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SOMMAIRE DU DOCUMENT
I. Processus de rsolution de problmes
Chapitre 1 - DEFINIR LE PROBLEME : Phase 1 - LE CADRAGE
Objectifs
Les Outils
Livrables
Conseils pratiques
Chapitre 2 : Dfinition de problme mthode QQOQCP
Vocation :
Origine :
Formulation / Les questions :
Contextualiser les questions du QQOQCCP
Quelques variantes
Chapitre 3 : Collecte et visualisation de donnes
Vocation du relev de donns
Mthodologie de collecte des donnes:
Exploitation
Quand collecter des donnes ?
La prsentation visuelle des donnes
Chapitre 4 : Priorisation et Pareto
Prsentation de la problmatique en fonction de la criticit (cours complet disponible sur cette
question)
Mise en oeuvre
Chapitre 5 : Phase 2 - Recherche des causes / Analyse
Objectif
Les outils dinvestigation.
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La mthode de rsolution de problme permet de dfinir et dapporter une solution un problme donn.
Elle se droule en quatre tapes:
1. Cadrage : relever les diffrents problmes, les prioriser, en slectionner un, essayer de le
comprendre, dfinir le problme avec fixation des objectifs.
2. Analyse : remonter aux causes (un problme ne peut tre rgl sans en connatre la cause)
3. Solution : si on travaille bien on trouve plusieurs solutions et il faudra choisir la meilleure (plus
dlicat de choisir la solution)
4. Action : appliquer la solution : Implantation, Suivi, valuation, Capitalisation (gnraliser les
bonnes pratiques et ne pas retomber dans les mauvaises habitudes)
Ce cycle nest pas monolithique, on peut le parcourir plusieurs fois, mais il demande de la rigueur et de la
mthode.
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Objectifs
La pire chose qui puisse arriver, cest de tirer des conclusions htives (jumping conclusion), sans avoir
cern le vrai problme. La dfinition de problme intervient dans la phase de cadrage. Elle doit permettre
de :
1. Comprendre la situation rassembler toutes les informations ncessaires
2. Slectionner (prioriser) LE problme pertinent parmi tout ce qui ne va pas, celui quon doit
rsoudre en premier afin davoir tout de suite le maximum de rsultats.
3. Dfinir des objectifs (la phase de cadrage ne rsout pas ce qui ne va pas mais fixe des
objectifs) important de savoir la fin de cette phase ce que lon attend comme rsultats, le
budget mobiliser, etc.
Les Outils
1- Dfinir : Q Q O Q C P
4- Q Q O Q C C P
Se rfrer :
QQOQCP
Collecte et visualisation de donnes
Diagramme de Pareto
avant de poursuivre.
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(cf outils
Paradoxe : il faut fixer les objectifs, demander un budget mais on ne connat pas la solution vu que le but
est de la trouver !!!
Qui intgrer dans lquipe ou la dcision ?
Pour ne pas se tromper de problme et fixer une cible
raliste...
Version anglaise : Five Ws du journalisme anglo-saxon : Who did What, Where and When and Why
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Question
Sous - questions
Exemples
Qui ?
Responsable,
acteur,
personnes concernes ...
Quoi ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Procdure,
matriel...
Pourquoi ?
Pour quoi ?
technique,
sujet,
action,
cible,
moyens
Source : WIKIPEDIA
Du QQOQCP QQOQCCP
C
Combien ?
Quantits, budget...
On reprend les questions poses prcdemment mais on essaie de mesurer : en quelle quantit, quelle
dure en secondes, quelles valeurs, quelles doses, quel budget. Ce combien est trs important parce
quil permet dattaquer avec rigueur un problme. (Cf prsentation dtaille de loutil collecte de donnes).
Autre formule mnmotechnique : CQQCOQP
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Quelques variantes
4 questions dclines selon 3 modalits
Combinaison des questions en 3X4
COMMENT ?
COMBIEN ?
POURQUOI ?
QUI ?
QUOI ?
O ?
QUAND ?
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Cahier de laboratoire
2.1 Clarification de la problmatique : QQOQCP:
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Undiagrammederelevsemetenuvreaustadeducadrage.
Documentperme antderecueillirdonnesfiablesetprcisesenrela onavecunobjec fbiendfini
1reques onseposer:quelprocessus,quelprotocole?
ex:Feuilledeprsenceassocieunprotocole.
Accsauxdonnes=>traitement=>archivage.
tapesdelamthodologiedecollecte:
1. cequelonveutladtermina ondeslmentsrelever
2. labora ondelafichederelevs
untableauuneoudeuxentres,casescocher,maincourante,ques onnaire,
cequinestpasmesurestperdu
3. ladtermina ondelapriodeetdulieudecollecte,laforma ondesenquteurs
4. Lacollecteellemme
untableauuneoudeuxentres,casescocher,maincourante,ques onnaire,
5. lecompterendudelacampagne
Le diagramme de relev : peut sentendre au sens large mais cest essentiellement au niveau du cadrage
quon va le mettre en oeuvre pour la premire fois.
Vocation du relev de donnes
Cest un document permettant de recueillir des donnes fiables et prcises en relation avec un objectif
bien dfini.
Exemple de la collecte lexploitation, il faut dfinir :
un protocole de collecte
feuille de prsence associe un protocole. Par ex, fait-on circuler au dbut du cours /
la fin du cours, demande-t-on aux tudiants de la signer ? cela pose pas mal de questions
et selon la manire dont on va la mettre en oeuvre, on ne va pas avoir les mmes
donnes.
un format de stockage des donnes recueillies. Aprs avoir collect les donnes, il faut les
stocker, les partager, etc. Quand il sagit de mettre des notes, il faut calculer des moyennes. Une
des solutions peut tre une feuille de calcul partage.
Ds le dbut de la collecte, il faut prendre en compte tout le cycle :
Collecte Accs Traitement Archivage
Mthodologie de collecte des donnes:
tapes :
1. Dtermination des lments relever
2. laboration de la fiche de relevs (cela peut signifier beaucoup de choses).
Tableau une ou deux entres, cases cocher, main courante, questionnaire,
enregistrement automatique
Mmorisation mthodique des mesures
Ce qui nest pas mesur est perdu !
3. La dtermination de la priode et du lieu de collecte, formation des enquteurs,
4. La collecte elle-mme
5. Le compte-rendu de la campagne (incidents, vnements ayant pu influencer la validit des
donnes)
Exploitation
Principe GIGO : Garbage In, Garbage Out
mauvaisedonnes=>modlecorrect=>rsultatserrons
donnesvalides=>modleerron=>rsultatserrons
nepasposerdesques onsquelonnepeutpastraiteravecunmodlemathma quevalable
LacollectededonnessappliquetouteslestapesdelaMRP:
Formula onduproblme:eets,priorisa on,objec fs(lorsdelaphasedecadrage)
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Laprsenta onvisuellededonnesestimportante,lepartagedesrsultatspermetdemenerlac on
undocumentperme antderecueillirrigoureusementdesdonnesfiablesetprcises
enrela onavecunobjec fdfini
ex:Diagrammecirculaire(FlorenceNigh ngale1858)
Planduquar ercommerelevdesvic mesducholra(JohnSnow,1854)
Histogramme
Carte
Matricedeclassementtrsu lisepourprioriser
Lestableurs
Mapping
Attention ne pas poser de questions quon ne puisse traiter par des modles mathmatiques. Par ex, la
question tes-vous daccord tout fait, moyennement, pas du tout nest pas interprtable
mathmatiquement et ne permet pas de calculer des moyennes. De ce fait, on a des donnes valides
mais un modle erron on doit jeter les infos, pas utilisables.
Quand collecter des donnes ?
La collecte de donnes sapplique pratiquement toutes les tapes de la MRP :
Formulation du problme : diagnostiquer effets, priorisation, fixer objectifs
Recherche des causes et quantification : tester des hypothses
Recherche des solutions : validation des solutions, prparer ce dont on a besoin pour vrifier
quelles marchent
Suivi (monitoring) : veille, dtection danomalies
Report au cycle de Deming (PDCA) : la collecte de donnes sapplique pratiquement toutes les
tapes mais pas de la mme manire :
Plan : fixer les objectifs : tude qui va permettre de faire des diagnostics sur des Pareto, de juger des rsultats que
lon peut esprer atteindre
Do : au fur et mesure quon avance, on observe ce qui se passe
Check : on vrifie quon a atteint ses objectifs
Act : gnraliser, surveiller
et reboucler sur un nouveau cycle daction.
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donnes boursires)
Des diagrammes bton (comme la pyramide des ges)
Des diagrammes circulaires (camembert)
Des cartes
Des matrices de classement (permettant de prioriser) - exemple de matrice de gestion des risques : on va travailler
sur la notion de criticit daprs la frquence et la gravit de chaque risque on va facilement dtecter les risques
prioritaires
Outils
Les tableurs
Plus couramment, on produit la prsentation visuelle par le biais dun tableur, il permet de prsenter des
rsultats et des tableaux de bord sous forme graphique, mais aussi :
dditer des listes de personne, de les filtrer sur des critres
de faire des calculs, des statistiques
dcrire des macros qui automatisent lactualisation des donnes collectes.
Pour aller plus loin : cours de recueil et analyse de donnes
Carte interactive : http://dataparis.io/#
Variantes:permetdecalculerlavitessederota ondesstocks(produitclassenA80%,B15%,C5%)=
op misa onlogis que
onpeutprendreencomptelafacilitdedtec onduproblme=quelleestlaCri cit=gravitedupb*
frquence(nbdoccurence)*dicultdedtec on
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Mise en oeuvre
Lorsque lon fait le total de la criticit, on s'aperoit que certains sont beaucoup plus importants que
dautres.
La bonne nouvelle est que nous devons cibler les 20% de causes qui provoquent les 80% des effets.
Par consquent, avec 20% des efforts, on obtient 80% des rsultats !
Variantes :
Leffet observ peut tre montaire, mais aussi par exemple tre une vitesse de rotation des
stocks (pour dterminer les produits que lon stocke proximit du comptoir et ceux que lon peut
mettre au fond de lentrept). On lappelle Mthode ABC :
Classe A : Les produits les plus vendus (accumulant 80% de leffet observ)
Classe B : Ceux accumulant les 15% suivants
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Objectif
Remonter aux origines dun problme, sans penser en termes de solution. Le but est de comprendre ce
qui ne va pas (la cause racine/principale), de manire exhaustive.
Les outils dinvestigation.
1. Recherche des causes :
tendre le champ des possibles par un Brainstorming avec un groupe bien constitu
tablir une carte heuristique (mindmapping) (heuristique : art de dcouvrir les choses) cf site
2. Une fois quon a trouv toutes les causes possibles, il faut identifier les origines du problmes.
Trois dmarches sont prsentes dans le cours :
Diagramme de causes-effet (appel aussi diagramme dIshikawa, Fishbone diagram,
diagramme 5M/6M)
La mthode des 5P ou 5 pourquoi : elle vise a trouver la cause racine,
Larbre des causes pour les cas complexes et les accidents
3. Formuler des hypothses (cf site) :
Recueil de donnes, dhypothses
4. Prsenter les causes (runion rcapitulative) :
Causes directes (profondes)
Causes indirectes (latentes)
Livrables
On parle de donnes scientifiques et rigoureuses.
3 grandes catgories :
Preuves : dmontrant que les donnes sont scientifiques et rigoureuses
Veiller conduire une analyse exhaustive, sans rien oublier pour trouver les vraies causes, et
non les symptmes
Connaissance actionnable : les causes doivent tre utiles, on doit pouvoir agir dessus. (cf
cours danalyse stratgique, notamment avec la notion de zone dincertitude).
On ne pense pas aux solutions tout de suite mais sil y a urgence, une action corrective immdiate est
ncessaire pour arrter les dgts. On pare au plus urgent. On appelle cela le mode dgrad en
attendant - mais attention aux solutions paliatives bricoles permanentes
Conseils pratiques pour connatre les causes
Essayer de reproduire le dfaut. Si on y parvient, cest quon la compris. Par contre, si on ny
arrive pas, cest plus embtant...
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Finalement, les motifs de sorties des pices du magasin sont-ils bien renseigns par le magasinier ou bien a-t-il rempli un peu
nimporte comment pour gagner du temps ? si on fait une mesure avec un voltmtre, ce dernier est-il bien talonn?
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2. Travailler mthodiquement en listant les faits inhabituels car en gnral cest de l que
viennent les accidents
3. Se baser sur des lments concrets, prcis, avrs (pas sur des opinions, jugements ou
interprtations)
Les causes sont alors classes en :
1. Primaires/directes : la source du dclenchement du problme
2. Secondaires/indirectes/latentes/racines :
le but tant de trouver les actions correctives appropries (car il y en a souvent plusieurs)
Exemple dun arbre des causes :
Mr X sest coup la main.
Questions se poser : Qua-t-il fallu pour cela? Chaque cause tait-elle suffisante en elle-mme ou y en avait-il
plusieurs ?
Ici, il en fallu 3 (on en profite pour utiliser les 6M):
que la personne utilise un couteau lectrique (Machine)
quelle travaille au poste de dcoupe des volailles (Milieu)
que lanimal soit glissant (Matire)
Ensuite, on tudie nouveau chacune des branches de larbre.
P.E. pour quil utilise un couteau, qua-t-il fallu ?
que la machine dcouper soit en panne (Machine)
quil y ait une commande urgente dun client prparer (Milieu)
On obtient ainsi tout un arbre de causes :
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partie du cours sur le brainstorming, phase de slection des meilleures ides qui consiste trouver des
critres et une mthode pour slectionner les meilleures ides).
3. Enfin, on entre dans une gestion de projet classique. Il va falloir prsenter les objectifs et
rassembler les moyens. On parle ici dune tude de faisabilit.
Les livrables :
Un plan daction, vrifiant la faisabilit du projet (dfinir les moyens ncessaires : temps, argent,
personnes, comptences, etc.)
avoir des Indicateurs calibrs et mesurables permettant de valider le succs puis de le
prenniser (faire du monitoring pour viter la rsurgence du problme ou des mauvaises
habitudes).
Qui inclure dans lquipe ?
Ceux qui vont coordonner et raliser le projet
Ceux qui vont bnficier de son succs ou lutiliser au quotidien
Connaissez vous TRIZ la thorie de rsolution des problmes inventifs ?
(Altshuller, G.S. (1984). Creativity as an exact science. The theory of the solution of inventive problems. Translated
by Anthony Williams. Gordon and Breach Science Publishers. Original version in russian, 1979.)
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Livrables :
La rsolution du problme
(totalement ou partiellement) : il faut obtenir rapidement les premiers succs pour instaurer une
dynamique de groupe
Vrifier que les rsultats sont atteints en valuant les impacts du projet (cf module Evaluation
impact des projets)
(on peut faire une nouvelle collecte de donnes).
Communiquer :
rendre des comptes au financeur (cart prvu/ralis),
justifier les dpenses (produire les preuves comptables, etc.).
faire du management visuel (cf lien vers diapos- module), il sagit davoir des tableaux
accessibles, faciles regarder, permettant de faire un suivi et de la communication
Verrouiller les rsultats
mettre en place une surveillance/ un monitoring : viter de retomber dans de mauvaises habitudes
Capitaliser avant de clore le projet :
avant de dissoudre lquipe projet, il faut faire une runion de bilan (runion post mortem), avec envoi
dun doc pralable posant des questions sur ce qui a march bien ou mal, sil fallait le refaire, que
ferait-on diffremment cela permet dapprendre et de faire mieux la prochaine fois.
La documentation est galement importante (donnes, indicateurs, comptes-rendus archivs et
accessibles, bien indexs, pour dautres projets). = On entre dans le KM, knowledge management et la
question de lorganisation apprenante : une organisation doit sans cesse mmoriser les choses pour
progresser.
Valoriser le travail accompli :
fliciter et remercier TOUS les contributeurs, valoriser le travail auprs des autres collaborateurs.
journal dentreprise, petite fte...
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