Habilidades Directivas y TécnicaHabilidades Directivas y Técnicas de Liderazgos de Liderazgo Faltan 30p

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Habilidades Directivas
y Tcnicas de Liderazgo
Su Aplicacin en la Gestin
de Equipos de Trabajo
Ficha de catalogacin bibliogrfica

HabiD.idades directivas y tcnicas de liderazgo. Su aplicacin en
la gestin de equipos de trabajo l. Edicin
ldeaspropias Editorial, Vigo, 2006
ISBN: 978- 84-96578-27-2
Formato: 17 x 24 cm. Pginas: 184
HABILIDADES DIRECTIVAS Y TCNICAS DE LIDERAZGO. SU APLICACIN EN

LA GESTIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
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ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
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DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edicin en espaol, por
Ideaspropias Editorial.
ISBN: 978-84-96578-27-2
Depsito Legal: C 1980-2007
Autor: Rodrigo Vzquez Luis
Diseo: Ideaspropias Editorial, S. L
Impreso en Espaa -Printed in Spain
NDICE
Gestin del tiempo
1.1.
Introduccin ..........................................................................................
1.2. El tietnpo como recurso ...... .......... .......... ...... ... .......................... ............
1.3. Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo......................................
1.4. Herramientas de gestin del tiempo......................................................
1.5. Problemas con el tiempo y sus causas ....................................................
EJERCICIO 1 ................................................................................ ...................
sor l JCIQNES .... " ' " ' .......................... " ' " ' ............." ' " ' ...................................
L6.._Resumen__de_contenidOLL -U LU L u - -U --
Al JTOEVAU JACIN 1 ........................
..............
S01 l JCJONES . ........ .. .. ..... ... . .. ............ ...... . .. . ........ .. .. .. . ... .. .. ........ .
1
3
4
8
9
1O
11
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13
Gestin del cambia..........................................................................................

2.1. lntroduccin . ............. ......... ....... ...... ....... ............ .... ... ............................
2.2. El cambio como adaptacin de la organizacin al entorno...................
2.3. El cambio y las personas: la resistencia al cambio .................................
2.4. La necesidad de anticiparse al cambio...................................................
2.5. Cmo dirigir el cambio?.......................................................................
EJERCICIO 2 ................................................................................ ...................
SOLUCIONES ................................................................................................
15
15
15
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20
23
24
2.6. Resumen de contenidos ...... ....... ...... ............. ...... ............................. ...... 25
Al JTOEVAI.1 JACIN 2 ................................................................................. 26

sorl JCIQNES ...." ' ,,........ ,,.....,....,,.,...,,.,,.....,,.......,,.,,. ,,.. .,.........." " .........,,.,,. 27
3
Toma de decisiones y resolucin de problemas.................................................

3.1. lntrad11ccin
3.2. El proceso de anlisis de los problemas..................................................
3.3. La decisin: variables destacables . . ...... . .... .... ............................. ..... .
3.4. El proceso de toma de decisiones...........................................................
EJERCICIO 3 ....... ...................................... ....................... ............ ....... ............
SOLl JCJONES . .. ..... . . ..... .. ..... ..... .. ..... ..... .. .... .... .. . .. .... .. . . .... .... ..... .. ... .. ..... .. .....
3.5. Resumen de contenidas.........................................................................
Al JTOEVATJ JACTN 3
S 0 I 1 JCIONES ................................................................................................
El conflicto....................................................................................................... 41
4.1. Introduccin .. .. .. ..... .. ... .. .. ... .. .. .. . ... ... .... ... .. .. .. ... ... .. .. .... .. .. .... .... .. .. .. .. . ...... 41
4.2. El conflicto: tipos y causas ..................................................................... 41
29
29
29
31
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40
4.3. Resolucin de conflictos.........................................................................

4.4. El manejo asertivo de los conflictos.......................................................
EJERCICIO 4 ....................... ....... ............ ....................... ................... ........ .......
SOLUCIONES................................................................................................
4.5. Resumen de contenidos.........................................................................
Al JTOEVAil JACIN 4 .................................................................................
S O i l JCIONES . ... ....................................... ......... ... ....... .......................... ....... .
43
44
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50
Negociacin
5 1 Intrnd11ccin
. . , .................................. .
5 .2 . Q ue, es negociar.
. 7 oe l con t1teto a la negoc1ac1on
5.3. Partes de una negociacin......................................................................
5.4. Variables que influyen en una negociacin............................................
5.5. Herramientas para entablar una buena negociacin .............................
EJERCICIO 5 ...................................................................................................
51
51
51
53
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58
SOIJ JCIONES . .................................................... ....... ... ....................... ......

5.6. Resumen de contenidas. . . . . .
... . ..... . .... . . . .
59
60
Co1nunicacin ... ... ... .... . .. ... ...... .... ... ... .. . .. . .... .. . ... ... .. . .... .. . ... ... ... .. .. ... ... ... ... .. .. ... ..
6.1. Introduccin..........................................................................................
6.2. Estilos de comunicacin ........................................................................
6.3. Elementos del proceso de comunicacin...............................................
j_,_La__c_omunic_acin_d._ent.rQ.dela_org.anizac_i_IL..,_._ - - - -L - - - w- ---66
6.5. Competencias necesarias de un buen comunicador..............................
EJERCICIO 6 ...................................................................................................
SOLUCIONES ........................... .............................................................. .......
6.6. Resumen de contenidos .......... .......... ... ...... ... ....... ... .......... ...... ...... .. ..... ..
AUTOEVALUACIN 6 .................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
63
63
63
64
Presentaciones eficaces. . .. . ........................... ... ............. ............................. ........

7.1. Intrad11ccin ..........................................................................................
7.2. Concepto y objetivos de la presentacin................................................
7.3. Factores clave de la presentacin . . . ...
........ . . .. .... . ... . ......... . ......
7.4. Preparacin de la presentacin..............................................................
7.5. Medios de apoyo....................................................................................
7.6. Cmo ganar al oyente durante la presentacin?...................................
EJERCICIO 7 ...................................................................................................
SOLl JCIONES . ... .... .. ..... .. .. . .. ....... ..... ..... ..... ... .. .. .... ......... .. .. .. ...... .. .. ........ .. .. ... .
77
77
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AUTOEVALUACIN 5 ................................................................................. 61
SOLUCIONES .................... ..................................................................... ....... 62
6
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74
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7.7. Resumen de contenidos......................................................................... 91

AUTOEVALUACIN 7 ........ ............................................................. ............ 92
8
SQI l JCIQNES . ..... ..... ..... ..... .. .. ..... .. .... .... .. ... ..... .. .. .... ... . . . .. ..... ..... ..... ....... ..... .. 93
Direccin de reuniones . .... ...... ...... .... ... .. . ... ... ..... .. ... ... ... .... ... ... ... ... .... ... ...... ... ...
8.1. Introduccin . ... ... .... ... ... ...... .... ... ... ... . .. ..... .. ... .. . ... . ... ... ... ... ... .... ... ...... ... ...
8.2. Razones que justifican una reunin.......................................................
8.3. El director y los participantes.................................................................
8.4. Proceso de desarrollo de una reunin....................................................
EJERCICIO 8 ................................................................................ ...................
SOLUCIONES ............................................................................. ...................
8.5. Resumen de contenidos .........................................................................
AUTOEVALUACIN 8 .................................................................................
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95
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101
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104
El trabajo en equipo ...................................................................... ...................

9.1. Introduccin ..........................................................................................
9.2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo...................................
9.3. Fases de desarrollo del equipo de trabajo ...............................................
9.4. Herramientas para desarrollar el trabajo en equipo ...............................
EJERCICIO 9 ...................................................................................................
107
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107
109
111
116
sor l JCIQNES ................................................................................................ 105
SQLlJCIQNES ................................................................................................ 117

9.5.
10
Resumen de contenidos ...... .... ... .. . ... ... ....... ... .. ..... ......... ... ... .... ... ...... ... ... 118
Al JTQEVALl JACIN 9 ................................................................................. 119

SQTJ JCTQN ES
120
Liderazgo ..........................................................................................................
10.1. Introduccin ..........................................................................................
10.2. Enfoques sobre el liderazgo ....................................................................

10.2.1. Enfoques sustancialistas ............................................................
10.2.2. Enfoques comportamentales .....................................................
10.2.3. Enfoques situacionales ...............................................................
10.2.4. Enfoques personalistas ...............................................................
10.2.5. Enfoques prospectivos ............................................ ...................
10.3. Liderazgo y gestin: dos acciones complementarias ...............................
10.4. El perfil de un buen lder. .......................................................................
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10.5 Estilas de liderazgo............................ . ..... . . . .......................

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10.6 La motivacin instrumenta bsica del lder . . . .. . .. . . ...... ...... . ......... 130
10.7. Consejos para ser un buen lder ............................................................. 131
EJERCICIO 10 ..... ................... ................... ....................... ............ ....... ............ 133
SOLI JCIQNES .... ... .......... ...... ...... ....... ...... ....... ...... ... ... .... ... ............................ 134
l.._8_._Res11meo de contenidos
Al JTQE.1'.'AIJ JACIN 10 ............................................................................. 136
SOLUCIONES .................... ....... ............ ....................... ................... ........ ....... 137
-
- W -W- - -
-..___JJS_
11 La creatividad ...................................................................................................
11.1. Introduccin.............................................................................................
11.2. Qu es la creatividad?...........................................................................
11.3. Tcnicas para fomentar la creatividad ...................................................
EJERCICIO 11..................................................................................................
SOWCIONES ........... ............ ....................... ................................................. .
11.4. Resumen de contenidos .... ...... ............. ...... .......... ................... ........ ..... ..
AUTOEVALUACIN 11................................................................................
SOLUCIONES ................................................................................................
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139
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148
12 La motivacin ..................................................................................................
12.1. Introduccin ..........................................................................................
12.2. Concepto y ciclo de la motivacin.........................................................
12.3. Motivacin y comportamiento ..............................................................
12.4. Teoras sobre la motivacin ...................................................................
12.4.1. Teoras morivacianales de contenida ........................................
12.4.2. Teoras motivacionales de procesos ...........................................
EJERCICIO 12 .................................................................................................
SQLl JCIQNES ................................................................................................
12.5. Resumen de contenidos .........................................................................
AUTOEVALUACIN 12 ...............................................................................
SOLUCIONES ....................................... ....................................... ... ........ .......
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149
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161
RESUMEN .............................................................................................................. 163

EXAMEN ................................................................................................................. 165
BIBLIOGRAFA...................................................................................................... 171
Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 1
Habilidades Directivas
y Tcnicas de Liderazgo
Gestin del tiempo
1.1.
Introduccin
Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la funcin directiva,

pues a travs de la misma podremos facilitar que otras tareas de u n directivo
se efecten con xito. As, por ejemplo, la tarea de elaborar una estrategia
empresarial tendr ms visos de cumplir su objetivo final si desarrollamos una
buena gestin del tiempo.
Asimismo, el proceso de toma de decisiones puede verse perjudicado por una
inexistente o una ineficaz gestin del tiempo, con todos los riesgos que conlleva
para la empresa y el cumplimiento de un plan estratgico marcado.
Los contenidos de esta unidad didctica nos ayudarn a alcanzar u n buen
desempeo e n la gestin del tiempo; de esta forma, podremos saber qu
falla en nuestras asignaciones de tiempos y elaborar una planificacin y una
programacin correctas, y comprenderemos el beneficio que la delegacin
supone para el conjunto de la empresa.
1.2.
El tiempo como recurso
Muchos de nosotros nos hemos sentido a menudo agobiados por lo que llamamos
falta de tiempo. Expresiones como "no tengo tiempo" o "necesito ms tiempo"
son comunes en nuestro vocabulario, no slo en el ambiente laboral sino
tambin en nuestra vida diaria.
2 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo
Quin no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para finalizar

una actividad programada? Sin embargo, son principalmente aqullos que
desarrollan funciones directivas y desempean tareas que suponen ejercicio de
responsabilidad los que perciben de manera ms clara el recurso tiempo como
un bien escaso.
Si hacemos un mal aprovechamiento del mismo aparecen los sntomas de
estrs, los agobios y la apariencia de contar con menos tiempo. Sin embargo,
conviene citar ciertas caractersticas del recurso "tiempo" que nos harn
reflexionar y nos llevarn a buscar frmulas para gestionar de una manera ms
til este bien escaso:
No es almacenable.
Es equitativo, todos contamos con el mismo tiempo.
Es limitado y limitante.
Es indispensable, insustituible, irreversible, inexorable y no se puede detener.
Habitualmente percibimos el tiempo de manera imperfecta. Tenemos un
sentido del tiempo subjetivo. Cuando el caudal de actividades para desarrollar
es pequeo parece que contemos con mucho tiempo. Sin embargo, cuando las
actividades que tenemos que realizar son muchas, parece como si el tiempo fuese
elstico y tuvisemos menos.
Partiendo de esta reflexin, y teniendo en cuenta las caractersticas del recurso
tiempo, nos vemos en la necesidad de gestionarlo para obtener me,jores
resultados.
Todas y cada una de las actividades que realizamos, tanto en nuestra vida
personal como profesional, se presuponen como importantes para nosotros,
pero hemos de aprender a discernir entre las ms importantes y las menos
importantes. Tambin es necesario recordar que existen actividades que
consideramos urgentes y que tenemos que realizar de manera inmediata. Muchas
veces llegan a ser urgentes debido a una mala gestin del factor tiempo, por venir
rebotadas de nuestros colaboradores, o incluso, a las relaciones que mantenemos
con nuestros clientes, ya sean externos o internos.
Casi todas nuestras actividades ms importantes estn relacionadas con las
oportunidades, mientras que las actividades urgentes guardan relacin con
los problemas. Tal es as, que podramos decir que las actividades urgentes
nos impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramos ms
importantes.
La gestin del tiempo se basa principalmente en la programacin de las

actividades y no en la gestin del tiempo propiamente dicha.
1.3.
Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo
A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un anlisis y

diagnstico sobre el uso del mismo, que consta principalmente de tres pasos:
Conocer el uso que hacemos del recurso tiempo.
Analizar ese empleo del tiempo.
Hacer un diagnstico de la situacin en la que estamos.
Para conocer el uso que estamos haciendo del recurso tiempo deberamos
reflexionar sobre tres aspectos fundamentales:
Lo que creemos que hacemos.
Lo que creemos que deberamos hacer.
Lo que creemos que estamos haciendo realmente.
Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepcin del tiempo subjetiva.

Para objetivizar el uso de nuestro tiempo nicamente podremos hacerlo a travs
del registro por escrito:
Registro habitual a travs de las agendas.
Registro detallado, que se realiza una semana de cada semestre o cuando
se produce un cambio de funciones o se incrementan los problemas con el
recurso tiempo.
Para analizar el empleo que damos a nuestro tiempo es fundamental ahondar
en el problema que nos surge en el uso del mismo: cul es el problema?, dnde
surge?, cundo surge? y cmo surge?
Asimismo, deberamos saber si el problema aparece durante todo lo que hacemos
o slo en una parte de nuestra actividad.
Resulta fundamental obtener informacin detallada sobre nuestros problemas con
el tiempo, en qu lo perdemos y qu perodos de tiempo estn optimizados.
Una vez realizado el anlisis ser posible efectuar un diagnstico sobre la
situacin. As, podremos saber dos cosas fundamentales:
La direccin o rumbo que tomar el problema y si perdurar en el tiempo
y las exigencias que el propio tiempo nos crear en un futuro.
Los efectos positivos y negativos que este problema ha generado.
Una vez llevado a cabo este anlisis y diagnstico de nuestros problemas con
el tiempo, ser posible efectuar un plan de mejora para optimizar el uso de
este recurso.
1.4.
Herramientas de gestin del tiempo
Para elaborar un plan de mejora debemos utilizar determinadas herramientas

que nos faciliten la consecucin de los objetivos del plan: una mejora en la
gestin de nuestro tiempo.
Fundamentalmente intentaremos conseguir cuatro premisas bsicas haciendo
uso de las herramientas para la gestin del tiempo, para as poder elaborar el
citado plan de mejora:
Eliminar aquellas actividades que nos lleven ms tiempo y nos aporten

menor valor aadido.
Establecer objetivos. Uno de los pilares de las funciones directivas ha sido
desde siempre la del establecimiento de objetivos, no iba a ser menos en la
gestin del tiempo, donde prcticamente es el objetivo fundamental de la
misma. Por ello, si sabemos qu queremos lograr podremos distinguir entre
las cosas fundamentales y las menos importantes.
Trataremos de aumentar el control que tenemos sobre el tiempo. Para ello
necesitaremos saber lo que marcaba el primer punto: qu actividades son
bsicas y cules superfluas.
Mejorar nuestra actitud con respecto al tiempo a la hora de trabajar.
Ordenar todo mejor, ser ms organizados, ms metdicos, etc. A travs de
estos esfuerzos personales podremos conseguir ms fcilmente optimizar el
uso de nuestro tiempo.
Las herramientas principales de las que vamos a hacer uso para gestionar
nuestro tiempo de manera eficaz son: la delegacin, la planificacin y la
programacin.
La delegacin:
A la hora de gestionar el tiempo disponemos de un recurso que, por s
mismo, nos permite el ahorro de mucho tiempo, se trata de la delegacin. La
delegacin permite una descongestin extraordinaria de las tareas. Podremos
centrarnos en tareas directivas esenciales y delegar aqullas que puedan ser
delegadas a nuestros colaboradores.
Adems, si el ejercicio de la delegacin se realiza correctamente, dotaremos

a nuestros colaboradores de autonoma para realizar tareas que tienen
diferentes grados de dificultad, incluso tareas que encierran una complejidad
alta en determinados casos. Sin embargo, para conseguir que el uso de
esta herramienta sea efectivo necesitaremos tener motivados a nuestros
colaboradores. A travs de una buena motivacin previa el desempeo de
stos aumentar y la ansiada descongestin de tareas ser un hecho. Todo
esto, sin embargo, necesita combinarse con una buena formacin de los
citados colaboradores y con un buen ambiente de trabajo.
Una buena delegacin requiere tambin de lo siguiente:
Al colaborador le marcaremos unos objetivos pero le dejaremos libertad
de actuacin.
Dentro de esta libertad de accin prevalecern unas pautas a seguir.
No delegamos la responsabilidad, sta sigue recayendo en el delegante.
El responsable es el jefe.
Debemos saber en todo momento cmo va el desarrollo de la actividad
delegada. Para ello hemos de contar con un buen sistema de informacin.
Asimismo necesitamos establecer mecanismos de control para evaluar
los resultados obtenidos una vez finalizada la actividad.
No deberamos delegar nunca ...

Actividades directivas.
Funciones de mando sobre el grupo.
Aspectos de estrategia de la empresa.
Actividades para las cuales no contemos con personal suficientemente formado.
Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con clientes clave.
La planificacin:
Cuando hablamos de planificacin nos referimos a lo que vamos a llevar a
cabo. As, una buena planificacin necesita un buen elemento de control.
Como elementos de control contaremos con diferentes planes como el plan

diario, el plan semanal, el plan mensual y el plan anual. En estos planes
pondremos todo aquello que debemos realizar en los diferentes perodos.
En los casos del plan diario se recogern las visitas, las llamadas telefnicas,
otras actividades a realizar, diferentes notas y comentarios sobre las activi,
dades, etc.; en los casos de mayor perodo de tiempo introduciremos en el
plan los objetivos, as como aspectos de desarrollo personal en los casos del
plan anual.
A travs de todos estos planes podremos saber qu es lo que tenemos
que cambiar, qu hacemos mal, si cumplimos las prioridades, el grado de
eficiencia, y si es acertada la distribucin del tiempo que llevamos a cabo.
De esta forma, los planes diarios y semanales podrn servir para mejorar y
reformar los siguientes, y con el uso de todos ellos podremos facilitar una
mejor gestin del tiempo.
La planificacin de actividades debe complementarse con una buena
programacin.
La programacin:
Programar actividades consiste en asignar tiempos a las mismas, esto es,
decidir cundo vamos a hacer esas actividades.
Antes de iniciar una jornada debemos tener preparada una hoja de pro,
gramacin de las actividades en funcin de unos objetivos. Las actividades
deben agruparse en funcin de los temas a los que pertenecen, por ello es
muy importante prestar atencin a los temas principales, y adems las ms
importantes deben ocupar perodos de tiempo ms largos. Se ha de hacer
uso de una cierta flexibilidad para atender los imprevistos. Determinados
espacios temporales se asignarn a la lectura de documentos relacionados
con la actividad.
Una buena planificacin unida a una buena programacin son sinnimos
de una correcta gestin del tiempo, siempre sin olvidarnos de la delegacin
como elemento bsico.
1.5.
Problemas con el tiempo y sus causas
Son muchos los problemas que nos podemos encontrar a la hora de hacer uso
del tiempo que tenemos. Respecto a todos ellos debera ser posible solucionarlos
a travs de una correcta gestin del mismo.
As, los problemas fundamentales que presenta el factor tiempo son los
siguientes:
Siempre nos encontramos con asuntos pendientes, que no suelen ser
prioritarios pero atascan la agenda.
Tambin nos encontramos con aquellos asuntos que vamos dejando de lado
conscientemente y que no llegamos a desarrollar por distintos motivos:
Falta de fecha lmite o fecha lmite muy lejana en el tiempo.
El miedo al fracaso, que provoca dejar actividades de lado.
A veces, el aumento de una actividad pospuesta, lo cual hace que sea
ms difcil iniciar su desarrollo.
Falta de motivacin.
Es importante sealar que hay actividades que s pueden esperar, pero "nuestra
gestin del tiempo" marcar los plazos que tenemos para llevarlas a cabo.
EJERCICIO 1
l. Seale qu tipo de actividades no deberamos delegar nunca.
2. Realizado el anlisis de un problema se har un diagnstico sobre la situacin,

que nos permitir extraer dos conclusiones fundamentales, cules son?
SOLUCIONES
EJERCICIO 1:
l.
No deberamos delegar nunca:
Actividades directivas.
Funciones de mando sobre el grupo.
Aspectos de estrategia de la empresa.
Actividades para las cuales no contemos con personal suficientemente
formado.
Actividades que permiten mantener al directivo en contacto con clientes
clave.
2.
Las dos conclusiones fundamentales del diagnstico sern:

La direccin o rumbo que tomar el problema, si perdurar en el tiempo y
las exigencias que el propio tiempo nos crear en un futuro.
Los efectos positivos y negativos que el problema en cuestin h a generado.
1.6.
Resumen de contenidos
De todos los recursos con los que contamos e n u n a empresa, el tiempo es el que
tiene unas caractersticas ms peculiares. El hecho de que sea limitado, limitante,
irreversible e inexorable lo dota de una importancia que hace que la gestin del
tiempo sea considerada una habilidad directiva fundamental.
Muchos de los problemas que tenemos con el tiempo se pueden resolver a travs
de u n anlisis y diagnstico del uso que hacemos de l y que debemos conocer
antes de sentar las bases para llevar a cabo u n a mejora.
Para ello utilizaremos determinadas herramientas, entre las cuales, destaca la
delegacin: delegar e n nuestros colaboradores nos ayudar a desatascar nuestra
agenda de trabajo.
Debemos saber cules son las actividades que tenemos que realizar en u n da, una
semana, etc., para optimizar la gestin del tiempo: es la llamada planificacin,
que se complementa con la programacin, que marcar cundo debemos realizar
esas actividades.
Si unimos todos estos ingredientes y le sumamos como extra el hecho de conocer
que casi la mayor parte de los problemas que tenemos c o n el tiempo se deben
al abandono de actividades y, e n general, al crecimiento progresivo de asuntos
pendientes, tenemos muchas posibilidades de optimizar el uso que hacemos de
nuestro tiempo y c o n ello favorecer que la empresa consiga funcionar de una
manera ms gil.
AUTOEVALUACIN 1
l. Las personas tenemos u n sentido del tiempo:
a.
b.
c.
d.
Objetivo.
Subjetivo.
Grupal.
Colectivo.
2. Seale si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "Las actividades

importantes nos impiden llevar a cabo de manera eficaz las que consideramos
ms urgentes":
a. Verdadera.
b. Falsa.
3. Seale cul de los siguientes objetivos no es bsico para poder elaborar u n
plan de mejora:
a. Eliminar aquellas actividades que nos lleven ms tiempo y nos aporten menor
valor aadido.
b. Establecer objetivos.
c. No intentar controlar el tiempo, ya que ste nos controlara a nosotros.
d. Mejorar, a la hora de trabajar, nuestra actitud con respecto al tiempo.
4. U n a de las herramientas principales para gestionar nuestro tiempo de manera
eficaz es:
a.
b.
c.
d.
El diagnstico.
La delegacin.
El registro por escrito.
La posposicin.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 1:
1.b
2.b
3.c
4.b
Copyrightod malerial
2.1.
Gestin del cambio
Introduccin
Hoy e n da, vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan

tanto a nuestra vida personal como a nuestra vida profesional, adems de a
todos los mbitos de la sociedad. Estos cambios exigen, no slo un proceso de
adaptacin constante, sino tambin una preparacin adecuada para afrontarlos
si se presentan de forma brusca.
En cuanto a los cambios que afectan especficamente al mundo empresarial,
muchos de ellos provienen de los avances tecnolgicos que cada da observamos,
lo que obliga a las organizaciones a afrontar modificaciones radicales en la
gestin y e n la manera de trabajar, lo cual fomenta de manera directa una
necesidad de cambio tambin en las personas que integran la organizacin.
Como veremos en esta unidad didctica, la gestin del cambio crea la necesidad
de utilizar fa formacin como arma de adaptacin, bien sea por cambios que
se imponen desde fuera, desde el entorno, como por cambios que se deciden
dentro de la propia empresa y que muchas veces suponen una anticipacin a
un cambio del entorno.
2.2.
El cambio como adaptacin de la organizacin al entorno
Pese a que el cambio como tal ha existido desde siempre, la sociedad e n la

que vivimos est sometida a unos cambios que se suceden a ritmo de vrtigo.
El xito de la gestin del cambio reside en saber trasladar los cambios del
entorno a la organizacin, para asegurar la competitividad de la empresa e n
ese nuevo entorno.
Los cambios que surgen en cuestiones tecnolgicas (globalizacin de mercados,
Internet, etc.) crean en nuestras empresas una necesidad de adaptarse a ellos,
al mismo tiempo que nosotros mismos tenemos la necesidad de cambiar para
adaptarnos a este cambio de la organizacin.
En los ltimos aos hemos asistido a numerosos cambios: geopolticos, sociales,

empresariales, directivos y laborales. Para comprender la necesidad del cambio
a la que estamos sometidos haremos una enumeracin de los principales:
Cambios en el mbito geopoltico:
Desmembracin de la antigua URSS.
Unificacin alemana.
Avance en el proceso de integracin europea, nacimiento de la UE.
Avance del estado de las autonomas.
Modificacin de fronteras (Ex Yugoslavia).
Cambios en el mbito social:
Descenso de la tasa de natalidad y envejecimiento progresivo de la
poblacin.
Aparicin de medios de transporte ms giles y desarrollo de nuevos
sistemas de comunicacin, como Internet o la telefona mvil, que
reducen las distancias.
Incremento de la importancia del papel de la mujer e n todos los
mbitos sociales.
Cambios en los sistemas de pago. Incremento del uso de las tarjetas
de crdito.
Prdida de influencia de la iglesia.
xodo rural.
Aumento del tiempo de ocio.
Desarrollo de nuevos mtodos anticonceptivos.
Cambios en el mbito laboral:
Prdida de importancia de la agricultura en el mundo desarrollado.
Problemas crecientes de desempleo.
Disminucin de la estabilidad laboral y de la situacin de "indefinidos"

en los contratos.
Aumento de la externalizacin de servicios en las empresas.
Creciente movilidad geogrfica de trabajadores y demandantes de empleo.
Una vez citados estos tres tipos de cambio, enumeraremos los cambios e n el
mbito empresarial y directivo para comprender mejor la necesidad de cambio
de nuestra organizacin, a modo de ejemplo:
Cambios en el mbito empresarial:
Aparicin del fenmeno conocido como globalizacin.
La transformacin de fronteras fomenta la internacionalizacin de
los mercados.
Los cambios tecnolgicos afectan tambin a las empresas.
Proliferacin de las fusiones y las alianzas empresariales.
Desarrollo de la orientacin hacia el cliente.
Nacimiento del euro como moneda nica en la UE.
Cambios en el mbito directivo:
Aparicin de la direccin por objetivos.
El liderazgo sustituye a la direccin autoritaria.
Aparece la figura del jefe colaborador, facilitador.
Todos los empleados participan aportando ideas que se les valorarn.
La informacin es abierta. Antes se tenda al secretismo.
Aparicin de polticas de evaluacin del desempeo en funcin del
objetivo.
Aparicin de la figura del jefe impulsor del cambio.
Observando estos cambios podemos comprobar que muchos de los que se

producen en la sociedad en la que vivimos tienen reflejo despus en el mundo
de la empresa. Esto es debido a que las organizaciones pertenecen al tipo de
sistemas abiertos, ya que funcionan y desarrollan su actividad en permanente
interaccin con su entorno, del que reciben estmulos y condicionantes y sobre
el que tambin influyen.
Para que esta adaptacin al entorno sea efectiva y que, por tanto, la organizacin
funcione como un sistema, debe adoptar una estructura que posibilite la
comunicacin entre sus elementos con el entorno.
2.3.
El cambio y las personas: la resistencia al cambio
La introduccin del ms mnimo cambio (aunque tan slo sea el cambio del
mobiliario de una oficina, por ejemplo) afecta a las personas que, por naturaleza,
siempre oponen resistencia. stos pueden, por tanto, ocasionar graves problemas
en el funcionamiento de un departamento, lo que sin duda afecta al correcto
funcionamiento de la empresa en general.
Los cambios siempre entraan una serie de riesgos. Durante el proceso de
cambio encontraremos muchas resistencias, ya que de alguna manera alteran
las costumbres de las personas.
Y, as, son muchas las ocasiones en las cuales los propios colaboradores boicotean
el cambio si ven su "estatus" en peligro. Esto significa que la resistencia al cambio
puede tener mucha repercusin en los resultados finales del cambio proyectado
por los directivos. Solemos pensar que hay que efectuar cambios pero con la
premisa de que stos no nos afecten directamente.
Entre las diversas causas de la resistencia al cambio se encuentran las
siguientes:
Miedo a lo desconocido, a la falta de competencia para desarrollar una nueva
actividad, al posible desprestigio.
La comodidad.
La falta de perspectiva para ver lo favorable del cambio.
Aoranza del pasado.
Celos hacia posibles compaeros beneficiados.

Problemas con los impulsores del cambio pueden provocar sentimientos de
rencor hacia ellos y aumentar la resistencia.
Falta de incentivacin: motivacin o retribucin.
La mejor manera de enfocar los cambios dentro de una empresa consiste en
utilizar la informacin y la comunicacin de manera directa con los afectados
por el cambio. Otra solucin muy usual e importante para superar las resistencias
al cambio es la aplicacin de polticas destinadas a implicar a los empleados,
ofrecindoles horarios flexibles, por ejemplo.
Con una buena comunicacin interna y con una buena motivacin e
implicacin, nuestros empleados se mostrarn ms abiertos a los cambios de
la empresa. Sin embargo, no es suficiente para superar todas las resistencias al
cambio, sino que debemos hacer uso de unas polticas de formacin continua
bien desarrolladas, para adems de afrontar los cambios poder anticiparnos a
los mismos.
2.4.
La necesidad de anticiparse al cambio
Toda empresa necesita de los cambios para sobrevivir. Una de las reglas bsicas
que se usan en la direccin de empresas es que aquello que funciona bien debe
ser revisado antes de que empiece a funcionar mal.
Teniendo en cuenta el entorno cambiante y la resistencia que ofrecen las
personas a fos cambios, se ha llegado a la conclusin de que la innovacin es la
mejor manera de afrontar los procesos de cambio que impone el entorno.
Analizando todo esto, parece claro que nos encontramos con dos tipos de
cambio: el ilmpuesto directamente por el entorno y el generado como anticipo
a la trasformacin del entorno.
Hoy en da se hace muy difcil responder a los cambios tan rpidos y bruscos
que nos impone nuestro entorno, ante lo cual las empresas se han visto en la
necesidad de anticiparse a stos.
Debido a todo esto, es lgico que todos los empleados de la empresa puedan
aportar ideas a la misma; en la organizacin moderna se fomenta la creatividad.
U n ejemplo de empresa que trata de anticiparse al cambio es aqulla que, a

diferencia de antes, postula u n modelo de organizacin horizontal, donde los
empleados aportan sus ideas, son tratados como asociados, reciben formacin
continua y estn sometidos a polticas de reciclaje.
Es muy frecuente encontrar reas dentro de la organizacin como, por ejemplo,
los departamentos de Investigacin, Desarrollo e Innovacin o departamentos
de Diseo y Anlisis de Sistemas, que no slo contribuyen a mejorar la
competitividad directa de la empresa o a la bsqueda de nuevos productos,
sino que promueven cambios que adoptan otros departamentos.
El anticiparse al cambio supone eliminar resistencias, aumentar la competitividad
e n el mercado. Se efecta de forma equilibrada, paulatina y, por tanto, apoyada
e n polticas de formacin continua y e n sistemas de comunicacin eficaces.
2.5.
Cmo dirigir el cambio?
Antes de valorar lo que se necesita para dirigir el cambio, parece necesario

conocer brevemente las diversas fases que conforman el proceso de cambio
en una organizacin:
Preparacin:
Percibida la necesidad de cambio, es el momento de enfocarlo. Buscaremos,
por tanto, los apoyos necesarios y trataremos de fortalecer las ideas sobre las
que girar el proceso de cambio.
Desarrollo:
Durante esta fase designaremos a los ejecutores del cambio, fortaleceremos
las alianzas establecidas previamente, pondremos e n marcha el plan de
comunicacin e intentaremos aislar a los opositores del mismo. Esta fase
requiere la total implicacin del directivo que dirige el cambio. Se permiten
propuestas por parte de todos los implicados que pueden llegar a plasmarse,
es decir, se pueden reformar aspectos del cambio a medida que se realiza
el proceso.
Crisis:
Tarde o temprano, durante el proceso de cambio es muy probable que llegue
un momento en que los opositores impongan su ley y que el proceso no
avance o que no produzca beneficios. En este momento es imprescindible que
el lder ejerza su papel con paciencia, informando ms si cabe y persuadiendo
a los partcipes en el cambio.
Recuperacin de la crisis:
Una vez superada la crisis comenzamos a ofrecer resultados a la direccin.
Tambin aprovecharemos para realizar continuos ajustes para fortalecer an
ms el xito del cambio.
Consolidacin:
En esta fase se evalan los resultados. Comprobaremos si coinciden con
los objetivos iniciales y premiaremos a los colaboradores que ms hayan
aportado al mismo. En caso de no conseguir los resultados planificados nos
plantearemos la continuidad en el puesto, ya que somos los responsables.
Con las fases del cambio ya definidas, es el momento de analizar las capacidades
que necesita u n directivo para dirigir u n proceso de cambio de forma
acertada:
Previsin y planificacin:
El director del cambio ha de contar con un gran conocimiento del entorno.
A partir de esta premisa deber tener una gran capacidad para planificar,
saber hacia dnde debe ir el proceso de cambio.
Debe tener capacidad para gestionar el tiempo del proceso, saber qu hay
que hacer y cundo. Asimismo, debe ser capaz de prever los imprevistos que
puedan surgir a lo largo del proceso para solventar situaciones de crisis o
baches que puedan surgir con alternativas eficaces.
Organizacin:
Debe ser capaz de organizarse a s mismo y tambin a los dems: asignar
tareas y marcar cmo se tienen que hacer las cosas.
Tambin ser el encargado de gestionar los recursos, tanto materiales como

humanos. Establecer los procesos de delegacin y disear las estrategias.
Adems de todo esto, ha de estar dotado de una buena capacidad de
resistencia al estrs.
Toma de decisiones:
Una de las competencias bsicas que se pide a todo directivo es la de tomar
decisiones. No iba a ser menos en el caso de los que dirigen el proceso de
cambio.
A la hora de tomar decisiones hay tres elementos fundamentales: la
informacin que manejamos; el riesgo, que se reduce a mayor informacin,
y la personalidad del que decide.
Coordinacin:
Bien sean equipos o proyectos, para alcanzar los objetivos marcados teniendo
en cuenta que el entorno es cambiante. Se debe supervisar la tarea de los
colaboradores, dotarles de informacin y orientarlos.
Evaluacin:
La funcin de evaluacin o de control consiste en comprobar si el resultado
final coincide con el objetivo marcado. A travs de esto podemos imple
mentar mejores polticas en el futuro, pues nos permite aprender no slo de
los xitos sino tambin de los fracasos.
Tanto las entadas fases del proceso de cambio, como las competencias que se le
exigen al directivo que lo dirige, resultan de gran importancia para conocer los
entresijos de la gestin del cambio. Comprendemos y obtenemos pistas sobre
cmo funciona y cmo implementar un cambio en nuestra organizacin.
EJERCICIO 2
l. Enumere de forma ordenada las diversas fases que conforman el proceso de
cambio e n u n a organizacin.
2. Cite al menos tres ejemplos de cambios e n el mbito laboral de los ltimos

aos que hayan creado e n nuestras empresas una necesidad de adaptacin a
los mismos.
SOLUCIONES
EJERCICIO 2:
l.
Las fases que conforman el proceso de cambio en una organizacin son:

Preparacin.
Desarrollo.
Crisis.
Recuperacin de la crisis.
2.
Consolidacin.
Algunos de los cambios en el mbito laboral de los ltimos aos son:

Prdida de importancia de la agricultura en el mundo desarrollado.
Problemas crecientes de desempleo.
Disminucin de la estabilidad laboral y de la situacin de "indefinidos" en

los contratos.
Aumento de la externalizacin de servicios en las empresas.
Creciente movilidad geogrfica de trabajadores y demandantes de empleo.
2.6.
La necesidad de cambiar e n todos los aspectos de la vida nos viene generalmente

impuesta por las distintas modificaciones de nuestro entorno. Esto n o difiere de
lo que sucede con las organizaciones que, expuestas a los cambios del entorno,
se encuentran ante la necesidad de adaptarse a los tiempos y evolucionar.
Cualquier cambio que se produzca e n nuestra organizacin afecta directamente
a las personas que la integran, lo que provoca que muchas veces aparezcan
muchas de h s llamadas resistencias al cambio. Estas resistencias de las personas
son u n elemento esencial de los procesos de gestin del cambio, que cuentan
con varias herramientas para reducirlos. U n o de las ms importantes es la
formacin continua.
La formacin aparece tambin como elemento clave para aquellos cambios que
son anticipados por la organizacin, es decir, antes de que el entorno imponga
u n cambio es aconsejable adelantarse a l y estar preparados.
Las fases de desarrollo del proceso de cambio y las competencias necesarias
para dirigirlo son elementales para sentar las bases de cara a la implementacin
de u n proceso de este tipo e n una organizacin.
AUTOEVALUACIN 2
l. El xito de la gestin del cambio reside en:
a. Blindar la organizacin frente a los cambios.
b. Saber trasladar los cambios del entorno a la organizacin.
c. Esperar a que las organizaciones del entorno asuman el cambio y copiar los
resultados.
d. Intentar mantener las mismas estructuras hasta que pase el cambio.
2. Seale si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "La mejor manera de
enfocar los cambios dentro de u n a empresa consiste e n utilizar la informacin
y la comunicacin de manera directa con los afectados por el cambio":
a. Verdadera.
b. Falsa.
3. Anticiparse al cambio supone:
a.
b.
c.
d.
Eliminar resistencias.
Aumentar la competitividad e n el mercado.
Hacer prevalecer a los departamentos creativos y de sistemas.
Las opciones a y b son correctas.
4. Seale la afirmacin correcta:

a. Son muchas las ocasiones e n las cuales los propios empleados boicotean el
cambio si ven su "estatus" e n peligro, y tambin por simple comodidad.
b. Para que la adaptacin al entorno sea efectiva y que, por tanto, la organi
zacin funcione como u n sistema, debe adoptar una estructura que bloquee
la comunicacin entre sus elementos humanos y el entorno.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 2:
1.b
2.a
3.d
4.a
3.1.
Toma de decisiones y resolucin

de problemas
Introduccin
La capacidad para la toma de decisiones y para la resolucin de problemas

son dos habilidades directivas ntimamente relacionadas. Dentro del elenco
de habilidades directivas son muchas las que tienen su reflejo en nuestra vida
cotidiana, como sucede con las ya mencionadas.
Podramos hacer uso de muchas de ellas, y de hecho lo hacemos, aunque no

con una visin estratgica u orientada a unos resultados como sucede en el
mundo empresarial. Sin embargo, de todas las habilidades, la toma de decisiones
y la resolucin de problemas quizs sean las que ms practicamos fuera del
entorno laboral.
Todos tenemos que resolver problemas y tomar decisiones, algunos incluso lo

hacemos desde que tenemos uso de razn. Tenemos una capacidacll para elegir
entre diferentes alternativas y lo hacemos en funcin de nuestros valores y de
nuestra capacidad.
Como veremos en la presente unidad didctica, en el mundo empresarial la

resolucin de problemas y la toma de decisiones son competencias bsicas
exigibles a cualquier directivo. Son las habilidades bsicas que nos van a llevar
al xito o a 1 fracaso. Solucionar problemas y, sobre todo, tomar decisiones de
forma correcta, parecen ser la mejor manera de demostrar que desempeamos
la funcin directiva con xito.
3.2.
El proceso de anlisis de los problemas
La principal diferencia entre una resolucin de problemas "domsticos" y

una profesional se basa en la metodologa. La solucin de nuestros problemas
cotidianos se hace de forma racional, aunque no usamos una metodologa
especfica.
Sin embargo, el proceso de resolucin de problemas en el mundo empresarial es,

por s mismo, un proceso, de ah que lo tratemos como tal en este manual y que
citemos el anlisis de los problemas como paso previo a la toma de decisiones.
Antes de entrar en lo que es el anlisis de problemas y su metodologa,
convendra aclarar qu entendemos por problema.
Problema es una barrera que encontramos en el camino hacia la consecucin
de un objetivo.
Lo primero que debemos sealar es que la actitud es fundamental a la hora de
tratar un problema. Nos encontraremos con directivos que no pueden resolver
un problema y con otros que no quieren y lo eluden. Si nos encontramos con
aqullos que no quieren, estaremos ante una barrera difcil de franquear y de
difcil solucin. Por el contrario, si el directivo quiere pero no puede resolver el
problema se ver ayudado si intenta seguir una metodologa.
Esta metodologa podra seguir los siguientes pasos:
Reconocimiento del problema:
Durante esta fase trataremos de identificar el problema, de definirlo. No es
algo sencillo, puesto que muchas veces el problema es muy difcil de escrutar
y es complicado detectar sus partes. Sera til responder a preguntas como
stas para resolver esta fase con garantas de xito futuro:
Cu.l es el problema?
Cu.ndo ocurri?
Dnde se produce?
Con qu frecuencia?
Es muy importante?
Qu consecuencias tiene?
Recogida de informacin:
Esta fase consiste en recoger aquellos datos que realmente tienen contenido,
aquellos datos reveladores que nos van a servir para continuar con nuestro
trabajo de anlisis del problema. Olvidaremos aquellos otros que slo sirven
para aumentar el volumen de informacin y que ralentizan el proceso.
Anlisis causal:
El anlisis causal consiste en establecer las causas del problema una vez
hemos recogido la informacin sobre el mismo y tras su reconocimiento.
Debemos tratar de establecer una relacin entre las distintas causas y
obtener una conclusin sobre la causa que provoca el efecto, el problema
en este caso.
Bsqueda de alternativas:
Correlativa a la fase de anlisis causal, en este momento es cuando
buscamos las soluciones al problema, las plantearemos, las estudiaremos y
las clasificaremos. El aspecto econmico resulta muy importante a la hora
de valorarlas, establecindose un criterio donde primar la relacin "solucin
que nos ofrece/precio".
Eleccin de la mejor alternativa:
Una vez calibradas las alternativas y elegida la ms conveniente, es el
momento de implantarla. Es importante que esta fase salga bien, pues supone
llevar a cabo todo lo anteriormente planeado y medido.
Control:
Como en todos los procesos, despus de la implantacin viene la fase de
control o de evaluacin. Se hace necesario en este caso para comprobar
si el problema ha sido solucionado o no, con lo cual es una fase tambin
muy importante.
3.3.
La decisin: variables destacables
Hasta ahora hemos hablado del proceso para la resolucin de problemas. Sin
embargo, todava no nos hemos adentrado en las variables que influyen en el
proceso de toma de decisiones.
Considerando la accin decisoria como la ms alta representacin de la funcin
directiva, est claro que la consideracin de los directivos vendr dada por su
capacidad de decisin. Por eso han de tener muy en cuenta los elementos que
conforman una decisin.
Decisin = Informacin que poseemos+ riesgo que corremos.
Son dos las variables que maneja un directivo a la hora de tomar una decisin
y e n funcin de ellas se basar buena parte de su xito o de su fracaso: la
informacin que maneja el directivo y el riesgo que asume con la decisin.
Informacin:
Vivimos en un mundo cuyo entorno est en permanente cambio, 1o cual hace
que cada decisin que tomamos est sometida a un riesgo. La incertidumbre
con la que contamos estar presente siempre, pero se podr reducir si
aumentamos el volumen y la calidad de la informacin que manejamos.
La recogida de informacin y de datos por parte del directivo o equipo
directivo es un arma fundamental para conseguir que la decisin sea lo ms
acertada posible. Para tomar decisiones hemos de basarnos e n la frialdad
y objetividad de los datos y nunca en intuiciones que nos llevarn a tomar
una decisin sin garanta de xito.
Debemos valorar principalmente aquellas informaciones que provengan de
fuentes fiables, informaciones claras y concisas. Hemos de valorar las informaciones en trminos de coste-eficacia. Seguramente podramos conseguir
siempre ms informacin de la que finalmente tenemos, pero hemos de
valorar si nos interesa gastar ms para conseguirla y si nos compensar.
Asimismo, el directivo ha de saber priorizar entre las informaciones con

las que cuenta y descartar las que menos valor le aporten. Recordemos
que el directivo siempre asume una tasa de riesgo y que eso es algo que va
ntimamente unido a la decisin.
En muchos de los casos, hemos de buscar el momento idneo para utilizar
nuestra informacin, con lo cual el hecho de conseguir ms informacin
hara que dejsemos pasar el momento perfecto para decidir. Vemos la
complejidad que entraa la tarea decisoria, la multitud de factores que el
directivo ha de saber conjugar para decidir en el momento justo, usar la
informacin ms til y ajustarse a un presupuesto, siempre con el objetivo
de reducir la incertidumbre y, consiguientemente, el riesgo.
Riesgo:
Aunque el objetivo principal de la recogida de informacin es minimizar el

riesgo, ste nunca desaparece cuando vamos a tomar una decisin. Como
extraemos del apartado anterior, podemos obtener informacin amplsima
si tenemos un buen presupuesto destinado a la obtencin de la misma. Sin
embargo, el hecho de que tengamos que priorizar las informaciones y los
datos y de que no toda la informacin con la que contamos es de la misma
validez, hace que el riesgo se mantenga en mayor o menor medida.
Todo esto unido a la necesidad que tenemos de decidir en el momento

oportuno, hace que nunca podamos eliminar el riesgo de un proceso de
toma de decisiones. De ah que sea una habilidad directiva tan esencial,
donde se puede ver una gran parte de la categora de un directivo. Los
buenos directivos dependen, en muchos casos, de cmo sepan desarrollar
un proceso de toma de decisiones y de cmo sean capaces de resolver los
problemas utilizando la decisin.
3.4.
El proceso de toma de decisiones
La empresa presenta un escenario en el cual la capacidad para decidir de los

directivos, jefes y colaboradores se presenta como elemento clave para el buen
desempeo de la empresa como colectivo.
El proceso de toma de decisiones es un factor clave para solucionar problemas,
unos problemas que pueden alterar la cuenta de resultados si no son solucionados
de manera correcta. C o n problemas sin resolver o mal resueltos tambin
perderemos buena parte de nuestra competitividad en el mercado. De ah que
muchas veces resulten complementarias la resolucin de problemas y la toma
de decisiones.
La calidad de una decisin depender, en gran medida, del uso de una metodo
loga que nos ayude a escoger la mejor opcin entre varias alternativas.
Al igual que ocurra con el proceso de anlisis de problemas, un proceso de
toma de decisiones est compuesto por varias etapas que a continuacin
detallamos:
Delimitar el objetivo:
Podremos establecer ms de un objetivo pero han de estar perfectamente
definidos para que podamos evaluar la consecucin de los mismos y que la
eleccin de alternativas se haga conforme a stos. Para ello es necesario que
se efecte por escrito.
Establecer las alternativas:

Una vez establecido el objetivo, o los objetivos, necesitamos establecer las
diferentes alternativas que tenemos para tomar una decisin. Podra darse
el caso de que no contemos con ninguna, as que no tendremos que tomar
ninguna decisin, al contrario que cuando hay un problema donde s tenemos
que hacerlo, pues hay que solucionar algo. Tambin es necesario evaluar las
alternativas en funcin del riesgo que corramos adoptndolas.
Tomar fa decisin eligiendo una alternativa:

Una vez establecidas y evaluadas las diferentes alternativas, y habiendo
establecido las que menos riesgo conllevan, elegiremos una e n trminos
de coste eficacia. Debemos conocer las posibles consecuencias que pueden

derivar de tomar la decisin para estar preparados ante cualquier eventualidad
que surja y que podamos solucionarla.
Implantar la decisin:
La fase de implantacin de la decisin requiere que previamente hayamos
respondido preguntas tpicas de otros procesos:
Qu debemos hacer?
Quin debe hacerlo?
Cul es el plazo?
Cmo debe hacerlo?
Qu coste tiene y cunto ganamos?
Fase de seguimiento:
La fase de seguimiento es necesaria en todos los procesos metodolgicos.
Trataremos de controlar la implantacin de la decisin y de seguirla durante
todo su desarrollo.
Asimismo es necesario evaluarla y comparar el resultado con el objetivo
inicialmente implantado.
EJERCICIO 3
l. En la siguiente frmula que relaciona los elementos que conforman u n a
decisin, seale la variable que falta:
Decisin =_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
+ riesgo que corro.
2. Enumere las etapas que conforman u n proceso de anlisis de problemas y las

que conforman otro de toma de decisiones.
SOLUCIONES
EJERCICIO 3:
l.
Decisin = Informacin que poseo + riesgo que corro.
2.
Etapas que conforman el proceso de anlisis de problemas:
Reconocimiento del problema.

Recogida de informacin.
Anlisis causal.
Bsqueda de alternativas.
Implantacin de la mejor alternativa.
Control.
Etapas que conforman el proceso de toma de decisiones:
Delimitacin del objetivo.

Establecimiento de las alternativas.
Anlisis de las alternativas.
Toma de la decisin eligiendo una alternativa.
Implantacin de la decisin.
Seguimiento.
3.5.
La resolucin de problemas y la toma de decisiones son dos habilidades

directivas complementarias, que siguen dos metodologas similares, aunque
son diferentes.
La resolucin de problemas se basa en el anlisis de problemas como metodolo
ga. Debemos saber cmo es el problema, analizar sus causas despus de recoger
informacin, buscar varias soluciones y elegir la ms adecuada. Posteriormente,
llegaremos a la etapa de control en la cual valoraremos si la solucin adoptada
ha tenido xito.
En cuanto a la decisin en s, son destacables los dos elementos que la conforman:
informacin y riesgo. Son las dos variables que tenemos que tener en cuenta
cuando decidimos. A mayor informacin menor riesgo y menor incertidumbre,
con lo cual tenemos ms opciones para tomar una decisin correcta.
El proceso de toma de decisiones es la principal arma que tiene un directivo
para demostrar su validez. La metodologa que debemos utilizar para tomar

una decisin en la buena lnea es muy parecida a la de anlisis de problemas.
Debemos decidir el objetivo, establecer y evaluar las alternativas, elegirlas en
funcin de criterios de coste eficacia, elegir una de ellas, la que minimice el
riesgo de la decisin y, por ltimo, implantarla y ejecutar la fase de evaluacin,
que ser continua, para poder ajustar el proceso a los cambios.
AUTOEVALUACIN 3
l. A la hora de encarar u n problema es fundamental:
a.
b.
c.
d.
La valenta.
La actitud.
Los apoyos.
La experiencia.
2. El anlisis causal consiste en:

a.
b.
c.
d.
Identificar el problema, definirlo.

La recopilacin de datos significativos.
Calibrar las alternativas, elegir la ms conveniente e implantarla.
Establecer una relacin entre las distintas causas y obtener una conclusin
sobre la que provoca el problema.
3. Seale si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa: "El objetivo principal

de la recogida de informacin es eliminar el riesgo, que desaparece cuando
tomamos la decisin":
a. Verdadera.
b. Falsa.
4. Establecidas y evaluadas las diferentes alternativas para la resolucin de
u n problema y establecidas las que menos riesgo conllevan, se elegir u n a e n
trminos de:
a.
b.
c.
d.
Coste,eficacia.
Coste, beneficio.
Coste,tiempo.
Coste,gasto.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 3:
1.b
2.d
3.b
4.a
4.1.
El conflicto
Introduccin
Los conflictos constituyen una realidad que todos, en mayor o menor

medida, hemos vivido a lo largo de nuestras vidas y que tiene fiel reflejo en
el mundo de las organizaciones, ya que stas estn constituidas sobre todo
por capital humano.
As, se hace necesario que un director de equipo conozca la naturaleza del
conflicto y las mejores maneras de dar solucin al mismo, evitando que aumente
en importancia y trascendencia y siempre teniendo en cuenta que cada persona
es diferente.
Como veremos en esta unidad didctica, un buen manejo del conflicto puede
ser un motor para un mejor funcionamiento del equipo y, en general, de toda
la organizacin.
4.2.
El conflicto: tipos y causas
En todos los mbitos de nuestra vida podemos encontrarnos con un conflicto.

Un conflicto externo, manifestado como una lucha de intereses entre partes o
un conflicto interno, cuando hay una coexistencia de tendencias contradictorias
en nuestro interior, capaces de generar angustia. Sin embargo, nos centraremos
en lo que son los conflictos en el seno de las organizaciones, que no siempre
resultan negativos sino que incluso pueden llegar a considerarse necesarios, pues
representan uno de los motores del cambio.
Existen varios tipos de situaciones que pueden dar lugar al nacimiento de
conductas conflictivas dentro de un grupo y que pueden destruir el trabajo de
un equipo:
Cambios en la organizacin.
Confrontaciones de carcter.
Confrontaciones culturales o de valores.

Amenazas de estatus.
Brown y Moberg distinguen los siguientes tipos de conflictos dentro de una
organizacin: conflictos de papel, conflictos interpersonales y conflictos
entre unidades.
Conflictos de papel:
Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca del
papel que debe desempear cada una. Cada persona tiene dos tipos de papeles
que asumir: dentro de la organizacin, como jefes o subordinados, y en su
vida personal, como miembros de una familia u otro colectivo.
Los conflictos de papel aparecen cuando u n individuo no est de acuerdo
sobre lo que se espera que haga. Pueden aparecer debido a situaciones de
cambio organizacional o de amenaza de estatus.
Conflicto interpersonal:
Este tipo de conflicto aparece entre individuos, con independencia del papel
que juegue cada uno de ellos dentro del colectivo de que se trate. Pueden
aparecer debido a cualquiera de las cuatro fuentes de conflicto enumeradas
con anterioridad. Se presentan de cuatro maneras diferentes:
Conflictos por escasez de recursos: relativos a medios materiales o

medios econmicos. Muy difciles de manejar cuando hay mucha escasez
de medios y si stos no se pueden compartir.
Conflictos acerca de objetivos: son aqullos que se producen cuando

hay desacuerdo sobre las metas a alcanzar por un equipo o persona.
Conflictos acerca de los medios necesarios para alcanzar un determinado

objetivo.
Conflictos acerca de las acciones que debemos realizar para alcanzar un

determinado objetivo: en este caso, es importante la comunicacin.
Conflictos entre unidades:
Suceden entre diferentes grupos de la organizacin: departamentos, secciones

o incluso entre diferentes equipos de trabajo. Suelen presentarse en forma
parecida a las de los conflictos interpersonales. Pueden aparecer despus

de cambios organizacionales o por percepcin de una amenaza de estatus,
entre otros motivos.
4.3.
Resolucin de conflictos
El modo e n que tratemos los conflictos dentro de nuestra organizacin puede

traer consecuencias muy positivas o, por el contrario, derivar en consecuencias
muy negativas para la misma.
Entre las consecuencias negativas que puede conllevar un mal manejo de los
conflictos se encuentran las siguientes:
La calidad de las decisiones empeora.
Se produce una prdida de tiempo gerencial.
Se reduce el grado de implicacin de los empleados.
Aumenta el absentismo laboral.
Aparece el riesgo de sabotaje de equipos o de procesos.
Todas estas consecuencias negativas se pueden evitar si tratamos los conflictos
de manera correcta, siendo muy probable que podamos reforzar la motivacin
de nuestros empleados, mejorar la calidad de nuestras decisiones, fomentar
la creatividad, as como, fortalecer las relaciones entre los empleados de la
organizacin. Esto nos demuestra que el conflicto puede resultar muy beneficioso
si sabemos tratarlo de forma correcta.
A la hora de resolver un conflicto es muy importante que las partes se sientan
involucradas en el proceso, pues la resolucin del mismo no slo depender del
director de equipo, sino tambin de las partes implicadas, que son fundamentales
para alcanzar una solucin vlida. La naturaleza del conflicto es endmica, lo
que provoca que la resolucin de conflictos sea continua, pues stos se repiten
y, adems, pueden mutar.
La negociacin es la herramienta ms til para superar los conflictos. Pero,
en caso de no poder solucionar un conflicto por esta va, quedan otras tres
alternativas:
Recurrir a la autoridad de un superior, a una norma o a una ley.

El arbitraje.
La mediacin.
En aquellos casos en los que intervenga un mediador o un rbitro es conveniente
que stos cuenten con las siguientes capacidades:
Escuchar.
Analizar e identificar el problema y buscar una solucin (mediador) o
resolucin (rbitro).
Hablar o escribir en trminos de neutralidad.
Comprender los valores de cada persona o grupo en conflicto.
Trabajar con informacin confusa o escasa.
Mantener los compromisos con firmeza e involucrar a las partes en los
acuerdos que se vayan alcanzando durante el proceso.
Mantenerse fro ante las presiones de las diferentes partes.
4.4.
El manejo asertivo de los conflictos
Muchas personas, tanto dentro como fuera de las organizaciones, se

encuentran verdaderamente perdidas a la hora de afrontar un conflicto con
la otra parte. Tienden a aumentar su agresividad verbal o incluso a dejar
de hablar y retrotraerse. Sin embargo, existe una forma de conducta que
ayuda notablemente a manejar los conflictos por cauces que por s mismos
favorecen enormemente la posibilidad de llegar a una solucin. Es el uso de
una conducta asertiva.
La asertividad consiste en hacer valer los derechos propios, mostrando lo que
necesitamos, creemos, sentimos y pensamos, de manera clara, directa, firme,
sin agredir y respetando a las otras personas.
Haciendo uso de una conducta asertiva podremos actuar con honestidad,

claridad y limpieza, lo que sin duda es u n gran comienzo para poder solucionar
una situacin conflictiva. Esta forma de actuar hace que los dems nos respeten
y que nos snntamos ms seguros de nosotros mismos.
El individuo asertivo sentir empata por la posicin del otro en. el caso de
encontrarse con situaciones intolerables, lo cual reforzar todava ms el respeto
habitual que se otorga a un individuo asertivo. A l mismo tiempo, el individuo
asertivo ofrece alternativas, destacando tambin las consecuencias que se
pueden derivar de cada una de ellas.
La asertividad, adems de componentes verbales, cuenta con componentes no
verbales como son, por ejemplo, una posicin erguida a la hora de emitir un
mensaje o el contacto visual con el interlocutor, que siempre delata sinceridad.
EJERCICIO 4
l. Enumere cuatro herramientas para superar los conflictos.
2. Defina el trmino asertividad.
AUTOEVALUACIN 4
l. Los conflictos en el seno de las organizaciones siempre resultan negativos:
a. Verdadero.
b. Falso.
2. Los "conflictos de papel":
a. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca de las
clusulas de un contrato.
b. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca de las
competencias de un subordinado.
c. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca del
papel que debe desempear cada una.
d. Son aquellos desacuerdos que se dan entre una o ms personas acerca de la
interpretacin documental de la organizacin.
3. Los conflictos por escasez de recursos son aquellos relativos a medios
materiales o medios econmicos y son muy difciles de manejar cuando hay
mucha escasez de medios y stos no se pueden compartir:
a. Verdadero.
b. Falso.
4. Una de las siguientes afirmaciones no es correcta, seale cul es:
a. La negociacin es la herramienta ms til para superar los conflictos.
b. El conflicto puede resultar muy beneficioso si sabemos tratarlo de forma
correcta.
c. El individuo asertivo debe abandonar la empata por la posicin del otro en
el caso de encontrarse con situaciones intolerables.
d. La asertividad, adems de componentes verbales, cuenta con componentes
no verbales.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 4:
1.b
2.c
3.a
4.c
Negociacin
5.1.
Introduccin
Como sucede con casi todas las habilidades directivas, la negociacin tiene
mucha importancia en nuestra vida diaria. Quin de nosotros no ha practicado
un regateo? o quin no h a negociado como padre o como nios con nuestros
propios padres?
En el mundo laboral tambin sucede lo mismo, todos tenemos que negociar.
Desde un aumento de sueldo a un cambio de puesto en la empresa. Sin embargo,
en el mbito directivo, el arte de negociar se considera fundamental, pues la
mayor parte de las veces sirve para solucionar conflictos en el marco de las
relaciones internas o de las relaciones externas de la empresa.
El arte de negociar no es sencillo. No todos podemos negociar con xito. Sin
embargo, es una de las habilidades directivas que podemos perfeccionar a travs
de la prctica, una vez conocidas sus herramientas, sus elementos, etc.
5.2.
Qu es negociar? Del conflicto a la negociacin
Entendemos por negociacin un proceso que siguen dos o ms partes, cada

una de ellas en posesin de u n recurso que otra parte desea, para llegar a
posiciones de acuerdo en las que la mayor parte de los contendientes obtenga
el mximo beneficio.
Los directivos necesitan negociar a lo largo de toda su carrera. Negocian su
incorporacin a una determinada organizacin, as como su posible salida
llegado el momento. Pues bien, durante toda esta trayectoria laboral tendrn que
solventar conflictos en dos dimensiones distintas, la de las relaciones internas
y la de las relaciones externas.
Relaciones internas:
Superiores.
Colegas.
Subordinados.
Representantes laborales.
Relaciones externas:
Proveedores.
Clientes.
Financieros.
Autoridades.
Sindicatos.
Entre las diferentes opciones para resolver u n conflicto, sin duda, la va de la
negociacin es la ms exitosa para llegar a satisfacer los intereses de las partes
implicadas, aunque debemos tener presente que antes de intentarla tendremos
que atender a varias premisas:
Identificar el conflicto o problema.
No mezclar conflictos.
Los conflictos se h a n de tomar como u n problema situacional, no de
comportamiento.
No presentar soluciones al inicio. Para eso est una negociacin.
H a n de expresarse los conflictos e n trminos de intereses de las partes, no
de una sola parte.
Toda negociacin h a de pretender, adems de solucionar u n conflicto, establecer
las bases para futuras negociaciones. Esto slo se puede conseguir a travs de
la cooperacin mxima entre las partes, donde cada una de ellas debe ceder
ciertas cosas ante el resto de las partes.
5.3.
Partes de una negociacin
Durante un proceso de negociacin no podemos hablar explcitamente de partes,

pues stas pueden variar en funcin del tipo de negociacin. Est claro que, en
funcin de nuestro carcter, tendremos tendencia a jugar desde una posicin u
otra. Sin embargo, como partes de la negociacin podemos citar los roles que
solemos jugar a lo largo de las negociaciones. Somos dadores, somos tomadores
o estamos en una posicin intermedia.
Los dadores generalmente se encuentran incmodos con el conflicto, tienen
y fomentan las buenas relaciones y poseen una gran capacidad para ceder.
La posicin de tomador se basa ms en la voluntad que en los principios,
se siente a gusto con el conflicto, le cuesta mucho ceder, no razona sus
negativas, toma la iniciativa pidiendo mucho y presiona al oponente, pues
busca resultados inmediatos.
Estas posiciones pueden venir dadas por nuestro propio talante o bien por la
posicin que ocupamos dentro de una negociacin, en funcin de nuestros
intereses o de nuestros recursos. Aunque parece claro que una persona con
talante de dador no desempear jams la posicin de tomador tal y como
aparece descrita y viceversa. De ah que hablemos de situaciones intermedias
donde podemos tomar perfiles de ambas posiciones.
5.4.
Variables que influyen en una negociacin
Son tres las variables que influyen a la hora de encarar una negociacin:
informacin, tiempo y poder.
Informacin:
A la hora de encarar una negociacin, uno de los factores clave a tener en
cuenta es la informacin que manejamos. Teniendo en cuenta que las otras
partes de la negociacin tienen recursos que nosotros deseamos tener, se
hace muy necesario contar con informacin que nos ayude a desarrollar
una negociacin exitosa. Trataremos de obtener informacin sobre la otra
empresa y sobre los recursos que nos interesan, sobre su disposicin, etc.
Asimismo intentaremos que no salga informacin de nuestra empresa, para
tratar de tener una posicin de superioridad a la hora de negociar.
Ser mu y importante recoger informacin sobre el interlocutor o interlocu

cores con los que nos vamos a encontrar, conocer su perfil como negociador
y comparar ese perfil con el nuestro para encontrar puntos flacos, para
aprovecharnos de ellos durante la negociacin.
Tiempo:
El factor tiempo es otro de los elementos clave cuando entablamos una
negociacin. En funcin de la informacin que obtengamos sobre los
otros negociadores hemos de saber elegir el momento idneo para cerrar
la misma. Muchas veces nos interesar cerrar la negociacin pronto y
otras veces nos interesa dilatar la negociacin en el tiempo, obtener ms
pistas sobre los recursos de nuestro interlocutor. En definitiva, hay que
saber escoger el momento de ofrecer nuevos recursos o de pedirlos. La
precipitacin slo es til si estamos muy seguros de cerrar la negociacin
con xito para nuestros intereses.
Poder:
Dentro de una negociacin se hace necesario ofrecer la sensacin de poder
de las otras partes al negociador. No es un elemento que se pueda medir,
es intangible, pero podemos hacer que el interlocutor perciba que tenemos
poder. Esto se puede lograr de varias maneras, por ejemplo:
Haciendo uso de una gran persuasin.
Diciendo que antes ya se ha hecho algo de una determinada forma.
Creando percepciones de recompensas o castigos.
Mostrando profesionalidad.
Persuadiendo sobre la posible competencia de otros a nuestra oferta.
Mostrando honestidad con nuestras ofertas.
Asumiendo riesgos.
Haciendo que el interlocutor gaste tiempo y ofrezca informacin durante
la negociacin.
Presentando buena documentacin.
Siendo persistente en la bsqueda del objetivo.
5.5.
Herramientas para entablar una buena negociacin
El proceso de negociacin puede variar en funcin de nuestro interlocutor,

aunque en general suele seguir una misma secuencia:
Apertura y presentacin.
Exposicin de posicionamientos.
Exposicin de ofertas y modificacin de las mismas con rplicas entre las partes.
Diseo del acuerdo.
El xito de una negociacin puede depender, sin embargo, de dos fases
fundamentales que no aparecen reflejadas en esta secuencia del proceso:
La planificacin previa a la negociacin.
La evaluacin del proceso de negociacin una vez finalizada sta.
Se consideran tan importantes estas dos fases que se pueden utilizar como
herramientas por s mismas, pues del buen uso de ellas depende el xito de la
negociacin. En el caso de la evaluacin, se puede decir que las conclusiones
influirn e n futuras negociaciones, pues no debemos olvidar que el arte de
negociar se aprende con la prctica.
La planificacin:
Podemos desglosar la planificacin de la siguiente manera:
Identificar y calificar los contenidos propios y los del adversario:
Temas que me interesan por orden de importancia.
Temas y recursos que no me interesan por orden de importancia.
Temas que pueden importarle ms al otro por orden de importancia.
Identificar nuestra cronologa y prever la del interlocutor contrario:

En qu orden tratar los temas.
Qu orden creo que llevar el otro u otros.
Plasmar en un plan los dos puntos anteriores:
Establecer los posibles temas para cooperar.
Establecer los temas no negociables.
Establecer temas sujetos a regateo.
Delimitar nuestra postura a tomar ante los diferentes temas:
Establecer nuestra posicin mnima.
Establecer nuestra posicin mxima.
Entre las dos posiciones delimitar nuestro campo de negociacin.
Analizar las partes que participan:
Qu caractersticas tienen como negociadores si hay precedentes.
Bsqueda de personas que nos puedan influir positivamente en la
negociacin.
Establecer los tiempos de nuestra negociacin:
Plazos para cada tema.
Posibles imprevistos temporales y posibles soluciones.
Analizar informacin necesaria en la negociacin:
Saber qu informacin puedo obtener o necesito antes de la negociacin.
Cul es la informacin que intentar obtener durante la negociacin.
Cmo debo manejar mi informacin (dar o negar).
Definir la estrategia a utlizar:

Saber qu informacin de la que tengo es ms valosa.
Tener bien claro lo que no debo hacer.
Determinar cmo debo conseguir un buen clima de cooperacin.
Prever posibles presiones y buscar escapatorias vldas.
Prever posibles presiones a llevar a cabo basndonos en nuestra
informacin y la sensacin de poder que creemos transmitir.
Adems, es muy importante tener en cuenta durante la planificacin
la viabilidad de la negociacin, si es posible que se pueda negociar, y ser
conscientes tambin de nuestras posibildades de xito y por qu.
Evaluacin:
Adems de la planificacin, que es previa a la secuencia de la negociacin

citada, la evaluacin se presume como muy importante, pues de ella
extraeremos muchas conclusiones que nos servirn para mejorar nuestra
habilidad negociadora de cara al futuro.
La evaluacin consistir en algo tan sencillo como responder por escrito a
preguntas de este tipo de cara a prximas negociaciones:
Qu debo hacer igual en la prxima ocasin?
Qu es lo que no debo hacer en la prxima ocasin?
En qu cosas debo incidir ms y en cules menos de cara al futuro?
Qu novedades puedo introducir la prxima vez?
Cmo puedo combinar mis bazas en la prxima negociacin?
La evaluacin se llevar a cabo durante unos diez minutos ms o menos
y se realizar no ms de un da despus de cerrar una negodacin. As,
mantendremos fresca nuestra percepcin sobre la negociacin finalizada y
podremos sacar mejor partido a la evaluacin de cara a convertirnos en un
negociador con ms garantas de xito.
EJERCICIO 5
l. Defina d trmino negociacin.
2. Desglose de manera sencilla la forma de llevar a cabo la planificacin de la

negociacin.
SOLUCIONES
EJERCICIO 5:
l.
Entendemos por negociacin u n proceso que siguen dos o ms partes, cada

u n a de ellas e n posesin de u n recurso que otra parte desea, para llegar a
posiciones de acuerdo e n las que la mayor parte de los contendientes obtenga
el mximo beneficio.
2.
La planificacin seguir las siguientes fases:

Identificar y calificar los contenidos propios y los del adversario.
Identificar nuestra cronologa y prever la del interlocutor contrario.
Plasmar e n u n plan los dos puntos anteriores.
Delimitar nuestra postura a tomar ante los diferentes temas.
Analizar las partes que participan.
Establecer los tiempos de nuestra negociacin.
Analizar la informacin necesaria e n la negociacin.
Definir la estrategia a utilizar.
5.6.
A lo largo de nuestra vida todos hemos negociado alguna vez. En el mbito

laboral son los directivos los que ms uso hacen de esta habilidad. Necesitan
negociar tanto en la dimensin de sus relaciones internas como en la dimensin
de sus relaciones externas.
La negociacin es la manera ms eficaz de superar los conflictos que puedan
surgir en cualquier mbito de nuestras vidas. Podremos tomar el papel de
tomadores en el que nos sentimos a gusto con el conflicto o el papel de
dadores si somos ms partidarios de cooperar y de crear un buen clima. Este rol
depender muchas veces de la informacin con que contemos, de la percepcin
de poder que creamos que el adversario tiene de nosotros y del momento en el
cual creamos que debemos cerrar la negociacin, segn juegue a nuestro favor
o en nuestra contra.
Toda negociacin sigue un proceso, aunque hay dos partes del mismo que
resultan clave para que nuestra habilidad de negociacin aumente. Son la
planificacin y la evaluacin, que por s mismas ya son herramientas.
La planificacin es la fase previa a toda negociacin y a travs de ella establecemos
nuestra estrategia y prevemos la del otro interlocutor.
Con la evaluacin, que se hace al final de la negociacin, obtendremos infor
macin escrita vlida sobre cmo debemos actuar en prximas negociaciones,
en funcin de los xitos o fracasos que hayamos cosechado e n la negociacin
recin cerrada.
AUTOEVALUACIN 5
l. Antes de intentar una negociacin deben tenerse e n cuenta varias premisas,
cules son?
a. N o identificar el conflicto o problema al principio, para eso est la
negociacin.
b. N o mezclar conflictos.
c. Los conflictos se h a n de tomar como u n problema situacional, no de
comportamiento.
d. Las opciones b y c son correctas.
2. Seale si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "Toda negociacin
h a de pretender, adems de solucionar u n conflicto, establecer las bases para
futuras negociaciones":
a. Verdadera.
b. Falsa.
3. Cul de las siguientes afirmaciones n o es correcta?
a. Los dadores generalmente se encuentran incmodos con el conflicto, tienen
y fomentan las buenas relaciones y poseen una gran capacidad para ceder.
b. La posicin de tomador se basa ms e n los principios, n o se siente a gusto
con el conflicto pero tampoco le cuesta mucho ceder.
4. Qu duracin y e n qu plazo se realizar la evaluacin de la negociacin?
a. La evaluacin se
realizar no ms
b. La evaluacin se
realizar no ms
c. La evaluacin se
realizar no ms
d. La evaluacin se
realizar no ms
llevar a cabo durante unos 60 minutos ms o menos

de u n a hora despus de cerrar una negociacin.
de u n da despus de cerrar una negociacin.
de u n a hora despus de cerrar una negociacin.
de una hora despus de cerrar una negociacin.
y se
y se
y se
y se
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 5:
1.d
2.a
3.b
4.b
6.1.
Comunicacin
Introduccin
Desde el inicio de los tiempos, la interaccin en el reino animal se realiza

en funcin de las posibilidades de comunicacin. El caso de los humanos es
especial, pues su necesidad de comunicarse unida a su capacidad evolutiva y
a su inteligencia ha desembocado en una constante evolucin en sus sistemas
de comunicacin.
Desde los sistemas de comunicacin ms primitivos como, por ejemplo, las
seales de humo, hasta los ms modernos, como las conexiones va satlite o
Internet, pasando por las que ya conocemos como la escritura o el habla, el
ser humano ha ido desarrollando mecanismos de comunicacin cada vez ms
rpidos y que aportan ms informacin al interlocutor.
Sin embargo, uno de los problemas fundamentales en la actualidad es el exceso
de informacin y la falta de conocimientos sobre su priorizacin. Debemos, por
tanto, aprender a quedarnos con la informacin relevante y comprender que en
un proceso de comunicacin influye el ambiente, la educacin del que recibe
la informacin, sus intereses, etc.
As pues, existen una serie de habilidades sobre la comunicacin que merece
la pena conocer, como veremos en esta unidad didctica.
6.2.
Estilos de comunicacin
Antes de enumerar los diferentes estilos de comunicacin con los que contamos,
es necesario conocer un poco ms acerca de lo que es la comunicacin.
Entendemos que la comunicacin es un proceso mediante el cual dos o ms
sujetos expresan mensajes que pueden ser contestados a travs de u n medio
concreto.
La diferencia entre la comunicacin y la informacin reside en que durante

la comunicacin respondemos a los mensajes recibidos, y cuando se trata
de una informacin no se puede responder. La comunicacin es un proceso
bidireccional, mientras que la informacin es unidireccional.
Son tres los estilos de comunicacin que podemos destacar:
Agresivo:
Estilo marcado por la violencia verbal, el elevado tono de voz, la irona
y una arrogancia general en la forma de comunicarse con el receptor o
receptores.
Pasivo:
Se caracteriza por contar con un emisor temeroso e inhibido a la hora de
comunicarse. Estos emisores son muy poco comunicativos.
Asertivo:
Est caracterizado por la sinceridad del emisor y por el respeto de su palabras
con los dems.
Basndonos en esta breve descripcin de cada uno de los estilos, es fcil
comprender que el estilo de comunicacin ideal es el estilo asertivo. Con
este estilo podremos defender nuestros derechos sin violar los derechos de
los dems. Es necesario mantener nuestra asertividad ante posibles agresiones
verbales o ante interlocutores con un marcado estilo de comunicacin pasivo.
Slo as conseguiremos que la comunicacin mejore y que se eviten posibles
conflictos interpersonales.
6.3.
Elementos del proceso de comunicacin
La comunkacin es un proceso en el que un mensaje fluye entre vanos

interlocutores a travs de un medio determinado.
Emisor del mensaje:
Es el sujeto que inicia la comunicacin y que, por tanto, espera una respuesta
de su interlocutor o interlocutores. Si utiliza un estilo asertivo es ms probable
que llegue a una comunicacin fluida.
Receptor del mensaje:

Es el sujeto o sujetos que reciben el mensaje de parte del emisor. Es muy
importante la forma en la que perciba el mensaje. Para ello debe interpretar
de forma correcta el mensaje, para lo cual debe prestar buena atencin y
debe tener una actitud favorable hacia el emisor.
Mensaje:
Es lo que queremos transmitir al receptor. Ha de ser adecuado a la capacidad
de entender del receptor, en funcin de su preparacin.
Canal:
Es el medio a travs del cual el emisor enva el mensaje al receptor.
Es importante elegir el canal adecuado. En una empresa, por ejemplo,
podramos usar el canal voz (una reunin) o la escritura (si hay una
encuesta por Intranet).
MENSAJE
CANAL
A lo largo del proceso de comunicacin son muchas las barreras que encontramos
y que pueden entorpecerlo o distorsionarlo, con lo cual necesitamos poner todos
los medios posibles para conseguir que el proceso llegue al receptor tal como
nosotros lo emitimos. Esto, sin duda, es responsabilidad del emisor que ser el
encargado de controlar y verificar que el mensaje ha llegado y ha sido recibido
y entendido de forma ntegra.
6.4.
La comunicacin dentro de la organizacin
Hemos analizado la importancia de la comunicacin para desenvolvernos en

nuestra vida cotidiana pero debemos destacar que la comunicacin es tambin
un pilar bsico en el mundo de la empresa, para que se puedan desarrollar dentro
de ella los distintos procesos necesarios para alcanzar los objetivos establecidos
en el plan estratgico.
Dar rdenes, transmitir una idea de proyecto comn, explicar u n problema
en un puesto de trabajo a los de recursos humanos, etc. stos son algunos
ejemplos de situaciones que se dan en la empresa donde se establece un proceso
de comunicacin.
En la vida cotidiana tenemos un montn de barreras a la hora de comunicarnos.

Lo mismo sucede en el mundo empresarial, donde muchas veces las barreras a
la comunicacin y los problemas que de stos se derivan provocan conflictos
dentro de la organizacin o que, simplemente, no podamos alcanzar los objetivos
establecidos segn el caso.
Son varios los tipos de comunicacin que podemos citar dentro del mundo
laboral y de su buen uso depende en buena medida la consecucin de un buen
desempeo general:
Comunicacin descendente.
Comunncacin ascendente.
Comunicacin horizontal.
Comunicacin descendente:
Entendemos por comunicacin descendente aqulla que se produce entre
un nivel jerrquico superior y un nivel jerrquico inferior.
Suele utilizarse para dar rdenes, comunicar objetivos de empresa, llevar a
cabo formacin dentro de la empresa, comunicar cambios estructurales o
de puesto, etc.
Entre los canales de comunicacin descendente que se utilizan habitualmente

se encuentran las reuniones informativas, Intranet, el correo electrnico,
las circulares o los boletines de empresa.
Puede suceder que la informacin se distorsiona o se interpreta de manera
incorrecta, con lo cual el emisor debe verificar que esa informacin h a
llegado tal y como l pretenda.
Comunicacin ascendente:
La comunicacin ascendente se produce cuando los individuos o colectivos
de un nivel inferior jerrquico emiten mensajes que recibe un individuo o
grupo de un nivel jerrquico superior.
Son muchas las ocasiones e n las que este tipo de comunicacin no se
lleva a cabo por temor, ya que muchas veces el trabajador tiene miedo
a sus superiores. Sin embargo, si existiera o consiguisemos una buena
comunicacin ascendente podramos prever muchos problemas que se gestan
en un determinado departamento de la empresa, con lo cual la empresa
funcionara de manera ms gil, pues podramos solucionar ese problema
antes de que se hiciese mayor.
Las pocas veces que este tipo de comunicacin funciona suele ser por haber
utilizado canales como la respuesta a encuestas (por ejemplo, sobre clima
organizacional), el uso del buzn de sugerencias o las entrevistas informales.
Generalmente se trata de quejas o de sugerencias y es el nivel directamente
superior el que recibe la comunicacin.
Comunicacin horizontal:
La comunicacin horizontal es la que se produce entre miembros del mismo

escalafn jerrquico.
Generalmente sirve como mecanismo de colaboracin y cuando se hace
uso de ella, en muchas ocasiones, se prescinde totalmente de los mandos
superiores. Es muy productivo para alcanzar metas del departamento o
para resolver problemas que nos entorpezcan el camino para alcanzar
dichas metas.
Los canales suelen ser las reuniones, bien formales o bien informales, o la
entrevista personal.
Adems de las tres formas de comunicacin citadas, cabe sealar que en casi
todas las organizaciones fluye una comunicacin informal, entre pasillos,
digamos, que no es establecida por la propia organizacin ni por los mandos
y que es la relativa a toda una serie de rumores que puede haber en un grupo,
sea grande o pequeo. Cambios de puesto, negociaciones colectivas de pasillo,
situaciones personales, etc., son algunas de las protagonistas de este tipo de
comunicadn informal, que generalmente es de tipo oral.
6.5.
Competencias necesarias de un buen comunicador
Los directivos actuales son ejecutivos que, con su servicio a la organizacin,

contribuyen a la creacin de valor. Para conseguir esto es necesario poner en
conjuncin sus objetivos con los de la empresa, para lo cual necesita contar con
muchas competencias.
Entendemos por competencias el conjunto de habilidades, conocimientos y
aptitudes necesarias para desarrollar una tarea de la mejor manera.
Son varias las competencias que se necesitan para llegar a desempear con
xito la funcin directiva, pero quizs una de las ms importantes sea: ser un
buen comunicador. Las competencias comunicativas requieren el dominio de
tres planos de la comunicacin:
Expresin lingstica.
Expresin vocal.
Expresin corporal.
Es necesario que estas tres dimensiones de la comunicacin se relacionen entre

s para conseguir una comunicacin asertiva, a travs de la cual obtendremos
un mejor funcionamiento global de la empresa.
Si unimos estos tres planos de la comunicacin podremos reunir las competencias
necesarias para llegar a ser un buen comunicador:
Oferta de un buen discurso.

Fluidez verbal.
Conocimiento sobre las situaciones tratadas.
Resolucin de situaciones imprevistas durante la comunicacin.
Expresin corporal y facial correctas, destinadas para mejorar nuestra

expresividad.
Control de los gestos.
Adems de estas capacidades, podramos citar algunas de corte ms genrico
que las anteriores:
Escuchar.
Preguntar.
Guardar silencio.
Con todo esto combinado podremos llegar a ser unos buenos comunicadores,
utilizar la asertividad y conseguir que nuestra empresa sea ms gil y que funcio;
ne mejor, pues la distancia entre departamentos se reducir si tenemos buenos
comunicadores en los puestos de mando, sean mandos medios o directivos.
EJERCICIO 6
l. Qu tres planos o dimensiones de la comunicacin son necesarios para
dominarla?
2. Enumere los tipos bsicos de comunicacin que deben existir en el mbito

empresarial.
SOLUCIONES
EJERCICIO 6:
l.
En la comunicacin es necesario dominar las siguientes dimensiones:
La expresin lingstica.
La expresin vocal.
La expresin corporal.
2.
Los tipos bsicos de comunicacin en el mbito empresarial son los siguientes:

Comunicacin descendente.
Comunicacin ascendente.
Comunicacin horizontal.
6.6.
La comunicacin es un elemento esencial e n nuestras vidas. Emitimos

mensajes, como emisores, que son recibidos por un receptor siempre utilizando
un canal.
Existen varios estilos de comunicacin, concretamente en esta unidad didctica
hemos citado tres, de entre los cuales destaca el estilo asertivo. Es el estilo que
nos permite conseguir los mejores logros a travs de la comunicacin. Consistir
en ser sinceros con el interlocutor o interlocutores y en tratarlos con el mximo
respeto durante este proceso de comunicacin.
Al igual que en nuestra realidad cotidiana, la comunicacin es u n elemento
fundamental para el buen funcionamiento de las organizaciones. Segn los
niveles jerrquicos que desempeen el papel de emisor, encontramos varios tipos
de comunicacin dentro de las organizaciones: comunicacin descendente,
comunicacin ascendente y comunicacin horizontal.
Por ltimo, cabe sealar las diferentes competencias que un buen comunicador
necesita, entre ellas destacan las lingsticas, las vocales y las corporales, adems
de saber escuchar, preguntar y guardar silencio.
Presentaciones eficaces
7.1.
Introduccin
La comunicacin es una de las habilidades directivas imprescindibles para

conseguir desempear la tarea directiva con xito. El proceso de comunicacin
aparece en todos los mbitos de nuestra vida. Sin embargo, la habilidad
directiva que analizaremos en esta unidad didctica, por lo general slo la
necesitamos dentro del entorno organizacional. Se trata de la capacidad para
realizar presentaciones eficaces ante un pblico y es, en definitiva, un acto de
comunicacin ms.
En las organizaciones actuales no slo se hace necesario tener una buena capa
cidad para exponer ideas en pblico cuando se es un ejecutivo. La importancia
creciente del liderazgo provoca que muchas veces mandos inferiores de la cadena
tengan que asumir el reto de hablar en pblico. Incluso puede ser necesario
que contemos con una buena habilidad para realizar presentaciones en casos
de promocin interna o cuando buscamos trabajo. De ah que con esta unidad
didctica tratemos de contribuir a mejorar nuestra capacidad para hablar en
pblico y realizar presentaciones eficaces.
7.2.
Concepto y objetivos de la presentacin
Entendemos por presentacin en pblico un acto de comunicacin en el

cual un emisor expone su mensaje ante unos receptores (los asistentes a la
presentacin) y a travs de la que pretende conseguir unos objetivos previamente
determinados.
Son mltiples e innumerables los objetivos que puede tener una presentacin en
pblico, ya que cada una de ellas vara y tiene unos objetivos particulares. Hemos
de tener en cuenta que muchas veces no coincide el ttulo de la presentacin
con el objetivo principal de la presentacin, ya que sta se efecta como mera
herramienta para conseguir otro objetivo ms complejo.
Sin embargo, y en trminos genricos, podramos decir que las presentaciones

en pblico suelen tener objetivos de este tipo:
Informar.
Conseguir reforzar ideas importantes.
Convencer o vender.
Realizar una llamada a la accin.
Dentro de estas cuatro tendencias que suelen tomar las presentaciones en pblico
lo ms usual es que encontremos presentaciones enfocadas a lo siguiente:
Informar sobre cualquier tipo de tema, tanto en situaciones pblicas como
profesionales.
Presentar ponencias en convenciones o en congresos.
Dinamizar grupos de trabajo hacia un objetivo especfico. Mover a la accin.
Motivar.
Participar brillantemente en eventos de tipo profesional o socia l.
Intervenir en reuniones o asambleas.
Presentar productos o servicios.
7.3.
Factores clave de la presentacin
En el momento en que nos planteamos hacer una presentacin debemos tener

clara una serie de cuestiones en cuanto a: objetivos, poderes, actores, escenario
fsico y tiempo.
Objetivos:
Es muy importante definir los objetivos en funcin de los resultados que

pretendemos conseguir con la presentacin. Debemos definirlos de forma
clara, deben ser mensurables, comprensibles por los oyentes y flexibles.
Los objetivos han de formularse de acuerdo con los asistentes a los que va
dirigida la presentacin y deben tener coherencia entre s. C o n todo esto
conseguiremos sentar las bases para realizar una presentacin bien elaborada
y con ms opciones de llegar al oyente.
Poderes:
Cuando hablamos de poderes nos referimos a las personas que tienen

influencia o responsabilidad sobre el resultado final de la presentacin.
Existen tres posibilidades: quin propone la presentacin, cules sern mis
apoyos y cules sern mis oponentes.
Quin propone la presentacin:
Puede ser una presentacin inherente a nuestro puesto, con lo cual no

hay nadie que haya efectuado esa propuesta. As, a la hora de realizar la
presentacin, nos apoyaremos en experiencias pasadas.
U n segundo caso se dara si la propuesta de presentacin proviene

de un jefe, un colaborador o un cliente. En esta situacin debemos
tener en cuenta los objetivos que tenga el que present la propuesta
e intentar satisfacer a esa persona para no debilitar la confianza que
tenga en nosotros.
La tercera posibilidad se dara en el caso de que fusemos nosotros

mismos los que propongamos y realicemos la presentacin. Nosotros
asumiremos la totalidad de la responsabilidad ante los resultados de
la presentacin.
Cules sern mis apoyos:

Nos apoyaremos en personas afines, con experiencia en el tema de la
presentacin y que nos ayudarn a disear la estrategia que vamos a
seguir con motivo de la presentacin.
Cules sern mis oponentes:
Trataremos de analizar las posibles dificultades que podemos sufrir
teniendo en cuenta nuestra experiencia del pasado y tambin prever
cules y qu estrategias podrn usar aquellas personas que intenten que
el objetivo de la presentacin no se cumpla.
Actores:
Cuando vamos a realizar la presentacin son tres los actores de la misma:
Yo:
El protagonista principal de una presentacin es el que la realiza. Tenemos
que estar en una buena condicin no slo mental sino tambin fsica,
para afrontar con garantas la exposicin. Asimismo es importantsimo
tener una buena actitud, controlar nuestros nervios y manejar muy bien
el tema de la presentacin.
El auditorio:
Podremos tener diferentes tipos de auditorio, en funcin de si tienen
gradas o si son horizontales. Segn sea de uno u otro tipo, el oyente
ejercer ms o menos presin sobre nosotros o habr oyentes que no nos
vean con claridad, lo que nos obligar a movernos en algunos casos si
estamos exponiendo de pie.
Ayudantes:
Sern los encargados de ayudarnos con los materiales de apoyo o en la
realizacin de la misma, aunque sin entrar en las estrategias. Debemos
contar con colaboradores suficientemente formados y que nos propongan
o critiquen de forma asertiva.
El escenario fsico:
Las presentaciones suelen realizarse en dos tipos de escenario y, en funcin
del mismo, prepararemos una presentacin adecuada:
El despacho:
En este escenario podremos informar o convencer a uno o a varios
interlocutores a travs de una presentacin, como puede ser de un nuevo
puesto de trabajo que creemos.
La sala de reuniones:
Aqu podremos hacer nuestras presentaciones ante grupos de personas no
demasiado numerosos y hemos de valorar si ellos estn de pie o sentados.
Si estn de pie tendremos en cuenta el posible cansancio y haremos
presentaciones ms breves y directas.
Auditorio.
Tiempo:
El factor temporal es muy importante cuando vamos a hacer una
presentacin. Por ejemplo, la duracin depender del objetivo, del asunto
sobre el que gire la presentacin, del escenario y del nmero de oyentes.
Adems de todo esto es necesario valorar el grado de cansancio que pueden
tener acumulado los asistentes, si la presentacin se realiza por la tarde y
tratar de reducir al mximo las posibles interrupciones a base de descansos
programados de antemano.
7.4.
Preparacin de la presentacin
Una vez que tenemos analizados todos los puntos tratados en el epgrafe anterior,
podremos empezar a preparar nuestra presentacin. Bsicamente podemos hablar
de seis actividades que forman el proceso de preparacin de una presentacin,
la cual intentaremos que sea exitosa. Seran las siguientes:
Estructuracin del guin y eleccin del modelo.
Clasificacin de la informacin.
Elaboracin del borrador y revisin del mismo.
Redaccin del texto definitivo.
Definicin de la estrategia de comunicacin.
Ensayo.
Estructuracin del guin y eleccin del modelo:
Antes de entrar en cualquier tipo de redaccin de la presentacin debemos
estructurar el guin y elegir el modelo que vamos a usar. Para estructurar
el guin elegiremos unos temas que nos servirn como hilo conductor de
la presentacin. A continuacin buscaremos unos subndices y elegiremos
tambin el modelo. Debemos tener claro si lo vamos a estructurar por
puntos o de otra manera. Asimismo debemos tener claro si queremos incluir
mucha informacin o si por el contrario queremos que sea una presentacin
ms esquemtica.
Clasificacin de la informacin:
Este paso es muy importante para reordenar toda la informacin con la
que contamos y as poder trabajar mejor en la elaboracin del borrador.
Trataremos de resumir la informacin, de agruparla por bloques, de eliminar
aqulla que provenga de las fuentes menos fiables y de hacer todo aquello
que nos facilite la elaboracin del borrador.
Elaboracin del borrador y revisin del mismo:
ste es el momento en el que empezamos a escribir, a narrar y a plasmar la
estructura diseada anteriormente. No debemos tener miedo a escribir pues
en este mismo punto de la preparacin tambin incluimos la revisin del

borrador. Esta revisin ser hecha por otra persona que mirar el lenguaje,
la argumentacin, etc.
Redaccin del texto definitivo:

Una vez elaborado y revisado el borrador llega el momento de redactar el
texto definitivo de la presentacin. Es el momento de verificar que el diseo
visual y la estructura sean correctos, comprobar que no haya incoherencias
entre las transparencias y el texto y que las ideas principales estn bien
reflejadas. Con todo esto comprobado y verificado nos aseguraremos de que
el texto definitivo sea vlido para desarrollar la presentacin.
Definicin de la estrategia de comunicacin:
Una vez elaborado el texto, esto es, lo que vamos a decir, llega el momento
de definir la estrategia de comunicacin: "cmo lo vamos a decir". Podremos
hacer una presentacin en la que lo visual destaque; una presentacin en
donde prime lo oral con el apoyo de algn elemento, o una presentacin
asociativa en la que intentamos que el oyente la asocie con experiencias
pasadas positivas.
Ensayo:
El ensayo es una parte que no deberamos dejar pasar en ninguno de los
casos, sobre todo en presentaciones de larga duracin. Es conveniente que
se realice a tiempo real y que uno pueda familiarizarse con los medios de
apoyo que utilizaremos el da de la presentacin. Sera de mucha ayuda
ensayar en el mismo escenario en el que desarrollaremos la presentacin,
aunque no siempre es posible, incluso puede que no lo conozcamos hasta el
Retroproyector:
Sirve para proyectar transparencias de dos tipos: las transparencias impresas,
que traemos preparadas para clarificar y esquematizar la informacin; y las
transparencias que hacemos sobre la marcha, para resumir un contenido o
realizar una explicacin suplementaria en un determinado momento.
Vdeo o DVD:
El uso de pelculas o documentales sirve para recoger informacin y despus
llevar a cabo pequeos debates, o bien para reflejar de forma audiovisual algo
que ya hemos explicado oralmente. Permite detener la imagen para explicar
situaciones o el uso de documentos especialmente hechos para la ocasin
(mostrar unas instalaciones). En estos casos el coste resulta elevado.
Can de proyeccin:
El can de proyeccin se usa junto a un ordenador y sirve para reflejar
presentaciones de Power Point, grficos de datos, dibujos, presentaciones
en 3D, etc. Es muy til pues en la actualidad la informtica nos permite
realizar todo tipo de tareas que nos pueden resultar muy vlidas para mejorar
y apoyar nuestra presentacin. El uso del can de proyeccin acompaado
de un ordenador porttil da una gran sensacin de seriedad y profesionalidad
a la presentacin.
Proyector de diapositivas:
Este medio nos servir principalmente para proyectar fotografas de gran
calidad cuando no tengamos la oportunidad de usar un can de proyeccin.
Su uso se ha reducido mucho con la irrupcin de los soportes informticos
y la fotografa digital.
[e1 1 >]
L......c=======i..._JI
7.6.
Cmo ganar al oyente durante la presentacin?
Conseguir una comunicacin fluida y convincente cuando realizamos una

presentacin no resulta fcil. Son varios los aspectos que debemos cuidar para
conseguir conectar con el pblico e involucrarlo en nuestra charla. Asimismo
trataremos de resultar convincentes.
Uno de los aspectos clave que debemos cuidar y trabajar cuando realizamos una
presentacin ante un auditorio es el contacto visual con la gente que nos oye. Es
conveniente fijar la mirada en los asistentes a la presentacin. Un pequeo repaso
visual por cada uno de los asistentes a la charla nos resultar muy beneficioso
pues nos permitir generar una sensacin de confianza y reducir la tensin y
la distancia que se suele percibir en los comienzos de una exposicin.
La apariencia del presentador ha de ir acorde al momento, no siempre convendr

ir muy elegante. En ocasiones, conseguiremos mayor sensacin de cercana
con una ropa un poco menos formal. Intentaremos no dar la espalda a nuestro
pblico, incluso aunque estemos escribiendo en la pizarra, en cuyo caso
deberamos escribir desde un lateral de la misma.
Otro elemento que debe controlar la persona que expone es el gesto. Es
recomendable exponer con una expresin facial ligeramente sonriente, no
forzada, que denote relajacin y que haga presuponer que estamos convencidos
de lo que hacemos y de lo que decimos. Asimismo, con nuestra voz utilizaremos
varios tonos, evitando caer en la monotona, acompaados de palabras dotadas
del mximo sentido y tratando de no utilizar las coletillas clsicas como: "en
definitiva", "un poquito", etc.
En cuanto a la manera de involucrar al oyente, es muy comn comenzar con

pequeas historias para captar la atencin de ste y cerrar las presentaciones con
frases que se queden en la cabeza del oyente una vez terminada la exposicin.
Tambin resulta casi imprescindible el uso de u n buen sentido del humor para
ganar al oyente con nuestra charla. A veces es posible involucrar al pblico a
travs de u n buen uso de los medios de apoyo. C o n la proyeccin de dibujos,
demostraciones y muestras, nuestros oyentes se identificarn mejor con lo que
pretendemos hacerles llegar.
EJERCICIO 7
l. Enumere y describa los medios de apoyo que podemos utilizar en una
presentacin.
2. Complete la siguiente afirmacin:

"Resulta casi imprescindible el uso de un buen sentido del _ _ _ _ _
ganar al oyente con nuestra charla".
para
SOLUCIONES
EJERCICIO 7:
l.
Los medios de apoyo que podemos utilizar en una presentacin son:
Pizarras:
La pizarra tradicional: es muy econmica pero impide recuperar lo escrito
y puede mancharnos de tiza.
La pizarra blanca para uso con rotulador: es ms formal que la anterior y
ms llamativa, pero tiene un alto coste de los rotuladores y no se recupera
la informacin que borramos.
Los rotafolios: permiten cortar papeles y guardarlos con la informacin
o pegarlos en la pared, adems de utilizar rotuladores ms econmicos.
Retroproyector:
Este medio nos sirve para proyectar transparencias de dos tipos: las trans
parencias impresas, que traemos preparadas para clarificar y esquematizar
la informacin; y las transparencias que hacemos sobre la marcha, para
resumir un contenido o realizar una explicacin suplementaria en un
determinado momento.
Vdeo o DVD:
El uso de pelculas o documentales sirve para recoger informacin y despus
llevar a cabo pequeos debates, o bien para reflejar de forma audiovisual algo
que ya hemos explicado oralmente. Permite detener la imagen para explicar
situaciones o el uso de documentos especialmente hechos para la ocasin
(mostrar unas instalaciones). En estos casos el coste resulta elevado.
Can de proyeccin:
El can de proyeccin se usa junto a un ordenador y sirve para reflejar
presentaciones de Power Point, grficos de datos, dibujos, presentaciones en
JD, etc. Es muy til pues en la actualidad la informtica nos permite realizar
AUTOEVALUACIN 7
l. Quines son los actores de u n a presentacin?
a.
b.
c.
d.
El
El
El
El
que
que
que
que
la
la
la
la
realiza,
realiza,
realiza,
realiza,
el
el
el
el
producto que se presenta y los ayudantes.

auditorio y las personas e n las que repercuta.
producto y las personas e n las que repercuta.
auditorio y los ayudantes.

a. Muchas veces no coincide el ttulo de la presentacin c o n el objetivo
principal de la presentacin, ya que sta se efecta como mera herramienta
para conseguir otro objetivo ms complejo.
b. Siempre ha de coincidir el ttulo de la presentacin c o n el objetivo principal
de la presentacin, ya que sta se efecta como mera herramienta para u n
objetivo concreto.
3. Los objetivos de la presentacin:
a. Deben definirse de forma clara, ser mensurables, comprensibles por los
oyentes y permanecer estticos.
b. No deben definirse previamente, deben ser ampliables, comprensibles por
los oyentes y flexibles.
c. Deben definirse de forma clara, ser mensurables, comprensibles por los
oyentes y flexibles.
d. N o deben definirse previamente, deben ser mensurables, comprensibles por
los oyentes y permanecer estticos.
4. Seale si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa: " U n despacho es el
escenario idneo para informar o convencer a u n o o a varios interlocutores
a travs de u n a presentacin, como puede ser u n nuevo puesto de trabajo
que creemos":
a. Verdadera.
b. Falsa.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 7:
1.d
2.a
3.c
4.a
8.1.
Direccin de reuniones
Introduccin
La herramienta bsica para alcanzar el xito del trabajo en equipo son las
reuniones. Aparecen como un mecanismo muy eficaz para los nuevos estilos de
direccin de tipo participativo que sustituyen a aqullos en los que se decida
de manera unilateral y sin consenso.
Sin embargo, las reuniones no slo se limitan al mbito laboral; cualquiera de
nosotros hai asistido a una reunin de la comunidad de vecinos o a otro tipo de
reuniones ms informales, si cabe.
En esta unidad didctica estudiaremos el proceso de desarrollo de una reunin
y los agentes del mismo.
A pesar de su enorme utilidad no conviene abusar de esta herramienta,
enmarcada entre las de comunicacin, debido a que podra llegar a producirse
una prdida de inters por la misma si se hace con demasiada frecuencia y
llegaramos a verla como algo innecesario.
8.2.
Razones que justifican una reunin
Entendemos por reunin un encuentro de varias personas dispuestas a colaborar

entre s para alcanzar un objetivo, intercambiando conocimientos y opiniones
bajo la direccin de una persona cualificada.
Muchas veces nos reunimos sin tener un objetivo bien definido. Lo hacemos
por seguir una tradicin, por dar una imagen de eficacia, por entretenernos sin
tensin en horas de trabajo, etc. Todas estas reuniones innecesarias provocan
en nosotros una falta de motivacin a la hora de acudir a ellas.
Pero no slo los motivos de la reunin nos provocan esta falta de motivacin.
Existen muchos otros factores que provocan que sintamos las reuniones como
innecesarias. Algunos de stos son:
Falta de participacin de los asistentes.
Hora inapropiada de la reunin.
Duracin excesiva de la reunin.
Participantes con excesivo protagonismo.
Ausencia de u n orden del da.
Exceso de interrupciones.
Todos estos factores, y algunos ms, hacen que debamos especificar bien los
casos en los cuales se hace necesario realizar una reunin:
Cuando hay problemas comunes que afecten a todo un grupo.
Para fomentar la implicacin y participacin colectivas, a fin de trabajar
en equipo.
Para poner en comn conocimientos de varias especialidades de cara una
actividad determinada.
Para unificar criterios o en los casos en los que el mando est disperso.
Durante los procesos de cambio, para gestionarlo.
Para informar y escuchar opiniones sobre el tema del que se informa.
8.3.
El director y los participantes
En las reuniones, como bien dice su definicin, hay varias personas o part
cipantes que buscan la consecucin de un objetivo a travs del intercambio
de conocimientos y opiniones bajo la direccin de una persona. Implcitos
en esta definicin aparecen los dos protagonistas de una reunin: el director
y los participantes.
Es posible llevar a cabo reuniones sin director aunque las posibilidades de que
sta sea satisfactoria se reducen enormemente. Es muy importante que alguien
lleve la voz cantante cuando nos reunimos.
El director de la reunin se hace necesario por muchos motivos, entre los que
destacan los siguientes:
Definir los objetivos y propondr un mtodo de trabajo para alcanzarlos.

Fomentar la orientacin hacia el objetivo.
Reconducir a los participantes hacia la resolucin del problema en caso de
que sea necesario. Para ello relanzar los temas pendientes.
Implicar a todos los participantes para que se expresen.
Intentar que la conclusin provenga del consenso del grupo.
Tratar de manejar la informacin y de que "se ponga sobre la mesa" y
no se la guarde ningn participante. Reordenar la informacin que vaya
obteniendo.
Ha de controlar las tensiones que existan o surjan en el grupo. Fomentar
el buen clima de trabajo.
Controlar los tiempos dedicados a cada tema y el tiempo total de la reunin,
que no debera exceder de dos horas, porque a partir de este momento se
producen grandes prdidas de atencin.
En cuanto a los participantes de la reunin, stos deberan ser elegidos en funcin
de los objetivos de la misma. Lo ideal es convocar a aquella gente que creemos
Una vez que tenemos preparada la reunin, el proceso de desarrollo de la misma

continuar con cuatro fases ineludibles. Nos centraremos en aquellas reuniones
en las que se trate de unificar posturas y llegar a acuerdos por consenso, que
son las ms difciles de dirigir. Las fases son:
Fase de apertura.
Fase de anlisis y debate.
Fase de toma de decisiones.
Fase de conclusiones.
Fase de apertura:
El inicio de la reunin debemos ajustarlo a la hora marcada. La puntualidad
es esencial ya que con ella respetaremos al que llega a la hora y conseguiremos
que en prximas convocatorias de reuniones los participantes respeten el
horario de inicio.
Antes de comenzar con la reunion en s, y a modo de bienvenida,
estableceremos un breve dilogo sobre un tema de actualidad para captar
la atencin de los participantes y crear un clima agradable de debate.
Posteriormente presentaremos la reunin, hablaremos de los objetivos y de
la duracin prevista de la misma. Comprobaremos que todos han recibido la
documentacin adjuntada e informaremos sobre cmo vamos a desarrollar
la reunin.
Fase de anlisis y debate:
Durante esta fase debatiremos sobre los puntos argumentales. El director
ofrecer la palabra a todos los que deseen aportar informacin, que ser
puesta en comn. Se vigilar el ritmo, la cantidad y la calidad de las
intervenciones. Es el momento de poner sobre la mesa los distintos puntos
de vista y el director ha de valer por evitar las interrupciones, bien sean
fsicas o de telfonos mviles.
Utilizaremos las preguntas que tenemos preparadas para centrar la reunin
sobre los temas centrales de la misma y segn vayan definindose las
EJERCICIO 8
l. Defina d concepto de "reunin".
2. Seale los aspectos sobre los que se ha de decidir durante la fase preparatoria
de una reunin.
SOLUCIONES
EJERCICIO 8:
l.
Entendemos por reunin un encuentro de varias personas dispuestas a colaborar

entre s para alcanzar un objetivo, intercambiando conocimientos y opiniones
bajo la direccin de una persona cualificada.
2.
Durante la fase preparatoria de la reunin debemos decidir sobre los siguientes

aspectos:
Objetivos que intentaremos alcanzar.
Participantes que conviene convocar.

Escenario de la reunin.
Duracin de la reunin.
El momento de la convocatoria y la forma de la misma.
La forma en la que trataremos los temas y las preguntas que formularemos.

Preparacin de la documentacin que entregaremos.
Si vamos a hacer acta de la reunin.
8.5.
Las reuniones son u n elemento que todos conocemos, pues a lo largo de

nuestras vidas hemos asistido a alguna. En el mundo empresarial suponen una
herramienta bsica del trabajo e n equipo. Sin embargo, muchas veces se abusa
de ellas, lo que convierte e n imprescindible el conocer los casos e n los que
debemos llevar a cabo u n a reunin. La unificacin de criterios e n torno a u n
tema y la bsqueda de consensos son dos de los motivos fundamentales para
los cuales debemos usar las reuniones.
Los protagonistas suelen ser los participantes convocados y el director que es
quien convoca a los mismos y sin l que no podremos planificar ni desarrollar
u n a reunin c o n garantas de xito.
El director elegir los participantes, la duracin de la reunin, fijar los objetivos
de la misma, determinar el lugar e n el que se celebrar y elegir la estrategia.
Adems de esto, ser el encargado de prepararla y de dirigirla. A u n a r las
opiniones de todos y tratar de hacer llegar a los participantes a puntos de
acuerdo que puedan ser llevados a la prctica. Ser el moderador d e la reunin
y el que reconduzca la situacin e n caso de que sea necesario.
Todo esto hace del director u n elemento fundamental para que u n a reunin
pueda ser desarrollada con orden y los objetivos previamente fijados puedan
consegu 1rse.
AUTOEVALUACIN 8
l. Las reuniones son la herramienta bsica para alcanzar el xito de:
a.
b.
c.
d.
U n a presentacin eficaz.
La implantacin de u n proceso.
El trabajo e n equipo.
El negocio.
2. El director de la reunin no es necesario para:

a. Definir los objetivos y proponer u n mtodo de trabajo para alcanzarlos.
b. Reconducir a los participantes hacia la resolucin del problema e n caso de
que sea necesario.
c. Implicar a todos los participantes para que se expresen.
d. Definir el nmero de participantes.
3. Seale cul de las siguientes afirmaciones es la correcta:
a. Se hace necesario realizar u n a reunin cuando haya problemas comunes
que afecten a todo un grupo.
b. Se hace necesario realizar una reunin cuando ya se h a conseguido poner
e n comn conocimientos de varias especialidades de cara a u n a actividad
determinada.
4. En cul de las siguientes fases de una reunin se definir qu es lo que hay
que hacer, quin lo va a hacer y e n qu plazo?:
a.
b.
c.
d.
Apertura.
Anlisis y debate.
Toma de decisiones.
Conclusiones.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 8:
1.c
2.d
3.a
4.d
9.1.
El trabajo en equipo
Introduccin
En los tiempos modernos los objetivos que pretenden alcanzar las organizaciones
y las empresas son tan amplios que la accin individual de las personas no
permite llegar a alcanzarlos. Desde siempre, el ser humano ha necesitado de la
cooperacin para lograr ciertas cosas.
Aunque a lo largo de muchos siglos el trabajo en equipo se haba desarrollado
para satisfacer objetivos alcanzables a travs de la fuerza fsica, hoy en da un buen
trabajo en equipo nos puede permitir una suma de ideas que nos abrirn nuevos
caminos qll!e nos acerquen a la consecucin de objetivos empresariales.
Las empresas ms vanguardistas llevan aos haciendo del trabajo en equipo
una bandera que les ayuda a evitar individualismos y a la suma de fuerzas y
potencialidades, lo que les facilita, sin duda, el poder ser ms competitivas y
ms innovadoras.
A lo largo de esta unidad didctica nos centraremos en los equipos formados
para tomar decisiones, siguiendo el hilo conductor de este manual.
9.2.
Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo
Antes de valorar los beneficios y los perjuicios del trabajo en equipo, es necesario
definir lo que es un equipo y tambin lo que supone el trabajo en equipo.
El equipo es un conjunto de personas que se organizan para buscar un objetivo
comn.
En muchos casos, las competencias de cada miembro del equipo son
complementarias, lo que facilitar enormemente la consecucin del objetivo.
Asimismo cada miembro tendr una misin dentro del equipo y uno de ellos
ser el encargado de dirigirlo.
El trabajo en equipo es una acc1on individual dirigida que no rompe la

cooperacin del grupo ya que el objetivo que se persigue es comn.
El resultado del trabajo en equipo tendr un efecto sinrgico, que ser superior
a la suma de los esfuerzos individuales.
Son muchas las ventajas que obtenernos a travs del trabajo en equipo:
Aumenta el caudal de informacin con el que contarnos para el trabajo, debido
a que las competencias de los miembros del grupo son complementarias.
Multiplica los puntos de vista y los enfoques sobre un determinado asunto.
Facilita la aceptacin de las decisiones que se tornan por parte de todos, ya
que los miembros se sienten partcipes en las mismas. En muchos casos es
preferible una decisin de baja calidad con muchos apoyos, que una de gran
ca lid ad con poco apoyo.
Las decisiones son mucho mas fciles de comprender y asumir cuando,
como en el punto anterior se dice, los individuos que trabajan juntos han
participado en la toma de la decisin.
Facilita la integracin y la motivacin de los miembros que forman el equipo,
hace que se sientan ms tiles.
Cuando hablamos de trabajo en equipo no slo podemos hablar de ventajas,
sino que tambin podemos citar una serie de inconvenientes:
Los miembros del equipo pueden caer en la tentacin de facilitar el
consenso con la intencin de conseguir un cierto estatus al favorecer las
iniciativas de unos determinados miembros del grupo. Con esto se consigue
empobrecer la calidad del debate y unas decisiones que pueden no estar lo
suficientemente debatidas.
En los casos de equipos sin un director puede suceder que salgan adelante
soluciones propuestas al comienzo de una reunin antes que otras que se
producen ms adelante, con lo cual las que se realizaron despus de tener casi
tomada una decisin no suelen salir adelante aunque sean ms vlidas.
Si no existe un director, tambin puede aparecer la figura del individuo que

acapara protagonismo e ignora el objetivo comn.
Se generan conflictos en el seno de un equipo y las metas pueden convertirse
en tomar ventaja en el conflicto, lo que nos hace olvidar una vez ms el
objetivo final, que es de comn beneficio.
El trabajo en equipo suele requerir ms tiempo que el trabajo individual.
Si los resultados son negativos, las responsabilidades se difuminan.
A pesar de todos estos inconvenientes, parece claro que las ventajas pesan
mucho ms que ellos, con lo cual queda demostrado que el trabajo en equipo
es mucho ms eficaz y produce unos resultados ms creativos que el trabajo
individual.
9.3.
Fases de desarrollo del equipo de trabajo
Los equipos de trabajo pasan por varias fases antes de llegar a funcionar de
forma correcta. Son las siguientes:
Fase de creacin y de establecimiento de reglas.
Fase de generacin de conflictos.
Fase de reinicio.
Fase de asentamiento.
Fase de mxima eficacia.
Fase de creacin y de establecimiento de reglas:
En esta fase inicial del desarrollo de un equipo de trabajo, se elegirn los
miembros con su director correspondiente y se establecern las normas que
seguirn durante el desarrollo del proceso. En esta fase solemos encontrarnos
con ansiedad en los integrantes del equipo, a pesar de la motivacin que
tienen. Tambin se dan las alianzas temporales basadas todava en intuiciones
y en percepciones, pues la incertidumbre invade al grupo.
9.4.
Herramientas para desarrollar el trabajo en equipo
Son varias las habilidades que se necesitan para poder formar parte de un
equipo y contribuir a l de forma eficaz. Segn Daniel Goleman eran cuatro
estas caractersticas:
Respeto.
Disponibilidad.
Cooperacin.
Participacin.
Sin embargo, a las cuatro habilidades mencionadas por Goleman podemos unir
alguna ms:
Saber escuchar.
Flexibilidad.
Capacidad para aprender de los dems.
Si nos fijamos en todas estas caractersticas vemos que para trabajar en equipo
eficazmente debemos contar con muchas de las habilidades directivas tratadas
en las anteriores unidades didcticas. As, por ejemplo, podemos decir que una
persona que sabe trabajar en equipo es seguramente un colaborador eficaz en
nuestra empresa y si adems de esto sabe dirigir y coordinar un equipo, podemos
hablar de un directivo eficaz, ya que reunir muchas de las habilidades directivas
tratadas en este manual.
120%
100%
80%
60%
-Serie2
......-serie1
40%
20%
0%
(El diagrama refleja grficamente los datos de la figura anterior).
Estas herramientas nos hacen ver los datos, nos pueden ofrecer un retrato sobre
muchos aspectos empresariales, pero n o nos permiten directamente conseguir
una solucin, aunque ayudan mucho.
En muchas ocasiones la mejor manera de sacar el mximo rendimiento de un
equipo a la hora de buscar soluciones o de innovar es hacer uso de la llamada
tormenta de ideas o brainstorming.
La tormenta de ideas sirve para presentar y ordenar u n nmero elevado de
ideas proveniente de los diferentes miembros de u n equipo. Tambin puede
ser el punto de partida para comenzar a utilizar alguna de las herramientas de
anlisis de problemas como, por ejemplo, el diagrama causa,efecto.
La secuencia que debemos seguir para usar esta herramienta es la siguiente:
Primera fase: nos sirve para recoger ideas aportadas por los miembros del
grupo que sern apuntadas por escrito y no p o d r n ser criticadas. Todas
pueden ser vlidas.
Segunda fase: agruparemos las ideas por grupos y trataremos de solucionar

las dudas sobre aqullas que no hayan quedado suficientemente claras.
Tercera fase: realizaremos un debate y haremos una votacin de donde

saldrn entre tres y cinco ideas, que sern las que barajaremos como
alternativas.
El brainstorming es una de las herramientas ms utilizadas en los equipos de
trabajo con capacidad decisoria, pues adems fomenta la creatividad de los
miembros del grupo.
EJERCICIO 9
l. Defina los siguientes trminos: equipo y trabajo e n equipo.
2. Contraponga las ventajas y los inconvenientes del trabajo e n equipo.
SOLUCIONES
EJERCICIO 9:
l.
El equipo es un conjunto de personas que se organizan para. buscar un

objetivo comn.
El trabajo en equipo es una accin individual dirigida que no rompe la

cooperacin del grupo, ya que el objetivo que se persigue es comn.
2.
Ventajas
Inconvenientes
, Aumenta el caudal de infor,

macin con el que contamos
para el trabajo debido a que las
competencias de los miembros
del grupo son complementarias.
, Multiplica los puntos de vista y los
enfoques sobre un determinado
asunto.
, Facilita la aceptacin de las
decisiones que se toman por
parte de todos, ya que los
miembros se sienten partcipes
en las mismas.
, Las decisiones son mucho
mas fciles de comprender
y asumir cuando, como en
el punto anterior se dice, los
individuos que trabajan juntos
han participado en la toma de
la decisin.
, Facilita la integracin y la
motivacin de los miembros
que forman el equipo, hace
que se sientan ms tiles.
, Los miembros del equipo pueden caer

en la tentacin de facilitar d consenso
con la intencin de conseguir un cierto
estatus al favorecer las iniciativas de unos
determinados miembros del grupo.
, En los casos de equipos sin un director
puede suceder que salgan adelante
soluciones propuestas al comienzo de
una reunin antes que otras que se
producen ms adelante, con lo cual las
que se realizaron despus de tener casi
tomada una decisin no suelen salir
adelante aunque sean ms vlidas.
, Si no existe un director tambin
puede aparecer la figura del individuo
que acapara protagonismo e ignora el
objetivo comn.
, Se generan conflictos en el seno de un
equipo y las metas pueden convertirse
en tomar ventaja en el conflicto, lo que
nos hace olvidar una vez ms el objetivo
final, que es de comn beneficio.
, El trabajo en equipo suele requerir ms
tiempo que el trabajo individual.
, Si los resultados son negativos, las res,
ponsabilidades se difuminan.
AUTOEVALUACIN 9
l. En qu etapa del trabajo en equipo es posible que se perciba un gran desanimo
en el equipo, provocado por la existencia de grupos y de una sensacin de que
no se avanza?
a.
b.
c.
d.
Fase
Fase
Fase
Fase
de
de
de
de
creacin y de establecimiento de reglas.

generacin de conflictos.
reinicio.
asentamiento.
2. Seale si es cierta o falsa la siguiente afirmacin: "El diagrama causa,efecto

contribuye a fomentar la participacin de los miembros del equipo y a que cada
uno aporte sus conocimientos sobre el tema en cuestin":
a. Verdadera.
b. Falsa.
3. Segn Goleman son varias las habilidades que se necesitan para poder formar
parte de un equipo y contribuir a l de forma eficaz. Cul de las siguientes
opciones no es una de ellas?
a.
b.
c.
d.
Respeto .
Disponibilidad.
Intelecto.
Participacin.

a. Cada miembro tendr una misin dentro del equipo y uno de ellos ser el
encargado de dirigir al equipo.
b. Todos los miembros de un equipo deben contar con las mismas funciones
para poder consensuar las decisiones.
SOLUCIONES
AUTOEVALUACIN 9:
1.b
2.a
3.c
4.a
Liderazgo
10.1.
Introduccin
El liderazgo es seguramente la habilidad directiva que, dentro del mbito

empresarial, se considera hoy por hoy como la ms importante. Todos somos
conscientes de la importancia y la funcin del lder dentro de un grupo,
cualquiera que sea la finalidad para la que ste se haya constituido. Debemos
tener en cuenta, adems, que el liderazgo es fcilmente reconocible e n cualquier
entorno. As, por ejemplo, cuando en trminos deportivos, decimos que un
determinado jugador de un equipo es un lder.
En el mundo empresarial los nuevos estilos de direccin ms participativos y la
necesidad imperante de desarrollar el trabajo en equipo convierten a la figura
del lder en un elemento fundamental para conseguir los objetivos marcados.
A lo largo de la presente unidad didctica desgranaremos los motivos por los
cuales la figura del lder se ha convertido en bsica dentro de la poltica, de la
funcin directiva en las empresas y tambin de las instituciones pblicas.
10.2.
Enfoques sobre el liderazgo
Numerosos enfoques, desde principios del siglo XX hasta la actualidad, h a n

tratado de estudiar qu es lo que convierte a una persona en lder y cmo ser
el liderazgo en el futuro. Los principales enfoques son los siguientes:
Enfoques sustancialistas.
Enfoques comportamentales.
Enfoques situacionales.
Enfoques personalistas.
Enfoques prospectivos.
10.2.1.
Enfoques sustancialistas
El enfoque sustancialista sobre el liderazgo puede considerarse pionero, datando

sus primeros estudios de principios del siglo XX. Considera el liderazgo como algo
innato y caracteriza al lder como portador, en trminos generales, de rasgos
como capacidad intelectual, autodominio, coraje, persuasin, credibilidad,
respeto e inters por la gente.
Son estudios que pretenden conceptualizar al lder como contenedor de estas
caractersticas, hacindolas comunes a todos ellos, lo que se ha demostrado que
no es as. Las teoras sustancialistas dividen al gnero humano en dos categoras:
los lderes y los llamados a obedecerlos.
10.2.2.
Enfoques comportamentales
Este conjunto de teoras dirige sus estudios hacia la forma de comportarse de

los lderes. Buscan los comportamientos comunes que los definen, englobando
una amplia gama de estudios que abarca desde conductistas puros hasta otros
estudiosos del comportamiento humano. Entre las aportaciones ms importantes
a este enfoque est "El Grid Gerencial" de Blake y Mouton.
El Grid Gerencial es una herramienta para medir el inters relativo del lder
por las personas o por la tarea. Vemoslo:
Donde:
A: se refiere al inters por las personas.
B: es el inters por las tareas, es decir, por la produccin.
1.1. Administracin pobre: se realiza un esfuerzo mnimo para desarrollar el
trabajo necesario a fin de mantenerse en la organizacin.
9.1. Autoridad,Obediencia: la eficiencia de todas las operaciones es

consecuencia de disponer de las condiciones de trabajo, de forma que los
elementos humanos interfieran en grado mnimo.
1.9. Administracin de club campestre: se presta especial atencin a las
relaciones satisfactorias con el personal, lo que genera un ambiente y un ritmo

de trabajo placentero y amistoso.
9.9. Administracin de equipo: todo el personal se compromete a la realizacin
del trabajo para la consecucin de objetivos comunes, lo que genera relaciones

de confianza y respeto.
5.5. Administracin de hombre,organizacin: la marcha adecuada de la

organizacin se debe al equilibrio entre la necesidad de efectuar el trabajo y la
moral de los empleados.
La principal aportacin de esta herramienta de Blake y Mouton es demostrar
que el inters por la produccin no ha de estar reido con una preocupacin
por las personas, y viceversa. Se rompe, por tanto, el paradigma unidimensional
ya que entrelaza dos variables en cuanto nos habla de liderazgo.
El Grid Gerencial resulta til para identificar estilos organizacionales y
gerenciales, y ha sido aplicado con xito para seleccionar personas de acuerdo
con sus preferencias en atencin a las exigencias de un determinado puesto
directivo.
10.2.3.
Enfoques situacionales
Los seguidores de estos enfoques trataron de responder a la pregunta de si un

mismo estilo de liderazgo podra ser exitoso en todas las circunstancias y de no
ser as, qu estilo es ideal en cada situacin.
Charles Handy, Peter Senge, Edgar Schein son ejemplos de autores que han
estudiado el liderazgo del futuro y si ste ser necesario para los puestos
gerenciales.
Coinciden bsicamente en que los lderes del futuro sern visionarios, contarn
con gran humildad y capacidad para la integracin de sus seguidores, con
disposicin para el dilogo y abiertos a compartir sus ideas con los dems en la
bsqueda de una mejora de las mismas.
10.3.
Liderazgo y gestin: dos acciones complementarias
Durante muchos aos las organizaciones h a n sobrevivido dentro de un

entorno poco cambiante a travs de un estilo de direccin autoritario, donde
la funcin directiva era desarrollada, fundamentalmente, por gestores. Durante
muchos aos ha triunfado la idea de que sin una buena gestin, la empresa
compleja tiende al caos y que los gestores deban poner orden para garantizar
la supervivencia de estas organizaciones.
Con la llegada de los tiempos de cambio, principalmente desde la dcada de
los 80, la empresa adquiere otras necesidades. La adaptacin al cambio y a la
innovacin se hacen imprescindibles para las grandes organizaciones, lo que
provoca que los lderes adquieran un protagonismo que los sita por delante de
los gestores, hasta el momento, nicos protagonistas de la funcin directiva.
Sin embargo, si observamos las funciones principales de los gestores y de los
lderes vemos cmo son funciones que hoy en da se pueden complementar
perfectamente y que contribuyen al buen funcionamiento de la organizacin.
Gestores:
Las funciones que desempea un gestor dentro de la empresa son bsicamente
tres y se basan en la creacin de orden:
Crear planes a corto plazo, planificar y presupuestar; con lo cual se
eliminan riesgos y se establece orden.
Organizar y crear estructuras de organizacin, asignar las personas a los
puestos de trabajo para conseguir cumplir los planes marcados.
Controlar y resolver problemas. Realizar un seguimiento del trabajo y
verificar si se cumplen los planes, procurando resolver los problemas que
se presenten.
Lderes:
De manera paralela a las tres funciones bsicas que se asignan al gestor, el
lder realiza otras tres funciones principales:
Aportar visin a la organizacin. Establecer estrategias a largo plazo
y asumir riesgos. Los lderes son los encargados de buscar las nuevas
direcciones que seguir la organizacin.
Involucrar a las personas. Tratar de conseguir que todos trabajen en una
misma direccin a travs de la comunicacin.
Motivar. Utilizar los valores humanos clsicos para que las personas no
decaigan en su empeo por alcanzar los objetivos, transmitiendo energa
positiva, lo que aumenta las ganas de emplearse a fondo por parte de
los trabajadores.
El principal reto de las organizaciones del mundo en el que vivimos es conseguir
equilibrar una gestin fuerte con un liderazgo fuerte, pues la debilidad en cual
quiera de estos dos pilares puede hacer que la empresa pierda competitividad.
10.4.
El perfil de un buen lder
Una de las principales cuestiones que surgen en el tema del liderazgo es la de

si un lder nace o se hace. En la actualidad, podemos afirmar que el lder es un
compendio de inteligencia, de aprendizaje y de oportunidad. Lo que nos deja
bien claro que, aparte de una experiencia y de una formacin, el lder ha de
contar con un talento innato.
U n lder n o se fabrica sino que alguien con madera de lder se va haciendo
a s mismo a la espera de que le surja la oportunidad para desarrollar toda su
capacidad de liderazgo. Podremos decir que ha cultivado un perfil de buen lder.
U n buen lder debera, cuando menos, contar con las siguientes caractersticas:
Tener visin. Saber predecir los cambios y definir estrategias en funcin de
esa visin.
Saber establecer objetivos acordes a la visin del cambio que el propio

lder tiene.
Saber comunicar su estrategia a los colaboradores de forma directa y asertiva,
escuchando a los mismos, si es necesario.
Tener capacidad para dirigir y coordinar grupos, fomentando un buen clima
de trabajo.
Saber distinguir lo principal de lo secundario y ser capaz de centrar los
esfuerzos del grupo hacia las metas establecidas.
Ser un gran motivador para sus colaboradores, consiguiendo que todos se
centren en el inters comn por encima del individual e involucrando a
todos hasta conseguir que se pueda trabajar con creatividad.
Saber formar a sus colaboradores detectando sus necesidades formativas.
Saber tomar decisiones en momentos difciles, asumiendo la responsabilidad
de la decisin.
Saber evaluar la calidad de sus decisiones para solucionar los problemas,
aprendiendo de los errores para mejorar en el futuro.
10.5.
Estilos de liderazgo
Durante muchos aos se h a n efectuado estudios a travs de los cuales se haca

una clasificacin pura de los estilos de liderazgo, encasillando a cada persona
considerada como lder dentro de una de las mismas.
En la actualidad, se ha demostrado que un buen lder debe hacer uso de varios
estilos, dependiendo de la situacin en la que se encuentre, lo que ne dotar de
una magnfica flexibilidad que facilitar su tarea.
En funcin de los diferentes componentes de la inteligencia emocional hay
multitud de clasificaciones sobre los estilos de liderazgo. La mayora de ellas
constan de seis estilos, que admiten diferentes nombres pero que suelen tener el
mismo contenido cuando se trata de definirlos. Una clasificacin vlida podra
ser la siguiente:
Estilos de liderazgo
Lderes coercitivos
Lderes autoritarios
Lderes afiliativos
Lderes democrticos
Lderes marca,pasos
Lderes coaching
Lderes coercitivos:
Este tipo de liderazgo se caracteriza principalmente por demandar de
sus colaboradores el acatamiento inmediato de las rdenes que impone.
Suelen ser lderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo de
liderazgo obtiene sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de
reestructurar o de tratar con empleados problemticos, aunque generalmente
tiene u n impacto negativo en el clima laboral.
Lderes autoritarios:
El liderazgo autoritario es muy til cuando tratamos de movilizar a la gente
hacia una nueva direccin. Estos lderes tienen una buena habilidad para
promover el cambio, son muy empticos. El lder autoritario suele ser un
buen generador de visin, y al contrario que el coercitivo, no enturbia el
clima laboral.
Lderes afiliativos:
Los lderes afiliativos basan su comportamiento en la persona. Para ellos es
lo ms importante, crean lazos afiliativos dentro de la organizacin. Es un
tipo de liderazgo muy efectivo en casos de problemas con el clima laboral y
para motivar a la gente en situaciones de mucho estrs.
Lderes democrticos:
Los llamados lderes democrticos fomentan la comunicacin dentro de la
organizacin. Escuchan la opinin de los dems, lideran los equipos de forma
excelente y son muy hbiles para crear consensos o para obtener datos de un
determinado empleado. El clima laboral no se resiente sino que se refuerza
con este tipo de liderazgo.
Lderes marca pasos:

Con este liderazgo es probable conseguir estndares de rendimiento muy
altos. Basan su comportamiento en que el colaborador haga lo que el lder
hace. Son necesarios para obtener resultados de un equipo en poco tiempo
aunque su impacto en el clima laboral es negativo.
Lderes "coaching":
Este liderazgo es muy til para desarrollar a la gente de cara al futuro, con
su empata contribuyen a la formacin de los dems y ayudan a desarrollar
fortalezas necesarias para sacar los proyectos adelante. Son muy positivos
para el clima laboral.
10.6.
La motivacin: instrumento bsico del lder
Como bien hemos visto hasta ahora, los gestores y los lderes se diferencian por
varios aspectos en la forma de trabajar. Entre ellos estn dos muy importantes
que hacen del lder un elemento fundamental en cualquier empresa moderna:
aportan visin y motivan a sus colaboradores.
Es muy importante que los lderes aporten una lnea a seguir para que la
empresa vaya adaptndose a los cambios del entorno y se mantenga en niveles
altos de competitividad dentro del mercado. Para seguir esta lnea es muy
necesario mantener a los colaboradores motivados para que stos luchen por la
consecucin de los objetivos con todas sus fuerzas. Para estar motivados y ser
muy productivos, los colaboradores h a n de sentir un alto grado de inters por
sus trabajos que ha de derivar en una amplia satisfaccin cuando lo realizan.
Un buen lder ha de conocer en profundidad a sus colaboradores a.s como las
necesidades del propio trabajo que h a n de desarrollar.
En cuanto al trabajo, los colaboradores se sentirn motivados y afrontarn con
entusiasmo su jornada laboral si:
Tienen un trabajo atractivo en el sector.
Consideran justa su retribucin.
Tienen unos objetivos alcanzables y estimulantes.
Desarrollan actividades que no sean rutinarias.

Pueden explotar su creatividad.
U n a vez satisfechas las necesidades de los colaboradores con respecto al trabajo,
es necesario que el lder satisfaga las necesidades personales de cada uno de sus
colaboradores:
N eces ida des de logro:
Para satisfacer estas necesidades hemos de permitir que el colaborador
participe e n la toma de decisiones, aporte ideas y participe e n la eleccin
de los objetivos.
Necesidades de mritos:
Todo colaborador se sentir ms motivado si recibe cartas de felicitacin,
propuestas de ascensos o, simplemente, el reconocimiento de los superiores.
Necesidades de autonoma:
Para satisfacer esta necesidad es necesario hacer uso de la delegacin,
conceder libertad de actuacin, otorgar ms responsabilidades, etc.
Necesidad de crecimiento:
Podr ser satisfecha a travs de la formacin, la rotacin de puesto, la
promocin interna y, e n general, todo lo relativo al desarrollo profesional.
C o n todo esto conseguiremos que el colaborador est motivado o, e n caso de
que no sea as, podremos poner e n marcha u n plan de accin para estudiar la
desmotivacin de nuestro personal y trataremos de satisfacer sus necesidades
personales de trabajo, as como las personales.
10.7.
Consejos para ser un buen lder
Frecuentemente solemos hablar de los lderes cuando hacemos referencia a su

capacidad para movilizar a sus seguidores e n cualquier tipo de organizacin.
Son lo que llamamos lderes carismticos. Tienen una gran capacidad para
generar entusiasmo y son capaces de conseguir que los dems hagan lo que
ellos sea la n.
Como sealamos anteriormente, los aspirantes a lderes, adems de tener una

habilidad innata para liderar, necesitan contar tambin con una experiencia y
una formacin hasta que puedan llegar a ser verdaderos lderes.
As, para ser buenos lderes y conseguir que los dems perciban nuestro carisma,
adems de contar con determinadas cualidades deberamos seguir ciertas
directrices. Destacamos las siguientes:
Mantener a los colaboradores informados sobre lo que sucede en la empresa,
reunindose con ellos peridicamente.
Preguntarse si los colaboradores tienen la capacidad de tomar decisiones.
Ha de promoverse la delegacin.
Escuchar a los dems cuando proponen soluciones alternativas a las que el
lder tiene.
Ser el primero en reconocer los meritas de sus colaboradores y referir muchos
xitos al trabajo en equipo.
Evitar mostrarse como un lder infalible y reconocer sus errores delante de
su gente.
Hacer que quienes le rodean sientan que lo que estn haciendo contribuye
a su propio bienestar.
Una persona que conjugue cualidades innatas con formacin y experiencia, y
que sea capaz de desarrollar su trabajo con unas maneras prximas a las citadas
anteriormente, llegar a ser considerada por los dems como un verdadero lder
y podr desempear un papel importante dentro de nuestra organizacin.
SOLUCIONES
EJERCICIO 10:
l.
Los enfoques sobre liderazgo son:

Enfoques sustancialistas.
Enfoques comportamentales.
Enfoques situacionales.
Enfoques personalistas.
2.
Enfoques prospectivos.
10.8.
El liderazgo supone un cambio muy importante con respecto a la gestin que

predominaba en la empresa del pasado. La necesidad de adaptacin al entorno
ha conferido a las organizaciones la necesidad de contar con lderes que diseen
estrategias o lneas a seguir por el conjunto de la propia organizacin. Asimismo,
los lderes se preocuparn por involucrar y motivar a los colaboradores con los
que trabajan, orientando el trabajo de los mismos hacia una misma direccin.
La capacidad de liderazgo de una persona ha de ser innata, pero tambin es
necesario perfeccionarla a lo largo de la vida, a travs de la formacin y de la
experiencia. hasta conseguir las caractersticas ideales que se requieren para ser
un buen lder. Precisamente, para ejercitar el liderazgo, hay varios estilos que
podramos utilizar aunque lo ms recomendable es tener la flexibilidad para
comportarse de una determinada manera segn la situacin lo requiera.
Uno de los aspectos fundamentales que ha de dominar el lder es el de la motiva,
cin de sus colaboradores. Ha de conocerlos perfectamente en el plano personal
para saber qu necesidades tienen, y tambin debe conocer las caractersticas del
puesto de trabajo que ocupan. Con todo esto, el lder podr mantener motivado
al colaborador ya que conocer perfectamente sus necesidades.
Si a todo lo citado anteriormente unimos ciertas directrices a la conducta del
lder como, por ejemplo, saber reconocer los mritos del equipo o tener capacidad
de autocrtica, podremos decir que tenemos todos los ingredientes para conseguir
acercarnos a lo que sera el perfil del lder ideal.
AUTOEVALUACIN 10
l. El Grid Gerencial es una aportacin de:
a.
b.
c.
d.
Smith y Mouton.
Blade y Vroom.
Blake y Vroom.
Blake y Mouton.
2. El lder situacional es aqul que:

a. Utiliza estilos diferentes con las distintas personas o con una misma persona
en distintos momentos, tareas o aspectos de una misma tarea.
b. Utiliza estilos diferentes con las distintas personas pero no con una misma
persona en distintos momentos, tareas o aspectos de una misma tarea.
c. Utiliza el mismo estilo con distintas personas, pero distintos con una misma
persona en atencin a los diferentes momentos, tareas o aspectos de una
misma tarea.
d. Utiliza el mismo estilo con las distintas personas y con una misma persona
en diferentes momentos, tareas o aspectos de una misma tarea.
3. Las funciones que desempea un gestor dentro de la empresa son bsicamente
tres. Seale cul de las siguientes opciones no lo es:
a.
b.
c.
d.
Crear planes a corto plazo.

Motivar.
Organizar y crear estructuras de organizacin.
Controlar y resolver problemas.
4. Indique si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "El afiliativo es un

tipo de liderazgo muy efectivo en casos de problemas con el clima laboral y para
motivar a la gente en situaciones de mucho estrs":
a. Verdadera.
b. Falsa.
11 La creatividad
11.1.
Introduccin
La creatividad est presente en todos los terrenos de nuestra vida. Cualquier

tarea que desarrollemos est abierta a un ejercicio de creatividad. Solemos
asociar la creatividad a determinadas personas relacionadas con actividades
artsticas o literarias, sin embargo, en cada uno de nosotros hay una cierta dosis
de creatividad en mayor o menor medida.
Desde la infancia, en colegios y escuelas, se pretende enriquecer nuestra
creatividad pues se trata de una capacidad que se puede fomentar. As sucede
tambin en el mundo de la organizacin, en el que se puede, a travs de la
formacin adecuada, conseguir que empleados y directivos trabajen con una
mayor creatividad.
11.2.
Qu es la creatividad?
La creatividad forma parte del conjunto de competencias que se puede exigir de

un directivo en la actualidad, y que se debe fomentar a travs de determinadas
tcnicas. Sin embargo, para entenderlas es necesario realizar previamente una
aproximacin a lo que entendemos por creatividad en el mundo empresarial.
Aunque son muchas las maneras en las que podramos conceptualizar la
creatividad, una de las ms acertadas podra ser la que exponemos a continuacin.
La creatividad consiste en descubrir soluciones imaginativas para problemas
relacionados con el trabajo, utilizando siempre alternativas a las formas clsicas
de actuacin.
La visin que suele plantear el gerente creativo puede parecer poco cuerda a
primera vista pero, en realidad, supone una apuesta por el cambio, una anticipacin
a los que se puedan producir y una manera de enfrentar los problemas del futuro
de manera diferente y recomendada, ya que este tipo de gerente suele ser, adems,
una persona muy analtica.
Una persona que dirija de manera creativa algn departamento de la organi

zacin suele desarrollar conductas como las siguientes:
Hace sugerencias sobre nuevas maneras de actuacin para mejorar.
Aplica nuevos sistemas de obtencin de datos y de control.
Sus mtodos innovadores permiten el ahorro de tiempo y de recursos
materiales a la vez de reducir costes.
Participa y fomenta la participacin en concursos de ideas.
Comparte informacin sobre las mejoras planteadas en su rea de actividad.
Una persona con dotes de creatividad ha de saber reconocer las barreras que
puedan bloquear su desarrollo creativo, manteniendo siempre una actitud
positiva, educando la percepcin, siendo constante en el trabajo, manteniendo
la disciplina y aplicando ciertas tcnicas que fomenten el desarrollo de su
creatividad y de los que estn a su cargo.
En cuanto a la organizacin en s, sta ha de llevar a cabo un cambio de actitud
y valores fomentando la creatividad entre sus empleados, invitndoles a aportar
sus ideas y enterrando el temor clsico de las empresas en torno a la innovacin,
con el objetivo de alcanzar una mayor competitividad y una mayor adaptacin
a los cambios que puede sufrir el entorno e incluso adelantndose a ellos.
planteado o para aumentar nuestro conocimiento sobre una determinada

situacin a tratar, que puede ser un proceso, un producto o un servicio. Suelen
utilizarse multitud de preguntas:
Cundo? Qu clase de? Con qu?
Por qu? Cules? En qu?
Qu? Para cul? Acerca de qu?
Por medio de qu? Con quin? De qu?
Qu clase de? De dnde? Hacia dnde?
Para qu? Por qu causa? Por cunto tiempo?
A quin? De quin? Ms?
Para quin? Cmo? Ms a menudo?
Quin? En qu medida? Menos?
Todos? Cunto?
No todos? A qu distancia? Para qu?
Importante? Dnde? De dnde?
Otra vez? En qu otro lugar? Ms difcil?
Cuntas veces?
SOLUCIONES
EJERCICIO 11:
l.
Las tcnicas para fomentar la creatividad son:
Mapas mentales.
Brainstorming.
Mtodo Scamper.
2.
Arte de las preguntas.
El arte de las preguntas, dado que esta conducta de formulacin de preguntas es

complementaria a otras tcnicas y sirve para desmenuzar un problema planteado
o para aumentar nuestro conocimiento sobre una determinada situacin a tratar,
que puede ser un proceso, un producto o un servicio.
11.4.
La creatividad consiste e n descubrir soluciones imaginativas para problemas

relacionados c o n el trabajo, utilizando siempre alternativas a las formas clsicas
de actuacin.
U n gerente creativo n o slo trabajar de forma creativa, sino que tambin
fomentar entre sus subordinados el desarrollo de acciones destinadas a
fomentar la creatividad. Esto favorecer notablemente la adaptacin al cambio
por parte de nuestra organizacin e incluso permitir que nos adelantemos a
los mismos, con el consiguiente aumento de competitividad que eso conlleva
e n los mercados.
Para desarrollar la capacidad creativa del personal a su cargo el directivo ha de
dominar diferentes tcnicas que fomentan la aparicin de ideas creativas, de
entre las cuales hemos destacado cuatro muy arraigadas: los mapas mentales,
el brainstorming, el mtodo Scamper y el arte de las preguntas.
AUTOEVALUACIN 11
l. Seale qu es lo que nunca hara una persona que dirige de manera creativa
algn departamento de la organizacin:
a. Hacer sugerencias sobre nuevas maneras de actuacin para llevar adelante
un proceso de mejora.
b. Mantener barreras e n torno a la informacin utilizada para el desarrollo de
su actividad.
c. Participar y fomentar la participacin e n concursos de ideas.
d. Compartir informacin sobre las mejoras planteadas e n su rea de actividad.
2. Cul de las siguientes es una tcnica para promover la creatividad?
a.
b.
c.
d.
El
El
El
El
mtodo
mtodo
mtodo
mtodo
Stamper
Scanter.
Stanper.
Scamper.
3. Cul de las siguientes n o es una norma de funcionamiento de la tcnica del
brainstorming?
a.
b.
c.
d.
Emitir todos los juicios que se pueda sobre las ideas expresadas.
Permitir la libertad de expresin, incluso para ideas que parezcan inadecuadas.
Centrar la atencin e n emitir el mayor nmero de ideas posible.
Permitir la emisin de ideas complementando a otras ya citadas.
4. Toda sesin de brainstorming h a de seguir unas pautas marcadas por el m o

derador, se debe limitar su duracin temporal, adems de intentar cllesarrollarla
bajo u n clima de trabajo de cordialidad:
a. Verdadero.
b. Falso.
12 La motivacin
12.1.
Introduccin
Muchas de las habilidades directivas suelen estar vinculadas a la direccin de

equipos de trabajo. Pues bien, para que estos equipos de trabajo funcionen de
la mejor manera posible, la variable fundamental que maneja el directivo es la
motivacin. Precisamente por este motivo aparece el elemento motivacional
como uno de los recursos fundamentales que caracterizan a un lder.
Es fundamental dentro de una organizacin que el empleado perciba que est
siendo recompensado de forma justa. Es lo mismo que podemos sentir incluso
cuando estamos desempeando funciones ajenas al terreno meramente laboral,
por lo que podemos darnos cuenta de antemano que la motivacin de cada
uno no depende exclusivamente de la recompensa econmica que recibimos a
cambio, sino que hay muchos ms factores que inciden directamente en nuestro
comportamiento a la hora de desempear cualquier tarea.
Est suficientemente comprobado que, en los tiempos que corren, las em
presas que mejor funcionan son aqullas que fijan su atencin en mantener
un elevado grado de motivacin entre sus empleados, no slo respecto a
aspectos econmicos, sino tambin en cuanto a otros que se abordarn en
esta unidad didctica.
12.2.
Concepto y ciclo de la motivacin
La motivacin es aquel impulso compuesto por varios factores que inclinan a los
seres humanos a realizar una accin elegida entre varias alternativas, siguiendo
un determinado objetivo.
La motivacin variar en funcin de las condiciones ambientales y de las
circunstancias personales de cada sujeto. Debido a ello, se puede afirmar que
la motivacin de las personas est sujeta a diferentes cambios en funcin de las
circunstancias. Es aqu donde surgen los diferentes ciclos motivacionales que

pueden depender, en buena medida, de los valores de cada persona y de sus
objetivos, que varan a lo largo de la vida.
Lo anterior resulta mucho ms sencillo de comprender si centramos la
motivacin en la bsqueda de la satisfaccin de diferentes necesidades. Son
varias las etapas que comprenden el ciclo motivacional:
Equilibrio interno: tambin denominado ''homeostasis", se refiere al
equilibrio del organismo humano.
Estmulo: la aparicin de un estmulo genera una necesidad.
Necesidad: la necesidad provocada por el estmulo hace que nazca e n
nosotros un estado de tensin.
Estado de tensin: este estado de desequilibrio o tensin generado e n
nosotros nos conduce a realizar una accin.
Accin: la realizacin de la accin de forma eficaz provocar en el individuo
un estado de satisfaccin.
Satisfaccin: la satisfaccin de la necesidad hace que el individuo retorne
a su estado de equilibrio.
La satisfaccin de una necesidad generada por un estmulo hace que el individuo
regrese a su estado de equilibrio hasta que otro estmulo genere una nueva
necesidad. Esta nueva necesidad ser diferente, puesto que la necesidad satisfecha
ya no es causante de tensin o desequilibrio. A medida que el ciclo motivacional
se repite, d individuo va aprendiendo, lo que har que los comportamientos
generados e n los ciclos venideros sean ms eficaces para alcanzar nuevas
necesidades.
12.3.
Motivacin y comportamiento
La motivacin es uno de los elementos ms importantes que un director de

equipo debe saber manejar. De la motivacin de cada uno de sus subordinados
depender en gran medida su desempeo, lo que redundar en el beneficio
comn y, por lo tanto, de toda la organizacin.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos

procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos
y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades con
las cuales sta asegura la permanencia de sus empleados.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o incons
cientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como
los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras
pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin
con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal.
Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del
tiempo entre diferentes individuos.
Durante muchos aos las empresas consideraron que el hecho de comprar
la fuerza de trabajo de una persona era suficiente para conseguir que estos
obtuviesen un buen desempeo. Con el paso del tiempo, y una vez comprobado
que el factor motivacional ejerce una influencia directa sobre el desempeo
de cada trabajador, las organizaciones ms vanguardistas en cuanto a funcio
namiento se percataron de que el comportamiento de cada individuo dentro
de su entramado organizacional no solamente tena que ver con el aspecto
econmico sino tambin con otros aspectos. Se pusieron en prctica polticas
de retribucin por objetivos de cara a conseguir que el trabajador viese una
directa relacin entre su trabajo y el xito de la empresa. La conclusin era que
si un trabajador realizaba sus tareas motivado, el resultado era mucho mejor
para todos, y as no slo la empresa se beneficiara de los buenos resultados,
sino tambin el empleado.
Adems, se intent fortalecer los vnculos de cada trabajador con su organi

zacin. Un trabajador no slo trabaja si est motivado, tambin lo hace si se
siente bien valorado econmicamente. Se precisa que el empleado se sienta
valorado y bien tratado, es fundamental que se sienta partcipe de lo que se
decide y de lo que se hace. Por todo esto, para motivar a los trabajadores se
pueden poner en prctica diferentes acciones, por ejemplo:
Mostrar confianza en los colaboradores, pedirles sugerencias.
Reconocer las acciones positivas de cada colaborador.
Solicitar opinin acerca de temas relativos a la organizacin. Es interesante
saber qu cambiaran de ella.
Ofrecerse para ayudar en la resolucin de problemas de los dems.
Mantener una moral alta por parte del directivo redundar en un manteni
miento de la motivacin de los colaboradores.
12.4.
Teoras sobre la motivacin
El terreno de la motivacin ha sido estudiado desde hace muchos aos por

la psicologa. Desde los aos 50 del siglo pasado (1950) se han tratado de
sistematizar los estudios sobre motivacin, lo que ha dado lugar a una gran
variedad de teoras sobre ella. La gran mayora de las teoras que conocemos
sobre la motivacin laboral son extrapolaciones de otras teoras humanistas que
pueden considerarse vlidas, si bien es cierto que la motivacin laboral tiene
algunas peculiaridades.
De entre los distintos tipos de teoras que conocemos podemos destacar dos:
Teoras motivacionales de contenido.
Teoras motivacionales de procesos.
12.4.1.
Teoras motivacionales de contenido
Las teoras motivacionales de contenido tratan de explicar lo que impulsa la

conducta en base a procesos internos. Destacan principalmente:
La jerarqua de las necesidades de Maslow.

La teora de motivacin e higiene de Herzberg.
La teora de McClelland sobre logro, afiliacin y poder.
La teora de Maslow establece que la naturaleza humana posee ciertas
necesidades cuya satisfaccin est estructurada de forma jerrquica:
Necesidades fisiolgicas, que pueden ser traducidas en alimento,
vestimenta, reposo, abrigo, etc.
Necesidades de seguridad, son aqullas cuya satisfaccin nos permite
sentirnos lejos de las amenazas a las que estamos expuestos.
Amor o pertenencia, son las necesidades sociales: deseos de relaciones
afectivas, de cario, de asociacin, de sentirse en grupo.
Necesidades de estima, que hacen referencia a la percepcin de respeto
por parte de un grupo social o laboral en el que estamos integrados.

Tambin son referidas a la necesidad de logro o de reconocimiento de
cada persona.
Necesidades de realizacin, relacionadas con el propio desarrollo de
nuestras potencialidades como individuos, por ejemplo, el desarrollo

profesional continuo.
Necesidades cognoscitivas, que engloban los deseos del ser humano
de conocer y comprender los diferentes aspectos del ambiente laboral

en que viven y que llevan a explorar, indagar y experimentar nuevas
sensaciones.
Necesidades estticas, vindolas como el deseo del ser humano de vivir
en armona, en lugares limpios ordenados y decorados.
Segn la teora de Maslow las necesidades se satisfacen de manera progresiva,

dando lugar la satisfaccin de una a la aparicin de la siguiente.
La teora de la motivacin e higiene de Herzberg que se centra ms en
aspectos de motivacin laboral, distingue dos tipos diferentes de elementos:
Pero para Vroom la motivacin, adems de depender de las valencias,

depender tambin de las Expectativas, el grado de conviccin de que el
esfuerzo relacionado con el trabajo producir la realizacin de una tarea. El
hecho de que un individuo se considere capaz de realizar una tarea aumentar
las expectativas sobre la realizacin correcta de la misma.
Otra variable de la motivacin segn Vroom es la Instrumentalidad o lo que
l entiende como las probabilidades de que la empresa valore su desempeo
y le otorgue una recompensa.
La unin de estos tres factores: valencia, expectativas e instrumentalidad,
otorgar al individuo una mayor o menor motivacin.
Modelo de equidad de Adams:
Stacy Adams considera, adems de las recompensas que se obtienen de una
determinada accin o en una relacin, el hecho de que stas sean justas o no.
Tiene tendencia a realizar una comparacin entre los esfuerzos que realiza
y la recompensa recibida.
Si el individuo considera que la recompensa es equitativa al esfuerzo
realizado, no se producir ninguna situacin anmala. En caso de que la
recompensa supere al esfuerzo empleado, el trabajador tendr tendencia
a colaborar ms con sus compaeros y a implicarse ms en la bsqueda
de los buenos resultados colectivos. El caso contrario provocar, segn
Adams, que el trabajador realice su tarea con desgana, evitando implicarse
con sus compaeros, lo cual redunda en un resultado no beneficioso para
la empresa.
Considerando esta teora, y teniendo en cuenta que cada persona tiene una
percepcin diferente de la equidad, cada superior de un trabajador ha de
valorar el nivel de equidad de sus trabajadores, con el fin de solucionar los
posibles sentimientos de falta de equidad que puedan sentir sus subordinados,
tomando en este caso la medidas oportunas para conseguir que el trabajador
perciba que est siendo recompensado de forma equitativa con respecto a
su esfuerzo.
Modelo de la modificacin de la conducta de Skinner:
Skinner desarroll la teora del "refuerzo positivo" o "modificacin de la
conducta", basada en el sistema estmulo,respuesta,reforzamiento.
SOLUCIONES
EJERCICIO 12:
l.
Las teoras motivacionales de contenido son:
La jerarqua de las necesidades de Maslow.
La teora de motivacin e higiene de Herzberg.
La teora de McClelland sobre logro, afiliacin y poder.
2.
Necesidades primarias: el agua, el aire, los alimentos, el sueo y el abrigo.
Necesidades secundarias: la autoestima, el estatus, la asociacin con los

dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal.
12.5.
La motivacin es aquel impulso que siente cada persona y que le lleva a realizar
una determinada accin elegida entre diferentes alternativas. Los psiclogos han
escrito mucho sobre la motivacin, sobre el ciclo que sufre la motivacin, que
recorre varias etapas desde que est en equilibrio hasta que recupera ese mismo
equilibrio, pasando por los momentos en los cuales recibe el impulso para actuar
de una determinada manera o desarrollar un determinado comportamiento.
Es precisamente el comportamiento el que se ve influenciado por la motivacin
de cada individuo y, particularmente en el mundo de las organizaciones, se
ha detectado que la motivacin no slo procede de los elementos puramente
econmicos, sino que tambin el trato que recibimos en su seno influye de
manera muy importante sobre ella.
Sobre todo esto hay multitud de teoras, de entre las que destacan las teoras
motivacionales de contenido que tratan de explicar lo que impulsa la conducta
en base a procesos internos. Creadores de teoras de este tipo son: Maslow,
Herzberg y McClelland. Tambin hay muchas teoras que centran su atencin
en los mecanismos a travs de los cuales se consigue la motivacin, son las
teoras motivacionales de procesos desarrolladas, entre otros, por Vroom,
Adams y Skinner.
Soluciones para el Profesor

Las soluciones al examen se pueden solicitar
a travs del formulario electrnico de la pgina web:
www.ideaspropiaseditorial.com
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o.
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O' :
Notas
Consulte el catlogo de ttulos en:
www.ideaspropiaseditorial.cotn
Este manual recoge y desarrolla las principales actividades que ha de dominar una
persona que est llevando a cabo funciones directivas. Supone un acercamiento a
una serie de capacidades que son comunes en la descripcin de un puesto directivo.
La mayor parte de las habilidades estudiadas tienen que ver con el liderazgo. U n
liderazgo que se ha revelado importante en aquellos casos en los que se pretende
que la organizacin est en constante adaptacin con el entorno, que se hace

fundamental tambin a La hora de tomar decisiones y de resolver conflictos dentro
de un grupo o ele dirig r una reunin. El liderazgo es, hoy por hoy, uno de los
rasgos principales demandados dentro de la funcin directiva.
En este material didctico se conjuga teora y prctica, y contribuye a que el
lector obtenga una visin realista de las necesidades competenciales que requiere
un puesto de direccin en cualquier organizacin empresarial.
C o n este manual, que Ideaspropias Editorial le presenta, adquirir los conocimientos necesarios para ser un directivo lder de su empresa.
lSBN 978-84-96578-27-2

Habilidades Directivas y TécnicaHabilidades Directivas y Técnicas de Liderazgos de Liderazgo Faltan 30p

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Ficha de catalogacin bibliogrfica

HABILIDADES DIRECTIVAS Y TCNICAS DE LIDERAZGO. SU APLICACIN EN

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico,

Gestin del cambia..........................................................................................

Al JTOEVAI.1 JACIN 2 ................................................................................. 26

Toma de decisiones y resolucin de problemas.................................................

4.3. Resolucin de conflictos.........................................................................

SOIJ JCIONES . .................................................... ....... ... ....................... ......

Presentaciones eficaces. . .. . ........................... ... ............. ............................. ........

7.7. Resumen de contenidos......................................................................... 91

El trabajo en equipo ...................................................................... ...................

sor l JCIQNES ................................................................................................ 105

SQLlJCIQNES ................................................................................................ 117

Al JTQEVALl JACIN 9 ................................................................................. 119

10.1. Introduccin ..........................................................................................

10.2. Enfoques sobre el liderazgo ....................................................................

10.5 Estilas de liderazgo............................ . ..... . . . .......................

RESUMEN .............................................................................................................. 163

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 1

Gestin del tiempo

Gestionar eficazmente el tiempo es vital para el ejercicio de la funcin directiva,

El tiempo como recurso

2 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Quin no ha sentido la necesidad de alargar su jornada laboral para finalizar

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 3

La gestin del tiempo se basa principalmente en la programacin de las

Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo

A la hora de gestionar nuestro tiempo es fundamental realizar un anlisis y

4 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Ya se ha hecho referencia a que tenemos una percepcin del tiempo subjetiva.

Herramientas de gestin del tiempo

Para elaborar un plan de mejora debemos utilizar determinadas herramientas

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 5

Eliminar aquellas actividades que nos lleven ms tiempo y nos aporten

6 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Adems, si el ejercicio de la delegacin se realiza correctamente, dotaremos

No deberamos delegar nunca ...

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 7

Como elementos de control contaremos con diferentes planes como el plan

decidir cundo vamos a hacer esas actividades.

8 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Problemas con el tiempo y sus causas

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 9

2. Realizado el anlisis de un problema se har un diagnstico sobre la situacin,

10 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Las dos conclusiones fundamentales del diagnstico sern:

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 11

12 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

2. Seale si es verdadera o falsa la siguiente afirmacin: "Las actividades

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 13

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 15

Gestin del cambio

Hoy e n da, vivimos en una sociedad de constantes cambios, que afectan

El cambio como adaptacin de la organizacin al entorno

Pese a que el cambio como tal ha existido desde siempre, la sociedad e n la

16 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

En los ltimos aos hemos asistido a numerosos cambios: geopolticos, sociales,

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 17

Disminucin de la estabilidad laboral y de la situacin de "indefinidos"

18 Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo

Observando estos cambios podemos comprobar que muchos de los que se

El cambio y las personas: la resistencia al cambio

Habilidades Directivas y Tcnicas de Liderazgo 19