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Outils et Mthodologie de Rsolution de Problme


http://gestiondeprojet.pm/demarche-de-resolution-de-probleme/
[Module MRP] Questions et changes sur le cours
Solveig Lerat

Outils et mthodologie de rsolution de problme


Prsentation de la mthode et phase de Dfinition
Chapitre 1: Prsentation de la mthode + Dfinir un problme
Chapitre 2: QQOQCP - dfinition de problme
Chapitre 3: Collecte et visualisation de donnes
Chapitre 4: Priorisation et Pareto

Prsentation de la phase d'analyse


Chapitre 5: Recherche des causes
Chapitre 6: Diagramme de causes effet, Ishikawa

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Prsentation de la phase solution


Chapitre 7: Recherche de solution

Prsentation de la phase d'action


Chapitre 8 : Mise en place de solution
Chapitre 9 : Conclusion

Dans la vie, on rencontre de nombreux obstacles, qui nous empchent de progresser. En


entreprise, on peut galement se reprsenter le travail comme ... une suite de problmes quil
faut savoir rsoudre ou au moins limiter.
La rsolution de problme est le processus d'identification puis de mise en uvre d'une solution
une difficult. Dans cette formation, je vous propose dtudier une mthode simple et
rigoureuse de rsolution de problme complte par des outils qui ont fait leurs preuves sur le
terrain :
QQOQCP
Collecte et visualisation de donnes
Pareto
Diagramme dIshikawa, "5 pourquoi", arbre des causes

SOMMAIRE DU DOCUMENT
I. Processus de rsolution de problmes
Chapitre 1 - DEFINIR LE PROBLEME : Phase 1 - LE CADRAGE
Objectifs
Les Outils
Livrables
Conseils pratiques
Chapitre 2 : Dfinition de problme mthode QQOQCP
Vocation :
Origine :
Formulation / Les questions :
Contextualiser les questions du QQOQCCP
Quelques variantes
Chapitre 3 : Collecte et visualisation de donnes
Vocation du relev de donns
Mthodologie de collecte des donnes:
Exploitation
Quand collecter des donnes ?
La prsentation visuelle des donnes
Chapitre 4 : Priorisation et Pareto
Prsentation de la problmatique en fonction de la criticit (cours complet disponible sur cette
question)
Mise en oeuvre
Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse
Objectif
Les outils dinvestigation.
Livrables

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Conseils pratiques pour connatre les causes


Qui inclure dans lquipe pour faire de la recherche de cause ?
Chapitre 6 : Diagramme de cause effet - Ishikawa
Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions
Les outils : trouver et lister toutes le solutions possibles.
Chapitre 8 : Phase 4 - action mise en place des solutions choisies
Outils :
Livrables :
Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres dmarches
II. Pour approfondir : questions se poser
III. Pour approfondir : les lectures que vous recommandez

Les objectifs de ce cours sont:


- matriser les outils (QQOQCP, feuilles de relev, brainstorming, diagramme cause-effet,..);
- travailler avec mthode et rigueur; verrouillage des tapes
- savoir animer un groupe de rsolution de problme.

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La mthode de rsolution de problme permet de dfinir et dapporter une solution un problme donn.
Elle se droule en quatre tapes:
1. Cadrage : relever les diffrents problmes, les prioriser, en slectionner un, essayer de le
comprendre, dfinir le problme avec fixation des objectifs.
2. Analyse : remonter aux causes (un problme ne peut tre rgl sans en connatre la cause)
3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus
dlicat de choisir la solution)
4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, valuation, Capitalisation (gnraliser les
bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)
Ce cycle nest pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la
mthode.

Les 4 phases du processus


de la Mthode de rsolution de problme (MRP)

Chapitre 1 - DEFINIR LE PROBLEME : Phase 1 - LE CADRAGE

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Objectifs
La pire chose qui puisse arriver, cest de tirer des conclusions htives (jumping conclusion), sans avoir
cern le vrai problme. La dfinition de problme intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre
de :
1. Comprendre la situation rassembler toutes les informations ncessaires
2. Slectionner (prioriser) LE problme pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui quon doit
rsoudre en premier afin davoir tout de suite le maximum de rsultats.
3. Dfinir des objectifs (la phase de cadrage ne rsout pas ce qui ne va pas mais fixe des
objectifs) important de savoir la fin de cette phase ce que lon attend comme rsultats, le
budget mobiliser, etc.

Les Outils

1- Dfinir : Q Q O Q C P

4- Q Q O Q C C P

Se rfrer :
QQOQCP
Collecte et visualisation de donnes
Diagramme de Pareto
avant de poursuivre.

Livrables

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Organisez une runion de dmarrage qui va permettre de prsenter :


une synthse de ce quon a trouv grce au QQOQCCP, au systme de collecte et de
reprsentation de donnes et finalement au Pareto qui a permis de prioriser.
Cette synthse amne formuler :
des objectifs (CAMERA / SMART), camera = cadr, approuv, mesurable, chance, raliste
mais ambitieux; smart = Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound.
des indicateurs mesurables en fin daction, pour montrer quon a russi atteindre les
objectifs (cf site de cours : module de formation lvaluation de projets)
une fois quon a dfini le problme, obtenir des moyens il va falloir pouvoir dclencher la
dcision donnant des moyens et un financement (go).
Conseils pratiques
Vrifier que les objectifs sont CAMERA/SMART (Dat, Ralistes, Clairs et Ngocis
dorganisation de projet).

(cf outils

Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connat pas la solution vu que le but
est de la trouver !!!
Qui intgrer dans lquipe ou la dcision ?
Pour ne pas se tromper de problme et fixer une cible
raliste...

...des personnes ayant bcp dexprience (dcideurs) et une


vision assez large pour trouver, non pas le bon chemin
suivre, mais le bon de problme

Pour ne pas se trouver court de supports ou de moyens


par la suite.

...le client, le financeur (besoin de son approbation)

Chapitre 2 : Dfinition de problme mthode QQOQCP


Le questionnement QQOQCP trouve sa place dans la phase de Cadrage, mais on verra quil est aussi
utilisable dans les autres phases.
Vocation :
Cest une dmarche mthodique de questionnement
Outil danimation de runion
- Conduire la phase pralable lorsquon est saisi dun problme
- Cest une check list qui sert :
1. Rflchir avant dagir
2. Rassembler lquipe Team building pour partager de linformation pralablement au travail
de groupe (le QQOQCP : est un outil danimation de runion)
3. Rassembler toutes les informations disponibles de faon exhaustive inventorier aussi
ce quon ne sait pas.
Origine :
Du latin : Quis, Quibus, Ubi, Quibus auxiliis, Cur, Quomodo, Quando
Hexamtre mnmotechnique de Quintilien : figure de rhtorique permettant de dterminer les circonstances dun
crime avant linstruction criminelle; ce sont les questions que lenquteur va se poser lorsqu'il arrive sur place.

Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why

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Formulation / Les questions :


Lettre

Question

Sous - questions

Exemples

Qui ?

De qui, avec qui, pour le compte de qui...

Responsable,
acteur,
personnes concernes ...

Quoi ?

Quoi, avec quoi, en relation avec quoi...

Outil, objet, rsultat...

O ?

O, par o, venant do ...

Lieu, dplacement, environnement...

Quand ?

Tous les.., partir de.., jusqu'...

Date, priodicit, dure...

Comment ?

De quelle faon, dans quelles conditions, par


quel procd...

Procdure,
matriel...

Pourquoi ?
Pour quoi ?

Cause, facteur dclenchant


Motif, finalit, objectif
Ide gnrale : les choses existent parce
quelles ont une raison dtre

Les causes, la raison d'tre, objectif...

technique,

sujet,

action,

cible,

moyens

Source : WIKIPEDIA

Du QQOQCP QQOQCCP
C

Combien ?

Quelle quantit, valeurs, quelle dose..

Quantits, budget...

On reprend les questions poses prcdemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantit, quelle
dure en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est trs important parce
quil permet dattaquer avec rigueur un problme. (Cf prsentation dtaille de loutil collecte de donnes).
Autre formule mnmotechnique : CQQCOQP

Contextualiser les questions du QQOQCCP


selon que lon souhaite :
- Saccorder sur un problme traiter phase de cadrage
- Poser un diagnostic fin de la phase danalyse
- Dfinir les attendus dun projet lancer fin de la phase de solution (qui seront les membres
de lquipe, combien va-t-on leur accorder ?)

L'interprtation des 7 questions sera donc diffrente selon le contexte

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Quelques variantes
4 questions dclines selon 3 modalits
Combinaison des questions en 3X4
COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?

QUI ?
QUOI ?
O ?
QUAND ?

Un modle en hexagone tlcharger suivre le lien :


https://drive.google.com
/previewtemplate?id=1Ki4X0TIRpuaCzDyDrHx5jn4m6gT8d3sz16euvs82PGc&mode=public

On adapte le QQOQCP selon ses besoins.


Exemple en milieu hospitalier

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Cahier de laboratoire
2.1 Clarification de la problmatique : QQOQCP:

Figure 1 : Clarification de la problmatique QQOQCP

Chapitre 3 : Collecte et visualisation de donnes

Collecteetvisualisa ondedonnesh p://ges ondeprojet.pm/collectededonnees/


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Undiagrammederelevsemetenuvreaustadeducadrage.
Documentperme antderecueillirdonnesfiablesetprcisesenrela onavecunobjec fbiendfini
1reques onseposer:quelprocessus,quelprotocole?
ex:Feuilledeprsenceassocieunprotocole.
Accsauxdonnes=>traitement=>archivage.
tapesdelamthodologiedecollecte:
1. cequelonveutladtermina ondeslmentsrelever
2. labora ondelafichederelevs
untableauuneoudeuxentres,casescocher,maincourante,ques onnaire,
cequinestpasmesurestperdu
3. ladtermina ondelapriodeetdulieudecollecte,laforma ondesenquteurs
4. Lacollecteellemme
untableauuneoudeuxentres,casescocher,maincourante,ques onnaire,
5. lecompterendudelacampagne
Le diagramme de relev : peut sentendre au sens large mais cest essentiellement au niveau du cadrage
quon va le mettre en oeuvre pour la premire fois.
Vocation du relev de donnes
Cest un document permettant de recueillir des donnes fiables et prcises en relation avec un objectif
bien dfini.
Exemple de la collecte lexploitation, il faut dfinir :
un protocole de collecte
feuille de prsence associe un protocole. Par ex, fait-on circuler au dbut du cours /
la fin du cours, demande-t-on aux tudiants de la signer ? cela pose pas mal de questions
et selon la manire dont on va la mettre en oeuvre, on ne va pas avoir les mmes
donnes.
un format de stockage des donnes recueillies. Aprs avoir collect les donnes, il faut les
stocker, les partager, etc. Quand il sagit de mettre des notes, il faut calculer des moyennes. Une
des solutions peut tre une feuille de calcul partage.
Ds le dbut de la collecte, il faut prendre en compte tout le cycle :
Collecte Accs Traitement Archivage
Mthodologie de collecte des donnes:
tapes :
1. Dtermination des lments relever
2. laboration de la fiche de relevs (cela peut signifier beaucoup de choses).
Tableau une ou deux entres, cases cocher, main courante, questionnaire,
enregistrement automatique
Mmorisation mthodique des mesures
Ce qui nest pas mesur est perdu !
3. La dtermination de la priode et du lieu de collecte, formation des enquteurs,
4. La collecte elle-mme
5. Le compte-rendu de la campagne (incidents, vnements ayant pu influencer la validit des
donnes)
Exploitation
Principe GIGO : Garbage In, Garbage Out

mauvaisedonnes=>modlecorrect=>rsultatserrons
donnesvalides=>modleerron=>rsultatserrons
nepasposerdesques onsquelonnepeutpastraiteravecunmodlemathma quevalable
LacollectededonnessappliquetouteslestapesdelaMRP:
Formula onduproblme:eets,priorisa on,objec fs(lorsdelaphasedecadrage)

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Recherchedescausesetquan fica on:hypothses(lorsdelaphasedanalyse)


Recherchedessolu ons:permetvalida ondesac ons(lorsdelaphasededesolu on)
Suivi(monitoring):dtec ondanomalie(lorsdelaphasededac on)
RouededemingPDCAPlanDoCheckAct

Laprsenta onvisuellededonnesestimportante,lepartagedesrsultatspermetdemenerlac on
undocumentperme antderecueillirrigoureusementdesdonnesfiablesetprcises
enrela onavecunobjec fdfini
ex:Diagrammecirculaire(FlorenceNigh ngale1858)
Planduquar ercommerelevdesvic mesducholra(JohnSnow,1854)
Histogramme
Carte
Matricedeclassementtrsu lisepourprioriser
Lestableurs
Mapping

Attention ne pas poser de questions quon ne puisse traiter par des modles mathmatiques. Par ex, la
question tes-vous daccord tout fait, moyennement, pas du tout nest pas interprtable
mathmatiquement et ne permet pas de calculer des moyennes. De ce fait, on a des donnes valides
mais un modle erron on doit jeter les infos, pas utilisables.
Quand collecter des donnes ?
La collecte de donnes sapplique pratiquement toutes les tapes de la MRP :
Formulation du problme : diagnostiquer effets, priorisation, fixer objectifs
Recherche des causes et quantification : tester des hypothses
Recherche des solutions : validation des solutions, prparer ce dont on a besoin pour vrifier
quelles marchent
Suivi (monitoring) : veille, dtection danomalies
Report au cycle de Deming (PDCA) : la collecte de donnes sapplique pratiquement toutes les
tapes mais pas de la mme manire :
Plan : fixer les objectifs : tude qui va permettre de faire des diagnostics sur des Pareto, de juger des rsultats que
lon peut esprer atteindre
Do : au fur et mesure quon avance, on observe ce qui se passe
Check : on vrifie quon a atteint ses objectifs
Act : gnraliser, surveiller
et reboucler sur un nouveau cycle daction.

La prsentation visuelle des donnes


La prsentation visuelle des donnes est extrmement importante car le partage des rsultats est ce
qui peut mener laction.
Elments de visualisation
On peut la reprsenter par :
Des histogrammes : tableau de prsentation de donnes reprsentation graphique dans le temps (exemple des

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donnes boursires)
Des diagrammes bton (comme la pyramide des ges)
Des diagrammes circulaires (camembert)
Des cartes
Des matrices de classement (permettant de prioriser) - exemple de matrice de gestion des risques : on va travailler
sur la notion de criticit daprs la frquence et la gravit de chaque risque on va facilement dtecter les risques
prioritaires

Outils
Les tableurs
Plus couramment, on produit la prsentation visuelle par le biais dun tableur, il permet de prsenter des
rsultats et des tableaux de bord sous forme graphique, mais aussi :
dditer des listes de personne, de les filtrer sur des critres
de faire des calculs, des statistiques
dcrire des macros qui automatisent lactualisation des donnes collectes.
Pour aller plus loin : cours de recueil et analyse de donnes
Carte interactive : http://dataparis.io/#

Chapitre 4 : Priorisation et Pareto

Priorisation est dcisive pendant la phase de cadrage.


DiagrammedePareto:
Denombreuxproblmessontcollects.Parmicespbslesquelsdoitontraiterenpriorit?
Enges ondesrisques,lespbscri quessontlafoisvulnrables(frquence)etnvralgiques(gravit),
quelleestlaCri cit=gravitedupb*frquence(nbdoccurence)
- Commentes merlafrquence?
relevsdesproblmes,mesures,extrapola onpar rdunchan llon
- Commentes merlagravit?
tempsperdu,clientsperdu,produitsgaspills=>ChirageenCots()
Lacri citobituneloidePareto(lesdistribu onsdePareto:loidepuissance)
quandonprendlatotalitdelacri citlieunproblme,unnombrerduitdecauses(classespar
ordre)contribuelacri citdunproblme.PRINCIPEQuiestlabasedelapriorisa onconclusionpour
lac on.20%decausescrent80%desdgats
(Loidu80/20)avec20%deortonpeutrsoudre80%desconsquenecs.

Variantes:permetdecalculerlavitessederota ondesstocks(produitclassenA80%,B15%,C5%)=
op misa onlogis que
onpeutprendreencomptelafacilitdedtec onduproblme=quelleestlaCri cit=gravitedupb*
frquence(nbdoccurence)*dicultdedtec on

Prsentation de la problmatique en fonction de la criticit (cours complet disponible sur cette


question)

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En gestion des risques, les problmes critiques sont traiter en priorit.


Ils portent sur des ressources la fois :
Vulnrables (frquemment touches) : frquence forte = sensibilit
Nvralgiques : impact important = gravit.
Ils sont en haut droite de la matrice des risques. Ils sont donc traiter en priorit.
Criticit = Gravit x Frquence
Problme : comment estimer la criticit ?
Comment estimer la frquence ?
Relevs des problmes, collecte de donnes, mesures, extrapolation partir dun
chantillon (nombre d'occurrences dun problme)
Comment estimer la gravit ?
Temps perdu, clients perdus, chiffre daffaire, bnfice perdu, produits gaspills chiffrage de
manire montaire, en termes de perte financire (salaires, marge, valeur du gaspillage). Le
chiffrage en permet de consolider la gravit de toutes les consquences dun problme.
Principe de Pareto (mathmaticien et conomiste italien)
La criticit obit une loi de Pareto. 20% des causes provoquent 80% des effets.
Lorsquon fait le total de la criticit, par ex le total des pertes financires dues tous les problmes, on
saperoit que certains problmes sont beaucoup plus importants que dautres histogramme des
causes. le pourcentage cumul se rapproche trs vite de 100%.

Mise en oeuvre

Lorsque lon fait le total de la criticit, on s'aperoit que certains sont beaucoup plus importants que
dautres.
La bonne nouvelle est que nous devons cibler les 20% de causes qui provoquent les 80% des effets.
Par consquent, avec 20% des efforts, on obtient 80% des rsultats !

Variantes :
Leffet observ peut tre montaire, mais aussi par exemple tre une vitesse de rotation des
stocks (pour dterminer les produits que lon stocke proximit du comptoir et ceux que lon peut
mettre au fond de lentrept). On lappelle Mthode ABC :
Classe A : Les produits les plus vendus (accumulant 80% de leffet observ)
Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants

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Classe C : Ceux accumulant les 5% restants


autre variante possible : travailler sur la facilit de dtection du problme (cf cours de gestion des
risques). Lide est dajouter le facteur difficult de dtection au calcul selon la formule suivante:
Criticit = Gravit x Frquence x Difficult de dtection
N.B. : dans la ralit on obtient rarement un rapport 80%/20%

Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse


Facteur important : la rigueur.
Dans la phase danalyse, comprendre ce qui ne va pas. Attention ne pas chercher des solutions. On
recherche des causes.
Une fois quon a identifi un problme, comment retrouver sa cause, comment remonter son origine ?
Le principe est de rechercher lorigine dun problme. La cause racine. On recherche toutes les
causes possibles dun problme et ensuite on remonte aux causes principales de ce problme.

Objectif
Remonter aux origines dun problme, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce
qui ne va pas (la cause racine/principale), de manire exhaustive.
Les outils dinvestigation.
1. Recherche des causes :
tendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitu
tablir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de dcouvrir les choses) cf site
2. Une fois quon a trouv toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problmes.
Trois dmarches sont prsentes dans le cours :
Diagramme de causes-effet (appel aussi diagramme dIshikawa, Fishbone diagram,
diagramme 5M/6M)
La mthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,
Larbre des causes pour les cas complexes et les accidents
3. Formuler des hypothses (cf site) :
Recueil de donnes, dhypothses
4. Prsenter les causes (runion rcapitulative) :
Causes directes (profondes)
Causes indirectes (latentes)
Livrables
On parle de donnes scientifiques et rigoureuses.
3 grandes catgories :
Preuves : dmontrant que les donnes sont scientifiques et rigoureuses
Veiller conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et
non les symptmes
Connaissance actionnable : les causes doivent tre utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cf
cours danalyse stratgique, notamment avec la notion de zone dincertitude).
On ne pense pas aux solutions tout de suite mais sil y a urgence, une action corrective immdiate est
ncessaire pour arrter les dgts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dgrad en
attendant - mais attention aux solutions paliatives bricoles permanentes
Conseils pratiques pour connatre les causes
Essayer de reproduire le dfaut. Si on y parvient, cest quon la compris. Par contre, si on ny
arrive pas, cest plus embtant...

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Souvent pour identifier les causes, on est loin du terrain.


=> Diagnostic visuel : aller sur place pour rassembler un maximum dinformations, prlever des
chantillons, prendre des photos, se rendre sur place, envoy quelquun pour avoir photos...
Autres outils :
Matrice QFD (Quality Function Deployment) : Matrice de dploiement des fonctions de la
qualit
Matrise statistique des processus (mais se demander quand un lment est-il
statistiquement significatif ?)
Apporter des preuves speak with data : prendre de la hauteur et avoir des modles, des
thories en complment de lobservation (permet de gagner en temps et en efficacit)
Susciter la confiance des informateurs : obtenir la vrit en scurisant/rassurant les
informateurs. Trouver la cause ne veut pas dire punir ou chercher un bouc missaire
Qui inclure dans lquipe pour faire de la recherche de cause ?
Pour ne pas faire derreurs dans lanalyse, ou se faire balader : des responsables ayant des
connaissances suffisantes (experts et/ou ingnieurs), qui creuseront suffisamment pour arriver la
racine du problme.
Des profils varis avec une pratique concrte (acteurs de terrain, pragmatique) pour avoir divers
points de vue concrets. Il ne faut pas tre mono-disciplinaire
Des personnalits tenaces, qui ne lchent pas le morceau pour aller jusquau bout de lenqute.

Chapitre 6 : Diagramme de cause effet - Ishikawa


Une fois un problme identifi comment remonter sa cause son origine, Pour cela, trois dmarches
proposes :
Diagramme cause-effet, galement appel diagramme dIshikawa, 5M ou 6M
Mthode des 5 pourquoi, qui vise retrouver la cause racine
Mthode de larbre des causes, pour les cas complexes et les accidents
Introduit par Kaoru Ishikawa, universitaire et ingnieur japonnais ayant mis en place durant les annes 60
cette mthodologie et dautres outils de qualit, appliqus aux chantiers navals de Kawasaki.
Le diagramme dIshikawa est galement appel : diagramme de causes effet, 6M, Fishbone
diagram,
Principe : A partir dun effet connu, on cherche identifier les grandes catgories de causes que lon peut
incriminer. Il en existe 6 diagramme des 6M.
Matire : tout ce qui concerne les inputs du processus (changement de la qualit de la matire
premire, variations de voltage, tout ce qui rentre et est consomm par le processus etc.)
Machines : moyens techniques utiliss, tout ce qui permet la production mais qui nest pas
consomm dans celle-ci comme pour la matire (ordinateur ralenti par un virus, rseau
informatique en panne, machine-outil que ne peut pas usiner la tolrance requise, des camions
trop petits, etc.)
Milieu : environnement (mto, canicule drglant les machines, conditions de circulation,
bouchons routiers, information importante non communique par un partenaire extrieur/client,
etc.)
Main-doeuvre/Management : facteurs humains (non formation dun oprateur, mauvaise
qualification, sabotage, manque de communication, qqn na pas fait son travail, dmotivation,
salaires impays, etc.)
Mthodes : processus utiliss, manire dont ils ont t conus (erreur de conception, erreur de
planning, temps de cuisson trop long, chariot mal conu, pas assez despace de stockage,
mauvais planning de livraison, etc.)
Mesure : Travaille-t-on partir dinformations fiables ?
un peu le principe de GIGO (mauvais diagnostic car mauvaises mesures);
p.e. on a diagnostiqu un problme partir de fiches de non-conformit; ces fiches taient-elles bien remplies? certaines
ont-elles t perdues ? On a fait un calcul de prix de revient partir dune base de donnes des pices consommes.

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Finalement, les motifs de sorties des pices du magasin sont-ils bien renseigns par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu
nimporte comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmtre, ce dernier est-il bien talonn?

En anglais Fishbone Diagram, dont les 6 M sont :


Machine
Methods
Materials
Mother Nature
Man, Management
Measurement
A la base, il y avait 5 M, la mesure ayant t introduite plus tard.
Mais il y a galement une autre variante, les 7M, ajoutant Money. Toutefois, largent nest pas un facteur
causal direct, il influe sur les autres facteurs (Primes Motivation, Investissement faible
matriel/matire premire de mauvaise qualit, etc.)
La mthode des 5 Pourquoi : systme permettant de remonter la cause racine. Elle commence par
lnonc dun problme.
Problme Ma voiture ne dmarre pas...
1. Pourquoi ? : La batterie est dcharge
2. Pourquoi ? : parce que lalternateur ne fonctionne pas
3. Pourquoi ? : parce que la courroie est casse
4. Pourquoi ? : parce que la courroie tait use
5. Pourquoi ? : parce que je nai pas respect le manuel dentretien.
On parle des 5 pourquoi mais il peut y en avoir plus, jusqu ce quon ait trouv la cause racine, celle qui
va permettre de rsoudre le problme sur le long terme. On parle aussi de cause latente.
Lorsquon est confront des causes complexes, les 6M dIshikawa et les 5P ne sont pas suffisants.
Que fait-on lorsque les causes sont complexes ?
Larbre des Causes :
Pour dcouvrir toutes les raisons dun effet observ, dont les causes sont complexes :
Postulat : il nexiste pas de cause simple et unique derrire le problme. Ce qui est important
est la combinaison des diffrents facteurs
Arbre des causes ex-post (souvent utilis en accidentologie p.e. aprs un accident). Ce quon
dcouvre est souvent plus complexe que ce quon peut trouver avec les deux premiers outils
Pour bien utiliser un arbre des causes, il y a 3 points de vigilance :
1. Le recueil des faits doit se faire le plus rapidement possible et sur place (prendre des
photos, interroger des gens, garder des chantillons).

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2. Travailler mthodiquement en listant les faits inhabituels car en gnral cest de l que
viennent les accidents
3. Se baser sur des lments concrets, prcis, avrs (pas sur des opinions, jugements ou
interprtations)
Les causes sont alors classes en :
1. Primaires/directes : la source du dclenchement du problme
2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :
le but tant de trouver les actions correctives appropries (car il y en a souvent plusieurs)
Exemple dun arbre des causes :
Mr X sest coup la main.
Questions se poser : Qua-t-il fallu pour cela? Chaque cause tait-elle suffisante en elle-mme ou y en avait-il
plusieurs ?
Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):
que la personne utilise un couteau lectrique (Machine)
quelle travaille au poste de dcoupe des volailles (Milieu)
que lanimal soit glissant (Matire)
Ensuite, on tudie nouveau chacune des branches de larbre.
P.E. pour quil utilise un couteau, qua-t-il fallu ?
que la machine dcouper soit en panne (Machine)
quil y ait une commande urgente dun client prparer (Milieu)
On obtient ainsi tout un arbre de causes :

Chapitre 7 : Phase 3 - Recherche des solutions


1. Rechercher TOUTES les solutions possibles
2. Slectionner une solution ou une srie de solutions mettre en place

Les outils : trouver et lister toutes les solutions possibles.


1. Usage du brainstorming pour trouver toutes les solutions. Lister toutes les solutions
2. Ensuite, il va falloir faire des choix et donc classer les solutions (scoring) (se reporter la dernire

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partie du cours sur le brainstorming, phase de slection des meilleures ides qui consiste trouver des
critres et une mthode pour slectionner les meilleures ides).

3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir prsenter les objectifs et
rassembler les moyens. On parle ici dune tude de faisabilit.

Les livrables :
Un plan daction, vrifiant la faisabilit du projet (dfinir les moyens ncessaires : temps, argent,
personnes, comptences, etc.)
avoir des Indicateurs calibrs et mesurables permettant de valider le succs puis de le
prenniser (faire du monitoring pour viter la rsurgence du problme ou des mauvaises
habitudes).
Qui inclure dans lquipe ?
Ceux qui vont coordonner et raliser le projet
Ceux qui vont bnficier de son succs ou lutiliser au quotidien
Connaissez vous TRIZ la thorie de rsolution des problmes inventifs ?
(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated
by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)

Chapitre 8 : Phase 4 - action mise en place des solutions choisies


Cest limplantation
Les diffrentes tapes :
1. Mettre en place des actions dcides (du plan daction) = cest de la gestion de projet
2. Obtenir, valider et prenniser les rsultats (Capitalisation)
Outils :
Ce sont les outils de gestion de projet, adapter la taille et aux besoins du projet

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Livrables :
La rsolution du problme
(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succs pour instaurer une
dynamique de groupe
Vrifier que les rsultats sont atteints en valuant les impacts du projet (cf module Evaluation
impact des projets)
(on peut faire une nouvelle collecte de donnes).
Communiquer :
rendre des comptes au financeur (cart prvu/ralis),
justifier les dpenses (produire les preuves comptables, etc.).
faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il sagit davoir des tableaux
accessibles, faciles regarder, permettant de faire un suivi et de la communication
Verrouiller les rsultats
mettre en place une surveillance/ un monitoring : viter de retomber dans de mauvaises habitudes
Capitaliser avant de clore le projet :
avant de dissoudre lquipe projet, il faut faire une runion de bilan (runion post mortem), avec envoi
dun doc pralable posant des questions sur ce qui a march bien ou mal, sil fallait le refaire, que
ferait-on diffremment cela permet dapprendre et de faire mieux la prochaine fois.
La documentation est galement importante (donnes, indicateurs, comptes-rendus archivs et
accessibles, bien indexs, pour dautres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la
question de lorganisation apprenante : une organisation doit sans cesse mmoriser les choses pour
progresser.
Valoriser le travail accompli :
fliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprs des autres collaborateurs.
journal dentreprise, petite fte...

Chapitre 9 : En Conclusion, quelques autres dmarches


A ct de la mthode globale de MRP, les entreprises utilisent des variantes.
p.e. : Mthode CRIMES (trs utile sur une chane de fabrication par exemple, o la priorit nest pas la
durabilit mais de relancer la production une fois ltape 2 ralise = MRP classique)
1. Caractriser la situation (phase 1 de cadrage)
2. Rgler provisoirement
3. Identifier la cause racine (phase 2 de recherche des causes)
4. Mener les actions correctives (phase 4 de mise en place des solutions)
5. valuer le rsultat
6. Suivre dans le temps !
Utile sur une chane de fabrication / production, car cette mthode va mettre en priorit le redmarrage,
le fait de rgler provisoirement. Ensuite, on revient dans une procdure MRP classique. On peut

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reprocher la mthode CRIMES de ne pas avoir vraiment de phase de recherche de solution.


mais la mthode la plus connue est la mthode 8D (D comme Do = 8 Actions) :
D1 : Runir lquipe
D2 : Dfinir le problme (avec qqoqcp et collecte de donnes)
D3: Mettre en place des mesures de scurisation immdiate (recherche dune premire solution rapide)
D4 : Recherche des causes de lapparition du problme
D5 : Pourquoi on na pas dtect le problme
D6 : Mettre en place les actions correctives
D7 : Mettre en place des actions prventives
D8 : Standardiser et Clturer

Exemple dun Formulaire MRP sur cours gestion de projet

Learn and practice the methodology sur http://gestionprojet.pm/resolution-de-problemes/ Etude de cas de


one minute restaurant
Vous pouvez suggrer ici dautres questions mais pour y rpondre ce nest pas sur ce document =>
rendez-vous sur le fil de discussion prvu

(merci de ne pas mettre de liens publicitaires !)

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Rsolution de problmes de Daniel Crpin et Ren Robin (dit. dorganisation)


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