metros de altura. Puede ser un verdadero cespecticulo. FI sistema informatio dice que «esté», pero encontrar Toes otra cosa, Lego esti el desconcierto que sufren muchos clientes, Mientras gue el buscador de oportnidades disfruta pasesndose por un labe- ‘into de pasillos a la «caza> de la superganga, hay un nimero impor tante de Compradores potenciales, menos entusiastas, alos que elfor- rato y la distribucion les resulta incomodo y mareante, incluso se sienten frustrados y se van sin nada, 'Es un nilmero éada vez mayor de compradores que siempre tie- nen prisa, optan por hacer visitas que les resultan mds caras, pero ‘mucho mis ripidas, a tiendas de conveniencia abiertas las veinticus- two horas. Esto se da especialmente en compradores solteros, que no ddesean perder su precioso tiempo libre en una tienda demasiado srande. Por otro lado, los més mayores se desalientan cuando ven que te nen que dejar el coche al borde de las enormes playas de estaciona- ‘miento,y si compran tendrdn que recorrer un trecho grande eargados sd bultos o caminar dos veces para ira devolver el earto de compra. Los padres jévenes, con ninios pequefios, tampoco tienen tiempo (ni paciencia) para ir a investigar Una tienda grande y complicada, Haciéndolo mas ameno para el cliente Asi pues, estas supertiendas, asesinos de categorias, estén hoy lu- chando contra los problemas de ser demasiado grandes. Algunas tstin reduciendo el nlmero de productos y transformando sus estre- thos y sobrecargados pasillos en espactos més amplios, més Iumino- 08; oes Guieteriad Wana Wate. 54 _DIFERENCIARSE © MORIR, tras intentan crear ambientes festivos, con entretenimientos para los visitantes, ofertas de comida répida y cafeteria, pantallas Interactivas y cualquier cosa que motive a los visitantes a quedarse lun poco més, para ver si ambiéa logran que compren un poco mis. PDicen que’ la variedad es Ia sal de la vida. El problema e= que demasiada sal produce acidez Home Depot «junior» Uno de los intentos més interesantes para atracr a esos clientes, que se sienten intimidados con las tiendas demasiado grandes, soa las pequefias que ha creado a prueba Home Depot, y que las lama Nillager's Hardware’. ‘Con un tamafio reducido, al estilo de pequefias fereterfas y las de materiales de uso doméstico, estas nuevas tiendas intentan atraer & aquellos que no se atreven con los laberinticos edificios de Home Depot donde, al estilo de AKI y Leroy Merlin en Europa, offecen de todo (tal vez demasiado) para hacer reparaciones domésticas, Pero ‘con unos 4.000 metros cuatrados (aproximadamente un tecio de las frandes), las Village Hardware resultan ya suficientemente grandes ‘Para hacer compras. ‘Pueden ser una experiencia interesante que clave un clavo més cen el ata de las ferreterias clisieas con tna oferta mucho més Iimitada, Amplitud de gama en Internet Si se considera que estas supertiendas de venta minorista han lleva- do la amplitud de gama a extemos inimaginables hace pocos aflos, Internet se estd convirtiendo en una fuente infinita de productos servicios, Es el problema de «elegir» no en un nuevo nivel, sino en tuna nueva dimension, eToys Inc., por ejemplo, ha afadido a los juguetes libros para nifios y ademés productos infantiles que ya offeeta, Esto significa que eToys leva mas de 100.000 productos diferentes. Una cifra nada ‘despreciable, considerando que solo vende productos para nifios. ‘eeniigendie sees 1S DIFICIL. DIFERENCIARSE AMPLIANDOLAGAMA $5: Claro que haber entrado en libros los pone a competir con “Amazon y otras librerias de la fed. Lo cual no es mis que iniciar Io {de «ojo por ojo y diente por diente», pues Amazon ofrece ya jugue- tes, productos electrénices, compact disks y cualquier cosa que Puc ddan vender. En este nuevo juego de Intemet parece que, en cusnto alguien ve a oxo ofreciendo algo que é1 todavia no ofiece, piensa: «Yo tambien, puedo.» ¥ al dia siguiente ya lo hace, Atasco en el eiberespacio ‘Teniendo en cuenta que casi cualquiera puede ampliar su gama de oferta muy répido, esto ya no es una forma de diferenciarse, Entonces, ,qué se puede hacer en este entomo? Lo Gnico es bajar €l precio. Pero, como queda claro en el Capitulo 6, ésta no es una forma fécil de diferenciarse. Especialmente en un medio en el que, [para comparar a unos con otros, solo hay que apretar algunas teclas. ‘Yano hace falta ir de una tienda a otra tomando notas [Las perspectivas no son alentadoras. incluso los més grandes, como Amazon, todavia no han dado beneficios y estin empezando a ‘rear serias dudas sobre su supervivencia, Interact est siendo, como ppublicé no hace mucho el diario The Wall Street Journal, «an mundo onde un web se come al otro constantemente>. GEspeculadores de oro digital? Esta situaci6n recuerda un poco la fiebre del oro a finales del siglo ppasado en el Oeste de EE. UU. Todo el mundo quiere hacerse rico ‘escubriendo su mina de oro en las montafias de Intemet. Pero tal vez haya que recordar una moraleja interesante, que surge de estudiar aquella famosa etapa de Ia historia de EE. UU. En realidad, Ios que se hicieron ricos de verdad fueron los que vendian ‘mapas, herramientas y ropa. Es donde empez6 Levi's. ‘La mayorfa de los que se fueron a California con Ia ilusién de hacerse ricos nunca lo lograron. Peor ain, un grin porcentaje perdi Ia vida en el intento. Es posible que ahora sean los fabricantes de equipos, asf como la injitix de andlpegeeece ee eee ees tee $6 DIFERENCIARSE O MORIR nas web y sistemas de interfaces, los que al final se queden con Ia mayor parte del oro cibernético, Lo que hace falta en realidad ‘Teniendo en cuenta que Ia red se esté convirtiendo en una fuente casi infinita de bienes y Servicios, Io que realmente hace falla son gufas de que y dénde comprar. Una especie de guia como la Zaget para res- taurantes, comentada en el Capitulo 1, que serta un sitio para com: pradores potenciales con opiniones de otros consumidores'y referen- €ias de lo que se puede comprar. Pero queda la duda de cmo un sitio web como éste podria gene- rar dinero y emo habria que tenerlo orgenizado, Una guia de res- ‘aurantes es una cosa, meterse en Internet es algo muy diferente, Es demasiada informacién y podria indigestar Una leccién importante Lo que demuestra el mundo de la venta minoristay el de Internet es que no todas las diferenciaciones son iguales, ‘La amplitud de oferta no es de ninguna manera un diferencia- dor tan fuerte como el liderazgo o la diferenciacién de producto La raz6n es que puede ser imitada por el competidor mucho més ficilmente. Esto deja muy poca capacidad de maniobra, salvo el precio. Por esta razén, en Trout & Partners aconsejamos utilizar este concepio s6io como un wsmpoiin para iograr un diferencisdor mas Suradero. 'Bs el caso de un cliente que tvimos en Nueva Inglater en EE. UU. De «gama completa» a «preferencia» Nuestro cliente, Alperts Furniture Showplace, era una gran tienda de :muebles en Rhode Island que ofrecfa una gama muy completa. Pero uliizaron esta earacteristca como un trampolin pafa crear una pro- puesta de venta dnica baséndose en la preferenci, que es un die ‘Tenclndor iniicthiy tulle @llads: (Veen @t Caedialin TRF ES DIFICIL DIFERENCIARSE AMPLIANDOLAGAMA 57 Primero construyeron un edifico muy grande, capaz de almace- nar una gran seleccién de muebles. Esto les permité offecer una gama mucho més amplia que cualquier competidor, pero centrados en tna sola tienda. A partir de ello crearon el verdadero argumento en favor de las ventajas de comprar en Alpets. El siguiente es el texto completo del anuncio de radio que elaboraron sobre la base de In estrategia que les propusimos: CObtener buen valor por su dinero es una cosa. Pero lo que da el éxito 8 nuestra tienda es el ofrecer un buen valor en muchas cosas buenas, Eso cs Alpers. La gente viene buscando algo concreto que sea bueno y tenga un buen precio, pro lo que realmente les sorprende es la gran ‘cantidad de mucbles de todas clases que se encuentran bajo el mismo techo, El resultado es que vendemos mas muebles de calidad en una sola tienda que nuestros competidores en todas sus tienda juntas Si nos visita y no encuentra To que busca, es que no estamos haciendo bien stro trabajo, Esta es Ia razén por la que Alpers se ha transformado en latien- da de muebles preferida en Rhode Island. Como seguramentediria su fundador, Hershel Alper, «sobre la amplitud de linea hemos construido nuestra historia de preferencia». Y¥ con esta simple, pero eficaz histori, su Volumen de negocios cre- cié enormemente. Alpers si es la tienda de muebles prefeida de Rhode Island. 60 DIFERENCIARSE 0 MoRIR Creatividad contra légiea Puesto que Ia Idgica es una ciencia, es I6gico que el desarrollo de una propuesta inica de venta sea una ciencia, no un arte. Ya pesar de ello, el bando creative lucha contra esta idea con was y dienes. Odin la idea ide estar encerrados en un proceso que limite su inspiracion creativa Pero peor alin-es ver 2 una empresa embarcada en el proceso estratégico, encontrar un argumento seneillo y lépica para su marea ¥ luego pasirselo a fos creativos que hacen desaparecer el argumen- {fo en una nube de canciones y danza. ‘Una vez, mientras trabajébamos en Ia estrategia de un banco, des- ccubrimos que era el lider en su zona de influencia en préstamos para pequefias empresas, Resull6 que la mayoria de esos préstamos esta ba destinada a inmigrantes que abrian un negocio en EE. UU. Gente ‘que perseguia el suenio americano del éxito. La estrategia recomendada fue logica y directa. Lo que hacia diferente a este banco era ser «el hogar del suetio american ‘A todo el mundo le gusts Ia idea y se entreg6 a una agencia para ser implementada. Cuando la Vimos de nuevo, se habla convertido en “confiamos en sts suefos»'. ‘Adids logica e idea diferenciadora. Adiés a un argumento que hubiera interesado a muchos inmigrantes, Para evita esto, hay que asegurarse de que todo el mundo siga un proceso simple de Cuatro pasos Paso 1: Tener sentido en el contexto Los argumentos no se hacen en el vacfo, Siempre hay competidores ccerea, intentando convencer con sus propios argumentos, Nuestro ‘mensaje tiene que tener sentido en el contexto de a categoria, Tiene {que pantr de Io que el mercado conoce del «producto» y ha registra dovde la competenci. Lo que se necesita es una instanténea de las percepciones que existen en la mente, no pensamientos profundos. Debemos buscar las fuerzas y debilidades percibidas, nuestras y de nuestros competidores, que existen en las mentes del grupo de Clientes objetivo, [Nuestro método favorito de investigacién es hacer una lista de los atributos bisicos de una categoria y pedirle ala gente que los puntde "Wefan on your deans.» Juggo de palabras qu wiz a plana ba (an- oe ee elem gosta ne {LOS PASOS HACIALA DIFERENCIACION 61 ‘en una escala del 1 al 10, Esto nos da una idea de qué atributos son ‘mas importantes, como condicionantes de compra para los clientes potenciales. Después se pide a los encuestados que califiquen a cada luno de los competidores en relacin con cada atributo. El objetivo es averiguar quién posee qué idea o concepto en la categoria. Bse seri cl contexto para nuestro argumento. El contexto también incluye lo que esti ocurriendo en el merca- do. (Bs el momento adecuado para nuestra idea? La idea diferenciadora de Nordstrom, de «mejor servicio», fun- cioné perfectamente en un contexto en el que los grandes almacenes reductan plantilla y servicios para minimizar gastos, ‘Lotus lanz6 eon éxito el primer software para PC conectados en 104°, llamado Notes, justo en el momento en el que las empresas mericanas empezaban a poner sus equipos en red, “TelePizza propuso la entrega a domicilio justo cuando Ia pizea ‘comenzaba a interesar alos esparioles y nadie la levaba a cas, Es como montar una ola en el surf. Si llegamos demasiado iempra- ‘no o tarde, no iremos a ninguna parte, Pero si se agarra en el momento justo, obtendremos un largo y beneficioso viaje para nuestra diferencia, Etapa 2: encontrar a idea diferenciadora Ser diferente es ser no igual. Fs ser Unico en su clase. Ast que lo que hay que buscar es algo que nos separe de nuestros competidores. El secreto est en comprender que la diferencia no tiene forzosamente que estar relacionada con el producto. Pensemos en un caballo, Los caballos se dferencian répidamen- te. Hay caballos de carreras, de salto, de paseo, salvajes, ete. Pero los ccaballos de carreras se pueden diferenciar pot crianza, rendimiento, cuadra, entrenador, ete. Pensemos en una universidad. BE. UU. tiene demasiadas universi- Silse tiene un producto diferente, se debe ser capa de demostrar esa diferencia. La demosiracién, a su vez, se conviere en las credenciales. Si se tiene una valvula a prueba de escapes, entonces se deberia poder hacer una comparacién directa con valvilas que pueden tener fugas, Afirmaciones de diferencia sin pruebas son s6lo afirmaciones. Por ejemplo, un Pontiac de «banda ancha» debe ser mas ancho que fottos coches. British Air, como «la linea aérea favorita del mundo», Seberia transportar més pasajeros que cualquier otra linea aérea, Coca-Cola, como «la aulénticas, tiene que haber inventado el refres- cco de cola. Cuando se trata de «Hertz y poco mas», deberia haber algunos servicios tnicos que ot0s competidores no ofrecen No se puede diferenciar con humo ¥ espejos. Los consumidores son escépticos. Hstin pensando: «Ah, s, sefor anunciante? jLe- muéstelo!» Hay que sér capaces de respaldar el argumento. 'No es exaclamente como estar en un juzgado (aunque se puede tener que demostrar todas las afirmaciones que se hagan de un pro ducto 0 de los competidores), Es ms como estar en el «iuzgado de la opiniGn pablicam, Etapa 4: Comunicar a diferencia Lo de que el buen pao en el arca se vende ha pasado a la historia dabajo de envalsorion. LOS PASOS HACIA LADIFERENCIACION 63 Si se tiene un producto diferenciado, el mundo no nos acosaré con pedidos. Los productos mejores no ganan. Ganan los que son mejor percibidos. La verdad no saldri a la luz si no recibe algo de ayuda en el camino, “Todas las facetas de la comunicacién deben reflejar la diferencia. Los anuncios. Los eatdloges. La pagina Web. Las presentaciones los clientes, ‘Tenemos un cliente en el sector de la comida répida, que manda tuna tarjeta de Navidad a todos sus franguiciados. El consejero dele- igado nos llam6 quejéndose de quo su idea diferenciadora no fig ba en ia tarjeta. Le sugerimos que era Navidad y que quiza podria, ppasarlo por alto, Respondié: «No. Lo quiero en Ia tarjetas» No hace alta decir que su diferencia acompans a sus felictaciones navidedis, ‘La moraleja: nunca se comunica demasiado la diferencia. Una verdadera idea diferenciadora es también una herramienta ‘motivacional. Cuando Avis dijo: «Somos s6lo el alimero 2. Nos esforzamos més», su gente se To tomé a pecho. Estaban orgullosos de Ser los debites. Cuando desarrollamos para United Jersey Bank hace ya unos aflos, sus empleados captaron la idea. Quisieron ser mis ripidos que sus gigantescos rivales de Nueva York (Quisieron ser mas rapidos aprobando eréditos y resolviendo quejas. Veian la importancia de ser mas sensibles hacia sus clientes, En el mundo de los negocios en FE. UU. hay un monton de bazo- fa sobre la motivaciGn de los empleados. Ofrecida por la pandilla del maximo rendimiento», con sus earos seminarios estimuladores, ‘Los subordinados no necesitan respuestas misticas sobre «cémo libero mi verdadero potencial?». La pregunta que necesitan que se les responda es: «{Qué hace diferente a esta empresa?» LLarrespuesta les da algo a lo que agarrarse y que puede servrles, [La auténtica motivacién empieza con el arma de una idea dife- renciadora. Luego se pide a la gente que la desarrolle (y Ta haga flo- recer) en ventas, desarrollo de producto, ingenierfay en las restantes reas de la empresa, Algunas palabras sobre los recursos ‘Tener una buena idea diferenciadora no es suficiente, Hay que tener Jos recursos que permitan desarrollar un programa de comunicacio- iepounnaetinenilliiasaaianane 64. _DIFERENCIARSE 0 MORIR Ni la mejor idea del mundo llegar muy lejos sin el dinero para hacerla despegar. Inventores, empresarios y generadores de ideas pparecen pensar que todo lo que necesitan sus buenas ideas es ayuda profesional en marketing, 'No podrian estar mas alejados de 1a verdad, El marketing es una guerra que se lucha en la mente del cliente potencial. Se necesita ‘nero para llegar @ una mente. Y se necesita dinero para quedarse en ella una vez que se haya entrado. ‘Se va més lejos con una idea mediocre y un millén de délares que s6lo con una idea brillante. Anunciarse es caro ‘Algunos empresarios ven la publicidad como la solucién al proble- ‘ma de llegar a la mente del cliente potencial. La publicidad no es Darata, La Segunda Guerra Mundial cost6 9.000 délares por minuto. La guerra de Vietnam costé 22.000 délares por minuto, Un anuncio de un minuto durante la final de la Supercopa de fétbol americano Cuesta casi cuatro millones de délares. Steve Jobs y Steve Wozniae tuvieron una gran idea. Pero fueron los 91.000 délares de Mike Markkula los que pusieron a Apple Computer en el maps. (Por su dinero, Mike Markkula obtuvo un ter cio de Apple. Deberia haber pedido la mitad,) Las ideas sin dinero no vaien nads, Bueno, nada no. Pero hay que utilizar Ia idea para conseguir dinero. El marketing puede venir luego. ‘Algunos empresarios ven las relaciones pablicas como una RRegla de oro: 5-10-20. Una pequefia agencia de relaciones publicas pedira 5.000 dolares al mes por promocionar nuestro producto; una ‘mediana, 10,000 délares, y una gran agencia, 20.000 d6lares.. ‘Algunos empresarios ven la solueién al problema de obtener dinero en el capital riesgo. Pero sélo un pequenisimo porcentaje con- siguen los fondos que necesitan de esta manera ‘Otros empresarios ven el mundo de los negocios preparado, de- seoso y con capacidad financiera para hacer despegar & ss criaturas. Buena suerte, porque la van a necesitar. Muy pocas ideas externas ‘enn atagteden er faa ghundesdnmguentedeammdnades er LOS PASOS HACIALA DIFERENCIACION 65 ‘encontrar una empresa més pequeiia y convencerla del valor de su idea. Hay que recordar siempre que una idea sin dinero no vale nada. ‘Mis vale estar preparado para hacer concesiones importantes a cam bio de los fondos. Ser rico ayuda Enel marketing, los rcos suelenhacerse més rics porque tienen los recursos para gui sus ideas hasta lar mente, Su problema eat co Separar las buchas ideas de las malas yevitargastar dinero en deme Sitdon productos y demasados programa Ta competencia es feror. Las grandes empresas apoyan sus areas con mucho dinero, Slo en EE. UU., Procter & Gamble y Philip Mores se gastan en publicidad més'de 2,000 millones de slags al ao cada una, General Motors gasa 1300 millones de dotares a ato. ‘Al contrari que un producto de consumo, un produto técico 0 indus no necesia dedicar tanto dinero‘! marketing. porque Ia Tsta de clients potcocales es mis cona y lor medion son Tenos caros. Peo sigue haciendle falta el incr suliiente para pagat folletos, presentaciones y eras comerciales, ademds dela publicid El ordenador de hierro se funde ‘Veamos la triste historia de una empresa de ordenadores con una ver- dadera diferencia: PC para ambientes cargados, como las calurosas ccocinas de los restaurantes. Nadie fabricaba ordenadores a prueba de bbomba, asi que un caballero llamado John Opincar pidié prestados ‘50.000 délares a familiares y amigos y fundé Iron Computer. Pero confié demasiado en una arriesgada oferta de acciones en Internet, No entré mucho dinero y no pudo desarrollar el marketing. Iron Computer quebré con una maravillosa idea diferenciadora. El dinero hace girar el mundo del marketing. Si se quiere tener 6xito hoy en dia, habra que encontrar el dinero para hacer gira las ruedas del marketing. Tacnetes de tiieiae 2aeT Captruto 9 La diferenciacién se produce en la mente ia nso nl capt atrium paso deta te renciacién consiste en desarrllar un programa para que la gente se entere de la diferencia Lograr esto es lo que llamamos en Trout & Partners «posiciona: rmiento», un concepto que creamos en 1969 y que se ha transforma- doen la estrategia competitiva mas eficaz y la base de nuestra meto- dologia. Aunque hay muchos que utilizan esta palabra en el mundo de las empresas, pocos saben qué significa realmente. La forma més simple y clara de explicarlo es: eémo diferenciar su «producto» en la mente de los clientes. Hablamos de «producto» como genérico, incluyendo en este concepto desde un elemento fisico hasta un ser” vicio, desde una persona a una comunidad de pafses, pasando por una empresa o una institucién sin énimo de lucro, Es decir, cualquier cosa que compita con otras similares, o con otras diferentes, que offezcan el mismo beneficio bésico por atraer a los mismos clientes potenciales. ‘ASI pues, para aquellos que todavia no han lefdo nuestros libros, ni han asistido a ninguno de nuestros seminarios, he aqui una sinopsis de como funciona la mente y cuales son los princi- pios del posicionamiento estratégico, la estrategia mas eficaz para posicionar una propuesta de forma diferencial y preferente en la mente de los clientes © de quienes puedan esiat interesados en ella Si se logra entender cémo funciona la mente, se entenderd el concepto de «posicionamiento». En este capitulo hablaremos de ello, 6 ‘ooquppese ‘quewenssnoxe s9uy voo oan s1 9p opesfisog ep elenosg 81 8p wine IP ue opeen ios eed no.s Hoer 9p sow © esreausieNG. "9p OpeWO) cadas. Ls explosion de medios y el consiguiente incremento de volu- ‘men de comunicacién han afectado notablemente ala forms en que la gente acepta o rechaza la informacién que recibe. ‘La sobrecomunicacién ha cambiado completamente a forma en aque hay que informar para influr en las actitudes de aquellos 4 qu nes se dirige. Lo que era sobrecarga en la década de los setenta, se ha transformado en mega-sobrecanga a finales de siglo. He aqut algunos datos para ilustrar la situacién: + En Jos dltimos treintaaflos se ha generado mAs informacién {que en Ios cinco mil anteriores. Et total del conocimiento escrito se duplica cada custro 0 cinco aos. Un diario de cualquier pais desarrollado contiene més infor- rmacién de la que podria disponer un inglés del siglo xvit en toda su vi Cada dia se publican en el mundo més de 4,000 libros, E] empleado de oficina promedio consume 70 kilogramos de papel para fotocopias por afo (el doble que To que consumafa ficz afos antes) Bombardeo electrénico ‘municada? Segtin datos de Ia revista Scientific American, cada dia la red internacional de Internet erece en un millén de paginas, afadiéndose ‘Jos cientos, tal vez miles de millones que ya existen. ‘A todos Ios rincones del globo liegan permanentemente mensajes desde satlites en 6bita. En Suecia, un consumidor medio es bombar- {deado diariamente con unos 3.000 mensajes publicitarios a través de diferentes medios, y en Madrid, con mas de 4.000 mensajes cada da, slo por televisic, Los once palses mas grandes de la Comunidad Econémica Europea ‘cult mas do quince milliones do mananies por aflo. Ha EEL UU of LA DIFERENCIACION SE PRODUCE ENLA MENTE 69 lado electrinico de la comunicaciGn contin su avance imparable. Se espera que pronto los telespectadores estadounidenses pasen de ver 150 canales de televisién a 00. (Con tantas aliemativas, cuando logren encontrar el programa que les interese, se habrd terminado..) ‘Y adems estin los millones de PC entrando y saliendo de Internet. Sin contar con las tan comentadss autopistas de la informacin, que hharén llegar a todos lo hopares y oficinas canidades masivas de infor ‘macién a tavés de cables de fibra éptica, CD-ROM... 0 lo que se Esto significa que la idea diferenciadora que se pretend utilizar debe ser lo mas sencilla y visible posible. Habré que repetirla una y ‘tra vez por todos los medios que se tengan al aleance. Ast como los Politicos intentan «atenerse al mensaje», Ia gente de marketing ten- ‘rd que watenerse ala diferenciacion». Las mentes son limitadas La gente de marketing y 1a mente de aquellos a quienes tratan de influir tienen conflictos con mucha frecuencia, ‘Lamentablemente Ia forma en que se presenta Ia informacién es casi siempre totalmente equivocada, Las mentes de quienes la rect bben no tienen interés en datos grandilocuentes y imbombantes ‘Las percepeiones que tenemos almacenadas en la mente la hacen selectva, no acepta todo lo que se le dice, slo aquello que le enca- ja: Ademis, la memoria es tremendamente selectiva, Estamos con ‘ionados por la limitacién fisioldgica de no poder procesar cantida es infinitas de estimulos. Esto significa que, en una categoria muy ‘concurrida y competida, Ia diferencia que se comunica puede no ser Suficiente, & menos que sea muy significativa ‘Ver no es igual que fotografia, registrando s6lo imigenes. La ‘memoria no es una grabadora que almacena informacidn con 3610 apretar un botén, EI porcentaje de mensaje que lega a destino depende en gran parte de lo que se esté vendiendo, en un contexto influido por el ine és que haya generado la categoria, or ejemplo, un anuncio de zapatillas deportivas generaré el ddoble de interés que un anuneio sobre recubrimiento de suelos, inde- pendientemente de la marca y los benericios que olrezca, De la misma forma, un anuncio sobre perfumes, cualquier perf cus, Sevd sade enriiedbbaliie, ait Wdladidie do eal 70 DIFERENCIARSE 0 MORIR Hay incluso categorias en las que los consumidores no tienen inguin interés en absoluto. ¥ eta falta de interés no e= ponque sean productos @ servicios prescindibles, sino porque cada vez que son ‘Recesarios es porgue el cliente potencial tiene un problema desagra- dable. Es el caso de las baterias de coches, si hay gue cambiarlas. cx Porgue el azranque no funciona, y esta situacién es desagradable se asunto queda muy claro con un ejemplo algo macabro. Hay tun produto que todos los seres humanos necesitaremes alguna vez sin ninguna duda. Pero nadie recuerda el nombre de ningin fabricante. Se ‘ata del stad. Cast todos los pases tienen vn lider en prodoceién y venta de estos productos. Un. é talados en nuestras mentes antes de abrir cuaiquier revista. Esta es la razén por la que la primera y segunda marcas en una categoria detr- ‘minada tienen una enorme Ventaja sobre el resto. Son las que tenden ‘a quedarse con diferenciaciones més efectivas. Las mentes odian la confusién Los seres humanos dependen de su capacidad de aprendizaje més ‘que cualquier otra especie. [Bl aprendizaje es la forma en la que animales y personas adquie- ren nueva informacién. La memoria es la forma en que laretienen a To largo del tiempo. La memoria no et s6lo la eapacidad para recor ‘dar ut nimero telefénico. Mis que eso, es un sistema dinamico uti- Tizado en todas las facetas del proceso mental. Usamos la memoria para ver, La usamos para hablar y entender. La usamos para encon- ‘importante en la vida de la'gente, eudles el secreto para ser recor dados? ‘Cuando le preguntaron a Albert Finstein cudl fue el hecho que le ayudé més al’ desarrollo de Ia teorfa de la relaividad, contests ‘

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