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INSTRUMENTO DE GESTO
E MELHORIA DA QUALIDADE NAS
ORGANIZAES
ndice
I. Introduo ......................................................................................................................... 3
II. Planificao do benchmarking. ........................................................................................ 3
III. O que o benchmarking?............................................................................................... 6
IV. Recolha e anlise de dados. .......................................................................................... 8
V. Mtodos de pesquisa .................................................................................................... 10
VI. Tipos de Benchmarking ................................................................................................ 11
1. Benchmarking estratgico .......................................................................................... 11
2. Benchmarking de gesto............................................................................................ 12
3. Benchmarking operacional ......................................................................................... 12
VII. Melhorar o desempenho atravs do benchmarking. ................................................... 15
VIII. Implementar as melhorias .......................................................................................... 19
IX. Crticas ao benchmarking ............................................................................................. 20
X. Concluso: conselhos que podem melhorar o sucesso das equipas de benchmarking 20
XI. Bibliografia .................................................................................................................... 28
I. Introduo
A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e
sistemtica, procurando identificar e actuar nos factores de sucesso e de insucesso, fez
com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gesto conhecida por Benchmarking.
A experincia bem sucedida de benchmarking da Xerox na dcada de 70 mostrou ao
mundo os benefcios potenciais do benchmarking ao estudar a concorrncia e compara-la
com si mesma como um meio de melhoria contnua, com o objectivo de servir o cliente.
Tudo o que uma empresa faz pode ser comparado, investigado e melhorado, logo tudo
pode ser objecto de um plano de benchmarking. O benchmarking permite identificar e
fixar indicadores para medir o alcance dos resultados obtidos em reas crticas.
A implantao da gesto do conhecimento numa organizao requer a transmisso das
melhores prticas, agregando valor via activos intangveis. Neste processo, o
Benchmarking revela-se como uma ferramenta da gesto do conhecimento, capaz de
identificar, de modo sistemtico, as melhores prticas internas e externas, assimilando-as
e adaptando-as para melhorar o desempenho das organizaes.
sintomtica a necessidade das empresas utilizarem metodologias ou ferramentas como
o Benchmarking para facilitar a aprendizagem organizacional, identificando as suas
competncias e promovendo vantagem competitiva.
O benchmarking uma filosofia e, como tal, acessvel a qualquer empresa
independentemente da sua dimenso. Este tipo de gesto exige mais informao do que
seria normalmente tratadas na maior parte das empresas.
V. Mtodos de pesquisa
Questionrio:
Ainda que o nosso plano de benchmarking seja interno, precisamos de um questionrio.
Isso ser muito mais difcil do que poderamos imaginar. Existem muitos factores a ter em
conta aquando da elaborao de um questionrio. Entre eles:
Perguntar por pocas recentes
No perguntar coisas embaraosas
No incluir a resposta na pergunta
As perguntas no devem obrigar a fazer clculos
Questes interessantes no incio
No fazer perguntas indiscretas directamente
Dividir as perguntas, o mximo possvel, noutras
evidente que precisamos de fazer um teste do questionrio para ver onde falha. Uma
vez verificado, provado e testado, o melhor comear por o enviar pelo correio, se se
incentivar a devoluo do questionrio (convites, descontos, sorteios, etc.). Podemos
continuar com as chamadas telefnicas. O questionrio ser mais til se podemos
dialogar com quem respondeu ao questionrio.
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1. Benchmarking estratgico
O objectivo identificar melhorias que possam ser incorporadas na estratgia da
empresa. Neste tipo de benchmarking h que reunir dados sobre os concorrentes e as
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suas estratgias e a nossa. Analisar as estratgias dos concorrentes essencial para que
o nosso objectivo tenha sucesso.
Temos de comear por uma anlise global do sector. A compreenso da estrutura do
sector, a sua rentabilidade potencial, a situao da concorrncia e da sua evoluo.
Precisamos de identificar as empresas de maior xito, aqui devemo-nos fixar nos
resultados financeiros, o crescimento ou quota de mercado. As empresas mais bem
sucedidas devem ser avaliadas individualmente.
Precisamos de saber para que segmento do mercado se orientada, se o seu produto de
baixo custo, alto valor acrescentado, se possui grandes recursos econmicos, se tem
grande actividade de investigao e desenvolvimento, que percentagem de recursos lhe
destinam, se tem uma integrao vertical ou horizontal, que grau de automao tem a sua
produo, quais so os seus canais de distribuio, se so prprios ou no, se a sua rede
de vendas qualificada, o nvel de publicidade e promoo, se os sistemas de
processamento de dados so adequados, qual a estrutura da empresa, que sistemas de
remunerao segue, etc.
2. Benchmarking de gesto
Benchmarking de gesto serve para medir as funes ou actividades concebidas
inicialmente como internas relativamente s melhores empresas, para determinar se so
bem geridas e de forma lucrativas. O Benchmarking de gesto, geralmente, envolve
quatro passos:
1. Definir o negcio e o conjunto dos clientes. Nem sempre definir o prprio negcio e
muito menos os clientes a quem vamos dirigir o produto.
2. Identificar as melhores empresas com as quais nos vamos comparar.
3. Compararmo-nos com elas. Podemo-nos comparar com a concorrncia em funo de
vrios parmetros: em termos de qualidade, preo do produto ou custos prprios.
4. Tirar concluses.
3. Benchmarking operacional
Este tipo de Benchmarking centra-se sobre um aspecto especfico da empresa e visa
alcanar a excelncia nessa actividade, o benchmarking mais habitual e o mais caro e
difcil de implementar. A maior parte das anlises dentro do benchmarking operacional
entram numa destas duas categorias, dependendo do seu nvel de detalhe:
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1 - Benchmarking de custos.
Este benchmarking o mais frequentemente usado, porque muitas vezes, dada a
concorrncia que existe nos preos, no h alternativa seno a de baixar os custos se
quisermos ser rentveis. preciso ficar claro que os custos de uma empresa no so
directamente comparveis com os de outra, cada uma segue um mtodo diferente para a
sua obteno. Por isso, necessrio que todos os dados sejam expressos em custos
directores. Existem muitos custos directores, mas podemos tirar os seguintes indicadores
como os mais relevantes:
1.1 Indicadores de matrias-primas. Os custos das matrias-primas devem ser
analisadas apenas para as principais matrias-primas. Se nos falta uma pequena
percentagem dos mesmos, cerca de 5%, deve ser assumido que o custo o mesmo que
os concorrentes.
1.2 Indicadores de mo-de-obra directa e indirecta. Este indicador relativamente fcil
de obter. Precisamos saber o nmero de trabalhadores, os salrios, o volume de
produo e a margem de lucro. No normal obter dados para um produto especfico,
mas sim sobre instalaes, linhas de produo ou departamentos.
1.3 Indicadores de custo de vendas. o indicador bsico sobre as vendas do
vendedor que depende de muitas coisas, desde o nvel de formao do vendedor at ao
sistema de remunerao.
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2. Benchmarking de diferenciao
Existem basicamente quatro formas de diferenciar a oferta de uma empresa da
concorrncia.
2.1 Benchmarking do desempenho do produto. Uma forma de comparar os nossos
produtos com os da concorrncia comparar as suas caractersticas. Mas os produtos
podem ser tecnicamente muito complexos e podem ter centenas de caractersticas.
Tambm no claro que as melhores caractersticas de um produto sejam percebidas
como tal pelos clientes. Temos de identificar quais so as caractersticas mais
importantes para o cliente ou grupo de clientes. Tambm h que comparar os nossos
produtos com os da concorrncia em funo dessas caractersticas. Finalmente h que
determinar quais as caractersticas que os clientes esto dispostos a pagar e quais as que
o cliente considera imprescindveis.
2.2 Benchmarking da qualidade do produto. Aqui temos de ter em conta vrios
elementos: Produtividade; Custos de reparao; Tempo mdio entre avarias; Custos da
garantia; O tempo mdio de reparao; Percentagem de produtos defeituosos.
importante conhecer os critrios em funo dos quais os clientes determinam a
qualidade do produto.
2.3 Benchmarking de servio ao cliente. O servio de apoio ao cliente tornou-se uma
rea crtica na qual as empresas podem ultrapassar a concorrncia. Os indicadores
crticos mais utilizados so: Horas de disponibilidade do pessoal; Tempo de reparao;
Qualidade do pessoal; Servios de consultoria e Nmero de reclamaes por cliente.
2.4 Benchmarking da imagem. mais do que claro que a imagem tende a ter uma
influncia significativa sobre a capacidade de diferenciar um produto dos demais.
Nvel de publicidade, promoes, relaes pblicas, meios de comunicao utilizados
para a publicidade, parceria com determinados fornecedores. No se trata de oferecer
melhores caractersticas, qualidade de servio ao cliente, etc., mas sim, saber porque
coisas est o cliente disposto a pagar e centrar-se nessas qualidades. Embora o
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O benchmarking deve ser visto como um meio para obter um fim, no o objectivo em si
mesmo, fazer benchmarking, por si s, no serve de nada.
A presso da concorrncia e os xitos alcanados pelas empresas no momento de
analisar e implementar as "melhores prticas" de outros, transformaram o benchmarking
numa prtica habitual das organizaes de vanguarda, em muitos pases.
O termo "benchmarking" tornou-se moda entre os executivos de topo, ainda que,
tradicionalmente, tenham sido os engenheiros industriais os responsveis pela aplicao
dos princpios fundamentais em que se baseia: medir e melhorar a produtividade e o
rendimento. medida que se reforam as iniciativas da qualidade total, os executivos de
topo reconhecem que a ideia de estabelecer indicadores de rendimento pode ser
aplicada, de forma mais geral, atravs do benchmarking, com o objectivo de melhorar o
desempenho global da organizao.
O leque de opes que o benchmarking inclui quase to ampla como o nmero de
organizaes que as realizam. As empresas tm submetido a uma anlise deste tipo
reas to diversas como a realizao de encomendas, contabilidade, desenvolvimento de
novos produtos, armazenagem, desenvolvimento pessoal, ou gesto de fornecedores. Ao
seleccionar uma funo, actividade ou processo para ser submetido a um estudo de
benchmarking devem-se abordar as questes a seguir enunciadas:
- O processo proporciona um elevado valor acrescentado para os clientes e outras partes
interessadas da empresa?
- Os clientes esto satisfeitos com o actual desempenho da funo?
- O processo representa um investimento significativo ou incide de forma importante
noutras dimenses chave, no econmicas?
- Dispor de informao adicional sobre a funo ou processo ajuda-nos, de forma
significativa, no planeamento ou na execuo de aces correctivas?
- Uma mudana no processo seria interpretada como um sinal positivo e ser um estmulo
para melhorias noutras reas da organizao?
Uma vez seleccionado o tema, deve-se identificar os objectivos chave da anlise de
benchmarking. A abordagem do estudo deve ter presente, a todo o momento, como sero
utilizados os resultados da anlise, para apoiar decises e aces especficas.
O valor particular das diversas opes de benchmarking depende dos limites do estudo e
do seu contedo. As abordagens de benchmarking mais comuns diferenciam-se,
basicamente, de cinco formas:
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aplicar, em cada caso, depender dos objectivos especficos da anlise. Por exemplo, se
o objectivo principal elaborar um diagnstico, identificar as principais oportunidades de
melhoria, o melhor ser realizar uma simples comparao quantitativa com outras
organizaes ao nvel da funo e sub funo. Se o objectivo descobrir aces de
melhoria especfica, mais adequado ser realizar uma anlise interna mais detalhada da
informao quantitativa e qualitativa ao nvel da actividade e da tarefa.
Embora as diferentes dimenses do benchmarking possam aparecer formando mltiplas
combinaes, os tipos mais frequentes so:
Benchmarking quantitativo simplificado
Benchmarking a nvel de departamento
Benchmarking a nvel da funo
Benchmarking vertical
medida que desce na relao, aumenta a profundidade das avaliaes realizadas, o
que rene mais informao para tomar decises e formular aces.
Benchmarking quantitativo simplificado. O benchmarking quantitativo simplificado
particularmente til para estabelecer, a nvel geral, o grau de competitividade de custos de
uma unidade de negcios. No entanto, tambm apresenta muitas limitaes: o grau de
comparao dos dados de diferentes organizaes questionvel, especialmente no que
diz respeito a funes muito dispersas. Alm disso, uma vez que estas funes
normalmente proporcionam diferentes nveis de valor s organizaes difcil obter
comparaes de elementos da mesma espcie. Finalmente, embora a anlise revele
algumas oportunidades de melhoria, no nos indica que aces se devem realizar para a
obter.
Benchmarking a nvel de departamento: O benchmarking ao nvel do departamento
permite-nos definir, com mais preciso do que no benchmarking quantitativo simplificado,
as oportunidades de melhoria e as melhores prticas, embora partilhe muitas das suas
limitaes: possibilidades de estabelecer comparaes, avaliao do valor acrescentado
ou a capacidade de estabelecer medidas prescritivas.
Benchmarking a nvel da funo: O benchmarking a nvel da funo permite
organizao estabelecer objectivos de rendimento competitivos e alcanveis ao nvel da
funo. Supera as limitaes quanto capacidade de comparao dos dois tipos
anteriores e, uma vez que no se define o valor relativo que as actividades acrescentam
ao negcio, a anlise produz um diagnstico ainda mais completo. As avaliaes internas
podem ser realizadas em grande pormenor, ainda que a informao externa possa ser
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mais difcil de obter devido ao seu grau de detalhe, pois abrange grande parte da
organizao.
Benchmarking vertical: O benchmarking vertical pode ser usado para identificar aces
especficas que permitiro empresa melhorar a sua competitividade e sua eficcia como
organizao. Normalmente aplica-se aps a elaborao de um diagnstico feito por um
dos trs tipos acima de benchmarking. A sua principal limitao, por outro lado, que
inerente s actividades de avaliao externa, a dificuldade em obter informaes
externa objectiva sobre o valor acrescentado de cada uma das funes para a
organizao.
processos, analisam as necessidades dos seus clientes e comparam com elas o seu
rendimento. Se se adoptar esta postura e a converter na parte essencial das suas
actividades empresariais, os estudos de benchmarking sero concludos mais
rapidamente.
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entanto, essencial ter em conta que estes factores definem o pequeno grupo dos
aspectos mais crticos, e no apenas os importantes.
Apesar de alguns livros abordarem a importncia dos factores crticos de sucesso em
relao escolha do assunto para estudo de benchmarking, as equipas tm de ir um
passo mais alm. Estes factores devem influenciar no s os limites do processo de
benchmarking, mas tambm em seus principais indicadores, os critrios de seleco da
empresa, as perguntas a realizar, a anlise final e as recomendaes. Isto importante
porque, independentemente daquilo que analisamos mediante benchmarking, o que o
impulsiona o desejo de estudar, medir e recolher informao sobre as reas crticas
para o sucesso da sua organizao.
Para assegurar que os factores crticos de sucesso influenciam todo o processo de
benchmarking, temos de os utilizar na:
Escolha dos limites do estudo de benchmarking: Uma equipa de benchmarking pode
escolher um determinado factor crtico de sucesso como objecto de estudo. Por exemplo,
se o prazo de entrega fundamental para o sucesso, um uso eficaz do benchmarking
consistir em descobrir como o atingem outras organizaes. Se uma equipe est
interessada em analisar, mediante benchmarking, um determinado processo ou estratgia
empresarial, poderia incluir no mbito do estudo os factores crticos de sucesso de maior
importncia. Assim, a equipa compilaria informaes sobre a interaco do processo ou
estratgia com os factores crticos de sucesso e as suas recomendaes melhorariam ou
contribuiriam para manter o rendimento da empresa nestas reas crticas.
Seleco de indicadores chave: A equipa de benchmarking deve utilizar os factores
crticos de sucesso como um meio para seleccionar as medidas que sero utilizadas para
indicar o rendimento da empresa em reas crticas. Se se utilizam os factores crticos de
sucesso como guia para a seleco de indicadores chave, provvel que a equipe
descubra que nesses momentos j est a recolher os dados internos que necessita para o
estudo de benchmarking.
Seleco de parceiros de benchmarking: Os factores crticos de sucesso e os indicadores
chave constituem a base dos critrios utilizados para identificar os parceiros de
benchmarking. Bons critrios orientam a equipa para parceiros adequados que, por sua
vez, partilham com ele, pelo menos em parte, a evidncia do que crtico para o xito.
Se a equipa e os seus parceiros de benchmarking no partilham o mesmo terreno em
reas de importncia crtica, provavelmente as prticas que se descubram no sero
relevantes.
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muitos
estudos
de
benchmarking
no
conseguem
ir
alm
das
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ir iniciar o processo de mudana, com suficiente rapidez. Ter um patrocinador para nos
ajudar a vender as recomendaes, pode, tambm, no funcionar.
O benchmarking produz uma mudana mental nos membros da equipa; a experincia
ajuda-os a aceitar a mudana. Mas, para alm dos membros da equipe, a mudana deve
ocorrer em toda a organizao. Todos os que tm algum interesse no estudo - dirigentes,
patrocinadores, utilizadores do processo, clientes - devem receber a informao
adequada antes, no depois, do estudo de benchmarking e, se possvel, devem ser
envolvidos no mesmo. Assim, as pessoas envolvidas no estudo provavelmente vo
aceitar as recomendaes e contribuiro para a implementao das mudanas
necessrias.
Utilizar facilitadores de benchmarking com experiencia em tcnicas de gesto da
mudana nas organizaes tambm pode melhorar a eficcia dos estudos de
benchmarking. A aplicao de tcnicas de gesto da mudana pode aumentar as
possibilidades da organizao tomar como seus os resultados do esforo da equipe, que
o propsito do benchmarking.
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XI. Bibliografia
Baptista da COSTA (2008): Sistemas de Gestin de la Calidad en las Empresas
Portuguesas: Implantacin, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Universidad de
Sevilla
Bengt KARLOF e Svante OSTBLOM (1996): Benchmarking. Um Marco para a Excelncia
em Qualidade e Produtividade, Lisboa: Dom Quixote
Kathleen LEIBFRIED E C.J. MCNAIR (1994): Benchmarking. Uma Ferramenta para a
Melhoria Contnua, Rio de Janeiro: Editora Campus
Leal MILLN (2003): Benchmarking como Instrumento de Gestin y Mejora de la Calidad
en las Organizaciones, Universidad de Sevilla
Observatrio 2006: Benchmarking nas PME, IAPMEI
Richard KEEGAN e Eddie OKELLY (2006): Aplicar o Benchmarking. Para a
Competitividade, IAPMEI
Robert C. CAMP (1993): Benchmarking. O caminho da Qualidade Total, So Paulo:
Livraria Pioneira Editora
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