MNG Gen Suport Curs

CRISTIAN COLDEA
BAZELE
MANAGEMENTULUI
GENERAL AL
ORGANIZAIILOR
-suport de curs-
Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs
CUPRINS
1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIM

PREZENTARE I SCURT ISTORIC............................................................... 6
1.1. Problematica general a managementului organizaiilor 6
1.2. Scurt istoric........................................................................................ 10
2. ORGANIZAIA I CARACTERUL SISTEMIC AL
MANAGEMENTULUI..................................................................................... 16
2.1. Clasificarea organizaiilor i factori de influen.................. 16
2.2. Caracterul sistemic al managementului................................. 17
2.3. Prezentul i perspectivele abordrii sistemice...................... 20
3. STRUCTURA ORGANIZAIEI.................................................................. 23
3.1. Definiie, principalele funciuni i factori de influen...... 23
3.2. Principiile care stau la baza concepiei, alctuirii,
exploatrii i perfecionrii structurii organizatorice................. 25
3.3. Organele de conducere................................................................ 25
3.4. Componentele structurii organizatorice................................ 26
3.5. Tipuri de structuri............................................................................ 27
3.6. Relaii n cadrul structurilor......................................................... 32
3.7. Delegarea i descentralizarea..................................................... 35
3.8. Subordonarea i coordonarea la nivelul structurilor.......... 38
3.9. Proiectarea structurii organizatorice........................................ 39
3.10. Structura informal...................................................................... 41
3.11. Perspective asupra structurilor organizatorice.................. 42
4. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR........................................................ 43
4.1. Funciile manageriale.................................................................... 43
4.2. Distribuia manifestrii funciilor manageriale la
nivelul structurii....................................................................................... 55

Cristian Coldea
4.3. Metode de baz ale conducerii.................................................. 56
5. SISTEMUL DECIZIONAL MANAGERIAL............................................. 75
5.1. Clasificarea deciziilor...................................................................... 76
5.2. Elementele procesului decizional............................................. 78
5.3. Decizii uni i multidimensionale, decizii n condiii
de risc i incertitudine........................................................................... 79
5.4. Principalele metode i tehnici decizionale............................. 82
5.5. Teoria utilitii aplicat la decizii................................................ 85
5.6. Decizii de grup................................................................................. 87
5.7. Etapizarea procesului decizional............................................... 87
6. SISTEMUL INFORMAIONAL AL
MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI....................................................... 89
6.1. Informaia i procesul managerial............................................. 89
6.2. Fluxurile i circuitele informationale........................................ 95
6.3. Procedurile informaionale.......................................................... 96
6.4. Mijloacele de tratare a informaiilor......................................... 97
6.5. Informaia i conducerea organizaiei..................................... 100
6.6. Sistemul informaional managerial.......................................... 100
6.7. Proiectarea, perfecionarea i construirea
sistemului informaional....................................................................... 102
7. FUNCIILE NTREPRINDERII.................................................................. 105
7.1. Funcia de cercetare dezvoltare............................................. 106
7.2. Funcia de producie...................................................................... 109
7.3. Funcia comercial.......................................................................... 113
7.4. Funcia financiar contabil....................................................... 116
7.5. Funcia de personal........................................................................ 118
8. PLANIFICAREA I MANAGEMENTUL STRATEGIC........................... 120
8.1. Principalele modele de planificare strategic....................... 121
8.2. Evaluarea intern . .......................................................................... 122


8.3. Analiza mediului extern................................................................ 123
8.4. Analiza deintorilor de interese............................................... 123
8.5. Analiza SWOT.................................................................................... 125
8.6. Formularea strategiei..................................................................... 126
8.7. Controlul strategic.......................................................................... 127
9. MANAGEMENTUL RISCULUI................................................................. 129
9.1. Analiza riscului................................................................................. 131
9.2. Tratamentul riscului........................................................................ 134
9.3. Planul de management al riscului............................................. 137
9.4. Monitorizarea i raportarea managementului riscului...... 137
10. MANAGEMENTUL PROIECTELOR..................................................... 139
10.1. Iniierea............................................................................................. 140
10.2. Planificarea...................................................................................... 142
10.3. Execuia............................................................................................ 143
10.4. nchiderea........................................................................................ 145
10.5. Scurt prezentare a principalelor abordri i tehnici
folosite la managementul proiectelor............................................. 146
11. ANTREPRENORIATUL............................................................................ 150
11.1. Motivaiile antreprenorului....................................................... 151
11.2. Managementul antreprenorial................................................ 151
11.3. Riscurile antreprenoriale............................................................ 155
11.4. Caracteristicile antreprenorului............................................... 156
11.5. Caracteristicile antreprenoriatului.......................................... 157
11.6. Planul de afaceri............................................................................ 162
11.7. Strategii antreprenoriale............................................................ 165
12. LEADERSHIP-UL...................................................................................... 166
Cristian Coldea
1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIM

PREZENTARE I SCURT ISTORIC
1.1. Problematica general a managementului
organizaiilor
nainte de orice consideraii de natur tiinific inter

i pluridisciplinar proprii tiinei managementului
modern se cuvine prezentarea unui punct de plecare simplu
i intuitiv, ca born zero, n procesul cunoaterii i asimilrii
conceptelor i ideilor de baz. Astfel, managementul este tiina i
arta de a determina i ndruma un grup de oameni s munceasc
mpreun, de a orienta eforturile acestora de aa manier nct
s obin performane care n mod simplu i firesc nu s-ar obine,
prin maximizarea punctelor tari i minimizarea celor slabe n
cadrul grupului condus, n contextul diversitii factorilor externi
i interni.

Managementul este despre, cu i pentru oameni, n
condiiile n care orice organizaie sau instituie exist ca i un
organ al societii, menit unui rol i pentru ndeplinirea unor
funciuni sociale. De la firmele i companiile care exist pentru
realizarea profitului, continund cu instituii i organizaii diverse
- armat, guverne, spitale, biserici, servicii de tot felul etc., toate
au nevoie de management i conducere, absolut necesare
atingerii rezultatelor dorite n mod eficient. Cu greu ne putem
imagina n ziua de astzi un individ care s nu activeze ori s nu
vin n contact cu o organizaie manageriat.

Deoarece obinerea performanelor n cadrul grupului
prestator de activiti ine n primul rnd de integrarea membri

lor acestuia, concluzia logic la care ajungem este c succesul
managementului se gsete n strns legtur cu cultura
apartenenilor la grup. ntr-adevr, managerii din diferite ri ale
lumii presteaz activiti jalonate de acelai set de principii i
deziderate, ns concretizarea i modul cum i fac meseria difer
de la o ar la alta. La fel i raportat la timp: pentru mobilizarea
grupului la atingerea obiectivelor comune era nevoie de aceleai
ingrediente n Antichitate ca i acum, concretizarea fcnd
diferena; o delegare de calitate, corect i eficient, era guvernat
de aceleai reguli n Evul Mediu ca i astzi, cu adaptarea la
realitile de atunci i acum. Astfel se deceleaz atemporalitatea
i aspaialitatea managementului, care este o premis esenial
n ntelegerea i cunoaterea acestei discipline. Acest dublu
caracter - permanent i universal - al managementului devine
relativ lesne explicabil dac se face un pas n spate i se observ
c n urma nlturrii diferitelor filtre (sociale, istorice, tiinifice,
tehnice etc., variabile cu locul i vremurile) conducerea grupului
este reductibil la natura uman n esena ei, iar schimbarea
naturii umane are loc n ritm biologic, insesizabil n viaa de zi
cu zi, indiferent de locaie; de aici i non-relevana spaiului i
timpului.

Pentru o lung perioad de timp, la scar istoric, execuia
i conducerea erau inseparabil percepute i tratate, astfel c nu
se putea vorbi de o tiin a activitii de conducere, aa cum
este ea ineleas astzi. Cu evoluia tiinific i, implicit, cu
creterea complexitii organizaiilor i a activitilor desfurate
de acestea, a interaciunilor cu mediul, a volumului activitilor
minim necesar pentru existen i funcionare, precum i cu
concentrarea uman specific epocii industriale, ndeosebi

Cristian Coldea
n arealele urbane, execuia i conducerea au devenit tot mai
greu de gestionat ca un tot. n acest fel a existat un moment,
dup aprecierea unora n secolul XIX, n care conducerea s-a
desprins, n termeni de gndire, percepie, concepte, cutare de soluii i rspunsuri ntr-o lumin nou, de activitatea de producie, cu
ajutorul acestei noi tiine, asumat i contientizat, punnduse i bazele administraiei moderne a organizaiilor i instituiilor.
Conducerea se definete ca o aciune social, necesar coordonrii
aciunilor unei colectiviti, n scopul atingerii elurilor comune, fiind
proprie fiecrei laturi a vieii sociale. Conducerea organizaiilor
trebuie s se desfoare ntr-un cadru ideatic adecvat, bazat pe
patru piloni:
fundamentarea tiinific a adoptrii deciziilor;
cunoaterea aprofundat i interpretarea realist
a proceselor i fenomenelor ce se desfoar n cadrul
organizaiilor;
motivarea eficace a fiecrui angajat pentru atingerea
scopurilor propuse;
creterea rspunderii directe a fiecrui salariat n scopul
desfurrii cu maxim eficien a activitii economice.

Disciplina de conducere a organizaiilor are un caracter
deosebit de complex, att prin obiectul acesteia, care cuprinde
probleme de conducere, de organizare, de planificare, de
structurare, de activiti comerciale etc. ct i prin metodele
de studiu i analiz utilizate - statistice, grafice, operaionale,
informaionale etc.

nelegerea i gestionarea adecvat a problemelor
specifice disciplinei necesit stpnirea corect a discipinelor
sociale, a cunotiinelor de matematic (statistic, programare,


teoria grafurilor, teoria firelor de ateptare, teoria utilitii, teoria
deciziei, a jocurilor etc.), precum i a cunotiinelor din disciplinele
relaionate la obiectul de activitate al organizaiei.

Conducerea procesului de producie de bunuri ori de
prestare de servicii - ca un ansamblu de fluxuri materiale i
energetice pe de-o parte i fluxuri informaionale, pe de alt
parte - reprezint corelarea eficace i eficient a dou subsisteme:
un subsistem tehnologic i unul informaional. Pentru studiul i
investigarea complex a procesului de conducere se impune o
viziune sistemic, bazat pe teoria sistemelor i cibernetic.

Managementul, separat de sfera produciei i execuiei,
contribuie la augmentarea eficacitii i eficienei organizaiilor prin
mai multe modaliti:
a) furnizarea i corelarea fluxurilor materiale, energetice,
informatice, decizionale, umane i financiare, care fac posibil
munca de execuie de bunuri materiale ori servicii, cu maxim
productivitate i eficien;
b) integrarea informaiilor i deciziilor n cadrul culturii
organizaionale;
c) ajustarea continu, raional i eficace, pe baza unor
criterii multiple, a activitii i evoluiei organizaiei n contextul
pieei i al mediului economico - social, pentru adaptabilitate i
flexibilitate maxime.

tiina managementului are legi generale, bazate pe
cercetri riguroase tiinific, demostrate conform celor mai exigente
metode i acceptate ca atare, n vreme ce arta managementului se
Cristian Coldea
ocup cu transpunerea n via a acestor legi; modul de transpunere i succesul acesteia depinde de spaiu, de timp, de cultur, de
talentul i calitile managerului.
1.2. Scurt istoric

Conducerea, ca proces necesar, apare odat cu diviziunea
muncii. Conducerea vieii social - politice se regsete n legislaie nc
din cele mai vechi timpuri. Cel mai vechi material scris n acest sens
este considerat a fi nsemnrile regelui babilonian Hamurabi (17281686 .e.n.), privind anumite dispoziii de organizare a muncii.

n secolele care au urmat, diferite popoare ale Orientului
antic au demostrat capaciti deosebite n termeni de gestionare a
marilor proiecte de construcii i infrastructur: egiptenii - construcii;
asirienii - construcii, fortificaii, canale de irigaie; hitiii - fortificaii,
drumuri; fenicienii - infrastructur maritim, construcii i lista poate
continua.

n jurul secolului VII .e.n. un nou imperiu maritim se ridica
pe scena istoriei: anticii greci considerau conducerea corbiilor
o art a crei denumire () st la baza cuvntului modern
cibernetic.

Aproximativ n aceeai perioad (sec. VI .e.n.) generalul
chinez Sun Tzu (544-496 .e.n.) scrie Arta rzboiului ca o carte de
strategie ce are o latur managerial. Din acest punct de vedere
generalul chinez recomand exploatarea la maxim a punctelor tari
proprii i a vulnerabilitiilor inamicului (analiza SWOT?).

Lumea elenistic i apoi cea roman au strlucit prin realizri
i proiecte care au trecut cu prisosin proba timpului, fiind marcate
ncepnd cu anii 80 ai secolului trecut lucrrile lui Sun Tzu au ajuns n mare vog
n rndul managerilor din lumea ntreag; acetia ncercau s aplice nelepciunea

din vechime n condiiile de concuren acerb.
10

de un nivel tehnologic deosebit pentru acele vremuri, iar resursele
folosite erau tot mai vaste i, implicit, conducerea i finalizarea
proiectelor tot mai dificil.

Considernd c propriul interes este fora care motiveaz
oamenii, Niccolo Machiavelli (1469 - 1527) scrie n 1513 lucrarea
Principele care conine sfaturi i ndrumri pentru conducerea
cetii Florena a acelor vremuri. Machiavelli recomand folosirea
fricii, dar nu a urii, pentru meninerea controlului asupra oamenilor.

n 1776 Adam Smith (1723-1790) scrie cartea Bogia
naiunilor n care demonstreaaz i explic efectul major al diviziunii muncii asupra eficientizrii organizaiilor economice i sporirii
productivitii; A. Smith obinuia s spun c interesul l conduce
pe ntreprinztor ca o mn invizibil.

n secolele XVIII - XIX inventatori ca James Watt, Eli Whitney
sau Matthew Boulton introduc primele elemente de standardizare,
controlul calitii, planificarea muncii, contabilitatea costurilor,
interschimbabilitate etc.

Ansamblul cunotiinelor despre problematica complex a
conducerii ntreprinderilor a aprut sub forma colii clasice, fiind
caracterizat prin:
asimilarea unitilor productive cu o structur integral;
definirea riguroas a competenelor i ierarhiilor din cadrul
acestei structuri;
Legat de diviziunea muncii i de lucrul la banda de producie se menioneaz
numele lui Henry Ford, n a crui uzine, la nceputul secolului XX, a fost aplicat
industrial metoda pentru prima oar. Totui, izvoare istorice deosebit de credibile
menioneaz c metoda lucrului la banda de producie a fost folosit cu succes
n Roma antic, n primul secol al erei noastre, la fabricarea de crmizi necesare
ridicrii Colosseumului.
11
Cristian Coldea
dirijarea forei de munc i a obiectelor muncii de la un
centru de reglare prin metode cvasimecanice.

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) introduce mai multe
principii ale managementului tiinific:
a) nlocuirea metodelor empirice, ndelung folosite, cu
metode tiinifice;
b) selecia, instruirea i formarea tiinific a fiecrui
angajat, n locul metodei de formare natural, din mers;
c) furnizarea ctre fiecare angajat a instruciunilor detaliate, mpeun cu controlul execuiei acestora;
d) asumarea n proporii aproape egale a volumului de
munc ntre manageri i executani, astfel c primii s se ocupe
cu planificarea tiinific a muncii, iar cei din urm cu execuia
efectiv.

F. W. Taylor a susinut cu trie standardizarea i folosirea
acesteia, inclusiv a unor metode de practic a conducerii; dup
prerea unor autori desprinderea conducerii produciei s-a produs
odat cu opera lui Taylor. A avut discipoli care mai trziu au devenit
ilutrii: Gantt, Fayol i alii.

Separarea oficial a problemelor de conducere de cele de
producie a fost fcut pentru prima oar de Henry Fayol (18411925), prin lucrarea de baz intitulat
Administration industrielle et
gnrale (1916).

Etapa urmtoare, considerat coala neoclasic, aprut
ca urmare a creterii dimensiunilor i complexitii organizaiilor
social - economice descoper rolul deciziei i informaiei n
conducere i pune bazele teoretizrii problematicii conducerii, fapt
caracterizat de urmtoarele trsturi principale:
autoritatea conductorului unic;
12

existena unor circuite informaionale paralele i
redundante;
fluxuri de informaii negeneralizate;
luarea deciziilor improvizat, bazate, n principal, pe talent,
experien i bun sim.

Spre mijlocul secolului XX s-a manifestat coala modern
numit i behaviorist (comportamental), care ia n considerare
componentele psiho sociale ale individului i colectivitii,
respectiv manifestrile individului n activitatea productiv i
motivaia coeziunii grupurilor. Caracteristicile acestei coli sunt:
orientarea i formarea omului n consens cu scopurile
colectivitii din care face parte;
introducerea testelor fundamentate tiinific la
selecionarea i angajarea forei de munc;
profilarea a trei funcii ale conducerii:
a) funcia creatoare stabilirea scopului final al aciunii i
actul lurii deciziei;
b) funcia organizatoric pregtirea aciunilor pentru
ndeplinirea scopului final;
c) funcia tehnic folosirea tehnicilor specifice de
conducere.
coala behaviorist a fost reprezentat de ctre Elton Mayo, Mary
Parker Follet, Max Weber i Rensis Likert.

coala contemporan marcheaz apariia viziunii sistemice asupra conducerii. Principalele caracteristici ale acesteia sunt:
operarea cu modele matematice de optimizare, criteriile de eficien fiind cheltuielile de producie sau veniturile, iar
restriciile referindu-se la cantitatea i calitatea resurselor materiale,
energetice i de for de munc, ori la indicatorii limit care trebuie
13
Cristian Coldea
atini;
descentralizarea deciziei i accentuarea responsabilitii
individuale;
informaia i decizia devin elemente de baz ale
conducerii;
utilizarea tehnicii de calcul ca mijloc de stimulare
a gndirii umane i de asigurare a corelaiilor om munc
mediu.

Spre sfritul secolului XX s-a observat o diminuare a
vitezei de modificare a legilor managementului, cu alte cuvinte
tiina conducerii se statornicete prin ase ramuri distincte i
consacrate:
a) managementul strategic,
b) managementul produciei,
c) managementul resurselor umane,
d) managementul marketingului,
e) managementul financiar,
f) managementul informaiei i comunicrii.
Datorit unor factori, cum ar fi:
dezvoltarea comunicaiilor i globalizarea,
propagarea decizional amplificat,
apariia noilor actori economici pe scena mondial,
modificarea rapid a culturii individului,
s-a impus o abordare inter i pluridisciplinar, orientat pe procese
i obiective, n detrimentul abordrii funcionale. Au aprut
organizaii cu structuri tot mai flexibile, chiar fluide, transnaionale, bazate pe infrastructura global specific vremurilor
noastre (Internet, tehnologii wireless, GPS etc.), accesul la
informaie devenind tot mai facil (ascunznd ns capcane
14

periculoase), s-au derulat scenarii n mediul virtual pentru analize
i anticiparea unor consecine, au aprut produse noi de care
consumatorul nici nu era contient c are trebuin, a crescut
democraia la locul de munc etc. Aceste realiti constituie chiar
solul n care managementul se dezvolt i evolueaz, viitorul
trebuind a fi anticipat n contextul prezent, cu luarea n calcul a
dinamismului diferiilor factori.
15
Cristian Coldea
2. ORGANIZAIA I CARACTERUL SISTEMIC AL

MANAGEMENTULUI
rganizaia (firm, instituie etc.) este un ansamblu

ordonat
de
resurse
materiale,
energetice,
informaionale i umane, care are rolul social de a produce bunuri
sau a furniza servicii, n condiiile unui nivel tehnic ct mai ridicat, a
unei largi diviziuni a muncii i cu maxim eficien.
2.1. Clasificarea organizaiilor i factori de

influen

sunt:
Principalele criterii de clasificare a diferitelor organizaii
1) forma de proprietate - de stat, privat sau multistatal;

2) modul de subordonare - de interes local, de interes
naional, de interes multinaional, de importan strategic etc.
3) profilul - ntreprindere industrial, prestatoare de servicii,
agricol, organizaie non-profit, instituie public etc.
4) mrimea i complexitatea activitilor comerciale prin:
volumul produciei,
valoarea mijloacelor fixe,
nivelul de mecanizare, automatizare i informatizare,
dispersia teritorial.

Fiind un organism complex, organizaia este influenat de
mai multe categorii de factori: economici (pia, mediul concurenial), politici (stimularea investiiilor, absorbia omerilor), sociali
(cultur, preferinele consumatorilor), tehnici, organizatorici etc.
16
2.2. Caracterul sistemic al managementului

Cnd vorbim despre sisteme, n general, ne gndim,
conform teoriei sistemelor, la ideea de organizare: o mulime de
pri independente, guvernate de relaii, avnd intrri dinspre
mediu i ieiri spre acesta, relaia dintre intrri i ieiri fiind dictat
de condiia de stare a sistemului. Din acest punct de vedere se
observ cu uurin trstura sistemic a conducerii. Cu ajutorul
managementului sistemul i menine stabilitatea si dinamica dorit n condiiile variabilitii mediului i factorilor interni; altfel se
ajunge la dezorganizare i dezordine.

Trstura sistemic prezint o serie de caracteristici
specifice:
trateaz organizaia economico-social ca un tot i nu
ca o mulime de elemente grupate, att cu privire la structur ct
i la mecanismul funcionrii, asigurnd cuprinderea i integrarea
proceselor i fenomenelor, cu evidenierea capacitilor integratoare ale sistemului, neposedate altfel de elementele considerate
separat;
permite stabilirea n mod sistemic a strategiei i msurilor
de ansamblu adecvate organizaiei n lumina obiectivelor fiecrui
compartiment sau organism component, pe de-o parte i sub
aciunea mediului, pe de alt parte;
ia n considerare entropia sistemului;
asigur posibilitatea interaciunii cu alte tiine i discipline, permind abordarea multidisciplinar i introducerea continu
a elementelor noi ale tiinei conducerii i organizrii;
17
Cristian Coldea
ofer cadrul ideatic i metodologic necesar nelegerii i
explicrii comportamentelor i relaiilor dintre sisteme i rezolvrii
unor probleme complexe;
definete o viziune nou a rolului conducerii care trebuie
s asigure integrarea organic a sistemului n mediu;
ajut la formarea cadrelor de conducere prin interaciunea
complex a sistemului cu mediul.

Noiuni despre sisteme

Sistemul poate fi definit ca un ansamblu de elemente,
organizat pe baza legturilor i interaciunilor dintre acestea, care
funcioneaz intr-un mediu dinamic cu care reacioneaz n ambele
sensuri, pentru atingerea anumitor obiective (Fig. 2.1).
Fig. 2.1. Schema general a unui sistem.

Mrimile de ieire depind att de cele de intrare ct i de
starea sistemului caracterizat prin structur i organizare, adic:
Y = f ( Z , X ).
(2.1)
Aciunea conjugat a acestor variabile exprim cele cinci
Dei exist multe definiii ale sistemelor am orientat definiia noastr ctre siste-
me economice i sociale.
18

funcii ale ntreprinderii (Fig. 2.2).

Sistemele, la rndul lor, se pot mpri n subsisteme. Astfel,
se pune n eviden sistemul conductor - decizional i sistemul
condus - operaional (Fig. 2.3), precum i elementul de reacie, care
transform mrimea de ieire i o reintroduce spre comparare n
subsistemul conductor.
Fig. 2.2. Societatea comercial ca sistem. Interaciunea funciilor.

Fig. 2.3. Subsistemele de baz ale societii comerciale.
n acest fel a se poate efectua reglarea, precum i corectarea
aciunilor de transformare, prin compararea cu mrimile de intrare

19
Cristian Coldea
impuse (de exempul: mrimea i specificul produciei), n cazul
apariiei unor perturbaii externe, care scot sistemul din echilibru.

Abordarea sistemic a organizaiei pune n eviden
alctuirea acesteia din subsisteme nterdependente, aflate n
interaciune ntre ele, avnd relaii cu mediul i orientarea pentru
atingerea unor rezultate.

Prin particularizare, putem spune c un sistem
cibernetico - economic este definit ca un ansamblu de elemente (oameni, maini i tehnic IT) aflate n interaciune, menite
s realizeze n mod optim unele obiective prin manipularea,
controlul i folosirea corespunztoare a materialelor, energiei i
informaiilor.

Proprietile sistemelor economico-sociale

Noiunile i proprietile generale ale sistemelor se transpun cu uurin organizaiilor economico-sociale. Caracteristicile de
sistem ale organizaiei sunt:
a) caracterul complex - ia n considerare un ntreg set de
factori i legrurile dintre acetia, avnd caracter aleator;
b) caracterul dinamic - adaptarea continu;
c) echilibrul - funcionarea meninut n anumite limite;
d) autoreglarea - organizarea proprie are loc n contextul
diverilor factori;
e) finalitatea - atingerea obiectivelor urmrite.
2.3. Prezentul i perspectivele abordrii sistemice

Dei abordarea organizaiilor economico-sociale cu ajutorul
teoriei sistemelor a fost considerat, pe durata secolului trecut,
singura care ofer satisfacie i, considerm, va fi n continuare folosit pe larg (modelele explicative ale comportamentului organizaiilor
20

vor continua s se bazeze n bun msur pe teoria general a
sistemelor), trsturile anterior menionate de complexitate i
dinamism ridic probleme deosebite i atrag dup ele slbiciuni ale
modelului sistemic, n accepiunea sa clasic. Cum este i normal
aceste slbiciuni au constituit provocarea i stimulentul pentru
cutarea de noi explicaii, care s ofere o mai larg satisfacie, s
furnizeze rspunsul corect pentru o palet i mai larg de evenimente i evoluii care au loc n realitatea nconjurtoare ce privete
organizaia. Din multitudinea de ncercri se consider demne
de luat n considerare dou teorii n formare: teoria sistemelor
nonliniare (n comparaie cu liniaritatea sistemelor) i cea a strii de
dezechilibru (n comparaie cu echilibrul dinamic).

Sistemele nonliniare aplicate organizaiilor se bazeaz pe
teoria haosului care caut s studieze sistemele dinamice nonliniare.
Fr a intra n amnunte prea matematice (este dincolo de scopul
acestei lucrri) modelul este intuitiv explicat prin efectul fluturelui
atribuit lui Edward Norton Lorenz: btaia aripilor unui fluture n
Mexic va provoca o furtun n China (simplu spus: modificri foarte
mici pot avea consecine exagerat de mari, att prin mrime ct
i prin complexitate). Admitem c nu pare foarte ncurajator n
condiiile n care abordarea sistemic clasic contribuie n cea mai
mare msur la stabilirea stategiilor i a previziunilor, la anticiparea
evoluiei viitoare a organizaiei, la corecta poziionare a acesteia, n
contextul diverilor factori i relaiilor dintre acetia.

Teoria haosului recunoate organizaia ca un sistem
nonliniar, spre deosebire de modul clasic de gndire (ne referim
la cultura occidental), care consider relaia dintre cauz i efect
ca fiind liniar i unidirecional, strile sistemului ideale, echilibrul
momentan static i funciile de transformare ale sistemului continue
21
Cristian Coldea
pe un domeniu dat; realitatea ne demonstreaz permanent
c ne nelm n modul liniar (ideal) de abordare al sistemelor.
Organizaia trebuie reconsiderat, abordat realist, iar prezumia c
realitatea este explicabil prin modelul liniar uor modificat trebuie
abandonat.

Teoria strii de dezechilibru a sistemelor explic ntr-un mod
complet diferit interaciunea i starea diferitelor fore i efectele
diferiilor factori din cadrul organizaiei. Teoria clasic spune c
echilibrul este dinamic n sensul c la apariia unor modificri starea
prezent de echilibru static se modific pn la atingerea unei noi
stri de echilibru, unde sistemul se stabilizeaz. Din nou, realitatea
ne arat slbiciunea acestui model deoarece modificrile sunt
continue, ele nu contenesc niciodat; n aceste condiii, n conjuncie
cu complexitatea sistemului nonliniar (relevana i izolarea aciunii
factorilor devine extrem de dificil de stabilit), sistemul se afl mereu
n cutarea unui punct de echilibru spre care tinde, dar care nu este
niciodat atins.

Succesul unei organizaii const n capacitatea acesteia de a
fi continuu pregtit n faa schimbrii (s dea un rspuns convex ),
n aa fel nct aceast capacitate s devin o proprietate intrinsec
a culturii i structurii acesteia (n contrast cu capacitatea de a rezolva
problemele ridicate prin schimbare i stabilizarea pe un nou nivel de
echilibru); Nassim Taleb numete aceast capacitate antifragilitate.
Conform acestei noi teorii chiar efectul contrar al diferiilor factori
i al diferitelor fore care acioneaz asupra organizaiei mpreun
cu funcionarea organizaiei n stare de dezechilibru, la limita
haosului, constituie, paradoxal, calea de dezvoltare a competenelor
organizaionale eficace i sntoase (n detrimentul cutrii
echlibrului i armoniei).
22
3. STRUCTURA ORGANIZAIEI
3.1. Definiie, principalele funciuni i factori de
influen
tructura organizatoric este constituit din totalitatea

persoanelor i a diviziunilor organizatorice ce decurg
din activitatea organizaiei, ordonate i orientate pentru atingerea
obiectivelor vizate.

O structur organizatoric trebuie s confere adaptabilitate
i dinamism, constituind o preocupare permanent a conducerii
organizaiei. Ca atare perfecionarea activitilor manageriale, la fel
ca i a celor operative, se va desfura continuu prin adoptarea de noi
concepte i redefinirea legturilor ierarhice i funcionale, autoritii
i responsabilitii, n funcie de necesiti. Facem meniunea c se
va evita aplicarea cu o frecven prea mare a modificrilor din cauza timpului scurt de formare i specializare, perfecionarea structurii organizatorice fiind o chestiune de tendin spre optim, care cere
discernmnt la evaluarea i aplicarea schimbrilor, pentru eficien
maxim.

O structur organizatoric se compune din: componente
i ordinea acestora, relaii ntre componente i sisteme de
obiective [5].

Cteva precizri importante se impun:
a) o structur corect alctuit prevede strnsa
interdependen a activittilor operative i a celor de conducere;
n caz contrar managerii sunt strini de munca de execuie;
b) o organizaie poate avea mai multe structuri, fr
modificarea profilului activitii, dar numai una va fi optim.
23
Cristian Coldea

Principalele funciuni ale structurii organizatorice sunt:

a) stabilirea ansamblului de reguli i reglementri cu privire
la activitatea persoanelor i compartimentelor (ce?, cum?, unde?,
cnd? i cine? trebuie s fac);
b) reglementarea nvestirii autoritii i asumarea
responsabilitii, la fiecare nivel;
c) stabilirea ierarhiei compartimentelor i personalului;
d) asigurarea condiiilor necesare coordonrii compartimentelor;
e) asigurarea cadrului necesar distribuirii sarcinilor de
ndeplinit pentru manifestarea diferitelor funciuni manageriale.

Principalii factori de influen asupra structurii
organizatorice sunt:
strategia dezvoltrii;
tipul i complexitatea produciei;
dimensiunea organizaiei;
calitatea resurselor umane.

Aceste influene se iau n considerare pe fondul dinamismului accentuat propriu realitii curente, n contextul urmtoarelor
aspecte:
a) evaluarea corect a resurselor de materii prime i a
modului de exploatare a acestora [5]
;
b) creterea exponenial a cantitii de informaie;
c) creterea exigenelor cu privire la calitatea produselor
i serviciilor;
d) apropierea dintre economie i tiin prin adncirea
cooperrii acestora;
24
3.2. Principiile care stau la baza concepiei, alctuirii, exploatrii i perfecionrii structurii organizatorice

Principiile de baz ale structurilor organizatorice, aplicabile n contextul condiiilor generale (economice, financiare, politice,
sociale etc.), sunt
artate selectiv:
1) conducerea colectiv, pentru mbuntirea eficienei;
2) unitatea de comand, rspundere i aciune, conform
creia unui subordonat trebuie s-i corespund un singur ef
coordonator;
3) ncrcarea raional a personalului;
4) stabilirea exact a locului corespunztor, bine delimitat
al fiecrui membru al colectivului, pe baza unor documente;
5) ridicarea nivelului competenei i rspunderii cadrelor de
conducere, prin coordonarea adecvat a acestora;
6) capacitatea rapid de adaptare, care presupune
asigurarea unui caracter suplu, elastic i simplu al structurii n faa
oricrei schimbri;
7) structura trebuie s corespund realitii, adic
organigrama care o reflect s nu fie artificial sau ideal.
3.3. Organele de conducere

Organele de conducere permanente, formale, sunt Adunarea General a Acionarilor - A.G.A. i Consiliul de Administraie C.A., a cror activitate este reglementat prin lege.

n afara celor dou organe colective menionate mai sus
se mai pot constitui grupuri pe perioad determinat; cel mai frecvent ntlnite n practic sunt: comisia, grupul operaional i grupul
de studii.

Comisia reprezint un colectiv format din persoane
25
Cristian Coldea
aparinnd diferitelor compartimente, ntrunite n scopul studierii
i analizrii unei situaii deosebite, documentrii i pregtirii unor
decizii importante sau unui schimb de informaii (de ex., comisia de
reevaluare a mijloacelor fixe).

Grupul operaional se constituie din specialiti cu
competene i experien de excepie pentru rezolvarea unor
situaii deosebite i stringente (de ex: reprogramarea unei linii de
fabricare).

Grupul de studii este un colectiv alctuit din membri detaai temporar pentru elaborarea unui studiu cu privire la o decizie
ulterioar, de impact major pentru organizaie (de ex: perfecionarea sistemului informatic).
3.4. Componentele structurii organizatorice

Componenetele structurii organizatorice sunt postul,
funcia i compartimentul.

Postul este constituit din ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce trebuie executate, avute i asumate de
ctre o persoan, n mod regulat.

Caracteristicile postului sunt:
a) obiectivele;
b) atribuiile - ansamblul sarcinilor, similare i necesare,
pentru realizarea obiectivelor etc.

Postul este elementul component primar al unei structuri,
totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici constituind o funcie
(poate fi i un singur post la o funcie).

Caracteristicile postului, n form detaliat i concret, se
gsesc menionate n documentul numit fia postului (calificare,
vechime, experien, caliti profesionale etc.). Fia postului
26

cuprinde, detaliat, toate elementele necesare unui angajat pentru a
ndeplini corect sarcinile prevzute n post [8]:
prezentarea postului,
competenele i experiena cerute etc.

Funcia grupeaz posturi asemntoare din punctul de
vedere al specializrii i ariei de cuprindere, al responsabilitii
i al autoritii; se definete prin competenele, autoritatea i
responsabilitatea cerute i conferite persoanelor care o exercit,
fiind ansamblul atribuiilor omogene prin complexitate i natur,
desemnate permanent unui angajat. Funciile pot fi de execuie
sau de conducere.

Compartimentul constituie o reuniune a unui numr de
angajai, subordonat unei singure autoriti ierarhice, amplasat
ntr-un spaiu clar delimitat, avnd dotrile i nzestrrile necesare,
cu sarcini i atribuii similare i/sau complementare bine precizate.
3.5. Tipuri de structuri

n componena unei structuri se distinge linia (filiera)
ierarhic ce subordoneaz persoanele sau compartimentele ntre
ele pe vertical i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi
ierarhice, respectiv canalul pe care sunt vehiculate ordinele,
dispoziiile i rapoartele. Totalitatea liniilor ierarhice stabilite ntre
diferitele subdiviziuni organizatorice, plasate pe niveluri ierarhice
diferite, constituie piramida ierarhic, caracterizat de baz, nlime i numrul nivelurilor ierarhice (Fig. 3.1). Piramida ierarhic
poate fi aplatizat sau nalt.

Piramida aplatizat este caracterizat de un numr redus
de niveluri ierarhice.

Piramida nalt ofer posibilitatea mai multor niveluri
27
Cristian Coldea
ierarhice raportate la aceeai baz (de ex: guvernul SUA).
Fig. 3.1. Piramida ierarhic.

Structura ierarhic liniar, este cel mai vechi tip de structur
i se bazeaz pe regula potrivit creia oricare subordonat primete
ordine i rspunde n faa unui singur ef. Schema structurii liniare
este prezentat n Fig. 3.2.
Fig. 3.2. Schema structurii liniare.
28
Principalele avantajele acestei structuri constau n:

asigurarea unitii conducerii;
asigurarea autoritii depline a nivelurilor ierarhice;

Principalele dezavantaje sunt:

suprancrcarea conductorului;
posibilitatea subiectivismului n luarea deciziei (apariia
sistemelor dictatoriale la nivel social);

Structura funcional, preconizat de F. W. Taylor, caut s
remedieze unele neajunsuri ale structurii liniare i se bazeaz pe
principiul diviziunii funcionale a activitii. Principala caracteristic a acestei structuri o constituie faptul c n cadrul nivelurilor
ierarhice atribuiile sunt divizate ntre conductori, pe domenii
de activitate, acetia avnd autoritate deplin asupra nivelurilor
ierarhice inferioare. O secven funcional este artat n Fig. 3.3.
Fig. 3.3. Secven funcional.

Serviciile S, specializate, au autoritate deplin asupra
birourilor B, situate la nivelurile inferioare ale structurii.

Principalele avantaje ale acestui tip de structur sunt:
competena sporit
a compartimentelor datorit
specializrii;
asigurarea unei caliti superioare a lucrrilor i serviciilor;
elasticitate sporit n organizarea activitilor.

Principalele dezavantaje:
cheltuieli generale sporite, datorit existenei unui numr
mai mare de compartimente;
29
Cristian Coldea
diluarea
responsabilitii,
datorit
subordonrii
executanilor fa de mai muli superiori.

Structura ierarhico funcional (mixt) este o mbinare
(structur hibrid) a celor dou structuri fundamentale prezentate
anterior

Schema structurii ierarhico funcionale este reprezentat
n Fig 3.5. Relaiile funcionale se ntlnesc la nivelurile superioare
ale structurii (vicepreedini, directori adjunci, directori de
departamente, efi de servicii etc.) unde se stabilesc rezoluii i
elemente de politic, strategie ori tactic importante.
Fig. 3.5. Schema structurii ierarhico - funcionale.

sunt:
Principalele atribuii ale compartimentelor funcionale
stabilirea elementelor de politic i strategie;

stabilirea unor elementelor de tactic.

Structura de producie (divizionar) grupeaz toate funciile necesare funcionrii ntr-o singur divizie. Astfel, fiecare divizie are
30

propriile departamente - producie, cercetare-dezvoltare, financiarcontabilitate, marketing, resurse umane etc., avnd autoritate
deplin asupra lor. Diviziile pot fi: orientate pe clieni (pentru firme
sau domestice), orientate pe produs (sedan, camioane, SUV-uri),
geografice (european, american, asiatic) etc.

Structura matriceal (matrix) este caracterizat prin aceea
c personalul cu anumite competene este mprumutat din cadrul
compartimentelor funcionale i folosit pentru diferite proiecte ori
sarcini, n funcie de necesiti. Schema structurii matriceale este
artat n Fig. 3.7.
Fig. 3.7. Schema structurii matriceale.
Principalele avantaje sunt:

flexibilitate la nivelul resursei umane deoarece membrii n
proiect pot fi alei n funcie de necesiti;
dinamism la nivelul echipei asamblate pentru un anumit
proiect, mpreun cu capacitatea de a vedea lucrurile ntr-o lumin
nou deoarece specialitii lucreaz mpreun ntr-un mediu nou.
31
Cristian Coldea

Dezavantajele structurii matriceale constau n:

un conflict de interese i loialiti ntre directorii
departamentelor i managerii proiectelor asupra alocrii resurselor
umane;
angajaii pot devenii lesne confuzi datorit loialitii
mprite.

Reeaua este o structur modern care a aprut n urma
observaiei c organizaiile mari sunt greoaie n reacie i aciune.
Structura de tip reea a fost potenat n mod deosebit odat cu
dezvoltarea capabilitilor din domeniul comunicaiilor i reelelor
la nivel global, precum i a aplicaiilor specializate pe design i
dezvoltare.

Structura virtual este o form de structur organizatoric
fr frontiere, care se bazeaz n mare msur pe Internet. Cu ajutorul unei asemenea structuri se poate dezvolta o afacere la nivel
global, resursa uman necesar fiind de dimensiuni foarte mici
comparativ cu amploarea afacerii (de ex., amazon.com).
3.6. Relaii n cadrul structurilor

Dup coninutul lor, tipurile de relaii (legturi) ntlnite la
nivelul structurilor organizatorice sunt:
relaii de autoritate (ierarhice),
relaii funcionale,
relaii de cooperare,
relaii de reprezentare.

Relaiile de autoritate - se stabilesc ntre diferite organisme
ale organizaiei, unul (sau mai multe) subordonat celuilalt, legturile
fiind concretizate de sus n jos prin ordine i dispoziii, iar de jos n
sus prin rapoarte.
32

n funcie de tipul structurii i de poziia compartimentelor
n cadrul acesteia, relaiile de autoritate pot fi:
relaii de autoritate ierarhice ntre efi i subordonai sau
ntre coordonator i compartimente subordonate, fiind caracterizate prin responsabilitate general i autoritate direct;
relaii de autoritate de stat major care au, de regul, un
caracter temporar, cnd conducerea nvestete pe membri statului
major cu autoritate, avnd deci, responsabilitate consultativ i
autoritate delegat.

Autoritatea poate fi de mai multe feluri:
autentic - se refer la calitile i capacitile
managerului;
oficial (formal) - indic prerogativele efului n virtutea
poziiei ierarhice i funciei deinute;
legal - este reglementat prin cadrul legislativ;
tehnic - este conferit de cunotiinele de specialitate
deinute i de ascendentul astfel dobndit;
operaional - se refer la activitile efective prestate de
cadrele de conducere.

Principalele avantaje:
formularea precis a atribuiilor i sarcinilor;
eliminarea n bun msur a riscurilor.

Principalele dezavantaje constau n:
lipsa elasticitii;
limitarea iniiativei.

Un fenomen nedorit cu efecte pe msur este scurtcircuitarea legturilor, prin care sunt ocolite anumite niveluri ierarhice din
circuitul normal al informaiilor (Fig. 3.8).

Relaiile funcionale - se stabilesc ntre dou organisme, unul
33
Cristian Coldea
avnd autoritate funcional asupra celuilalt, n sensul c un organism specializat transmite directive cu caracter funcional la nivelurile ierarhice superioare, situate pe alt filier ierarhic. Schema
unei relaii funcionale este artat n Fig. 3.9; compartimentul
contabil din subordinea directorului economic transmite directive
contabile directorului tehnic pentru a fi aplicate n cadrul unei secii
de fabricare aflat n subordinea acestuia din urm.
Fig. 3.8. Fenomenul scurtcircuitrii ierarhice.

Principalele avantaje:
specializarea larg a personalului muncitor;
folosirea specialitilor pe domeniul lor de activitate.

Dezavantaje
imprecizie n delimitarea autoritilor;
arie mare de control efectuat de decideni comparativ cu
posibilitile limitate ale acestora.

Legturile funcionale de concretizeaz prin instruciuni,
reglementri, norme i ndrumri acordate ctre cadrele de
conducere.
34
Fig. 3.9. Exemplu de legtur funcional.

Relaii de cooperare - se stabilesc ntre compartimente sau
membri pe acelai nivel ierarhic, dar care aparin unor linii ierarhice
diferite. Cel mai frecvent ntlnite n practic sunt:
relaii de consultare,
relaii de furnizare,
relaii de informare .

Principalele forme de manifestare ale acestor relaii sunt:
notificarea obligatorie - informarea periodic, prin
documente, a unor persoane ori compartimente;
consultarea obligatorie;
schimb de preri oral.

Relaii de reprezentare - se stabilesc atunci cnd un grup
(sindicat, organizaie profesional) ia contact, prin reprezentaii si,
cu nivelurile ierarhice superioare, fr parcurgerea tuturor treptelor
ierarhice (de ex: consultri ntre director i liderul de sindicat).
3.7. Delegarea i descentralizarea

Delegarea const n transferarea de la un superior la
un subordonat a libertii de decizie i aciune, a autoritii i a

35
Cristian Coldea
responsabilitii n scopul atingerii unui obiectiv bine precizat. Dei
superiorul deleg, responsabilitatea final a executrii sarcinilor
rmne tot a acestuia, de unde i nevoia de control a modului de
ndeplinire a sarcinilor delegate. Cel care deleg trebuie s-i indice
delegatului ce trebuie s fac i s-l nvesteasc pe acesta din urm
cu autoritatea necesar.

Orientativ, directorul general deleg 95% din atribuiile sale,
directorii adjunci 75%, iar efii de sectoare 50%.

Factori de influen:
mrimea organizaiei;
calitatea subordonailor caracterizat de pregtire,
experien, disciplin i interes;
calitile conductorului - buna cunoatere a atribuiilor
i a subordonailor, mpreun cu stimularea n rndul acestora a
iniiativei i dorinei de afirmare.

Avantajele delegrii:
ctigul de timp pentru conducere i posibilitatea
manifestrii creativitii acestora;
dezvoltarea competenei, creativitii, simului de
rspundere i a spiritului de iniiativ al subordonailor;
evitarea suprapunerii deciziilor.

Dezavantajele delegrii:
nesigurana superiorului dac delegatul va face fa;
temerea c prin delegare se va slbi autoritatea formal,
favoriznd concurena pentru postul de conducere;

Pricipalii pai ai delegrii sunt:
1) comunicarea sarcinii (sarcinilor) delegate - descrierea
exact a ce se dorete de la delegat, cnd ori n ce termen trebuie
realizat i rezultatele ateptate;
36

2) explicarea contextului n care se execut sarcina
delegat;
3) determinarea i stabilirea standardelor de evaluare a
delegrii - acestea trebuie s fie realiste i realizabile, observabile i
msurabile, se comunic clar delegatului i trebuie s in seama i
de sugestiile acestuia din urm;
4) obinerea implicrii delegatului;
5) evaluarea delegatului - se face strict pe baza standardelor
stabilite anterior; dac delegarea s-a fcut ctre o echip evaluarea
va fi att colectiv, ct i individual, astfel c echipa nu trebuie s
ajung un loc n care leneii i incompetenii se pot ascunde.

Dac delegarea merge prost se pot lua urmtoarele msuri:
creterea gradului de monitorizare;
consilierea;
revocarea autoritii;
realocarea sarcinilor.

Descentralizarea constituie o delegare sistematic i de
durat la nivelurile inferioare, unde se creeaz surse de autoritate
i decizie. Descentralizarea nu trebuie confundat cu divizarea sau
dispersia.

Factori de influen:
valoarea profesional a colectivului prin performane i
disciplin;
diversitatea produciei i specificul activitii;
mrimea organizaiei.

Avantaje:
aproprie decizia de locul de aplicare;
stimuleaz i favorizeaz spiritul de iniiativ.

Dezavantaje:
37
Cristian Coldea
pericolul frmirii organizatorice i dilurii coeziunii;
conductorii colectivelor pot deveni greu de monitorizat
i controlat.

Companiile mari pot s beneficieze enorm de o
descentralizare inteligent, fiind posibil astfel dezvoltarea
antreprenorial in house i creearea unor centre de profit
autonome.
3.8. Subordonarea i coordonarea la nivelul

structurilor

Subordonarea i coordonarea structurilor sunt factori de
natur intern, care au un rol major asupra armoniei i echilibrului
din cadrul acesteia. Pentru a exercita o influen pozitiv
subordonarea i coordonarea trebuie s ndeplineasc mai multe
condiii:
membri conducerii s coordoneze doar compartimente
cu specific familiar acestora;
repartizarea ctre nivelurile ierarhice superioare a
compartimentelor care efectueaz activiti mai importante (de
ex., compartimentele de care ine dezvoltarea societii comerciale s fie coordonate de director, cel de producie de directorul
tehnic, cele legate de activitatea economic sau comercial de
ctre directorul economic);
compartimentele ntre care exist relaii foarte frecvente, avnd specific similar sau complementar, s fie coordonate de
ctre acelai cadru de conducere.

n urma diverselor studii s-a constatat c numrul
subordonailor coordonabili crete cu scderea nivelului ierarhic,
ntruct complexitatea muncii de conducere scade, iar ponderea
38

activitilor de rutin crete.
3.9. Proiectarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice trebuie realizat n
contextul mai multor elemente:
urmrirea obiectului de activitate al organizaiei,
respectarea principiilor generale de alctuire a structurilor
organizatorice,
alctuirea unor circuite informaionale ct mai scurte i a
unui sistem informaional cu volum ct mai redus, n general.

Etapele logice n proiectarea structurii organizatorice sunt
urmtoarele:
1) definirea clar i sintetic a obiectivelor i funciilor
organizaiei i conducerii acesteia;
2) fragmentarea obiectivelor pe activiti, succesiunea
operaiilor i analiza volumului de munc;
3) identificarea informaiilor necesare i a circuitului
acestora etc.

Se precizeaz c, la fel ca orice munc de concepie i
creaie, proiectarea structurii organizatorice este un proces iterativ,
care implic mai multe variante posibile i perfecionarea acestora,
pe msura parcurgerii diferiilor pai.

Principalele instrumente utilizate n proiectarea structurilor
organizatorice ale ntreprinderilor sunt:
Diagrama atribuiilor, care este o matrice bidimensional,
avnd pe orizontal intrrile, adic funciile detaliate pe atribuii i
activiti, iar pe vertical compartimentele i principalele cadre de
conducere ale societii comerciale.
Diagrama relaiilor, care reprezint raporturile dintre dou
39
Cristian Coldea
sau mai multe organisme n sistemul de organizare i funcionare a
unor activiti determinate.
Fia postului, care caracterizeaz calitativ i cantitativ
relaiile, atribuiile, limitele de competen i responsabilitile
activitilor specifice, precum i apartenena acestora i cerinele
fa de personalul care ocup postul.
Organigrama, care este un model grafic, simboliznd
relaiile, responsabiltile i cile de comunicaii n cadrul societilor
comerciale, n funcie de obiectul reprezentrii existnd:
a) organigrame de legturi;
b) organigrame de subordonare .

n funcie de coninutul lor organigramele se mpart n:
organigrame de personal (nominative);
organigrame funcionale;
organigrame de lucru.

Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) este
un instrument de conducere tiinific care descrie structura unei
organizaii, prezentnd pe diferitele ei componente atribuii,
competene, niveluri de autoritate, responsabiliti i legturi. O
form general a ROF conine urmtoarele pri i capitole:
Partea I-a: Organizarea unitii
Cap. 1. Dispoziii generale:
actul normativ de nfiinare;
subordonarea ierarhic (dac este cazul) etc..

Cap. 2. Structura organizatoric:
compartimente;
relaii ntre compartimente;
compartimente temporare (cnd?, de ce?, cum?) etc.
Partea II-a: Atribuii
40

Cap. 3. Atribuiile unitii i obiectul activitilor.
Cap. 4. Atribuiile compartimentelor:
diagrama de relaii;
lista documentelor principale elaborate;
fiele posturilor.
Partea III-a: Conducerea unitii
Cap. 5. Conducerea (conductorul unitii i adjuncii):
atribuii;
competene;
responsabiliti etc.
Partea IV-a: Dispoziii finale
Cap. 6. Dispoziii finale:
modul i data de aprobare i intrare n vigoare a ROF;
obligativitatea cunoaterii ROF etc.
3.10. Structura informal

Pe lng structura formal, n cadrul organizaiilor se
dezvolt i una informal, ntreptruns cu cea dinti. Structura
informal se formeaz pe baza:
afinitilor;
apartenenei la o familie sau clan;
afectivitilor;
etniei;
religiei;
apartenenei la anumite grupuri sau asociaii;
intereselor etc.

Structura informal este alctuit din grupuri, relaii i lideri
informali.
41
Cristian Coldea
3.11.
organizatorice
Perspective
asupra
structurilor

Pe msura creterii organizaiei piramida ierarhic are
tot mai multe niveluri, cu consecine nefavorabile prin mrirea
birocraiei i inerie n reacie, creterea costurilor cu retribuirea
personalului de conducere, flexibilitate i adaptabilitate deficitare
etc. Din aceste motive tendina actual i de perspectiv este de
aplatizare a structurii, managementul mediu se reduce puternic sau
chiar dispare, structura devine mai fluid, cu tendine clare spre
forma virtual. Efectele acestor schimbri se fac simite cu privire la
principalele activiti i funcii manageriale: delegarea, motivarea,
controlul, exploatarea sistemului informaional i a celui informatic
etc., forma clasic a acestora perimndu-se rapid, cu impact nu
ntotdeauna favorabil sau dorit n plan social.
n managementul japonez se aplic de mult vreme conceptul de gemba walk ce
implic prezena managerilor de top n mijlocul sectoarelor operative.
42
4. CONDUCEREA ORGANIZAIILOR
onducerea organizaiei const, pe scurt, n ansamblul

msurilor ntreprinse n mod raional, orientat i ordonat pentru atingerea rezultatelor urmrite. Principiile i regulile
generale care jaloneaz proiectarea, alctuirea, exploatarea i
perfecionarea structurii organizatorice pot fi transpuse n bun
msur procesului conducerii tiinifice; n plus, se aplic unele
principii specifice:
principiul supremaiei obiectivelor i rezultatelor;
principiul delegrii de autoritate, decizie i responsabilitate
etc.

Conducerea organizaiilor este nfptuit prin urmrirea
continu a politicii, strategiei i tacticii, managementul exercitnd
n permanen, n funcie de necesiti, atribuiile specifice (funciile
manageriale): previziunea, organizarea, antrenarea-motivarea,
coordonarea i controlul.

4.1. Funciile manageriale

Funciile manageriale, ca trsturi definitorii ale conducerii,
au fost formulate pentru prima oar de H. Fayol, n 1916, care
considera c activitatea de conducere (sau de administrare) poate fi
caracterizat prin cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda,
a coordona i a controla.

Previziunea permite, printr-un efort de gndire, anticiparea
evoluiei viitoare a evenimentelor i gsirea celor mai potrivite
43
Cristian Coldea
mijloace de reacie i aciune, n contextul factorilor interni i de
mediu.

Manifestarea funciei manageriale de previziune presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
a) stabilirea perspectivei sau a direciei de aciune - se
contientizeaz oportunitile cu privire la pia, clieni, puncte
tari i slabe ale organizaiei i se prefigureaz viitoarele investiii i
dezvoltarea mijloacelor de producie;
b) definirea obiectivelor - unde i cum se dorete s se
ajung;
c) premizele previziunii - condiiile mediului intern i
extern n care se vor desfura planurile elaborate etc.

Previziunile se concretizeaz prin prognoze, planuri i
programe.

Organizarea desemneaz ansamblul proceselor cu ajutorul
crora se utilizeaz maxim eficient resursele organizaiei prin
stabilirea activitilor lucrative - fizice i intelectuale - mpreun cu
componentele acestora. Funciunea managerial a organizrii are
dou componente majore:
1) o component analitic pe procese - presupune fixarea,
cel mai adesea sub forma unei structuri arborescente, a obiectivelor generale, funciilor, activitilor, atribuilor i sarcinilor, pn la
nivelul minim necesar pentru alocare i exectuie;
2) o component sintetic - const n diferenierea posturilor i gruparea acestora pe compartimente, stabilirea relaiilor
dintre compartimente i posturi (v. subcap. 3.4), delegarea i
descentralizarea, distribuirea autoritii i responsabilitii; de
ntr-o structur arborescent vertical fiecare obiectiv este explicitat prin dou ori
mai multe subobiective, funcii, activiti etc., de sus n jos.
44

asemenea, se definete sistemul informaional, care este de o
importan crucial n propagarea corespunztoare a deciziilor i
informaiilor.

Concret, rezultatele organizrii sunt:
selecia i delimitarea subsistemului conductordecizional i a celui condus-operaional;
stabilirea de legturi i proporii;
decizia asupra modului de aciune;
fia postului etc.

Antrenarea-motivarea este funciunea managerial care
reunete activitile conducerii ndreptate spre transmiterea
deciziilor i aciunilor dorite i concretizarea acestora prin
precizarea sarcinilor ce revin executanilor mpreun cu termenele
i modalitile efective de realizare a acestora.

Comanda constituie dreptul managerului de a da dispoziii
obligatorii subordonailor si, n baza autoritii cu care este nvestit [5, 8].

Modul de realizare a comenzii este n strns legtur cu
capacitatea conductorilor de a antrena i stimula subordonaii.

n ceea ce privete antrenarea lucrtorilor din cadrul
colectivului acetia trebuie motivai i stimulai pe baza nevoilor i
ateptrilor lor.

Piramida lui Maslow - cunoscut i ca piramida nevoilor
const ntr-o ierarhizare a nevoilor individului, realizat de Abraham
Maslow n 1954 (Fig. 4.1). O persoan nu poate avansa la un nivel
superior dac cele de sub acesta nu sunt mplinite. Nivelurile 4 i
5 sunt satisfcute, de regul, trziu n viaa oamenilor (unii indivizi
nu le ating niciodat). n lumina modelului piramidei lui Maslow
managerul de succes trebuie s gseasc rspunsuri corecte la dou
45
Cristian Coldea
ntrebri eseniale legate de subordonat:
a) are angajatul potenial s ating nivelurile superioare?
b) dorete angajatul s ating nivelurile superioare?

Theory X i Theory Y - este o
teorie asupra motivrii oamenilor emis
de Douglas McGregor, care descrie
atitudinea
i
presupunerile
managementului cu privire la angajai.
Prin aceast teorie McGregor vine s dea
rspunsuri vizavi de angajai diferii, mai
exact de moduri diferite n care
Fig. 4.1. Piramida
nevoilor: 1 - nivelul
managementul percepe un angajat.
fiziologic, 2 - nivelul

Managerul de tip Theory X este cel
siguranei, 3 - nivelul
social, 4 - nivelul stimei care crede c:
i respectului, 5 - nivelul
angajatul este lene, face numai
mplinirii personale.
att ct trebuie i ce i se impune;
angajatul trebuie supravegheat continuu;
angajatul nu dorete s-i asume responsabilti n plus
etc.

Acesta este un model nvechit de management, de tip
patronat-sindicat, bazat pe nencredere, suspiciune i o comunicare
defectuoas.

Managerul de tip Theory Y consider c:
munca este parte din identitatea personal a fiecruia;
munca poate fi att de fireasc i de natural ca i un joc
ori o relaxare dac i se ofer angajatului libertatea de a-i atinge
ntregul potenial creator.

Frederick Herzberg clasific condiiile de munc n dou
mari categorii:
46

a) condiii de meninere, mai exact denumite de igien
n ceea ce privete climatul motivaional;
b) condiii de real motivare a muncii.

Modelul motivrii sinergice vine s mbine cele trei modele
prezentate anterior (Fig. 4.2.). Motivarea eficient va ine seama de
satisfacerea tuturor celor cinci niveluri ale piramidei lui Maslow, va
aborda individul conform Theory Y i va asigura condiii de real
motivare a muncii.
Fig. 4.2. Modelul motivrii sinergice.
Indiferent de modelul folosit motivaia trebuie:

a) s rspund caracterului complex al individului sau
grupurilor;
b) s fie difereniat n funcie de specific;
c) s fie aplicat gradual, satisfcnd succesiv trebuinele;
d) s fie acordat cu nivelul de pregtire i cultur a celui
cruia i se adreseaz.

Este larg rspndit n rndul managerilor prerea c primim ceea ce rspltim (dup prerea unora acesta fiind cel mai
mare principiu al managementului), adic exact acel comportament
se va obine din partea angajailor care este recunoscut i rspltit.
47
Cristian Coldea

De o importan deosebit n procesul motivrii este
energizarea angajailor; aceasta se obine zilnic, aplicat de manager subordonailor si. Sunt relevante mai multe aspecte, n ordinea prioritii lor:
1) aprecierea - transmis personal, n scris, electronic i
public;
2) suportul i implicarea - n ce fel, cu ce frecven i ct de
constant le sunt livrate angajailor informaiile necesare muncii lor,
cum sunt tratai oamenii cnd greesc, cum sunt susinui n faa
managementului superior, dac le este cerut prerea i dac se
ine cont de sugestiile lor, dac sunt implicai n luarea deciziilor;
3) autonomia i autoritatea - majoritatea covritoare a
angajailor apreciaz libertatea de a presta munca cerut i de a lua
decizii n limitele activitii lor etc.

Cerinele n exercitarea corespunztoare a funciei de
antrenare-motivare sunt:
a) un sistem de comunicare eficient, care s asigure
rapiditatea transmiterii sarcinilor i cunoaterea reaciei
subordonailor;
b) nelegerea importanei motivrii, stimulrii i influenrii salariailor, n contrast cu constrngerea care cauzeaz apariia
atitudinii de opoziie etc.

Activitile efective recomandate managerului n cadrul
unui sistem de motivare sunt:
a) creearea de legturi ntre rsplat i scopurile
organizaiei;
b) definirea
parametrilor
i
mecanismului
de
recompensare;
c) obinerea din partea angajailor a implicrii i susinerii
48

acestora;
d) monitorizarea eficacitii sistemului de recompensare i
luarea msurilor necesare.

Coordonarea decurge din necesitatea de ndrepta toate
eforturile i activitile, care se desfoar n locaii diferite, pe
diferite niveluri ierarhice, i n momente i intervale de timp diferite,
spre realizarea obiectivelor prestabilite. Mai concret, necesitatea
coordonrii deriv din:
a) diversitatea activitilor ce se desfoar,
b) interaciunea diferitelor elemente componente,
c) necesitatea integrrii obiectivelor pariale n cele de
ansamblu.

Coordonarea eficient reprezint un proces prin care un
manager creeaz i menine armonia i sincronizarea ntre activitile, angajaii i compartimentele organizaiei.

Procesele de globalizare i regionalizare, secondate de
integrarea ct mai holistic, pe vertical i orizontal, sporete
semnificativ rolul funciei de coordonare.

Din partea unui manager coordonarea presupune un efort
de cunoatere cu privire la:
structura personalului din subordine,
poziia subordonailor i compartimentelor n organizarea unitii,
sarcinile i atribuiile fiecrui post.

Pentru o coordonare eficient i de efect subordonaii
trebuie ca:
s-i cunoasc precis cmpul de aciune,
s-i cunoasc atribuiile i responsabilitile postului.

Manifestarea n practic a acestei funcii implic parcurge49
Cristian Coldea
rea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan etc.

Totodat, managerul trebuie s respecte anumite cerine:
a) echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;
b) metodele de conducere i procedeele de lucru s fie
adaptate diferitelor categorii de personal;
c) folosirea delegrii de autoritate i responsabilitate.

Coordonarea se realizeaz sub dou forme:
1) bilateral ;
2) multilateral.

Controlul i evaluarea presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete gradul de ndeplinire a unor obiective
prestabilite sau conformitatea cu diferite standarde. Totodat,
controlul are i un pronunat rol educativ, de instaurare i ntrire
a disciplinei i contiinciozitii n rndul subordonailor i
compartimentelor.

Necesitatea controlului deriv din:
a) schimbare - variaia factorilor interni i externi;
b) complexitate - dezvoltarea i evoluia dinamic a
organizaiei;
c) greeli - acestea sunt rezultatul unei previziuni i
planificri defectuoase ori nerespectrii standardelor asumate;
d) delegare - necesitatea fireasc din partea conductorilor
de a controla delegaii ncrcai cu diferite atribuii.

Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de
control sunt [5, 8]:
50

a) cunoaterea n timp real a situaiei din unitate;
b) asigurarea ordinii i disciplinei, precum i respectarea
normelor i regulamentelor;
c) prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce
pot apare n procesul de conducere etc.

Trsturile de baz ale controlului sunt:
a) caracterul preventiv - prentmpinarea abaterilor i
greelilor, nu doar constatarea acestora;
b) caracterul constructiv - precizarea msurilor concrete i
operative n vederea nlturrii abaterilor;
c) controlul s fie general, permanent, complet i
aprofundat, n toate domeniile de activitate ale organizaiei;
d) datele i informaiile privitoare la rezultatele evaluate s
fie colectate obiectiv, cu ct mai mult grij;
e) datele s fie evaluate, analizate i interpretate n timp
real etc.

Din cauza faptului c trebuie s surprind practic toate
segmentele activitii unei organizaii i activitile efectuate au un
caracter complex (chiar i cele aparent simple, n principal din cauza interaciunii cu diversitatea factorilor), controlul este foarte variat
i poate fi clasificat n multe feluri:
dup domeniul n care se exercit:
a) control financiar;
b) control tehnic de calitate;
c) controlul resurselor umane;
n funcie de poziia managerului fa de actul de control:
a) control direct;
b) controlul indirect;
c) autocontrolul.
51
Cristian Coldea
n funcie de dinamica fenomenelor i proceselor
economice supuse controlului:
a) controlul de conformitate;
b) controlul de pilotaj (de revenire);
c) controlul binar (de tip sit sau DA/NU).
n funcie de perioada de referin a actului de control:
a) controlul preliminar;
b) controlul preventiv;
c) controlul operativ curent;
d) controlul postoperativ (sau postaciune).

Etapele procesului de control decurg din definiia i rolul
acestuia (Fig. 4.3). Acestea sunt:
a) fixarea normelor, standardelor, metodelor, condiiilor i
criteriilor pe baza crora se apreciaz sarcinile i activitile fiecrui executant;
b) msurarea performanelor;
c) compararea rezultatelor obinute cu normele fixate;
d) adoptarea msurilor corective.
Fig. 4.3. Schema procesului de control.

Stabilirea standardelor, condiiilor, criteriilor i metodelor
de msurare

n cadrul acestei etape rezultatele urmrite trebuie
52

specificate clar i concis, preferabil n cifre ori expresii binare, avnd termene clar delimitate, fiind bine nsuite de cei implicai n
procesul de control, cu evitarea categoric a exprimrilor vagi i
ambigue.

Msurarea performanelor

Msurarea performanelor se stabilete n funcie de
specificul activitii controlate, avnd mai multe elemente
definitorii.

Tipurile de standarde stabilite:
standarde externe;
standarde predeterminate;
standarde tehnice;
standarde subiective.

Numrul msurtorilor:
dac acest numr este mare autonomia i libertatea de
judecat a executantului sunt ngrdite, n detrimentul performanei acestuia, motiv pentru care trebuie stabilit un numr de
verificri i o metod de autocontrol care afecteaz ct mai puin
performanele i mrete responsabilitatea;
la stabilirea numrului de msurtori se va ine seama de
mai multe aspecte - controlul s fie focalizat pe obiective majore, s
pun presiune minim, controlul obiectivelor minore s fie exprimat
n termeni generali i s se acorde liberti sporite subordonailor
determinai.

Autoritatea pentru stabilirea standardelor i msurtorilor
- activitile de acest fel se pot efectua cu sau fr consultarea
angajailor, fiind recomandat varianta a doua.

Flexibilitatea msurtorilor - deoarece msurtorile pot fi a-tt
cantitative ct i calitative managerul are datoria s adopte sistemul de
53
Cristian Coldea
msurare potrivit, conform condiiilor concrete.

Frecvena msurtorilor:
aceasta depinde n primul rnd de natura i specificul
activitii controlate;
managerul trebuie s reziste unei tentaii fireti de a
face msurtori doar la momente convenabile pentru el (de ex: la
terminarea schimbului de lucru, la acest moment controlul pierde
din caracterul stimulativ i este tardiv);
controalele fcute pe durata diferitelor procese furnizeaz
datele cele mai realiste, avnd i un pronunat caracter stimulativ.

Determinarea abaterilor de la standarde

Aceast etap are ca efect direct declanarea procesului
decizional n dou variante:
a) totul este conform standardelor,
b) se impun msuri corective.

Aciunile corective

Acestea se adreseaz performanelor nerealizate, avnd ca
finalitate gsirea soluiilor menite s corecteze deviaiile constatate.
Aciunile corective pot duce la:
modificarea desfurrii uneia sau mai multor operaii/
proceduri;
redimensionarea resurselor financiare, materiale,
energetice;
schimbarea termenelor;
reconsiderarea standardului stabilit iniial.

Informarea unidirecional de jos n sus, prin rapoarte, poate conduce la un set de msuri punitive neinspirate, nenelese de
ctre executani, demoralizatoare i generatoare de resentimente
i, inerent, frustri; acest risc apare i n cazul scurtcircuitrii
54

informaionale a anumitor niveluri implicate n proces. n acelai
timp, neinformarea factorilor decizionali capabili s rezolve
n ansamblu o problem are ca efect imediat ascunderea ori
combaterea anumitor consecine, ns pe termen lung problemele
amnate i nerezolvate conduc la situaii mult mai grave [28].

Principalele erori posibile n procesul de control constau n
formele extreme ale controlului:
a) controlul excesiv - care are ca efecte nedorite scderea
motivrii, inhibarea creativitii i diminuarea productivitii prin
rigiditate;
b) controlul insuficient - n care aciunile de control sunt
haotice, incoerente i, deci, ineficiente, resursele sunt gestionate
prost, iar obiectivele se ating greu sau deloc.
4.2. Distribuia manifestrii funciilor manageriale

la nivelul structurii

n practica managerial s-a observat o anumit pondere a
diferitelor funciuni manageriale, la nivelurile structurii.

La nivelurile superioare ale managementului dein o
pondere nsemnat previziunea i coordonarea, fenomen firesc
ntruct ntregul sistem de prognoze, planuri i programe al
organizaiei se elaboreaz aici. De asemenea, coordonarea diferitelor
compartimente ori diviziuni organizatorice, pentru ntreaga
organizaie, este realizat la ealonul superior. Nu n ultimul rnd
la nivelul superior al structurii se stabilesc acele elemente specifice
(de concepie) organizrii prin care sunt delimitate componentele
analitic (structura arborescent a obiectivelor generale, funciilor
etc.) i sintetic (posturi, compartimente, legturi, delegri etc.).

La nivelurile de baz ale organizaiei (birouri, ateliere etc.)
55
Cristian Coldea
accentul cade pe funciile manageriale ale controlului i organizrii
operative i mai puin pe coordonare i previziune. Manifestarea
pronunat a controlului i organizrii este normal deoarece
acestea dou trebuie exercitate zilnic de ctre factorii n drept, la
derularea activitilor de producie.

Activitile specifice funciei de comand i motivarea
trebuie s se desfoare permanent i coerent la toate nivelurile
structurii organizaiei, n mod pozitivist i constructiv, mbrcnd
forme specifice n funcie de nivelul la care sunt exercitate.
4.3. Metode de baz ale conducerii

Managementul organizaiilor realizeaz conducerea acestora
fcnd uz de diferite instrumente (sistemul informaio-nal, decizional
etc.), prin diverse metode, n funcie de o serie de factori: specificul
activitii, politica i strategia organizaiei, pregtirea i calitile
factorilor de decizie i aciune etc. De mare importan s-a dovedit
a fi atitudinea managementului legat de conducere - proactiv sau
reactiv, motiv pentru care trebuie fcut o distincie important ntre
cele dou, indiferent de metoda de conducere aplicat. Eficacitatea
metodei folosite este validat sau nu de aceast alegere. Un manager
proactiv construiete prin decizii i aciuni viitorul, nu ateapt ca
viitorul s aib loc.

Caracteristicile managerului proactiv sunt:
a) planific n avans;
b) anticipeaz schimbarea i identific cele mai potrivite
mijloace de a-i face fa;
c) fragmenteaz obiectivele majore n sub-obiective potrivite
grupurilor sau indivizilor etc.

Managerul reactiv este caracterizat de urmtoarele atitudini:
56

a) rspunde schimbrilor care au avut loc;
b) apr grupul mpotriva criticilor etc.

Un sinoptic al metodelor i tehnicilor de conducere este
prezentat n Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1. Sinoptic al metodelor i tehnicilor manageriale
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
1.
ABC
2.
Algoritmul
DeutschMartin
Funciile manageriale unde

metoda are ponderea cea mai
mare
Previziune i
organizare
Previziune i
organizare
3.
Aliana strategic
Previziune i
organizare
4.
ALSCAL
Control-evaluare
Amprenta
organizaiei
(organization
print)
Auditul culturii
manageriale
Previziune i
control
evaluare
Control-evaluare
7.
Analiza
morfologic
Previziune i
organizare
8.
Analiza postului
Organizare i
antrenare
5.
6.
Subsistemele
organizaiei
vizate cu prioritate
Decizional i
organizatoric
Decizional
Decizional i
organizatoric
Ansamblul sistemului de management
Decizional
Organizatoric
57
Cristian Coldea
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
9.
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organizaionale
10.
11.
Evaluarea
(Rating)
12.
Evaluarea
funcional
13.
Evaluarea global
14.
15.
16.
Arborele de luare
a
deciziei
Arborele de
pertinen
Autofotografierea
zilei de munc
17.
Bedeaux
18.
Benchmarking
19.
Brainstorming
20.
6-3-5
Brainwriting
58

mare
Organizare
Organizare
Procesul de
management
n ansamblul su
Organizare i
antrenare
Organizare i
antrenare
Subsistemele
organizaiei
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Previziune
Decizional
Previziune
Decizional
Organizare i
antrenare
Organizare i
antrenare
Organizatoric
Organizatoric
Decizional i
informaional
Ansamblul proce- Ansamblul sistesului de manage- mului de management
ment
ment
Control evaluare
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
21.
Brish
22.
Carnetul colectiv
23.
CEGOS
Cercurile de
calitate
Check-list (Lista
de
control)
24.
25.
26.
Chestionarul
27.
5W 2H
28.
29.
Coeficientul de
corelaie
Coeficientul de
regresie
30.
COM
31.
Compararea n
funcie
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
Funciile manaSubsistemele
geriale unde
organizaiei
metoda are ponvizate cu prioriderea cea mai
tate
mare
Organizare
Organizatoric
Previziune i
Decizional i
organizare
organizatoric
Organizare
Organizatoric
Organizare i
Organizatoric
antrenare
ment
ment
Previziune i
Organizatoric
organizare
Organizare i
Organizatoric i
previziune
informaional
Organizare i
Organizatoric i
previziune
informaional
Organizare i
Organizatoric i
previziune
informaional
Organizare
Organizatoric
59
Cristian Coldea
Nr.
crt.
32.
33.
Denumirea
metodei
Compararea pe
grupe
de uniti
Costurile standard
34.
CPM
35.
Cronometrarea
36.
Cutia cu idei
37.
Delegarea
38.
Delbecq
39.
Delphi
40.
Diagnosticarea
41.
Diagrama ASME
Diagrama
complex
Diagrama SCOM
42.
43.
60

mare
Subsistemele
organizaiei
Organizare
Organizatoric
Previziune i
Organizatoric
organizare
Previziune i
Organizatoric i
organizare,
informaional
control - evaluare
Organizare i
antrenare,
Organizatoric
control-evaluare
Previziune,
Ansamblul sisteorganizare i
mului de manageantrenare
ment
ment
Previziune,
Decizional i
organizare i
organizatoric
antrenare
Previziune
Organizatoric
ment
Organizare
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
44.
Drumul critic
45.
ELECTRE
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.

mare
Previziune, organizare i controlevaluare
Previziune
Previziune, organizare i controlevaluare

Organizare, anFilmarea zilei de
trenare i controlmunc
evaluare
Fotografierea zilei Organizare, ande
trenare i controlmunc
evaluare
Graficul de
Previziune i
munc al
organizare
managerului
Previziune i
Gantt
control-evaluare
Extrapolarea
Graficul lui
Hyjmans
Graficul lui
Planus
Graficul
rspunderii
liniare
Subsistemele
organizaiei
Organizatoric i
informaional
Decizional i
organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Decizional i
organizatoric
Decizional i
organizatoric
Coordonare
Organizatoric
Coordonare
Organizatoric
Coordonare
Organizatoric
61
Cristian Coldea
Nr.
crt.
Denumirea
metodei

mare
54.
Grila
TEMPLATE
Previziune
55.
mbogirea
postului
Organizare i
antrenare
Decizional
56.
57.
Ansamblul proce- Ansamblul sistesului de manage- mului de manageIntervievarea

ment
ment
Ansamblul sistePreviziune i
mului de manageISO 9000-14000
control-evaluare
ment
Jocul managerial
Just in time
59.
(JIT)
58.
60.
Kaizen
61.
Lanul valorii
62.
63.
64.
62
Subsistemele
organizaiei
Lrgirea
postului
LIFO
(orientarea
vieii)
Lista atributelor
(Tehnica lui
Crawford)
Previziune
Previziune i
organizare
Decizional
Decizional i
organizatoric

ment
Previziune i
organizare
Organizare i
antrenare
Decizional i
organizatoric
Organizatoric
Antrenare
Organizare i
previziune
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
65.
Managementul
calitii totale
(TMQ)
66.
Management
matriceal
67.
Management
participativ
68.
Management
prin bugete
69.
Management
prin costuri
70.
Management
prin excepii
71.
Management
prin obiective
72.
Management
pe produs
73.
Management
prin proiecte

mare
Subsistemele
organizaiei

ment
Ansamblul procesului de management

63
Cristian Coldea
Nr.
crt.
Denumirea
metodei

mare
74.
Matricea
descoperirilor
Previziune i
organizare
Metoda distanei
tehnice
Metoda
potenialelor
Metoda
Markowitz
Previziune i
organizare
Previziune i
organizare
Decizional i
organizatoric
Organizatoric i
informaional
Previziune
Decizional
75.
76.
77.
Subsistemele
organizaiei
78.
Metoda valorii
actualizate
Previziune
Decizional
79.
Metoda
scenariului
Previziune
Decizional
80.
Microobservri
instantanee
Organizare,
antrenare i
control-evaluare
Organizatoric
81.
Modelul reelei
obiectivelor
multiple
ncorporate
Previziune,
antrenare i
control-evaluare
Decizional i
organizatoric
82.
Monte Carlo
Organizare
83.
Notaia
Observri
instantanee
Control-evaluare
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
84.
64
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
85.
86.
Orlograma
Organigrama
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.

mare
Subsistemele
organizaiei
Organizare
Organizatoric
Organizare
Organizatoric
Previziune, orga- Ansamblul sistemului de manageORTID
nizare i
ment
antrenare
Organizare, coorDecizional i
PANEL
donare, controlorganizatoric
evaluare
Organizare, coorOrganizatoric i
PERT
donare, controlinformaional
evaluare
Phill Carol
Organizare
Organizatoric
Planul de afaceri
Previziune
Decizional
Decizional i
Planul carierei
Antrenare
organizatoric
Planul schemei
Organizare
Organizatoric
tehnologice
Programarea
Organizare
Organizatoric
dinamic
Programarea
Organizare
Organizatoric
liniar
Propex
Previziune
Decizional
Punctul critic
Previziune
Decizional
(breakpoint)
Raportul de
Previziune
Decizional
corelaie
65
Cristian Coldea
geriale unde
organizaiei
tate
mare
ment
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
99.
Reengineering
100.
Rotaia pe post
Organizare i
antrenare
Organizatoric
101.
Schema beneficiilor flexibile
Antrenare
Decizional
102.
Schema bloc
103.
Sesiunea
Philips 66
104.
SINECTICA
105.
SCOP
106.
Simularea
decizional
107.
Sistemul expert
Previziune i
organizare
108.
SSA
Previziune
66
Ansamblul siste-
Previziune i
mului de managecontrol-evaluare
ment
ment
ment
Ansamblul sistemului de managePreviziune
ment
Previziune
Decizional i
informaional
Decizional i
organizatoric
Nr.
crt.
Denumirea
metodei
109.
Synaps
110.
edina
111.
SWOT
112.
Tabloul de bord
Tabelul de luare
a deciziilor
Teoria irurilor
114.
de ateptare
113.
115. Tehnica Gordon
geriale unde
organizaiei
tate
mare
ment
ment
Ansamblul sistePreviziune i
mului de managecontrol-evaluare
ment
ment
Previziune
Decizional
Previziune
Organizatoric

ment
Test de analiz a
Control-evaluare
personalitii
Timpi standard
117.
Control-evaluare
administrativi
118. Tarif-or-main
Antrenare
119.
Work-factory
Control-evaluare
116.
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric

67
Cristian Coldea

Conducerea prin sistem -
metoda se bazeaz pe caracteristica sistemic a organizaiilor, ntregul proces al conducerii fiind
abordat prin prisma teoriei sistemelor. Sunt necesari manageri
specializai, cu bune cunotiine de teoria sistemelor, particularizate pe domenii de activitate.

Etapele de aplicare ale metodei sunt:
a) identificarea i delimitarea subsistemelor i legturilor
dintre acestea;
b) sistematizarea acitivitilor;
c) asamblarea sistemelor i intregrarea lor n mediu etc.

Unul dintre procesele caracteristice conducerii prin sistem
este reglarea, care are ca rol meninerea n stare de echilibru a
sistemu-lui n conformitate cu modificrile mediului.

Conducerea prin obiective, atribuit lui Peter Drucker, este
o metod foarte popular de conducere, ce se bazeaz pe stabilirea
obiectivelor de comun acord ntre conducere i subordonai, astfel
c obiectivele personale ale individului ori cele ale grupului sunt
integrate obiectivelor organizaiei.

Managementul prin obiective (Management by Objectives MBO)
este n mod deosebit potrivit atitudinii proactive, n contrast
cu managementul prin crize (aciunile se declaneaz la apariia
unei crize ori cauze ce induc efecte de netolerat), care prin natura
sa este reactiv. n cadrul conducerii prin obiective proaciu-nea i
motivarea se pot manifesta sinergic cu uurin.

Principalele trsturi ale metodei sunt:
a) participarea ntregului personal muncitor la definirea
obiectivelor;
b) elaborarea deciziilor strategice i tactice de ctre
conducere pentru optimizarea resurselor n vederea realizrii
68

scopului propus;
c) stabilirea riguroas a performanelor i limitelor
conducerii etc.

Etapele de realizare a conducerii prin obiective sunt ciclice
i bine determinate n timp:
a) stabilirea obiectivelor i integrarea lor n programele
de perspectiv, identificarea celor mai semnificative i dezbaterea
acestora;
b) stabilirea obiectivelor pe compartimente i subdiviziuni
ale acestora;
c) realizarea obiectivelor, caracteristic fiind faptul c
superiorii nu intervin activ n aria obiectivelor subordonailor, ci
pasiv prin informare i/sau consiliere;
d) analizarea rezultatelor i revizuirea obiectivelor;
e) reluarea periodic a obiectivelor pentru mbuntirea
acestora, n special n contextul dinamicii diferiilor factori.

Conducerea prin excepie - n cadrul acestei metode doar
informaiile care se abat de la standarde, bugete, termene ori
depesc limitele unor indicatori sunt transmise conducerii. Prin
aceast metod (Management by Exception - MBE) deciziile care nu
se pot lua la un anumit nivel sunt trimise spre rezolvare nivelului
superior. Opinm c MBE are o pronunat trstur reactiv.

Etapele de aplicare ale metodei de conducere prin excepie
sunt:
a) stabilirea naturii i limitelor informaiilor care trebuie
s ajung la diferitele niveluri ierarhice, precum i a modului de
transmitere a acestora;
b) realizarea obiectivelor;
c) analiza ncadrrii n tolerane a indicatorilor etc.
69
Cristian Coldea

Implementarea MBE presupune:

1) stabilirea unui cadru de lucru care s permit indentificarea abaterilor de la plan;
2) delimitarea unui buget potrivit, de referin - acesta
trebuie bine alctuit astfel nct organizaia s-i ating obiectivele
finale prin ncadrarea n buget;
3) alctuirea unei matrice a excepiilor cu specificarea
cantitii variaiei peste limitele stabilite i a nivelurilor unde acestea
sunt semnalate (de ex., o depire cu 5000 RON a bugetului va fi
semnalat directorului de departament iar una de 50000 RON
directorului general); nivelurile notificate trebuie s rspund cu
aciuni corective;
4) un sistem prompt i precis de raportare - informaiile
trebuie culese i comparate exact cu referinele fixate.

Avantaje:
a) focalizeaz atenia i timpul managementului doar asupra
abaterilor critice, rezultnd o folosire eficient a timpului acestuia;
b) metoda ngduie echipei s gestioneze operaiile zil-nice,
fr a cere ajutorul managementului etc.

Dezavantaje:
a) metoda presupune c bugetul este bine alctuit i c nu
sunt probleme dac rezultatele se ncadreaz n buget;
b) metoda presupune c echipa nu poate s gestioneze
abateri peste o anumit limit etc.

Conducerea prin produs - n cazul acestei metode, obiectul
conducerii l constituie orice produs pe care ntreprinderea l ofer
pe pia - serviciu, produs sau investiie. Metoda este recomandat
pentru produse sau prestri de servicii repetitive i numai n unitile
economice care produc o gam larg de produse.
70

Astfel, acest tip de conducere (Product Management - PM)
cuprinde toate laturile care privesc ciclul de via al produsului:
concepie, design i proiectare, realizare, vnzare, service, asimilarea unui nou produs etc.

Dac se acord conductorului de produs dreptul de a lua
decizii n legtur cu produsul su atunci se retrage competena
respectiv organelor de decizie din compartimentele funcionale.
n aceast situaie se ncalc principiul unitii de conduce-re,
comand i aciune conform cruia fiecare lucrtor rspunde n
faa unui singur ef (cu toate dezavantajele care decurg de aici).
Sub-structura pe produs va fi una matricial, n care fiecare lucrtor
primete dispoziii din partea a doi superiori: cu privire la produs
din parte conductorului de produs, iar cele funcionale din partea
conductorului de compartiment.

n situaia neacordrii conductorului de produs a dreptului de a da ordine trebuie s i se acorde un alt mod de a-i
ndeplini sarcina de dirijare referitoare la produsul su, de regul
prin includerea conductorului de produs n colectivul decizional.

Principalele avantaje ale conducerii prin produs sunt:
a) conducerea mai bun a activitilor legate de produs;
b) legtura strns a tuturor compartimentelor cu piaa;
c) comunicarea mai rapid i prin aceasta o mai bun
adoptare a deciziilor.

Ca dezavantaje ale aplicrii metodei se pot enumera:
a) nu se evit conflictele de competen;
b) nu se impun totdeauna cele mai bune argumente, ba
chiar adeseori se impune cel mai priceput n negocieri.

Tehnica Braistorming (dezlnuirea ideilor) - este o metod
bazat pe dinamica de grup, care const n obinerea a ct mai mul71
Cristian Coldea
te idei (soluii) pentru rezolvarea unei probleme date, considernd
c n acest mod se ajunge la o soluie optim.

Tehnica are la baz dou principii importante: nejudecarea
ideilor emise i atingerea unei cantiti suficiente de idei. Avnd ca
scop reducerea inhibiiilor n rndul membrilor grupului, dezvoltarea creativitii individuale i creterea acesteia la nivelul ntregului
grup exist patru reguli importante care guverneaz orice edin
de brainstorming:
a) focalizarea pe cantitatea de idei prin divergena acestora, presupunnd c prin cantitate se va genera calitate;
b) abinerea de la orice critic;
c) ncurajarea ideilor deosebite i surprinztoare;
d) combinarea i mbuntirea ideilor.
Se fac dou meniuni importante:
1) o edin de brainstorming trebuie s caute soluie la o
singur problem nu la mai multe (altfel este ineficace);
2) deoarece scopul este generarea de idei edina nu este
potrivit unor judeci analitice.

Realizarea tehnicii braistorming se face n trei etape
principale: pregtirea discuiei, analiza problemei n cadrul grupului i selecia ideilor emise.

Reuita aplicrii tehnicii braistorming depinde de asigurarea unei atmosfere propice de lucru, care s asigure dezlnuirea
ideilor i se reflect n bogia de idei emise. Pentru aceasta este
nevoie s se asigure unele condiii ca:
a) selecionarea atent a participanilor;
b) prezentarea clar a problemei, limitarea, conturarea i
expunerea ei corespunztoare n faa grupului etc.

Aplicarea metodei braistorming genereaz i efecte
72

colaterale pozitive: stimularea ncrederii n fore proprii i utilizarea
mai bun a potenialului creator al participanilor.

Tehnica Delphi - n esen, metoda const n obinerea
prerilor unor oameni bine informai, specialiti ntr-o anumit
problem pus n discuie i pleac de la presupunerea c judecile emise de membri unui grup conduc la rezultate superioare
judecii emise de o singur persoan. Metoda a fost conceput
la nceputul Rzboiului Rece, n mediul militar, pentru a evalua
impactul tehnologiei asupra balanei puterii ntre cele dou blocuri
militare oponente.

Aceast tehnic are cteva caracteristici cheie:
a) participani anonimi;
b) structurarea fluxului de informaii;
c) feed-back regulat;
d) munca moderatorului (liderului) metodei.

n primul rnd se stabilete i se formuleaz clar subiectul
pentru care se solicit preri i se aleg membrii grupului, de preferat recunoscui ca specialiti.

La primirea rspunsurilor moderatorul prelucreaz i
sintetizeaz, eventual cu mijloace statistice, direciile principale i
prerile susinute de cei mai muli respondeni. Se ajunge astfel de
la o iniial divergen la rspunsuri tot mai puine, pe o plaj tot
mai ngust, care, se presupune, conduc n final la gsirea soluiei
corecte prin consens ct mai larg.

Tot procesul se oprete la ntrunirea unui criteriu de
finalitate:
a) atingerea unui numr prestabilit de rafinri;
b) gsirea unui rspuns considerat satisfctor;
c) stabilitatea rezultatelor;
73
Cristian Coldea
d) atingerea consensului.

Dup terminarea discuiilor sau a schimbului de preri,
conductorul dezbaterilor trebuie s fac o sintez a acestora,
supunnd aprobrii participanilor rezultatul gsit.
74
5. SISTEMUL DECIZIONAL MANAGERIAL
istemul decizional al organizaiei constituie unul dintre

instrumentele de baz ale conducerii. Necesitatea
deciziei manageriale pleac de la observaia simpl c orice obiectiv
poate fi ndeplinit pe mai multe ci, din care doar una va fi optim.
Din acest motiv procesul decizional reclam din partea decidentului
creativitate, pregtire i experien, precum i stpnirea metodelor tiinifice de decizie. Decizia se definete ca un proces de gndire ce
are ca scop alegerea alternativei optime dintr-un numr de posibiliti,
marcnd prin urmrile ei trecerea de la gndire la aciune. n acest
sens orice decizie managerial trebuie:
a) s reprezinte
un act raional;
b) s fie
formulat pe baza interpretrii i prelucrrii unor

informaii oportune, pertinente, obiective i relevante, cu luarea n
considerare a contextului;
c) s fie
fundamentat tiinific etc.

Actul decizional survine i se manifest permanent n cadrul
procesului complex al conducerii datorit urmtoarelor cauze:
necesitatea aciunilor corective,
apariia unor oportuniti,
eliberarea unor resurse.

Calitatea deciziei manageriale se reflect n abaterea
efectelor provocate fa de consecinele preconizate.

n situaia n care aciunea (mai precis reacia) unui manager
este impus, fr existena mai multor alternative, nu este vorba de
o decizie.
75
Cristian Coldea
5.1. Clasificarea deciziilor

n procesul adoptrii deciziilor, sistematizarea acestora n
funcie de diferite criterii prezint o importan deosebit, deoarece

n funcie de acestea se lmuresc mai multe aspecte relevante,
cum ar fi: volumul i structura informaiilor, sistemul de indicatori
sau mrimi pentru evaluarea consecinelor fiecrei alternative,
metodologia de prelucrare a informaiilor etc.
Clasificarea deciziilor se face dup un set de criterii:
a) sfera de cuprindere a decidentului,
b) sfera de cuprindere a obiectului deciziei,
c) durata de timp pentru care se adopt decizia,
d) amploarea eforturilor solicitate,
e) consecinele care decurg din aplicarea deciziei,
f) ealonul managerial la care se adopt.
Principalele tipuri de decizii sunt expuse n continuare.

1) Decizii strategice caracterizate prin:
adoptate participativ, de ctre organele colective de
conducere,
urmresc atingerea unor obiective generale;
se desfoar pe o perioad de timp ndelungat;
angajeaz resurse materiale i financiare nsemnate;
sunt adoptate la nivelul superior al managementului.

2) Decizii tactice caracterizate prin:
se adopt cel mai adesea participativ, n colectiv, dar pot
fi i individuale;
aria de cuprindere mai restrns;
se desfoar pe durata unui interval de timp specific, a
Cu excepia organizaiilor mici sau antreprenoriale, caz n care fondatorul stabi-
lete strategia de unul singur, cel puin pentru nceput (v. cap. 10).
76

unei campanii, sezon etc. ;
angajeaz resurse disponibile la nivelul firmei;
sunt importante pentru ndeplinirea obiectivelor anuale
sau semestriale;
sunt adoptate la nivelul intermediar al managementului
firmei (administrator, ef de atelier etc.).
Deciziile tactice, de regul, precizeaz modalitile de transpunere
n practic a obiectivelor din cadrul unei strategii elaborate.

3) Decizii operative (curente) caracterizate prin:
adopie individual;
aria de cuprindere se refer la pregtirea unor procese i
buna desfurare a acestora i corecia unor aciuni perturbatoare,
neprevzute etc.;
se desfoar pe intervale de timp reduse, de ordinul
zilelor;
angajeaz resurse la nivelul seciilor, atelierelor sau
echipelor de lucru;
au consecine reduse;
se adopt la nivelurile ierarhice de baz.

Totodat, deciziile mai pot fi:
economice, tehnice, tehnologice, organizatorice etc.;
individuale sau colective;
decizii fundamentate n condiii de certitudine sau de
risc;
decizii periodice sau unice;
decizii anticipate sau imprevizibile;
decizii unicriteriale sau multicriteriale.

Toate tipurile de decizii sunt corelate i relaionate strns i
dinamic, n timp i spaiu, formnd un tot unitar.
77
Cristian Coldea
5.2. Elementele procesului decizional

Problematica complex ridicat de adoptarea unor
decizii fundamentate tiinific necesit delimitarea i cunoaterea

elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea acestora [3].

Un proces de decizie presupune existena mai multor
elemente, artate n continuare.

1) Decidentul (mulimea decidenilor) - individul sau organul
de conducere colectiv care urmeaz s aleag una dintre alternative:
D f D; f = 1,..., t.
(5.1)

2) Formularea problemei decizionale de ctre decident.

3) Mulimea variantelor posibile:
Vi V ; i = 1,..., m.
(5.2)

4) Mulimea criteriilor de decizie ale decidentului - punctele
de vedere luate n considerare la alegerea unei variante, care pot fi
de natur tehnic, economic, social etc., corespunznd unuia sau
mai multor indicatori:
X j X ; j = 1,..., n.
(5.3)

5) Mulimea coeficienilor de importan - fiecare coeficient
se asociaz unui criteriu i exprim ponderea acestuia n cadrul
problemei decizionale:
K j K ; K j [0,1].
(5.4)

6) mulimea strilor naturii (mediul ambiant) - fiecare
dintre acestea reprezint un complex de condiii, care determin
corespondena dintre alternativ i consecin:
S k S ; k = 1,..., p.
(5.5)

n strile naturii se regsete riscul decizional, iar fiecrei stri a
78

naturii i se asociaz probabilitatea ca aceasta s aibe loc:
lk = (0,1].
(5.6)

7) mulimea consecinelor diverselor alternative - fiecrei
alternative i corespund anumite consecine, reflectate prin mrimi
i indicatori specifici; alegerea variantei optime nseamn alegerea
alternativei creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n
lumina scopului urmrit:
C1n1
C2n1
...
Cin1
...
Cmn1
Vm
Cm11
Xn
...
...
C11p
C21p
...
...
C1np
C2np
...
Ci1p
...
Cinp
...
Cm1p
...
Cmnp
...
...
Ci11
...
Vi
...
...
...
...
X1
...
C111
C211
Sp
Criterii Xj
...
Xn
...
...
...
X1
...
V1
V2
S1
Criterii Xj
Strile naturii Sk
...
...
Variante Vi
Cijkf C ; i = 1,..., m; j = 1,..., n; k = 1,..., p; f = 1,..., t. (5.7)

8) obiectivele decidentului - consecinele propuse a fi
atinse.

Elementele procesului decizional se centralizeaz ntr-un
tabel numit matricea de decizie (
Tabelul 5.1, decidentul unic).
Tabelul 5.1. Matricea decizional pentru decidentul unic
5.3. Decizii uni i multidimensionale, decizii n

condiii de risc i incertitudine

Decizii unidimensionale - acestea se definesc pentru situaia
n care:
79
Cristian Coldea
t = 1,
p = 1,
n = 1,
i = 1, 2,..., m,
(5.8)
matricea de decizie fiind artat n Tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. Matricea decizional pentru decizii unidimensionale
Variante Vi
Consecine Ci
V1
C1
V2
C2
...
...
Vi
Ci
...
...
Vm
Cm

Decizii multidimensionale - sunt n cazul n care se iau n
considerare i criteriile:
t = 1,
p = 1,
j = 1, 2,..., n,
i = 1, 2,..., m,
(5.9)
cu matricea decizional artat n Tabelul 5.3.

Tabelul 5.3. Matricea decizional pentru decizii multidimensionale
80
Xn,
Kn
V1
V2
C11
C21
C12
C22
...
...
C1j
C2j
...
...
C1n
C2n
...
...
Vi
Ci1
Ci2
Cm2
...
C1n
...
Cmj
...
Cmn
...
Cm1
Cij
...
Vm
...
...
...
...
Xj,
Kj
...
...
...
Variante Vi
X2,
K2
...
X1,
K1
...
Criterii Xj/Coeficieni de importan Kj

Decizii n condiii de risc - aici intervin strile naturii care
reflect riscul decizional:
t = 1,
k = 1, 2,..., p,
j = 1, 2,..., n,
i = 1, 2,..., m,
(5.10)
Cin1
...
Cmn1
Ci1p
...
Cm1p
...
...
...
...
Cinp
...
Cmnp
...
Cm11
...
...
Vm
...
...
Ci11
...
Vi
...
...
V1
V2
Strile naturii Sk/Probabiltatea de producere lk

S1/l1
...
Sp/lp
Criterii Xj/Coef. de
Criterii Xj/Coef. de
importan Kj
importan Kj
X1,
Xn,
X1,
Xn,
...
...
K1
Kn
K1
Kn
C111
...
C1n1
...
C11p
...
C1np
C211
...
C2n1
...
C21p
...
C2np
...
Variante Vi
cu matricea decizional dat n Tabelul 5.4.

Tabelul 5.4. Matricea decizional pentru decizii n condiii de risc

Decizii n condiii de incertitudine - sunt considerate
deciziile cel mai dificil de adoptat, fiind marcate de cteva elemente
specifice:
a) lipsesc informaiile necesare stabilirii probabilitilor
producerii strilor naturii;
b) natura (mediul n toat complexitatea sa) este considerat
juctorul care nu raioneaz, decidentul (juctorul raional) trebuie
81
Cristian Coldea
s contracareze prin decizii optime (jocuri cu natura) aciunile i
efectele mediului.

Pentru rezolvarea problemelor decizionale n condiii de
incertitudine se utilizeaz cinci filozofii sau criterii specifice.

1) Criteriul pesimist (regula lui Wald)

2) Criteriul optimist

3) Criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz)

4) Criteriul regretelor minimax (regula lui Savage)

5) Criteriul Bayes-Laplace.

5.4. Principalele metode i tehnici decizionale

Metodele i tehnicile decizionale exist ntr-o palet bogat
i sunt frecvent utilizate n practica conducerii organizaiilor pe
plan mondial. Un aspect important const n faptul c metodele
consacrate asigur satisfacie cu privire la fundamentarea tiinific
a deciziilor strategice, tactice sau operative adoptate.

Metodele i tehnicile decizionale utilizate n optimizarea
deciziilor fundamentate n condiii de certitudine, de risc, de
incertitudine sunt:

1) n condiii de certitudine:
metoda utilitii globale,
metoda ELECTRE bi i tridimensional,
metoda Onicescu,
tabelul decizional,
metoda aditiv,
analiza KT,
metoda Zorghe;

2) n condiii de risc:
82

metoda speranei matematice,
metoda speranei matematice cu reevaluarea
probabilitilor,
simularea decizional,
tehnica arborelui decizional,
analiza SWOT;

3) n condiii de incertitudine:
criteriul lui Wald,
criteriul optimist,
criteriul lui Hurwicz,
criteriul lui Bayes-Laplace,
criteriul lui Savage,
analiza SWOT.

Metodele de raionalizare a deciziilor dup sfera de
cuprindere a decidentului, dup orizontul de timp i implicaii,
dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei i
dup numrul criteriilor decizionale sunt:

1) Dup sfera de cuprindere a decidentului:

a) decizii participative:
metoda ELECTRE tridimensional,
algoritmul Deutsch-Martin;

b) decizii individuale: metodele i tehnicile artate pentru
deciziile n condiii de certitudine, de risc i de incertitudine.

2) Dup orizontul de timp i implicaii:

a) decizii strategice:
algoritmul Deutsch-Martin,
tehnici i abordri n condiii de incertitudine;

b) decizii tactice:
83
Cristian Coldea
tehnici i abordri n condiii de incertitudine;

c) decizii curente:
tabloul decizional,
cercetri operaionale.

3) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea
deciziei:

a) decizii individuale: metodele i tehnicile enumerate
pentru deciziile n condiii de certitudine, de risc i de
incertitudine.

b) decizii de grup:
metoda simplei majoriti,
tehnici i abordri n condiii de incertitudine.

4) Dup numrul criteriilor decizionale:

a) decizii unicriteriale:
criteriul lui Wald,
criteriul optimist,
criteriul lui Hurwicz,
criteriul lui Bayes-Laplace,
criteriul lui Savage,
metoda speranei matematice,
metoda speranei matematice cu reevaluarea
probabilitilor,
criteriul pesimist.

b) decizii multicriteriale:
metoda ELECTRE,
84

metoda Onicescu,
analiza SWOT.

Alte instrumente matematic-logice de ajutor:
programarea liniar,
alctuirea i optimizarea programelor de transport,
teoria grafurilor,
teoria dimensionrii stocurilor,
programarea dinamic,
teoria firelor de ateptare,
teoria jocurilor,
programarea operativ a produciei,
simularea decizional,
teoria echipamentelor etc.

n ziua de astzi informatizarea i face simit din plin
prezena i n domeniul ingineriei lurii deciziilor; cele mai rspndite aplicaii software pentru ajutor n luarea deciziilor sunt:
1000Minds,
Altova MetaTeam,
Analytica, Criterium DecisionPlus,
DecideIT,
Decision Lens,
D-Sight,
Expert Choice,
Hiview3,
Logical Decisions.
5.5. Teoria utilitii aplicat la decizii

Teoria utilitii are rdcini n sec. XVIII, cnd Bernoulli

85
Cristian Coldea
enun ideea neproporionalitii utilitii unei sume de bani cu
mrimea sumei. Ideea se reia la sfritul sec. XIX, ocazie cu care se
introduce aa zisa funcie de utilitate. Teoria modern a deciziei a
adoptat teoria utilitii odat cu definirea sa axiomatic de ctre
John von Neumann i Oskar Morgenstern n lucrarea
Theory of
Games and Economic Behavior,
n 1947.

Teoria modern a deciziei se bazeaz pe un sistem de
axiome, care asigur existena unei funcii cu valori n mulimea
numerele reale funcia de utilitate U , cu urmtoarele proprieti:

a) dac Ci i C j sunt consecine a dou alternative distincte,
atunci Ci > C j ( Ci este preferat lui C j ), dac i numai dac
U (Ci ) > U (C j );
(5.11)

b) dac Ck este mixtura probabilistic a dou consecine Ci
i C j , adic
Ck = [ p Ci , (1 p ) C j ],
(5.12)
p reprezentnd o probabilitate subiectiv, adic 0 p 1 , iar C 'k
este consecina pentru care C 'k Ck (indiferen ntre C 'k i Ck ),

atunci
U (C 'k ) = p U (Ci ) + (1 p ) U (C j );
(5.13)

c) dac funcia U posed proprietile a) i b) de mai sus,
atunci ea poate suferi o transformare liniar pozitiv de forma
U '(C ) = a U (C ) + b; a > 0, b 0.
(5.14)

Corolar: cunoaterea utilitii unei a treia consecine, dac se cunosc
utilitile a dou consecine.

d) aditivitatea multidimensional a utilitilor:
U (Vi ) = U (Ci1 , Ci 2 ,..., Cim ) = U (Ci1 ) + U (Ci 2 ) + ... + U (Cim ). (5.15)
86
5.6. Decizii de grup

Fa de condiiile de raionalitate n alegerea unei variante
la decizia individual, la deciziile adoptate n grup se impun

urmtoarele condiii particulare:
1) metoda de decizie colectiv s fie aplicabil mulimii
variantelor posibile;
2) dac preferina fa de o anumit variant crete la nivelul fiecrui decident individual, atunci ea trebuie s creasc i la
nivelul preferinelor grupului;
3) dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul
(sau poziia relativ reciproc a variantelor) acestora fcut de ctre
grup nu trebuie modificat prin luarea n considerare a unei noi
variante etc.

n cazul deciziilor de grup este recomandat prezena i
manifestarea unui moderator al grupului de decideni. Experiena
a artat c prezena moderatorului duce la decizii mai inspirate, cu
rezultate superioare.
5.7. Etapizarea procesului decizional

Procesul adoptrii deciziilor impune sistematizarea activitii decidenilor, cu cerine tot mai exigente n contextul prezent al
volumului mare al informaiilor i resurselor i concentrrii acestora, interaciunii diverilor factorilor i globalizrii.

Derularea procesului decizional presupune parcurgerea
unor etape, fiecare cu fazele ei.

1) Etapa pregtitoare, derulat pe parcursul mai multor faze:

a) analiza
situaiei;

b) formularea obiectivelor decizionale;

c) colectarea, selecionarea, verificarea i analiza informa87
Cristian Coldea
iilor necesare elaborrii variantelor.

2) Etapa de adoptare a deciziei avnd fazele:

a) stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri;

b) aplicarea unei metode potrivite de decizie.
3) Etapa de aplicare presupune urmtoarele faze:
a) alctuirea i adoptarea unui plan de aciuni;
b) stabilirea responsabilitilor i libertii de aciune;
c) alegerea celor mai potrivii salariai pentru activitile i
sarcinile vizate;
d) informarea factorilor de aciune i rspundere.

4) Evaluarea rezultatelor obinute:
a) verificarea rezultatelor obinute;
b) analiza critic a desfurrii etapelor i fazelor procesului
decizional;
c) aplicarea coreciilor necesare.
88
6. SISTEMUL INFORMAIONAL AL
MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
nformaiile asamblate n mod logic n cadrul sistemului

informaional confer un pronunat caracter dinamic
ntregului proces de conducere.
6.1. Informaia i procesul managerial

Comunicaia reprezint aciunea de transmitere a unui
semnal sau mesaj cu ajutorul unui canal fizic de comunicare.
Semnalul const ntr-un simbol sau semn convenional, stabilit
anterior, n scopul simplificrii limbajului explicit.

Datele reprezint fapte i situaii din activitatea organizaiei,
care reflect n mod direct diversele aspecte surprinse, putnd fi
prelucrate n diferite scopuri. Funcional, datele se caracterizea-z
prin: identitate - obiectul datelor, caracteristici - descrierea identitii
i msur - mrimile valorice n care sunt exprimate caracteristicile.

Avnd un rol de prim ordin n cadrul sistemului informaional managerial, informatia reprezint un element de noutate
transmis cu ajutorul unei comunicri ori mesaj, care determin
managerul sau alte cadre de conducere s reacioneaze prin declan
area de aciuni ori adoptarea/modificarea unor decizii. Cu ajutorul
informaiilor managerul stabilete priza mental-voliional necesar exercitrii atribuiilor specifice, adresndu-se direct salariailor,
pentru atingerea obiectivelor urmrite.

Transmiterea i recepionarea ideilor la nivelul conductorului - n postura acestuia de nod al unei reele informaionale
integrat att macro ct i microsistemului organizaiei - se
89
Cristian Coldea
realizeaz cel mai adesea cu ajutorul simbolurilor limbii cunoscute,
n care acesta gndete. Alte modaliti de transmitere cuprind:
simboluri grafice sau matematice, impulsuri electronice ori de alt
natur, diverse coduri etc.

Modelul conceptual al comunicrii este artat n Fig. 6.1.
Surs
Transmitor
Codificator
Canal de
comunicare
Receptor
Decodificator
Destinaie
Zgomot i
distorsiuni
Fig. 6.1. Modelul conceptual al comunicrii.

Pentru conversia, transmiterea i reconversia ct mai clar,
prompt i economic a ideilor n simboluri i invers este necesar
ca informaia s posede cteva nsuiri eseniale [8]:
a) s fie obiectiv;
b) s fie fundamentat pe elemente desprinse din mediul
ambiant, nu ca rezultat al interpretrilor;
c) s fie explicit, clar i accesibil etc.

n practica managementului organizaiei informaiile
folosite sunt extrem de diverse.

Clasificarea acestora este artat n continuare.

1. Dup obiective:

a) de comand;

b) de reglare;

c) de cunoatere i raportare;

d) de planificare i prognoz.

2. Dup modul de exprimare:

a) orale;

b) scrise;
90

c) audiovizuale;
3. Dup gradul de prelucrare
a) primare;
b) intermediare;
c) finale.
4. Dup direcia vehiculrii:
a) descendente;
b) ascendente;
c) orizontale;
d) oblice.
5. Dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
a) tehnico-operative;
b) de eviden;
c) statistice.
6. Dup provenien:
a) de natur extern;
b) de natur intern.
7. Dup destinaie:
a) interne;
b) externe.
8. Dup obligativitatea pentru adresant:
a) imperative;
b) nonimperative.
9. Dup natura proceselor reflectate:
a) cercetare-dezvoltare;
b) comerciale;
c) producie;
e) personal.
10. Dup situaia n timp:
91
Cristian Coldea

a) active;

b) pasive;

c) previzionale.

Din punct de vedere cibernetic informaia se caracterizeaz prin mai multe aspecte: semantic (semnificaia la destinatar),
programatic (utilitatea practic pentru destinatar) i sintactic
(ridicarea nederminrii).

Principalele caracteristici ale informaiei sunt:

a) caracteristici tehnice - se refer la precizia cu care pot
fi transmise simbolurile informaionale, n acest sens prezentnd
importan noiunile de zgomot i redundan;
zgomotul;
redundana;

b) starea informaiei - exprimat prin caracteristicile artate
n continuare:
static (semantic);
dinamic (programatic);
entropia informaiei;
cantitatea de informaie ;
energia informaional;
vrsta informaiei;
frecvena informaiei.

Pentru exercitarea corespunztoare a conducerii informaia trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti:
exactitate;
oportunitate;
frecven de elaborare;
coninut adecvat etc.

Funcionarea eficient a organizaiei are nevoie, aparte
92

de resurse umane, materiale i tehnice, de informaii. Nevoia
de a procura i corela fluxurile resurselor implic permanenta
cunoatere a contextului cerinelor mediului i strilor interne
ale sistemului. n lumina acestui aspect deosebit de important se
impune de la sine o funcionalitate multipl i accentuat dinamic a
sistemului informaional - operaional, educaional, decizional i
de documentare.

n realizarea acestor funcii, sistemul informaional este
confruntat cu probleme foarte complexe, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor:
a) dimensiunea individual - condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale
salariailor;
b) dimensiunea organizaional - reprezint o premis cheie
i obligatorie pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor organizaiei
de ctre deintorii de interese directe i manageri.
c) dimensiunea social - decurge din rolul informaiilor n
exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul
organizaiei n calitate de ceteni.

Calitatea informaiei este apreciat de factorii responsabili
i decideni prin prisma:
a) gradului de motivare indus pentru aciune,
b) contribuiei pozitive n luarea deciziilor.
O informaie de calitate are impact n sensul mbuntirii ateniei,
procesului decizional i aciunii.

Din punct de vedere calitativ informaia este descris i
msurat prin patru dimensiuni:
a) utilitate,
b) satisfacie,
93
Cristian Coldea
c) eroare,
d) msura parialitii.

Utilitatea informaiei este caracterizat prin urmtoarele
elemente:
form,
timp,
acces,
posesie.

Satisfacia informaional este reflectat direct n msura
n care aceasta produce efecte benefice la nivelul organizaiei,
denotnd un sistem informaional bine conceput i exploatat.

Eroarea informaional survine n urma manifestrii mai
multor factori, dintre care se amintesc:
a) msurtori incorecte ale datelor,
b) colectarea incorect sau cu metode nepotrivite a
datelor,
c) procesarea defectuoas, fr respectarea unor metode
stabilite,
d) pierderea sau incompletitudinea datelor etc.

n cazul n care datele de intrare sunt viciate prin parialitate atunci i informaia care decurge va fi n consecin.

Parametri de calitate ai informaiei sunt:
imparialitatea,
validitatea,
fiabilitatea,
coerena.

Pe fondul trecerii i adoptrii pe scar tot mai larg a
paradigmei economiei bazat pe cunotine i a permanentelor
Aceast paradigm se concentreaz asupra identificrii nevoilor informaionale
94

mutaii de anvergur n domeniul informaticii, sistemul informaional devine din ce n ce mai important, marcnd i condiionnd
supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile
vieii sociale.
6.2. Fluxurile i circuitele informationale

Fluxul informaional reprezint totalitatea informaiilor
vehiculate prin canale potrivite, asamblate ntr-un circuit logic i
funcional parcurs de ctre date, de la colectare pn la receptor.
Fluxul informaional este caracterizat prin lungime i debit
(cantitatea de informaii transportat prin circuitul informaional
raportat la factorul timp).

Circuitul informaional este traseul urmat de informaie,
ntre emitor i destinatar.

Tipologia circuitelor informationale este artat n
continuare.

1) Dup direcia de vehiculare:

a) verticale;

b) orizontale;

c) oblice.

2) Dup frecventa producerii:

a) periodice;

b) ocazionale.

n cadrul circuitelor informaionale pot s apar fenomene
nedorite sub forma unor exagerri: suprainformarea i subinformarea.
i modalitii de satisfacere a acestora, n paralel cu abordarea utilizrii eficiente
a informaiilor, n funcie de context. Vechea paradigm pune accentul pe
identificarea i clasificarea informaiilor ca premis cheie a accesrii acestora [24].
95
Cristian Coldea

Suprainformarea const n aglomerarea, ndeosebi la
nivelurile superioare ale conducerii, cu informaii prea detaliate
pentru nivelul adresat, fapt care conduce la o dificultate n stabilirea
cu claritate a aspectelor eseniale i n luare deciziilor.

Subinformarea are loc atunci cnd informaia este limitat
n coninut.
6.3. Procedurile informaionale

Procedurile informaionale vin s stabileasc ansamblul
modalitilor de colectare, nregistrare, prelucrare i transmitere a
informaiilor.

Cu ajutorul procedurilor informationale se clarific aspecte
cu privire la:
a) suporii de informaii utilizai, mpreun cu caracteristicile acestora;
b) mijloacele folosite pentru a culege, nregistra, transmite
si prelucra informaiile;
c) succesiunea tratrii informaiilor, mpreun cu operaiile
la care acestea sunt supuse, precum i metodele ori formulele de
calcul folosite.

Ca principale caracteristici ale procedurilor informaionale
se amintesc urmtoarele aspecte:
a) n prelucrarea informaiilor se utilizeaz metode mate
matice, economice, statistice, sociologice etc., cu sublinierea
caracterului sofisticat i detaliat al acestora;
b) gradul ridicat de formalizare, reliefat prin atenia
deosebit acordat tipizrii, standardizrii i codificrii informaiilor i situaiilor de natur informaional;
c) caracterul operational accentuat, capabil s asigure o
96

tratare rapid a informaiei, cu consecine pe planul deciziei i ac
iunii;
d) economicitatea pronunat, conferit prin transpunerea
n fapt a principiului excepiilor i al prioritilor;
e) informatizarea tot mai complex i folosit din ce n ce
mai mult.
6.4. Mijloacele de tratare a informaiilor

Ansamblul mijloacelor i metodelor necesare i folosite la
succesiunea logic de culegere, nregistrare, prelucrare, interpretare, transmitere, stocare i distrugere (unde i cnd este cazul) a
informaiilor constituie mijloacele de tratare a informaiilor.

Colectarea informaiilor - este constituit dintr-o serie de
operaii:
a) decizia colectrii informaiilor;
b) planificarea culegerii;
c) culegerea efectiv;
d) conducerea culegerii;
e) controlul culegerii.

Principalele metode de colectare a informaiilor sunt:
a) observarea,
b) experimentul,
c) supravegherea,
d) estimarea,
e) achiziia din surse externe,
f) consultarea unor publicaii,
g) procesarea tranzaciilor i mrimilor economice i
econometrice,
h) consultarea unor agenii guvernamentale, regionale sau
97
Cristian Coldea
mondiale.

Prelucrarea informaiilor presupune:
a) fixarea i asumarea obiectivului prelucrrii,
b) sortarea i sistematizarea datelor,
c) eliminarea erorilor i neconcordanelor (cu pruden,
prin stabilire i delimitare precis, folosind metode matematice,
statistice etc.),
d) extragerea concluziilor,
e) fundamentarea teoretic i generalizarea concluziilor,
f) judecarea i analiza informaiilor prelucrate.

Transmiterea informaiilor trebuie efectuat la timpul

potrivit , cu precizie i cu zgomot i distorsiuni minime. Dintre
metodele de transmitere se amintesc:
a) pota electronic,
b) pota clasic,
c) pota pneumatic,
d) secvene de impulsuri electrice sau magnetice,
e) audiovizual,
f) prin viu grai.
De asemenea, transmiterea poate fi codificat, n funcie de
regimul informaiilor vehiculate.

Stocarea informaiilor trebuie s rspund urmtoarelor
cerine:
s pstreze informaia nealterat ct mai mult timp,
s fie sigur n sensul c accesul la informaia stocat s
Dei suntem tentai s credem c informaiile trebuie transmise ct mai rapid,
n realitate nu este ntotdeauna aa; pentru diminuarea utilizrii defectuoase sau

ineficiente, unele informaii pot fi transmise ntrziat n mod voit, astfel se evit
aciunile sau deciziile n prip.
98

poat fi limitat dup nevoi,
s fie ct mai ieftin.
Stocarea se poate realiza pe mai muli supori:
a) supori care suport tiprirea, cel mai adesea hrtie;
b) supori electro-magnetici sau pe baz de semiconductori - dischete, hard discuri, memorii flash, benzi etc.;
c) ali supori - metal, plastic etc.
n ultimii ani se observ creterea ponderii stocrii externe, pe
serverele firmelor specializate, bazate pe tehnologia cloud.

Legat de transmiterea i stocarea informaiilor trebuie
acordat o importan deosebit informaiei vehiculat i stocat
prin mijloace i pe supori digitali deoarece:
a) aceasta este vulnerabil datorit viruilor informatici;
b) poate fi accesat de hackeri.

Distrugerea informaiilor este necesar mai cu seam n
cazul informaiilor cu regim special, care nu trebuie s fie cunoscute n afara organizaiei. Distrugerea informaiilor se poate face fie
prin distrugerea suportului fizic, fie prin tergerea informaiei i
rescrierea suportului cu informaie nou.

Distrugerea suportului se realizeaz frecvent prin
urmtoarele metode:
a) tocare,
Tocarea hrtiei n distrugtoare de documente prezint un risc abscons n sen-
sul c resturile rezultate din tocare pot fi folosite la reconstituirea documentului

distrus; n acest sens este demn de luat n considerare exemplul fostului serviciu
secret est-german, STASI, care, n graba cderii regimului comunist din Germania
de Est, a tocat mare parte din dosarele informatorilor, dar care nu au fost arse;
acele resturi au fost pstrate i, n ultimi ani, a fost dezvoltat o aplicaie software
care este capabil s reconstituie vechile documente pe baza scanrilor fiilor de
99
Cristian Coldea
b) incinerare,
c) atac chimic,
d) topire,
e) dizolvare n solveni.

tergerea informaiei prezint un risc apreciabil, ndeosebi
n cazul informaiilor digitale, din cauza remanenei datelor pe
suporii electro-magnetici; oricum, problema tergerii informaiilor
vechi i rescrierii peste acestea nu este una nou10.
6.5. Informaia i conducerea organizaiei

Accentul finalitii procesului conducerii organizaiei cade
pe actul de adoptare a deciziei, care declaneaz aciuni prin
planuri, sarcini, comenzi i normative. Astfel sesizm un dublu sens
al informaiei manageriale: informaia vehiculat spre decident,
care st la baza adoptrii deciziei i cea propagat dinspre decident,
pentru traducerea n via a deciziei luate.

n cadrul sistemului de conducere i execuie al organizaiei toi actorii implicai sunt legai prin informaii, mrimea
informaional de ieire la un nivel constituie intrarea pentru un
altul. Caracteristicile specific informaionale marcheaz n profunzime organizarea, rezultatele i eficiena conducerii.
6.6. Sistemul informaional managerial

Sistemul informaional managerial este constituit din
hrtie tocat.
10
n perioada Evului Mediu timpuriu, ndeosebi sub impulsul dogmelor i
fanatismului religios, pergamentele sau papirusurile antice au fost terse i rescrise;

mai trziu, aceste documente rescrise - pamlipseste - au fost folosite la reconstituirea operelor autorilor antici prin descifrarea urmelor vechilor texte.
100

ansamblul de oameni, activiti, echipamente i proceduri, orientat
spre derularea i eficientizarea procesului conducerii cu ajutorul unor operaii de natur informaional, contribuind astfel la atingerea
obiectivelor fixate. Sistemul
informaional are ca i suport structura

organizatoric a ntreprinderii, constituind un liant al sistemului de
conducere.

Elementele sistemului informaional sunt:
informaiile;
suporii de informaii;
circuitele informaionale;
operaiile;
mijloacele de efectuare a operaiilor.

Sistemul informaional al managementului ndeplinete un
rol complex, pe mai multe planuri:
a) funizeaz informaiile necesare, relevante i n timp util;
b) face posibil prelucrarea i analiza informaiilor;
c) pstreaz informaiile n mod adecvat;
d) transmite i disemineaz informaiile;
e) ajut la valorificarea informaiilor.

Existena, funcionarea i continua perfecionare a sistemului informaional sunt necesare datorit mai multor factori:
a) dinamica conducerii organizaiei;
b) necesitatea integrrii sistemului organizaiei la nivelul
diferitelor macrosisteme din care aceasta face parte etc.

Principalele cerine fa de sistemul informaional
managerial sunt:
a) necesitatea definirii obiectivelor;
b) corelarea sistemului informaional cu procesul
conducerii, pe de-o parte i cu structura organizatoric, pe de al101
Cristian Coldea
t parte;
c) necesitatea seleciei informaiilor astfel nct s existe o
corelare eficace ntre informaiile furnizate i nevoile informaionale
etc.

Cele mai frecvente deficiene ale sistemului informaional
sunt [24]:
a) distorsiunea i amplificarea zgomotului informaional;
b) proceduri i metode informaionale inadecvate care
conduc la informaii trunchiate;
c) dublarea informaiilor;
d) filtrajul informaiilor - poate fi neintenionat ori fcut cu
scopul de a influena unele decizii;
e) suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii
inutile.
6.7. Proiectarea, perfecionarea i construirea

sistemului informaional

Proiectarea i perfecionarea sistemului informaional
trebuie s satisfac cerinele descrise anterior, n contextul factorilor
de influen. Proiectarea poate fi realizat cu mijloace avute la
dispoziie n cadrul organizaiei ori apelnd la o entitate specializat. Perfecionarea sistemului informaional revine n cea mai mare
msur managementului superior al organizaiei.

n scopul ndeplinirii rolului complex i atingerii exigenelor
impuse sistemului informaional trebuie avute n vedere mai multe
elemente cu privire la perfecionarea acestuia:
a) ordonarea i sistematizarea sistemului informaional
managerial existent;
b) elaborarea de instruciuni pentru necesarul viitor de
102

informaii, care s reflecte rezultatele gsite n urma aplicrii
diferitelor modele de cercetare.

Perfecionarea sistemului informaional trebuie s in
seama de mai multe aspecte:
a) necesarul de informaii la nivelul conducerii
organizaiei;
b) procedeele i metodele de apreciere a informaiilor;
c) modalitile de organizare a fluxului de informaii, n
functie de condiiile necesare, corelate cu canalele folosite i
metodele de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor.

Principiile care stau la baza proiectrii i perfecionrii
sistemelor informaionale ale organizaiei sunt:
a) subordonarea i integrarea sistemului informaional
cerinelor tipice managementului organizaiei;
b) armonizarea sistemului informaional cu structura
organizatoric a organizaiei;
c) metodologia unitar n tratarea informaiilor etc.

Etapele proiectrii i perfecionrii sistemului informational sunt:
a) studiul de oportunitate;
b) definirea ariei de investigaie;
c) definirea cerinelor;
d) cunoaterea sistemului actual;
e) cutarea soluiei mbuntite - stabilirea obiectivelor i
cerinelor sistemului informaional;
f) proiectarea noului sistem cu urmtoarele faze:
planificarea sistemului,
stabilirea metodelor de culegere,
transmiterea i prelucrarea informaiilor care vor fi utiliza103
Cristian Coldea
te, pe baza unui necesar de informaii etc. ;

g) implementarea sistemului proiectat sau perfecionat;

h) exploatarea sistemului implementat;

i) urmrirea funcionalitii;

j) mbuntirea.

Principalele metode i abordri folosite la proiectarea
i perfecionarea sistemelor informaionale sunt amintite n
continuare.

1) Metoda matriceal;

2) Metoda grafic ;

3) Programarea liniar ;

4) Abordarea dup modelul prototipului;

5) Abordarea dup modelul ciclului de via.
104
7. FUNCIILE NTREPRINDERII

n funcie de complexitatea i mrimea ntreprinderii se
disting:
sarcina,
atribuia,
activitatea,
funcia.

Sarcina constituie unitatea elementar, indivizibil de
munc, avnd caracter individual.

Atribuia constituie un ansamblu de sarcini similare,
necesare realizrii unui anumit obiectiv, mpreun cu obligaiile i
condiii aferente de realizare.

Activitatea reprezint suma atribuiilor de un anumit tip
sau natur (tehnic, economic, comercial etc.) a cror efectuare
i derulare presupune cunotiine i competene ntr-un domeniu
delimitat.

Funciile societii comerciale reprezint ansambluri de
activiti multiple sau complexe, care exist i interacioneaz
permanent n cadrul organizaiei, avnd cmp de aciune bine
precizat, specializate i orientate pentru atingerea obiectivelor
fixate [5].

Principalele trsturi ale funciilor ntreprinderii sunt:
caracterul abstract,
independena de organismul care le execut,
caracter de instrument de analiz,
independena lor fa de de tipul i dimensiunea
ntreprinderii.
105
Cristian Coldea

Funciile ntreprinderii sunt:

funcia de cercetare dezvoltare,
funcia de producie,
funcia comercial,
funcia financiar contabil,
funcia de personal.
7.1. Funcia de cercetare dezvoltare

Creativitatea manifestat n domeniul produciei de bunuri
sau servicii constituie motorul progresului n plan social, tehnic i
economic. Inovaia - ca metod de dezvoltare de noi produse - este
elementul central al funciei de cercetare-dezvoltare i se realizeaz
prin manifestarea creativitii indivizilor sau colectivelor. Obiectivele inovrii constau n:
creterea rapid a eficienei ntreprinderii i mbuntirea indicatorilor tehnico-economici,
dezvoltarea acelor competene organizaionale care s
asigure rezistena n timp, motiv
pentru care inovaia trebuie s

se desfoare continuu, fiind un proces predictibil i, deci, pretabil
organizrii strategice i planificrii. Elementele inovaiei sunt:
a) cercetarea pentru gsirea de noi soluii,
b) invenia,
c) realizarea prototipului,
d) pregtirea produciei din punctul de vedere al noului
produs.

Contextul actual socio-economic este marcat din punctul
de vedere al inovaiei i cercetrii de o serie de aspecte, care se
manifest i se intercondiioneaz permanent:
1) dezvoltarea ntr-un ritm accelerat fr precedent a tiinei
106

i valorificarea acesteia n for de producie;
2) perimarea rapid;
3) scurtarea accentuat a termenului de uzur moral;
4) creterea volumului documentaiei tiinifice i
specificaiilor;
5) practic toate domeniile vieii sunt marcate de aplicarea
exploziv a celor mai noi descoperiri ale tiinei;
6) utilizarea metodelor i mijloacelor numerice n domeniile
eseniale ale activitii i conducerii.

Funcia de cercetare-dezvoltare reprezint un ansamblu de
acitiviti desfurate n cadrul ntreprinderii menite s genereze
i s prelucreze date i informaii tiinifice necesare adaptrii la
condiiile dinamice ale factorilor externi i interni, prin urmrirea i
atingerea obiectivelor asumate n domeniul producerii de noi soluii
i dezvoltarea n sens util a acestora.

Principalele activiti derulate n cadrul funciunii de
cercetare-dezvoltare sunt artate n continuare.

1) Previzionarea i planificarea dezvoltrii organizaiei.

2) Concepia tehnic - realizat cu ajutorul cercetrii
aplicative i dezvoltrilor tehnice se concretizeaz prin:
a) elaborarea de studii, cercetri i documentaii pentru
concepia, realizarea i asimilarea de produse noi;
b) perfecionarea produselor existente;
c) studii destinate gsirii i implementrii de tehnologii
modernizate.

Cercetarea aplicativ include acele cercetri ce nu modific
principiile i legile stabilite din domeniul de cercetare respectiv.

Dezvoltarea presupune aplicarea unor concepte, metode,
sau rezultate ale cercetrilor nsuite i utilizate, n condiii specifice
107
Cristian Coldea
ntreprinderii.

3) Organizarea produciei i a muncii - reunete ansamblul
proceselor de elaborare i implementare de noi concepte i tehnici
cu caracter organizatoric, n condiiile concrete ale ntreprinderii. Se
concretizeaz prin:
a) alctuirea studiilor de fezabilitate;
b) elaborarea i aplicarea de studii tehnice i
organizatorice;
c) stabilirea de standarde, norme i normative specifice
organizaiei.

4) Cercetarea tiinific i tehnologic - desemneaz
ansamblul de activiti ce constau n cutarea de noi soluii, precum
i de valorificare a cunotiinelor dobndite. Cercetarea tiinific
poate fi fundamental i aplicativ.

Cercetarea fundamental caut s contribuie la rezolvarea
principial, prin noi soluii, a unor necesiti actuale i de perspectiv, prin lrgirea sistemului de cunotiine fundamentale din
diferitele domenii ale vieii.

Cercetarea aplicativ vizeaz dezvoltarea soluiilor
practice la cercetrile fundamentale prin invenii, raionalizri,
analize economice, realizarea de noi produse, servicii, metode ori
mbuntirea celor existente.

5) Introducerea progresului tehnic.

6) Asimilarea de produse noi.

7) Dezvoltarea resurselor prin investiii.

8) Proiectarea produselor - are ca scop determinarea elementelor caracteristice menite s rspund la nevoile consumatorului; proiectarea cuprinde urmtorii pai:
a) stabilirea temei de proiectare,
108

b) elaborarea proiectului,
c) alctuirea desenelor de execuie.

9) Pregtirea tehnologic:
a) proiectarea, perfecionarea sau adaptarea proceselor
tehnologice;
b) alegerea utilajelor i a SDV-urilor ori realizarea acestora.

10) Execuia prototipului i a capului de serie (seria zero)
urmrete verificarea ncadrrii produsului n limitele prescrise.
n sens larg prototipul const n unul ori mai multe exemplare al
noului produs, executat pentru a fi supus verificrilor respectrii
parametrilor prevzui; n cazul concordaei verificrilor cu
prescripiile prototipul este omologat (omologarea preliminar).
Seria zero presupune fabricarea unui numr limitat de produse, n
condiiile tehnologice i economice de fabricare n serie; dac nu se
ntmpin probleme, seria zero se ncheie cu omologarea final a
produsului.

11) Pregtirea material i organizatoric.
7.2. Funcia de producie

Funcia de producie grupeaz anasamblul activitilor
specifice ale ntreprinderii desfurate prin intermediul mijloacelor
de producie de ctre angajaii specializai n acest sens, avnd ca
scop transformarea sau prelucrarea bunurilor, materiilor prime ori
altor resurse n produse sau servicii.

Cerinele reclamate de aceast funciune sunt:
a) asigurarea cantitativ, calitativ i n termen a
produciei;
b) derularea n ritmul necesar a proceselor de producie;
c) repartizarea i exploatarea raional a capacitilor de
109
Cristian Coldea
producie n cadrul subunitilor organizatorice;
d) asigurarea resurselor necesare produciei;
e) organizarea eficient a muncii;
f) optimizarea programrii produciei, preferabil cu
metode i mijloace moderne;
g) urmrirea proceselor tehnologice i meninerea lor n
parametri operativi;
h) asigurarea evidenei resurselor, produciei, consumurilor, costurilor etc.

Activitatea de producie este executat conform politicii de
producie stabilite i asumate la nivelul ntreprinderii; politicile de
producie pot fi de mai multe feluri.

1) Producerea prin mijloace proprii a ntregului necesar de
semifabricate, piese, subansamble sau servicii, producia fiind fie
grupat, fie dispersat teritorial, cu urmtorul specific:
a) grupajul adiministraiei i conducerii n jurul unitilor
productive (v. structura divizionar, subcap. 3.5.);
b) aceast politic nu favorizeaz extinderea i dezvoltarea ntreprinderii din cauza nivelului ridicat al investiiilor necesare n terenuri, cldiri, utilaje, stocuri etc.;
c) pe msura extinderii este recomandat descentralizarea organizatoric.

2) Producia de bunuri ori servicii se realizeaz cu ajutorul
unor componente sau servicii produse de alii.

Externalizarea se face pe baza unui contract ntre dou
pri, prin care executantul se angajeaz la producerea unor bunuri
ori servicii n folosul beneficiarului (entitatea comitent), avnd
propriile mijloace de producie i cu asumarea riscurilor ce decurg
de aici. Externalizarea poate fi de mai multe feluri:
110

a) activitile externalizate sunt executate n locaia
comitentului;
b) execuia bunurilor sau prestarea serviciilor are loc ntr-o
alt locaie;
c) externalizare din cauza suprancrcrii produciei
comitentului;
d) externalizare pentru reducerea costurilor (v. structura
de tip reea, subcap. 3.5);
e) externalizarea de competen prin care beneficiarul
apeleaz la firme specializate, de obicei high-tech.

3) Bunurile sau serviciile livrate ctre consumator sunt
rezultatul unei cooperri ntre diferite ntreprinderi - se realizeaz
adesea n cadrul unor consorii constituite n acest scop; cooperarea
poate fi orientat pe mai multe direcii:
a) pe producerea de bunuri ori furnizarea de servicii;
b) pe punerea n comun a unor capabiliti tehnice sau
tehnologice;
c) pe colaborarea ntre specialiti n diferite domenii.

Etapizarea activitilor de producie este influenat de tipul
produsului vizat (nou, modernizat sau produs repetat) i presupune
grupajul diferitelor activiti, fiind artat n cele ce urmeaz.

1) Etapa de pregtire, programare i lansare, cu urmtoarele activiti:

a) reactualizarea sarcinilor pentru perioada ce face obiectul
programrii:
programe periodice detaliate la nivelul sectoarelor,
echipelor i posturilor de munc;
programarea resurselor necesare cu ajutorul balanelor de
capacitate - ncrcare;
111
Cristian Coldea

b) programarea operativ, detaliat pe posturi i zile de
munc:
balane de ncrcare capacitate;
grafice coordonatoare pentru resurse materiale, energetice i umane alocate;

c) pregtirea material a produciei:
asigurarea aprovizionrii ritmice;
delimitarea condiiilor n care va avea loc activitatea
productiv;
coordonarea resurselor la locul de munc;
reglarea i ncercarea utilajelor.

2) Etapa execuiei propriu-zise:

a) aplicarea msurilor organizatoric-operative adecvate;

b) folosirea metodelor de munc necesare, n mod eficient;

c) utilizarea raional a resurselor;

3) Etapa de urmrire raportare, divizat n:

a) evidena tehnico operativ cu privire la procesul
produciei i la consumuri, n principal cu ajutorul documentelor de
eviden primar, pe materiale;

b) sinteza periodic a produciei i a consumurilor, cu
urmrirea mai multor indicatori:
producia realizat (fizic i valoric),
consumuri fizice,
consumuri specifice,
drepturi cuvenite salariailor;

c) controlul de calitate i conformitate (CTC) cu mai multe
atribuii:
stabilirea metodelor de control tehnic al calitii i
organizarea acestuia,
112

organizarea laboratoarelor i standurilor de prob,
verificarea materialelor i semifabricatelor cu privire la
proprieti i forme;
verificarea ncadrrii produselor n parametri prescrii.

4) Etapa de ntreinere i reparare - vizeaz att reparaiile i
ntreinerea preventiv i corectiv, ct i cele curente ori accidentale.
Ansamblul activitilor de ntreinere-reparare poate fi de mai multe feluri:
a) externalizat, n cadrul firmelor i atelierelor specializate
n reparaii capitale i medii, executate n flux tehnologic, de regul
pentru mai muli beneficiari;
b) externalizat, cu execuie la unitile de producie, avnd
ca obiect reviziile, ntreinerie periodice sau reparaiile curente;
c) cu mijloace proprii, in situ ori n ateliere specializate;
d) mixt.
7.3. Funcia comercial

Funcia comercial se definete prin activitile specifice
menite s asigure, s menin i s dezvolte legturile ntreprinderii
cu mediul, pe mai multe planuri:
desfacerea produselor, fie bunuri ori servicii,
aprovizionarea cu materii prime, energie, materiale,
subansamble, piese sau resurse de orice fel,
cooperarea economic.

Grupele de activiti derulate n cadrul funciei comerciale
sunt artate mai departe.

1) Aprovizionarea, cu atribuiile acesteia:
a) calculul necesarului de resurse,
b) determinarea stocurilor pentru producie,
113
Cristian Coldea
c) ncheierea i derularea contractelor cu furnizorii,
d) recepia primar a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor etc. i gestiunea acestora n depozite;
e) reducerea costurilor de aprovizionare;
f) recuperarea ambalajelor.

Aprovizionarea prezint particulariti de la o ntreprindere
la alta, n funcie de:
tipul, mrimea i complexitatea ntreprinderii,
diversitatea produciei,
amplasarea teritorial,
relaii cu furnizorii,
tipul i volumul activitilor auxiliare,
perspectivele de dezvoltare.

Aprovizionarea poate fi:
funcional,
orientat pe grupe de materiale,
orientat n funcie de destinaia de consum a resurselor
aprovizionate,
mixt.

2) Desfacerea, avnd urmtorul specific:
a) cercetarea i prospectarea pieei n vederea identificrii
potenialilor clieni;
b) determinarea stocurilor i rezervelor de produse finite;
c) ncheierea contractelor comerciale pentru desfacerea
produselor ntreprinderii;
d) asigurarea livrrii, servirii i depozitrii.

3) Marketingul - prin activitile derulate n cadrul acestuia
se caut gsirea sferei optime pentru desfacerea produselor astfel
nct:
114

a) s in seama de preferinele prezente i de perspectiv
ale consumatorului;
b) s ia n considerare mediul concurenial;
c) s coreleze preferinele consumatorului cu posibilitile
produciei ntreprinderii;
d) s alctuiasc oferta de produse astfel nct acestea s
fie livrate la timp, unde trebuie, n cantitatea n care trebuie, la un
pre care s acopere costurile i s asigure obinerea profitului.

Principalele activiti din sfera de cuprindere a marketingului sunt:
a) alctuirea unei strategii de marketing ca parte integrat n strategia general de dezvoltare a ntreprinderii;
b) elaborarea politicilor de marketing referitoare la produs, pre i distribuie;
c) cercetarea pieei i determinarea principalelor categorii de consumatori;
d) stabilirea necesitilor actuale i de perspectiv ale
consumatorilor i gsirea celor mai inspirate modaliti de
satisfacere a acestora etc.

Organizarea marketingului este influenat de dou mari
categorii de factori:

a) externi
mediul concurenial,
nevoile i preferinele beneficiarilor,
piaa;

b) interni
concepia i atitudinea managementului superior fa de
activitile specifice,
alctuirea i eficiena sistemului informaional,
115
Cristian Coldea
structura organizatoric,
complexitatea i diversitatea produciei,
calitatea personalului.
7.4. Funcia financiar contabil

Funcia financiar-contrabil este reprezentat de ansamblul
de activiti specifice menite s asigure i s administreze mijloacele
financiare necesare firmei, respectiv nregistrarea n expresie
valoric a fenomenelor economico-financiare ale ntreprinderi. Este
larg rspndit percepia11 potrivit creia rolul acestei funciuni este
unul pasiv, de obligaie, constituind un obstacol n calea iniiativei i
introducerii noului, n principal din cauza birocraiei.

Resursele financiare, care fac obiectul principal al
manifestrii acestei funciuni, ocup un rol deosebit de important
n funcionarea i existena ntreprinderii, alegerea modalitilor i
mijloacelor de finanare rspunznd influenei mai multor factori,
dintre care se amintesc:
a) nevoile de finanare,
b) forma juridic,
c) mrimea ntreprinderii,
d) specificul produciei,
e) costurile cu finanarea.

Resursele financiare pot proveni din dou surse majore:
resurse interne (autofinanarea) sau externe.

Resursele interne - acestea presupun o ierarhizare i
prioritizare a mijloacelor proprii de finanare, care se pot obine n
urmtoarele moduri:
a) prin reinvestirea profitului;
11
Greit, dup prerea noastr.
116

b) din provizioane sau depozite consitituite anterior;
c) cu ajutorul disponibilitilor - acestea rezult, n principal, din excedentul pozitiv al fluxului de numerar;
d) din fondurile personale12 ale proprietarului sau
partenerilor n afacere.

Resursele externe - pot fi foarte variate, prezentnd
importan costul finanrii; principalele forme de finanare extern sunt:
a) aport din partea acionarilor,
b) vnzri de aciuni,
c) cesiunea unor pri din firm etc.

Principalele activiti aparintoare acestei funcii sunt:
a) elaborarea planurilor financiare;
b) preocuparea permanent pentru procurarea, utilizarea
i gospodrirea judicioas a fondurilor;
c) gestinarea patrimoniului firmei;
d) asigurarea disciplinei finanaciare i efectuarea
sistematic a controlului preventiv;
e) auditarea financiar-contabil intern;
f) inerea evidenei economice, contabile i statistice;
g) plata muncii i a altor drepturi datorate;
h) asigurarea respectrii legislaiei i angajamentelor n
relaiile economice interne i externe.

Prin exercitarea corect i corectiv a activitilor specifice,
ntreprinderea are posibilitatea de a corecta diferitele abateri de
natur funcional prin:
a) identificarea i utilizarea resurselor eliberate ori ineficient folosite;
12
Aceast form este frecvent ntlnit n cazul organizaiilor antreprenoriale.
117
Cristian Coldea
b) reducerea suprastocurilor;
c) mbuntirea folosirii capacitilor de producie;
d) orientarea i folosirea raional a tuturor mijloacelor
financiare.

Nu n ultimul rnd, funcia financiar-contabil contribuie
n bun msur la stabilirea politicii i strategiei ntreprinderii prin
elementele de sintez pe care le formeaz permanent.
7.5. Funcia de personal

Funcia de personal constituie ansamblul activitilor
menite s asigure i s valorifice n mod superior potenialul
uman al ntreprinderii, prin planificarea, recrutarea, formarea,
perfecionarea, motivarea, promovarea, evaluarea, retribuirea i
protecia personalului.

Principial, funciunea de personal se manifest pe dou
planuri:
a) utilizarea potenialului uman n vederea formrii unui
colectiv de munc omogen, util firmei;
b) responsabilizarea fiecrui angajat fa de sarcinile ce-i
revin.

Principalele grupe de activiti ale acestei funci sunt:

a) previzionarea necesarului de personal;

b) planificarea strategic i elaborarea politicii de pesonal;

c) analiza funciilor i posturilor;

d) alctuirea sau modificarea evidenei necesitilor curente
i de perspectiv cu privire la personal;

e) recrutarea i selecia personalului;

f ) formarea i perfecionarea personalului, ceea ce
presupune:
118

orientarea pesonalului n funcie de cerinele postului sau
funciei,
stabilirea gradului de pregtire necesar,
planificarea carierelor,
identificarea i alegerea mijloacelor optime de formare i
perfecionare,
controlul formrii, instruirii i perfecionrii,
urmrirea i analiza modului de folosire a celor formai i
perfecionai profesional;

g) aprecierea i promovarea personalului, care trebuie s
confere un avantaj maxim ntreprinderii, respectiv satisfacie i
mplinire profesional personalului prin:
obiectivitatea aprecierii,
asigurarea existenei i respectrii unori criterii de
apreciere i promovare unitare;

h) stabilirea i acordarea compensaiilor, ajutoarelor i
stimulentelor;

i) asigurarea i aplicarea msurilor care vizeaz sntatea
personalului i securitatea muncii;

j) integrarea salariatului n colectiv, aciune a crei reuit
depinde n primul rnd de eful colectivului etc.

Se observ dou tendine cu privire la funciunea de
personal:
a) creterea tot mai pronunat a ponderii recrutrii
i evalurii n vederea angajrii prin intermediul firmelor
specializate,
b) externalizarea acestei funcii ctre firmele specializate13.
13
Externalizarea gestiunii resurselor umane trebuie judecat cu mare atenie
deoarece informaii sensibile prsesc organizaia i, deci, sunt mult mai greu de
119
Cristian Coldea
8. PLANIFICAREA I MANAGEMENTUL STRATEGIC
implu spus, planificarea strategic vine s determine

ncotro se ndreapt organizaia n urmtorul interval
de timp, de regul un an14, cum va proceda pentru a atinge o
anumit int i cu ce mijloace. Planificarea strategic const ntrun efort susinut de gndire i aciune, care se concretizeaz prin
urmtoarele:
a) evaluarea intern a organizaiei;
b) analiza mediului exterior;
c) produce decizii fundamentale, de importan crucial
pentru organizaie;
d) prevede modaliti efective de msurare i control a
gradului de atingere a obiectivelor strategice;
e) identific resursele necesare aplicrii deciziilor luate i
implementrii msurilor adoptate;
f) asigur mecanismul de feed-back, la scar strategic.

n ciuda multitudinii i diversitii metodelor, abordrilor
i tehnicilor de planificare strategic, majoritatea acestora parcurg
urmtoarele faze:
1) analiza i evaluarea situaiei curente;
2) formularea strategiei;
3) execuia strategiei;
4) evaluarea performanelor i ndeplinirii obiectivelor
controlat.
14
Frecvent se formuleaz strategii i pe o perioad de 5, 10 sau 20 de ani. Exist i
strategii formulate pentru perioade mai lungi (compania Mitsubishi, 500 de ani)
[108].
120

strategice propuse.

n Fig. 8.1 este prezentat schema managementului
strategic.
Fig. 8.1. Reprezentarea schematic a managementului strategic.
8.1. Principalele modele de planificare strategic

Modelele de planificare strategic sunt numeroase, cele mai
utilizate dintre acestea sunt descrise n continuare:
1) Modelul bazat pe obiective;
2) Modelul bazat pe problemele cu care se confrunt
organizaia;
3) Modelul organic;
4) Modelul cercetrii apreciative;
5) Modelul alinierii;
6) Modelul scenariului;
7) Modelul planificrii strategice n timp real.

Se observ marea diversitate a modelelor i segmentelor
realitii care sunt acoperite de acestea, cu meniunea c, de regul,
n practic se formeaz combinaii ale acestora.
121
Cristian Coldea
8.2. Evaluarea intern

Aceasta presupune nelegerea clar a situaiei interne a
organizaiei n contextul activitilor curente. Astfel se recurge la
analiza resurselor i atuurilor organizaiei - punctele tari, identificarea slbiciunilor organizaiei - punctele slabe, precum i definirea sau
redefinirea unor aspecte de prim importan: misiunea, viziunea,
valorile i obiectivele strategice.

Misiunea - definete scopul fundamental al unei organizaii,
domeniul de activitate i competen, preciznd sintetic motivul
pentru care organizaia exist, produsele/serviciile oferite, clienii
deservii.

Viziunea - schieaz ce anume dorete organizaia s devin
i cum anume vor fi satisfcui clienii; este o proiecie pe termen
lung, n termeni generali, eventual filozofici sau emoionali.

Valorile organizaiei - sunt cuprinse n cadrul unei liste,
mprtite de toi deintorii de interese din cadrul organizaiei,
constituind fora motrice a culturii acesteia, oferind cadrul de lucru i
influennd n bun msur prioritile.

Obiectivele strategice - se stabilesc n urma declarrii viziunii, misiunii i valorilor organizaiei.

De asemenea, evaluarea intern presupune o analiz critic
a organizaiei cu privire la aspectele:
a) legale, juridice, fiscale, financiar-contabile;
b) conducerea - directori, preedinte, consiliu de
administraie/conducere;
c) resurse umane - politic de personal clar, cuprins ntrun document scris, la care fiecare angajat are acces, fiele posturilor,
lipsa discriminrii i prejudecilor, aprecierea performanelor (cel
puin o dat pe an) etc.
122
8.3. Analiza mediului extern

Prin aceast analiz se caut identificarea oportunitilor
i ameninrilor externe, att n plan general ct i cel specific industria sau domeniul n care organizaia activeaz. n acest sens
se scaneaz mediul extern sub urmtoarele aspecte:
a) economic;
b) politico-legislativ;
c) demografic i socio-cultural;
d) tehnologic.

n ceea ce privete industria n care organizaia activeaz
prezint deosebit importan mediul concurenial prin competitorii de acelai nivel, ori care vin s ofere produse de substituie,
mpreun cu furnizorii i cumprtorii.
8.4. Analiza deintorilor de interese

Aceast analiz este folosit pentru identificarea i evaluarea importanei oamenilor, grupurilor sau instituiilor cheie, care
pot influena semnificativ succesul activitii din cadrul firmei sau
proiectului.

Punctual, analiza deintorilor de interese are urmtoarele
scopuri:
a) identificarea presoanelor, grupurilor sau instituiilor
care au influen asupra companiei;
b) stabilirea felului influenei - pozitiv sau negativ, pe
care deintorii de interese o exercit;
c) gsirea strategiei optime pentru a obine maximum de
suport i pentru reducerea la minim a influenei negative exercitate de ctre deintorii de interese.

Toate datele relevante se pot centraliza ntr-un tabel
123
Cristian Coldea
numit matri-cea analizei deintorilor de interese, completat, de
preferin, n ordinea importanei acestora (Tabelul 8.1).
Tabelul 8.1. Matricea deintorilor de interese
Deintorul
de interese i
influena acestuia
n organizaie
Evaluarea
influenei
deintorului de
interese
Strategii propuse
pentru maximizarea influenei pozitive i minimizarea
celei negative

Identificarea deintorilor de interese se face cu concursul
ntregii echipe de strategi i se completeaz prima coloan. Tot aici
trebuie lmurite unele aspecte:
a) interesul specific al fiecrui deintor de interese n
activitatea sau proiectul derulat;
b) beneficiile activitii/proiectului pentru deintorul de
interese;
c) schimbrile care deintorul de interese trebuie s le
efectueze n urma derulrii activitii/proiectului;
d) efectele negative ale unor activiti derulate.

n continuare, pentru coloana a doua, se evalueaz influenele deintorilor de interese, acordndu-se note sau punctaje.
Pentru coloana a treia se caut soluii potrivite n sensul obinerii
suportului i minimizarea rezistenei deintorilor de interese, n
lumina celor constatate anterior.

n urma completrii acestei matrice se aleg soluiile de cea
mai larg unanimitate.

Soluiile gsite, din ultima coloan, trebuie s se regseasc
124

total sau parial n formularea strategiei la nivelul firmei.
8.5. Analiza SWOT

n urma analizei mediului intern, a celui extern i a
deintorilor de interese se poate face o analiz SWOT, care ajut la
formularea strategiei.

Analiza SWOT este acronimul pentru Stregths, Weaknesses,
Opportunities and Threats, adic puncte tari, puncte slabe,
oportuniti i pericole (Fig. 8.2).
Fig. 8.2. Analiza SWOT.

n formularea strategiei managementul trebuie s gseasc
rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
1) cum se pot amplifica punctele tari?
2) cum se pot minimiza punctele slabe?
3) cum se pot folosi oportunitile concomitent cu
minimizarea punctelor slabe i pericolelor?
4) cum se pot minimiza sau neutraliza pericolele folosind
oportunitile existente i punctele tari?
125
Cristian Coldea
8.6. Formularea strategiei

O strategie inteligent fixeaz de aa manier direciile de
dezvoltare nct acestea degenereaz n obiective n mod firesc.
Strategia, n forma ei final, trebuie s prevad resurse i termene
pentru atingerea obiectivelor fixate.

Dup finalizarea strategiei munca de planificare continu
pe dou planuri distincte:
a) implementarea msurilor propuse i efectuarea
activitilor necesare,
b) diseminarea strategiei la nivelul ntregii organizaii, n
funcie de nivelul managementului - top management, middle
management sau nivelurile preponderent de execuie.

Se recomand ca strategia s fie construit ca rezultat
al aciunii de gndire a diferiilor specialiti, n urma unui duel al
opiniilor. n acest fel se creeaz premizele unei adevrate analize i
anticipri a cursului evenimentelor viitoare; astfel trebuie ncurajate diferenele de opinii, n mod constructiv.

O strategie eficace, menit s aduc rezultate cuantificabile,
caut s identifice avantajele competitive ale organizaiei. n acest
sens o asemenea strategie trebuie s in seama, pe de-o parte,
c organizaia trebuie s reziste cu succes pe segmentul de pia
cucerit sau vizat, iar pe de alt parte s dezvolte un avantaj care s-i
permit s pun un pas n faa competiiei.

Dintre greelile frecvent comise la alctuirea unei strategii
se amintesc:
1) un dezacord ntre coninutul strategiei (care altfel poate fi foarte bine formulat) i contextul aplicrii acesteia (coninutul
strategiei nu este asumabil sau sustenabil);
2) consensul (ndeosebi cel obinut uor) nu nseamn
126

succes, dimpotriv, este pgubos;
3) neparticiparea unor angajai cheie n grupul de
strategiti (angajai care adeseori se gsesc aproape de nivelurile
de management operaional i pot furniza elemente importante de
intrare);
4) simpla comunicare a strategiei nu nseamn i implicarea angajailor n implementarea acesteia.

Metodele folosite n practica planificrii strategice sunt
foarte diverse, amintindu-se cteva:
a) auditul opiniilor,
b) metoda Boston Consulting Group (BCG),
c) analiza vulnerabilitii,
d) analiza portofoliului de afaceri pe baza curbelor de
experien.

Exist o mare varietate a tipurilor de strategii, aceastea
constituind un subdomeniu distinct al planificrii strategice. n
funcie de un set de factori - domeniul de activitate, specificul
organizaiei, condiiile de mediu etc. - se pot adopta tipuri de
strategii, dintre care se amintesc:
1) strategia pur;
2) strategia corporatist;
3) strategia competitiv.
8.7. Controlul strategic

Controlul strategic presupune monitorizarea, la scar
strategic, a diferenelor dintre realizat i planificat, urmat de luarea msurilor corective, cnd i unde se impun.

Controlul strategic trebuie s stabileasc standarde i
indicatori de performan, circuitele informaionale necesare i
127
Cristian Coldea
mecanismele specifice de informare/monitorizare, totul n aa fel
nct s ncurajeze diseminarea strategiei i eficiena activitilor
de ndeplinire a planului, la toate nivelurile organizaiei (alinierea
strategic). Un instrument preferat de control strategic este
bugetul.
128
9. MANAGEMENTUL RISCULUI
iscul este definit, n termeni generali, ca efectul

necunoscutului asupra procesului de atingere a
obiectivelor. O prim concluzie la care se ajunge cu uurin este c
riscul este inerent oricrei activiti.

Riscul poate avea efect negativ sau pozitiv, poate induce
poteniale pagube ori oportuniti. Riscul exist, fie c vrem ori nu,
fie c este prevzut ori nu, fie c l ignorm ori nu. Riscul nu este o
problem n sine, este ameninarea sau oportunitatea datorat unei evoluii a evenimentelor.

Riscul este definit de dou caracteristici: probabilitatea de-a
avea loc i consecinele manifestrii.

Interaciunea factorilor interni i externi, n cadrul diferitelor
categori de riscuri, este complex i dinamic, motiv pentru care
evaluarea i analiza necesit o nelegere profund a realitii i o
capacitate dezvoltat de anticipare.

Cteva dintre principalele categorii de riscuri i factorii care
le induc sunt artate n cele ce urmeaz.

1) Riscul financiar

a) extern:
rata dobnzilor,
cursul de schimb,
credite;

b) intern:
lichiditate,
flux de numerar.

2) Riscul strategic
129
Cristian Coldea

130
a) extern:
competiie (mediul competiional n ansamblul su),
schimbarea preferinelor i preteniilor clienilor,
schimbarea tendinelor n domeniul de activitate,
integrarea n urma unei fuziuni sau achiziii;
b) intern:
cercetare i dezvoltare,
capital intelectual.
3) Riscul operaional
a) extern:
reglementri legale,
deintori de interese,
cultura;
b) intern:
selecie i angajare,
aprovizionarea,
sistemul informaional,
controlul contabil.
4) Riscul accidental
a) extern:
contracte,
cauze naturale,
furnizori,
mediul n toat diversitatea lui (economic, social, politic etc.);
b) intern:
acces public,
angajai,
proprieti,
produse i servicii.

Managementul riscului const n identificarea, evaluarea i
prioritizarea riscului, precum i selecia, dezvoltarea i implementarea unor mijloace pentru minimizarea, tratamentul i monitorizarea acestuia, n cazul riscului negativ, ori maximizare i stimulare,
n caz pozitiv. Acesta trebuie s se bazeze pe un numr de principii,
enunate pe scurt:
1) s fie parte integral o oricrui proces organizaional;
2) cheltuielile necesare combaterii riscului s nu depeasc valoarea efectului acestuia;
3) s se regseasc la nivel strategic i de luare a deciziilor;
4) s fie sistematic, structurat i flexibil;
5) s fie cunoscut i asumat la toate nivelurile structurii
organizaiei (s fie aliniat);
6) s se bazeze pe cele mai bune informaii disponibile;
7) s poat fi mbuntit continuu;
8) s rspund prompt schimbrilor;
9) s ia n considerare factorul uman.
9.1. Analiza riscului

nainte de a se efectua analiza propriu-zis a riscului trebuie
stabilit contextul general, n funcie de organizaia sau proiectul
analizat.

Analiza contextului const n clarificarea unor aspecte,
dintre care se amintesc: identificarea general a posibilelor riscuri
pentru domeniul de interes, stabilirea identitii i obiectivelor
deintorilor de interese, cadrul de lucru i planificarea cu privire la
managementul riscului, bazele evalurii riscului, tipuri i categorii
de informaii necesare, constrngeri de diferite feluri, tipuri de
soluii avute n vedere pentru tratamentul riscului i resurse vizate
131
Cristian Coldea
pentru implementarea acestor soluii.

n contextul stabilit sau implicit asumat se trece la analiza
efectiv a riscului, care presupune urmtoarele subetape:
a) identificarea riscului;
b) descrierea riscului;
c) evaluarea riscului.

Identificarea riscului este menit a stabili expunerea unei
organizaii n faa incertitudinii, n lumina factorilor externi i interni.

Un bun punct de pornire pentru identificarea riscului este
sursa potenialelor probleme la adresa organizaiei (riscuri) ori la
adresa competitorilor (oportuniti). Identificarea riscului trebuie
fcut metodic, n scopul de a acoperi toate activitile derulate n
cadrul organizaiei.

Descrierea riscului are ca scop centralizarea riscurilor
identificate ntr-un format convenabil (tabel sau list). n formatul
folosit se vor face referiri la:
a) denumirea riscului,
b) cmpul de aciune al riscului,
c) natura riscului,
d) nsemntatea i probabilitatea riscului,
e) deintorii de interese etc.

Evaluarea riscului - n cadrul acestei subetape riscurile sunt
privite prin prisma potenialului impact i probabilitii de a avea
loc. Astfel riscurile sunt convenabil cuantificate cu ajutorul riscului
compozit (RC).
RC = Impact Probabilitate
(9.1)
Adeseori impactul i probabilitatea sunt greu sau imposibil de

cuantificat, situaie n care se va face o estimare calitativ, care ajut
132

la prioritizarea riscurilor pe baza unor decizii inspirate i educate.
Pentru aprecierea att a impactului ct i a probabilitii se pot
folosi scri de evaluare, de exemplu de la 1 la 5. Impactul poate fi:
a) insignifiant - 1 (I);
b) minor - 2 (MI);
c) moderat - 3 (MO);
d) major - 4 (MA);
e) critic - 5 (C).
Probabilitatea riscurilor poate fi la rndul ei:
a) rar - 1 (R);
b) puin probabil - 2 (PP);
c) posibil - 3 (P);
d) foarte posibil - 4 (FP);
e) aproape sigur - 5 (AS).
Aceste valori se centralizeaz ntr-o matrice bidimensional numit
matricea riscului (Fig. 9.1).

Folosind matricea riscului rezult o scar de la 1 la 25 pentru
riscul compozit, interpretabil dup cum urmeaz:
risc sczut RC 4;
risc moderat 4 < RC 10;
risc ridicat 10 < RC 15;
risc critic 15 < RC 25.
Cteva meniuni trebui fcute legat de evaluarea riscului:
1) ncadrarea impactului i probabilitii pe scara de la 1
la 5 poate fi subiectiv, fiind recomandat o apreciere colectiv a
acestora;
2) interpretarea prezentat a riscului compozit este
obiecionabil, dup unii autori poate fi: risc sczut (RC 8), mediu
(8 < RC 16) sau ridicat (RC >16);
133
Cristian Coldea
3) matricea riscului are neajunsurile ei, cum ar fi: slaba
precizie (unele riscuri aparin la aceeai categorie, dar cantitativ
pot fi foarte diferite), alocarea unui scor prea mare pentru riscuri
cantitative mici etc.;
4) de cele mai multe ori probabilitatea este dificil de
exprimat, ndeosebi la activiti noi; chiar i n cazul unor activiti
cunoscute frecvena de manifestare a unor riscuri poate fi dificil de
obinut; la fel i pentru impact etc.
Fig. 9.1. Matricea riscului.
9.2. Tratamentul riscului

134
Riscul, odat evaluat, poate fi tratat prin:

evitare,

reducere,
transfer,
acceptare.

n principiu, metodele de tratament al riscului sunt:
a) metode specifice, adaptate bine i precis fiecrei
situaii, cu participarea larg a membrilor conducerii n cadrul
procesului decizional i de implementare;
b) metode generale pentru reducerea riscului la nivel
global (relativ la organizaie), aspecte de cultur instituional,
reguli de bun practic, bun sim tehnic i organizatoric, cu
participarea mai redus a colectivului de conducere.

Evitarea riscului presupune renunarea la activitile
care prezint risc ridicat ori care stau sub semnul incertitudinii
profunde, prin impact i probabilitate. ntotdeauna evitarea
riscului se face n detrimentul performanei sau cu pierderea
oportunitilor. Cea mai sigur metod de evitare a riscului este
renunarea, care, dei pare rspunsul la orice tip de risc, duce i
la neexploatarea unui potenial ctig ce, altfel, cu acceptarea
riscului, ar fi posibil.

Reducerea riscului sau controlul prin optimizare al
riscului caut s reduc probabilitatea i impactul pierderilor
determinate de potenialele evenimente, n caz c acestea ar
avea loc. Principalul criteriu n reducerea riscului este gsirea
unui anumit echilibru sau raport ntre costurile de reducere i
beneficiile urmrite. Tehnicile de reducere a riscului sunt extrem
de diverse, dintre acestea se amintesc:
a) mai multe soluii la o activitate sau obiectiv, pentru
flexibilitate mrit;
b) parcurgerea iterativ a drumului necesar atingerii
135
Cristian Coldea
unui obiectiv, n acest fel inclusiv riscul este fragmentat pe pai,
iar pe msura evoluiei evenimentelor i manifestrii diferiilor
factori se pot face reevaluri ale riscului i ajustri ale msurilor
ntreprinse; aceast tehnic este deosebit de util n inginerie i
dezvoltarea aplicaiilor software;
c) externalizarea sau delegarea unor activiti sau
servicii;
d) msuri specifice rezultate n urma analizei, testrii,
simulrii i nelegerii unori situaii;
e) aplicarea unor reguli de bun practic.

Transferul riscului presupune transferul potenialelor
efecte i probabilitilor acestora din zone ori diviziuni
organizatorice ameninate nspre zonele cu toleran ridicat
la risc. De asemenea, transferul riscului se refer i la acele
tehnici prin care o parte din povara acestuia este mprit sau
distribuit.

Tehnicile uzuale de transfer sunt:
a) delegarea unor activiti i responsabiliti;
b) externalizarea;
c) asigurarea.

Acceptarea riscului const n asumarea contient a
riscului i efectelor acestuia, fiind aplicabil n cazul riscurilor
suficient de sczute prin consecine ori probabilitate, cu efecte
acceptabile asupra activitilor, obiectivelor sau proiectelor.
Elementele cheie pentru acceptarea riscurilor sunt rezervele
bugetare i de timp care s permit combaterea unor efecte n
cazul manifestrii riscurilor.

Riscurile care nu sunt evitate sau transferate/distribuite
sunt implicit asumate. La fel ca i n cazurile precedente, riscurile
136

vor fi acceptate dac, costurile de asigurare depesc, pentru o
anumit perioad, pierderile.

n afara riscurilor sczute, rezonabil acceptabile, mai exist o categorie de riscuri care sunt prea mari pentru a fi asigurate,
cum ar fi rzboaiele sau catastrofele de diferite feluri.

Cel mai adesea riscurile sunt acceptate prin intermediul
unor polie de asigurare. n aceste condiii o alt categorie de risc
asumat este diferena dintre pierderea real i suma asigurat.
9.3. Planul de management al riscului

Imediat dup analiza riscului, cu ajutorul uneia sau
mai multor abordri menionate, se alctuiete planul de
management al riscului. Acesta este un document care propune
msuri concrete la fiecare risc analizat, implementarea unui
mecanism de control al managementului riscului, mpreun cu
resursele necesare i, eventual, identificarea i alocarea acestora.
Planul de management al riscului trebuie aprobat i asumat la
nivelurile corespunztoare ale organizaiei.
9.4. Monitorizarea i raportarea managementului

riscului

Datorit dinamismului factorilor interni i de mediu riscurile
trebuie permanent reevaluate i msurile ntreprinse revizuite,
situaie n care monitorizarea este o activitate esenial pentru
un management al riscului efectiv. Monitorizarea va fi urmat de
instituirea msurilor care se impun.

Orice proces de monitorizare i revizuire a managementului riscului trebuie s stabileasc dac:
a) msurile adoptate au efect;
137
Cristian Coldea
b) o mai bun informare ar fi condus la decizii mai bune;
c) se pot stabili reguli noi n ce privete abordarea,
evaluarea i tratamentul riscului;
d) procedurile i tehnicile folosite la culegerea datelor i
informaiilor, evaluarea i tratamentul riscului au fost potrivite
diferitelor situaii.
138
10. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
roiectul const ntr-un efort de atingere a unui obiectiv

specific i bine definit, prin utilizarea raional, cu
maxim efect, a resurselor, prin intermediul unei combinaii unice de
activiti i procese, interconectate i sincronizate.

Proiectele se difereniaz de afaceri prin atributele lor:
1) proiectele sunt unice prin natura lor - nu implic procese
repetitive (spre deosebire de o afacere regulat), orice proiect este
diferit de cel precedent;
2) proiectele au intervale de timp bine specificate, cu
menionarea clar a nceputului i sfritului; n acest interval
livrabilele proiectului trebuie asigurate pentru a satisface o anumit
cerin;
3) proiectele trebuie s se ncadreze ntr-un buget bine
definit i aprobat, pentru a produce livrabilele cerute;
4) proiectele prezint riscuri prin gradul de incertitudine
implicit;
5) proiectele au la dispoziie resurse limitate;
6) proiectele au un client sau sponsor (persoan sau
entitate de orice fel, n sens mai larg fiind inclui n aceast categorie
i deintorii de interese);
7) proiectele trebuie s produc beneficii sau schimbri
pozitive n urma implementrii lor.

Scopul unui proiect este caracterizat de:
livrabile,
agend,
buget,
139
Cristian Coldea
rezultnd, n mod firesc, definirea clar a obiectivului i finalitii.

Managementul proiectului este procesul de conducere
a proiectului pe toat durata ciclului su de via. Fiecare faz va
fi ndeplinit cu ajutorul unor procese i activiti precise, aici
intervenind n plus monitorizarea i controlul.

Fazele proiectului - sunt n numr de patru i alctuiesc ciclul
de via al acestuia:
iniierea,
planificarea,
execuia,
nchiderea.
Variaia efortului de-a lungul fazelor proiectului este artat n
Fig. 10.1, n vreme ce relaia dintre ciclul de via i conducerea
proiectului reiese din Fig. 10.2.
10.1. Iniierea

Orice proiect pleac de la o nevoie ce trebuie satisfcut,
o problem ce trebuie rezolvat ori o oportunitate ce se cere
exploatat, rezultnd n acest fel o cerin care trebuie acceptat i
aprobat de clientul/sponsorul proiectului. n aceast situaie este
esenial s se gseasc rspuns la ntrebrile:
1) este cu adevrat necesar proiectul?
2) poate fi ndeplinit proiectul?
Dac rspunsurile la aceste ntrebri sunt afirmative se poate merge mai departe; un rspuns negativ, chiar la una dintre ntrebri, ori
apariia unei ndoieli trebuie s conduc la renunarea la proiect,
pentru a economisi resurse i timp.
140
Fig. 10.1. Variaia efortului de-a lungul fazelor proiectului.
Fig. 10.2. Ciclul de via i conducerea proiectului.
Adeseori proiectele vin s satisfac cerine de ordin strategic ale

organizaiei, deci managementul strategic este, de regul, prolific
n proiecte.

Pentru a da un rspuns la cele dou ntrebri anterior
menionate se poate efectua un studiu de fezabilitate ori o analiz a
141
Cristian Coldea
raportului beneficii/costuri. Dac proiectul nu este realizabil de ctre
organizaie, cu mijloacele avute, se pot adresa cereri de propunere
organizaiilor sau firmelor specializate.

n cazul n care n urma studiului de fezabilitate, a aprecierii
financiare i a estimrii riscurilor se ajunge la o concluzie pozitiv,
se poate formula definirea proiectului cu ajutorul unui prim
document - charterul proiectului. Aici sunt schiate ct mai clar
anumite elemente:
motivele i raiunea proiectului,
premisele cheie,
obiectivele etc.
10.2. Planificarea

Dup obinerea autorizrilor i aprobrilor i dup
desemnarea echipei i managerului de proiect - ori semnarea
documentelor cu un contractor extern - se trece la planificarea n
detaliu. Folosind puterea maxim de analiz i anticipare, cu luarea
n considerare a tuturor informaiilor disponibile, trebuie gsite
rspunsuri complete i detaliate la urmtoarele ntrebri:
ce trebuie fcut?
cum trebuie fcut?
cine va face?
ct va dura?
ct va costa?
care sunt riscurile?

n urma analizei i gsirii rspunsurilor la aceste ntrebri
se ntocmesc mai multe documente care constituie planul iniial al
proiectului:
1) cadrul general al proiectului - ntregul set de motive,
142

premise i raiuni care stau la baza proiectului;
2) lista rezultatelor urmrite, astfel nct proiectul s
ntruneasc cerinele iniiale ale clientului;
3) planul de activiti;
4) planul de resurse - lista resurselor umane i materiale;
5) planul de calitate - exigenele privitoare la calitate
(standarde, norme, reguli de bun practic, cerine expres, msuri
de control) etc.

Exist adeseori tendina - mai cu seama n cazul proiectelor
simple (sau aparent simple) - de a se trece direct la faza de execuie,
fr planificare. Experiena a artat c aceast abordare duce
invariabil la risip de resurse, nentrunirea criteriilor de calitate,
nencadrarea n termene i bugete sau chiar eecul ntregului
proiect.

10.3. Execuia

n esen, n cadrul acestei faze trebuie duse la ndeplinire
activitile fixate prin planificare, adic ndeplinirea planului de baz pentru producerea livrabilelor proiectului.

Persoanelor din cadrul proiectului le sunt desemnate
sarcini i atribuii concrete. Membri n proiect se cunosc personal, se
formeaz grupuri pe baza unor afiniti, sarcini distribuite, simpatii
personale (apar legturi informale); ncep s se manifeste unele forme de autoritate, pe baze funcionale, tehnice sau autentice. Autoritatea funcional sau tehnic este folositoare derulrii proiectului,
n vreme ce autoritatea pur ierarhic este contraproductiv (ndeosebi fr baze legale), ameninnd democraia i climatul de lucru
al grupului. Experiena a artat c o edint de team-buliding este
benefic, ndeosebi pentru echipele ale cror membri vin pentru
143
Cristian Coldea
prima dat n contact.

Managerul de proiect ncepe s-i manifeste atribuiile de
conducere n toat plenitudinea lor, cu urmrirea permanent a
ncadrrii n termene, bugete i exigene. Acesta trebuie:
a) s motiveze oamenii la ndeplinirea sarcinilor
desemnate;
b) s fac informrile spre decideni i deintorii de
interese, cu meniunea c aceast activitate poate fi delegat;
c) s revizuiasc permanent informaiile i datele
relevante;
d) s modifice planul iniial ori de cte ori este nevoie, fie
individual, fie cu ajutorul altor membri/decideni/deintori de
interese ori specialiti etc.

Cteva meniuni se impun aici:
1) msurile corective pot induce alte modificri, care, la
rndul lor, atrag alte corecii, cu penalizri n termene, bugete i
exigene de atins;
2) cu ct msurile corective se iau mai trziu n proiect cu
att costurile sunt mai ridicate n bani, timp ori alte resurse;
3) coreciile trebuie evaluate prin prisma impactului asupra
membrilor din proiect, nu doar n lumina obiectivelor i rezultatelor
de atins (munc suplimentar, nerespectarea unor agende, efort
individual etc.);
4) coreciile i impactul acestora trebuie discutate i cu
clientul proiectului pentru acceptare - modificarea termenelor i
bugetului, munca suplimentar a membrilor din proiect etc.;
5) msurile corective trebuie propuse n mai multe variante, pentru flexibilitate mrit;
6) la aplicarea msurilor corective trebuie luate n
144

considerare i eventualele aspecte legale;
7) msurile corective, ndeosebi cele cu impact major,
trebuie acceptate n scris de ctre client/decideni/deintorii de
interese.
10.4. nchiderea

Dup producerea livrabilelor proiectului i acceptarea
acestora de ctre client proiectul trebuie nchis. nchiderea
presupune:
1) transmiterea livrabilelor n forma lor final;
2) recepionarea livrabilelor;
3) transmiterea documentelor i specificaiilor;
4) transmiterea documentelor cu caracter oficial (care i
unde este cazul);
5) ncheierea relaiilor cu furnizorii;
6) ncasarea restului de plat;
7) efectuarea plilor pentru stingerea eventualelor datorii;
8) eliberarea resurselor blocate;
9) comunicarea nchiderii spre decideni i deintorii de
interese;
10) evaluarea post-implementare a proiectului i alctuirea
unui document n acest sens, cel puin la nivel informal;
11) diseminarea concluziilor post-implementare desprinse, spre toate nivelurile i destinaiile relevante;
12) acordarea de asisten membrilor din cadrul proiectului
pentru ntoarcerea la poziiile anterioare ori poziionarea n cadrul
unor proiecte viitoare.
145
Cristian Coldea
10.5. Scurt prezentare a principalelor abordri i

tehnici folosite la managementul proiectelor

Exist o palet bogat de abordri, tehnici i metode folosite
la managementul proiectelor, n funcie de faza de derulare a
acestora. Indiferent de metoda folosit, cteva precizri se impun:
a) orice metod, la aplicarea ei, cuprinde o anumit doz
de subiectivism;
b) ntotdeauna exist diferene ntre teorie i realitate;
c) metodele se folosesc repetitiv, pe msura evoluiei
proiectului i modificrii datelor i informaiilor relevante;
d) o atenie sporit trebuie acordat obiectivelor proiectului n ansamblul lor, mpreun cu termenele, costurile i implicarea
deintorilor de interese.

Principalele abordri, tehnici i metode sunt prezentate n
continuare.

Brainstorming este o metod folosit ndeosebi n fazele de
iniiere i planificare a proiectului (v. subcap. 4. 3).

Diagrama Ishikawa sau diagrama n os de pete caut s
stabileasc ntr-o manier arborescent efectul unei multitudini
de factori, ntr-o anumit problem ori aspect (Fig. 10.3). Este
folositoare la anticiparea consecinelor, identificarea riscurilor i
reacia n faa acestora, diagnoze, identificarea defectelor i gsirea
soluiilor pentru remedierea acestora, stabilirea unor legruri
funcionale. Fiecare factor care contribuie la atingerea efectului
poate fi, la rndul su, influenat de ali factori, unii primari (P) i
alii secundari (S).

Analiza i descompunerea proceselor (WBS - work breakdown structure) - presupune descompunerea proceselor pornind
de la definirea obiectivului proiectului.
146
Fig. 10.3. Diagrama n os de pete.
Fig. 10.4. Analiza i descompunerea proceselor.
Este o metod orientat pe livrabile i obiective, de regul, care

conduce prin descompunere la evidenierea sub-proceselor,
descompuse la rndul lor n activiti etc. pn la o finee adecvat
(Fig. 10.4).

Metoda este util n faza de planificare i n cea de execuie,
la analiza proceselor i anticiparea consecinelor, indentificarea i
147
Cristian Coldea
tratamentul riscurilor, desemnarea sarcinilor i atribuiilor, alocarea
resurselor etc. Este folosit n conjuncie cu metoda PERT, diagrama
GANTT, analiza drumului critic i altele.

Analiza drumului critic - drumul critic poate fi definit n termeni simpli ca secvena de activiti cu cea mai mare durat necesar
ndeplinirii acestora. Cu ajutorul acestei analize se pun n eviden
activitile n ansamblul lor, n serie sau n paralel, cu identificarea
drumului critic pentru a ti asupra cror activiti trebuie acionat
pentru scurtarea ntregului proces.

Metoda PERT (Program/Project Evaluation and Review
Technique) - este o metod statistic ce are ca scop analiza i
reprezentarea diverselor activiti i sarcini necesare ducerii la
bun sfrit a unui proiect. Metoda caut, de regul, s gseasc
timpul necesar ndeplinirii diferitelor sarcini i s identifice perioada
minim necesar derulrii proiectului, pn la ncheierea acestuia.
Aplicabilitatea PERT este similar cu cea a drumului critic, fiind
potrivit ndeosebi proiectelor de mari dimensiuni.

Nivelarea resurselor - este o tehnic managerial folosit la
examinarea alocrii neechilibrate a resurselor (umane sau tehnice)
pe durata unor procese sau proiecte, rezolvarea supra-alocrilor i
conflictelor legate de resurse. Tehnica a fost dezvoltat pornind de
la observaia de bun sim c un manager trebuie s programeze
anumite activiti simultan, resursele umane i tehnice avute la
dispoziie fiind insuficiente pentru acoperirea tuturor activitilor n
acelai timp; de aici i conflictele asupra alocrii.

Diagrama Gantt - aceasta const dintr-o reprezentare
grafic sugestiv, sub forma unui grafic cu bare, a programrii
activitilor unui proces. n aceast reprezentare sunt evideniate
nceputul i sfritul procesului, poate fi calculat durata procesului
148

i se folosete n conjuncie cu metoda WBS. Este folosit n faza de
planificare, de execuie, la monitorizare, la determinarea costurilor
i stabilirea bugetelor, n documente i prezentri etc.

Prince 2 - constituie o abordare orientat pe livrabile i
satisfacerea exigenelor de calitate ale acestora, n special.

Lanul critic - se folosete la planificarea i conducerea
execuiei proiectelor prin orientarea pe incertitudinile i riscurile
inerente, cu luarea n considerare a diponibilitii limitate a
resurselor. Metoda se bazeaz pe teoria constrngerilor, aplicat
la managementul proiectelor. Se folosete n conjuncie cu analiza
drumului critic.

Managementul orientat pe beneficiile implementrii
proiectului - consider c focalizarea pe beneficiile rezultatelor atinse este n msur s mbunteasc toate activitile desfurate
pe durata proeictului.

Managementul orietat pe costuri i resurse minime.
149
Cristian Coldea
11. ANTREPRENORIATUL
ntreprenoriatul vine ca rspuns la multiplele probleme

cu care se confrunt firmele, pe de-o parte i din dorina
unor oameni de a dezvolta o afacere, un produs ori serviciu.

nc de la nceput trebuie menionat c antreprenoriatul
se poate derula pe dou planuri distincte: n cadrul firmelor deja
existente sau prin nfiinarea de firme noi. Antreprenoriatul se
bazeaz n cea mai mare msur pe inovare, att tehnic, ct i
organizatoric.

Pe undeva opusul antreprenoriatului l constituie birocraia, ambele avnd plusuri i minusuri. Ducerea la extrem a tendinei
antreprenoriale are ca rezultat un control slab ori chiar pierderea
acestuia, n vreme ce creterea tendinei birocratice este drumul
ctre conservatorism i inerie n reacie i aciune (i alte aspecte
nedorite ale birocraiei dus dincolo de limite rezonabile),
conductorii fiind preocupai aproape exclusiv de ce se ntmpl
n interiorul firmei, cu ignorarea condiiilor externe. Concluzia
simpl care se desprinde este necesitatea gsirii unui optim ntre
antreprenoriat i birocraie.

Pentru creionarea unui tablou general al antreprenoriatului
se vor analiza, pe scurt, mai multe aspecte relevante n acest sens:
a) motivaiile,
b) managementul antreprenorial,
c) riscurile,
d) caracteristicile antreprenorului,
e) caracteristicile antreprenoriatului cu privire la funciile
manageriale,
150

f) strategiile antreprenoriale.
11.1. Motivaiile antreprenorului

Experiena ne arat c aceste motivaii sunt multiple
i diverse, de obicei interdependente. Pornind de la nevoia de
manifestare a funciei creatoare la nivelul fiecrui individ, continund cu ctigarea libertii personale, dorina de a ctiga mai
bine i ncheind cu nemulumirea de ordin personal n ceea ce
privete activitile prestate se pot enumera punctual urmtoarele
motivaii ale antreprenorului:
a) nevoia de independen, de a lucra pe cont propriu, fr
a avea efi;
b) dorina de a ctiga mai muli bani;
c) insatisfacia muncii prestate pn atunci, combinat cu
dorina realizrii profesionale;
d) dorina de a avea propria afacere/produs/serviciu care
s fie doar a lui;
e) lipsa altei activiti care s ofere satisfacii de ordin
personal;
f) nevoia de a iei dintr-o situaie financiar disperat ori
de schimbare a statutului social.
11.2. Managementul antreprenorial

Pentru o companie care deja exist managementul
antreprenorial se implementeaz mult mai uor din cauza existenei anterioare i a realitii unei structuri manageriale.

Dac o afacere nou nfiinat pe baza unei inovaii ajunge
n stadiul de a lansa cu succes un nou produs, care aduce profit, n
termen nu prea lung va fi nevoie de management, care, de regul,
151
Cristian Coldea
este perceput a fi n antitez cu spiritul antreprenorial. Absena
managementului conduce, adeseori, la lichidarea unei afaceri noi,
cu potenial serios. Chiar i cele mai bune inovaii, idei strlucite, au
euat din cauza lipsei managementului i, n primul rnd, datorit
lipsei contientizrii antreprenorului c este necesar managementul; un bun exemplu n acest sens este Thomas Edison, care a ratat
ocazia de a valorifica economic un produs cu potenial enorm becul.

Conform lui Drucker sunt necesare patru ingrediente
pentru ca managementul antreprenorial s aduc rezultate efective
i s mpiedice destrmarea afacerii:
a) focalizarea asupra pieei;
b) viziune financiar;
c) o echip de top management funcional, nainte ca
situaia s o cear (atunci este, de regul, prea trziu);
d) o poziie realist a fondatorului (individ sau grup) n
cadrul structurii afacerii.

Focalizarea asupra pieei - un prim aspect de semnalat ar
fi c orice produs trebuie s fie condus pe durata fazelor lui - de la
concepie pn la consum - de nevoile pieei.

Adeseori succesul unei ntreprinderi economice se datoreaz gsirii unei alte piee dect cea vizat iniial; produsul sau serviciul lansat este cumprat n cantitate mare de o pia neateptat.
n acest caz antreprenorul trebuie s se adapteze rapid, mergnd
pn la abandonarea viziunii iniiale asupra afacerii; ideal este s se
anticipeze aceast posibilitate.

Dac un antreprenor nu este focalizat asupra pieei n
desfacerea produsului sau serviciului oferit, va sfri prin a oferi o
oportunitate unui alt competitor i, de regul, prin pierderea chiar
152

a pieei pe care o are. Exemplele sunt numeroase n idei cu real
potenial pierdute de creatorii acestora n favoarea altora, care au
observat piaa mai bine.

Teoretic, rspunsul la problema legat de clieni este
cercetarea de pia, ns apare dificultatea sau imposibilitatea de a
cerceta piaa pentru ceva complet nou, care nc nu exist la nivelul
percepiei consumatorului.

Nu n ultimul rnd trebuie menionat c focalizarea asupra
pieei implic elemente care se opun spiritului inovator, ndeosebi
celui tehnic: munc sistematic, uneori de rutin, pentru gsirea
de noi clieni i disponibilitatea de a privi neateptatul ca pe o
oportunitate, nu ca o excepie.

Viziunea financiar - sunt foarte puine cazurile n care
antreprenorul contientizeaz importana unei politici financiare
adecvate pentru afacerea lansat. Paradoxal, cu ct afacerea crete
mai repede i aduce mai mult profit, cu att mai mare este nevoia
de disciplin financiar i o bun organizarea a fluxului de numerar
(cash-flow15). De regul, antreprenorii sunt avizi de profit, fiind
astfel focalizai pe rezultate, cu ignorarea procesului - capital, flux
de numerar i, n special, metode adecvate i eficiente de control
financiar. Este recomandat abordarea invers (dup unii autori
fiind singura care asigur rezultate): stabilirea i implementarea
unui climat financiar sntos i sustenabil, urmat de generarea
profitului.

Generarea imediat i n cantitate mare a profitului s-a
dovedit a fi deosebit de pguboas i pentru aceea c impozitele
se pltesc dup profituri, firma ajungnd adeseori n situaia
15
Diferena dintre ncasrile i plile curente ale unei firme, pentru o perioad de
timp.
153
Cristian Coldea
de nu fi capabil s genereze surplusul necesar creterii; cu ct
afacerea crete, cu att mai muli bani are nevoie. De aici i pn
la lipsa lichiditilor ori a blocajului financiar este doar un pas.

Gestiunea corect a banilor trebuie s plece de la
previziunile asupra fluxului de numerar, care trebuie s se refere
asupra celui mai pesimist scenariu, fr a pica n capcana lurii
deciziilor pe baza unor sperane. O bun regul n acest sens este
de a considera efectuarea plilor mai devreme dect data limit
iar ncasrile mai trziu; n cel mai prost caz poate s apar un
surplus de lichiditi. Previziunile fluxului de numerar trebuie s
aib un orizont de timp de 12 luni. n acest interval se pot aduna
bani n cazul apariiei unei crize. n caz contrar, cnd nu exist
timp suficient, finanarea vine cu un cost prea mare.

Finanarea i gsirea banilor pentru start, funcionare i o
oarecare cretere se face din sursele proprii ale antreprenorului
ori din cele private. Pe msur ce afacerea crete aceste surse
nu mai sunt potrivite i echipa managerial trebuie s ia n
considerare folosirea creditelor pentru investiii i funcionare.

Echipa de top management - dac o afacere merge bine, s-a
stabilit pe un segment de pia, are parte de finanarea adecvat i
totui nu poate s creasc n cantitate i calitate, ori diversificarea
produsului, atunci, de obicei, problema este lipsa unei echipe de top
management. Dac se ajunge pn aici este, de regul, prea trziu,
iar ateptrile cele mai optimiste se refer doar la supravieuire,
nicidecum la cretere i dezvoltare. Exist o limit a dimensiunii
afacerii peste care aceasta nu mai poate fi condus de un om - de
obicei fondatorul acesteia.

Nevoia unei echipe manageriale de top - ori macr nceputul formrii acesteia - este cu att mai puternic cu ct perspectivele
154

de cretere ale afacerii sunt mai bune. Pentru nceput este prudent i
convenabil a se stabili o echip pe baze informale, fr acordarea de
titluri, funcii, sporuri salariale etc. Aceast formul poate funciona
1-2 ani, timp n care echipa se formeaz i lucrurile devin mai clare.

Poziia fondatorului n cadrul afacerii - orice fondator
antreprenor trebuie s vad cu maxim obiectivitate n ce fel poate
contribui constructiv i funcional la propria afacere. Spre exemplu,
antreprenorii din domeniul high-tech sunt, de regul, foarte buni la
design i inovaie, dar au slabe caliti manageriale, cu precdere n
ceea ce privete personalul i banii.

Dac se constat c fondatorul nu i gsete locul su n
ceea ce privete sfera de management n funcionarea afacerii,
acesta trebuie s renune la activitatea de conducere pguboas.

O alt greeal periculoas este aceea c fondatorul deleg
anumite zone cheie ale managementului, dar dorete s rmn ef
peste subalterni, nu s fac parte dintr-o echip.

ntrebrile: Ce doresc s fac n firm?, La ce sunt bun n
activitatea mea?, Susin rezultatele poziia mea n cadrul afacerii?
trebuie s i le adreseze fiecare antreprenor la un moment dat,
pentru existena i sntatea afacerii.
11.3. Riscurile antreprenoriale

Riscurile i managementul acestora au fost artate n Cap. 8,
activitatea antreprenorial prezentnd n plus, datorit specificului,
riscuri suplimentare (decelabile n bun msur, din subcapitolul
anterior).

Pentru a delimita riscurile specifice activitii antreprenoriale trebuie luate n seama cteva elemente:
1) antreprenoriatul nu trebuie confundat cu o mic afacere
155
Cristian Coldea
- o afacere de mici dimensiuni are ca scop o mbuntire a situaiei
financiare individuale sau familiale, ateptrile n acest sens fiind
limitate; antreprenorul pornete la drum cu gndul creterii unei
afaceri veritabile, cu o pia, clieni, angajai etc.;
2) inovarea att de necesar antreprenoriatului induce
implicit un grad de risc mrit, ndeosebi cu privire la pia i clieni,
chiar noutatea produsului vine s sporeasc incertitudinea;
3) antreprenorul iniiaz afacerea, de regul, cu bani
puini ori din surse limitate;
4) antreprenoriatul este perceput, n majoritatea
cazurilor, n antitez cu managementul;
5) activitatea antreprenorial pretinde, ndeosebi
la nceputul ei, implicarea aproape total din partea
ntreprinztorului.

innd cont de cele menionate riscurile antreprenoriale
sunt:
a) riscul pieei creia i se adreseaz produsul/serviciul;
b) riscul finanrii antreprenoriale i gestionrii
defectuoase a banilor;
c) riscul pierderii slujbei sau renunrii la o carier
alternativ, adeseori construit cu greu;
d) riscul deteriorrii relaiilor n familie ori cu prietenii;
e) riscul credibilitii;
f) riscuri la adresa sntii antreprenorului (stres,
pierderea linitii, oboseal cronic etc.).
11.4. Caracteristicile antreprenorului

ntreprinztorul de succes trebuie s posede o sum de
caliti deosebite, care s-l disting de majoritatea oamenilor i
156

s-i ofere posibilitatea s reueasc n afaceri, pornind de la o idee
personal. Datorit complexitii factorilor i relaiilor dintre acetia, iniiatorul unei afaceri trebuie s posede multe caliti ori s le
aib capacitatea de a le dezvolta rapid, pe msura necesitilor. n
continuare prezentm punctul nostru de vedere cu privire la sinteza calitilor i caracteristicilor ntreprinztorului de succes:
1) preocuparea permanent de a-i vinde produsul/serviciul, focalizarea pe gsirea i dezvoltarea pieei, clientul fiind n
centrul ateniei;
2) comunicarea permanent, acordat cu nivelul i
ateptrile celui cruia i se adreseaz;
3) capaciti organizatorice dezvoltate;
4) autocontrolul;
5) credina nezdruncinat n afacerea proprie;
6) rezistena deosebit n faa eecului i adversitii;
7) putere de munc peste medie;
8) capacitate de adaptare deosebit, mpreun cu abilitatea de a sesiza corect oportunitile, chiar acolo unde acestea nu
sunt ateptate etc.
11.5. Caracteristicile antreprenoriatului

n bun msur unele caracteristici importante ale unei
activiti complexe cum este antreprenoriatul reies din subcapitolele precedente; n cadrul acestui capitol se dorete evidenierea
unor aspecte specifice asociate funciilor manageriale, prezentate
anterior.

Orice activitate economic, prin natura interaciunii sale cu
mediul, are nevoie de cunoaterea i aplicarea corect i inspirat
a principiilor managementului prin intermediul funciilor sale.
157
Cristian Coldea
Totui, nainte de a preciza i implementa diferitele elemente ale
funciunilor manageriale este nevoie de un proces premergtor
prin care ntreprinztorul trebuie s aib o viziune clar i realist
asupra unor aspecte eseniale:
a) convingerea de a deveni antreprenor;
b) nelegerea antreprenoriatului i riscurilor specifice;
c) nelegerea clar a circuitului banilor;
d) autoevaluare cu privire la rezistena la munc, lucrul cu
oamenii - coordonarea, motivarea i conducerea lor, capacitatea
de a gsi soluii rapid, n condiii de stres i criz, spirit analitic
i anticiparea consecinelor, atitudine pozitiv, curaj n faa
problemelor i n urma eecurilor;
e) capitalul de pornire i, eventual, surse de finanare
accesibile imediat, cu costuri minime.

Manifestarea funciilor managementului n cadrul
antreprenoriatului sunt marcate de principalele trsturi ale
acestuia:
inovare,
flexibilitate,
lipsa resurselor financiare,
risc i instabilitate,
inexistena unei echipe mangeriale complete,
lupta pentru supravieuire, ndeosebi pn la recuperarea
investiiei iniiale.

Previziunea antreprenorial corect realizat este crucial
pentru o nou afacere, ndeosebi la nceputul acesteia.

Previziunea trebuie s se concretizeze printr-un document
scris care conine practic planificarea afacerii i modalitatea de
implementare a diferitelor msuri, cel puin pn la un punct.
158

Planificarea realist i atent duce la scderea probabilitii greelilor i a riscului neprevzutului. ntreprinztorul este
determinat prin planificare s analizeze cu atenie mediul economic,
piaa, concurena, punctele tari i cele slabe. Pe de alt parte
ntreprinztorii au o contra-reacie la planificare, considernd c le
este ameninat flexibilitatea de decizie i aciune.

Orice previziune pentru startul unei afaceri antreprenoriale
trebuie s plece de la identificarea clar i n detaliu a strategiei,
cu meniunea c se pot alctui i strategii care combin mai multe
elemente distincte. n urma stabilirii strategiei apar i rspunsurile la
ntrebri majore pentru noua afacere:
a) produsul sau serviciul oferit;
b) piaa int;
c) concretizarea ideilor;
d) exploatarea afacerii;
e) finanarea.

Organizarea antreprenorial - n multe cazuri organizarea
este neglijat de antreprenori, n special n perioada de nceput a
afacerii. Acetia se concentreaz pe funcionarea afacerii - livrri,
producie, cash-flow, cu neglijarea aspectelor specifice organizrii
- structur, legturi, posturi, compartimente etc. Din acest motiv
efecte profund negative pot s apar n etapele ulterioare.

S-a observat c ntreprinztorii caut s organizeze
afacerea preponderent nformal pentru a nu pierde flexibilitatea
specific antreprenorial; un caz frecvent n acest sens este fia
postului, care se prefer a fi descris oral n locul documentului
scris, cu caracter vdit formal (ntreprinztorul prefer s spun
subordonatului ce s fac, fr un document n acest sens).
Finanarea antreprenorial - n acest caz trebuie pornit de la dou
159
Cristian Coldea
elemente:
estimarea investiiilor iniiale,
estimarea fluxului de numerar,
pentru o perioad dat, de obicei 12 luni.

Estimarea fluxului de numerar presupune o proiecie a
vnzrilor i costurilor de funcionare pentru perioad vizat.

Investiiile iniiale sunt folosite pentru acoperirea unor
activiti de pornire a afacerii ori pentru unele anterioare acestora:
a) studiu de pia;
b) dezvoltarea produsului sau serviciului;
c) obinerea de autorizaii sau licene;
d) construcii i spaii;
e) montarea unor echipamente;
f) construirea unor stocuri necesare.
Procesul finanrii se ncheie cu identificarea i accesarea surselor
de finanare:
a) sursele personale - economii sau mprumuturi - ale
ntreprinztorului sau familiei acestuia;
b) mprumuturi de la prieteni;
c) o persoan fizic sau juridic, care investete n afacerea
nc nedemarat ori abia nceput (angel investor);
d) companii specializate care asigur finanarea n schimbul
unor pri din afacere (venture capitalists);
e) investitori de meserie - persoane sau firme;
f) uneori administraii locale sau organisme regionale
interesate n creearea de locuri de munc prin demararea de noi
afaceri.

Ciclul financiar al unui startup este artat n Fig. 11.1.
160
Fig. 11.1. Ciclul financiar al unui startup: A - economii i cri de credit personale ori din partea familiei i prietenilor; B - angel investors,
credite i granturi guvernamentale, incubatoare de afaceri; C - mprumuturi bancare, investitori instituionali, listarea la burs.

Personalul antreprenorial - datorit faptului c afacerea
pornete cu bani puini nu se pot aloca fonduri pentru servicii
specializate de consultan, recrutare i selecionare n vederea
constituirii colectivului. Singura soluie rmne folosirea relaiilor
personale i reclama oral n vederea constituirii i dezvoltrii unei
echipe.

Dup constituirea iniial, chiar i n cazul unui numr mic
de angajai (ori poate n special n aceast situaie) calitile de
lider ale antreprenorului sunt eseniale n conducerea, motivarea
i instruirea subordonailor.

Dezavantajele fundamentale (nivelul redus al resurselor
161
Cristian Coldea
financiare i instabilitatea locului de munc) cu care se confrunt
antreprenorul la constituirea i conducerea colectivului pot fi
contabalansate prin posibilitatea de a constitui un colectiv de nalt performan tehnic i organizatoric, de mrime mic, n cadrul
cruia provocrile, satisfaciile personale, sentimentul noului creat
i camaraderia exist i pot fi maxim stimulate.

n concluzie, manifestarea funciei de personal n cadrul
noii afaceri necesit caliti deosebite din partea ntreprinztorului
(selectare, instruire, motivare, integrare n colectiv etc.), n condiii
practic nefavorabile n ceea ce privete resursele i sigurana locului
de munc.
11.6. Planul de afaceri

Utilitatea unui plan de afaceri se regsete n dou
dimensiuni: pe de-o parte ajut firma i managementul acesteia,
iar pe de alt parte face posibil obinerea finanrii din partea
potenialilor investitori sau creditori.

n ceea ce privete firma, planul de afaceri servete la:
a) obinerea unor analize clare asupra principalelor aspecte ale afacerii;
b) conine misiunea firmei i viziunea asupra viitorului;
c) ajut la monitorizarea performanelor;
d) poate s pun n eviden anumite aspecte ale evoluiei
firmei de-a lungul timpului;
e) mbuntete imaginea afacerii (dac este bine
alctuit).

Totui, motivul principal al alctuirii planului de afaceri este
obinerea finanrii dorite.

Conform unei preri larg mprtite planul de afaceri
162

trebuie s aibe o structur pe capitole, prezentat n continuare.

1) Rezumatul planului de afaceri
Se vor avea n vedere urmtoarele aspecte:
afacerea,
piaa,
viitorul,
finanarea.

2) Afacerea
Ofer informaii cu privire la:
detaliile afacerii i nmatriculrii acesteia, cu evidenierea
aspectelor relevante din statut,
premizele afacerii,
structura organizatoric i organigrama,
proprietatea i managementul,
produsul sau serviciul,
personalul cheie,
managementul riscului,
inovarea,
aspectele legale,
asigurrile,
planul de sustenabilitate.

3) Piaa
Clarific urmtoarele:
cercetarea de pia,
piaa int,
analiza mediului economic,
clienii,
analiza SWOT,
competitorii,
163
Cristian Coldea
reclama i vnzrile.

4) Viitorul
Se precizeaz detalii referitoare la:
declaraia de viziune,
declaraia de misiune,
obiective,
planul de aciune.

5) Finanarea
Aceasta cuprinde:
obiective cheie,
premize,
costurile anuale previzionate,
balana financiar previzionat,
estimarea profitului i pierderii,
fluxul de numerar estimat,
analiza scenariului cu profit nul.

6) Bibliografie i documentaie de suport.

Planul de afaceri se ntocmete n funcie de specificul
firmei, anumite puncte din structura acestuia pot s aibe o pondere
mai nsemnat, dar trebuie s fie concis i nchegat.

Dintre greelile frecvent comise n abordarea i alctuirea
unui plan de afaceri amintim:
a) amnarea alctuirii acestuia pn n ultimul moment;
b) nenelegerea fluxului de numerar i prezentarea
superficial a acestuia;
c) supraestimarea ideii ori inovaiei;
d) nencrederea n propriile fore pentru alctuirea planului
de afaceri;
e) scenarii prea optimiste;
164

f) obiective vagi i incoerente, nealiniate la politica i
strategia firmei;
g) prioriti ierarhizate greit ori diluate;
h) plan de afaceri nepotrivit cu scopul acestuia - finanare
de start, dezvoltare, personal etc.
11.7. Strategii antreprenoriale

Principalelor strategii antreprenoriale (ca rezultat al sintezei
i experienei personale) sunt:
1) gsirea i ocuparea unei nie de pia;
2) schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs,
pentru a creea o ni;
3) ocuparea unei poziii de lider pe o anumit pia;
4) exploatarea unor idei percepute ca fr potenial ori ca
aprute prea devreme;
5) ocuparea unui poziii de punct de taxare prin care
produsul sau serviciul oferit la un pre mic este folosit aproape
insesizabil de toat lumea;
6) strategia competenelor unice;
7) strategia pieelor unice;
8) depistarea timpurie a noilor tendine, precum i a
schimbrii unor condiii culturale, sociale sau economice;
9) identificarea i exploatarea slbiciunilor competitorilor;
10) identificarea segmentelor de pia neacoperite i
intervenia pe acestea;
11) reorientarea i adaptarea unui produs existent astfel
nct s rspund mai bine nevoilor realitii sociale i economice
a clienilor;
12) contractarea unei francize.
165
Cristian Coldea
12. LEADERSHIP-UL
n proces managerial ce caut perfecionarea continu,

obinerea de rezultate superioare prin calitate i
eficien, in condiiile economiei de pia, impune utilizarea optim
a tuturor resurselor i capacitilor productive. Dintre multitudinea
resurselor angajate n activitatea i funcionarea organizaiilor
de departe cea uman asigur condiiile atingerii celor mai bune
rezultate, dar poate s ridice i cele mai serioase probleme.

Noiunea de leadership a fost introdus i adoptat n
limbajul de specialitate pornind de la observaia simpl, fcut
de-a lungul timpului, c exist conductori foarte bine pregtii
profesional, dar cu slabe rezultate n conducerea oamenilor, slabi
motivatori, nepopulari n rndul angajailor, din mai multe motive,
cele mai frecvente fiind: nu tiu s se comporte cu oamenii, manifest lips de tact, de calm, de politee i de respect fata de subalterni. La polul opus se situeaz conductorii care nu sunt neaprat
buni profesioniti n activitatea condus, ns tiu s-i apropie
oamenii, sunt politicoi, dau dovad de tact, nelegere i calm,
echilibrai emoional, obinnd sprijinul oamenilor i rezultate
superioare. Leadership-ul ine de arta i tiina conducerii, mai precis
de procesul social prin care oamenii sunt comandai (influenai i
determinai) s execute activitile necesare atingerii obiectivelor.

Principalele caliti ale liderului sunt:
a) personalitatea,
b) gradul de instruire i cultur,
c) inuta moral,
d) experiena,
166

e) voina.

n lumina celor artate anterior deducem cu uurin c
ntre manager i lider exist diferene.

Managerul - asigur ordine i coeren prin intermediul
planificrii, bugetului, organizrii etc.:
este administrator,
imit,
menine,
se concentreaz pe sistem,
traduce totul n costuri,
lucreaz pe termen scurt,
este eficace,
accept stabilitatea,
ntreab cum? i cnd?,
face lucrurile bine.

Liderul - produce micare i schimbare n rndul grupului
prin viziune, aliniere managerial, motivare i inspirare:
este inovator,
este original,
se concentreaz pe oameni,
dezvolt,
este inspirat de ncredere,
lucreaz n perspectiv,
ntreab ce? i pentru ce?,
dorete schimbarea,
este eficient,
face lucruri bune.

Activitatea unui conductor poate fi analizat prin prisma
mai multor criterii, expuse pe scurt n cele ce urmeaz.
167
Cristian Coldea

Comportamentul fa de subordonai - conducatorul trebuie s-i cunoasc subalternii ct mai bine, sub toate aspectele, s-i
evalueze corect i s insufle ataament fa de organizaie. Ideal
este ca n comportamentul fa de subalterni, conductorul s fie
principial, s nu foloseasc ori s permit favoritismele, s respecte
legile i reglementrile cu privire la promovarea i ncadrarea n
munc, retribuire etc., deoarece acestea i submineaz autoritatea
i creaz precedente de nclcare a dispoziiilor, s fie politicos i s
manifeste respect la adresa oamenilor din subordine.

Comportamentul fa de superiori - n munca prestat
de conductor forurile superioare sunt un sprijin ndreptat spre
desfurarea n condiii optime a activitilor necesare n cadrul
organizaiei coordonate.

Puterea conductorului - poate s fie conferit de poziia
sau de personalitatea acestuia.

1) Puterea poziiei - ine de ce anume poate fi oferit:
legitimitatea,
recompensa,
coerciia.

2) Puterea persoanei - se bazeaz pe percepia celorlali:
expertiza,
referina (farmec i arm personal, n ce msur ceilali se
confund cu personalitatea conductorului),
carism,
informaii (mai precis posesia acestora).

Calitile conductorului - acestea sunt att native ct i
dobndite, folosite pe fondul dorinei de a conduce:
1) inteligena;
2) memoria memoria mecanic se refer la redarea
168

unor elemente fr ptrunderea sensului acestora, iar cea logic
presupune i nelegerea fenomenelor; conductorii trebuie s
posede ndeosebi memorie logic;
3) spiritul de observaie;
4) ncrederea n propriile fore;
5) capacitatea de concentrare;
6) viziunea de perspectiv;
7) flexibilitatea n gndire;
8) cultura;
9) experiena;
10) inspirarea ncrederii;
11) inuta moral.

Stiluri de conducere i tipuri de lideri - totalitatea
particularitilor n activitatea managerilor, comportamentul i
modul de gndire i aciune, constituie stilul de conducere al
acestora.

Clasificarea stilurilor de conducere se face dup mai multe
criterii.

1) n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor:

a) autoritar;

b) democratic;

c) permisiv (laissez-faire);

d) stilul narcisist-distructiv;

e) stilul toxic.

2) Sub raportul atitudinii fa de responsabilitate:

a) stilul repulsiv;
b) stilul dominant;
c) stilul indiferent.
Tipurile de lideri se clasific dup mai multe criterii ori grupe
169
Cristian Coldea
de criterii.

1) Dup interesul fa de oameni, rezultate i eficien:

a) altruistul;

b) evazivul/delstorul;

c) autocratul;

d) ezitantul;

e) promotorul.

f ) birocratul;

g) autocratul consecvent;

h) realizatorul.

2) Dup valoarea profesional i modul de manifestare n
relaiile cu ceilali:
valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii,
valoroi, lipsii de stil,
mediocri, cu tact i stil,
mediocri, care nu tiu s se poarte,
valoroi, independeni de efi,
valoroi, aservii efului,
incompeteni, dependeni de ef etc.

Indiferent de tipul conductorului i de stilul acestuia
principalele stategii de influenare a subordonailor sunt: raiunea,
prietenia, coalizarea, cderea la nvoial, agresivitatea, autoritatea
superioar i sancionarea.
170

MNG Gen Suport Curs

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MNG Gen Suport Curs

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CRISTIAN COLDEA

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIM

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

1. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR - O PRIM

nainte de orice consideraii de natur tiinific inter

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

1.2. Scurt istoric

n rndul managerilor din lumea ntreag; acetia ncercau s aplice nelepciunea

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Legat de diviziunea muncii i de lucrul la banda de producie se menioneaz

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

2. ORGANIZAIA I CARACTERUL SISTEMIC AL

rganizaia (firm, instituie etc.) este un ansamblu

2.1. Clasificarea organizaiilor i factori de

Principalele criterii de clasificare a diferitelor organizaii

1) forma de proprietate - de stat, privat sau multistatal;

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

2.2. Caracterul sistemic al managementului

Fig. 2.1. Schema general a unui sistem.

Aciunea conjugat a acestor variabile exprim cele cinci

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Fig. 2.2. Societatea comercial ca sistem. Interaciunea funciilor.

n acest fel a se poate efectua reglarea, precum i corectarea

aciunilor de transformare, prin compararea cu mrimile de intrare

2.3. Prezentul i perspectivele abordrii sistemice

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

tructura organizatoric este constituit din totalitatea

Principalele funciuni ale structurii organizatorice sunt:

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

3.3. Organele de conducere

3.4. Componentele structurii organizatorice

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

3.5. Tipuri de structuri

Fig. 3.1. Piramida ierarhic.

Fig. 3.2. Schema structurii liniare.

Principalele avantajele acestei structuri constau n:

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Principalele dezavantaje sunt:

Fig. 3.3. Secven funcional.

Fig. 3.5. Schema structurii ierarhico - funcionale.

Principalele atribuii ale compartimentelor funcionale

stabilirea elementelor de politic i strategie;

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Fig. 3.7. Schema structurii matriceale.

Principalele avantaje sunt:

Dezavantajele structurii matriceale constau n:

3.6. Relaii n cadrul structurilor

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Fig. 3.8. Fenomenul scurtcircuitrii ierarhice.

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

Fig. 3.9. Exemplu de legtur funcional.

3.7. Delegarea i descentralizarea

Delegarea const n transferarea de la un superior la

un subordonat a libertii de decizie i aciune, a autoritii i a

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

3.8. Subordonarea i coordonarea la nivelul

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs

3.9. Proiectarea structurii organizatorice

Bazele managementului general al organizaiilor - suport de curs