MARKETING STRATEGIC

MASTER
ANTREPRENORIAT
INDUSTRIAL

Cuprins
1. Marketingul strategic i dimensiunea sa competitiv
1.1 Conceptul de marketing strategic competitiv
1.2 Motivaiile marketingului strategic ompetitiv
1.3 Obiectivele marketingului strategic competitiv
1.4 Delimitri ntre marketingul strategic i marketingul operativ
1.5 Marketingul strategic, domeniu n evoluie
2. Competitivitate i avantaj competitiv n marketing
2.1 Competitivitatea firmei
2.2 Avantajul competitiv strategic
2.3 Meninerea avantajului competitiv strategic i a competitivitii firmei
3. Planificarea strategic de marketing
3.1 Conceptul de planificare strategic de marketing
3.2 Metode de planificare strategic n marketing
3.3 Procesul elaborrii i coninutul planului strategic de marketing
3.4 Zonele (ariile) decizionale ale planului strategic de marketing
4. Analiza concurenilor
4.1 Problematica analizei concurenilor
4.2 Evaluarea situaiei concureniale generale a pieei
4.3 Identificarea concurenilor

4.4 Evaluarea i nelegere concurenilor

4.5 Poziionarea concurenilor n raport cu firma
5. Analiza clienilor
5.1 Amploarea analizei clienilor
5.2 Premisele segmentrii pieei
5.3 Condiiile segmentrii eficiente a pieei
5.4 Coninutul segmentrii pieei
5.5 Analiza comportamentului clienilor
5.6 Analiza comportamentului de cumprare al consumatorilor individuali
5.7 Procesul decizional de cumprare
5.8 Modelarea comportamentului consumatorilor

1. Marketingul strategic i
dimensiunea sa competitiv
1.1Conceptul
competitiv

de

marketing

strategic

1.1.1 Conceptul de marketing strategic

Marketingul
strategic
const
n
modelarea
aciunilor viitoare pe piaa intern i internaional, sub
aspectul orientrii i coninutului, ceea ce nseamn c el
este asociat cu obiective pe termen lung pentru aceast
pia i cu strategiile necesare atingerii acestora.
Mk. strategic = filozofia general
modul de aciune pe pia
al firmei. Concepia (filozofia) sugereaz
orice firm este
obligatorie:
- identificarea necesitilor pe termen lung ale clienilor de pe
piee,
- obinerea unei situaii precise a strategiilor concurenilor i,
dezvoltarea strategiei
de mk. corespunztoare, pentru a
satisface cerinele clienilor,
n concordan cu resursele i
capacitatea firmei.
Elementul-cheie al marketingului strategic
strategia
de marketing,
constituie funcia de legtur ntre:

strategiei de marketing
strategia general a firmei
refera orientarea
spre pia i clieni.
Strategia de marketing
sarcin
a managementului
superior al firmei,
sub aspect decizional.
Strategia de marketing are urmtoarele sarcini principale:
1. stabilirea misiunii de baz a firmei pentru piaa internaional;
2. decizia referitoare la cmpurile strategtice de afaceri (CSA);
3. identificarea poziiei firmei n raport cu concurena;
4. ierarhizarea i orientarea strategic a instrumentelor de
marketing.
1. ntrebrile-cheie la care trebuie s rspund o firm pentru a-i
putea clarifica misiunea i stabili principiile de baz ale
marketingului su strategic sunt:
Cine sunt clienii notri ?
Cine suntem noi ?
Ce valoare oferim clienilor ?
Cum va trebui s fie firma noastr n viitor ?
Cum trebuie s ne dezvoltm n continuare ?
Cum putem s ne asigurm existena, creterea i succesul
pe pieele interne si internaionale ?
banale
foarte importante n realitate
rspunsurile
pot orienta decisiv activitatea de marketing pe termen lung
al firmei.

2.

Marile firme i mpart activitile n aa-numitele cmpuri

strategice de afaceri (CSA).
Un CSA este determinat cu
ajutorul a trei elemente:

Necesitile
clienilor

Cmp
strateg
ic de
afaceri
Pieele/grup
urile-int

CSA

Tehnolo
gia
utilizat

Necesitile clienilor/ nevoile clienilor permite stabilirea

nclinaiei spre cumprare i a preferinelor clienilor, necesitile
acestora,
ce trebuie s fac firma pentru ca produsele sale s
fie cumprate de grupurile int pe pieele-int.
Tehnologia, descrie cu ce mijloace tehnice sunt satisfcute
nevoile clienilor.

3. Misiunea firmei tb. s clarifice i poziia concurenial competitiv

a firmei.
n acest scop, sunt importante urmtoarele aspecte:
Cum trebuie acoperit(e) piaa(ele)-int ?
Firma
trebuie s vizeze numai anumite piee/grupuri-int (strategia
de ni)
sau trebuie abordat ntreaga pia (strategia
global) ?
Integrarea vertical.
Firma trebuie s realizeze n regie
proprie toate componentele,
de la materia prim la produsul
finit,
pe care s l comercializeze cu efort propriu,
sau
s se concentreze doar asupra componentelor-cheie i restul s
l procure din exterior ?
Dimensiunea geografic.
Care segmente de pia /piee
naionale sau globale trebuie abordate i satisfcute de firm ?
Comportamentul competitiv.
Ce fel de comportament
este recomandat fa de concuren ?
Firma trebuie s se
comporte prietenos,
s fie cooperant sau agresivconflictual ?
4. Ierarhizarea i orientarea strategic
marketing pe elementele mixului
elaborarea strategiei de marketing.

a instrumentelor de
se realizeaz prin

1.1.2 Dimensiunile marketingului strategic, competitiv

Rspunsul la numeroasele probleme
care se ridic n faa celor
care sunt chemai s pun la punct i s utilizeze mk. strategic
destinat pieei unei firme,
se concretizeaz n cteva dimensiuni
care l caracterizeaz. Dimensiunile eseniale ale mk. strategic
destinat pieei sunt urmtoarele:
Marketingul strategic se bazeaz pe ecuaia valorii
Aceast ecuaie include scopul i sarcinile marketingului,
de a
furniza valoarea clienilor. Misiunea marketingului este de a crea
avantaje i beneficii pentru clieni,
indiferent cine sunt i unde
se afl acetia,
superioare celor furnizate de concureni.
Ecuaia valorii poate servi
sprijin pentru evaluare:
V = UP
(1)
valoarea pentru consumatori (V) poate fi mrit prin extinderea
sau mbuntirea avantajelor (utilitatea) produsului (U), prin
modificarea preului (P) sau printr-o combinaie a acestor elemente.
Firmele care obin un avantaj de costuri pot folosi
preul ca
arm mpotriva concurenei. Cunotinele despre clieni,
comb.cu
inovaia i creativitatea,
pot conduce la o ofert cu valoare
maxim pentru clieni. Superioritatea valorii oferite de firm
clienilor
raport cu cea furnizat de concuren depinde de
mrimea avantajului competitiv
dispune.
Faptul c orice firm urmrete s obin un avantaj
n raport
cu concurena o oblig s practice un
marketing strategic cu
caracter competitiv.

Diferenierea fa de concuren
Pentru
concureni, firma tb. s dispun
avantaje, faciliti i
posibiliti. cnd aceste avantaje specifice
sunt utilizate pentru:
- a ctiga o anumit pia (extern, intern) sau un segment de pia
- pentru a obine o poziie mai bun pe pieele firmei,
mk. su caracter
competitiv.
Exemplu - firma german BMW, productoare de automobile, a obinut o
poziie de lider pe piaa automobilelor cu ajutorul unui sistem de
producie care a extins avantaje clare la segmentul de pia limuzine i
printr-o marc ce corespunde dorinelor i exigenelor grupului-int de
cumprtori.
Avantajele competitive nu sunt limitate, de cele mai multe ori, la o pia
naional, ci sunt potrivite pentru internaionalizare.
Honda, firma japonez, a ctigat piaa SUA a motocicletelor cu acelai
avantaj competitiv pe care firma l-a utilizat pentru a obine dominaia pe
piaa japonez, respectiv capacitatea de a realiza un produs inovator,
simplu, cu costuri sczute.
Focalizarea
concentrarea activitilor firmei pe necesitile i dorinele
clienilor. Prin focalizare poate
fi obinut utilitatea maxim pentru
clieni i pe aceast baz
se creeaz un avantaj fa de concuren.
Exemplu - succesul companiei IBM s-a bazat, indiscutabil, pe faptul c ea a
neles mai bine dect firmele concurente dorinele i nevoile utilizatorilor n
domeniul prelucrrii datelor. Criza traversat de IBM la nceputul anilor 90 a
avut drept cauz lipsa focalizrii. Concurenii IBM s-au concentrat mult
mai bine asupra dorinelor i necesitilor clienilor selectai.
Dell i Compaq au vndut clienilor lor capaciti mari de prelucrare a
datelor la preuri sczute n timp ce IBM a oferit acelai pachet de produse la
un pre semnificativ mai ridicat.

 Orientarea pe termen lung

Marketingul trebuie s aib: - att viziune i obiective, ct i
- orientare a mijl. firmei pe termen
lung.
Cum firma urmrete pe pieele-int: - furnizarea de valoare
clienilor
- difereniere fa
de concuren, nu poate fi realizat imediat.
Ea are nevoie de
timp pentru a alege:
- direcia n care trebuie s acioneze (strategia de marketing) i mai
ales
- pentru a concretiza jaloanele strategice prin msuri de mk. specifice
sub forma combinaiilor i mijloacelor de marketing n mixuri
adecvate.
Concluzie:
Marketingul,
pentru a fi strategic i competitiv trebuie
nu
numai s aib viziune pe termen lung ceea ce i confer caracterul
strategic,
ci i s permit firmei s-i depeasc concurena
i s furnizeze valoare superioar clienilor si de pe pieele-int.
Aceste cerine
sunt ndeplinite numai atunci cnd toate
resursele i eforturile firmei sunt concentrate asupra clienilor
i
produsului care satisfac dorinele i nevoile acestora.

1.2 Motivaiile marketingului strategic competitiv

Dezvoltarea componentei strategice a marketingului i

gsete justificarea n condiiile nregistrate:
n care toate
- att n privina pieelor i consumatorilor,
acestea sau
- a sectoarelor economice, a firmelor,
i desfoar
activitatea.
- ct i n mrirea dificultilor i a gradului de incertitudine
Firmele care sunt prezente pe piaa mondial sau
urmresc s-i extind operaiunile pe aceasta constat
c:
- fr o viziune pe termen lung i nu reuesc s obin rezultate, iar
obiectivele lor de pia nu pot fi atinse.
- mijloace care s le permit gsirea
de soluii de durat
Clienii existeni sau poteniali au tot mai mult mobilitate,
modelele lor de comportament se modific sub impactul
accesului la informaii.
Ei sunt tot mai des tentai s nlocuiasc produsele, muli
avnd i resursele financiare necesare n acest scop.
n acelai timp, posibilitile de a crea i furniza oferte bazate
fie pe standardizare, fie pe personalizare cresc n
permanen.
n acest mod, concurena se modific i se transform,
devenind tot mai mult internaional i chiar mondial.

Drept urmare, abordarea strategic i competitiv a

mk.-ului devine condiie esenial a succesului i
cuprinde
mai multe grupe (G1 G4):
G1: Dezvoltarea prin cretere i expansiune
G2: Raiuni competitive
G3: Raiuni legate de obiectivele referitoare la profit
G4: Motive legate de clieni, de mediul i evoluia lor
G1: Dezvoltarea prin cretere i expansiune
utiliz.
mk.-ului strategic n scopul dezvoltrii firmei se regsesc n
obiective precum:

diversificarea produselor, dezvoltarea i lansarea de produse

noi pe pieele - int;

diversificarea pieelor i accesul pe piee noi;

obinerea de cote de pia rezonabile (obiectiv de poziie)

sau depirea concurenilor (prin raportul calitate/pre sau
cota de pia deinut), aa cum se ntmpl n cazul
firmelor japoneze.
G2: Raiuni competitive:
a) Valorificarea unor competene, avantaje sau faciliti
pe care le deine firma
b) Crearea unui avantaj competitiv

a) Valorificarea unor competene, av. sau faciliti pe care le

deine firma
Cele mai importante
pe care firmele urmresc s le utilizeze ca
instrumente competitive pe pia sunt urmtoarele:
imaginea favorabil a rii de unde provine firma; sintagma Made
in;
imaginea internaional a firmei i mrcilor sale (marca mondial);
mrcile firmelor Coca-Cola i McDonaldss, mrcile Sony, Grunding,
Philips, sculele electrice Bosch, Black & Decker , telefoanele
mobile Nokia i datoreaz succesele i imaginii de marc.
Imaginea internaional a mrcii se creeaz greu i n timp, dar
ea confer deintorului un avantaj competitiv n multe cazuri,
firmele trebuie s menin caracteristicile eseniale ale acesteia:
calitate, credibilitate, prezen permanent pe pieele de referin
(piee considerate cheie prin poziia lor dominant sub aspect
economic i al cererii);
know-how-ul deinut n domeniul tehnologic i al marketingului i
care poate fi transferat pe piaa interna si internaional;
facilitate de acces pe pieele externe,
limb sau cultur comune
sau apropiate care asigur empatia cultural, proximitatea
geografic; aranjamente bi- sau multilaterale,
cum sunt
acordurile de liber-schimb, regimul investiiilor strine, calitatea de
membru al UE etc.;
avantajul deinerii unui standard mondial;
succesul obinut de un partener local sau un manager local
(distribuitor sau aliat);
internaionalizarea distribuiei.

b) Crearea unui avantaj competitiv

Avantajul competitiv poate fi obinut din:
- costurile reduse,
n urma accesului la noi piee i
- difereniere sau competenele
clieni internaionali.
Cele mai importante i mai des cutate avantaje competitive sunt:
economii de scal n producie, logistic i marketing;
reducerea costurilor prin delocalizarea operaiunilor de dezvoltare a
produselor sau producie (localizare);
economii de scal n funciile din aval ale lanului valoric: service
postvnzare, distribuie, publicitate;
economii de scal n funciile de susinere ale lanului valoric (finane
etc.);
accesul la know-how-ul altor piee sau firme prin colaborare n
cercetare, marketing, achiziii de firme sau aliane strategice;
mondializarea actului cumprturilor efectuate de firm (engl. global
outsourcing);
repartizarea geografic a veniturilor i a riscurilor.
G3: Raiuni legate de obiectivele referitoare la profit
Ori de cte ori pieele externe ofer profituri poteniale mai mari, activ.
i instrumentele de mk. pot ajuta firma s le transforme n realitate.
Aceste profituri pot proveni din:
- rata profitului superioar celei de pe piaa intern;
valorificarea ratelor diferite de cretere a pieei;
curs de schimb favorabil;
costuri mai reduse.

 G4: Motive legate de clieni, de mediul i evoluia lor :

cerere intern insuficient sau ctigarea mai uoar de
cote de pia pe pieele externe;
exces de capacitate pe piaa intern;
adaptarea la exigenele unei piee sau motive politice.

1.3 Obiectivele marketingului strategic competitiv

Obiectivele urmrite de marketingul strategic cu caracter
competitiv sunt parte integrant a sistemului de obiective al
firmei i cu activitate internaional, obiective ce pot fi definite
i caracterizate prin urmtoarele coordonate (C1 C3):
C1 coninutul obiectivului (Ce se urmrete ?);
C2 mrimea (dimensiunile) obiectivului (Ct, n ce mrime ?);
C3 orizontul temporal (Ct timp, pentru ce perioad de timp
este stabilit?).
Numeroasele obiective pentru piaa firmei sunt dispuse potrivit
unei ierarhii a obiectivelor, ncepnd cu obiectivele generale,
pe mai multe niveluri, aa cum reiese din figura .

Nivel I

Obiectivele generale
Obiectivele superioare ale firmei
(obiective formale)

Nivel II
Obiectivele pentru pia

Obiective pentru

Piaa 1

Piaa 2

Piaa 3

Piaa 4

Obiective
prestaii
strategice
(segmente de pia)

Segmentul A
Segmentul B
Segmentul C
Nivelul III

Obiectivele domenilor funcionale

Obiective ptr.

Obiective

Obiective comerciale

Obiective

ptr. producie

i de marketing

financiare

Obiective
aprovizionare
ptr. resurse umane
Nivelul IV

Obiectivele mixului de marketing

Obiective n domeniul

Obiective de

Obiective

Obiective

La primul nivel (Nivel I) al ntregii firme, obiectivele principale sunt orientate n mod
specific, potrivit intereselor acesteia.
Firma, dup cum se poate observa din tabel, se
orienteaz spre obiective economice (ctig, rentabilitate), competitive (asigurarea
resurselor, gestionarea riscurilor, accesul pe pieele-int i relaiile de afaceri cu clienii
internaionali) i de putere i imagine (poziie, exclusivitate, prestigiu global,
contracararea
Obiective concurenilor de succes).
Exemple
Ctig/Rentabilitate/Eficien Creterea nasrilor firmei din acivitatea

internaional
Stabilizarea nivelului vnzrilor
Creterea rentabilitii capitalului folosit
Mrirea cifrei de afaceri
Compensarea pierderilor de vnzri i cota de pia
pe piaa intern i pe anumite piee externe cu
ctigurile obinute de alte piee-int
Asigurarea capacitii
concureniale/competitive

Putere/Prestigiu/Poziie

Asigurarea potenialului economic necesar

Creterea riscurilor/Reducerea riscurilor de
dependen fa de una/puine piee
Asigurarea capitalului i resurselor/capacitilor
necesare
Asigurarea surselor de materii prime
Asigurarea accesului pe pieele-int n condiiile
existenei unor bariere la intrare
Realizarea relaiilor de afaceri cu clienii interni i
internaionali
ntrirea potenialului de influenare a pieelor-int
Meninerea i mbuntirea poziiei fa de
concureni i clieni
Prezena pe pieele cu un prestigiu deosebit
Crearea unei imagini internaionale/globale
Asigurarea capacitii de reacie la aciunile

La nivelul obiectivelor de pia/marketing (Nivelul II),

se regsesc
obiectivele strategice ale firmei, inclusiv cele de marketing internaional. Ele
pot fi sistematizate ca n tabel.
Piee pe care firma
Piee pe care firma este prezent
nu este prezent
(ACTUALE)
(VIITOARE)
Piee
Produse
i/sau servicii
meninute
abandonate
Va intra

Existente

Ptrunderea pe
pia (1)

Ieirea de pe pia
(2)

Extinderea
(dezvoltarea pieei)
(5)

Renunarea la
Dezvoltarea
dezvoltarea
Diversificarea
Exemple ale celor
ase alternative strategice:
Noi
produsului/serviciul
produsului/serviciului
(6) BMW
1. H. Davidson a ptruns
cu motocicletele
n America de Nord i Europa,
ui (3)
cu automobile n America de Nord, Honda cu(4)
motociclete n SUA;
2. Coca-Cola a ieit, la un moment dat, de pe piaa Indiei;
3. Walkman-ul firmei Sony, ceasurile i telefoanele firmei Swatch;
4. Ceasul auto Swatch la automobilele Volkswagen;
5. Exportul de automobile Kia (Coreea) n Germania; intarea pe pieele esteuropene a concernului de asigurri german Allianz AG; intrarea pe pieele esteuropene a firmelor Coca-Cola, Pepsi-Cola; Procter & Gamble, Colgate,
Palmolive, a marilor productori de bere i tutun;
6. Autocamionul Mercedes MB 700, varianta pentru pieele est-europene.

obiectivele strategice specifice activitilor de marketing internaional, prin

care se urmrete obinerea de performane ct mai bune n domeniile (D1 D3) care
sunt urmtoarele:
D1: n domeniul eficienei, firma urmrete s obin efecte poteniale care s
duc la:
1. mrirea vnzrilor pentru obinerea curbei nvrii i a efectelor reducerii
costurilor;
2. utilizarea mai bun a capacitilor existente;
3. valorificarea avantajelor de cost, cum sunt salariile mai sczute, costurile mai
mici ale materialelor i ale transportului;
4. amortizarea mai rapid a investiiilor prin realizarea de volume mari ale
aprovizionrii i desfacerii.
D2: n domeniul eficacitii, pot fi avute n vedere:
compensarea variaiilor conjuncturale i sezoniere pe piaa intern;
lungirea ciclului de via al produsului;
poziionarea pe segmentele superioare (premium) ale pieelor-int, prin
imagine internaional i global favorabil.
D3: Ariile de interes special n care poate fi interesat firma prin obiectivele
urmrite pot fi urmtoarele:
1. ocolirea barierelor comerciale la intrarea pe pieele-int;
2. utilizarea know-how-ului special deinut de partenerii externi;
3. utilizarea msurilor de sprijin ale statului (n general, stimulentele la export,
sub forma creditelor mai ieftine, reducerea impozitelor i taxelor, subvenii .a.);
ncheierea de parteneriate strategice atractive (aliane, piggy-backing; joint
ventures etc.);
4. mbuntirea calitii aprovizionrii etc.
La al treilea nivel (Nivel III) se regsesc obiectivele caracteristice funciilor
firmei, din ele fcnd parte i cele de marketing.
Obiectivele generale de mk.

operativ
Deosebirile ntre mk. strategic i cel operativ deriv din
relaiile
strnse n care acestea se afl cu manag. firmei.
- Manag. strategic al firmei se ocup cu
dezvoltarea strategiilor
generale pentru pia,
- Mk. strategic:
- procesul de formulare i elaborare a strategiilor
specifice,
- definire a domeniilor strategice de afaceri i
- evaluare a strategiilor de mk. ale entitilor
care particip la operaiuni pe pieele interne, externe-int.
Mk. strategic tb. privit
ca un element component intrinsec al activitii
firmei i al manag. strategic al acesteia. Aria sa de acoperire are n
vedere:
- obiectivele, strategiile i planurile CSA pentru piaa firmei,
- precum i elaborarea bugetelor necesare pentru realizarea strategiilor
de mk.
ntre manag. strategic al firmei, mk. strategic i mk. operativ exist
numeroase relaii care arat: - pe de o parte, interdependenele dintre
ele, iar pe de alt parte,
- permit sesizarea delimitrile existente ntre acestea.
Delimitrile date de relaiile existente ntre cele trei categorii conceptuale
pot fi fcute pe urmtoarele coordonate:
1.cine ia decizii;
2.obiectul deciziilor;

1. Cine ia decizii
Manag. strategic al firmei,
de manag. de la nivelul superior (top
management).
Mk. strategic
de manag. de la nivelul cmpului strategic, respectiv de
manag.cmpurilor strategice.
Mk. operativ,
intr n competena manag. compartimentelor cu
activiti de mk. (manag. de produs, manag. delegat, manag. relaiilor cu clienii
etc.), n funcie de structura organizatoric a firmei.
2.Obiectul deciziilor
Manag. strategic
ia deciziile de maxim importan pentru ntreaga
firm implicat n operaiuni pe pia.
Mk. strategic
hotrte ceea ce este foarte important pentru cmpurile
strategice de afaceri specifice: produse, piee, clieni, pre, distribuie,
promovare/comunicare.
Mk. operativ,
are competene numai n ceea ce privete deciziile
specifice de mk., pariale i pe termene scurte: modificri ale preurilor, corecturi
ale bugetelor promoionale, nlocuirea unui- creativitate,
intermediar etc.
ntr-o msur mult mai
- gndire inovatoare
mare dect hotrrile
3. Procesul decizional
- viziune
pe termen lung
operative de mk.
Deciziile luate de manag. i mk. strategic
pp.:
Procesul decizional cu caracter strategic are n vedere problemele mai puin
clar structurate i cu un grad de detaliere mai redus.
Cu toate acestea, decizia strategic de mk. parcurge etapele eseniale
necesare pentru a se ajunge la varianta strategic cea mai bun.
Sub aspectul coninutului, sarcinile primare ale mk. strategic pentru care se
iau decizii sunt rspunsurile ce trebuie obinute la urmtoarele ntrebri:

ntrebri
Care produse ?
Pe ce piee ?
Cu ce strategii ?
Pentru ce orizont temporal
?

Rspunsuri
Produse existente sau noi.
Piee externe-int selectate.
Strategii de selectare a pieelor, de ptrundere, de
poziionare, competitive, produs, pre, distribuie,
promovare.
Perioada de timp pentru care sunt soluionate problemele
strategice (termen lung).

n contrast cu mk. operativ, mk. strategic se caracterizeaz prin faptul c deciziile firmei
sunt canalizate pe anumite ci de aciune prioritare. Sintetic, deosebirile dintre mk.
strategic i cel operativ sunt prezentate n tabel
Marketing strategic
Marketing operativ
Filozofie: global sau/i multipiee
Reguli de baz pentru piaa intern i
internaional (strategii)
Orientat spre constituirea structurilor:
caracter constitutiv
Obiective pe termen lung
Metode de analiz strategic i
previziune pe termen lung; importan a
metodelor intuitive alturi de cele
statistico-matematice i modele
Planificare: are ca obiect procesele de
marketing viitoare, la nivelul ntregii firme

Filozofie: extinderea pieei interne,

multipiee,
Aciuni concrete pentru piaa intern i
internaional (mixuri, tactici)
Orientat spre stabilirea cilor de aciune:
caracter situaional
Obiective pe termen scurt
Metode de analiz operativ i previziune
pe termen scurt; pondere important a
metodelor i instrumentelor statistice
Planificare: are ca obiect programe de
marketing pariale, pe elementele mixului
Comportament: ofensiv, permanent,
defensiv, dup caz
Comportament: att ofensiv, ct i

Concluzie, mk. strategic este o component intrinsec a manag.

strategic al firmei angrenat n afaceri,
pe care l sprijin n
eforturile pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.

1.5 Marketingul strategic, domeniu n evoluie

Mk. strategic nu poate fi disociat de procesul dezvoltrii
permanete a mk., n general,
a crui component
fenomen
nsoit50
de ai
indispensabil a devenit (v. fig.), care ncepe
cu anii
apariia i utilizarea
secolului trecut i pn n prezent, permite:
unor noi concepte,
- surprinderea sensului i
categorii i met.
- coninutului evoluiei aspectelor strategice ale mk.,
v. figura
Marketing
Marketing strategic
Marketin
g
strategic
Marketing
Marketing strategic
competiti
internaional
internaional
v
Marketingul strategic n anii 50

Mk. strategic a aprut la nceputul anilor 50

cnd, ca urmare a
tendinelor globale de dezvoltare, s-a nregistrat o cretere pe termen lung a
pieelor, piee ale cumprtorilor.

Cauza principal a transformrii pieelor vnztorilor n piee ale

cumprtorilor, a fost :
- mrirea i diversificarea pe termen lung a ofertei la nivel naional i
internaional,

Marketingul strategic n anii 60

Strategiile de marketing ce puteau fi selectate de firme erau:
ptrunderea pe pia, extinderea (dezvoltarea) pieei,
dezvoltarea produsului i diversificarea (produse noi pentru piee
noi). Acest punct de vedere reprezint i astzi o abordare
conceptual pentru structurarea strategiilor de pia i
poate fi
considerat actul de natere al marketingului strategic,
n
structurile organizatorice ale firmelor, nregistrate n anii 60, n
prim-planul interesului se plaseaz strategiile de dezvoltare,
iar ca urmare a extinderii activitii de marketing la noi produse i
piee,
a fost adus n atenia celor interesai conceptul de
sinergie,
care subliniaz efectele poteniale superioare ale
aciunii coordonate,
n raport cu ale activitilor individuale,
disparate.
Marketingul strategic n anii 70
La nceputul anilor 70, n sprijinul abordrilor financiare referitoare
la ctig i risc a fost elaborat conceptul de portofoliu. Prin
intermediul societilor de consultan,
tot ceea ce era legat de
portofoliu a ptruns rapid n practica firmelor.
Acest lucru a fost
posibil mai ales datorit faptului c au putut fi puse la punct
strategii normative plauzibile. Introducerea noiunilor strategice
de afaceri pentru asigurarea profitului i cash flow-ului n strategiile
normative a fost posibil numai ca urmare a unor mari simplificri
ale realitii. n special n pieele stagnante i n declin
managementul i marketingul prin metoda portofoliului ofer soluii
puin satisfctoare.

Marketingul strategic n anii 80

Ca urmare a intensificrii crescnde a concurenei, la sfritul anilor 70
a fost adus n centrul preocuprilor asigurarea avantajului
competitiv sustenabil (ACS). n anii 80 s-au introdus n marketingul
strategic conceptele de grupuri strategice i de analiza lanului
valoric.
Avantajele competitive se bazeaz pe valoarea pe care
firma o furnizeaz consumatorilor si.
Lanul valoric pp aspecte ale orientrii spre nevoile i cerinele pieei i
ale eficienei activitii,
integrate n sistemul de valori ale clienilor i
acord atenie special interdependenelor dintre activitile creatoare
de valoare n fiecare domeniu funcional,
din momentul crerii
produsului sau serviciului i pn cnd acesta ajunge la consumator.
Faptul c avantajele competitive trebuie identificate, analizate i
evaluate a condus la depirea concepiei nguste a managementului
marketingului asupra instrumentelor de marketing considerate numai
elemente ale politicii de comercializare.
n paralel cu preocuprile i lucrrile n domeniul strategiilor
competitive,
s-a trecut de la strategiile de marketing multinaionale
la cele globale. Pentru alegerea strategiilor de internaionalizare
adecvate,
un rol important l joac situaia pieelor. Faptul c
strategiile competitive pentru pieele internaionale sunt foarte
dinamice a condus sub influena succesului firmelor japoneze pe piaa
mondial la amendarea conceptului de competitivitate.
Cuvntul
de ordine strategii de depire, au fost propuse concepte dinamice
ale schimbrii strategiei competitive n funcie de situaie.
S-a
opinat c respectiv conducerea prin costuri i prin calitate nu reprezint
concepte alternative, ci opiuni strategice ce pot fi realizate simultan.

Marketingul strategic n anii 90

La mijlocul anilor 90 au ctigat n importan abordrile integrative
n
studierea
opiunilor
strategice.
Asigurarea
avantajelor
competitive
prin intermediul alianelor i reelelor strategice
internaionale a creat cerine noi pentru mk. strategic.
Factorii
determinani pentru succes devin cultura de mk. i strategiile de mk.
internaional incluse n forme organizatorice hibride
rezultate prin
aliane i construirea de reele.
Se mai adaug aspectele ecologice, care au devenit o nou dimensiune
strategic a mk.
c mk. are succes total numai dac soluiile sale
integreaz protejarea mediului ambiant.
Marketingul strategic la nceputul anilor 2000
nc din anii 90 a devenit tot mai clar c sunt necesare un nou concept
de mk. i o nou viziune strategic. Rspunsurile la necesitatea
reconsiderrii viziunii stragetice a mk. se regsesc n trei direcii de
evoluie:
Un prim rspuns const n deplasarea centrului de greutate al
conceptului de marketing de la consumatori, n sens ngust, sau
produs spre clieni, n sens larg, i mediul lor extern.
Pentru a avea succes,
firmele trebuie s abordeze clienii lor n
contextul mediului acestora,
att la nivel micro (concureni,
furnizori, intermediari) ct i macro (condiii socioculturale, tehnologice,
economice, ecologice, politice i juridice)
s-a pus o piatr de temelie,
un nou reper fundamental, n procesul de dezvoltare a filozofiei de mk.
O alt transformare dramatic a conceptului de marketing,
inclusiv n varianta sa strategic internaional, a fost
rezultatul schimbrii obiectivului marketingului de la ctig, n
furnizarea de utilitate (valoare) pentru clieni.

Aceast translatare de la concepia potrivit creia ctigul este o

recunoatere a prestaiilor firmei,
acestea fiind nelese ca satisfacerea
necesitilor i dorinelor consumatorilor ntr-un mod contractual i plin de
rspundere (marketing tranzacional sau contractual) la relaii reciproce
cu clienii crora s li se furnizeze ct mai mult valoare (marketing
relaional) reprezint piatra de ncercare pentru orice firm angajat n
afaceri.
Cu alte cuvinte, marketingul are astzi i va avea i n viitor
dou misiuni (obiective) centrale, i anume:
a) el trebuie s se concentreze asupra clienilor, pentru aceasta fiind
necesar luarea n considerare a mediului lor extern (internaional),
b)
marketingul trebuie s furnizeze valoare, producnd astfel avantaje
pentru clieni.
Generarea de avantaje i profit pentru clieni devine obiectivul prioritar al
marketingului n general i, implicit, al marketingului strategic.
El este
important mai ales datorit componentei competitive a marketingului
strategic. Atunci cnd clienii firmei se ateapt s primeasc avantaje
mai mari de la concurenii acesteia, iar acetia sunt pregtii s accepte
un profit mai sczut pentru investitori i manageri, clienii firmei
respective vor alege ceea ce ofer concurenii i firma va pierde.
Fiecare firm urmrete s se diferenieze de concureni i s aib cel
puin un avantaj competitiv de care s beneficieze clienii si.
A treia schimbare a avut loc n viziunea de marketing.
Concentrarea s-a deplasat de la modelul maximizrii la nivel
microeconomic ctre managementul strategic al parteneriatelor
competitive, internaionale mai ales, i spre poziionarea ct mai
bun a firmei n lanul valoric.
Scopul acestei deplasri n viziunea
de marketing este de a permite firmei s furnizeze ct mai mult valoare
clienilor si. Acest concept lrgit al marketingului a fost numit
marketing fr limite.