Planejamento Estrategico

Planejamento
Estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
QI ESCOLAS E FACULDADES
CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
1 Ciclo
Coordenao Pedaggica Cursos Tcnicos
Pg.
1
SUMRIO
AULA 1.................................................................................................................... 4
1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................ 4
1.1 Conceito da Palavra Planejamento ..................................................................... 4
1.2 Conceito de Estratgia....................................................................................... 4
1.3 Conceito de Planejamento Estratgico ............................................................... 4
1.4 Principais Aspectos do Planejamento Estratgico (PE) ....................................... 5
1.5 Vantagens do PE ............................................................................................... 7
1.5.1 Algumas vantagens do Planejamento Estratgico ................................................... 7
2 TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................. 8

2.1 Planejamento Estratgico ................................................................................ 10
2.2 Planejamento Ttico ........................................................................................ 10
2.3 Planejamento Operacional ............................................................................... 11
AULA 2.................................................................................................................. 13
3 NORTEADORES ESTRATGICOS ...................................................................... 13
3.1 Negcio ........................................................................................................... 13

3.2 Definio de Negcio ....................................................................................... 13
4 CONCEITOS: MISSO, VISO E VALORES ........................................................ 14
4.1 Misso............................................................................................................. 14
4.1.1 Como elaborar a misso da empresa .................................................................... 15
4.2 Viso ............................................................................................................... 16

4.2.1 Como elaborar a viso da empresa ....................................................................... 16
4.3 Valores ............................................................................................................ 17

4.3.1 Como identificar os valores de uma empresa ........................................................ 18
4.4 Valores e Competncias .................................................................................. 18

AULA 3.................................................................................................................. 20
5 ANLISE AMBIENTAL ........................................................................................ 20
5.1 Introduo Anlise Ambiental....................................................................... 20
5.2 Ambiente Externo............................................................................................ 21
5.3 Ambiente Interno ............................................................................................ 22
5.3.1 Funes a serem analisadas ................................................................................. 23
5.3.2 Aspectos organizacionais ....................................................................................... 24
5.3.3 Abrangncia dos processos ................................................................................... 24
5.3.4 Nveis de controle e avaliao do sistema ............................................................. 24
5.3.5 Critrios de avaliao dos pontos fracos e fortes .................................................. 24
5.3.6 Obteno das informaes necessrias alta administrao............................... 24
6 ANLISE S.W.O.T ............................................................................................... 25

6.1 Oportunidades ................................................................................................ 25
6.2 Ameaas.......................................................................................................... 26
Pg.
2
6.3 Foras ou pontos fortes da empresa ................................................................ 26

6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.3.4
6.3.5
Foras Organizacionais.......................................................................................... 26
Foras de Marketing .............................................................................................. 26
Foras em Produo ............................................................................................... 26
Foras em Finanas ............................................................................................... 26
Fraquezas ou pontos fracos ................................................................................... 26
AULA 4.................................................................................................................. 29
7 TOMADA DE DECISES .................................................................................... 29
7.1 Problema ......................................................................................................... 29
7.2 O Processo Racional de Tomada de Deciso .................................................... 30
7.3 Processo Intuitivo de Tomada de Deciso ........................................................ 30
7.4 Modelo Improvisacional ................................................................................... 31
7.5 Quem Deve Tomar as Decises........................................................................ 31
7.5.1 Vantagens da Tomada de Deciso Individual. ...................................................... 32
7.5.2 Vantagens da Tomada de Deciso em Grupo. ....................................................... 32
7.5.3 Equilibrando Prs e Contras. ................................................................................. 32
7.5.4 O Nvel da Tomada de Deciso .............................................................................. 32
7.6 Estilos de Tomada de Deciso ......................................................................... 33

AULA 5.................................................................................................................. 35
9 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................... 35

9.1 Introduo Metodologia ................................................................................ 35
10 ETAPAS DA METODOLOGIA ............................................................................ 36
10.1 Etapa 1 - Anlise Estratgica ........................................................................ 36
10.2 Etapa 2 Definio de Metas e Objetivos ...................................................... 36
10.2.1 Objetivos S.M.A.R.T.............................................................................................. 36
10.3 Etapa 3 Formulao de Estratgias e Polticas ............................................ 37

10.4 Etapa 4 Desdobramento de Projetos e Operaes (Plano de Ao) ............... 38
10.5 Ferramenta 5W2H ......................................................................................... 39
10.5.1 Exemplo de Aplicao da Ferramenta 5W2H ...................................................... 39
10.6 Etapa 5 Execuo ....................................................................................... 40

10.7 Etapa 6 Controle ........................................................................................ 41
10.8 Etapa 7 Retroalimentao ........................................................................... 41
AULA 6.................................................................................................................. 43
11 MOTIVAO X PLANEJAMENTO ..................................................................... 43
11.1 Motivao e Envolvimento de toda a Empresa no Planejamento Estratgico .. 43
11.2 Motivao ...................................................................................................... 43
11.2.1 Possuir Metas Especficas Aumenta a Motivao? ........................................... 44
11.2.2 Como as expectativas influenciam a Motivao? ................................................. 44
12 PLANEJAMENTO ESTRATGICO X MOTIVAO ............................................. 44

13 REFERNCIAS ................................................................................................. 47
Pg.
3
AULA 1
1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O Planejamento a mais relevante e cerebral atividade do homem.
A capacidade de planejar torna o homem nico no reino animal.
Jack Bologna
1.1 Conceito da Palavra Planejamento

Segundo o Dicionrio Aurlio, Planejamento :
O ato ou efeito de planejar (fazer o plano ou planta; traar);
Trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e
mtodos determinados;
Elaborao por etapas, com bases tcnicas, de planos e programas com objetivos
definidos.
Planejar uma arte. Dizem que quem faz um bom planejamento j realizou 50%
das tarefas a serem desenvolvidas.
1.2 Conceito de Estratgia

Estratgia uma palavra que vem do grego estrategos e significa a arte do
general. Segundo o dicionrio Aurlio, Estratgia a arte de aplicar os meios
disponveis ou explorar condies favorveis com vista a objetivos especficos.
Para Peter Drucker o qualificativo estratgico originado da palavra, estrategos, tem
uma conotao militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com referncia
ao exrcito. A linguagem cientfica tomou este vocbulo para aplic-lo Teoria dos Jogos,
aos modelos matemticos e finalmente organizao.
1.3 Conceito de Planejamento Estratgico

O que ento PLANEJAMENTO ESTRATGICO (PE)?
Juntando as definies acima a preparao do trabalho com base nos recursos
disponveis para o atingimento de metas para alcanar resultados positivos.
Para Peter Drucker, no seu livro Introduo Administrao
Planejamento
Estratgico
um
processo
contnuo
de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro
contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar
sistematicamente as atividades necessrias execuo destas
Pg.
4
decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e

sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as
expectativas alimentadas.
Sintetizando, o Planejamento Estratgico consiste em elaborar, com base na
misso e no negcio da empresa, um Plano de Ao e de Metas com objetivo de garantir a
qualidade, o lucro, e a marca da empresa, oferecendo uma viso de futuro, independente
do porte da organizao.
Com o atual cenrio econmico mundial globalizado em que a competitividade, as
constantes instabilidades polticas e econmicas, alm de inmeras adversidades
ambientais esto fortemente presentes, vrias empresas agem de maneira mais instintiva
do que atravs de um consciente Planejamento Estratgico. O Planejamento Estratgico
torna-se muitas vezes um item secundrio em pocas de crise. Mas, sem um bom
Planejamento e uma Estratgia bem fundamentada na Administrao Cientfica, as
empresas colocam em risco a prpria sobrevivncia em um mercado competitivo.
Nesse sentido, o Planejamento Estratgico significa o ponto de partida na

administrao estratgica das organizaes, independentemente de seus tamanhos e
tipos. Esse planejamento tem como propsito adotar medidas decisivas e resultados na
conduo de atitudes pr-ativas na gesto das organizaes. (MINTZBERG, 1994;
GOMES, 2003).
VAMOS PRATICAR!
Abaixo, escreva com suas palavras o que Planejamento Estratgico.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
1.4 Principais Aspectos do Planejamento Estratgico (PE)

Para Peter Drucker, no seu livro Introduo Administrao
Planejamento Estratgico no :
Pg.
5
- Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem

um amontoado de tcnicas quantificar no planejar;
- No previso ele se faz necessrio por no se ter a
capacidade de prever;
- No opera com decises futuras. Ele opera com o que h de
futuro nas decises presentes. Ou seja, Planejamento no diz
respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises
presentes.
- Planejamento no um ato isolado.
- O processo de planejamento no deve ser desenvolvido para
a empresa. Mas deve ser desenvolvido pela empresa, porque busca
resultados prticos.
- Ele no uma tentativa de eliminar o risco. Mas, so
fundamentaais que os riscos assumidos sejam os riscos certos.
O planejamento estratgico deve vislumbrar caminhos que possam ser percorridos
e que levem ao sucesso. Isto quer dizer que o nvel estratgico da gesto tem como
objetivo enxergar onde a empresa precisa chegar, e selecionar caminhos viveis para o
desenvolvimento das aes necessrias para que a empresa de fato chegue l. Mas a
estratgia pode ser trabalhada de vrias maneiras. A boa gesto depende do
entendimento e nfase do tipo certo de estratgia.

Um bom PE deve responder as seguintes questes:
Onde queremos chegar?
O que fazer?
Como?
Quando?
Quanto?
Para quem?
Por qu?
Por quem?
Onde?
Propomos que voc tente responder cada uma das questes, pensando como um
administrador de uma empresa.
1.Onde sua empresa quer chegar?___________________________

2. O que fazer? ____________________________________________
3. Como? _________________________________________________
Pg.
6
4. Quando? _______________________________________________
5. Quanto? ________________________________________________
6. Para quem? _____________________________________________
7. Por qu? _______________________________________________
8. Por quem? ______________________________________________
9. Onde? _________________________________________________
1.5 Vantagens do PE
Quando as empresas pequenas operam sem
planos formais elas do os seguintes motivos:
Estruturas
pequenas
mantm
os
administradores muito ocupados.
Fazer Planejamento Estratgico privilgio de
grandes empresas.
Quando as empresas grandes operam sem planos formais, normalmente justificam
das seguintes formas:
Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planejamento.
Consideram perda de tempo elaborar um plano escrito em funo do ritmo das
mudanas.
Mas o que todas elas empresas grandes ou pequenas no percebem que a
falta de planejamento normalmente gera desperdcio, principalmente de tempo, fator que
aparece nas justificativas anteriores. As aes tomadas sem critrio podem ser ineficazes
ou at prejudiciais, causando at mesmo desperdcio de dinheiro.
1.5.1 Algumas vantagens do Planejamento Estratgico

Agilidade nas tomadas de decises, pois os objetivos da empresa so claros.
Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso na sua
elaborao.
Melhor comunicao entre os funcionrios, pois todos falam a lngua da empresa
Cultura Organizacional.
Maior capacitao gerencial, at dos funcionrios de nveis inferiores, j que a
empresa identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro mais facilmente.
Pg.
7
Orientao maior nos comportamentos de funcionrios, pois todos sabem onde devem
chegar e por que.
Conscincia coletiva, motivao e comprometimento dos envolvidos, j que todos os
funcionrios conhecem a importncia do seu trabalho para o atingimento das metas.
Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionrios trabalham.
Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois h um estudo constante dos
cenrios em que a empresa atua.
Maior capacidade e rapidez de adaptao dentro da empresa.
Viso de conjunto.
Mas ateno! Burocratizar demais o dia a dia de uma empresa

empobrece a criatividade. Sem criatividade uma organizao pode
parar no tempo e acabar morrendo.
Um PE deve ser flexvel a ponto de aceitar adaptaes no transcorrer do tempo.
Este tema ser melhor trabalhado no decorrer do estudo.
2 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de
planejamento:
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Planejamento Operacional
Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa Pirmide

organizacional:
Esquema 1 - Nveis PE
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Decises
Planejamento
Estratgicas
Estratgico
Decises
Planejamento
Tticas
Ttico
Decises
Planejamento
Operacionais
Operacional
Pg.
8
Esquema 2 Detalhamento dos Nveis PE
Resumo
Planejamento Estratgico relaciona-se com objetivos de longo
prazo, com maneiras e aes que afetam toda a empresa.
Planejamento Ttico relaciona-se com objetivos de mais curto prazo
e com maneiras e aes que, geralmente afetam somente parte da
empresa.
Planejamento
Operacional
relaciona-se
com
as
rotinas
operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais.
Quadro 1 - Tipos e Nveis de Planejamento nas Empresas

Planejamento
Mercadolgico
Planejamento
Financeiro
Planejamento da
Produo
Planejamento de
Recursos Humanos
Plano de Preos e
produtos
Plano de Despesas
Plano da capacidade
de produo
Plano de recrutamento
e seleo
Plano de promoo
Plano de
investimento
Plano de controle de
qualidade
Plano de treinamento
Plano de vendas
Plano de compras
Plano de estoques
Plano de cargos e
salrios
Plano de distribuio
Plano de fluxo de
caixa
Plano de utilizao de
mo de obra
Plano de promoes
Plano de pesquisa de
mercado
Plano
oramentrio
Plano de expedio de
produtos
Plano de capacitao
interna
Planejamento
Organizacional
Plano diretor de
sistemas
Plano de
estrutura
Organizacional
Plano de rotinas
administrativas
Plano de
informaes
gerenciais
Plano de
comunicaes
Verifica-se que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo.

Este aspecto importante para o entendimento das fases do planejamento estratgico.
Na figura a seguir apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejamento:
Pg.
9
Figura 1 - Ciclo Bsico do Planejamento Integrado
O Planejamento Integrado entre os vrios escales importante para que a

atividade conjunta garanta a realizao dos objetivos propostos para o desenvolvimento e
crescimento da empresa.
2.1 Planejamento Estratgico
processo
administrativo
que
proporciona sustentao metodolgica para

se estabelecer a melhor direo a ser seguida
pela empresa, visando ao otimizado grau de
interao com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies
externas empresa e sua evoluo esperada.
2.2 Planejamento Ttico

Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como
um todo. Portanto, trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidas no planejamento estratgico. Na figura a seguir, apresenta-se uma
sistemtica de desenvolvimento dos planejamentos bsicos:
Pg.
10
Figura 2 - Sistema de Desenvolvimento dos Planejamentos
O Planejamento Ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores tendo
como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a

consecuo de objetivos previamente fixados.
2.3 Planejamento Operacional

Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto,
nesta situao se tem, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os
Planejamentos Operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do
planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
Os responsveis por sua execuo e implantao.
RESUMO
A capacidade de planejar o futuro uma virtude do ser humano
que nenhum outro animal possui.
O Planejamento Estratgico (PE) permite s empresas traar
metas para alcanar objetivos importantes e lucrativos.
O PE no pensa somente no amanh. Ele projeta como a empresa
ser nos prximos anos.
O PE traz muitas vantagens para uma organizao, das quais
podemos destacar a capacidade de tomar decises mais precisas
Pg.
11
e geis e tambm o comprometimento de todos os envolvidos no

sucesso da empresa, pois todos sabem o que buscar.
O PE vem acompanhado posteriormente do Planejamento Ttico e
do Planejamento Operacional.
Figura 3 - Charge sobre Planejamento
Quadro 2 - Diferenas entre os tipos de Planejamento
Diferenas entre Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico

DISCRIMINAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
TTICO
Quanto ao prazo
Mais Longo
Mais Curto
Quanto amplitude
Mais Amplo
Mais Restrito
Quanto aos riscos
Maiores
Maiores
Quanto s atividades
Fins e Meios
Meios
Quanto flexibilidade
Menor
Maior
Diferenas entre Planejamento Ttico e Planejamento Operacional

DISCRIMINAO
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
TTICO
Quanto ao prazo
Mais Longo
Mais Curto
Quanto amplitude
Mais Amplo
Mais Restrito
Quanto aos riscos
Maiores
Menores
Quanto s atividades
Meios
Meios
Quanto flexibilidade
Menor
Maior
Pg.
12
AULA 2
3 NORTEADORES ESTRATGICOS
Os norteadores estratgicos representam uma identidade
organizacional. Criam um senso comum de mesma direo em
todos os colaboradores da empresa, desenvolvendo uma cultura
organizacional.
3.1 Negcio
No me oferea coisas
No me oferea sapatos.
Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.
No me oferea casa.
Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e
felicidade.
No me oferea livros.
Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.
Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.
Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis.
Oferea-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas.
Oferea-me ideias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas".
Autor desconhecido
3.2 Definio de Negcio

Peter Drucker faz uma importante meno questo da definio do Negcio de
uma empresa:
"A questo que to raramente perguntamos de forma clara e direta
e to raramente dedicamos tempo a uma reflexo sobre o assunto,
que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das
empresas."
O negcio de uma empresa a razo pela qual ela foi criada, ou seja, o seu motivo
de existncia. Atente para o fato de que o negcio no deve responder somente o que a
empresa fabrica ou vende. Ele deve corresponder s necessidades e expectativas mais
amplas dos clientes da organizao.
Pg.
13
Ao responder trs simples perguntas, fica mais clara a definio do negcio de

uma empresa:
1. Quem so nossos clientes?
2. Quais as necessidades dos nossos clientes?
3. O que eles esperam da nossa empresa?
4 CONCEITOS: MISSO, VISO E VALORES

Para Porto (2008), qualquer organizao seja pblica
ou privada, seja grande ou pequena, necessita compreender
sua misso no mercado e a partir disso estabelecer sua
viso para dentro de seus padres. importantssimo
respeitar suas caractersticas, pois assim poder encontrar
solues que ajudam a desenvolver e reforar a sua
qualidade organizacional e de seus produtos.
Os produtos e servios so os caminhos pelo qual a organizao leva para a

sociedade a sua misso e a sua viso que orienta o processo de criao deste caminho,
estimulando o rompimento com a situao atual e o estado futuro desejado.
Porto (2008), ainda define que de fundamental importncia monitorar e
compreender as necessidades de mudanas comportamentais da sociedade. O Conjunto
formado pela Misso, Viso e Valores representa uma IDENTIDADE ORGANIZACIONAL.
4.1 Misso
Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a
organizao faz e o negcio na qual est inserida. a finalidade da existncia de uma
organizao. aquilo que define o significado a essa existncia.
A Misso da organizao liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e
aos motivos pelos quais foi criada, e representa a sua razo se ser.
A Misso deve responder ao porqu da organizao existir de forma clara,
sinttica e compreensiva. Cada colaborador da empresa deve ser capaz de verbalizar a
misso da empresa sem hesitar.
Pg.
14
4.1.1 Como elaborar a misso da empresa

A misso de uma empresa est intimamente ligada no somente ao lucro, mas ao
seu objetivo social. Toda misso dever nortear os objetivos financeiros, humanos e
sociais da organizao.
A misso de uma organizao deve ser definida para satisfazer alguma necessidade
do ambiente externo e no simplesmente em oferecer um servio ou produto. Portanto,
para definir a misso de uma organizao algumas perguntas devem ser respondidas
como:
Qual o nosso negcio?
Quem o nosso cliente?
Que satisfao ele quer ao comprar nosso produto?
Dicas de como elaborar a Misso de uma empresa

Evite frases muito longas com palavras difceis.
Economize gerndios. Ex.: fazendo, disponibilizando, etc.
Seja simples e conciso. Ex: a misso da Disney alegrar as
pessoas.
Exemplos de Misso
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que
as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir,
garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do
negcio.
Solucionar
problemas
no
solucionados
de
maneira
inovadora
Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e
servios que promovam o Bem Estar/Estar Bem.
VAMOS PRATICAR!
Pesquise e anote qual a Misso das Escolas e Faculdades QI:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Pg.
15
4.2 Viso
o objetivo da organizao. aquilo que se espera ser em um determinado
espao de tempo. A viso um plano, uma ideia mental que descreve o que a
organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia.
Normalmente um prazo longo, de pelo menos 5 anos.
Jamais confundir Misso e Viso: a Misso algo perene, sustentvel enquanto a
Viso mutvel por natureza, de acordo com a necessidade da empresa, porm deve ser
algo concreto e possvel de ser alcanado.
A Viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a
sintam.
4.2.1 Como elaborar a viso da empresa

A Viso deve apontar para o futuro da empresa. A viso da empresa deve manter-se
curta e compreensiva para que todos se lembrem. A viso deve:
Projetar oportunidades futuras
Responder a pergunta: Aonde a empresa quer chegar?
Delimitar um prazo para o objetivo ser atingido
Ser revista periodicamente
Exemplos de Viso
Ser a empresa que melhor entende e satisfaz

globalmente as necessidades de produto, servio e
autorrealizao da mulher.
Criar uma empresa lder onde as pessoas tenham
orgulho e prazer de trabalhar.
Ser uma empresa brasileira com atuao global,

posicionada entre as trs maiores empresas de
minerao diversificada do mundo e, at 2010,
atingir a excelncia em pesquisa, desenvolvimento,
implantao de projetos e operao de seus
negcios.
Perceba que essa era a Viso da Vale do Rio Doce at 2010. Depois
disso ela foi revista e hoje h uma nova Viso.
Pg.
16
Ser a empresa de recursos naturais global nmero

um em criao de valor de longo prazo, com
excelncia, paixo pelas pessoas e pelo planeta.
ATENO!
Assuma que sua viso deve permanecer inalterada
por uma dcada. No entanto, isso no significa que a
viso nunca deva ser mudada, ou refinada. As
condies de negcio ultimamente esto exigindo das
empresas constantes adaptaes. Numa situao
onde uma mudana de ambiente exige uma mudana
fundamental. Mude sua Viso!
VAMOS PRATICAR!
Qual a sua Viso pessoal e/ou profissional para um prazo de 5 anos? O que voc
projeta para sua vida nesse perodo?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
Assim como as empresas, voc tambm pode ser uma marca e ter
Misso, Viso e Valores.
4.3 Valores
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os
comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das
suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso, na
direo da Viso.
Representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes. Normalmente,
os valores so compostos de regras morais que simbolizam os atos de seus
administradores, fundadores, e colaboradores em geral.
Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios,
que:
Pg.
17
Definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso,

Viso e dos prprios Valores;
Definem e facilitam a articulao da Misso e da Viso;
Facilitam o comprometimento dos empregados entre si;
Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado;
Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
4.3.1 Como identificar os valores de uma empresa

O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais
perenes de uma empresa.
O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e
atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas s perguntas abaixo:
Como os empregados devem se portar, individualmente?
Como os empregados se relacionam entre si?
Como os empregados se relacionam com os clientes?
Como a empresa trata seus clientes?
Como a empresa faz negcios?

Como a empresa se relaciona com a comunidade?
Qual a responsabilidade da empresa frente sociedade?
Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa?
Valores so teis se a prtica do dia a dia, do presidente ao porteiro,

mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras que regem a
conduta do pessoal da sua empresa.
Dicas para estabelecer os valores da empresa:

Defina as posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta);
Utilize no mximo cinco valores;
Devem resistir ao tempo;
Devem ser independentes do ramo de atividade;
Devem ser coerentes com a identidade da empresa.
4.4 Valores e Competncias

A adequada definio dos Valores da organizao possibilita tambm outro aspecto
interessante: a adequao do colaborador realidade e s necessidades da empresa em
que ele trabalha.
Pg.
18
No momento em que um colaborador conhece os valores ticos, morais,

profissionais e tecnolgicos da organizao ele acaba sabendo quais das suas
competncias esto de acordo com esse quadro ou quais ainda devem ser desenvolvidas
para que ele esteja alinhado aos anseios da empresa em que trabalha.
Resumo
O Negcio de uma empresa aquilo que ela quer proporcionar aos

seus clientes respondendo s suas (dos clientes) expectativas
mais amplas.
A importncia do estabelecimento de metas e objetivos como a
misso e a viso de uma organizao, vai alm de simplesmente
escrever algumas linhas e coloc-las no site ou mural da empresa.
A criao da misso e viso da organizao tem que ser definida
de forma que todos os envolvidos no processo, funcionrios,
acionistas, fornecedores e sociedade, compreendam a sua
importncia e coloquem em prtica sua filosofia.
dever do gestor cobrar para que essas metas e objetivos sejam
alcanados. Caso contrrio, pura perda de tempo, pois o que se
diz e o que se prega, diferente do que se faz; a Misso, a Viso e
os Valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no
vazio da rotina.
Os valores ajudam os colaboradores a determinar quais suas
competncias devem ser aprimoradas ou ainda mesmo
valorizadas.
Por fim, o conjunto Misso, Viso e Valores serve tambm para
facilitar e promover a convergncia dos esforos humanos,
materiais e financeiros.
Pg.
19
AULA 3
5 ANLISE AMBIENTAL
5.1 Introduo Anlise Ambiental
A anlise ambiental centra-se na anlise SWOT, onde a organizao dimensiona
suas foras e fraquezas, no ambiente interno e ameaas e oportunidades no ambiente
externo.
A importncia da anlise ambiental reside no fato de a empresa situar-se quanto s
suas potencialidades e seus pontos a desenvolver no negcio que ela oferece ao mercado
frente ao ambiente externo onde ela identificar oportunidades que podem no estar
sendo aproveitadas pela concorrncia e ameaas advindas tanto da concorrncia quanto
da conjuntura.
Fonte: www.espacoadministrativo.com.br/
Figura 4 - Esquema da Relao Ambiente Interno e Externo
Assim a anlise ambiental posicionar a organizao quanto ao seu potencial de

crescimento no mercado identificando os pontos tanto internos quanto externos, para
onde ela dever direcionar suas energias a fim de obter o melhor resultado de acordo
com os objetivos traados e com sua viso de futuro.
O futuro no predeterminado. , pelo menos em parte, sujeito

nossa influncia. O nosso interesse deve ser, pois, focalizar futuros
previsveis tanto os que so possveis e provveis.
Alvin Toffler
Pg.
20
5.2 Ambiente Externo

A anlise de cenrios externos uma tarefa to importante que deve ser rotineira,
ou seja, deve estar incorporada ao dia a dia das empresas que pretendem administrar
estrategicamente o seu negcio.
Figura 5- Esquema Ambiente Externo
As foras ambientais tornam-se incontrolveis quando elas no so previstas com

certa antecedncia. Portanto, preciso conviver com as turbulncias, sabendo
neutralizar seu impacto.
Mas afinal, o que deve ser considerado quando se realiza uma anlise do Ambiente
Externo?
Abaixo citamos alguns aspectos e objetos, mas pode modificar-se de acordo com o
cenrio e o mercado de atuao da empresa.
Quadro 3 - Aspectos e Objetos de Anlise do Ambiente Externo
ASPECTOS
OBJETOS DE ANLISE
Governo
Analisar os planos governamentais e seus objetivos; a identificao

e anlise dos rgos que legitimam e qual a legislao pertinente.
Sistemas
financeiros
Analisar quais os tipos de instituies financeiras e quais as

condies das operaes (prazos, taxas de juros).
Sindicatos
Considerar os objetivos e a estrutura dos mesmos.
Comunidade
Considerar a populao, os valores sociais e a infraestrutura
Pg.
21
existente.
Consumidores
Quem so; onde esto localizados; quais sua tendncias e quais

so os seus padres de qualidade.
Mercado
Qual a competio existente por outros produtos; qual a

segmentao de mercado e qual a velocidade de mudana no
produto e de onde se origina.
Fornecedores
Quem so; onde esto localizados; seus preos de venda; seus

prazos de venda e de entrega e a qualidade dos seus produtos.
Concorrentes
Quanto aos concorrentes: quantos e quais so; qual a tecnologia

bsica que cada concorrente utiliza e qual a participao de cada
um no mercado.
Nesse momento, cabe bem o conhecimento de um termo que est em voga na

Administrao: STAKEHOLDERS!
Stakeholder significa pblico estratgico. uma palavra em ingls
muito utilizada nas reas da comunicao, administrao e
tecnologia da informao com o objetivo de designar as pessoas e
grupos mais importantes para um planejamento estratgico ou plano
de negcios, ou seja, as partes interessadas.
O stakeholder uma pessoa ou um grupo que legitima as aes de
uma organizao. formado pelos funcionrios da empresa,
gestores, gerentes, proprietrios, fornecedores, clientes, o Estado,
credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que
estejam relacionadas com uma determinada ao ou projeto.
5.3 Ambiente Interno

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e
qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
empresa devero ser determinados diante de sua atual posio, produtos versus
mercados.
Para o estabelecimento dos pontos fortes e neutros da empresa, o executivo dever
analisar uma srie de aspectos, entre os quais podem ser citados:
1. Funes a serem analisadas;
2. Aspectos organizacionais;
3. Abrangncia dos processos;
4. Nveis de controle e avaliao;
5. Critrios de avaliao;
6. Obteno das informaes.
Pg.
22
Esquema 3 - Macro Funes da Empresa
Recursos
Tecnolgicos
Recursos
Financeiros
Empresa
Recursos
Humanos
Recursos
Materiais
5.3.1 Funes a serem analisadas

Refere-se anlise das macro funes de uma empresa, ou seja, marketing,
finanas, produo e recursos humanos.

Na rea de marketing deve-se diagnosticar o desempenho do sistema de
distribuio, desenvolvimento de novos produtos, marca, fora de vendas, promoo e
propaganda, polticas de preos e organizao do departamento de marketing.
Ainda h grande importncia quanto pesquisa de mercado, por ser relevante ao
processo decisrio.
A funo financeira pode ser subdividida em:
Anlise
dos
ndices
financeiros
(ndices
de:
lucratividade,
liquidez,
alavancagem, giro e perodos de cobrana)
Anlise
do
sistema
do
planejamento
controle
financeiro/contbil
(estrutura da rea financeira, relatrios contbeis / financeiros, fluxo de caixa,

decises e aes financeiras, controles e oramentos, etc.).
Na rea de produo devemos analisar a eficincia da sua capacidade produtiva,
considerando aspectos como: a instalao industrial, processo produtivo, programao e
controle da produo, qualidade, sistema de custos, pesquisa e desenvolvimento, cadeia
de suprimentos e processo produtivo.
A ltima funo a ser analisada internamente a rea de recursos humanos. Devese considerar as atitudes da alta administrao quanto ao fator humano da empresa,
quanto rotatividade dos empregados, ao ndice de absentesmo, eficcia dos
programas de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
Pg.
23
5.3.2 Aspectos organizacionais

Em relao aos aspectos organizacionais podemos salientar, por exemplo:
Estrutura organizacional
Sistemas de informaes operacionais e gerenciais
Sistema de planejamento (estratgico, ttico e operacional)
Capacitao, atitudes e comportamentos da alta administrao e chefias.
Capacitao e habilidade dos empregados
Controle de qualidade
Domnio do mercado consumidor.
5.3.3 Abrangncia dos processos

Em relao abrangncia dos processos podemos examinar, por exemplo:
Empresa considerada como sistema
reas funcionais da empresa
Unidades organizacionais
Grupos de indivduos
Os indivduos.
5.3.4 Nveis de controle e avaliao do sistema

necessrio verificar se o controle efetuado est em um dos seguintes nveis:
Controla a eficincia?
Controla a eficcia? e/ou
Controla a efetividade?
5.3.5 Critrios de avaliao dos pontos fracos e fortes

Podemos considerar alguns aspectos como:
Histrico da empresa
Opinies pessoais de consultores e executivos da empresa
Anlise em literatura e anlise oramentria.
5.3.6 Obteno das informaes necessrias alta administrao

Nesse caso o executivo poder utilizar, entre outros aspectos:
Observao pessoal
Conversas pessoais
Questionrios
Experincia e prtica
Reunies
Pg.
24
Documentos publicados, peridicos, livros e revistas

Indicadores econmicos e financeiros.
6 ANLISE S.W.O.T
A anlise SWOT (ou anlise FOFA em portugus) uma ferramenta estrutural
utilizada para anlise do ambiente e para formulao de estratgias. Permite identificar
Foras e Fraquezas da empresa, extrapolando Oportunidades e Ameaas externas para a
mesma.
internos
de extrema importncia conhecer mais profundamente os vrios aspectos

e
externos
da
empresa
de
forma
dar
resposta
eventuais
problemas detectados ou atacar os concorrentes nas fragilidades encontradas. Depois de

estruturados e analisados todos os fatores s tirar as suas concluses. No se esquea
que as ameaas dos outros podem ser as suas oportunidades e as suas ameaas so
oportunidades para os concorrentes.
Figura 6 - Representao Anlise SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do ingls, traduzindo: Foras (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).
As ameaas e as oportunidades esto ligadas ao mercado enquanto os pontos
fracos e pontos fortes esto ligados empresa.
6.1 Oportunidades
Qualquer setor do mercado onde a empresa pode conseguir vantagem competitiva.
Mercado em expanso;
Novo mercado internacional;
Novo segmento no mercado, com alta rentabilidade;
Alianas estratgicas.
Pg.
25
6.2 Ameaas
Quando o ambiente exterior apresenta desafios criados por uma tendncia ou
evoluo desfavorvel.
Novos concorrentes;
Guerras de preos de produtos;
Introduo de novas tecnologias.
6.3 Foras ou pontos fortes da empresa

6.3.1 Foras Organizacionais
Viso de liderana;
Competncia de gesto;
Orientao empresarial.
6.3.2 Foras de Marketing
Imagem de marca;
Participao de mercado;
Reputao dos produtos/servios;
Flexibilidade e adaptabilidade.
6.3.3 Foras em Produo
Bons equipamentos;
Economias de escala;
Capacidade de inovao.
6.3.4 Foras em Finanas
Custo baixo de capital;
Alta liquidez;
Alta lucrativididade;
Estabilidade financeira.
6.3.5 Fraquezas ou pontos fracos
Falta de experincia (empresa nova no Mercado);
Falta de fatores de diferenciao;
M qualidade na informao de mercado;
Fraca visibilidade.
Pg.
26
VAMOS PRATICAR!
Sabe aquele armazm ou minimercado

perto da sua casa que voc e sua famlia
costumam fazer compras?
Imagine ele como uma empresa
(que ) e tente rapidamente elencar
algumas das Foras e Fraquezas, bem
como as Oportunidades e Ameaas
desse negcio.
O modelo de anlise SWOT normalmente

realizado com base em um diagrama
Figura 7 - Exemplo de Anlise SWOT
(conforme a figura ao lado), o que facilita

a visualizao sistmica (viso do todo e
interao entre as partes), e a relao
entre cada um dos fatores. Por esse
motivo tambm conhecida como Matriz
SWOT.
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Resumo
Quando o soldado experiente est em marcha, ele nunca fica
desorientado; uma vez que levantou acampamento, nunca fica
perplexo. Da o ditado: conhea o inimigo e conhea a si prprio, e
sua vitria jamais ser posta em dvida; conhea o clima e o terreno,
e sua vitria acabar sendo completa. (SUN TZU, sculo VI A.C.).
A anlise ambiental a identificao de todos os fatores, internos e
externos que envolvem as atividades de uma empresa.
Pg.
27
A anlise externa diz respeito ao ambiente geral e setorial da

empresa, bem como ao cenrio poltico/econmico/social regional,
nacional e at internacional.
A anlise interna est relacionada aos recursos, competncias e
capacidades essenciais da empresa. Suas foras e fraquezas devem
ser extremamente bem detalhadas.
A ferramenta SWOT ajuda a planificar e organizar este estudo de
anlise ambiental. A sigla SWOT vem do ingls e quer dizer: Foras
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities)
e Ameaas (Threats).
Pg.
28
AULA 4
7 TOMADA DE DECISES
Se no consegue tom-las no se pode fazer um administrador eficaz.
Batleman, Snel (1998).
Figura 8 - Charge Calvin - A Democracia na Tomada de Deciso
A tomada de deciso um processo multifacetado e onipresente nas organizaes,
nos nveis: individual, grupal e organizacional. Envolve aspectos racionais, mas tambm
a intuio, a emoo, a improvisao e o acaso.
Na Administrao, estuda-se o processo de Tomada de Deciso com o intuito de
minimizar perdas e conflitos, otimizando assim os resultados das organizaes.
Todas as funes administrativas condizem tomada de decises e delas provm.
Deciso escolher uma alternativa, entre duas ou mais, para determinar uma opinio ou
o curso de uma ao. Tambm o ato psquico e criativo, no qual o pensamento, a
sensibilidade e o conhecimento associam-se para empreender uma ao.
7.1 Problema
Para que haja necessidade de uma tomada de deciso necessariamente deve haver
um problema. No transcorrer de um PE diversos problemas podem surgir.
Problema definido > Questes a serem respondidas
um problema fcil de ser enfrentado?

O problema poderia ser resolvido sozinho?
Esta deciso deve ser tomada por mim?
Questes rotineiras ou com menos importncia podem ser resolvidas atravs

de um procedimento.
Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomada de deciso.
Pg.
29
Esquema 4- Tomada de Deciso
7.2 O Processo Racional de Tomada de Deciso

A pessoa que procura otimizar suas decises racional e faz escolhas coerentes
visando maximizar valor dentro de limitaes especficas.
O Modelo Racional se constitui de seis passos:
1. Definir o problema;
2. Identificar critrios de deciso;
3. Pesar os critrios;
4. Gerar alternativas;
5. Classificar cada alternativa segundo cada critrio;
6. Calcular a deciso tima.

O Modelo de Deciso Racional contm seis pressupostos.
1. Clareza do problema: significa que o problema claro e inequvoco.
2. Opes conhecidas: significam que todos os critrios pertinentes e alternativas
viveis podem ser identificados.
3. Preferncias claras: significam que os critrios e alternativas foram classificados
e ponderados.
4. Preferncias constantes: refletem constncia nos critrios e estabilidade nos
pesos no curso do tempo.
5. Nenhuma restrio de tempo ou custo: permite obter informaes completas
sobre os critrios e alternativas.
6. Mxima compensao: significa que o tomador de deciso escolher a alternativa
que propiciar o mais alto valor percebido.
7.3 Processo Intuitivo de Tomada de Deciso

quase impossvel conseguir que todas nossas decises sejam racionais. O ideal
seria que sim, no entanto necessitaremos usar da nossa intuio de vez em quando. As
informaes, bem como as alternativas, esto disponibilizadas de maneira limitada,
sendo que as solues so escolhidas atravs do processo de estabelecimento de regras,
conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo.
Pg.
30
A intuio uma funo que transmite percepes de uma forma inconsciente. A

experincia e o julgamento prevalecem em desfavor da lgica sequencial ou pesagem das
alternativas. Este processo inconsciente se baseia na experincia e complementa a
anlise racional.
O especialista reconhece uma situao, utiliza a experincia e
chega rapidamente a uma deciso, mesmo com informaes
limitadas.
As decises so mais rpidas e os melhores decisores so normalmente descritos
como intuitivos. No entanto, os maiores desastres empresariais constantemente advm
de decises intuitivas, de impulso.
7.4 Modelo Improvisacional

Dos trs o menos defendido. No avalia situaes nem faz julgamentos com base
na experincia. A improvisao normalmente tambm no busca alocao de recursos,
usa-se o que h no momento.
Decises triviais, de pouco ou nenhum impacto organizacional podem at usar da

improvisao, mas decises estratgicas devem evitar ao mximo tal abordagem. No
entanto sabemos que no mundo coorporativo muitas decises improvisadas sustentam
organizaes por dcadas.
Esquema 5 - Diferenas bsicas entre os Modelos de Tomada de Deciso
Modelo
Racional
Pensar primeiro
Modelo Intuitivo Ver primeiro
Modelo
Improviacional
Fazer primeiro
7.5 Quem Deve Tomar as Decises

Enfocados na deciso organizacional, importante comparar as decises tomadas
por indivduos e por grupos. E tambm avaliar quais os nveis apropriados para a
Pg.
31
tomada de decises dentro da organizao. Nem sempre as decises tomadas em grupo

so superiores s tomadas por indivduos.
Analisam-se a seguir as vantagens de cada uma.
7.5.1 Vantagens da Tomada de Deciso Individual.

Desde que um indivduo no tenha de realizar uma reunio para discutir as
alternativas, uma das principais vantagens da deciso individual a rapidez. As
decises individuais tambm possuem responsabilizao clara e tendem a transmitir
valores consistentes.
7.5.2 Vantagens da Tomada de Deciso em Grupo.

Os grupos podem gerar informaes e conhecimento mais completos e oferecer maior
diversidade de opinies. Um grupo quase sempre supera o indivduo, gerando decises
de melhor qualidade. E uma vez que seus membros tenham participado na tomada de
uma deciso, os grupos levam maior aceitao de uma soluo.
7.5.3 Equilibrando Prs e Contras.
Para determinar se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo,
preciso fazer uma ponderao entre eficcia e eficincia. Os grupos so mais eficazes
porque geram mais alternativas e produzem decises de melhor qualidade. Mas os
indivduos so mais eficientes e consomem menos tempo e recursos para tomar uma
deciso.
7.5.4 O Nvel da Tomada de Deciso

Os quatro nveis organizacionais so:
A alta gerncia ou cpula;
A gerncia de nvel mdio;
Os supervisores;
E os funcionrios operacionais.
Em qual desses nveis as decises devem ser tomadas?

Decises recorrentes e rotineiras, as decises programadas, devem ser tomadas por
nveis inferiores da administrao: por exemplo, os gerentes de nvel mdio tomam
decises de coordenao com consequncias de curto prazo e os gerentes de primeira
linha tomam decises departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito.
Decises no muito frequentes ou nicas, as decises no programadas, devem ser
tomadas pela alta administrao. Os funcionrios operacionais tomam decises relativas
ao trabalho para determinar como ele deve ser feito.
Pg.
32
Duas tendncias recentes tm influenciado a tomada de deciso organizacional.

Anteriormente, a administrao de nvel mdio canalizava as informaes entre a alta
administrao e os departamentos operacionais. Os sistemas computadorizados de
informaes gerenciais (SIGs) permitem agora que os altos executivos se comuniquem
diretamente com supervisores, equipes e funcionrios, reduzindo assim a necessidade
do gerenciamento de nvel mdio.
Em segundo lugar, a delegao de poder aos funcionrios tem redistribudo a
autoridade pela deciso, embora a alta administrao ainda seja responsvel pelas
decises estratgicas.
VAMOS REFLETIR?
Sendo o Planejamento Estratgico, num primeiro momento, o escopo que nortear
os rumos da empresa nos prximos anos, quem deve ter a responsabilidade de

desenvolv-lo e por qu?
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
7.6 Estilos de Tomada de Deciso

Alguma vez voc j jogou XADREZ?
Sabemos que o mundo dos negcios ilimitado,
quando comparado as 64 casas demarcadas do tabuleiro
de xadrez.
Mas devido a seu espao limitado que o
xadrez proporciona um modelo to verstil para a

tomada de decises.
H padres rgidos de sucesso e fracasso no xadrez.
Se suas decises so falhas, sua posio se deteriora e o pndulo pende em direo
derrota; se forem boas, ele pende para a vitria. Cada lance reflete uma deciso e, com
tempo suficiente, pode-se analisar com perfeio cientfica se cada deciso foi ou no a
mais eficaz. Essa objetividade cientfica pode proporcionar muitas informaes teis
Pg.
33
sobre a qualidade de nosso processo de tomada de decises. Jogar Xadrez auxilia no

desenvolvimento do pensamento mais rpido, de agir conforme se espera e tomar a frente
nas decises sem hesitar, diminuindo consideravelmente a chance de erros.
VAMOS REFLETIR?
O que torna algum um gerente melhor?
Ou um escritor melhor?
Ou at mesmo um enxadrista melhor?
Conforme nos diz KASPAROV, um grande jogador de Xadrez, no resta dvida de
que nem todos se desempenham no mesmo nvel ou tm capacidade para isso. O
fundamental encontrar nosso prprio caminho para alcanar nossos limites,
desenvolver nosso talento, melhorar nossas habilidades, buscar e conquistar os desafios

necessrios para atingir o nvel mais alto. E, para fazer tudo isso, primeiro precisamos de
planejamento.
O processo de Tomada de Deciso parte central do PE e praticamente de todas
as atividades de um administrador.
Problemas, por sua vez, so o ponto de partida da Tomada de Deciso e so
rotineiros na vida do administrador.
comum iniciar um PE com uma perspectiva de problemas e surgirem muitos
outros no decorrer do processo.
Dentre os trs modelos macro de Tomada de Deciso, o modelo Racional parece
ser o mais adequado, mas nem sempre possvel prevalecer, devido brevidade
de algumas aes as restries financeiras.
O modelo Intuitivo rpido, mas pode trazer consequncias negativas se adotado
para todas as circunstncias.
E o modelo Improvisacional deve ser evitado.
Pg.
34
AULA 5
9 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
9.1 Introduo Metodologia
A realidade brasileira vem sofrendo intensas e frequentes transformaes oriundas
da globalizao na esfera poltica, econmica, social, cultural e cientficotecnolgica,
com reflexos diretos em todas as organizaes da sociedade, sejam elas governamentais,
empresariais ou sem fins lucrativos.
Muitas metodologias de implantao do PE so importadas, mas adaptadas
realidade de outros pases. Isso prejudica um pouco o dinamismo das empresas
brasileiras. Uma dessas metodologias de planejamento estratgico proposta por
Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a experincia brasileira tem mostrado
que a adequao dessa metodologia s caractersticas da organizao um dos fatores
que condicionam os resultados do processo. Organizaes que optaram por modelos
prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomear toda a implantao
do planejamento, e com dificuldades maiores devido s resistncias causadas pela

imposio ao pessoal interno.
Aqui vamos estudar um modelo simplificado, mas ao mesmo tempo bastante flexvel
onde cabem todas as adaptaes necessrias realidade de cada empresa.
Esquema 6 - Modelo Simplificado de Metodologia do PE
Definio/Reviso da Identidade
Anlise Interna
Anlise Externa
Definio das Metas e Objetivos
Formulao das Estratgias e Polticas
Retroalimentao
Viso/Misso
Desdobramento de Projetos e Operaes
Execuo
Controle
Pg.
35
10 ETAPAS DA METODOLOGIA
10.1 Etapa 1 - Anlise Estratgica
As duas primeiras fases j foram bem detalhadas nas aulas anteriores devido a
suas importncias.
Definio da identidade do negcio a partir da Misso, Viso e Valores e a

Avaliao do ambiente interno e externo (contexto de mercado), atual e potencial.
Anlise do macro e microambiente (utilizando ferramentas como anlise SWOT,

anlise das foras competitivas e cenrios).
Considerao de inputs (informaes) advindos de pesquisas de mercado e outros

estudos que a empresa possua.
10.2 Etapa 2 Definio de Metas e Objetivos

A palavra objetivo deriva do latim "objectivu", que significa aquilo que se pretende
alcanar, fim, propsito; alvo. Objetivo algo detalhado e concreto, que define o que o
projeto almeja atingir para a organizao. Os objetivos do projeto identificam a situao

que se deseja alcanar, uma viso da organizao para o futuro.
A definio dos objetivos requer um planeamento (plano) e a participao e
compromisso de todos os stakeholders.
Funes dos objetivos:
Definem uma situao futura e servem de guia para os planos de aes a serem
efetuados;
Justificam todas as atividades de todos os team members;
Servem para avaliar as aes, a eficincia e a produtividade da equipe que est a

cargo do projeto;
So de algum modo, uma medida de eficincia e produtividade da prpria

organizao.
Os objetivos de projeto devem reunir certas caractersticas de modo a terem uma
utilidade para o projeto. normal utilizar a sigla SMART para defini-los.
10.2.1 Objetivos S.M.A.R.T

Specific (Especficos)
Measurable (Mensurveis)
Ambitious (Ambiciosos)
Realistic (Realistas)
Timed (Precisos no tempo)
Pg.
36
1.
ESPECFICO:
Devem ser formulados de forma especfica e precisa.
No serem vagos, definidos em pormenor.
Os objetivos generalistas tendem a ser menos eficazes.
2.
MENSURVEL:
Definidos de forma a serem medidos e analisados em termos de valores ou

volumes.
Refletem os vrios aspectos mensurveis.
Devem ser quantificados (Como ir saber se o atingiu ou no ?)
3.
ATINGVEL:
Possibilidade de concretizao dos objetivos deve estar presente.
Devem ser alcanveis.
Devem estar em consonncia com os objetivos de todos os envolvidos para que

esses sintam-se motivados.
Devem ser "Agreed Upon", ou seja, que haja um consentimento ou acordo de todos
os stakeholders relativamente aos objetivos do projeto.
4.
REALISTA:
No pretendem alcanar metas muito alm do que os meios permitem, mas sim esto
de acordo com a disponibilidade de recursos do projeto.
Torne o projeto exequvel e real.
5.
TEMPORIZVEL:
Devem ser bem definidos em termos de durao/prazos.
Devem indicar um intervalo de tempo para cada objetivo - Quando o vai atingir.
Exemplos de Objetivos
Aumentar uma quota de mercado em 10%, na gama de produtos

cosmticos vendidos nos hipermercados para mulheres entre os
30 e os 45 anos, durante o 3 trimestre do ano.
Diminuir em 50% os desperdcios resultantes de um mtodo de
fabricao atravs da aquisio de tecnologias de reciclagem para
o ano seguinte.
Um ltimo exemplo (de forma mais pessoal, e mais realista e
comum):
Perder 5 kg num ms realizando uma caminhada e fazendo uma
alimentao equilibrada. No adianta querer perder 30 kg em um
ms, pois se pode incorrer mais riscos que proveitos.
10.3 Etapa 3 Formulao de Estratgias e Polticas

Formulao de Estratgias: As estratgias indicaro como cada rea funcional da
Pg.
37
organizao participar do esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi
definido nas etapas anteriores.
Definio das Polticas: Ansoff (1983) conceitua Poltica como uma resposta
especfica para situaes repetitivas.
So necessrias polticas de carter geral e especfico. Geral, para direcionar o
comportamento da organizao na sua totalidade; e especfico, no sentido de orientar a
atuao de cada uma das reas funcionais.
Um bom exemplo de formulao de estratgias e polticas a anlise do Marketing
Mix atual da empresa e de como este pode evoluir e se aprimorar. Detalham-se ento
suas variveis, indo muito alm dos tradicionais 4 Ps:
Figura 9 - Exemplo de Marketing MIX
10.4 Etapa 4 Desdobramento de Projetos e Operaes (Plano de Ao)

Para alcanar os objetivos delineados dentro das estratgias, a organizao deve
escolher vrios planos de ao, relativos a diferentes reas funcionais como Marketing,
Finanas, RH e Tecnologias.
A inteno que cada uma das reas funcionais (que tero pesos diferentes, de
acordo com cada organizao), fique responsvel pela implementao dos planos de ao
que resultaro no alcance dos objetivos.
Plano de ao o planejamento de todas as aes necessrias para
atingir um resultado desejado.
O principal, sem dvida, saber o que fazer identificar e
relacionar as atividades.
Pg.
38
10.5 Ferramenta 5W2H

Consiste numa ferramenta que auxilia na elaborao dos Planos de Ao,
definindo claramente o que vai ser feito (what), porque (why), por quem (who),
quando (when), onde (where), de que modo (how) e com que oramento (budget ou
how much).
Fonte: http://www.sobreadministracao.com
Figura 10 - Ferramenta 5W2H
10.5.1 Exemplo de Aplicao da Ferramenta 5W2H

Objetivo: aumentar 50% a venda de pizzas at 10/07.
Mapear situao atual Fazer um relatrio Otimizar o cardpio Otimizar
preos Adquirir um diferencial de qualidade Fazer e distribuir novo panfleto.
O qu?
ATIVIDADE: FAZER UM NOVO PANFLETO
Por qu?
Para aumentar a venda de pizza em 50%.
Quem?
rea comercial
Quando?
At 01 de junho (para dar tempo de alcanar o objetivo)
Onde?
No melhor fornecedor depois de trs oramentos
Como?
Com uma nova promoo de vendas
Quanto?
At R$ 2.000,00
Claro que se trata de um exemplo simplrio. No caso de um PE ocorrero vrios

destes planos de ao, uns simples como este, outros complexos e externos.
Pg.
39
Quadro 4 - Exemplo de Plano de Ao Complexo
10.6 Etapa 5 Execuo

Tambm chamada de fase de implementao envolve
vrios aspectos dentre eles a divulgao de todo o trabalho feito
at aqui para todos os funcionrios da empresa. Por essa ser
uma atividade bastante importante, na continuidade dos
estudos veremos mais especificamente os fatores de motivao
e comunicao que a envolvem.
Nessa fase, comea a parte prtica do PE. Tudo que foi feito at aqui, estudos,
discusses, anlises, devem sair do papel e da mente dos gestores e se tornarem aes
prticas em busca dos resultados.
Deve especial ateno a dois fatores.
Esclarecimento de dvidas: nesse momento podero surgir dvidas por parte dos
funcionrios que no foram envolvidos nos processos at o momento, por isso os
gestores devem estar perto auxiliando nesse sentido.
Auxlio na execuo: as primeiras prticas tambm devem ser acompanhadas de

perto para que se garanta a compreenso de todas as metas.
Pg.
40
10.7 Etapa 6 Controle

O que no medido no pode ser gerenciado. Embora muitas vezes esta etapa no
seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial. Segundo
Maximiano (2006), o monitoramento "consiste em acompanhar e avaliar a execuo da
estratgia". O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores
utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico.
Muitas vezes, apenas na etapa de controle que os administradores descobrem
que as coisas no esto ocorrendo de acordo com o que foi planejado. A funo do
controle estratgico assegurar que objetivos sejam atingidos, buscando responder
questo: "Nossos resultados esto consistentes com nossos objetivos?" (BATEMAN,
2000). Bateman (2000) define tambm as atividades especficas de controle, que incluem:
Estabelecer padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos
de longo prazo.
Monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu
desempenho.
Fornecer feedback s pessoas, sobre seu progresso e desempenho.
Identificar problemas atravs da comparao entre dados de desempenho e os
padres estabelecidos.
E, por ltimo, executar aes para corrigir problemas.
10.8 Etapa 7 Retroalimentao

Trata-se de revises, ajustes e replanejamento.
Por exemplo, fez-se todo o planejamento com base em um cenrio econmico que
se modificou rapidamente, fora do esperado, como na poca da crise financeira
americana de 2008 (aquela da marola).
Nessa fase comum utilizar processos de coaching e mentoring.
So feitos ajustes e correes.
E h realizao peridica de replanejamento.
Pg.
41
VAMOS REFLETIR?
Voc sabe o que so Coaching e Mentoring?
Se sim, escreva abaixo, em poucas palavras o conceito de cada um. Se sua resposta
for no, faa uma busca rpida na internet e conhea. Busque conhecimento sempre e
de todas as formas.
Dica: Utilize os fruns do ambiente virtual para trocar informaes com seus
colegas e tutor.
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A metodologia para implantao do PE muito importante,

pois partir dela que se organizam e se analisam os dados, decises
so tomadas e implantadas, mas principalmente, podem-se avaliar
os resultados e tomar aes corretivas quando algo no acontecer
como o esperado.
Existem metodologias prontas, que podem ser teis, no entanto
a organizao deve se reconhecer como ser nico e preferencialmente
adaptar essas metodologias para que no fique engessada com
aspectos irrelevantes sua realidade.
Pg.
42
AULA 6
11 MOTIVAO X PLANEJAMENTO
11.1 Motivao e Envolvimento de toda a Empresa no Planejamento
Estratgico
A gesto eficiente do capital humano a chave do sucesso para qualquer
organizao, independente de tamanho e segmento de atuao. fato que o
Planejamento Estratgico auxilia as organizaes na descoberta de suas foras e
fraquezas e que deve ser construdo com base nas necessidades da empresa, em todos
seus nveis e envolvendo todos os colaboradores, fazendo com que estes participem
ativamente tanto da construo como da implementao e sintam-se parte do projeto.
Ainda, os resultados da avaliao dos ndices de motivao, satisfao e
comprometimento dos colaboradores, com base nas diretrizes estabelecidas no PE,
servem como ferramenta complementar ao plano de desenvolvimento da empresa.
Mas a grande questo : como fazer com que todos os funcionrios aceitem e
comprem as diretrizes propostas pelo PE?

Para conseguirmos responder essa pergunta, vamos primeiro a alguns aspectos
tericos sobre Motivao.
11.2 Motivao
Motivao a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em
favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer
alguma necessidade individual.
Os elementos fundamentais desta definio so:
A intensidade do esforo;
A persistncia;
A orientao em direo s metas organizacionais e;
As necessidades.
Um trabalhador motivado trabalha com dedicao e persistncia. Entretanto,
esforo e persistncia no compensaro a menos que sejam canalizados numa direo
benfica organizao. Finalmente, a motivao um processo de satisfao de
necessidades.
Pg.
43
11.2.1 Possuir Metas Especficas Aumenta a Motivao?

A teoria da fixao de metas afirma o seguinte: metas especficas aumentam o
desempenho; quando aceitas, as metas difceis promovem alto desempenho; e feedback
sobre as metas resulta em melhor desempenho.
Se os funcionrios participam no estabelecimento de suas prprias metas, seu
desempenho ser melhor?
Embora no haja evidncias conclusivas, a participao realmente encoraja os
funcionrios a fixar e aceitar metas mais difceis. Trs outros fatores influenciam na
relao metas-desempenho:
Comprometimento com a meta
Auto eficcia adequada
Cultura nacional.
Quando um indivduo est comprometido com a meta, no a reduzir ou
abandonar. Auto eficcia refere-se convico do indivduo de que ele capaz de

executar uma tarefa. E a teoria do estabelecimento de metas condicionada pela cultura.
11.2.2 Como as expectativas influenciam a Motivao?

A Teoria da Expectativa afirma que um funcionrio ser motivado a produzir mais
quando acreditar que o esforo resultar em uma boa avaliao de desempenho; que
uma boa avaliao resultar em recompensas organizacionais e que essas recompensas
satisfaro suas metas pessoais. Essa teoria se concentra em trs relaes:
1.
Relao esforo-desempenho: A probabilidade percebida pelo indivduo de que o
dispndio de uma determinada quantidade de esforo resultar em desempenho.

2.
Relao desempenho-recompensas: O grau em que o indivduo acredita que um
determinado nvel de desempenho resultar na consecuo de um resultado desejado.

3.
Relao recompensas-metas pessoais: O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas

recompensas potenciais para o indivduo.
12 PLANEJAMENTO ESTRATGICO X MOTIVAO

Poucas empresas se do conta hoje em dia que a motivao no a soluo para
os problemas de produtividade. Em empresas conhecidas por sua eficcia como
Microsoft, Google ou HP, tem-se a errnea ideia de que os objetivos so alcanados
devido ao alto grau de motivao de seus funcionrios. Pergunte aos funcionrios da
Microsoft o que os motiva e voc ouvir respostas como: minha filha recm-nascida,
construir um veleiro e dar a volta ao mundo ou publicar um livro.
Pg.
44
Voc no ouvir nada como: ajudar Bill Gates a manter-se como o homem mais rico
do mundo ou contribuir para o lanamento do novo sistema operacional na data
prevista.
Ento, qual a diferena entre a Microsoft e a Lojinha do Z?
As pessoas esto interessadas e so motivadas pelos seus prprios objetivos, pelos
seus prprios interesses, seja na Microsoft ou na Lojinha do Z da esquina.
Mas ento como os funcionrios da Microsoft esto sempre motivados e os
funcionrios da lojinha do Z esto sempre reclamando, faltando trabalho, pedindo
aumento e fazendo um trabalho mal feito?
Talvez se o Z desse um aumento e oferecesse algumas recompensas por uma boa
performance ele conseguiria mais empenho de seus funcionrios? Provavelmente NO,
ele s estaria entrando num crculo vicioso em que as recompensas deveriam ser
constantemente renovadas e jamais retiradas e mesmo assim ele no teria o corao de
seus funcionrios, o que a Microsoft tem.
O segredo das empresas de alta produtividade est relacionado aos elementos que
fazem um ser humano genuinamente contribuir com seu esforo pessoal para a
concretizao de objetivos seja numa empresa, numa equipe esportiva ou num grupo
qualquer. Estes elementos so:
Clareza
Sinceridade
Abertura
Comunicao
Respeito
Desafios
Recursos
Envolvimento
Independente de suas motivaes pessoais, qualquer um gosta de sentir-se parte da

conquista de objetivos grupais, faz parte da natureza humana.
preciso clareza quanto a quais so estes objetivos, qual o caminho para se chegar
l e disponibilizar os recursos. Tambm necessrio que a comunicao vertical e
horizontal seja lmpida, sem segredos e portas fechadas.
Esta frase elucida tudo que viemos estudando, de Eugen Emil Pfister Jr:
Pg.
45
Uma centena de indivduos apenas motivados no move montanhas.

Centenas de pessoas organizadas, com planos, conhecimentos
tcnicos e funes definidas, equipadas com tratores, explosivos,
enxadas, picaretas, ps e tempo necessrio daro conta do recado,
mesmo que muitos, ao acordar, prefiram estar se bronzeando na
praia a remover montanhas.
Ento, para que o PE de uma empresa obtenha o comprometimento dos
funcionrios,
vamos
selecionar
algumas
importantes
atitudes/posturas
que
organizao deve se empenhar em ter:
Proporcionar um ambiente ideal para a conquista dos objetivos com bom clima e
sem demasiada presso de nada adianta pressionar as pessoas nem ench-las de

informaes de uma s vez. muito comum que empresas que nunca fizeram nada
tenham ansiedade de mudar logo, no entanto isso s gera nervosismo e tenso.
Dispor de todos os recursos necessrios para o alcance das metas equipamentos
e mquinas tambm so importantes nesse processo. Bem como as instalaes da

empresa. Mudanas requerem modificaes inclusive nesse sentido. Se esses forem
pontos fracos da empresa, eles devem ser considerados no PE.
Respeito um funcionrio que tem acesso s informaes da empresa e que pode
inclusive opinar em atividades sente-se respeitado e consequentemente motivado.
Manter uma comunicao clara e lmpida cuidado com jarges e palavreados
muito tcnicos. Seja simples e direto nas comunicaes.
Demonstrar ao funcionrio que ele parte indispensvel das realizaes o
segredo do sucesso. Qualquer pessoa se sente bem fazendo parte de um grupo de

sucesso.
Resumo
De nada adianta uma empresa implementar um Planejamento
Estratgico se todos os colaboradores no aceitarem a proposta nem
se engajarem no processo, ou no comprarem a ideia.
No existe diferena na motivao de funcionrios de grandes
e pequenas empresas. O que existe so empresas que encaram as
necessidades de seus colaboradores de formas diferentes: umas
prestam a ateno nessas necessidades e outras desprezam.
Um funcionrio se sentir mais motivado a realizar uma tarefa
se ele acreditar que isso lhe trar a satisfao de uma necessidade
particular.
O segredo de motivao das empresas est na sua
capacidade de respeitar seus colaboradores de forma individual,
perceber que ele parte importante do processo.
Pg.
46
13 REFERNCIAS
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Ambiente.
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Site Gestor.pt - Gesto de empresas e negcios.
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Campus, 2001.
Pg.
48

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2 TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................. 8

3.1 Negcio ........................................................................................................... 13

4.2 Viso ............................................................................................................... 16

4.3 Valores ............................................................................................................ 17

4.4 Valores e Competncias .................................................................................. 18

6 ANLISE S.W.O.T ............................................................................................... 25

6.3 Foras ou pontos fortes da empresa ................................................................ 26

7.6 Estilos de Tomada de Deciso ......................................................................... 33

9 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ....................................... 35

10.3 Etapa 3 Formulao de Estratgias e Polticas ............................................ 37

10.6 Etapa 5 Execuo ....................................................................................... 40

12 PLANEJAMENTO ESTRATGICO X MOTIVAO ............................................. 44

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1.1 Conceito da Palavra Planejamento

1.2 Conceito de Estratgia

1.3 Conceito de Planejamento Estratgico

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decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e

Nesse sentido, o Planejamento Estratgico significa o ponto de partida na

1.4 Principais Aspectos do Planejamento Estratgico (PE)

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- Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem

entendimento e nfase do tipo certo de estratgia.

Onde queremos chegar?

administrador de uma empresa.

1.Onde sua empresa quer chegar?___________________________

administradores muito ocupados.

Fazer Planejamento Estratgico privilgio de

1.5.1 Algumas vantagens do Planejamento Estratgico

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Mas ateno! Burocratizar demais o dia a dia de uma empresa

Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa Pirmide

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Esquema 2 Detalhamento dos Nveis PE

Quadro 1 - Tipos e Nveis de Planejamento nas Empresas

Verifica-se que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo.

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Figura 1 - Ciclo Bsico do Planejamento Integrado

O Planejamento Integrado entre os vrios escales importante para que a

2.1 Planejamento Estratgico

proporciona sustentao metodolgica para

2.2 Planejamento Ttico

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Figura 2 - Sistema de Desenvolvimento dos Planejamentos

O Planejamento Ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores tendo

como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a

2.3 Planejamento Operacional

Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;

Os procedimentos bsicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os responsveis por sua execuo e implantao.

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e geis e tambm o comprometimento de todos os envolvidos no

Figura 3 - Charge sobre Planejamento

Quadro 2 - Diferenas entre os tipos de Planejamento

Diferenas entre Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico

Quanto aos riscos

Diferenas entre Planejamento Ttico e Planejamento Operacional

Quanto aos riscos

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