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le leadership partag

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dith luc

le leadership partag
Deuxime dition revue et augmente

Les Presses de lUniversit de Montral

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Catalogage avant publication de Bibliothque et Archives nationales du Qubec et Bibliothque


et Archives Canada
Luc, dith
Le leadership partag : modle dapprentissage et dactualisation
2e d.
(Paramtres)
Comprend des rf. bibliogr.
ISBN 978-2-7606-2178-7
eISBN 978-2-7606-2598-3
1. Leadership. 2. Changement organisationnel. 3. Gestion. I. Titre. II. Collection :
Paramtres.
HD57.7.L83 2010

658.4092

C2010-941435-7

Dpt lgal: 2e trimestre 2010


Bibliothque et Archives nationales du Qubec
Les Presses de lUniversit de Montral, 2010
Les Presses de lUniversit de Montral reconnaissent laide financire du gouvernement du
Canada par lentremise du Fonds du livre du Canada pour leurs activits ddition.
Les Presses de lUniversit de Montral remercient de leur soutien financier le Conseil des
arts du Canada et la Socit de dveloppement des entreprises culturelles du Qubec
(SODEC).
Imprim au Canada en juin 2010

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Introduction

Quest-ce que le leadership? Depuis plus de cent ans, les rponses


cette question ont vari de manire tonnante. Dans la documentation
scientifique comme dans les crits populaires sur le sujet, les dfinitions
sont presque aussi nombreuses quil y a dauteurs. Il a mme fallu
laborer des systmes de classification pour les cataloguer.
On peut nanmoins les regrouper dans trois grandes catgories. La
premire considre le leadership comme une influence verticale de haut
en bas exerce par un individu sur dautres personnes. Selon cette
conception, le pouvoir du leader est issu soit de caractristiques personnelles manifestes par ses attributs, ses comptences ou ses comportements, soit de son style de direction, participatif ou autocratique,
soit encore dun poste dautorit.
Dans une deuxime catgorie, le leadership vritable se dfinit selon
les rsultats atteints. Le leader est celui qui a su concrtiser les espoirs
placs en lui.
Enfin, dans une troisime catgorie, on conoit le leadership comme
un processus dinfluence rciproque entre des personnes mobilises
pour une cause commune. Cette dfinition recueille le plus large
consensus dans la littrature scientifique, car elle rend vritablement
compte de la faon dont linfluence se manifeste au sein de groupes.
Cette troisime perspective est la base du leadership partag, dfini
comme la contribution du leadership et des ressources de chacun, ainsi
que de lensemble du groupe, la ralisation dun objectif commun.
Le leadership partag est fond sur les relations de coopration entre
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les personnes, les groupes et les organisations. Linfluence sy exerce


tous les niveaux et dans toutes les directions.Le but atteindre devient
le vritable leader du groupe.
***
Le mcanisme daction rciproque au cur du leadership partag est
issu de lapport diffrentiel et complmentaire des uns et des autres
lavancement des ides et de la mobilisation collective. Certains exerceront une influence en raison de leur expertise. Dautres encore rallieront les membres du groupe grce leurs capacits de rassembler et
dintgrer diffrents points de vue. Le processus est constamment
ractiv selon lapport des uns et les besoins des autres, toujours en
fonction du but vis. La conception partage du leadership responsabilise les personnes, instaure un plus grand degr de comprhension
des enjeux et favorise un plus grand engagement de tous latteinte des
buts. Qui plus est, le leadership partag permet aux personnes daugmenter leur propre capacit professionnelle.
Les dfis daujourdhui et de demain, la complexit des enjeux, la
connectivit rapide entre tous de mme que le capital intellectuel disponible dans les groupes, les organisations et la socit exigent le leadership du plus grand nombre. La notion de leadership partag fait
appel la collaboration de tous.
Chaque individu a donc un rle jouer dans le processus dinfluence
rciproque au sein des divers groupes dont il fait partie, souvent dans
un esprit de soutien et dinterdpendance par rapport aux leaders
officiels, mais aussi, parfois, en dsaccord avec eux. Prendre part au
leadership, influencer, mobiliser sont des comportements que tout le
monde peut apprendre. Que sont ces comportements de leadership
partag?
Lventail des comportements de leadership partag est sans aucun
doute trs large, mais nous en donnerons ici une brve description.
Mobiliser autour dun objectif: encourager, soutenir, influencer les
collgues, les partenaires se dpasser, persvrer malgr les
difficults.
Clarifier la cibleet recentrer le groupe sur celle-ci.

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Dvelopper des comprhensions communes: partager linformation; fournir une rtroaction.


Favoriser un dialogue ax sur la coopration: discuter, proposer,
dfendre, appuyer de nouvelles ides, provoquer des dbats, amener
des sujets difficiles, rsoudre les malentendus.
Remettre en question la pense uniforme: challenger les faons de
faire et de penser qui sont des obstacles latteinte du but vis.
Dvelopper le potentiel dautres personnes, leur faire confiance.
Prendre des risques calculs pour faire avancer des ides, un projet;
prendre des dcisions difficiles.
Participer la prise de dcisions.
Partager ouvertement la responsabilit des rsultats.
Partager ouvertement la responsabilit des efforts, des processus
pour atteindre le but vis.
Exercer ces comportements de leadership avec dautres permet
dexercer une plus grande matrise de notre environnement; cest
devenir un acteur dynamique plutt quun observateur passif; cest
collaborer avec dautres lamlioration de la situation dune collectivit; cest donner espoir en une vie meilleure; cest se dpasser mais
aussi amener un groupe se dpasser, cest crer, innover, entreprendre,
servir.
Pour exercer ces comportements de leadership partag, chacun se
doit donc de dvelopper son leadership personnelet les bnfices multiples en retirer en vaudront les efforts.
Chacun possde un capital de leadership. Certains auront un potentiel plus lev que dautres au dpart, mais tous peuvent valoriser leur
capital initial. Pour lindividu, dvelopper son leadership signifie avant
tout acqurir de la confiance en soi, mais aussi inspirer davantage
confiance aux autres, acqurir de la crdibilit, influencer les autres,
transformer les situations. Le dveloppement continu de son leadership
permet quelquun de mobiliser toutes ses aptitudes face aux dfis
relever et dprouver une satisfaction personnelle devant les progrs
accomplis.
Dvelopper son leadership, cest concrtiser ses aspirations, se
dpasser, se rendre utile, se sentir apprci, travailler en collaboration,
partager en toute solidarit avec dautres les succs et les dfaites. Cest
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aussi se donner la possibilit dexercer une influence. Bref, cest tre


plus vivant sur les plans intellectuel et social.
Dans loptique du leadership partag, dvelopper son leadership
suppose daccrotre son potentiel avoir de linfluence non pas sur les
autres, mais avec et pour les autres. Le dveloppement du leadership
de chacun dans un esprit de collaboration rend le groupe plus fort.
Linfluence du groupe est beaucoup plus puissante lorsque tous se
sentent investis de la responsabilit datteindre le but et de se mobiliser
mutuellement pour y arriver. Croire dornavant que le leadership est
lapanage de tous, cest rallier le cur et lesprit du plus grand nombre
et bnficier du capital intellectuel collectif disponible au sein du
groupe.
Dans lre du savoir qui est la ntre, devant la complexit des enjeux
et la rapidit extrme des changements, les organisations de toutes
sortes ont besoin de ce capital collectif aussi bien que du leadership de
chaque individu, sur tous les plans. Ce leadership partag avec tous
peut se manifester petite ou grande chelle. Il se fait lintrieur
des responsabilits dvolues au sein de nos organisations et de nos
socits.
***
Lexemple qui suit illustre lexercice du leadership partag entre le chef
et les membres dun groupe dautochtones.
Au Qubec, les Innus autrefois appels Montagnais se rpartissent entre neuf communauts. Lune delles est situe sur les rives du
Saint-Laurent, entre Tadoussac et Baie-Comeau. Jadis connue comme
la rserve des Escoumins, elle porte maintenant le nom innu dEssipit,
qui signifie rivire aux coquillages. Cette communaut de plus de
400 autochtones connat depuis plus de 30 ans un essor socioconomique qui est pour tous une grande source de fiert. Cependant, leur
situation na pas toujours t associe la fiert.
Revenons quelques dcennies en arrire. La majorit des habitants
de la rserve vivent grce une assistance gouvernementale. Comme
dans les autres communauts autochtones du Qubec et du Canada, le
taux de dcrochage scolaire est suprieur 50%. Les rares jeunes qui
poursuivent leurs tudes quittent la rserve sans dsir dy revenir.
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Dautres vont tenter leur fortune sur les chantiers de construction de


la baie James.
Personne nest propritaire de quoi que ce soit: le terrain, les maisons
et les quelques commerces existants sont la proprit du ministre des
Affaires indiennes. Financer le moindre projet est quasi impossible puisque rien ne peut tre offert en garantie aux institutions
financires.
Les familles ont de 10 12 enfants. Cest beaucoup, car les revenus sont
maigres et la chasse, pas toujours fructueuse. Les problmes sociaux sont
endmiques: violence familiale, sous-scolarisation, maisons insalubres
construites souvent sur la terre battue, maladies infantiles, problmes
de sant chronique. Quand la honte sajoute ce fardeau, il est difficile
de sen sortir, de demander de laide et mme de se prsenter lcole des
Blancs
Le conseil de bande form de quatre bnvoles fait bien quelques
efforts, mais ses comptences sont limites et il na aucune autorit
relle puisque tout est dict par lagent fdral des Affaires indiennes.
Son pouvoir consiste, par exemple, redistribuer les gallons de peinture
fournis par lagent. Mme le testament personnel dun Innu doit tre
valid par le ministre, en vertu de la Loi sur les Indiens. En pratique,
les autochtones sont sous tutelle, sans accs la proprit, sans ressources, sans droit de vote (ils ne lobtiendront quen 1969), sans pouvoir, sans avenir. Les Innus dEssipit semblent vous la pauvret et
lrosion continue de leur dignit jusquau jour o trois des leurs dcident de rflchir ensemble la situation. En 1977, Denis Ross, son frre
et Rginald Moreau, trois tudiants duniversit en cong, sinterrogent: est-il possible de changer quelque chose? Par o commencer? Et
pourquoi agir quand lavenir de chacun est beaucoup plus prometteur
ailleurs?
Une de leurs premires dmarches consiste organiser une consultation des membres de la communaut. Questionnaire en main, les
trois jeunes vont, de porte en porte, sonder les besoins, les intrts et
les proccupations de chacun des habitants de la rserve. Ils conviennent ensuite de runir tout le monde pour discuter des rsultats.
Les dbats font merger une comprhension commune des enjeux,
paralllement au dsir collectif de sen sortir. Mais pourquoi sinvestir dans une entreprise visant changer les choses? cette question
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toute la communaut rpond: Pour la fiert de nos pres et de nos


enfants. Pour devenir les matres de notre destine.
Commence alors un long processus de transformation jalonn de
petits et de grands pas, de dmonstrations de persvrance, voire de
rsilience, devant les obstacles de toutes sortes qui vont surgir. En 1978,
lancien conseil de bande juge bon de cder sa place. Denis Ross est lu
chef de bande, en compagnie de trois conseillers.
Une fois labor le plan daction issu des consultations, les priorits
sont tablies avec la communaut puis mises en application sans dlai.
La mesure la plus urgente pour les Innus dEssipit est la construction
dun centre communautaire, futur lieu de rassemblement et dchanges.
Construit assez rapidement, ce centre concrtise dentre de jeu lespoir
que les choses peuvent changer.
Peu peu, le conseil de bande met en uvre le reste du plan daction
avec la collaboration de toute la communaut, laquelle se greffent des
professionnels autochtones du monde de la finance, de lducation et
du tourisme. Depuis 1980, le plan daction est mis jour rgulirement
selon les besoins qui surgissent. Les progrs et les dfis sont discuts
dans la collectivit. On prend les dcisions dans lintrt actuel et futur
de la communaut, en suivant ce qui est devenu sa devise: Pour la
fiert de nos pres et de nos enfants et en vivant au quotidien les
valeurs des anctres que sont le partage, lentraide et le respect de la
nature.
Lobtention de fonds pour acheter une premire pourvoirie constitue
une autre tape marquante. Le dveloppement rcrotouristique dEssipit, lanc peu aprs, repose sur la mise en valeur de ses ressources
naturelles le fleuve Saint-Laurent, les lacs, les rivires et la fort et
sur une vision communautaire du dveloppement inspire du mouvement coopratif.
Les entreprises appartiennent la communaut de faon indivise.
Au fil des ans, les revenus des entreprises dexcursions et dobservation
des baleines, des pourvoiries ou dautres sources sont rinvestis pour
amliorer les conditions de logement, offrir des ressources en sant et
services sociaux ainsi que pour acqurir dautres entreprises. Des
emplois sont crs au sein mme des entreprises. Le recrutement se fait
aussi lextrieur, car la population active ne suffit pas rpondre aux
besoins en main-duvre.

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Afin de dcourager le dcrochage scolaire, on refuse toute personne qui na pas son diplme dtudes secondaires le droit de travailler
dans les entreprises de la communaut. De plus, un professionnel
accompagne les jeunes pendant leurs tudes, depuis le primaire
jusquau postsecondaire.
Un peu plus de 20 ans. Cest le temps quil aura fallu aux membres de
la communaut innue dEssipit pour gagner leur pari et devenir matres
de leur destine ainsi que pour redonner la fiert leurs enfants dans le
respect des valeurs ancestrales. La communaut possde aujourdhui ses
propres entreprises de croisires dobservation des baleines, six pourvoiries, des terrains de camping, une poissonnerie, une usine de transformation du poisson et un complexe dhbergement.
Le succs remport dans le domaine des affaires nest pas le seul
objet de leur fiert. Les maisons de cette rserve sont toutes plus
coquettes les unes que les autres. Et, surtout, plus de 95% des jeunes
obtiennent leur diplme dtudes secondaires en cinq ou six ans!
Essipit est devenu un modle de dveloppement.
Le type de mobilisation et dinfluence qui sest manifest Essipit
est celui du leadership partag entre tous ses acteurs. Ancien et nouveau
conseil de bande, autres artisans du changement, jeunes qui ont
consult les membres de la communaut: tous ont mis en commun
leur capacit dinfluence et de mobilisation mutuelles.
Ce leadership partag est apparu lors de la dfinition collective de
la cible, de llaboration du plan daction et de la mise en uvre des
dcisions. Ensemble, les Innus dEssipit se sont donn une direction
commune et des priorits enchsses dans un plan daction dont ils
ont suivi rgulirement les progrs. Le chef de bande na pas mobilis,
seul, le reste de la communaut. La mobilisation a t le fait de tous les
acteurs impliqus. Le chef est devenu le reprsentant et le porte-parole
du groupe autant que le gardien rpondant de limplantation du plan
daction.
Le leadership partag sest manifest aussi quand les membres se
sont encourags mutuellement, se sont serr les coudes dans ladversit,
ont recentr au besoin les dcisions sur lobjectif poursuivi et sur les
valeurs de la communaut.
Les retombes du leadership partag ont t pour les Innus latteinte
des rsultats viss, mais aussi une plus grande fiert personnelle et

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collective, un sentiment accru de satisfaction, de confiance, despoir et


de contrle sur leur destine.
Ils ont amlior leur qualit de vie tout en apprenant la gestion
dentreprise, le service la clientle et la valorisation de leurs coutumes
et traditions. Ils ont appris affirmer leurs points de vue sans honte,
avec dignit et fiert. Le leadership partag, cest tout cela. Lhistoire
aurait t diffrente si les trois jeunes tudiants avaient attendu que se
manifeste le leadership du premier conseil de bande.
Il reste aux Innus dEssipit de nombreux dfis relever, notamment
ceux dassurer le plein emploi en dehors de la saison touristique, de
raviver la langue innue, de prparer la relve et de reprendre la matrise
de leurs terres encore sous tutelle gouvernementale. Toutefois, si lon
compare ce qutait leur situation 30 ans plus tt, ils ont acquis la
conviction quensemble ils peuvaient accomplir beaucoup plus que
chacun isolment.
***
Ce type de fonctionnement est-il lexclusivit de socits collectivistes
dont les valeurs fondamentales sont justement le bien-tre de la collectivit, lentraide et le partage? Cette faon de diriger la destine dun
groupe, avec le groupe et dans lintrt de celui-ci se vit-elle, par
exemple, dans les entreprises prives ou publiques?
En fait, les exemples de leadership partag abondent dans toutes
sortes dorganisations et de socits. La recherche sur le sujet en est
ses dbuts. Il faut augmenter les connaissances sur les conditions de sa
mise en place et ses facteurs de succs. Cela dit, cet ouvrage comporte
plusieurs illustrations loquentes de leadership partag dans lentreprise prive comme dans le secteur public.
Le leadership partag, on la vu, nest possible que lorsque chaque
individu dploie son capital de leadership personnel. Ce livre expose
les mcanismes qui permettront au plus grand nombre de dvelopper
ce capital pour pouvoir jouer un rle actif dans un scnario de leadership partag.
Prsentant un modle de dveloppement en sept points, louvrage
dcrit les moyens quont pris divers leaders pour valoriser leur capital
de leadership. Ils ont t rvls lors dentretiens mens auprs de plus

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de 150 dentre eux dans le cadre dtudes, de services-conseils et de


coaching fournis sur une priode de plus de 20 ans des organisations
nord-amricaines et europennes. Le livre puise galement dans les
crits de nombreux chercheurs et penseurs.
Cette deuxime dition tait devenue ncessaire du fait que certaines
ides se sont prcises depuis la publication de la premire dition. Des
exemples supplmentaires de leadership, individuel ou partag, viennent illustrer les principaux concepts. En plus de viser la dmocratisation du leadership, louvrage souhaite accompagner les dirigeants et
les ducateurs dans leurs efforts pour gnrer le leadership partout
dans les organisations et la socit.
Sept stratgies de dveloppement

Sept stratgies de dveloppement du leadership sont dclines dans ce


livre. La mise en uvre de chacune favorise par ricochet le dveloppement de comptences essentielles ldification du leadership personnel. Chaque stratgie fait lobjet dun chapitre.
1. Se librer des conformismes. Au lieu de rechercher lapprobation du
groupe, les leaders sont ceux qui le guident dans sa qute de solutions,
tout en tant son service. Dans lexemple des Innus cit plus haut, les
trois jeunes Innus ont agi dans lintrt du groupe, mais dune manire
qui ntait conforme ni aux faons de faire traditionnelles, ni aux
attentes habituelles des autorits en place. Le premier chapitre expose
cinq types de conformisme, les moyens de les reconnatre et, surtout,
de sen librer.
Une nouvelle section dcrit cinq niveaux de dialogue. Seuls les
niveaux quatre et cinq correspondent des situations associes lexercice du leadership partag.
2. Construire un sentiment defficacit. Tous les leaders ont en commun
une confiance en leur capacit daccomplir des choses. Cette facult
essentielle de mobiliser et inspirer les autres se dveloppe, et il est
possible dy arriver sans arrogance.
Lactualisation dun capital de leadership exige lacquisition progressive dun sentiment defficacit lgard du leadership, chez un individu
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ou dans un groupe. Les nombreuses tudes sur le sentiment defficacit


montrent quil aide beaucoup entreprendre les dmarches ncessaires
la russite et persvrer devant les difficults. Il est un facteur de
succs en soi. De surcrot, il gnre un sentiment accru de matrise de
soi dans diverses situations.
Ce chapitre dcrit plusieurs stratgies pour dvelopper un sentiment
defficacit en regard du leadership. Une section concernant les obstacles ce dveloppement a t ajoute, de mme que des tableaux de
synthse.
Ce deuxime chapitre traite galement du sentiment defficacit
collective et des faons de le dvelopper au sein dune quipe ou dune
socit.
3. Pratiquer lapprentissage en T. Lapprentissage en T consiste tenter
dapprofondir et de matriser des domaines sous sa responsabilit, et
de comprendre les interconnexions entre les sous-systmes dune mme
problmatique. Ce mode dapprentissage permet de saisir dautres
perspectives, de les dcoder au profit dautres personnes et den tenir
compte dans la solution. Linfluence devient davantage rciproque entre
les membres dun groupe. En effet, sans cette comprhension la fois
profonde et transversale, ou bien les silos dexpertise se polarisent, ou
bien la comprhension se limite des gnralits superficielles.
Quatre catgories dapprenants sont prsentes dans ce troisime
chapitre, avec leurs liens dans lexercice du leadership: les apprenants
passifs, les gnralistes, les experts de contenus et les apprenants pratiquant le mode dapprentissage en T. Une nouvelle section sattarde
au dveloppement collectif de lapprentissage en T.
4. Renforcer sa rsilience. La rsilience est une caractristique de
maints leaders et de tous ceux qui, croyant en la valeur de ce quils font
ou de ce quils sont, peuvent faire face ladversit ou aux dfaites.
Lapprentissage de la rsilience est la fois un moyen de btir son capital
de leadership et lun de ses effets. Ce chapitre expose les diffrents
visages de ladversit que sont lopposition externe, ladversit intrieure
et mme la facilit ambiante. Un modle de dveloppement de la rsilience est galement prsent.

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Ceux qui souhaitent gnrer le leadership partag dans leurs quipes


puiseront dans ce chapitre les moyens mettre de lavant afin de renforcer la rsilience collective dun groupe. Car lexercice du leadership
partag demande de pouvoir faire face ensemble aux difficults.
5. Apprendre des autres. Lactualisation du leadership se fait aussi grce
lapprentissage social, cest--dire grce la connaissance transmise
par autrui. Ce chapitre dcrit six rles dimportance en matire de
leadership: mentor, coach, passeur, challenger, modle et anti-modle.
Ce sont des rles exercs volontairement ou non. Sinspirer de lapport
particulier de chacun actualisera plus rapidement le capital de leadership. Une section supplmentaire, par rapport la premire dition,
dtaille les conditions ncessaires la russite de ce type dapprentissage social.
6. Dfinir une vision. Dans tous les crits sur le leadership, llaboration
dune vision apparat comme lun de ses principaux fondements.
Llment nouveau ici est la description dune typologie des visions
selon les diffrents niveaux de maturit du leadership: vision fondatrice, distinctive ou gnrative.
Le lecteur pourra recourir cette typologie pour amorcer une
rflexion et cerner la vision souhaite la sienne ou de celle de son
groupe.
7. Sengager et agir. Les aspirants leaders ont pris conscience un
moment donn quils ou elles taient uniques, avec leurs forces, bien
sr, mais aussi avec leurs lacunes. Cette conscience leur a permis de
sengager, de relever les dfis et de passer laction. Lexercice du leadership partag exige que chacun sengage dans la situation qui linterpelle. Cest ce que font tous ceux que lon reconnat comme des
leaders.
Agir fait partie des voies incontournables vers lactualisation du
leadership. Cest dans laction que les leaders puisent leurs forces, se
mesurent leurs limites, se dveloppent et sassocient avec dautres.
Agir permet de raliser ses aspirations et dtre cohrent avec ce que
lon est, ce que lon veut devenir personnellement et collectivement, et

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ce que lon fait pour y arriver. Cette cohrence permet de se mobiliser


soi-mme et de mobiliser les autres.
***
Dans labondante littrature qui existe sur le leadership, la majorit des
auteurs sintressent aux caractristiques des leaders pour ce qui est
du style, des qualits ou des comptences recherches. Trs peu proposent au lecteur de devenir le leader quil est en puissance en lui
fournissant un modle dactualisation intrinsque du leadership, plutt
quun modle fond sur les attributs dun leader hros.
Bien que nous vivions dans une socit du savoir o le leadership
doit tre exerc par tous ceux qui sont interpells dans leur quotidien,
les programmes de dveloppement du leadership dans les organisations
continuent de ntre offerts quaux gestionnaires, dj en poste ou
pressentis. Le leadership y est donc conu comme lapanage de ceux
qui occupent une fonction dautorit officielle et non comme un trait
susceptible de se trouver tous les niveaux de lorganisation.
Au Qubec, en dehors des coles de gestion, rares sont les programmes visant le dveloppement du leadership. Pourtant, les adolescents, les tudiants, les enseignants et tout le personnel des organisations
en bnficieraient. Les retombes sociales seraient nettement suprieures aux cots dinvestissement. Le modle expos dans ce livre,
fond sur sept stratgies permettant dactualiser un capital de leadership, est la porte de tous, jeunes et moins jeunes, gestionnaires
ou non.
Aucun auteur na examin non plus comment dvelopper un capital
collectif de leadership. Cest la valeur ajoute de cette deuxime dition.
Le lecteur pourra sen inspirer pour dvelopper le leadership partag
au sein de ses propres quipes ou mme dune socit.
Le modle prsent ici naborde pas les qualits de leadership dans
diffrents contextes. Il propose plutt des stratgies cognitives et comportementales, personnelles et collectives, permettant lmergence dun
capital unique de leadership partag, autant pour notre propre bnfice
que pour celui de nos socits.

Extrait de la publication

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***
Depuis la premire dition de cet ouvrage, lintrt pour le leadership
partag, qui mise sur la coopration et la contribution du leadership
de chacun, crot sans cesse. Dune part, les chefs dquipes de toute
nature (quipes de direction, de projet, oprationnelles) affirment que
la force de leur propre leadership est directement proportionnelle la
force du leadership de leurs quipes et de chacun de leurs membres.
Dautre part, de plus en plus dquipes reconnaissent que leur efficacit
collective est tributaire du leadership partag. Le modle dactualisation propos dans ce livre se veut un outil pour la mise en uvre du
dveloppement du leadership partag sur les plans individuel et
collectif.
Louvrage prsente donc un intrt dabord pour tous ceux et celles
qui doivent apprendre lexercice du leadership: tudiants, professionnels, chercheurs, agents de changement dans nos organisations, gestionnaires, leaders politiques ou communautaires, du milieu des arts
ou de la culture. Il pourra aussi tre utilis dans le cadre de cours ou
dateliers de formation sur le leadership. Il sert dj de manuel des
tudiants inscrits luniversit en ducation et en gestion.
Les ducateurs, formateurs, parents et praticiens, cest--dire tous
ceux concerns par le dveloppement du leadership de nos socits, y
trouveront galement leur compte. Enfin, ceux et celles qui souhaitent
dvelopper leur propre capital de leadership, tout comme celui de leurs
collgues, des membres de leur quipe ou mme de leur famille, y
dcouvriront des enseignements applicables dans tout contexte.

Page laisse blanche

1
Se librer des conformismes

Si tu te fais ver de terre, ne te surprends


pas si on tcrase avec le pied.
Emmanuel Kant

Le leadership partag ne peut se manifester si les acteurs sont prisonniers de diffrents conformismes, inhibiteurs dides nouvelles.
Comment faire valoir ses ides tout en mobilisant les autres? Ceux qui
y sont parvenus ont dabord eu le courage de se distinguer de leurs
groupes immdiats et ils ont par la suite rpt ce comportement. La
motoneige de Joseph-Armand Bombardier, les caisses populaires
dAlphonse Desjardins, la Communaut europenne de Jean Monnet,
les crations de Coco Chanel: lhistoire de ces btisseurs qui ont mobilis les autres autour de leur projet montre quils ont rompu avec les
faons de faire de leur milieu et de leur poque. Nous donnerons dans
ce chapitre ce que signifient les divers conformismes et expliquerons
comment sen librer pour actualiser son capital de leadership.

Le cheminement de Barack Obama est une illustration loquente de


rupture avec le conformisme ambiant. ladolescence, il russit
intgrer sa double appartenance raciale et se dfinir hors des cadres

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Table des matires

Introduction
Sept stratgies de dveloppement

7
15

Se librer des conformismes


Les organisations et leurs codes
Cinq types de conformisme
La qualit du dialogue
Cinq stratgies pour se librer du conformisme

21
23
26
29
33

Construire un sentiment defficacit


Le sentiment defficacit personnelle
Le sentiment defficacit collective
Dvelopper un sentiment defficacit personnelle
Dvelopper le sentiment defficacit
personnelle chez autrui
Dvelopper le sentiment defficacit collective
2

41
42
47
51
57
59

Pratiquer lapprentissage en T

Apprentissage et leadership
Do viennent les attitudes dapprentissage?
Les catgories dapprenants dans les organisations
Les bnfices de lapprentissage en T
Apprentissage individuel et leadership
Apprentissage collectif en T et leadership partag
Dvelopper lapprentissage en T chez lindividu
Identification et dveloppement des apprenants en T

63
64
68
70
77
79
80
84
85

Renforcer sa rsilience
Rsilience et leadership
Rsilience et leadership partag

91
94
97

Les diffrents visages de ladversit


Le modle de dveloppement de la rsilience
La rsilience collective

98
109
116

Apprendre des autres

119

Les six catgories de dveloppeurs du capital individuel


de leadership
Apprentissage social et dveloppement du leadership
partag

120
135

Dfinir une vision


But et exprience optimale
Exprience optimale et leadership
Leadership partag et vision collective
Une typologie des visions
Vision et niveaux de maturit
Lvolution dynamique de la vision
Leadership partag et vision

139
140
144
148
149
152
159
161

Sengager et agir
Des leaders en action
Les comportements de leadership
Tirer profit des expriences de leadership
Les bnfices de laction
La conception verticale du leadership
Les cinq barrires individuelles
Les obstacles collectifs au leadership partag

165
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Conclusion

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