INTRODUCCIN. Por qu AC.

La contratacin es una calle de doble sentido, se necesita atraer a los mejores candidatos
e impresionarlos, asegurando, al mismo tiempo, que la contratacin es efectiva, eficiente
y competitiva. Se han realizado numerosos estudios que intentan descubrir cul es el
mejor mtodo para alcanzar estos objetivos, y existe un consenso cada vez ms
generalizado de que el procedimiento cuyos resultados se acercan ms a los ptimos es el
Assessment Center[1] (AC en adelante), combinado con otras pruebas como las entrevistas
personales

tests.

Las prcticas realizadas en el rea de Recursos Humanos de Henkel Ibrica S.A. durante
cinco meses me han permitido obtener una imagen global de cmo se llevan a cabo
diferentes procesos de seleccin. Desde la primera deteccin de una falta de personal, la
especificacin de las caractersticas necesarias para el puesto vacante, la publicacin de
anuncios en los medios considerados convenientes, la recepcin de currculums, la criba
inicial, el screening telefnico, la entrevista personal, algunos tests de personalidad y de
aptitudes, y un posible AC, realizado para los puestos de mayor competencia entre los
candidatos.
De todas estas fases del proceso de seleccin, el Assessment Center despert en m un
especial inters. Una evaluacin durante horas de los finalistas situados en una recreacin
de situaciones en las que el futuro escogido se puede encontrar una vez contratado: toma
de decisiones ante disyuntivas, trabajo en equipo, habla en pblico, elaboracin de
presentaciones Es un procedimiento complejo con una evaluacin restringida a unos
criterios definidos previamente conforme las caractersticas deseadas para el correcto
desempeo

de

las

tareas

del

puesto

ocupar.

A parte de la funcin en un proceso de seleccin, el Assessment Center tambin es un

recurso utilizado en las promociones internas en empresas multinacionales, donde
compiten empleados de alta responsabilidad para un cargo de mayor rango. En este caso
el proceso se alarga a varios das, y la tensin de las pruebas se incrementa, ya que la
importancia

del

cargo

merece

una

reflexin

ms

profunda.

Es un mtodo del que todava se habla poco; es utilizado por las grandes organizaciones
desde hace aos, pero su implementacin an sorprende, y para los recin enterados

puede incluso parecer excesivo. El objetivo de este anlisis es definir este recurso en los
procesos de seleccin, desagregar las diferentes partes que lo componen, sus objetivos,
entender

por

qu

se

utiliza,

en

qu

casos

si

es

efectivo.

[1] Se suele traducir al espaol como Centro de Evaluacin, pero opto por utilizar la denominacin inglesa puesto que
as es aceptado por las empresas espaolas.
NO HAY COMENTARIOS:

QU ES UN AC. Inicios histricos

Los primeros desarrollos de AC estn vinculados con necesidades militares; empezaron con
la aplicacin de tcnicas psicolgicas para la seleccin de chferes, aviadores y
telegrafistas.
A consecuencia del tratado de Versalles se impusieron ciertas restricciones que
promovieron una seleccin de candidatos a oficiales muy estricta, y llev a desarrollar
numerosas investigaciones en Alemania. Deba pasarse por un procedimiento de seleccin
grupal, observado por un equipo de evaluadores formado por el oficial responsable de la
seleccin, dos psiclogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de
sanidad.
En Inglaterra se empez a aplicar un procedimiento semejante en 1942 con la creacin de
los War Office Selection Board. Los equipos de evaluadores estaban compuestos por un
coronel, un teniente coronel, cuatro mayores, tres capitanes, un psiclogo y tres
auxiliares

administrativos.

Assessment center surgi como nuevo trmino en el libro Assessment of Men

publicado en la primavera de 1948 por Henry A. Murray[1], despus de dirigir la Oficina de
Servicios Estratgicos en USA. ste describa el desarrollo y uso de un AC para la seleccin
de agentes secretos en la Segunda Guerra Mundial. Por primera vez se diseaba un mtodo
centrado en el comportamiento humano, no en respuestas de papel y lpiz, en
situaciones complejas simuladas. Aqu se incluyen aparte de tests, discusiones y ejercicios

grupales tales como simulaciones o juegos. En este caso la estructura del equipo
observador inclua ms integrantes vinculados a las ciencias sociales y a la psicologa que
en

el

caso

ingls.

Al modo de ver de los autores de Assessment of Men y sus seguidores, la psicologa

debera centrarse en el comportamiento, pero hasta esa fecha los psiclogos han carecido
de un conocimiento ordenado del comportamiento social cotidiano. As, apoyan un nuevo
enfoque: el sistema de assessment de la OSE[2], y cualquier comparable a ste, es
esencial para estudios dirigidos a evaluar personalidades normales, puesto que la mayora
de los dems sistemas de seleccin no incluyen investigaciones sobre comportamientos
dinmicos de la personalidad general y, sin stas ltimas, uno no puede ni siquiera
plantearse

entender

la

estructura

del

carcter

del

ser

humano.

Es a partir de estas declaraciones que las empresas empezaron a proponerse este mtodo
para estudios longitudinales de la carrera profesional de los directivos (realizando ACs en
diferentes perodos al largo de la carrera profesional en la empresa), de la mano del
pionero Douglas W. Bray. Una de las primeras empresas en emprender esta iniciativa fue
AT&T para Bell System; ms tarde se plante el cambio del uso del mtodo no slo para
evaluar los directivos empleados, sino para utilizarlo como mtodo de seleccin de nuevos
directivos. Las pruebas fueron satisfactorias, y el uso de los ACs se extendi a muchas
otras organizaciones. Prueba de la extensin del mtodo en el mundo empresarial fue la
creacin, el 1970, de una compaa de comercializacin de materiales y conocimientos
prcticos de AC, Development Dimensions Internacional, fundada por William Byham y J.C.
Penney,

su

posterior

expansin

xito.

En 1978, el Comit Federal de Igualdad de Oportunidades de EUA hace una recomendacin

pblica de la utilizacin del AC en los procesos de seleccin, y consagra como el mtodo
ms fiable en el reconocimiento de las capacidades personales, ms all del color, raza,
sexo, capacidades personales o religin. La popularidad de los AC puede ser atribuida a su
capacidad para incrementar la habilidad de la organizacin en seleccionar empleados que
desempearn satisfactoriamente posiciones directivas o por fomentar y promocionar el
desarrollo

de

habilidades

de

sus

posiciones

actuales.

[1] Assessment of men: Selection of personnel for the Office of Strategic Service. OSS
Assessment

Staff

(1948)

New

York:

Rinehart.

[2] Oficina de Servicios Estratgicos de EUA.

NO HAY COMENTARIOS:

Qu es
El mtodo de Assessment Center se puede definir a modo de resumen de la siguiente
manera[1]:
Es la evaluacin estandarizada de conductas basadas en mltiples inputs, en la que se
utilizan varias tcnicas y evaluadores entrenados y en la que los juicios sobre las
conductas estn basados, en parte, en simulaciones de evaluacin especialmente
desarrolladas.
Es un mtodo, que intenta predecir cul ser el rendimiento de un individuo en un puesto
de trabajo determinado, desempeando tareas clave de ese puesto de trabajo, en
circunstancias

controladas.

El AC o Centro de Evaluacin, se refiere a un modelo de evaluacin aptitudinal y

actitudinal que se podra definir como innovador, sofisticado y sobre todo objetivo. Es una
metodologa de seleccin cada vez ms utilizada, que suele durar de uno a tres das, el
nmero de participantes a evaluar puede ser de 6 a 12 candidatos y el nmero de
observadores suele ser de uno por cada dos participantes. Sirve para analizar las
habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan
situaciones reales del puesto de trabajo al cual optan, y as medir su rendimiento
potencial

en

el

caso

de

ser

contratado

ascendido.

Ejemplo de agenda de eventos, basado en un AC para un puesto profesional (gobierno

central)[2].
(quien

est

interesado

slo

tiene

que

poner

nota

en

mi

facebook)

[1] Definicin elaborada por los componentes del rea de Recursos Humanos en Henkel Ibrica S.A.
[2] Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor. Human Resource Management Fifth edition, (2002).
1 COMENTARIO:

Objetivos en un AC
a) Posibilitar la evaluacin eficaz en las siguientes situaciones organizacionales:
Seleccin y reclutamiento externo (objetivo en el que nos centramos en este trabajo).

Promociones

de

puestos

Medicin

de

con

responsabilidad

potencial

Planificacin

de

gestin.

de

gestin.

de

carrera.

Reclutamiento interno de candidatos (profesionales para programas de direccin).

Seleccin

de

Seleccin

de

la

supervisores.
gerencia

media.

Identificacin de necesidades de capacitacin y desarrollo de todos los niveles

gerenciales.

Seleccin

de

individuos

Seleccin
Seleccin

de
de

con

potencial

individuos

individuos

para

para

con
aprender

llegar

la

habilidades
actividades

alta

gerencia.

especializadas.
especializadas.

En

general:

a) La evaluacin de manera eficaz de las competencias actuales y del potencial de

desarrollo de las personas que integran la organizacin o de los candidatos a ingresar en la
misma, a partir de las diferentes tcnicas utilizadas que posibilitan la deteccin de
capacidades,

habilidades,

actitudes,

conocimientos,

etc.

b) La evaluacin de manera eficaz de las diferentes habilidades o competencias

conductuales especficas que se han identificado previamente como crticas para el puesto
concreto a travs de ejercicios de simulacin que recreen las caractersticas y exigencias
del puesto. As se consigue evaluar anticipadamente el desempeo de los candidatos en el
puesto al cual optan.
NO HAY COMENTARIOS:

Etapas en el desarrollo de un AC
PREPARACIN
1.

Determinacin

de

objetivos

grupo

evaluar.

Primeramente se debe aclarar el objetivo para el cual queremos implementar la tcnica

del AC y cules son los candidatos que queremos evaluar. Esto debe ser realizado en forma
conjunta por el profesional de Recursos Humanos encargado del proyecto y el decisor al
cual

debe

satisfacerse

la

necesidad

del

puesto

vacante.

Este paso es importante puesto que las caractersticas de cada AC son distintas; es
necesario realizar un diseo adecuado y especfico para cada caso particular.
2.

Seleccin

de

observadores-evaluadores

moderador.

Es importante que el conjunto de observadores seleccionados respondan a una muestra

variada y representativa, es decir, deberan ser supervisores o gerentes de distintos
sectores y diferentes edades. De esta manera se logran observaciones desde diferentes
puntos de vista y se evita caer en el error de atender a intereses personales de los
evaluadores

(por

proximidad

al

puesto

vacante,

por

ejemplo).

El moderador debe ser una persona con formacin profesional en psicologa, ciencias
sociales o estudios relacionador con el rea de Recursos Humanos, a la vez debe ser una
persona con talento para el liderazgo de grupos. Su funcin consiste fundamentalmente
en:
- Agilizar el funcionamiento de la actividad. Deber controlar los horarios, explicar las
distintas actividades, promover la participacin del grupo y moderar y contener posibles
desviaciones

en

el

proceso

grupal.

- Puesto que la participacin es en s una variable a evaluar, el moderador no debe

procurar una participacin equilibrada de todos los integrantes. S debe poner lmites a
comportamientos

agresivos

coercitivos

que

pudieran

manifestarse.

- Servir de soporte tcnico al grupo de observadores y coordinar su funcionamiento.

3.

Definicin

de

competencias.

En esta fase se debe hacer un anlisis de la organizacin, del puesto de destino, la

identificacin de las competencias del perfil, y la definicin de predictores de eficacia.
Primeramente se debe realizar una recoleccin de informacin sobre el puesto a cubrir. Se
confeccionar un listado de las tareas que se deben realizar en el puesto vacante, se
clasificarn por orden de importancia, y se definirn los conocimientos o habilidades

requeridas

para

desarrollar

satisfactoriamente

las

tareas

priorizadas.

Una vez establecidos los requerimientos del puesto se proceder a su dimensionamiento y

ponderacin[1]. A partir de la determinacin de las habilidades requeridas se definen
factores y conductas que permiten detectar la presencia de dichas habilidades. Es til
crear una matriz de pruebas por competencia[2] donde se plasman los ejercicios que se
van a practicar y las competencias que pretende evaluar cada uno de ellos. A la hora de
disear esta matriz se debe tener en cuenta que en cada ejercicio no se valore un nmero
excesivo de competencias, y que cada competencia sea evaluada por al menos tres
pruebas diferentes. Esto ltimo es una recomendacin generalmente aceptada para que
las evaluaciones se basen en hechos reiterados (que se confirmen dimensiones por su
reaparicin en diferentes ejercicios) pero sin caer en un proceso de evaluacin demasiado
complicado.
4.

Estructuracin

de

ejercicios.

A partir de los objetivos perseguidos, determinados en el punto anterior, se pasar a

disear los ejercicios y simulaciones especficos que se consideren ms adecuados, y
seleccionar las pruebas de ejecucin personal y colectiva donde los evaluados puedan
mostrar

las

5.

capacidades

requeridas

para

Informacin

el

buen

desempeo

de

los

las

tareas.

participantes.

Los participantes de la actividad debern ser informados oportunamente de los siguientes

aspectos:
-

Lugar

fecha

Duracin
Descripcin

prevista

genrica

de

Objetivo
Cuando

del

se

la

del
actividad

de
les

evento
a

la
comunicar

mismo
desarrollar
actividad

los

resultados.

DESARROLLO
6.

Entrenamiento

de

los

observadores.

El mejor entrenamiento para los observadores es la propia vivencia de los ejercicios en los

que se trabajar. La prctica del rol de observador antes de la definitiva evitar sorpresas
o

distracciones

Esquema

en

las

de

reuniones

un

para

la

programa

Introduccin

evaluacin
de

conjunta.

entrenamiento:

los

evaluadores.

- Revisin y discusin del perfil descrito, anlisis de las competencias e indicadores

seleccionados.
-

Discusin
Observacin.

Discusin

del
Prctica

rol
de

de

de

las

las

tcnicas

tcnicas

observador.
de

evaluacin.
observaciones.

- Manejo de los formularios de registro de las observaciones; comparacin de las mismas

con
-

el

resto

Evaluacin,

del

grupo

elaboracin

de

de

informes

Resolucin

evaluadores.
de

de

devolucin.
dudas.

Un entrenamiento adecuado es esencial para conseguir profundizar la comprensin del

mecanismo de evaluacin por parte de los observadores y as evitar preguntas y dudas
durante el desarrollo de la actividad. A ms, los observadores podrn discutir previamente
alguno de los fenmenos a observar o problemas tpicos de la evaluacin de personas
(primera impresin, efecto de halo[3], etc.), lo que mejorar la calidad de su evaluacin
en

la

puesta

en

prctica.

En el caso que los observadores ya hayan participando anteriormente como evaluadores en

otros AC para el mismo tipo de posicin no es necesario que se sometan a una preparacin
previa,

puesto

7.

que

Recepcin

ya

tienen
de

la

experiencia
los

suficiente.
participantes.

Los participantes deben sern recibidos y ubicados en sus respectivos puestos; cada uno
deber ser provisto de papel suficiente, lapicero, vasos y agua, y carteles que indiquen su
nombre, de suficiente tamao para que se pueda visualizar bien desde la posicin de los
observadores.
Al iniciar la actividad se realizar una presentacin donde se aclararn los siguientes
aspectos: objetivo de la sesin, presentacin de la empresa, descripcin de las actividades
a desarrollar, opcin a retirarse de la participacin si lo desea (no es conveniente la
permanencia a disgusto de alguno de los candidatos) y motivacin a emprender la
actividad.

8.

Ejecucin

de

los

ejercicios,

observacin

evaluacin.

Se procede al desarrollo de los ejercicios diseados para el evento.A continuacin se

muestra la agenda de un AC de un da para la seleccin externa de aspirantes para la
posicin de Assistant Brand Manager (marketing). Los participantes son 8 jvenes
licenciados

en

Economa

Administracin

Direccin

de

Empresas[4].

HORA.

ACTIVIDAD

9.00
9.00

Recibimiento
-

9.25

Presentacin

AC,

empresa

evaluadores

9.30

10.10

Presentacin

10.10

10.30

Pausa

Caf

Ejercicio

en

grupo

10.30

11.45
12.30

11.45

12.30
13.00

13.00

Preparacin
Presentacin

13.30

17.00

17.00

ejercicios

rea

13.30

candidatos

Cosmtica

Pausa
Desarrollo

Fin

ejercicios

de

la

individuales
y

puesto
Comida
individuales
sesin

Los observadores no participarn en la actividad ni emitirn ningn adelanto de sus

evaluaciones; se limitarn a la observacin y el registro de conductas. Para ello es
recomendable la utilizacin de una hoja de registro de conductas estandarizada que puede
consistir en una matriz cuyas variables son el nombre del candidato y las conductas a
observar. As durante los ejercicios, el observador se puede ayudar con la matriz como
instrumento para ir anotando en las casillas la evaluacin de las conductas que se vayan
sucediendo. Al fin de cada ejercicio el observador debe anotar una puntuacin del
desempeo de cada participante en ese ejercicio, mientras se tiene una percepcin fresca
y

antes

de

CIERRE
1.

compartirlo

con

los

Y
Discusin

de

compaeros.
DEVOLUCIN

las

evaluaciones.

Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las conductas de los
participantes en cada ejercicio el grupo de observadores se reunir para realizar una

evaluacin

conjunta.

Para ayudar a agilizar las discusiones para llegar a un consenso en la evaluacin de cada
candidato se puede utilizar como herramienta un formulario de comparacin de
evaluaciones, concretando, una tabla con el nombre de los candidatos en las filas y la
opinin de cada evaluador en las columnas, completando uno de estos formularios para
cada ejercicio. As podr elaborarse al fin del debate un ranking de los candidatos a
ocupar el puesto vacante (ranking con fortalezas y debilidades en caso de seleccin
interna, o listado de necesidades detectadas en caso de AC para necesidades de
capacitacin), y pasar a redactar un informe sobre la actuacin en el evento.
2.

Informacin

de

resultados

participantes.

Siempre debe informarse a los participantes sobre los resultados de la evaluacin grupal.
En caso de tratarse de una seleccin externa debe enviarse una notificacin escrita en el
caso de no ser aceptado el candidato, o una llamada para informar de los siguientes pasos
a seguir para la contratacin final. En los dems casos (seleccin interna o evaluacin para
capacitacin) se deben programar entrevistas con los participantes; de esta manera se le
puede informar ms detalladamente sobre sus fortalezas y debilidades para que el
trabajador

mejore

en

su

desarrollo

profesional.

Con posterioridad a las actividades del AC y su comunicacin de resultados, es

conveniente que se realicen actividades de seguimiento de los resultados y estudios de
validacin de los predictores para encontrar aquellos ajustes en el procedimiento que
puedan

mejorar

[1]

Explicado

[2]

Trmino

la

capacidad

con

predictiva

ms

extrado

legitimicen

detenimiento
de

las

en

el

el

uso

del

apartado

recomendaciones

mtodo.

Evaluacin.

en

la

web

http://www.depi.itch.edu.mx/mirror/itch/academic/maestriaadmon/cursoarh/tomo1/ac.html

[3]

Evaluacin

favorable

un

candidato

por

ser

simpatizante

del

evaluador.

[4] Ejemplo de agenda de un AC tpico en Henkel Ibrica S.A. Este, concretamente para el rea de Marketing en
Cosmtica.
1 COMENTARIO:

Dnde se usa
El uso del mtodo de AC es elevado hoy da. En el estudio de Boyle et al.[1], constatan
que cerca de la mitad de las 402 empresas de ms de 100 trabajadores encuestadas
afirmaban utilizar AC para reclutamiento externo o para promociones internas. Las
respuestas a la encuesta a escala europea indican que ms de la mitad de las grandes
organizaciones (con ms de 1.000 empleados) utilizan los ncleos de valoracin.
La utilizacin de ACs suele encontrarse en organizaciones grandes y profesionales donde el
personal tiene mayor probabilidad de estar bien entrenado y tener los conocimientos
necesarios sobre el procedimiento a seguir en un AC y los estndares de evaluacin.
Este mtodo suele aplicarse, en el caso de la seleccin externa, en procesos para young
graduates para ocupar puestos con altas posibilidades de recibir promociones. Suele
encontrarse el mtodo para puestos de ventas, marketing, y otras reas donde son
importantes las habilidades interpersonales del candidato. No obstante, es ms usual su
implementacin

para

posiciones

de

management.

La utilizacin de ACs como evaluacin del personal interno de una organizacin suele ser
ms frecuente en la valoracin de potenciales supervisores y directivos. La ventaja de la
utilizacin de AC para este propsito es que la valoracin del potencial puede basarse en
factores

diferentes

los

ejercitados

en

el

puesto

actual

del

avaluado.

[1] Boyle, S.; Fullerton, J.; Yapp, M. The rise of the Assessment Centers: a survey of AC usage in the UK Selection and
Development Review, vol. 9 (3), 1-4.
NO HAY COMENTARIOS:

ACTIVIDADES EN UN AC. Tipos de ejercicios.

Los ejercicios utilizados en el AC deben reflejar la tarea por la que la persona est siendo
evaluada. En el caso de la seleccin, stas son las tareas del cargo que podra desempear
el candidato en un futuro. Se trata de aplicar, tanto en forma individual como en grupos,
diversas pruebas como tests o cuestionarios (tanto de personalidad como de aptitudes),
entrevistas estructuradas, y ejercicios de simulacin entre los que encontramos: juego de
papeles (role-play) o de bandeja (in-basket) y ejercicios a realizar en grupo (presentacin
y discusin de proyectos). Se pasan a explicar con mayor detalle los tipos de ejercicios
utilizados

ms

frecuentemente:

Pruebas de personalidad: Suelen ser tests que evalan las caractersticas de la

personalidad del candidato que tienden a ser coherentes y duraderas. Pueden ser
preguntas con mltiple respuesta a escoger una, o afirmaciones que hay que puntuar
posicionndose en una escala de valores que va desde totalmente en desacuerdo a
totalmente de acuerdo. Estos tests procuran preguntar varias veces sobre una dimensin
para reafirmar los resultados, y tienen preguntas aparentemente diferentes diseadas con
el propsito de medir la desviacin de la respuesta respecto de la sincera, es decir,
pueden

calcular

el

grado

de

coherencia

en

las

respuestas.

Pruebas de habilidad: Pruebas destinadas a medir una amplia gama de habilidades como
pueden ser la verbal (miden la capacidad de comprensin verbal), la numrica (miden la
capacidad de manejar nmeros, tablas), la fluidez verbal, el razonamiento abstracto
(miden la capacidad de pensar con flexibilidad, centrarse en lo relevante), el
razonamiento mecnico, y la rapidez y precisin perceptiva. Las pruebas de habilidad
cognitiva[1] miden el potencial de un candidato en ciertas reas, como las matemticas.
Las pruebas de habilidad cognitiva general miden la inteligencia general, sumando la
puntuacin en pruebas sobre habilidad verbal y cuantitativa normalmente. Tambin
existen pruebas ms especficas como las de habilidad fsica, que se toman como
estimadores de la productividad y seguridad con que una determinada persona puede
realizar

las

tareas

fsicas

de

un

trabajo.

Pruebas de conocimientos profesionales: tratan de medir los conocimientos tcnicos a

travs de ejercicios o problemas prcticos habituales en el puesto de trabajo al cual opta
el evaluado. Las empresas pueden obtener una medicin ms directa de la habilidad del
candidato observndole realizar las tareas del puesto de trabajo; este tipo de pruebas se

denominan pruebas de prctica laboral, y pueden ser desde un ejercicio de contabilidad

de una liquidacin de IRPF (para puestos del rea de contabilidad), hasta montar y
desmontar

una

mquina

(para

puestos

de

mantenimiento

reparaciones).

Los tipos de pruebas explicados hasta ahora pueden ser aplicados como parte del proceso
de seleccin anterior al AC; se pueden utilizar como herramientas de criba antes de llevar
a los candidatos finales, pero tambin pueden ser integrados al proceso del AC.
Presentacin[2]: Es el primer ejercicio que deben desarrollar los candidatos en un AC; los
participantes deben presentarse a s mismos explicando al resto de participantes y
evaluadores su nombre, estudios y algunas experiencias profesionales o extraprofesionales que crea interesantes. El tema de esta presentacin puede ser de libre
eleccin

para

el

candidato

puede

ser

asignado

un

tema

especfico.

Grupo de discusin: los participantes se renen para discutir un tema asignado; puede
que cada uno deba representar un rol[3] y defender su posicin[4], pero puede ser un
tema de discusin general, sin que cada participante tenga que defender unos intereses
propios. Los participantes tienen poca o ninguna informacin sobre cmo encaminar el
tema de discusin y no se les explica cul es la decisin correcta, esa es su tarea; deben
llegar

un

consenso

sobre

cul

es

la

decisin

que

debe

tomarse.

Caso de estudio[5]: Se presenta un caso que debe ser documentado por una experiencia
real de la organizacin. El participante debe aprovechar la informacin facilitada para
razonar la decisin que escogera para solucionar el problema planteado. Debe reunir la
informacin relevante e interpretar los hechos demostrando que conoce las variables en
las

que

debe

basarse

una

decisin

de

management.

Ejercicios de bandeja[6]: consisten en situar al candidato frente a un escritorio en el que

se han dispuesto bandejas de oficina con diferentes documentos que representan trabajos

pendientes, cartas de clientes, faxes, peticiones de informes por parte de empleados de la

empresa, llamadas recibidas mientras no estaba, e-mails, etc. Se facilita el organigrama
de la empresa y dnde se localiza la posicin del participante. Se espera que este acte
como si estuviera en el puesto de trabajo especificado y debe llevar adelante todas las
tareas de la manera ms eficiente que sepa. Mientras trabaja su telfono puede sonar,
puede recibir e-mails y faxes con temas nuevos de los que ocuparse y clasificar en su
orden

de

prioridades.

El Dr. Christof Obermann, en su presentacin en el 32 Congreso Internacional sobre

Mtodos de Assessment Center, hace un anlisis sobre qu ejercicios son los ms utilizados
en
(falta

los

AC
el

en

EEUU,

grfico,

este

se

es

el

comentan

resultado
los

que

resultados

expone:
abajo)

Como puede observase los ejercicios de discusin en grupo (que ha desagregado de los de
representacin de papeles), son los ms tpicos en un AC ya que se puede sacar partido a
la situacin de que se encuentren todos los candidatos reunidos en la misma mesa, para
poder comparar en directo las habilidades persuasivas de cada uno. Le siguen los
ejercicios de presentacin y los de estudio de un caso, mientras los ejercicios in-basket
son los menos frecuentes debido a su complicada realizacin y la cantidad de tiempo que
hay

que

dedicarle.

[1] Lus R. Gmez-Meja, David B. Balkin, Robert L. Cardy. Direccin y Gestin de Recursos Humanos (2001).
[2] Ejemplo de enunciado de un ejercicio de presentacin facilitado a los participantes de un AC en Henkel Ibrica S.A.
en

el

Anexo

1.

[3] Role-play es la denominacin inglesa de este tipo de ejercicio, tambin utilizada en el habla empresarial espaol.
[4] Ejemplo de enunciado facilitado a los partitipantes de un Group Discussion con roles asignados en un AC en Henkel
Ibrica

S.A.

en

el

Anexo

2.

[5] Ejemplo de enunciados de casos de estudio facilitados a los participantes de un AC en Henkel Ibrica en los Anexos 3
y

4.

[6] In-basket o In-tray son las denominaciones inglesas que suelen usarse tambin en las empresas espaolas.
NO HAY COMENTARIOS:

Utilidad de cada ejercicio

Pruebas de personalidad: La fiabilidad y validez de los resultados de estas pruebas se
puso en duda porque las caractersticas evaluadas son demasiado subjetivas, no
directamente relacionadas con el rendimiento laboral, y no existe un conjunto
consensuado de medidas. No obstante, los ltimos estudios clasifican 5 grandes
dimensiones[1]

generalmente

aceptadas

para

la

medicin

de

personalidad[2]:

- Extroversin. El grado en que una persona es habladora, sociable, activa, agresiva y

excitable.
- Ser agradable. El grado en que una persona se fa de la gente, es amistosa, generosa,
tolerante,

honrada,

cooperativa

flexible.

- Concienciacin. El grado en que una persona es conformista, organizada y persevera en

sus

tareas.

- Estabilidad emocional. El grado en que una persona es segura, tranquila, independiente y

autnoma.
- Abierta a la experiencia. El grado en que una persona es intelectual, filosfica, intuitiva,
creativa,

artstica

curiosa.

An as, cada puesto de trabajo requiere unas caractersticas especficas que se considera
que mejoran el rendimiento laboral. stas deben identificarse mediante un anlisis del
trabajo antes de proceder a la evaluacin, y pueden no coincidir con las generales
expuestas

anteriormente.

Pruebas de habilidad: Un indicador elevado de habilidad cognitiva general indica que es

una persona con alta capacidad para aprender deprisa y, por lo tanto, de adaptarse ms
rpidamente a situaciones cambiantes en el puesto de trabajo. Se utiliza para puestos
donde

se

valore

especialmente

la

inteligencia

general.

Las pruebas de habilidad fsica, en cambio, son tiles para puestos que requieran una
buena

condicin

fsica

para

su

buen

desempeo.

Pruebas de conocimientos profesionales: Estas pruebas son ms tiles en el caso de

procesos de seleccin para puestos donde sea especialmente importante la experiencia en
las

tareas

para

desempear

satisfactoriamente

el

cargo.

Presentacin: Este ejercicio, a parte de servir para que los candidatos se conozcan entre
ellos y se den a conocer ante los evaluadores, tambin aporta informacin sobre la
habilidad verbal y comunicativa. A la vez, puede detectarse el nivel de ingls del
candidato

si

se

exige

hacer

la

presentacin

en

ese

idioma.

Grupo de discusin: Con este ejercicio se logra detectar habilidades interpersonales,

iniciativa, comunicacin verbal, dotes de liderazgo y capacidad para trabajar en equipo de
manera efectiva. Los evaluadores prestan atencin sobretodo en cmo interacta el
grupo; no suele ser relevante, en el caso de roles asignados, quin es el portador de la
decisin

escogida

en

consenso.

Ejemplo[3]: los participantes se acaban de incorporar a una gran empresa como Ayudantes
de Direccin y han sido invitados a participar en un Comit, en el cual deben analizar una
serie de situaciones y posteriormente presentar unos resultados al Director General.
Este ejercicio evala las dimensiones: anlisis de problemas, juicio lgico, iniciativa,
liderazgo, sensibilidad interpersonal, comunicacin oral persuasiva, creatividad, capacidad
de decisin, servicio al cliente, sensibilidad organizacional y trabajo en equipo.
Caso de estudio: Con este ejercicio se evaluar principalmente la capacidad de
interpretacin

de

datos

la

habilidad

en

la

toma

de

decisiones.

Ejemplo: El participante asume el papel de un Jefe de equipo en un Call Centre de una

empresa financiera. Se le ofrece informacin detallada del puesto que simula ocupar y de
su equipo, del rendimiento individual, nmero de llamadas hechas, ventas logradas,
objetivos, etc. Debe analizar la informacin y disear un plan de trabajo que mejore los
resultados actuales e incremente la motivacin de su equipo de agentes. El informe final

puede

ser

escrito

bien

expuesto

verbalmente.

Con este ejemplo se evalan aspectos como: planificacin y organizacin, anlisis de

problemas, toma de decisiones, atencin a los detalles, comunicacin oral persuasiva,
flexibilidad

desarrollo

de

personas.

Ejercicio de bandeja: Mediante la observacin del candidato se puede evaluar su

capacidad para priorizar asuntos en funcin de su importancia, as como su habilidad para
organizar la informacin necesaria para tomar decisiones. El participante puede demostrar
con su actuacin su capacidad de manejar situaciones complejas en tiempo limitado de
planificacin

gestin

del

tiempo,

de

comunicacin

oral

escrita,

etc.

Ejemplo: se pide al participante que se imagine en el puesto de un director de una

sucursal de un importante banco. Tendr que asumir la gestin de un equipo de personas,
desarrollo de las ventas y otros productos del banco y supervisin de las contingencias
diarias.Este ejercicio sirve con el objetivo de evaluar dimensiones como: planificacin y
organizacin, anlisis de problemas, juicio lgico, toma de decisiones, iniciativa,
sensibilidad

interpersonal,

comunicacin

escrita

delegacin.

[1] Para ms informacin: Digman, J.M (1950) Personality Structure Emergence of the five-factor model. Annual
Review of Psychology, 41, 417-440; Barrick, M.R. and Mount, M.K. (1987) The big five personality dimensions and job
performance:

meta

analysis.

Personnel

Psychology,

4,

1-26.

[2] Lus R. Gmez-Meja, David B. Balkin, Robert L. Cardy. Direccin y Gestin de Recursos Humanos (2001).
[3] Se toman algunos ejemplos de ejercicios del libro Jugalia In-Tray de Actual Recursos Humanos (desplegando
potencial).
NO HAY COMENTARIOS:

Evaluacin
Durante la observacin del comportamiento de los participantes a lo largo de los ejercicios,
se debe prestar especial atencin a ciertas competencias consideradas clave para el buen
desarrollo del puesto a ocupar por el candidato escogido. Estas competencias sern preseleccionadas y especficas para el puesto concreto; tambin deben identificarse diferentes

niveles de desarrollo para cada competencia[1]. Estas tareas de diseo de las competencias y
sus niveles para cada puesto especfico suelen ser realizadas por empresas consultoras que
adaptan
Podemos

sus
tomar

resultados
como

ejemplo

las

la

competencias

empresa
requeridas

cliente.

para

los

puestos

correspondientes al rea de Trade Marketing. Segn la consultora Hay Group S.A. estas se
clasificaran

como

sigue[2]:

GESTIN

PERSONAL

AUTOGESTIN: es la capacidad de mantener el control la calma ante las situaciones de

estrs y de conflicto. As mismo, implica la capacidad de progresar a pesar de los
obstculos, fracasos o los acontecimientos negativos que pueden darse en un proyecto.
Niveles:
1.

Mantiene

2.

Controla

3.

la

el

calma.

estrs

Acta

con

efectividad.

con

tenacidad.

FLEXIBILIDAD: es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y

variadas

situaciones

con

personas

grupos

diversos.

Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adatando el

propio enfoque a medida que la situacin lo requiera y cambiar o aceptar sin problemas los
cambios

en

la

propia

organizacin

en

las

responsabilidades

del

puesto.

Niveles:
1.

Demuestra

una

actitud

2.
3.
4.

de

predisposicin

Ser
Aplica
Adapta

5.
PENSAMIENTO

los

al

cambio.
objetivo.

procedimientos

con

flexibilidad.

estrategia

objetivos.

su
Adapta

estrategias.

PIENSAMIENTO ANALTICO: es la capacidad de llegar a entender una situacin

compleja, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a
paso.
Pensamiento Analtico implica ver y organizar las partes de un problema o situacin de
forma sistemtica, realizando comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles y
estableciendo prioridades. Tambin supone entender las secuencias temporales y las
relaciones

causa-efecto

de

los

hechos.

Niveles:
1.

Descompone

2.

Identifica

3.
4.

problemas.
relaciones

Identifica
Realiza

planes

bsicas.

relaciones

anlisis

muy

complejos

entre

mltiples.
sistemas

interdependientes.

PENSAMIENTO CONCEPTUAL: es la habilidad para identificar modelos o relaciones entre

situaciones que no son obvias; as mismo implica identificar puntos clave en situaciones
complejas. Incluye la utilizacin de un razonamiento creativo, inductivo o conceptual.
Niveles:
1.

Utiliza

2.
3.

reglas

Reconoce
Utiliza

conceptos

tendencias

complejos

4.

bsicas.

simplifica

Crea

o
datos

pautas.

situaciones

complejas.

nuevas

teoras.

ORIENTACIN ESTRATGICA: Es la habilidad para asociar y conectar distintas visiones

y conceptos del trabajo diario. En los niveles bajos, se incluye la simple comprensin de
estrategias; los niveles altos, implican un sofisticado conocimiento de cmo funcionan las
estrategias

largo

plazo

cmo

afectan

las

distintas

alternativas.

Niveles:
1.

Comprensin

2.

Liga

3.

Piensa

de

acciones
en

actuales

trminos

estrategias.

con

objetivos

estratgicos

(orientacin

estratgicos.
al

futuro).

4. Liga acciones actuales a estrategias con perspectivas a largo plazo (propias o externas).
5.

Comprensin

del

impacto

externo

de

la

estrategia

interna.

6. Planes de Accin para construir estrategias (propias y externas) y encontrar

oportunidades
LOGRO

en

el

exterior.

ORIENTACIN A RESULTADOS: es la preocupacin por realizar el trabajo de la mejor

forma posible o por sobrepasar los estndares establecidos. Los estndares de calidad
pueden ser el propio rendimiento en el pasado (esforzndose por superarlo), el
cumplimiento de objetivos medibles establecidos (orientacin a resultados) o metas
personales

que

uno

mismo

se

ha

marcado.

Niveles:
1.

Querer

2.

Trabaja

3.

para

alcanzar

Mejora

4.
Realiza

6.

en

anlisis

de

la

establecidos.

el

rendimiento.

de

retadores.

relacin

fija
recursos

estndares

objetivos

Se
Compromete

correctamente.

los

Establece

5.
7.

trabajar

coste-beneficio.

metas

la

empresa

para

ambiciosas.

mejorar

los

resultados.

8. Persiste en sus esfuerzos para mejorar los resultados derivados de lo anterior.

INICIATIVA (MARCO TEMPORAL): es la predisposicin a actuar de forma preactiva y no
slo limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van
desde terminar proyectos pasados o actuales hasta la bsqueda de nuevas oportunidades.
Niveles:
1.
2.
3.

Mostrar
Abordar

las

Ser

tenacidad.

oportunidades

decidido

en

4.

Anticiparse

en

5.

Anticiparse

en

6.

Anticiparse

en

7.

Anticiparse

los

situaciones

problemas.
de

el

crisis.

corto

plazo.

medio

plazo.

el

largo

plazo.

muy

largo

plazo.

el

PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN: es la capacidad de priorizar, y establecer lneas de

actuacin, optimizando tiempo y/o recursos, para garantizar y cumplir los estndares de
calidad

los

resultados

esperados.

Niveles:
1.

Organizacin

2.

de

su

propio

Prioriza

3.

Programa

4.

Coordina

los
los

trabajo.
tareas.

trabajos

requeridos.

recursos

disponibles.

INFLUENCIA
ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE: implica el esfuerzo de ayudar a los dems para
descubrir y dar respuesta a las necesidades del cliente. (Cliente ha de entenderse en sentido
amplio:

cliente

externo

cliente

interno

de

propia

organizacin).

Niveles:
1.

Llevar

2.

Mantiene

3.

un

seguimiento.

comunicacin

abierta.

Comprometerse

4.

Acta

para

5.

Resolver

6.

Tener

7.

Acta

personalmente.

mejorar

la

necesidades

situacin

de

fondo

perspectiva

del

de

como

del

cliente.

medio

consejero

cliente.
plazo.

de

confianza.

IMPACTO E INFLUENCIA: implica la intencin de persuadir, convencer o influir a los

dems

para

que

contribuyan

alcanzar

sus

objetivos.

Niveles:
1.

Comunica

2.

de

Utilizar

una

accin

forma

clara.

para

persuadir.

3.

Prepararse.

4.

Calcula

5.
6.

el

impacto

Utiliza

de

estrategias

Utiliza

estrategias

las
de

de

influencia

palabras

acciones.

influencia

complejas.

extremadamente

complejas.

CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO: es la capacidad para comprender e interpretar las

relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones (clientes, proveedores,
etc.). Ello implica una capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las
decisiones como a aquellas otras que pueden influir sobre las anteriores; asimismo,
significa ser capaz de prever cmo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las
personas

grupos

dentro

de

la

Empresa.

Niveles:
1.

Comprende

2.

Comprende

3.
4.

Comprende
Entiende

las

la

estructura

la
el

relaciones

estructura
clima

de

formal.

influencia

y
dentro

informal.
la
de

cultura.
la

empresa.

5.
6.

Comprende
Comprende

asuntos
asuntos

de

de

fondo

fondo

GESTIN

ya

de

la

consolidados

en

empresa.
la

empresa.

DEL

EQUIPO

LIDERAZGO Y COMUNICACIN: es la intencin de asumir el rol de lder de un grupo de

cualquier tipo. Implica el deseo de guiar a los dems. Liderazgo y Comunicacin est
generalmente, aunque no siempre, asociado a posiciones que tienen una autoridad formal.
Niveles:
1.

Expresa

expectativas

2.

positivas.

Intercambia

3.

Anima

4.

la

Aprecia

participacin

la

5.

informacin.

recepcin

Cuida

6.

Se

7.

Promueve

8.

Se

9.

del
de

informacin.

del

grupo.

posiciona

como

la

sita

grupo.

efectividad

como

lder

Comunica

lder.

de

una

interfuncional.
la

Organizacin.

visin

inspiradora.

DIRECCIN DE PERSONAS: significa utilizar la autoridad que la posicin confiere de

forma apropiada y efectiva, para que los dems contribuyan activa y adecuadamente en el
beneficio de la Organizacin a largo plazo. Implica decir a los dems lo que tienen que
hacer.
Niveles:
1.

Dar

2.

Dar

3.

6.

expresa

un

Discrimina

detalladas.
con

Exigir
Hacer

bsicas.

instrucciones

Se

4.
5.

instrucciones

firmeza.

altos

seguimiento
el

del

rendimientos.

rendimiento

rendimiento

de

positivo

los
y

dems.
negativo.

DESARROLLO DE PERSONAS: implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y

desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y de la
organizacin. No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a cursos o programas de
formacin por rutina sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los dems de acuerdo a
sus

necesidades

las

de

la

organizacin.

Niveles:
1.

Expresar

2.

Dar

instrucciones

3.

expectativas
y

Dar

de

actuacin

ayuda.

Dar
Fomenta

el

detalladas.

explicaciones/ofrecer

4.
5.

guas

positivas.

aprendizaje

Feedback.
y

la

formacin

largo

plazo.

TRABAJO EN EQUIPO: implica la intencin de colaboracin y cooperacin con otros,

formar parte de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o
competitivamente. El trabajo interfuncional implica establecer un objetivo comn con
personas

de

otros

departamentos.

Niveles:
1.

Coopera.

2.
3.

Comparte
Participa

informacin.

activamente

en

el

equipo.

4. Genera espritu de equipo en proyectos interfuncionales e interdepartamenteales.

A cada candidato se le atribuir un nivel en cada competencia, que ser ponderado segn la
importancia

de

cada

competencia

en

la

evaluacin

final.

Una de las principales caractersticas del mtodo de AC es su carcter consensual. Cada uno
de los observadores aporta a la evaluacin final sus valoraciones, observaciones,
comentarios, y no puede excluirse de la responsabilidad de elaborar y aadir
recomendaciones

al

informe

final.

Para ser observador en principio no es necesaria una formacin previa. Es importante que
las personas que vayan a ejercer el rol de observador conozcan perfectamente la tarea a
realizar pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales en temas psicolgicos ni
comportamentales, aunque s puede ser provechoso. Tambin es conveniente que el conjunto
de observadores tengan una buena relacin entre s y no tengan prejuicios que lleven a
dificultar

las

discusiones

de

evaluacin.

Es muy importante que se ejecute el cargo de evaluador con la mxima objetividad posible
tratando siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos. Tambin es
fundamental que los observadores no formulen opiniones o anticipen evaluaciones durante
el desarrollo de la actividad. Otros principios que deben respetarse son, claro est, los de

igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los participantes, sin ningn tipo de
discriminacin.

[1] Los niveles de desarrollo son acumulativos y, por tanto, cada uno de ellos presupone haber alcanzado los anteriores.
El nmero de niveles que reflejan el grado de desarrollo de cada competencia puede variar para cada una de ellas, en
funcin de los requerimientos de estos puestos. Por ltimo, se debe tener en cuenta que el grado de exigencia de los
niveles

no

es

comparable

de

una

competencia

otra.

[2] Anlisis y definiciones realizadas para la multinacional Henkel Ibrica S.A.

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VALIDEZ. Ventajas y desventajas

El mtodo de AC ha sido en cierta manera revolucionario para el mundo de los Recursos
Humanos y, como se discute en el apartado Fiabilidad, es generalmente aceptado. No
obstante, no es un mtodo perfecto; goza de numerosas ventajas, por ello su utilizacin
cada vez ms extensa, pero tambin tiene ciertos inconvenientes en la prctica.
La principal ventaja de este mtodo es su alta fiabilidad y validez. Esto viene de la
posibilidad que ofrece para identificar las fortalezas y debilidades de cada candidato y as
seleccionar al mejor de ellos, o detectar las necesidades de formacin en el caso de los AC
internos. La participacin de varios evaluadores y la observacin de los candidatos en
varios escenarios distintos (los diferentes ejercicios) ayuda a que se escoja el candidato
que

ms

se

ajusta

al

perfil

buscado.

Gracias a que en el equipo de evaluadores participan no slo personal del rea donde se
desempear el cargo a ocupar, sino tambin especialistas del rea de Recursos Humanos,
se logra que el juicio sea menos comprometido afectivamente y, por tanto, en ptimas
condiciones pueda ser ms objetivo. A la vez, estos juicios se pueden comparar con los de
otros AC con participantes distintos gracias a que se sigue un procedimiento
estandarizado.
Este sistema de evaluacin permite que los candidatos vean de una manera ms

transparente el proceso de seleccin, ya que conocen a sus oponentes, y pueden comparar

ellos mismos las diferencias de capacitacin. De la misma manera, los gerentes en el
puesto vacante otorgan una mayor aceptacin a los resultados de un AC que a una simple
entrevista o test puesto que ellos mismos participan en la seleccin de criterios y en el
proceso

de

evaluacin

como

miembros

del

equipo

observador.

Puesto que los ejercicios son diseados para lograr detectar unas competencias o
habilidades especficas se consigue obtener una informacin precisa y completa sobre el
potencial de las personas. Esta es otra de las ventajas que nos ofrece un AC, permite
evaluar el potencial de los participantes y no slo la capacidad actual; es decir, detecta la
probabilidad de que el candidato mejore su capacitacin mediante formacin o training on
the job[1]. El AC nos ayuda a predecir la conducta de los evaluados en situaciones
concretas que se pueden dar en el desempeo del puesto vacante al cual optan. Gracias a
todo esto con un AC se puede combinar el objetivo de evaluacin con el de orientacin del
desarrollo

de

las

personas

participantes.

El principal inconveniente al que se enfrenta el mtodo analizado es la subjetividad

patente en cada una de las evaluaciones de los observadores. Aunque sta se intenta
minimizar con la estandarizacin de hojas de registro de conductas a rellenar en cada uno
de los ejercicios sobre la actuacin de los participantes, y con el consenso final necesario
de unos evaluadores escogidos de manera que representen una muestra variada, pueden
existir prejuicios o ideas preformadas que provoquen unas decisiones distorsionadas. Esta
dificultad para lograr una verdadera objetividad en la observacin y evaluacin de
conductas

exige

un

mayor

entrenamiento

capacitacin

de

los

evaluadores.

Otra desventaja que se plantea es que es muy difcil lograr que las simulaciones escogidas
para los ejercicios reflejen la complejidad de la realidad. As, nos da una aproximacin a
lo que puede suceder en un futuro, pero no es una prediccin en un contexto real.
En relacin a esto, es tambin importante que las competencias elegidas como clave a
evaluar sean representativas de lo que se requiere para el puesto de trabajo vacante. El
mtodo tiene tendencia a favorecer aquellos candidatos con fuertes habilidades
interpersonales, que tienen la habilidad de influir sobre otros; nos encontramos, entonces,
con el problema de que algunas personas encuentran especialmente dificultoso actuar

cmodamente en una situacin que para ellos es ms amenazante que un simple test o
entrevista

personal[2].

A veces puede ocurrir que se exijan conductas que no son relevantes para el puesto
objetivo. Esto puede deberse a que los ejercicios no se hayan diseado adecuadamente
porque los encargados de la preparacin de estos no tienen suficiente conocimiento o
experiencia en la tarea, porque no se ha realizado rigurosamente el anlisis de las
necesidades del puesto o porque estas ltimas no se han definido correctamente.
Por otra parte, la implementacin del mtodo AC puede suponer una serie de costes que
slo pueden superar las grandes organizaciones que puedan aprovechar economas de
escala, a parte de la dedicacin de tiempo que requiere tanto por parte de la organizacin
como de los candidatos. El diseo y la implementacin de este proceso conlleva unos
costes que slo dejan de ser importantes cuando se reparten entre un gran nmero de
candidatos evaluados mediante el mtodo. Si el nmero de procesos de seleccin de la
empresa que incluye este mtodo es considerable pasa a ser coste-efectivo, pero si se
utiliza un porcentaje de veces muy pequeo puede no ser rentable su utilizacin, ya que
los

[1]

costes

Mejora

de

la

superaran

capacitacin

proveniente

los

de

la

experiencia

beneficios.

en

el

puesto.

[2] A. W. Sherman, G.W. Bohlander. Managing Human Resources 9th edition, (1992).
NO HAY COMENTARIOS:

Fiabilidad
La calidad de un proceso de seleccin es una funcin de su habilidad para medir y predecir
correctamente el rendimiento futuro de los candidatos a ser seleccionados o
promocionados. Este es el principal tema de consenso acerca de la validez del mtodo
AC[1].

La validez del AC encuentra sus obstculos principalmente en los casos en que los asesores
o evaluadores no estn debidamente formados para la tarea. Esto suele ocurrir en las
organizaciones de menor tamao, cuyos miembros tienen mayor probabilidad de no estar
bien preparados o enterados de las Pautas[2] a seguir para conseguir un AC bien diseado.
Por otra parte, la proliferacin de libros y artculos que proveen ejemplos de ejercicios
usados en algunos procesos de seleccin con AC, sin una explicacin adecuada de las
pautas a seguir para un anlisis del puesto de trabajo y la evaluacin de conductas, ha
provocado en numerosos individuos la errnea suposicin de que se pueden auto-educar en
el proceso de AC y desarrollar ejercicios basndose en ejemplos de otros ACs, sin una
preparacin

en

este

mtodo.

Mientras que las pruebas acumuladas eliminan la mayora de las dudas sobre si los AC son
empricamente vlidos, hay, sin embargo ciertos errores en su aplicacin que hacen
peligrar la buena prctica. Siguiendo a Thornton et al.[3] stos seran los siguientes:
1. Falta de planificacin: Algunos AC fallan antes de que hayan empezado a causa de una
pobre

planificacin.

personas

Las

Unas

apropiadas

posibles
no

se

razones

de

involucran

que

en

las

esto

suceda

discusiones

as

son:

preliminares.

- El reclutamiento de los gerentes de apoyo no se desarrolla con el suficiente cuidado.

- Cambios de personal dejan la organizacin sin alguien que lidere y coordine
adecuadamente

el

La

eleccin

de

usar

Se

subestima

el

trabajo

El

proceso

necesita

el
que

proceso.

AC

est

requerido
se

dbilmente

para

le

conducir

destinen

ms

fundada.
un

AC.

recursos.

- Los evaluadores no estn muy dispuestos a participar por el tiempo que requiere.
Estas siete razones reflejan un mal entendimiento de la cantidad de detalles a tener en
cuenta involucrados en la conduccin de un proceso de evaluacin. ACs que no estn bien
planificados
participantes

inevitablemente
como

resultarn
otros

en

procesos
grupos

insatisfactorios
de

tanto

para

inters.

2. Anlisis inadecuado del puesto de trabajo: Si no se realiza un anlisis del puesto de

trabajo eficaz antes de disear y dirigir un AC, ocurrirn problemas con frecuencia. Es un

tema clave que las organizaciones deben tener claro si quieren tener un sistema de
Recursos Humanos efectivo: Aunque un anlisis del puesto representa un gasto en tiempo
considerable,

sus

mltiples

beneficios

ms

que

justifican

la

inversin[4].

A pesar de los riesgos, este error de no llevar a cabo un oportuno y bien desarrollado
anlisis como parte del proceso del AC es, desafortunadamente, muy comn en muchas
organizaciones.
3. Dimensiones dbilmente definidas: Las Pautas enfatizan claramente que las
dimensiones a evaluar en un AC deben ser claramente definidas y bien redactadas en el
anlisis del puesto de trabajo. Como se explica en el apartado Evaluacin estas
competencias deben estar relacionadas con las necesarias para el buen desempeo del
puesto de trabajo y es recomendable que no sean un nmero demasiado elevado. En caso
de que no se sigan estas recomendaciones se corre el riesgo de una complicada evaluacin
(con demasiadas conductas a detectar), o que no se evalen las competencias correctas y,
por tanto, no se consiga llegar a unos resultados ptimos con el proceso de evaluacin.
4. Ejercicios pobres: Copiar ejercicios usados en otras ocasiones, o desarrollar un grupo
de ejercicios generales sin ser especficos del puesto de trabajo lleva a no reunir los
requerimientos para alcanzar la validez predictiva que el proceso tiene como objetivo.
Unos ejercicios que no representan las tareas del puesto de trabajo con cierta fidelidad
pueden crear ventajas injustas para uno o ms candidatos que tengan habilidades
evaluadas pero no necesarias para el puesto, y desventajas en aquellos que cumplen con
las

competencias

correctas.

5. Inexistencia de evaluaciones antes de la actividad: Para el diseo de los ejercicios es

necesaria la validez del contenido, pero tambin la de su construccin. Esto significa que
los instrumentos usados deben medir correctamente el conocimiento especfico, habilidad,
actitud, y aspectos conductuales que son requeridos para el buen desempeo de las tareas
del puesto. Los ejercicios diseados deben ser probados con anterioridad para comprobar
que sirvan a los observadores para detectar aquellas dimensiones crticas y, claro est,
estas pruebas preliminares deben ser evaluadas por un administrador o conductor del
proceso que tenga suficiente conocimiento de las variables a observar. En caso de no
cumplir estas recomendaciones se corre el riesgo de perder fiabilidad, los evaluadores no
partiran de unas condiciones ptimas para sus observaciones, y los participantes tendran

grandes

incentivos

de

pedir

un

feedback

de

su

actuacin.

6. Asesores no cualificados: La determinacin de quines deben ser los evaluadores en el

AC puede afectar sustancialmente a la validez y la fiabilidad del proceso. En el mbito
empresarial se cometen errores como introducir observadores que conocen anteriormente
a los participantes, lo que afecta a su objetividad en la evaluacin, o no entrenar a estos
asesores en las tcnicas de ACs apropiadas. La introduccin de candidatos a asesores que
no muestran haber adquirido la habilidad para llevar a cabo las tareas de evaluador reduce
la

validez

predictiva

el

propsito

del

AC.

7. Entrenamiento inadecuado de los observadores: Los asesores suelen ser seleccionados

porque son expertos en la materia, conocedores de los valores locales del puesto, o
individuos con especial habilidad para evaluar comportamientos. Segn la experiencia del
asesor y la complejidad del proceso de evaluacin debe variar el tipo de entrenamiento y
su duracin. Es un error no analizar qu entrenamiento debe aplicarse a cada evaluador.
8. Preparacin del candidato inadecuada: Muchas organizaciones no preparan
adecuadamente a los candidatos para el proceso del AC. Estos deberan ser informados
sobre el objetivo del AC, cmo se han seleccionado los participantes, los componentes del
equipo evaluador y su preparacin, los materiales disponibles durante la actividad, cmo
se utilizarn los resultados del mtodo, cundo y qu tipo de feedback recibirn, si deben
pasar por ms fases posteriores a esta, quin puede acceder a la informacin sobre su
actuacin en el AC, y dnde y cundo ser archivada. Esta falta de preparacin puede
provocar una desorientacin de los candidatos que les haga no mostrar todas sus
habilidades

por

influencia

de

un

contexto

incierto.

9. Documentacin y puntuacin de las conductas poco rigurosa: Se espera que los

evaluadores sean objetivos en sus observaciones; para ello debe haber una sistematizacin
de la anotacin de las observaciones que no permita a los asesores dar su veredicto con
descripciones subjetivas. Este error suelen cometerlo aquellos administradores que han
conducido numerosos ACs y permiten que los asesores se relajen al describir conductas
subjetivamente.
La exactitud de la evaluacin est relacionada con el nmero de dimensiones, sta
aumenta cuando el nmero de competencias es relativamente pequeo[5], por tanto,

intentar evaluar demasiadas caractersticas del individuo puede ser un error ya que
complica

demasiado

el

proceso

de

evaluacin.

10. Uso incorrecto de los resultados: Los resultados de un AC pueden ser

incorrectamente usados por no identificar antes del proceso cmo deben ser utilizados.
Son incorrectas las situaciones en que en un AC anunciado con objetivos de desarrollo del
personal se utilicen sus resultados para promociones, o que los resultados de un programa
promocional sean utilizados para justificar evaluaciones de conductas. Por otra parte, los
candidatos pueden engaar en el proceso preparndose previamente con ejercicios
similares a los del AC, y actuar de manera diferente a como lo hara en el puesto de
trabajo

para

influenciar

la

puntuacin.

Aunque reduciendo o evitando estos errores detallados no se garantiza un AC perfecto,

esto mejorar significativamente el proceso. Es muy recomendable tenerlos en cuenta
para

intentar

no

caer

en

fallos

fcilmente

evitables.

[1] y 29 Cam Caldwell, George C. Thornton, Melissa L. Gruys. Ten classic assessment center errors: Challenges to
selection

validity

Public

Personnel

Management

(Primavera

2003).

[2] The Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations: pautas que se establecieron en los
Congresos Internacionales sobre mtodos de AC (1989 y 2000) con el objetivo de que los profesionales de Recursos
Humanos y consultores tuvieran un claro conocimiento de los procedimientos, definiciones y conceptos en los que est
basado

el

proceso

de

AC.

.
[4] Sunoo, B. P. (1996) Generic or Non-Generic Job Descriptions, Personnel Journal, Vol. 75, No.2 p. 102. 26th
International

Task

Force

on

Assessment

Center

Guidelines

(2000)

[5] Gaugler, B. B. and Thornton, G. C. III (1989). Number of Assessment Center dimensions as a Determinant of
Assessor Accuracy, Journal of Applied Psychology, Vol. 74. No. 4, 9. 616.
2 COMENTARIOS:

AC EN ESPAA. Entrevistas

Elisabet Santos, Key Account Manager Recursos Humanos Henkel Ibrica S.A.
- Cundo surge por primera vez la idea de implantar el mtodo de AC en Henkel? De
dnde
-

surge

Hace

aproximadamente

quin

decide

10

Por

aos.

tomar

decisin

de

esta
la

iniciativa?

Direccin

de

HR.

- Para qu posiciones o reas es ms frecuente la utilizacin de este mtodo?

- Para cualquier posicin de young graduate que vaya a tener continuidad en la
organizacin, en cualquier rea (aunque esto es ms frecuente en las reas de marketing y
ventas).
- Cules son las principales ventajas de este mtodo respecto del tradicional?
- La principal ventaja es que puedes observar comportamientos de forma directa y en
suficientes situaciones (por lo menos en 3 ejercicios) como para verificar si existe o no una
determinada

competencia.

- Se utilizan ACs para proyectos de promocin a parte de los de seleccin?

-

S,
Qu

coste

supone

nivel

para

Henkel

la

corporate[1].

realizacin

de

un

AC?

- El tiempo de preparacin y la dedicacin de los managers el da del assessment. No

supone un coste adicional ya que lo gestionamos nosotros sin la ayuda de una consultora
externa.
- Con qu frecuencia utilizis ACs como parte del proceso de seleccin?
-

Siempre
Qu

que

porcentaje

seleccionamos
de

young

procesos

Un

incluyen

80%

graduates.
este

mtodo?

aproximadamente.

- Se facilita a los participantes un informe escrito con la evaluacin de su

participacin

en

el

AC

una

llegados

un

acuerdo

los

Normalmente

vez

verbal.

Por
Porque

as

se

puede

evaluadores?

qu?
comentar

con

el

candidato.

- Una vez contratado un candidato escogido mediante el mtodo AC, su desempeo

del

puesto

suele

discrepar

de

lo

previsto

mediante

su

evaluacin?

No.

- En qu aspectos, dimensiones o competencias suele variar ms la conducta de lo

esperado?
- Puede haber un problema de adaptacin aunque no es lo habitual; lo ms normal es que
el comportamiento de las personas en el puesto nos confirme la valoracin que se hizo de
ellas

en

el

AC.

- A parte del principal objetivo de seleccionar el mejor aspirante al puesto vacante, un

AC

puede

servir

para

lograr

otros

objetivos?

(ej.

Imagen

de

empresa)

Indirectamente.

Juan Bonmat, Brand Manager de Marketing Detergentes, Henkel Ibrica S.A.

- Confa en la fiabilidad de los resultados del mtodo Assessment Center?
-

S.

Qu

coste

1.200

supone

(contando

la

salarios

realizacin

de

las

de

personas

un
que

AC?
asisten)

- Cules son las principales caractersticas que espera detectar en los participantes de
un

AC?

- Potencial de cara a un futuro (que tengan el potencial para ocupar posiciones de brand
manager, ms estratgicas y de management), pensamiento analtico y conceptual,
capacidad

de

impacto

influencia

habilidad

para

el

trabajo

en

equipo.

- Una vez contratado un candidato escogido mediante el mtodo AC, su desempeo

del

puesto

suele

discrepar

de

lo

previsto

mediante

su

evaluacin?

- Rara vez suele discrepar. Con un assessment recibimos muchos inputs y al final tenemos
una

foto

muy

clara

del

candidato.

- En qu aspectos, dimensiones o competencias suele variar ms la conducta de lo

esperado?
- La capacidad de desarrollo. Algunos candidatos no obtienen el desarrollo esperado y no
pueden

llegar

posiciones

de

ms

nivel.

- Cree que la realizacin eficiente del mtodo de AC puede suponer una ventaja
comparativa

de la

empresa

respecto a

la

competencia? De qu

manera?

- Una ventaja comparativa sobre empresas de nuestra competencia no, ya que tambin
utilizan las mismas tcnicas, pero con empresas nacionales o pymes, s es una ventaja ya
que nos permite seleccionar a personas con una fiabilidad muy alta de que van a funcionar
bien dentro de la compaa y por lo tanto, nos permite captar perfiles muy potentes.
[1] ACs de 3 das de duracin en la sede central de Henkel KGaA en Dsseldorf.
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Situacin
La implementacin de la metodologa del AC en las empresas espaolas parte de una fecha
relativamente cercana. La empresa Henkel Ibrica S.A. tiene una experiencia de 10 aos
en la utilizacin de este mtodo, ms precoz que la mayora de organizaciones espaolas
por la influencia de su sede central en Alemania, donde el mtodo de AC empez antes a
implementarse.
Gracias a estas entrevistas se confirma que se utiliza ACs como mtodo fiable tanto para
seleccin como promocin; suelen recurrir a este mtodo para posiciones con una
potencial carrera profesional dentro de la empresa, y son ms comnmente utilizados para
las

reas

de

marketing

ventas.

Un gran nmero de los procesos de seleccin incluyen esta metodologa para el proceso de
evaluacin (80%); una vez alcanzado un nivel tan elevado de utilizacin, las
implementaciones futuras son ms cmodas, los managers ya tienen una formacin sobre
el proceso que les permite ser evaluadores sin tener que incurrir cada vez en gastos de
preparacin, y por tanto, es un proceso cada vez menos costoso. Este coste sigue
reducindose si el AC es tan habitual que se realiza dentro de las instalaciones de la
empresa, y es diseado por el rea de Recursos Humanos, sin tener que recurrir a
consultoras

externas.

Hoy da todas las grandes empresas en Espaa y Europa utilizan este recurso para sus
procesos de seleccin, no hacerlo supondra una desventaja respecto a las que s

implementan la metodologa, ya que stas son capaces de valorar a los mejores candidatos
del mercado laboral, y por tanto competiran con unos recursos humanos ms potentes. Es
de esperar que la expansin en la utilizacin de los ACs siga prosperando y en poco tiempo
sea adoptado por todas las empresas suficientemente grandes como para que sea costeefectivo.
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CONCLUSIONES
En la actualidad las organizaciones deben adaptarse a un nuevo contexto empresarial
marcado por la globalizacin de los mercados, los procesos cada vez ms informatizados, y
la produccin cada vez ms flexible, capaz de adaptarse con poco tiempo a la demanda.
Por ello deben desarrollarse nuevas estrategias empresariales entre las que gana
importancia la gestin de Recursos Humanos. Los buenos resultados del mtodo AC logran
que las empresas se distingan entre ellas no slo por sus capacidades econmicas y
tecnolgicas, sino tambin por las capacidades de sus Recursos Humanos para adaptarse
de

manera

flexible

situaciones

inciertas

cambiantes.

Las empresas que sepan ver los talentos de sus recin incorporados y potenciar la
formacin en aquellas competencias que necesita cada empleado de manera eficaz y
anticipada sern las organizaciones con un rumbo ms positivo en el panorama
empresarial.
Mediante este anlisis de la metodologa del AC se llega a la conclusin generalmente
aceptada de que a pesar de los inconvenientes que puede plantear su implementacin
tiene ms utilidad que otras tcnicas usadas con mucha frecuencia como la entrevista, y
esto

es

debido

su

relativamente

alta

validez

predictiva.

No obstante, el mtodo es an objeto de estudio. Temas crticos que deben seguir

analizndose en adelante son: cmo incrementar su fiabilidad y validez, cmo manejar las
diferencias entre pases y culturas, qu funciona y qu debe cambiarse de esta
metodologa, etc. Estos y otros temas sern discutidos en el 33 Congreso Internacional
sobre mtodos de Assessment Center, que se celebrar del 26 al 28 de Septiembre de este
ao en The Langham Hotel en Londres.
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