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    Planejamento do Lucro 3)|DE APRENDIZAGEM | Apés estudar 0 Capitulo 9, 0 leitor deveré ser capaz de: “OAL —Entender por que as empresas fazem orcamentos € os processos, ‘que utiizam para elaborar orcamentos. “OA2 _Elaborar um orgamento de vendas, incluindo uma planilha de recebimentos esperados. OA Elaborar um arcamento de producao. ‘OA4 — Preparar um orcamento de matériaprima direta,incluindo uma planitha de pagamentos esperados de compras de materia. OAS —Preparar um orcamento de mao-de-obra direta. OAG — Flaborar un oreamento de custos gerais de producao. OAT Elaborar um orcamento de despesas de venda e administrativas. OAS Preparar um arcamento de caixa. OA9. —Preparar uma projecdo da demonstracao de resultados. OALO Preparar um balanco projetado. Lilo & Stitch num Orcamento filme animado Tarzan arrecadou aproximadamente 450 milhOes de dolares em todo 0 mundo para a Walt Disney Company. Tradicionalmente, a empresa gera € producao de filmes mediante a énfase do cumprimento da data prevista de lancamento — dando pouca atencao aos custos. No caso de Tarzan, a pro- dugdo se atrasou devido a tendéncia das equipes de animacao de adicionar complexidade mais impressionante a cada producao. A certa altura, estimava-se que 190.000 desentios ‘separados seriam necessdrios para campletar o filme, em comparacéa cam os 130,000 desenhos que haviam sido usados para fazer o filme Rei Ledo. Para cumprir 0 prazo de fangamento de Tarzan, funcionérios foram retirados de outras producdes, geralmente com pagamento de horas extras. 0 numero de componentes da equipe de filmagem acabou chegando a 573, quase o dobro do da equipe que havia feito Rei Ledo. Sabendo-se que os animadores recebem salarios de centenas de mithares de ddlares, as implicacdes em ter- mos de custo eram enormes, Thomas $. Schumacher, chefe de animacao de filmes da Disney, foi encarregado de re- duzir drasticamente o custo de filmes futuros, garantinda, ao mesino tempo, que a platéia ‘0 sentiia queda de qualidade alguma. Lilo & Stitch fai 0 primeiro fme a ser produzido de acardo com essa meta, 0 proceso comecou com a fixacao de prioridades a respeito de onde se gastaria dinneiro. Manteve-se um orcamento generoso para a trlha sonora; 0 custos de animacao foram cortados, controlando-se os pequenos detalties que adicionam caistos elevados sem grande efeito sobre a qualidade do filme. Por exemplo, 05 animado: Fes quetiam incluir desenhos bonitos nas saias usadas por Nani, rma mais velha de Lilo, Entretanto, a adicao deste nivel de detalhe em cada quadro no qual Nani aparece no filme teria acrescentado custos de USS250.000. Controlando-se detalhes como esse, Lilo & Stitch foi concluido dentro do prazo e ao custo de USS80 milhGes. Em comparacdo, Tarzan ccustou mais de US$150 mihGes. wt Foto: Brure Oral, "Comics Stinpedt At Disay, Stig of Weak Cortoons Leads tp Cost Cus, The Wal Set Jour, 18 de ne de 2002, 9p. AL 8 AS 314 este capftulo, nos concentramos nas medidas tomadas pelas empresas para atingir os niveis pla- nejados de lucro — um proceso chamado de pla- nejamento do luero. Neremos que 0 planejamento do lucro € realizado gragas a elaboragio de uma série de orga- rmentos, os quais, quando combinados, formam um plano de negécios integrado, ou orcamento geral, O orgamento geral & ‘uma ferramenta gerencialessencial, que comunica os planos da administraglo a toda a onganizagao, aloca recursos € coordena atividades. i Arcabougo Basico da Elaboragéo de Orcamentos Um orgamento € um plano deta- Ihado de aquisigao € uso de recur 808 financeiros e de outros tipos durante um periodo determinado, Representa um plano para o futu- 10, expresso em termos quautitati- ‘vos fortais. O ato de preparacio de tum orgamento é chamado de ela- boragao de orgamentos. O uso de orgamentos para controlar as atividades de uma onganizagio & chanado de controle orgamentério. (0 orgamento geral é um resumo dos planos de uma empre- sa, no qual sto fixadas metas especiticas de atividades de venda, producao, distribuigao e financiamento, Geraimente, cukmina num orgamento de caixa, numa projegaio da demonstragao de resultados, enum balango projetado. Em sintese, representa uma cexpressiio abrangente dos planos da administrago para o futuro ¢-de como esses plants devem ser executados, OBJETIVO DE APRENDIZAGEM 1 Entender por que ‘as empresas fazem ‘orgamentos € 08 processos que utiizam para elaborar ‘orgamentos. Orcamentos Pessoais Quase todo mando faz orgamentos de alguma espécie, embora muitas pessoas que usam orgamentos no 0 reconhecem como tal. Por exemplo, a maioria das pessoas faz estimativas de sua renda e planejam despesas com alimentagdo, vestuatio, habi- tagio, ¢ assim por diante, Bm decorréncia deste planejamento, as pessoas restringem seus gastos a um nivel predeterminado aceitvel. Embora nao estejam cientes desse fato, essas pessoas claramente realizam um processo de elaboragao de orgamen- (os, Estinam sua renda, planejam suas despesas, e limitam seus gastos de acordo com o plano. Os individuos também utilizam Orgamentos para prever sua posigio financeira futura para fins, tais como a compra de uma residéncia, 0 financiamento de cur- s0s universitérios, ou a reserva de fundos para aposentadoria. Esses orgamentos podem estar apenas na eabega do individuo, ‘mas continuam sendo orgamentos. Os orgamentos de uma empresa ou algumna outra organizagzo, tém basicamente as mesmas fungdes dos orgamentos elaborados informalmente pelos individuos. Os orgamentos das empresas tendem a ser mais detalhados e trabalhosos, mas se assemelham 08 orgamentos elaborados por individuos em quase folos os as pectos. Tal como os orgamentos pessoais, eles apsiam o planeja- Capitulo Nove mento ¢ 0 controle de despesas; também ajudam a predizer resul- {ados operacionais ¢ posigdes financeiras em perfodos futuros, Diferenga entre Planejamento e Controle Costuma haver confusio entre os termos planejamento e con- trole, € ocasionalmente eles slo usados como se quisessem dizer 4 mesma coisa. Na verdade, planejamento e controle so dois cconceitos bastante diferentes. O planejamento envolve a fixagio de objetivos ¢ a elaborago de varios orgamentos para aleangar esses objetivos. O controle envolve as medidas tomadas pela aadministragdo para aumentar a probabilidade de que os objetivos: fixados na etapa de planejamento sejam atingidos, © que todas as partes da organizagao estejam trabalhando juntas na diego desses objetivos. Para ser eficaz, um bom sistema orgamentirio deve petmitir a existéncia de planejamento e de controle. Bom planejamento sem controle efetivo é perda de tempo Vantagens da Elaboragéo de Orgamentos As empresas extrem muitos heneficios de um programa de ela boragdo de orgamentos. Esses beneficios ineluem: 1, Os orgamentos comanicam os planos da administagio a toda a organizacio, 2. Os orgamentos forgam os administradores a reffetir sobre 0 futuro planejt-lo. Se nao fosse necessario claborar um or- «aumento, muitos administradores gastariam todo 0 seu tempo lidando com emergéncias didvas. 3. O processo de elaboragio de orgamentos proporciona um ins. ‘rumento de alocagda de recursos as partes da organizacio nas quais posiem ser usados mais eficazmente 4. 0 processo de elaboracio de orgamentos ajuda a identiticar possiveis ponios de estrangulamento antes de ovorrerern. 5. Os orgamenios coordenam as atividades da organizagéo in- tera, integrando os planos de suas varias pastes. A elabora- ‘Go de orgamentos ajuda a garantir que todos os membros da ‘organizagio esto fazendo esforgos na mesma directo. 6, Os orgamentos definem metas ¢ objetivos que podem atuar como padrdes de referéncia para a avaliagio de desempenio subseqiente TIRANDO ORDEM DO CAOS: Considere a seguintesituacdo encontrada por um dos autores numa campanhia de créitomabiio: por mu [Zaaeal tos anos, a empresa operava praticamente sem qualquer fi sistema de orcamento, A admministracao alegava que a Hat YE elaboracao de orgamentos nao era apropriada ao tipo de atividade da empresa. Além disso, a administracao dizia que a empresa ja era rentvel, De fato, a empresa dava externamente a impressao de ser uma organizagao bem gerida e operacionalmen- te eficente, Um exame interno cuidadoso, porém, revelou cue as operacdes no dia-adia estavam longe de ser efcientes, e muitas Planefamento do Lucro vvezes chegavam as raias do ca6tico. 0 a tipico nada mais era do que umn exercicio de apagar um incéndio apos outro. A conta Caixa cestava sempre em niveis citicos, No final de um dia, ninguém jamais sabia se haveria caixa sufciente no cia seguinte para cobrir os fe. chamentos de empréstimos programados. Os departamentos nao leram coordenados, e nao era raro descobrir que um departamento estava seguindo uma linha de aco que confitava com as metas de um outro departamento. 0 moral dos funcionarios era baixo, e a 1o- tacio de pessoal era alta, Os funcionarios reclamavam amargamente ‘que, quando um servico era bemfeito, ninguém percebia. ‘A empresa foi adquirida por um novo grupo de acionistas que cexigiam a implantacao de um sistema orcamentéri integrado para controlar as operacées. Em menos de um ano, mudancas signif cativas tinham-se tornado evidentes. Os “incéndios” eram raros, 0 planejamento cuidadoso virtualmente etiminou os problemas de calxa, e 05 esforcos dos departamentos eram coordenados © di- Fecionados a metas gerais predeterminadas da empresa. Embora 10s funcionérias inicialmente se sentissem ressabiados com o novo programa orcamentério, “converteramse” assim que perceberam seus efeitos positives. A maior eficiéncia das operacées fez com ‘que 0s lucros saltassem de maneira dramatica. & comunicagao me lhorou em toda a organizacdo. Quando um seruco era bemfeito, todos ficavam sabendo. Como disse um fucionétio, “pela primeira vez, sabemos 0 que a empresa espera de nds’. Contabilidade por Responsabilidade ‘A maior parte do que dizemos neste capitulo e nos trés capitulos seguintes esta relacionado com contabilidade por responsabili- dade. A idéia basica da contabilidade por responsabilidade é a de que um administrador deve ser responsabilizado por aqueles aspectos — e.somente por aqueles aspectos — que pode controlar efetivamente em proporgao substancial, Cada item de receita ou custo do orcamento éresponsabitidade de algum administrador, & esse administrador é responsivel por quaisquer diferengas entre as metas orgadlas e 05 resultados efetivos, Na realidude. a cont bilidade por responsabilidade personaliza a informagio contébil, tuma vez que encara as receitas ¢ os custos do ponto de vista de cconirole pessoal. Este conceito & fundamental a qualquer sistema cficaz de planejamento ¢ controle de tucro, Alguém deve ser res- ponsével por eada item de custo, ou ninguém sera responsivel, © esse custo inevitavelmente crescers sem controle. Ser responsavel pelo desempenho financeiro no significa que 0 administrador € penalizado caso os resultados efetivos rio corresponclam a metas orgadas. Entretanto, o administra dor deve tomar a iniciativa de comrigir quaisquer diserepéincias desfavoriveis, deve identificar a fonte de discrepancias favord- veis ou desfavordveis significativas, edeve estar preparado para cexplicar as razdes das discrepancias & alta administragio, Um sistema eficaz de contabilidade por responsabilidade destina-se a garantir que nada passe despercebido, que a organizagao teaja répida e adequadamente a diferengas entre seus planos e o que fica sabendo através do feedback recebido 20 comparar metas orgadas ¢ resultados efetivos. A idéia ndo é penalizar individuos por metas nio alcangadas. Escolha de um Exercicio Orgamentario (Os otgamentos operacionais geralmente abrangem um periodo de ‘um ano, correspondendo ao exereicio fiscal da empresa, Muitas 315 empress dividem seu ano orgamentétio em quatro tuimestres O primero trimeste & a seguir dividido em meses, ¢s20 la. borados orgamentos mensais. Os tiltimos trés trimestres podem Ser mantis no oreamento apenas com seus toa trimestais. A medida que 0 ano pasa, os dados do segundo trimeste so

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