You are on page 1of 20

By Chief Editor March 25, 20093 CommentsRead More

PANDUAN PENYUSUNAN SKILLS MATRIX:


PEMETAAAN SKILL DAN INVESTASI TERHADAP
SDM

Bagian 2 dari 2 tulisan


Pemetaan Skill dan Investasi terhadap SDM.
Indikator utama
Indikator 9

Karyawan belajar dan berkembang secara


efektif.

Pemetaan skills adalah salah satu metode


untuk merecord aktivitas karyawan.

BUKTI :

Karyawan baru, dapat memberitahukan bahwa mereka telah mendapatkan induksi / orientasi yang efektif.

Organisasi mampu menampilkan bahwa karyawan mampu belajar dan mengembangkan dirinya secara efektif.

Karyawan memahami alasan mereka harus mengikuti kegiatan pelatihan dan pengembangan dan apa yang diharapkan
organisasi kepada mereka.

Karyawan mampu memberikan contoh dari kegiatan pengembangan yang pernah dilakukan. (baik dari segi knowledge,
skills, and attitude).

Pengembangan karyawan diutamakan yang selaras dengan kualifikasi atau standard eksternal yang sesuai (atau
keduanya).
Indikator Tambahan
Indikator 2

Karyawan dianjurkan untuk meningkatkan


performa masing-masing dan juga orang lain.

Sangat penting bagi karyawan untuk meninjau


pemetaan skills sehingga mereka merasa
didorong untuk berpartisipasi.

Indikator 6

Pengembangan karyawan
tujuan dan goal organisasi.

sejalan

dengan

Matriks keterampilan membantu untuk


meninjau kebutuhan pelatihan pada tingkat
individu maupun tim. Jika Anda menyertakan
jumlah maksimum peserta pelatihan di akhir
kolom matriks pada tiap keahlian, maka Anda
telah menunjukkan kebutuhan organisasi.
Matriks keterampilan membantu menetapkan
tujuan untuk on the job training,
sebagaimana Anda harus membuktikan
kompetensi sehingga mendapatkan tanda kotak
yang disilang (menandakan Anda sudah
terlatih).

Contoh Pemetaan dengan Skills Matrix

Kontributor Penterjemah:

Whidha Yunis Dian. Dalam usianya masih relatif muda, Dyan mempunyai pengalaman kerja dan
aktivitas yang cukup intensif di bidang human resources dan development. Dimulai pada almamaternya sendiri, Pondok Pesantren
Gontor Putri dan STT STIKMA Internasional Malang, sebagai staff pengajar dan sebagai pendamping pratikum mahasiswa, Dyan juga
sering terlibat dalam berbagai proyek sebagai trainer, pembuatan modul training, sebagai training administrator, training data analyse
dan panitia pelaksana pada berbagai proyek-proyek training dan pengembangan yang diadakan oleh sekolah, perguruan tinggi,
instansi swasta dan pemerintah. Saat ini Dyan bekerja sebagai Staff Admin & Pengolahan Data Dept. Training & Development pada
salah satu perusahaan manufacturing di Pasuruan Jawa Timur.

http://indosdm.com/panduan-penyusunan-skills-matrix-pemetaaan-skill-daninvestasi-terhadap-sdm 21-03-2016

Pemetaan Bakat
Salah satu cara pengembangan soft skill adalah melalui Pemetaan Bakat. Seseorang yang ingin menguatkan pengembangan
terhadap soft skill melalui pemetaaan bakat harus mampu menumbuh kembangkan bakat yang dimilikinya. Untuk itu terlebih dahulu
harus
memahami
jenis-jenis
bakat
Ada 34 jenis bakat yang perlu diketahui, yaitu :
1.

Pengejar

yang

ada

dan

Prestasi

terdapat

pada

dirinya.

(Achiever)

Punya stamina yang tinggi dan selalu bekerja keras, kepuasan hidupnya timbul dari kesibukan dan dari memberikan hasil.
2.

Penggiat,

Penggerak

Dapat membuat sesuatunya terjadi dengan mengubah pikiran menjadi tindakan.

(Activator)

3.

Penyesuai

(Adaptibility)

Melakukan tugas sesuai dengan apa yang diterimanya di saat itu.


4.

Penganalisis

(Analytical)

Mencari alasan dan sebab-sebab.


5.

Pengatur,

Pengendali

(Arranger)

Dapat mengorganisir akan tetapi juga memiliki kelenturan yang membantu pengaturannya.
6.

Teguh

Percaya

(Belief)

Memiliki tata nilai inti tertentu yang tidak pernah berubah.


7.

Berani

Tampil,

Pengomando

(Command)

Ingin menjadi penanggung jawab dan yang lain kadang melihatnya sebagai suka mendesak/memaksa.
8.

Komunikasi

(Communication)

Mudah sekali mengungkapkan apa yang dipikirkan dengan kata-kata atau tulisan yang mudah dimengerti orang lain.
9.

Kompetisi

(Competition)

Suka mengukur kemajuannya dengan orang lain dan dalam perlombaan selalu berusaha menjadi nomor satu.
10. Penyelaras

(Connectedness)

Memiliki keyakinan dalam menjelaskan gejala secara batin.


11. Penyeimbang

(Consistency)

Memiliki bakat untuk melihat kesamaan orang.


12. Perangkai

(Contex)

Belajar melalui riset dan studi tentang masa lalu.


13. Pengembang
Mendapatkan

Potensi
kepuasan

dari

melihat

(Developer)
kemajuan

masing-masing

14. Disiplin

individu.

(Discipline)

Secara spontan menciptakan organisasi, sistim dan prosedur, mereka beresonansi dengan dunia yang teratur.
15. Teliti

Hati-hati

(Deliberative)

Berhati-hati, kadang skeptis, memiliki karakter melihat sebelum melompat.


16. Empati

(Empathy)

Dapat merasakan perasaan orang lain dengan cara membayangkan dirinyas ebagai orang lain tersebut.
17. Fokus

(Focus)

Mengambil arah, menigkutinya, membuat koreksi seperlunya untuk tetap berada dijalur yang benar.
18. Visioner

(Futuristic)

Dapat memberikan inspirasi pada rekan lainnya dengan visinya mengenai masa depan.
19. Pencetus

Gagasan

(Ideation)

Menyukai diskusi kelompok yang bebas dan baik sekali dalam brainstorming.
20. Pendamai,
Dapat bekerja sama secara baik dengan orang lain.

Penengah

(Harmony)

21. Perangkul

(Includer)

Kecenderungan untuk menerima semua orang dan selalu berusaha agar semua orang mempunyai rasa memiliki kelompok.
22. Individualisasi

(Individualization)

Melihat keunikan dari masing-masing orang secara individual bukan secara kelompok.
23. Pengumpul/Kolektor

(Input)

Hasrat untuk mengetahui lebih jauh dan ingin memperbaiki terus menerus.
24. Pemikir

(Intellection)

Suka meneliti, lebih menyukai diskusi intelektual khususnya filosofi.


25. Pembelajar/Pemerhati

(Learner)

Suka ditantang untuk kesempatan belajar.


26. Pemuncak

Prestasi

(Maximizes)

Kecenderungan untuk mempelajari yang terbaik dan membuatnya menjadi lebih baik lagi.
27. Pembangkit

Semangat

(Positivistic)

Memiliki antusiasme yang menular dan dapat membuat orang lain terbakar semangatnya.
28. Pembangun

Hubungan

(Relaters)

Menikmati hubungan yang dekat dengan orang lain secara pribadi.


29. Penanggung

Jawab

(Responsibility)

Secara psikologi merasa berhutang untuk memenuhi apa yang telah dijanjikannya baik terucap maupun tidak.
30. Pemulih

(Restorative)

Kemampuan untuk mengembalikan segala sesuatunya ke fungsi aslinya.


31. Yakin

Diri

(Self

Assurance)

Penting

(Significant)

Memiliki panduan dari dalam dirinya untuk mengatur dirinya sendiri.


32. Merasa

Diri

Memiliki kebutuhan untuk ditonton sebagai orang yang menonjol di mata orang lain.
33. Pembuat

Strategi

(Strategic)

Dapat melihat pola dari pengalaman dan data, isunya timbul dalam berbagai skenario.
34. Mengejar

Pengakuan

(WOO

Winning

Others

Over)

Keinginan yang sangat kuat untuk mendapat pengakuan dari orang lain dan bekerja sungguh-sungguh untuk
mendapatkannya.
Dengan pemahaman bakat ini, akan lebih mudah untuk mengenali siapa diri kita sebenarnya dan dimana letak kelebihan dan
kekurangan
yang
kita
miliki.
Dari hal diatas kita juga dapat menemukan seseorang yang tepat dengan bakat yang sesuai/dibutuhkan untuk mempimpin atau
menyelesaikan

suatu

permasalahan

Jadi, Apa saja bakat yang anda miliki? Sudahkah anda tahu kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada diri anda?
http://kampoenglalang.blogspot.co.id/2008/07/34-jenis-bakat.html

tertentu.

Bagaimana memetakan karyawan


berbakat di perusahaan *
SEPTEMBER 13, 2011 / TENGKU SHAHINDRA

Dalam bisnis seperti halnya


perlombaan, maka siapa yang paling cepat bergerak dan berubah adalah
kombinasi dari pengemudi berbakat dan kendaraan tercepat. Valentino Rossi,
juara dunia balap motor tujuh kali, ketika masih bergabung dalam tim Honda
memperoleh gelar juara dunia dua kali. Ketika ia direkrut oleh Yamaha tahun
2004, Rossi The doctor memberi berbagai masukan kepada tim Yamaha.
Hasilnya, Rossi mampu mematahkan keraguan pengamat dengan menjuarai
Balap motor GrandPrix sebanyak lima kali bersama tim Yamaha. Contoh ini
menunjukkan bahwa pengemudi berbakat lebih penting sebab ia mampu
memoles kendaraannya menjadi lebih cepat sehingga memenangi
perlombaan.
Meminjam kisah Rossi diatas, talent atau bakat dapat didefiniskan sebagai
kapabilitas menciptakan nilai yang dihargai dan diakui oleh pemilik
kepentingan yakni pemilik, pimpinan, pelanggan. Sedemikian besar peran
yang dapat disumbangkan oleh karyawan berbakat (talented worker) namun
banyak organisasi yang belum mengetahui bagaimana memetakan mereka.
Padahal, pemetaan dan pengelolaan talented worker akan berarti jaminan
bagi kesuksesan dan keberlangsungan orgnaisasi.
Menemukan karyawan berbakat dalam perusahaan bukan pekerjaan mudah.
Banyak organisasi, atau bagian SDM yang menggunakan assessment tools,
pscyhometric atautalent questionnaire untuk menentukan karyawan yang
memiliki talenta. Namun tanpa bermaksud meremehkan, apabila cara-cara
tersebut tidak disosialisasikan dengan benar, akan dapat menimbulkan
respons yang kurang baik dari karyawan.

Identifikasi Karyawan berbakat


Memetakan karyawan berbakat merupakan langkah penting yang bila
dilakukan secara tidak tepat malah menyia-nyiakan kapabilitas yang dimiliki
karyawan tersebut. Langkah identifikasi dapat dijalankan dengan mengamati,
memperhatikan dan melihat sikap maupun perilakuk karyawan. Tentu saja
dengan melihat dampak dari perilaku tersebut.
Langkah-langkah identifikasi dapat dilihat pada tulisan ini.
Memetakan Bakat
Bakat karyawan tidaklah tetap atau statis. Bakat tersebut mesti dipelihara,
dibina dan dikembangkan, sehingga karyawan berbakat tetap bermotivasi
dan memiliki komitmen untuk memberikan pekerjaan dan hasil terbaik.
Pemetaan bakat membantu organisasi fokus dalam sasaran jangka pendek
tanpa kehilangan arahan atau gambaran besar sasaran jangka panjang.
Dalam kata lain, membantu strategi organisasi jangka panjang serta
menentukan bakat apa yang perlu ditambahkan untuk menjamin
keberlangsungan sukses bisnis di masa depan.
Para pimpinan organisasi perlu dilatih bagaimana menentukan, membina dan
mengembangkan bakat dan diberi insentif agar waktu yang diperlukan untuk
mengelola bakat menjadi salah satu prioritas bisnis mereka. Ke depannya,
ukuran keberhasilan para pemimpin organisasi adalah seberapa jauh mereka
dapat menemukan karyawan berbakat di organisasi mereka untuk
keberhasilan dan kesuksesan bisnis masa depan.
Berikut langkah-langkah pemetaan bakat yang digunakan untuk membantu
organisasi meningkatkan kinerja melalui peningkatan talent management :
1. MengiIdentifikasi ketrampilan, pengetahuan dan keahlian teknis yang
diperlukan untuk membuat organisasi berhasil dalam iklim maupun
kondisi eksternal saat ini.
2. Mencari tahu sejauh mana bakat karyawan yang ada berdasarkan
langkah identifikasi yang ada serta kebutuhan fungsi organisasi,
kemudian plotkan ke dalam peta bakat. Analisa kesenjangan (gap) dari
segi ketrampilan, pengetahuan maupun keahlian dengan

mengembangkan karyawan yang ada baik yang bisa dikembangkan


dari dalam maupun dari luar.
3. Menggunakan karyawan berbakat yang ada sampai efek maksimum,
termasuk didalamnya memindahkan karyawan berbakat dengan
ketrampilan, keahlian atau pengetahuan kehusus ke tempat atau
fungsi organisasi yang paling dibutuhkan. Sebagai contoh, jika
organisasi memperoleh karyawan yang berbakat menulis dengan baik,
tempatkan mereka atau beri fungsi tambahan dipublic relation untuk
hubungan dengan mass media.
4. Bakat sebagai mana disebutkan diatas adalah dinamis dan perlu
dikembangkan Dengan menggunakan peta bakat, perlu dilihat agar
karyawan dapat ditambahkan maupun dikembangkan dengan
menyediakan sarana dan fasilitas tepat untuk hal diatas.
5. Membuat peta bakat selalu mutakhir (up-to-date). Dengan demikian
gambaran akurat tentang karyawan berbakat serta ketrampilan dan
pengetahuan yang diperlukan masa mendatang, memungkinkan
organisasi dengan cepat dan efektif beradaptasi terhadap perubahan
lingkungan bisnis maupun eksternal.
Untuk menjaga keberlangsungan dan keberadaan karyawan berbakat melalui
suatu Sistem Manajemen Bakat Talent Management System, sebagai
perangkat yang efektif untuk menciptakan hubungan yang simbiosis antara
kemampuan dan organisasi guna meningkatkan kinerja secara drastis.
Sistem ini merupakan fungsi yang berbeda dalam system organisasi yang
ditujukan eksklusif untuk memikat, memelihara, mengelola dan
mengidentifikasi karyawan berbakat. Secara umum, dijalankan oleh
manajemen bersama bagian organisasi yang menjalankan fungsi sumber
daya manusia.
*Tulisan ini pernah dimuat di majalah Management & Business Solution
INSPIRE edisi 12 tahun II /2010.
https://ilmusdm.wordpress.com/2011/09/13/bagaimana-memetakan-karyawanberbakat-di-perusahaan/

Competency Mappingdedy kurniawan No Comment


Pendahuluan

ilustrasi letak pengetahuan pada manusia

Seiring perkembangan zaman ilmu pengetahun dan teknologi pun berkembang pesat sehingga wilayah kajian
suatu pengetahuan pun memperluas sehingga diperlukan tool-tool atau peralatan yang terstandarisasi dalam
mendefinisikan dan menggambarkan bidang-bidang tertentu dari suatu ilmu pengetahuan, salah satunya adalah
dengan melakukan visualisasi ilmu pengetahuan atau yang disebut dengan Knowledge mapping.
Knowlegde mapping secara fundamental adalah suatu teknik dan aktivitas organisasi untuk mengumpulkan dan
memetakan pengetahuan yang dibutuhkan guna memenuhi strategi bisnis yang telah ditetapkan. Pengetahuan
tersebut bisa ditemukan di dalam dan di luar organisasi.
Sedangkan menurut Milos Vacek dan Pavel Krbalek Knowledge Mapping adalah suatu teknik dalam
menggambarkan letak suatu pengetahuan yang bertujuan untuk memberikan orientasi yang lebih baik dalam
suatu domain masalah dan mengakses pengetahuan dari orang yang tepat pada waktu yang tepat (P Krbalek
dan M Vacek; Collaborative Knowledge Mapping).

Competency Mapping
Salah

satu

teknik

yang

dapat

digunakan

dalam

memetakan pengetahuan adalah Competency

Mapping,competency mapping menurut Milos Vacek dan Pavel Krbalek adalah teknik menggambarkan struktur
suatu organisasi dengan deskripsi pekerjaan dan kebutuhan individu, namun knowledge mapping ini tidak
menggambarkan kemampuan dan pengetahuan seorang individu secara nyata. (P Krbalek dan M Vacek;
Collaborative Knowledge Mapping).
Competency Mapping adalah cara dalam mengukur kekuatan dan kelemahan dari suatu pekerja atau organisasi.
itu tentang bagaimana mengidentifikasi skill dan kekuatan dalam suatu wilayah seperti kepemimpinan dalam
kerja tim, dan dalam membuat keputusan. perusahaan besar sering menggunakan teknik ini untuk mengetahui
bagaimana mendapatkan yang terbaik dari suatu pekerja dan bagaimana mengkombinasikan kelebihan setiap
pekerja untuk menghasilkan kualitas kerja yang terbaik.

Kapan diperlukan Competency Mapping ??


Competency Mapping dapat digunakan dalam beberapa kasus seperti :
Penilaian dalam perekrutan karyawan baru
Penilaian dalam potensi pekerja untuk promosi dalam jabatan teknis maupun fungsional
Mengidentifikasi pekerja yang memerlukan pelatihan
Mengukur performa kerja suatu karyawan
Memberikan karyawan inisiatif dalam mengembangkan karir.

Apa yang diharapkan setelah penerapan Competency Mapping ?


Mengungkap kesenjangan kompetensi yang diperlukan dan aktual yang diperlukan untuk tujuan strategis
suatu perusahaan.
Right man in a right place
Memberikan pengalaman yang lebih kepada pelanggan
Mensukseskan rencana kerja suatu perusahaan
Memaksimalkan penggunaan skill dan kemampuan suatu karyawan

Competency Mapping Model


Dalam memetakan suatu kompetensi karyawan dibutuhkan suatu bentuk yang terstandar dengan baik, berikut
beberapa bentuk dari suatu Competency Mapping :
Team Approach Model
Organizational Approach Model
Human Resource System Approach Model
Individualistic Approach Model

1. Team Approach Model


Salah satu model yang paling populer dalam memetakan suatu pengetahuan, Team Approach model adalah
teknik untuk menentukan tabiat, pengetahuan dan motivasi yang sangat penting dalam menghasilkan suatu team
yang saling melengkapi dalam bidang dan kemampuan masing-masing

team approach model

Step 1.Analisa Kegiatan dan Tugas


Daftar semua kegiatan dan tugas
Kelompokkan kegiatan dibawah fungsi utama

analisa-kegiatan-dan-tugas

Step 2. Job Desc sesuai dengan bidang kompetensi


Dalam wawancara mendalam dilakukan untuk kompetensi diidentifikasi diperlukan untuk melakukan pekerjaan di

departemen rekonsiliasi.
Wawancara pelanggan internal / eksternal dan daftar

Job Desk sesuai dengan kemampuan

Step 3. Mengidentifikasi tingkat kemampuan terendah yang dapat diterima

Mengidentifikasi Tingkat kemampuan terendah

Step 4. Mengestimasi, Mentaksir dan mengukur

Mengestimasi, Mentaksir dan mengukur

Step 5. Perencanaan pengembangan

Perencanaan pengembangan

Contoh Instrumen Riset Team Approach Model

Contoh Instrumen Riset Team Approach Model

2.Organizational Approach Model


Model ini memberikan bentuk normative dari hirarki organisasi yang efektif dengan penekanan pada kompetensi.
elemen-lemen ini termasuk kemampuan sekaran dan potensial dari setiap individu sepanjang
dimensi kemampuan kongnitif, memberikan nilai dan tidak menggangu personalitas seseorang (Elliot Jacques).

3.Human Resource System Approach Model


Adalah bentuk yang berfokus pada sistem sumberdaya manusia, dan menekankan pada perbaikan kemampuan
melalui pelatihan dan pengembangan strategi dan program. yang masing-masing kontingen didorong oleh
strategi organisasi dan hasilnya difokuskan pada kompetensi setiap individu.(Dubois).

4.Individualistic Approach Model


Traditional Person-Job Match Model
Model ini mengasumsikan bahhwa setiap pekerja memiliki tugas yang khusus dan teridentifikasi. model ini

sangat baik diterapkan dalam organisasi yang stabil


Strategy Based Model
Model ini mengasumsikan bahhwa pekerja memiliki peran yang ditentukan oleh tujuan strategis suatu
organisasi. fleksibilitas bekerja telah ditentukan dan merata, tidak terpusat. model ini sangat efektif di dalam
organisasi yang kompetitif, rumit dan lingkungan yang memiliki tekanan yang tinggi
The Strategy Development Model
Model ini mengasumsikan bahwa karyawan dengan luas, strategis "Atribut" akan membuat peran mereka sendiri
yang berinteraksi untuk menghasilkan strategi organisasi. Pekerjaan terus berkembang dalam jaringan
hubungan organisasi. Model ini digambarkan dalam hal organisasi kacau, tak terduga, atau sangat cepat
perubahan lingkungan.
Intellectual Capital Model
Model ini menekankan keterkaitan dan dinamis interaksi di antara modal manusia, modal struktural, dan
pelanggan (client) modal. Model ini menekankan pengetahuan yang berada di karyawan dan strategi untuk
menggunakannya dan menghargainya berbeda.

Kelebihan dan kekurangan dan tantangan dalam mengimplementasikan Competency Mapping


Kelebihan

memberikan model yang lengkap dalam menentukan teknik pemetaan kemampuan pegawai
memberikan opsi yang banyak sesuai kondisi lingkungan kerja didalam organisasi
dapat meningkatkan performa organisasi dengan membantu dalam mengambil keputusan merekrut dan
mempromosikan karyawan
membantu seseorang dalam mencari skil tertentu dalam memberikan nilai dan potensi mereka

Kekurangan

membutuhkan kuisioner yang lengkap


kadang membutuhkan tim konsultan eksternal untuk menangani pemodelan , pengujian , dan analisis proses
untuk mereka .
membutuhkan pelatihan yang intensif
individu karyawan sering memiliki "Blind spot" tentang kepribadian dan kemampuan mereka sendiri
kurang jujurnya karyawan sehingga hasilnya kurang akurat.

Kesimpulan
Sebagai kesimpulan kita dapat mengatakan bahwa melalui kompetensi suatu pekerja baik itu eksekutif, manajer
maupun individu didalam suatu organisasi memiliki suatu strategi dan peran yang seharusnya tepat
dalam mencapai tujuan dan kesuksesan masing-masing.

http://sisfoku.blogspot.co.id/2014/03/competency-mapping.html

Senin, 12 November 2012


Talent Management

Talent adalah unsur terbesar yang membentuk kekuatan SDM, unsur lainnya
adalah pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill) 11 yang dapat
diperoleh melalui proses pengembangan SDM. Dalam kamus bahasa
Indonesia, talent adalah kecerdasan bawan sejak lahir. Sedangkan talent dalam
konteks karyawan berbakat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang
yang meliputi kelebihan fundamental, keterampilan, pengetahuan, pengalaman,
kecerdasan, pengambilan keputusan, sikap, karakter, dorongan, serta
kemampuan untuk belajar dan berkembang. (Michael, et al. 2001) Banyak
definisi yang dikemukakan oleh para ahli mengenai pengertian talent
management. Buckingham dan Clifton (2001) yang dikutip oleh Piansoongnern
(2010) menyatakan bahwa talent adalah sesuatu yang bersifat alamiah yang
dimiliki oleh seseorang, sedangkan keterampilan dan pengetahuan merupakan
sesuatu yang bisa diperoleh dari luar. Sehingga ketika bakat yang sudah dimiliki
seseorang ditunjang dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, hal
itu akan menjadi kekuatan bagi diri seseorang. Talenta yang dimiliki adalah
modal untuk memperoleh keterampilan. Seseorang yang memiliki talenta
memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahanperubahan yang akan terjadi
di masa kini dan mendatang (Morton, 2004). Tansley, et al (2006) juga
menyatakan bahwa talent dapat dianggap sebagai kombinasi kompleks dari
keterampilan karyawan, aspek kognitif serta potensi atau keunggulan dari dalam

dirinya. Manajemen talenta menempatkan pegawai yang memiliki kinerja tinggi


pada posisi kunci organisasi. Lewis dan Heckman (2006) mendifinisikan
manajemen talenta sebagai sebuah proses secara keseluruhan mulai dari
rekrutmen, penempatan, sampai pengembangan dan perencanaan untuk suksesi
pegawai. Royani (2007) yang dikutip oleh Musthafa (2008) menjelaskan talent
adalah alat yang dianugerahkan Tuhan kepada semua manusia untuk menjadi
hebat (berprestasi atau berkinerja tinggi). Sebagai suatu alat, talentdiibaratkan
sebuah kampak yang sudah ada bagian yang mudah diasah atau ditajamkan dan
ada bagian lain yang sulit bahkan tidak bisa ditajamkan. Jika yang diasah adalah
bagian yang memang didesain 12untuk ditajamkan maka usahanya akan
berhasil dengan baik dan lebih cepat.

Tujuan Talent Management


Menurut Smilansky (2008) tujuan dari manajemen talenta adalah:
1.
2.

Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi bisnis yang
penuh persaingan.
Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif.

3.

Untuk memungkinkan adanya saling pengisian antareksekutif dari berbagai


latar
belakang
fungsional,
geografis,
dan
bisnis,
sehingga
dapat
mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya
internal yang ada dalam perusahaan.

4.

Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat


mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik.

5.

Untuk membangun budaya yang mampu


menunjukkan kinerjanya di puncak potensinya.

6.

Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling


bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan
menuju tingkat atas.

7.

Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis


kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan
karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas.

8.

Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya


melebihi perspektif manajer karyawan tersebut.

9.

Untuk membangun rasa memiliki perlunya karyawan bertalenta baik, membuka


peluang yang tidak
terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan
mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan. Dengan ragam
tujuan pelaksanaan manajemen talenta, kunci dari manajemen talenta adalah

mendorong

eksekutif

terbaik

upaya untuk memahami bagaimana manajemen talenta cocok dan selaras


dengan keseluruhan upaya serta 13 fungsi SDM untuk meningkatkan kinerja
perusahaan ataupun organisasi.

Pengembangan Talenta
Pengembangan talenta dilakukan dengan mengkondisikan para talent untuk
beraktifitas atau melakukan pekerjaan yang sesuai talentnya serta tetap
menyesuaikan dengan kompetensi yang dibutuhkan. Proses pengembangan para
talenta dilaksanakan berdasarkan hasil pemetaan potensi dan performa
pegawai. Tujuan dari pengembangan para talent adalah mengembangkan
potensi para talent menjadi kekuatan melalui peningkatan pengetahuan dan
keterampilan yang sesuai dengan talent-nya sehingga menjadi kompetensi yang
unggul. Pengembangan terhadap para talent dimaksudkan untuk sampai pada
jenjang jabatan yang tertinggi sehingga pengembangannya berlangsung secara
terus-menerus termasuk setelah talenta memangku jabatan yang lebih tinggi.
Berbagai macam cara dapat dilakukan untuk pengembangan para talenta,
antara lain: Pendidikan dan pelatihan, job enlargement dan job enrichment,
penugasan yang berbobot, mentoring, coaching dan counseling (Davis, 2007).

Kelompok Talenta (Talent Pools)


Proses rencana suksesi yang normal, setiap jabatan eksekutif memiliki daftar
pengganti yang telah ditentukan. Selain itu, terdapat proses tahunan yang
memastikan nama-nama terus diperbarui. Tingkat perubahan yang terjadi
dalam dunia bisnis saat ini menyebabkan cepatnya perubahan struktur
organisasi di dalam perusahaan. Kelompok talenta merupakan sekelompok
individu dengan rentang kapabilitas pada tingkatan tertentu. Mereka dinilai
memiliki hal-hal yang diperlukan untuk berpindah ke dalam rentang posisi pada
tingkatan berikutnya. Umumnya, perusahaan perlu mengembangkan tiga
kelompok talenta yang berbeda. Pertama, kelompok talenta yang terdiri dari
caloncalon eksekutif yang akan ditempatkan sebagai bagian dari kelompok
teratas di dalam perusahaan. Biasanya mereka terdiri dari eksekutif 14 yang
menangani divisi atau unit kerja yang besar dan memimpin beberapa fungsi.
Kelompok talenta yang kedua terdiri dari calon-calon untuk posisi eksekutif
senior pada posisi penting (Kepala Divisi yang lebih kecil ruang lingkupnya, unitunit bisnis dari CEO, kepala unit fungsi di bawah divisi, dan sebagainya).
Kelompok talenta yang ketiga lebih merupakan suatu investasi jangka panjang.
Didalamnya termasuk manajer menengah yang diharapkan memiliki potensi
dalam kurun 5 sampai 10 tahun ke depan mencapai tingkat eksekutif senior
tertinggi. Walaupun jumlah populasi didalam cukup besar dan mencapai
beberapa ribu orang, namun kelompok talenta itu tidak lebih dari seratus calon
(Smilansky, 2008).

Penetapan Talenta Pada Jabatan


Talenta yang telah memenuhi syarat akan ditetapkan untuk memangku jabatan
yang lebih tinggi. Untuk mendukung hal tersebut diperlukan adanya jalur karir
yang jelas dan baik sehingga proses penetapan talenta pada jabatan yang lebih
tinggi dapat berlangsung secara tertib. Penetapan tersebut merupakan reward
bagi para talent, sementara itu bagi perusahaan merupakan saat untuk
memperoleh hasil dari investasi yang ditanamkan pada program talent
management. Elgar (2008) yang dikutip oleh Vaiman & Vance menyebutkan
bahwa dalam penetapan jabatan terdapat employee flows atau arus pemilihan
pegawai dalam sebuah organisasi (Gambar 1). Pertama, pegawai dapat diperoleh
melalui pemilihan secara langsung setelah proses perekrutan untuk
ditempatkan. Kedua, terdapat pergerakan secara vertikal (vertical movement),
horizontal (horizontal movement), dan diagonal (diagonally movement) dalam
internal organisasi itu sendiri. Vertical movement terdiri dari promosi ke level
top management (upward), dan penurunan pangkat (downword). Horizontal
movement terdiri dari penempatan jabatan pada posisi yang setara dalam
departemen yang sama. Sedangkan diagonally movementmeliputi perubahan
jabatan satu menempati jabatan lainya. Misalnya, 15 dari bagian pengembangan
pegawai menempati jabatan menjadi manajer lini dalam sebuah organisasi.
Setelah itu, para pegawai pada akhirnya akan merasa puas serta dapat
meninggalkan pekerjaannya dengan perasaan tenang tanpa ganjalan.

Mengembangkan Kapabilitas Eksekutif


Permasalahan yang dihadapi dalam banyak proses manajemen talenta adalah
bahwa sebagian besar upaya dihabiskan untuk kegiatan perencanaan dan
perdebatan diantara para eksekutif senior. Sedikit sekali waktu dan sumber daya
yang benar-benar dimanfaatkan secara proporsional untuk mengembangkan
talenta setelah mereka teridentifikasi. Banyak perusahaan besar mengirim
eksekutif berpotensi tinggi ke program-program pengembangan yang
diselenggarakan oleh sekolah-sekolah bisnis terkemuka. Program-program yang
dalam banyak kasus berkontribusi bagi pengembangan peserta program
cenderung menjadi investasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan individu
eksekutif yang ada dan tidak menyediakan proses yang sistematis untuk
mengembangkan kapabilitas eksekutif sesuai tuntutan zaman (Smilansky, 2008).
Beberapa kemungkinan masukan atau peluang pengembangan bagi perusahaan
yang dapat digunakan untuk membangung kapabilitas para eksekutif yang
berpotensi tinggi adalah: Lateral Vertical diagonal Exits,New Hires, Contingent
employees, Rehires
1. Memberikan Pemahaman (insight)
Akuisisi kompetensi manajerial tergantung pada beberapa kapabilitas dasar yang
diterjemahkan ke dalam akuisisi tingkat kompetensi baru melalui pemahaman
mengenai kekuatan dan kelemahan seseorang serta kemampuan belajarnya.

Dengan memfokuskan pada pemahaman yang dapat diberikan melalui


bimbingan secara teknis, hal ini memungkinkan eksekutif yang berpotensi tinggi
memperoleh kesempatan untuk berkembang. Pemahaman adalah proses
individu dimana seorang eksekutif, melalui serangkaian pertemuan dengan
pembimbing eksternal atau ahli psikologi industri, meresapi apa yang perlu ia
lakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun kekuatan tersebut agar
mereka bisa menjadi istimewa dalam bidang-bidangnya.
2. Coaching dan Mentoring
Pembinaan atau coaching merupakan bentuk masukan yang paling lazim bagi
eksekutif senior dan bagi eksekutif yang berpotensi tinggi dalam kelompok
talenta. Coaching karyawan-karyawan kunci menunjukkan tren yang meningkat.
Menurut Larson dan Richburg yang dikutip oleh Berger (2008) bahwa walaupun
fokus pembinaan adalah individu, tetapi keberhasilan implementasinya bukan
hanya dipetik oleh individu, namun juga oleh organisasi. Manfaat ini dapat
berupa kemampuan untuk mempertahankan talenta yang diperlukan,
peningkatan produktivitas, pengembangan karyawan yang berpotensi tinggi,
peningkatan kepuasan karyawan, dan kemampuan mencapai sasaran
organisasi. Selain pembinaan eksternal, perusahaan yang telah maju
menginvestasikan banyak waktu dan sumber daya untuk manajemen talenta,
menggunakan mentor internal agar para eksekutif di perusahaan berperan
membantu eksekutif lainnya dan membantu mereka untuk berkembang.
3. Action Learning
Beberapa forum strategis membentuk pembelajaran dengan kegiatan langsung
(action learning), dimana para individu melakukan pertemuan secara periodik,
dan diantara pertemuan itu mereka diharapkan bekerja dalam tim kecil untuk
membahas usulan tertentu atau menguji ide-ide awal.
4. Penugasan Singkat
Penugasan (assignment) ringkas memiliki keuntungan yaitu individu dalam
beberapa bulan dapat memahami isu-isu yang ada di berbagai unit kerja di
dalam perusahaan, memperoleh keahlian yang akan memperluas wawasannya,
serta mengembangkan kesadaran yang lebih luas. Menurut Handoko (2001)
penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang telah ditetapkan, karyawan terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalahmasalah organisasional.
referensi :
Palan, R. (2007). Competency Management Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM
Berbasis Kompetensi Untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. Jakarta: PPM
http://marcoralt.blogspot.co.id/2012/11/talent-management.html

Tujuan pemetaan potensi modal manusia dalam perusahaan adalah agar manajemen dapat dengan
mudah melakukan analisa, merencanakan tindakan-tindakan dan dalam menetapkan kapan waktu
terbaik untuk melakukan tindakan-tindakan tersebut serta menghitung seberapa besar sumber daya
yang akan diperlukan agar sasaran-sasaran perusahaan dapat direalisasikan dengan baik.
Umumnya perusahaan baru memulai proses rekrutmen dari titik nol manakala muncul kebutuhan
untuk mengisi posisi-posisi baru karena adanya perkembangan bisnis atau bahkan ketika ada
karyawan-karyawan yang mengundurkan diri. Sebagai akibatnya adalah sering kali terjadi
kekosongan yang tentu tidak akan berdampak positif pada ritme kegiatan perusahaan.
Pemetaan potensi atau sering disebut dengan istilah Talent Mapping dapat membantu
mempersiapkan perusahaan dalam mengelola modal paling utama yaitu manusia sehingga dapat
terhindar dari berbagai ekses negatif karena kurang efektifnya atau bahkan tidak adanya
perencanaan dalam pengelolaan modal manusia dalam perusahaan.
Penulis Husen Suprawinata SE MM ScHK adalah MKI Executive Partner, LMI Director & Certified
Facilitator, SMI Associate Partner & Certified Coach

http://humancapitaljournal.com/pemetaan-potensi/