COMPARACION DE MANUFACTURA SINCRONIZADA CON MRP’ JIT MRP aplica una programacidn retrégrada después de aportar a un programa maestro de produccitin, MRP programa la produccién a través de un aumento geométrico de la nomenclatura de materiales y en sentido retrOgrado, es decir, desde la fecha de terminacién deseada hacia atrds. Como procedimiento secundario, MRP, gracias a su modulo de planeaciGn de recursos de capacidad, desarrolla periles de aprovechamiento de capacidad de los centros de trabajo. Cuando los centros de trabajo tienen una carga cexcesiva, hay que ajustar el programa maestro de produccién o bien hay que dejar sin programar sufi- ciente capacidad subutilizada en el sistema para que el trabajo se distribuya en el nivel local (a cargo de {os supervisores del centro de trahajo o de: los mismos trabajadores). Tratar de uniformar la capacidad mediante MRP es tan dificil y requiere tantas ejecuciones de cSmputo que es mejor decidir localmente (como ens cents de mgunas) excess y fla de capacida. Un programa MRP queda imlido a dias de haber sido creado. El método de la manufactura sincronizada aplica una programacida progresiva porque se enfoca ‘én los recursos cruciales, que se programan con antelacidn, para que las cargas que se les impongan n0 superen su capacidad, Estos recursos no criticos (0 de canal despejado) se programan.a continuacin para ue apoyen los recursos cricos sto se hace en forma retrata pra educiral minim el empo que se reine el nventaro. Fe procedimieno segura un programa vite Para reduc el tempo de espe- ‘ray Jos trabajos sin terminar, en la manufactura sineronizada varia el tamafo de los lotes de procesos y de transferencia, un procedimiento que no puede hacer MRP. ‘Sise compara JIT con la manufactura sincronizada, JIT es muy buen esfuerzo para reducir los tiem pos de espera y los trabajos sin terminar, pero Lene varios inconvenientes; 1. JIT se limita a la manufactura repetiiva. 2. JIT requiere un nivel estable de producci6n (por lo regular de alrededor de | mes) 3. J1T no permite mucha flexibilidad con los productos elaborados (los productos deben ser seme- jantes y hay pocas opciones). 4. JIT todavia requiere trabajos sin terminar cuando se usa con un kaabda, para que haya “algo que ‘haces’. Esto significa que los trabajos terminados deben almacenarse del lado de salida de cada ceslacion de trabajo, para que los tomen las estaciones siguientes. 4. Los proveedores tienen que estar ubicados cerca, porgue el sistema depende de que se hagan enlregas menores V mis frecuentes.Como determinar el tamano de los lotes de procesos y de transferencia La lGgica dicta (que se analizara el efecto del programa maestro de producciGn (comoquiera que se haya elaborado) {os centros de trabajo, En un sistema MRP, esto significa que el programa maestro de produccién di ejecutarse a través de la MRP y el programa de CRP (capacity requirements planning, “planeac de las necesidades de capacidad”) para generar una carga detallada para cada centro, Srikanth afir (que a partir de su experiencia, hay demasiados errores en la base de datos de manufactura para log sto” Propone aplicar el procedimientoalterativo de primera identifica los probables CCR y cue de botella. Sdlo debe haber uno (0 muy poccs) y los gerentes deben revisarlos para que entiendan « recursos son los que controlan la planta, Estos recursos marcan el ritmo, ‘Mids que tratar de ajustar el programa maestro de produccidn para modificar las cargas de recurs es més prictico controlar el transito en todos los cuellos de botella o CCR para armonizar las capaci des. Se cambia el tamafo de los Joles de proceses y transferencias después de comparar el desempt anterior con respecto al cumplimiento de los plazos. Lotes de transferencia menores generan un inventario més parco de trabajos sin terminar, pero trdnsito mis acelerado de los productos (, por consiguiente, menos tiempos de espera), Sin embargo, Tequiere mas manejo de materiales. Los loles de transferencia mas grandes generan tiempos de esp mis lardados y mas inventarios, pero hay menios manejo de materiales. Por lo tanto, e! lote de transfen cia estd determinado por un equilibrio de compromiso entre los tiempos de espera de la produccién, beneficios de la reduccidn de inventarios y los costos de mover el material, Cuando se trata de controlar el trénsito en CCR y cuellos de botella, hay cuatro situaciones posi |. Un cuello de botela (in tiempo ocioso) sin tiempo de preparacicn necesario cuando se pasa un producto a olro. 2. Uncuello de botella que necesita tiempo de preparacién para pasar de un producto a otro, 3, Un recurso restringido por la capacidad (CCR con poco tiempo ocioso), sin tiempo de prepa ccién necesario cuando se pasa de un producto a otro, 4, Un CCR que necesita tiempo de preparaciOn para pasar de un producto a otro,CONTABILIDAD GERENCIAL BASADA EN TRUPUT Informacion sobre mediciones TOC (Traduccién del ‘White Paper’ sobre Contabilidad Gerencial en base al Triput de Bob Fox, pionero de Teoria de Resticciones, socio de Eliyahu Goldratt y coautor de ‘La Carrera’, consultor sobre TOC a Hewett Packard. www.toce.com) La Contabilidad Gerencial Basada en Truput (Contabilidad del Triput) podria ser lo me nde que usted haya escuchado comentar. Por muchos affos los gerentes han estac scando mejores herramientas financieras para una serie de desafios gerenciales, incluyendo medidas de desempefio, al costeo de productos y a los modelos de decisidn. Impulsados pi reconocimiento que los sistemas tradicionales basados en los costos no siempre brinde ymacion confiable, se ha buscado remediar la situacién con nuevas iniciativas como » steo Direclo, Costeo Basado en Actividades (ABC), Administracion Basada en Aciividade 3M) y Administracion Estratégica de Costos, entre otros. Pero la busqueda aun continia. La Contabilidad Triput es la primera iniciativa que incluye al elemento mas importan 3 hace falta en todos los sistemas contables basados en costos - el Trdput. El Triput : ine como la velocidad a la cual la compafiia genera dinero a través de las ventas. Al leer Ic ados financieros o al analizar la misiGn de una empresa o al charar con cualquier ejecutiv pre se recibira el mismo mensaje, jtenemos que incrementar el Truput! Esto se comunica ¢ chas maneras, pero es la onentacién hacia el crecimiento la que busca expandir mercado ductos, clientes, etc. Ninguna empresa busca fener una estrategia empresarial a largo plaz 2 apunte hacia la reducciin de tamafio (downsizing). Sin embargo, casi todas le Tamientas financieras disponibles se enfocan en los costos, colocando al gasto en el cent: proceso de toma de decisiones y de medicidn de! desempefio.