Professional Documents
Culture Documents
1. INTRODUCERE
4. MOTIVAREA PERSONALULUI
4.1. STUDIILE HAWTHORNE
4.2. TEORIA X ŞI TEORIA Y
4.3. IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW
4.4. TEORIA LUI HERZBERG
4.5. SATISFACŢIE ŞI INSATISFACŢIE
7. METODOLOGIE
8. BIBLIOGRAFIE
3
1. Introducere
Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu schimbări
semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea politicului
şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.
Includerea ei, cel puţin declarativ, în procesul general de reformă a făcut-o să se
confrunte cu un set de dileme familiare întregii societăţi româneşti. Ideea de reformă, atât de
frecvent vehiculată, este mult prea des legată de formulări generale, declaraţii lipsite de conţinut,
apeluri la infrastructură şi soluţii formale; din nefericire procesele de conducere şi organizare
sunt prea puţin considerate în ecuaţia reformării sistemului administrativ, văzut ca fiind
dependent exclusiv de soluţii juridice. Ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor
preocupări consistente referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrativi şi-a
pus şi tinde să îşi pună încă amprenta asupra unor instituţii administrative prea puţin bazate pe
iniţiativă şi flexibilitate.
A spune că reforma administrativă nu poate fi făcută doar prin elaborarea de legi şi
ordonanţe (de multe ori lipsite de altfel de coerenţă şi continuitate în timp), ci doar cu ajutorul şi
prin considerarea oamenilor ce lucrează în acest domeniu poate părea de la sine înţeles pueril.
Observând însă realitatea ultimilor ani putem considera că accentul pus pe sprijinirea acestor
profesionişti puşi în faţa unor responsabilităţi tot mai crescute, cu mijloace tot mai puţine şi
confruntaţi cu aşteptări crescute din partea cetăţeanului a fost minim. De aceea, orice tip de
demers capabil a-i asista în munca depusă poate fi util. Managementul public nu semnifică
oferirea unor reţete fixe de succes, ce trebuie doar aplicate pas cu pas, el poate însă modifica
esenţial perceperea fenomenului administrativ, a acţiunii administrative şi, cel mai important
lucru, poate influenţa mentalitatea managerilor publici din România, adică acelor oameni care
pot, prin activitatea lor, impulsiona în sens pozitiv maniera de funcţionare a instituţiilor
administrative. Soluţia rezolvării problemelor cu care se confruntă administraţia publică din
România depinde în mod esenţial şi nu poate fi concepută în afara acţiunii lor. Soluţii globale,
miraculoase nu există, aşa cum nu există o evoluţie pozitivă bazată doar pe statistici şi declaraţii
televizate. Cei ce nu au obiective nu riscă niciodată să le atingă. Depăşirea acestei faze şi
stimularea dezvoltării unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii publice
moderne este nu doar extrem de necesară ci şi indispensabilă.
4
2. CONCEPŢIA MANAGERIALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ
Managementul este perceput ca ştiinţă a bunei gestiuni. El îşi fixează o finalitate
esenţial utilitară şi clar operatională. Ambiţia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult,
perceptele care permit organizaţiilor să atingă obiectivele pe care şi le-au propus cu maximum de
eficacitate. Se distinge însă de simplele practici empirice şi de primele formulări ale ştiinţei
organizaţiilor printr-o formalizare mai accentuată: dimensiunea teoretică şi conceptuală este
esenţială în management, care are tendinţa de a combina practica cu o “reprezentare a realităţii
care se vrea ştiinţifică”. Este vorba de “un ansamblu de practici… unde se combină
pragmatismul şi cunoaşterea ştiiţ\ifică” (J. P. Nioche).
Pentru management conduita tuturor organizaţiilor economice, sociale sau politice
implică patru tipuri de operaţiuni:
• planificarea
• organizarea
• activarea (mobilizarea resurselor)
• controlul
Definire
Managementul este meseria care constă în a conduce, într-un context dat, un grup de
oameni cu scopul de a atinge în comun obiective conforme finalităţilor organizaţiei de
apartenenţă.
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de
experienţe, cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Aceasta meserie are, în raport cu alte meserii, două
caracteristici proprii:
• se exercită cu şi asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind
deci o meserie solitară;
• datorită aspectelor specifice este legată de practica propriu-zisă, de “teren”.
2. Aceasta meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen generic
pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica “a dirija”, “a
comanda”, “a coordona”, “a face s` participe”, “a anima”. Termenul reţinut nu este important
pentru moment, ceea ce contează este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie
să atingă în comun anumite obiective.
2. Meseria în cauză se exercită într-un context dat. Este vorba aici de mediul
economic, politic, social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce
determină apariţia unor constrângeri
5
oportunităţi specifice. Acest context este dat. Se poate acţiona în ideea de a-l face să evolueze, să
se modifice, dar trebuie ţinut întotdeauna cont de existenţa lui, iar practica managerială trebuie să
se adapteze în funcţie de realitatea existentă.
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat
managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei. În acest domeniu se întâlnesc câteva elemente esenţiale ale managementului public:
• pentru a atinge un obiectiv trebuie, în primul rând, să ai unul. Aşa cum spunea filosoful
chinez Sun-Tzu: “Cel ce nu are obiective nu riscă să le atingă”. Ori, într-o organizaţie,
obiectivele nu sunt întotdeauna clar definite, chiar dacă ele există uneori la nivelul
organizaţiei în ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecărui sub-ansamblu. Este deci
necesar un efort de a realiza această “transcriere”.
• un alt element deosebit de important se referă la stimularea ansamblului membrilor
echipei faţă de obiectivul stabilit, chiar dacă aceştia au iniţial obiective personale
divergente, chiar opuse.
Consideraţii generale
Pentru a pune mai bine în evidenţă caracteristicile de bază ale managementului resurselor
umane este necesar să se definească şi să se contureze cât mai exact locul şi conţinutul acestuia,
în literatura de specialitate exprimându-se diferite şi numeroase opinii.
Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că
managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării
specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluţii şi diversificări relativ
rapide, în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată,
managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se
înscrie şi managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut
schimbări semnificative.
Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane
s-a diferenţiat şi s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului
general.
6
Desigur, o delimitare neta între diferitele domenii specializate ale managementului
general nu se poate face sau este dificil de realizat, deoarece există anumite aspecte care intră sub
incidenţa unor preocupări comune, însă există numeroase probleme sau aspecte ale realităţii din
cadrul organizaţiei sau ale practicii manageriale care aparţin managementului resurselor
umane ca domeniu ştiinţific specializat.
În acelaşi timp, „managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai
modern, pentru ceea ce s-a numit tradiţional: „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”,
„conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul personalului”
etc.
Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Ian Beardwell şi Len
Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înţelegere a managementului
resurselor umane, şi anume:
7
managerială. Informaţiile din planul strategic sunt utilizate atât în proiectarea organizaţională, cât
şi în previziune, aceasta din urmă oferind la rândul ei informaţii necesare pentru recrutarea
8
„managementul resurselor umane” este, în prezent, larg folosit, există mulţi oameni care mai
utilizează încă termenul „Compartimentul sau departamentul personal”.
10
2.3 Evoluţia Managementului resurselor umane
13
2. Motivarea non–financiară
Aceasta prezintă aspecte mult mai numeroase şi eficiente decât s-ar putea crede. Cele mai
importante pot fi :
• Considerarea:
- respectului faţă de persoane şi munca realizată,
- ascultării, informării, dialogului,
- unor semne vizibile de recunoaştere a valorii (o vorbă, un gest, o
scrisoare de mulţumire…).
• Responsabilizarea cu privire la :
- obiective,
- rezultate,
- gestionarea bugetului,
- importanţa muncii depuse pentru alţii (membri ai echipei, cetăţean, stat).
• “Mândria” apartenenţei la un grup, de multe ori devalorizată în funcţia publică
modernă; nimeni nu va dori sa depună un efort deosebit pentru o organizaţie ce are o
imagine negativă.
• Conţinutul muncii.
• Puterea, prestigiul funcţiei ocupate.
• Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera).
• Renumele instituţiei de apartenenţă.
Această listă, incompletă, arată că factorii de motivare non-financiară sunt nu doar numeroşi
ci şi esenţiali. Fiecare manager trebuie să găsească cea mai bună combinaţie pentru a da sens
acţiunii fiecărui membru; justeţea acestor alegeri strategice reprezintă elementul care distinge
marii conducători.
Managerilor publici le revine obligaţia de:
• a defini fundamentele motivării în cadrul entităţii pe care o conduc (principii, valori,
instrumente ce pot fi utilizate), a le face cunoscute,
• a iniţia o dinamică de punere în practică a acestor principii şi valori în activitatea
cotidiană,
• a da un exemplu pozitiv, faţă de echipa proprie şi cu ocazia contactelor cu alţi
colaboratori (reuniuni, etc.).
Mobilizarea energiilor constituie una din funciile esenţiale ale managerilor public. Ei sunt
persoanele ce au îndatorirea de a clarifica misiunea entităţii din subordine, a fixa obiectivele, a
defini strategia şi a alege elementele (financiare şi non-financiare) esenţiale pentru a motiva
colaboratorii.
14
Serviciul public este confruntat cu schimbări care vor afecta notabil volumul şi
structura posturilor existente. Pentru a face faţă acestor evoluţii cantitative şi calitative a
obiectivelor serviciul public trebuie să iniţieze un proces de control anticipat al posturilor şi
4. Motivarea personalului
Ce este motivaţia? „Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-i înlături
defectele”, "Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”. Cuvântul motivaţie este cel
mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se
spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită munca (sub forma
efortului intelectual şi al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de cunoştinţe
şi informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească). Este interesant
că, în lipsa unei motivaţii pozitive, se dezvoltă, fără prea mare efort, o motivaţie negativă.
Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează,
direcţionează şi susţine un anume comportament. Motivaţia este o "forţă" personală care
determină un anume comportament şi, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotaţie a locurilor de muncă pentru motivarea angajaţilor, înţelegem activarea acestei forţe
interioare. Majoritatea lucrătorilor din instituţiile publice sunt satisfăcuţi de locurile lor de
muncă. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezintă un indicator moral ridicat. Moralul unui
angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face
parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. O necesitate care ar
putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaştea rolului important şi contribuţia avute
într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al
locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală şi
la loialitate în favoarea organizaţiei, la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral
scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca
rezultat, angajaţii părăsesc instituţia pentru a căuta locuri de muncă la alte instituţii, în speranţa
că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.
Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor salariaţilor se întrepătrund şi,
împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,
cercetătorii încep un studiu gândindu-se la câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar,
după ce cercetarea subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât
15
obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu multe din
cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al relaţiilor de muncă.
care oamenii le doresc îndeplinite şi presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform
cu importanţa lor în secvenţe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei
sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru a supravieţui. Aceste nevoi includ
hrana şi apa, îmbrăcămintea, adăpostul şi dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt
satisfăcute de un salariu adecvat. La următorul nivel se află nevoia de siguranţă şi securitate,
adică de acele lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţională. Nevoile de securitate pot fi
satisfăcute prin: locuri de muncă, asigurări de sănătate, pensii şi condiţii de protecţie a muncii.
Urmează nivelul nevoilor sociale, care se referă la cerinţele umane de dragoste şi afecţiune,
necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afecţiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie
şi la un segment al societăţii. Într-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin mediul de
lucru şi prin organizaţii neoficiale. Relaţiile sociale, după cele de muncă - cu familia şi prietenii,
de exemplu - sunt, de asemenea, necesare şi importante. Urmează nivelul nevoilor de stimă, sau
prestigiu şi se referă la respectul şi recunoştinţa celor din jur (stima altora), precum şi la propria
noastră realizare şi valoare (autostimă - dar nu narcisism - pe principiul „respectă-te singur,
pentru a fi respectat!”). Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin propria îndemânare - fizică şi
intelectuală - prin promovare în locuri de muncă superioare, cu responsabilitate mărită, sau prin
diferite onoruri şi premii, ori alte forme de recunoştinţă. La cel mai înalt nivel este nevoia de
autorealizare (realizarea profesională), nevoia de creştere şi dezvoltate ca om şi de devenire
profesională şi socială. Acestea sunt cele mai dificil de împlinit nevoi şi înţelegerea satisfacerii
lor tinde să ia diverse forme şi esenţe, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, învăţarea unei
profesiuni noi,pornirea într-o carieră nouă, sau a deveni „cel mai bun" în unele strădanii şi
încercări, pot fi căi de satisfacere a nevoii de autorealizare. Maslow sugerează că oamenii
lucrează pentru satisfacerea nevoilor lor fiziologice, la început, apoi a nevoilor de siguranţă şi
aşa mai departe până la „nevoile din vârf” ale piramidei. În general, ei sunt motivaţi de la cel mai
de jos nivel, care rămân, parţial, nesatisfăcute. Totuşi, nevoile de la un nivel nu vor putea fi
complet satisfăcute, înainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, să intre în joc. Dacă
majoritatea nevoilor fiziologice şi de siguranţă personală sunt satisfăcute, acea persoană va putea
fi motivată, în principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologică şi de
siguranţă, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importantă. Ierarhia nevoilor a lui
Maslow oferă un mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid pentru
managementul organizaţiei. Nevoile de ordin superior sunt mai mult decât o problemă. Ele nu
18
pot fi satisfăcute într-o manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul (se
exclude „globalizarea” nevoilor).
19
„hygiene factors", iar cei care favorizează motivaţia „satisfiers". Factorii de muncă, pe care
Herzberg îi asociază frecvent cu satisfacţia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoaşterea,
responsabilitatea, avansarea, cariera profesională - în general - şi munca însăşi. Aceşti factori
sunt consideraţi, de obicei, factori motivaţionali, deoarece, prin prezenţa lor, conduc la creşterea
motivaţiei. Absenţa acestor factori nu duc, în mod obligatoriu, la insatisfacţie, dar prezenţa lor
creează mulţumire (satisfacţie). Factorii de muncă făcuţi răspunzători de apariţia insatisfacţiilor
(„hygiene factors”) se referă la supravegherea agasantă, condiţii demuncă neprielnice, relaţii
interpersonale - informale şi formale – tensionate, plata muncii lipsită de etică, siguranţa locului
de muncă îndoielnică, politicile de personal şi manageriale ale organizaţiei neexplicite, nesigure
şi distante în raport cu dorinţele şi năzuinţele salariaţilor. Factorii menţionaţi reduc insatisfacţia,
sau, din contră, fac ca ea să crească, după cum prezenţa lor se face mai mult, sau mai puţin
simţită, dar nu este obligatoriu să influenţeze, într-un fel, motivaţia. Utilizarea Teoriei lui
Herzberg, Henberg oferă un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doi factori în motivaţia
angajaţilor. El sugerează că aceşti doi factori,răspunzători de apariţia satisfacţiilor ("satisfiers") şi
a insatisfacţiilor ("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru că niciodată nu vor
putea fi eliminate total insatisfacţiile (e în firea omului să fie veşnic, mai mult, sau mai puţin,
nemulţumit), ori satisfacţiile să atingă "cota" zero. Managerii trebuie să lucreze astfel încât să
ofere factori motivaţionali de la care speră să obţină, pe termen lung, un grad ridicat de
motivaţie. O aplicaţie practică a teoriei lui Herzberg este îmbogăţirea locurilor de muncă.
Îmbogăţirea locurilor de muncă este o puternică sursă de motivaţie prin realizare, recunoaştere şi
responsabilitate, factori de muncă ce aduc satisfacţie, după cum am arătat anterior. Este necesar
să subliniem faptul că modul de plată al salariaţilor are un efect motivaţional mai mare decât îi
conferă Herzberg, prin teoria sa, susţinând că plata oferă numai schimbări pe termen scurt şi nu
motivaţie. Totuşi, în multe organizaţii plata oferă recunoaştere şi este o recompensă pentru
realizări – iar recunoaşterea şi realizarea sunt factori motivaţionali. Efectul modului de plată
asupra motivaţiei poate depinde de modul cum este distribuită plata. Dacă salariul creşte fără să
fie efectul unor performanţe, cum ar fi în cazul creşterii costului vieţii (indexări de salarii
efectuate pentru acoperirea efectului inflaţiei), această creştere nu poate conduce la o motivaţie
suplimentară a angajaţilor. În schimb, dacă recompensa creşte ca urmare a recunoaşterii unor
calităţii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic în motivarea
lucrătorilor pentru obţinerea de performanţe ridicate.
Motivarea personalului
Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul
instituţiei publice cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite.
20
Motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informare, de natură economică sau moral-
spirituală – pe care managerii le administrează salariaţilor instituţiei satisfăcându-le anumite
necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea
ovbiectivelor instituţiei.
- dacă cele două raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizaţia ne-a
tratat echitabil; în acest caz vom fi motivaţi să păstrăm lucrurile aşa cum sunt,
- dacă raportul nostru este mai mic decât cel cu care s-a comparat, ne considerăm
nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm starea lucrurilor:
- putem descreşte propriile „intrări", lucrând mai puţin "tare",
- să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale, prin cererea unui
salariu mai mare,
- să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", faţă de care să avem mai
multe „intrări",
- sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a „ieşirilor" proprii şi, atunci
valoarea raportului nostru va creşte,
- să părăsim locul de muncă,
- să facem noi comparaţii, folosind diferite „persoane de comparat”.
Teoria echităţii, aşa după cum am putut observa, este o teorie comparativă şi este
relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane.
22
Deoarece plata este o măsură cât se poate de reală a valorii unei persoane dintr-o organizaţie
compararea salariilor este firească într-o instituţie. Managerii pot evita apariţia de probleme
cauzate de inechitate, asigurându-se că recompensele, de diferite forme, sunt dirstribuite pe baza
performanţelor şi că toată lumea înţelege că acesta este singurul criteriu de recompensare.
5.3 Teoria contemporană privind motivaţia cu, probabil, cel mai mare potenţial pentru
a fi aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe premiza
23
că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un
comportament pedepsibil.
Unii pot dori să câştige mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de
muncă, alţii pot prefera să câştige mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de
muncă mai bine plătite.
25
stimulativ utilizează ca element de fundamentare a salariului realizările anumitor servicii din
cadrul instituţiei publice. În încercarea lor de a descoperi noi şi eficiente căi de sporire a
motivaţiei angajaţilor, managerii instituţiilor publice au început să caute sisteme de
recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află:
- sistemul bazat pe principiul care susţine că toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă,
- sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al
angajatului,
- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opţionale.
Toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă. Performanţa - mai mult decât timpul este baza
acestui sistem de recompensare, prin care angajaţii sunt aşteptaţi să execute un anumit volum de
muncă. Dacă unii angajaţi au nevoie de mai mult pentru a-şi execute volumul de muncă, atunci o
vor face peste programul de lucru şi fără compensarea timpului suplimentar lucrat (este un
sistem tipic aplicabil managerilor). Evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare.
În sistemele convenţionale, angajaţii care fac aceeaşi muncă sunt plătiţi cu acelaşi salariu,
indiferent de cât de bine realizeazâ activităţile de bază. Un sistem bazat pe nivelul de calificare
compensarea este definită mai mult de persoană, decât de locul de muncă. Dacă doi angajaţi
lucrează în acelaşi loc de muncă, dar unul este considerabil mai calificat decât celălalt, atunci el
va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (în Ungaria, în anii 1970, cel
care cunoştea o limbă străină avea un salariu mai mare, la aceleaşi condiţii de muncă, astfel s-a
încurajat cunoaşterea de limbi străine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte
ţări). Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii opţionale.este un sistemul uzual de
recompensare ce include nu numai salariile, ci şi un „pachet" de beneficii. Acestea pot include:
asigurarea de sănătate, plata vacanţelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea pe viaţă, precum şi
alte beneficii (salariaţii din diferite regii autonome şi societăţi comerciale din România
beneficiază de facilităţi specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fără plată, un număr
de călătorii pe calea ferată gratuite, etc.; în SUA, anumiţi angajaţi ai firmelor fabricante de
automobile beneficiază de acces preferenţiat la automobile noi, fabricate în companie, returnând
vechiul automobil şi achitând o sumă rezultată din diferenţa dintre valoarea automobilului nou şi
a celui vechi). Unii angajaţi folosesc toate avantajele oferite de aceste „pachete" de beneficii,
alţii, însă nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firmă, pot primii, sau nu
altceva în schimb. Astfel, functionarii din instituţiile publice care doresc să lucreze în anumite
zile libere (de concediu şi pentru diferite sărbători) oferite de instituţie, nu primesc nimic în
schimb, doar salariul corespunzător acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin
„pachete" de beneficiu oferă angajaţilor o sumă de bani cu care aceştia îşi pot achiziţiona un set
de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariaţi, dar devine
26
costisitor pentru organizaţie dacă se generalizează la nivelul tuturor angajaţilor, fără
discernământ.
5.6 Tehnici motivaţionale cheie
Au fost dezvoltate câteva tehnici specifice pentru a veni în sprijinul managerilor doresc să-şi
perfecţioneze tehnicile de motivare a angajaţilorlor.
Managementul prin obiective.
Managementul prin obiective este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu
subordonaţii săi, colaborează la stabilirea obiectivelor lor în organizaţie şi are ca scop principal
clarificarea rolului pe care fiecare subordonat îl va avea în acestor obiective; managementul prin
obiective permite angajaţilor să participe la stabilirea obiectivelor şi la evaluarea performanţelor
lor, astfel încât să crească motivaţia acestora în vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun
program de management prin obiective cuprinde cinci etape:
• Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf al
instituţiei la managementul prin obiective.
• Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul instituţiei joacă un rol
esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia instituţiei (se
intenţionează, pentru aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile
organizatorice de pe verticala instituţiei, până la nivelele inferioare).
Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune:
• managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru
grupul pe care-1 reprezintă (managerul şi subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se
gândească fiecare cum vor putea să ajute la obţinerea acestor obiective,
• apoi, managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele
pentru fiecare subordonat (ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fi măsurabile şi vor
include un interval de timp în interiorul căruia acestea vor fi realizate - de obicei un an),
• managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor lor.
Managerul şi fiecare dintre subordonaţii săi se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele
realizate în direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe
parcursul acestor întâlniri, dacă circumstanţele se schimbă. La sfârşitul perioadei proiectate,
managerul şi fiecare subordonat se întâlnesc pentru a stabili care dintre subordonaţi şi-au atins
obiectivul asumat şi care nu l-au realizat şi care ar fi motivele acestui insucces.
Recompensarea angajaţilor se bazează pe rezultatele acestei analize. Ca şi alte metode
manageriale, managementul prin obiective are avantaje şi dezavantaje. Pe de o parte, procedeul
poate motiva angajaţii, prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea
comunicării interpersonale în cadrul grupului (prin discutarea obiectivelor şi evaluarea
27
rezultatelor) şi, implicit, în cadrul organizaţiei şi măreşte controlul în cadrul organizaţiei (prin
stabilirea obiectivelor individuale şi analiza lor periodică). Pe de altă parte, un mare dezavantaj îl
reprezintă faptul că - sistemul nu lucrează în orice condiţii; într-un mediu relaţional
necomunicativ, când managerii nu sunt capabili să comunice cu subordonaţii lor, acest procedeu
este periclitat în esenţa sa şi poate conduce la resentimente în rândul lucrătorilor (apar suspiciuni,
dialoguri formaliste şi nesincere, angajamente conjuncturale, se manifestă teama de a comunica,
etc.).
Îmbogăţirea locurilor de muncă, evidenţia faptul că „îmbogăţirea” locurilor de muncă este o
alternativă la specializarea locurilor de muncă. Se încearcă, în acest mod, să se ofere lucrătorilor
o varietate a atribuţiunilor pe care le au de îndeplinit şi, prin acordarea acestora, lucrătorii
primesc şi responsabilităţi şi sarcini de control asupra a ceea ce ei realizează. În acest moment al
prezentării, să notăm că teoria motivaţională a lui Herzberg este una bazată pe utilizarea unui loc
de muncă îmbunătăţit şi prin adăugarea de responsabilităţi şi atribuţiuni de control, care conferă
angajaţilor o mai mare satisfacţie şi motivaţie.
Modificarea săptămânii de lucru
Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au fost descrise ca
alternative la programul de lucru tradiţional. Modificarea săptămânii de lucru poate să fie, de asemenea,
utilizată pentru creşterea motivaţiei angajaţilor. Dacă angajaţilor li se permite să decidă când să lucreze,
adică adăugarea unei jumătăţi de oră zilnic în cadrul săptămânii de lucru pentru ca ziua de vineri sa fie
doar de 6 ore, ei îşi vor dezvolta în timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la
creşterea motivaţiei.
Participarea angajaţilor în luarea deciziilor este citată ca o tehnică de motivare a acestora. Când angajaţii
au un cuvânt de spus în determinarea a ceea ce ei vor face şi asupra a ceea ce doreşte organizaţia să
devină, vor dezvolta un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii
precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora) (motivaţie care stă la baza procedeului de
privatizare numit „Metoda Mebo”). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului
în organizaţie va conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.
Modificarea comportamentală
Modificarea comportamentală este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, prezentată
ceva mai devreme, în acest capitol. Ca o aplicaţie în management, modificarea
comportamentului se folose]te sub forma unui program sistematic de încurajare a
comportamentului dorit de organiza\ie.
28
Dezvoltarea tehnică şi ştiinţifică a mediului economic contemporan a condus la
importante mutaţii pe planul adaptării persoanei umane la activitatea profesională. Prin
extinderea mecanizării şi automatizării, adaptarea reciprocă om-maşină a făcut să crească rolul
factorilor de personalitate în revalorizarea performanţelor profesionale, adică a aspectelor
dinamice şi globale ale personalităţii: motivaţii, aspiraţii, atitudini etc. Astfel, creşte în
importanţă munca în echipă, simţul de răspundere, aptitudinile organizatorice şi de conducere,
calităţile spiritului de colaborare şi întrajutorare etc.
Ideea umanim acceptată este că adesea cunoştinţele şi aptitudinile de care dispun oamenii
nu sunt suficiente prin ele însele să asigure succesul într-o activitate. În mediul instituţiilor
publice se întâlnesc cazuri când persoane relativ identice din punct de vedere aptitudinal prezintă
randamente diferite în muncă: una este activă, dornică de realizare profesională, în timp ce alta
este apatică, dezinteresată faţă de mediul de muncă în care este încadrată. Sunt şi persoane mai
puţin dotate, dar care prin perseverenţă şi seriozitate obţin rezultate superioare faţă de altele mai
dotate.
De fapt, ce determină o persoană să muncească într-o manieră competentă? De ce
anumite persoane se decid să muncească cât mai puţin, dacă se poate deloc? Explicarea
comportamentului uman în cele mai diverse acţiuni întreprinse de o persoană, este posibilă prin
descifrarea motivului care a stat la baza comportamentului respectiv. Motivele sunt factori care
declanşeaă, orientează, susţin şi stopează activitatea. Ele îndeplinesc două funcţii esenţiale: de
activare şi mobilizare energetică şi de direcţionare a conduitei. La baza motivaţiei, în general, stă
un complex de combinaţii perceptive, aspiraţii şi interacţiuni cu mediul înconjurător de muncă.
Motivaţia include o suită de mobiluri interne conştientizate sau neconştientizate, înnăscute sau
dobândite.
Auto-împlinire
Ego
Necesităţi sociale fig. 1
Necesităţi de siguranţă
30
Necesităţi elementare
Necesităţile resimţite de individ formează o ierarhie pentru că, după cum spune Maslow,
trebuie satisfăcute mai întâi cele de nivel inferior. După ce sunt satisfăcute acestea (şi doar
atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le
este foame şi frig se concentrează asupra obţinerii hranei şi căldurii, fără să se preocupe de
necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută siguranţa şi apoi plăcerea de a fi
împreună cu ceilalţi.
O dezvoltare a abordării bazate pe necesităţile individuale a fost propusă de Alderfer,
acesta distingând numai 3 niveluri ale acestora:
• necesităţi legate de existenţă (privesc supravieţuirea şi reproducerea
individului),
• necesităţi relaţionale (privesc necesităţile sociale)
• necesităţi de dezvoltare (care privesc dezvoltarea personalităţii).
Abordarea este cunoscută sub denumirea de teoria ERG şi sugerează ideea operării
concomitente a necesităţilor de la diferitele niveluri spre deosebire de teoria lui Maslow care
accentuează ideea ierarhizării necesităţilor, asfel încât comportamentul poate fi influenţat de
nevoile superioare doar dacă cele de la nivelurile inferioare au fost deja satisfăcute.
Teoria sugerează necesitatea conştientizării efectelor nesatisfacerii necesităţilor
individului sau a înlăturării surselor de satisfacţie a acestora. Interzicerea efectuării şi plăţii
orelor suplimentare, pericolul pierderii locului de muncă, scăderea nivelului condiţiilor de
muncă, instrucţiuni arbitrare capabile să erodeze respectul de sine al oamenilor pot produce
reacţii, ca de exemplu bolile cauzate de stres, scăderea productivităţii sau acţiunile sindicale. Se
impune astfel ca managerii să înţeleagă care sunt necesităţile oamenilor cu care lucrează şi să
coreleze eventualele schimbări cu nivelul de satisfacţie de care aceştia au nevoie.
Cercetări recente realizate de specialişti în teoria organizaţiei au evidenţiat faptul că
erodarea importanţei muncii nu s-ar datora atât nerealizării sociale, cât mai ales nesatisfacerii
nevoii inerente a oamenilor de a-şi dezvolta posibilităţile şi aptitudinile la un potenţial maxim,
adică a nevoii lor de autoîmplinire. Noile rezultate au condus la o nouă formulare a
elementelor care-i motivează pe oameni:
• fiecare individ încearcă să găsească o semnificaţie şi o împlinire în muncă;
• oamenii încearcă să acţioneze în muncă şi în dezvoltarea aptitudinilor cu cât mai
multă maturitate - în sensul exercitării unui anumit grad de autonomie şi
independenţă;
31
• oamenii preferă în primul rând mecanismele de automotivare şi autocontrol; cele
impuse din afară sunt adesea văzute ca ameninţări;
• nu există nici un conflict inerent între ideea de autoîmplinire şi sporirea
eficacităţii performanţei organizaţionale. Dacă li se acordă îansă oamenii îşi
încadrează propriile lor ţeluri între cele organizaţionale.
individul este convins că exercitarea unui efort suplimentar îi poate spori şansa de a le obţine –
un exemplu ar fi în cazul funcţionarilor publici stimulentele băneşti care se acordă lunar în
funcţie de încasările realizate la bugetul de stat.
33
în practică, efortul este rareori răsplatit dacă nu are ca rezultat o bună performanţă – cum
ar fi, de exemplu, o creştere a producţiei sau a calităţii. Deci, în mod evident, performanţa este
cea rasplatită, şi nu efortul în sine.
O performanţă slabă ar putea aduce cu sine mai degrabă o penalizare decât o recompensă.
Pentru îmbunătăţirea nivelului motivării se au în vedere 3 factori distincţi:
• legătura efort-performanţă
• legătura performanţă-rezultat
• tipurile de rezultate posibile
Abilitatea Resursele
34
Performanţa
Efortul
Claritatea Recunoasterea
obiectivelor
35
6.2 Satisfacţia în muncă
Informaţiile referitoare la rezultatele muncii evidenţiază faptul că multe dintre
necesităţile care formează ierarhia lui Maslow pot fi satisfacute prin muncă. Aşa cum am mai
spus, multe dintre ele sunt satisfacute indiferent de nivelul performanţei realizate, atâta timp cât
aceasta depăşeşte un minim obligatoriu. Totuşi, trebuie făcută o distincţie între satisfacerea
necesităţilor şi satisfacţia în muncă – aceasta din urmă fiind un concept foarte greu de definit. În
timp ce satisfacţia în muncă include satisfacerea necesităţilor, ea conţine şi ceva în plus: probabil
mulţumirea de a îndeplini o sarcină esenţială, plăcerea de a vedea lucrul încheiat sau, mai cinic,
posibilitatea de a profita de sistemul respectiv. Satisfacţia în muncă înseamnă ceva diferit pentru
fiecare.
Probabil însă că nu trebuie sa fim surprinţi de faptul că multe studii au demonstrat că
realizarea unor performanţe bune nu este corelată neapărat cu o satisfacţie mare în muncă. De
obicei există totuşi o relaţie între satisfacţia în muncă şi fluctuaţiile forţei de muncă.
Performanţă ...... Rezultat ...... Satisfacţie
Figura de mai sus este un model simplu al legăturilor dintre performanţă, rezultat şi
satisfacţie. Fiindcă ştim că un rezultat preţuit de individ nu este legat întotdeauna de performanţa
pe care o furnizează, legătura respectivă este reprezentată de o linie punctată. Modelul sugerează
că nu există nici legatură între rezultat şi satisfacţie. Cu toate acestea, uneori se întâmplă exact
invers: satisfacţia urmează rezultatul doar dacă acesta este perceput a fi corect.
Să discutăm cel mai evident caz, satisfacţia cauzată de plată, care se produce doar dacă
plata este văzută ca un schimb corect pentru performanţa realizată în muncă. În acest domeniu, s-
au întreprins multe studii, cu privire, de exemplu, la „teoria plăţii echitabile”, care demonstrează
clar că oamenii se simt satisfăcuţi şi lucrează cu cea mai mare eficacitate atunci când sunt
convinşi că recompensele sau rezultatele lor sunt adecvate eforturilor pe care le depun. Conform
acestei teorii, este interesant faptul că oamenii se simt deopotrivă de inconfortabil şi atunci când
sunt recompensaţi prea mult, şi atunci când sunt recompensaţi prea puţin (ceea ce nu înseamnă
că directorii unor mari organizaţii şi-ar pierde somnul din cauza lefii pe care o iau). Dacă
rezultatele – în acest caz, salariile – nu corespund performanţei realizate, atunci funcţionarii mai
buni simt insatisfacţie. Dacă au unde să se transfere, aceşti oameni tind să-şi părăsească
posturile, reducând calitatea forţei de muncă.
Satisfacţia în muncă poate fi un indicator util, care îl poate ajuta pe manager să aprecieze
cât de bine a organizat munca, pentru a strânge legăturile dintre rezultate şi performanţe. Dar în
cazul în care principala dvs. preocupare este faăţ de productivitate, trebuie să vizaţi în
special satisfacţia în muncă a celor mai buni funcţionari. Dacă vă preocupă mai mult fluctuaţia
forţei de muncă, este bine să vă preocupaţi de satisfacţia în muncă a intregii forţei de muncă.
36
7. METODOLOGIE
38
Nivelul de satisfacţie profesională se poate evalua prin analiza locului unde se plasează
mediana distribuţiei pe fiecare scală, respectiv punctul central al seriei ordonate de la cea mai
mică la cea mai mare valoare în raport cu punctul mediu neutru care semnifică un sentiment
ambivalent, de echilibru între aprecierea pozitivă şi aprecierea negativă a dimensiunilor
satisfacţiei profesionale; acest punct a fost stabilit de autorii chestionarului apropiat de intervalul
mediu al fiecărei scale, în jurul scorului de 27; scorurile mai mari decat 27 (respectiv mai mari
decât 32) indică prezenţa satisfacţiei; în timp ce scorurile mai mici de 27 (respectiv decât 22)
sunt un indicator al lipsei de satisfacţie.
Pentru o evaluare cât mai exactă a nivelului de satisfacţie profesională pentru fiecare
dimensiune menţionată, în interpretare se are în vedere MEDIANA distribuţiei datelor, ca
indicator al tendinţei centrale, şi nu media aritmetică (deoarece aceasta poate fi influenţată de
valorile extreme, foarte mici sau foarte mari); de asemenea, în prezentarea grafică a rezultatelor
se marchează ca interval mediu de variaţie numai valorile care se înscriu într-un interval de 50%
dintre valori în jurul medianei (25% mai mici decât mediana şi 25% mai mari decât mediana).
În evaluarea punctelor slabe sau critice ale nivelurilor de satisfacţie profesională se
utilizează şi metoda analizei clinice a descrierilor asociate fiecărei scale, pentru a pune în
evidenţă aspectele negative ce influenţează nivelurile scăzute de satisfacţie; de exemplu un scor
scăzut pe scala MUNCA PREZENTĂ se poate datora între altele şi faptului că mai mult de 80%
dintre subiecţi răspund la descrierea „DEMNĂ DE RESPECT” cu „NU”, sugerând o
autoapreciere foarte scăzută a statutului şi rolului organizaţional al categoriei respective de
angajaţi.
Pe baza teoriei ierarhice a trebuinţelor a lui Maslow, PORTER (în 1961) a conceput un
chestionar destinat să evalueze măsura în care fiecare nivel de necesităţi este apreciat ca fiind
îndeplinit la un moment dat de activitatea profesională a angajatului, să evalueze nivelul la care
angajatul ar dori să se realizeze si să evalueze cât de important este fiecare nivel pentru
activitatea angajatului; în plus, chestionarul pune în evidenţă forţa relativă a tipurilor de motive
care direcţionează angajatul în satisfacerea diferitelor sale necesităţi prin activitatea productivă,
cu beneficii atât personale cât şi pentru organizaţie în ansamblu.
Revizuit, completat, rafinat şi adaptat pentru populaţia românească, chestionarul
surprinde diferitele tipuri de forţe motivaţionale care direcţionează comportamentul de muncă al
persoanelor investigate; este de remarcat faptul că PORTER introduce încă un nivel de trebuinţe
(anume „trebuinţe de autonomie”) intermediar între nivelul trebuinţelor de stimă şi celor de
autorealizare specificate de MASLOW.
într-o ordine inversă piramidei trebuinţelor a lui MASLOW, chestionarul cuprinde itemi
(întrebări) relativ la:
39
NEVOI FIZIOLOGICE, respectiv:
calitatea echipamentului de lucru
calitatea condiţiilor de muncă
NEVOI DE SECURITATE:
atribuţiile locului de muncă
siguranţa locului de muncă
NEVOI SOCIALE DE APARTENENŢĂ:
posibilitatea de a-şi face prieteni (a angajatului)
NEVOI DE STIMĂ
NEVOI DE AUTONOMIE:
• autoritatea asupra altora din organizaţie
• posibilitatea de gândire şi acţiune independentă
• posibilitatea de a participa la stabilirea metodelor de lucru
• posibilitatea de acces la informaţii profesionale
• posibilitatea de a participa la stabilirea scopurilor şi obiectivelor
organizaţiei.
NEVOI DE AUTOREALIZARE
posibilităţi de dezvoltare a propriei personalităţi
împlinirea profesională obţinută la locul de muncă
mândria indusă de propria activitate.
40
La fiecare întrebare subiectul acordă o notă pe o scală de evaluare de tip LICKERT cu 7
trepte, între treapta 1 = „extrem de mic” şi treapta 7 = „excepţional de mare”
În interpretare se au în vedere comparaţii multiple între mediile aritmetice pe fiecare item
şi pe fiecare nivel de trebuinţe cu nivelul mediu teoretic al scalei (treapta 4 = „mediu”), precum
şi comparaţii între gradele de satisfacere a diferitelor categorii de trebuinţe.
Pentru ambele chestionare s-au colectat date socio-biografice care să permită o analiză
multivariată în funcţie de caracteristicile angajaţilor D.G.F.P. Tulcea (sex, vârstă, profesie,
vechime în instituţie, nivel de studii).
Întrucât aspectele legate de motivaţie pentru muncă şi de satisfacţie profesională sunt
subiecte delicate în cadrul investigaţiilor organizaţionale, pentru asigurarea unui grad sporit de
obiectivitate a opiniilor fişele de răspuns nu au fost nominalizate (angajaţilor nu li s-au cerut
informaţii de identificare); mai mult, păstrarea confidenţialităţii şi anonimatului presupun
prelucrarea şi interpretarea rezultatelor pe fiecare variabilă de grupare în parte (numai pe
categorii de sex, vârstă, etc) deşi, din punct de vedere statistic, sunt posibile analize pe
subgrupuri obţinute prin combinarea a 12 sau mai multe variabile de grupare (subgrupuri
determinate simultan de sex şi vârstă etc).
Chestionarele au fost distribuite fiecărui angajat şi s-a solicitat completarea şi returnarea
lor la începutul următoarelor zile de muncă (din ziua a 3-a până în ziua a 6-a).
În total au fost distribuite 30 chestionare, dintre care s-au recuperat 30 (adica 100%);
dintre chestionarele recuperate au fost invalidate 0 (adica 0% din totalul chestionarelor
distribuite) Chestionarele valide rămase (30, adică 100% din totalul chestionarelor
distribuite) asigură obţinerea de rezultate statistice relevante, iar interpretarea lor poate fi extinsă
la întregul personal al D.G.F.P. Tulcea.
Structura lotului de angajaţi ale căror răspunsuri au fost prelucrate şi interpretate este
următoarea:
sex bărbaţi = 7
femei = 23
vârsta până la 35 ani =5
peste 35 ani = 25
studii superioare = 13
medii =17
vechime în instituţia publică
până la 5 ani = 6
între 6 şi 15 ani = 14
peste 15 ani = 10
41
REZULTATE
43
Cei mai puternici factori motivatori pentru angajaţii de sex masculin sunt siguranţa
locului de munca şi calitatea relaţiilor interumane, în timp ce pentru angajate securitatea locului
de muncă se asociază cu calitatea condiţiilor generale de muncă; îmbunătăţirea nivelului
recompenselor (mai ales a celor non-salariale) şi a condiţiilor generale de muncă par a fi punctele
sensibile asupra carora s-ar putea acţiona în vederea creşterii eficienţei angajaţilor bărbaţi, în
timp ce pentru angajate – în afara nivelului recompenselor – ar putea fi utilă sporirea gradului de
autonomie şi îmbunătăţirea oportunităţilor de autorealizare prin dezvoltarea personală.
Satisfacţia profesională, ca sursă a unui climat organizaţional proprie dezvoltării
organizaţiei, pare a fi indusă la ambele categorii de calitatea relaţiilor interumane, a relaţiilor cu
supervizorii ierarhici şi de caracteristicile tipurilor de activităţi de muncă, aşa cum se desfăşoară
acestea în general la nivelul D.G.F.P. şi în mod particular la fiecare loc de muncă; diferenţe
marcante apar însă în evaluarea salariului şi posibilităţile de promovare: în timp ce angajaţii
bărbaţi îşi consideră aceste surse de satisfacţie profesională în general acceptabile (cu
remarca faptului că salariul ar putea fi mai mic decât s-ar merita, iar posibilităţile de promovare
oarecum limitate), angajatele par a fi semnificativ mai puţin multumite de situaţia actuală; pentru
ele, nivelul salarial tinde să fie o sursă de inechităţi şi chiar de incorectitudine în raport cu
valoarea activităţii desfăşurate, iar oportunităţile de promovare par a fi percepute ca fiind cvasi-
inexistente, determinând probabil diminuarea gradului de implicare profesională şi de
identificare cu scopurile şi obiectivele organizaţiei, cu efecte nefavorabile asupra activismului şi
mobilizării capacităţilor şi abilităţilor în scopul creşterii eficienţei muncii.
Analiza şi interpretarea rezultatelor pe categorii de vechime în instituţie pun în evidenţă
diferenţe de evaluare a factorilor motivaţionali ce direcţionează comportamentul de muncă şi
activitatea profesională, în special în ceea ce priveşte satisfacerea trebuinţelor de stimă
asociate cu statutul şi rolul organizaţional; angajaţii cu vechime medie resimt poziţia lor ca fiind
mai puţin valorizată în raport cu celelalte poziţii similare, în comparaţie cu angajaţii cu vechime
mică şi mai ales cu cei cu vechime mare, deşi importanţa pe care o acordă prestigiului propriei
profesii este la fel de ridicată; o situaţie asemănătoare se înregistrează şi în ceea ce priveşte
autonomia personală, angajaţii cu vechime medie părând a se simţi „încorsetaţi” între poziţiile
(obţinute în urma activităţii profesionale mai îndelungate) angajaţilor cu vechime mai mare şi
care par a avea o mai mare participare la stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei şi la
adaptarea acestora pentru fiecare loc de muncă, pe de o parte, şi poziţiile mai nou intraţilor în
organizaţie, aparent cu mai multe perspective de promovare (deşi aceştia resimt ca negativă
influenţa scazută pe care ar avea-o asupra celorlalţi, în principal sub raportul autorităţii).
Punctul forte al angajaţilor cu vechime mică pare a fi format din evaluarea superioară a
oportunităţilor de creare şi dezvoltare a unei cariere în D.G.F.P. (atât în ceea ce priveşte
posibilităţile de dezvoltare personală, cât şi împlinirea profesională consecutivă activităţii
44
desfăşurate), angajaţii cu vechime medie ocupând şi aici o poziţie inferioară faţă de cei mai nou
veniţi şi cei cu vechime mare; un alt punct tare al angajaţilor tineri este şi percepţia şi valorizarea
mai ridicată acordată raportului între efortul depus şi nivelul beneficiilor realizate (fie ele
beneficii salariale sau de recunoaştere a meritelor), deşi toate categoriile resimt ca nesatisfăcător
nivelul beneficiilor non-salariale şi, ca tendinţă de ansamblu, un dezechilibru între cât de mare ar
dori sa fie beneficiile şi importanţa acestora pentru fiecare, pe de o parte, şi situaţia actuală pe de
altă parte.
Pentru angajaţii cu vechime mică în organizaţie principalii factori de direcţionare a
comportamentului de muncă în sensul creşterii performanţelor sunt cei de securitate a locului de
muncă (concretizaţi în primul rând în calitatea specificaţilor atribuţiilor şi sarcinilor postului),
asociaţi cu cei referitori la calitatea generală a condiţiilor de muncă; punctele sensibile par a fi
(în sensul demotivării) nivelul scăzut de autonomie îi raportul efort/beneficii (deşi se pare că ei
nici nu doresc în mod special îmbunătăţirea acestora, cele mai importante fiind considerate tot
necesităţile de securitate şi calitatea condiţiilor de muncă); îmbunătăţiri ar fi totuşi necesare (ca
factori motivaţionali de creştere a eficienţei) în principal în nivelul beneficiilor şi al condiţiilor
de muncă.
Situaţia se prezintă destul de asemănătoare, per ansamblu, şi pentru celelalte categorii,
amplitudinea discrepanţelor între nivelele dezirabile şi situaţia actuală fiind chiar mai mare în
evaluarea raporturilor efort/beneficii.
Satisfacţia profesională este, pentru toate categoriile, indusă în principal de calitatea
relaţiilor interumane stabilite în cadrul echipelor de muncă, de natura relaţiilor cu persoanele
desemnate să execute controlul (de calitate şi ierarhic-administrativ) şi de condiţiile generale de
muncă; diferenţe notabile apar însă în ceea ce priveşte posibilele surse de insatisfacţie: în
timp ce angajaţii cu vechime mică apreciază ca fiind relativ echitabile nivelul salarial şi
oportunităţile de promovare, se înregistrează o scădere accentuată în valorizarea acestor
elemente de către angajaţii cu vechime mare, care probabil că au atins în cursul activităţii lor
profesionale îndelungate nivelele maxime permise de structura funcţiilor în organigrama şi nu
par a fi foarte mulţumiţi de opţiunile de dezvoltare a carierei care li se mai oferă în prezent
(considerate nu numai limitate ci chiar restrictive), cu posibile efecte nefavorabile în ceea ce
priveşte implicarea în adaptarea rapidă şi elastică a activităţii la cerinţele în schimbare ale
mediului socio-economic general.
Analiza şi interpretarea rezultatelor pe categorii de vârstă relevă diferenţe motivaţionale
semnificative mai ales în ceea ce priveşte evaluarea condiţiilor generale de muncă, apreciate de
regulă de angajaţii tineri (cu vârsta până la 35 ani) ca fiind în general adecvate (în special
calitatea echipamentului de lucru), spre deosebire de angajaţii mai în vârstă (cu vârsta peste 35
ani) care consideră că ar mai trebui îmbunătăţite.
45
Situaţia este oarecum inversată în ceea ce priveşte trebuinţele sociale, pentru angajaţii
mai în vârstă fiind se pare mai importantă calitatea relaţiilor interumane (în special comunicarea
cu ceilalţi) decât pentru angajaţii tineri, probabilă relaţiilor stabilite în cursul activităţii
profesionale mai îndelungate şi eventual necesităţilor mai mari ale persoanelor în vârstă pentru
suportul social oferit de colegii din grupul de muncă; în mod asemănător se prezintă şi situaţia în
ceea ce priveşte autonomia personală, vechimea mai îndelungată a angajaţilor mai în vârstă
permiţându-le acestora să acceadă de-a lungul timpului în poziţii cu o mai mare relevanţă pentru
stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei şi „fragmentarea” acestora în sarcini specifice şi
metode de muncă şi proceduri la nivelul fiecarui loc de muncă, din acelaşi motiv şi nivelul de
autoritate asociat responsabilităţii funcţiei din organigramă fiind mai ridicat, deşi ambele
categorii resimt pe ansamblu o deficienţă organizaţională la acest nivel motivaţional.
Principalele puncte tari în nivelul actual al motivaţiei pentru muncă în cazul angajaţilor
tineri sunt nivelul de securitate al locului de muncă (calitatea specificaţiilor şi sarcinilor postului
şi siguranţa păstrării locului de muncă), asociat cu calitatea condiţiilor generale de muncă, în
timp ce pentru angajaţii mai în vârstă factorii motivaţionali actuali sunt constituiţi din asocierea
nivelului de securitate a locului de muncă cu calitatea relaţiilor interumane (în special calitatea
comunicării şi colaborarea cu ceilalţi).
Angajaţii tineri şi-ar dori – se pare - o îmbunătăţire a condiţiilor de muncă şi dezvoltarea
oportunităţilor de autorealizare (în special legate de împlinirea şi mulţumirea pe care le obţin în
cursul şi prin activitatea profesională), deşi consideră că cel mai important factor de direcţionare
a eforturilor lor în scopul eficientizării şi creşterii randamentului rămâne menţinerea la cote
înalte a siguranţei generale a locului de muncă, în timp ce pentru angajaţii mai în vârstă
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă se asociază cu doleanţa sporirii nivelului de securitate a
locului de muncă, acest nivel fiind şi cel mai important factor de motivare pentru muncă.
Sub raport diagnostic ambele categorii de personal consideră că cea mai mare discrepanţă
în momentul de faţă se înregistrează în ceea ce priveşte nivelul recompenselor, în special în ceea
ce priveşte calitatea şi cuantumul beneficiilor non-salariale accesibile ca urmare directă a
performanţelor profesionale obţinute; de altfel, punctele sensibile ale satisfacţiei profesionale
sunt tocmai la nivelul recompenselor, mai puţin în cee ce priveşte salariul (deşi ambele categorii
par a considera că acesta este mai mic decât s-ar merita pentru efortul depus) şi mai mult în ceea
ce priveşte oportunităţile de promovare (apreciate ca fiind reduse de către angajaţii mai în vârstă
şi oarecum limitate de angajaţii mai tineri)
Satisfacţia profesională pentru ambele categorii pare determinată în primul rând de
calitatea relaţiilor cu colegii şi cu personalul de control (de calitate şi ierarhic) desemnat pentru
fiecare loc de muncă şi într-o măsură mai mică de calitatea şi conţinutul activităţii profesionale
46
actuale, deşi activitatea în cadrul acestei organizaţii este o sursă de satisfacţii profesionale pentru
toţi angajaţii.
Analiza şi interpretarea rezultatelor pe categorii de durată şi nivel al studiilor relatează
diferenţe semnificative în amploarea perceperii motivaţiilor pentru muncă mai ales în ceea ce
priveşte nivelul de autonomie, sensibil mai ridicat (dupa cum era de altfel de aşteptat) în ceea ce
priveşte angajaţii cu studii superioare care deţin un statut superior în organizaţie, fiind în mod
evident mult mai implicaţi în stabilirea scopurilor şi obiectivelor generale şi în alocarea şi
adaptarea acestora pentru fiecare loc de muncă; accesul (şi în egală măsură necesitatea) la
informaţii profesionale este aparent mai facil pentru angajaţii cu studii superioare (pentru care şi
este cea mai importantă componentă a autonomiei la locul de muncă), în timp ce angajaţii cu
studii medii valorizează mai mult posibilităţile de gândire şi acţiune îndeplinită şi se simt cel mai
limitaţi în stabilirea propriilor metode şi proceduri de acţiune, iar angajaţii cu studii submedii
consideră că cea mai mare problemă în raport cu autonomia este accesul la informaţii
profesionale adecvate nivelului lor de cuprindere; este important de remarcat faptul că, deşi au în
general poziţii ierarhice diferite, toţi angajaţii valorizează relativ identic oportunităţile de gândire
şi acţiune independentă, ceea ce pare - prin raportare - a fi un punct slab al categoriei de angajaţi
cu studii superioare.
Surprinzătoare ar putea părea însă evaluarea oportunităţilor de autorealizare profesională, mai
ridicată la angajaţii cu studii submedii decât la celelalte categorii (în special în ceea ce priveşte
mândria de a aparţine unei organizaţii de natura D.G.F.P. Tulcea), angajaţii cu studii medii fiind
în acest caz cei care resimt o oarecare limitare în posibilităţile de dezvoltare personală
pe care le oferă organizaţia, iar cei cu studii superioare acordând o mai mică importanţă
acestui ,,motor’’ motivaţional în declanşarea / direcţio-narea unui comportament de muncă
eficient.
În ceea ce priveşte raportul efort depus/beneficii obţinute, cu cât nivelul actual al beneficiilor (în
special al naturii salariale) este perceput ca fiind mai scăzut, cu atât acesta devine mai important
ca factor mativaţional, constatarea fiind valabilă în primul rând pentru angajaţii cu studii
submedii. Pentru aceştia din urmă, principalele surse motivaţionale sunt cele raportate la
securitatea generală a locului de muncă (în special în ceea ce priveşte păstrarea acestuia) legate
de oprtunităţile de autorealizare, factorii motivaţionali cei mai puternici fiind nivelul considerat
ca redus al beneficiilor şi autonomia limitată; se poate constata faptul că ceea ce par a-şi dori
aceşti angajaţi este îmbunătăţirea securităţii locului de muncă şi a condiţiilor generele de
activitate, considerate a fi de cea mai mere importanţă în desfăşurarea eficientă a acţiunilor
profesionale cotidiene.
Pentru angajaţii cu studii medii cele mai importante nivele motivaţionale sunt securitatea
generală a locului de muncă şi calitatea condiţiilor generale de muncă (un accent mai puternic
47
cazând pe calitatea echipamentului) iar demotivanţii cei mai puternici par a fi nivelul
recompenselor şi oportunităţile de manifestare a autonomiei (în special în ceea ce priveşte
implicarea în stabilirea propriilor metode de muncă); se evidenţiaza faptul că îşi doresc
îmbunătăţiri în ceea ce priveşte calitatea condiţiilor de muncă şi siguranţa generală a locului de
muncă, considerate esenţiale pentru desfăşurarea eficientă a activităţii.
Semnificativă pentru angajaţii cu studii superioare, ca principal factor motivaţional, este
siguranţa generală a locului de muncă, iar cel mai important factor demotivant este raportul între
efortul depus şi nivelul (perceput ca) redus al beneficiilor obţinute; îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă şi a securităţii generale a locului de muncă sunt necesare pentru eficientizarea activităţii
profesionale a acestei categorii, fiind considerate de cea mai mare importanţă alături de
oportunităţile de autorealizare.
Diferenţe apar în evaluarea factorilor ce induc un nivel redus de satisfacţie; în timp ce nivelul
salarial pare a afecta mai mult pe angajaii cu studii medii şi pe cei cu studii submedii (care
consideră salariul nu numai ca insuficiet în raport cu efortul depus, dar şi o posibilă sursă de
inechităţi şi chiar incorectitudini), oportunităţile scazute de promovare sunt într-o mai mare
măsura resimţite ca nesatisfacatoare de către angajaţii cu studii superioare, pentru care acestea
apar ca deficitare (inclusiv sub raportul unei anume ritmicităţi considerate probabil a fi
necesare).
Sursele generale de diminuare a satisfacţiei profesionale par a se centra pe nivelul salarial
şi pe oportunităţile de promovare, însă nuanţarea poziţiilor este aici întrucâtva surprinzatoare în
sensul că aceşti doi determinanţi ai satisfacţiei profesionale par a fi conectaţi într-o relaţie
inversă: de regulă categoriile de personal care-şi consideră nivelul salarial ca fiind relativ pozitiv
(în special managerii din diverse servicii) îşi evaluează oportunităţile de promovare ca
fiind nelimitate, iar personalul care apreciază relativ inechitabil oportunităţile de promovare
(personalul cu studii superioare îi medii) sunt mai puţin satisfăcuţi de cuantumul salarial şi de
condiţiile de promovare impuse de Ministerul de Finanţe.
SFERA DE UTILIZARE
48
În sens strict, satisfacţia în munca este un sentiment plăcut, pozitiv, rezultat din
evaluarea muncii depuse, iar insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind munca
sa sunt înşelate. Evaluarea muncii este personală şi internă sau parţial externă, influenţată de
manageri şi colegi; în final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obţinute.
Relaţia dintre productivitate şi satisfacţia în muncă nu este pe deplin clarificată, în
sensul ca “fericirea angajaţilor” nu duce întotdeauna la creşterea productivităţtii ba chiar, în mod
paradoxal, un nivel scăzut al productivităţii pare în general atât unui nivel ridicat de satisfacţie;
cercetările de psihologie aplicată indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce fie la încredere
în organizaţie, fie (dacă este redusă) la manifestări negative sub forma absenteismului şi
fluctuaţiei de personal.
Absenteismul are intotdeauna efect negativ şi este costisitor pentru organizaţie, însă nu
poate fi redus la zero; angajaţii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile - boală, deces
în familie etc. - sau mai puţin explicabile. Circumstanţele care fac imposibilă prezentarea la
serviciu duc la o absentare involuntară care de regulă nu este predictibilă; totuşi o mare parte din
absenteism ar putea fi evitat deoarece de obicei un procent relativ mic dintre angajaţi este
responsabil de apariţia absenteismului.
Analiza rezultatelor obţinute în urma investigării satisfacţiei profesionale în D.G.F.P.
Tulcea arată că angajaţii sunt în general satisfăcuţi de natura muncii lor şi de tipul relaţiilor
interumane (formal - productive şi informal - de suport social); posibilele surse de insatisfacţie
tind să se concentreze în evaluarea cuantumului retribuţiei (în raport cu efortul depus şi riscurile
percepute ale condiţiilor de muncă) şi mai ales în ceea ce priveşte oportunităţile actuale de
promovare; nuanţarea analizei pe diferite categorii socio-demografice indică însă perspective
uşor diferite: insatisfacţia generată de nivelul salarial se manifestă în special la personalul fără
funcţii de conducere, precum şi cea indusă de oportunităţile de promovare (percepute ca
fiind limitate) la personalul cu studii superioare şi fără funcţii de conducere în instituţie. Aceste
categorii de personal pot fi mai expuse absenteismului voluntar/nemotivat şi mai ales absentării
frecvente dar de scurtă durată.
Controlul absenteismului se poate realiza prin mai multe mijloace; măsurile
disciplinare/punitive au o valoare limitată şi de scurtă durată şi ar putea să includă reducerea
beneficiilor, indemnizaţiilor, premiilor şi compensaţiilor la angajaţii cu absenţe; odată stabilite,
aceste măsuri trebuie să fie clar precizate (eventual stipulate în Contractul Individual de Muncă)
şi urmărite cu consecvenţă şi severitate pentru a nu deveni sursă de parţialitate şi tratament
preferenţial.
Mai utilă pare a fi însă modalitatea de întărire pozitivă a comportamentului dorit de la
angajaţi (respectiv prezenţa la serviciu) prin introducerea de noi tipuri de beneficii (în special de
natură non-salarială, cum ar fi zile suplimentare de concediu plătit care să “acopere” o durată
49
determinată de absentare) şi modificarea structurii sistemului de promovare în sensul oferirii de
mai multe alternative oferite de MFP
Asocierea celor două modalităţi prezentate este posibil să aibă cel mai bun efect asupra
absenteismului, prin combinarea câştigului determinat de comportamentul dorit cu sancţiunea
dată pentru comportamentul necorespunzător; este de remarcat faptul - oarecum surprinzător - că
studiile de psihologie aplicată au pus în evidenţă că măririle salariale au un efect contradictoriu:
tind (cel puţin pe termen scurt) să crească satisfacţia profesională a angajaţilor, dar în acelaşi
timp pot duce la creşterea absenteismului (angajaţii îşi pot permite să “cumpere” mai mult timp
liber pentru acelaşi volum de efort depus !…).
51
cu un efort fizic mic şi este “imaterial” (deciziile, coordonarea activităţii, procesarea ideilor sunt
exemple concludente ale acestui tip de output).
Deşi relaţia între productivitatea muncii şi motivaţia pentru muncă nu este univocă
(studiile de psihologie aplicată privind relaţia între performanţă şi motivaţie au arătat că
performanţa tinde să crească liniar odată cu creşterea motivaţiei până la atingerea unui punct
motivaţional critic sau optim, după care se înregistrează un platou în care motivaţia suplimentară
nu mai influenţează calitatea performanţei, iar supramotivaţia începe chiar să reducă nivelul
performanţei - aşa-numita “lege Yerkes-Dobson”).
Orice restructurare a sistemului de acordare a recompenselor (salariale şi/sau non-salariale), ca şi
intervenţiile asupra condiţiilor de muncă şi asupra nivelului de autonomie (în special la nivelul
funcţiilor de execuţie) poate avea rezultate nepreconizate asupra productivităţii şi eficienţei
generale a activităţii, un rezultat pozitiv neputând fi prezis cu certitudine adesea nici măcar pe
termen scurt.
Cu titlu general, este recomandabil ca iniţiativele de introducere a unor schimbari
organizaţionale să ţină cont şi de necesităţile psihologice care sunt fundamentul motivaţional al
activităţii de muncă, anume:
• nevoia de a învăţa prin muncă;
• nevoia de a cunoaşte.
52
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:
53
Ed. A.S.E., Bucureşti, 2002
54