ROMNIA

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE
Str. Spiru Haret, nr. 8, Bacu, 600114
Tel. ++40-234-542411, tel./ fax ++40-234-516345
www.ub.ro; e-mail: stiinteec@ub.ro

COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL

Coord: Conf. univ. dr.

Masterand,

2015

IDENTIFICAREA
ELEMENTELOR DE
CULTUR
ORGANIZAIONAL
D.G.A.S.P.C. VASLUI

CUPRINS
2

1. INTRODUCERE
1.1 Definiia culturii organizaionale
1.2 Elementele culturii organizaionale
1.3 Determinaiile culturii organizaionale
2. ORGANIZAII VERSUS INSTITUII
3. PREZENTAREA GENERAL A ORGANIZAIEI
3.1 Scurt istoric
3.2 Surse de finaare
3.3 Structura instituiei
3.4 Strategii i obiective
3.5 Funcii i atribuii
4. PREZENTAREA SERVICIULUI DE ASISTEN MATERNAL
5. ELEMENTE SPECIFICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE N CADRUL
SERVICIULUI DE ASISTEN MATERNAL
6. CHESTIONAR DE DIAGNOSTICARE A CULTURII ORGANIZAIONALE
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

1. INTRODUCERE
1.1 DEFINIIA CULTURII ORGANIZAIONALE

Cultura organizaional se nate odat cu organizaia. nc din momentele n care fondatorii,

creznd n ideile i puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care sper s ating
succesul i i aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaiei prin
credinele lor, modul de gndire, valorile i principiile dup care neleg s conduc i s dezvolte
respectiva organizaie. Acesta este momentul de natere al Culturii Organizaionale.
Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de
gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. n
componenta cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj
comun, ritualuri i simboluri, dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii i
reprezentri despre ce e valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a
munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.Cultura
organizaional se formeaza datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizaiei, a aducerii
n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc dei exist factori modelatori
puternici care o particularizeaz, cum ar fi: stilul de conducere i implicit modul de luare a
deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile i mai toate sistemele care
ofer valoare i suport unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament.
O cultur organizaional puternic ar fi aceea n care exist un aliniament puternic la valorile
i principiile organizaiei, adic n care principiile i valorile angajailor coincid cu cele ale
instituiei n care lucreaz. O organizaie cu o astfel de cultur nu are nevoie de sisteme de
control i sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultur puternic nu au nevoie de ndemnuri
suplimentare, accept deja necondiionat regulile jocului, iar organizaia reuete s formeze
un anumit tip de angajat dezirabil. Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este
cea care leag organizaia ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane
tuturor activitilor i proceselor organizaionale. n acelai timp, este factorul de rezisten cel
mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

1.2 ELEMENTELE CULTURII ORGANIZAIONALE

Prerile sunt destul de mprite ntre specialiti, ns n general o cultur organizaional este
format din urmtoarele elemente:
1. Momentul fondrii i fondatorii. De aici pornete totul i practic ntreaga misiune i viziune a
companiei se va baza pe principiile i gndirea fondatorilor. Nu vorbim aici despre nceperea
unei afaceri care i ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personale reale care devin
simbolice pentru organizaia n sine.
2. Istoria:

Ce activiti s-au realizat de-a lungul timpului?

Care au fost rezultatele obinute?
Care au fost eecurile i succesele?
Cum au evoluat structurile interne?
Cum au evoluat structurile externe?
Care este profilul conductorilor?
Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?

3.Obiectul de activitate al firmei: ce tiu angajaii s fac? Cum rezolv problemele aprute?
Care sunt cunotinele i abilitile lor?
4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaie s i stabileasc anumite
valori.Acestea pot fi att declarate, adic cele susinute n discursuri i cele scrise, ct i
operaionale, adic cele care se regsesc efectiv n deciziile, strategiile i aciunile de zi cu zi.
5. Semne, credine i simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte
semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de
comportament etc. Exemple:
a) n categoria semnelor intr: organigramele, semnele de difereniere de statut, modul n
care organizaia se prezint ctre exterior, codurile interne de comportament, amenajarea
spaiului i gestionarea timpului;
b) n categoria credinelor intr: modul n care se gndete, se transmit informaii, se neleg
i se interpreteaz regulile, valorile dup care se ia o decizie;

c) n categoria simbolurilor intr: povestirile spuse de ctre organizaie i care au avut loc
de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaia limbajului;
d) n categoria ipotezelor intr modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e
ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.

n ansamblu, exist dou niveluri de cultur organizaional, cel vizibil sau exterior i cel din
profunzime, din interior. Nivelul exterior se observ n codul vestimentaiei la locul de munc,n
modul n care sunt aranjate birourile, n modelul comportamental existent n organizaie, n
modul n care angajaii firmei i trateaz clienii. Nivelul profund, din interior, al culturii
organizaionale, const din valori ce stau la baza credinelor care influeneaz comportamentul i
dau natere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt eseniale pentru cultura unei
organizaii puternice i deseori sunt fcute publice n declaraii oficiale de misiune i scop.
Aceste valori se stabilesc i se menin de ctre managerii organizaiei i li se confer o valoare
simbolic n timp: simbolurile se traduc n metafore specifice organizaiei, n limbaj specific
care utilizeaz aceste valori pentru a descrie evenimente, performan, clieni i concuren.
Managerii utilizeaz toate aceste elemente n limbajul lor, pentru a pstra i menine cultura
organizaional, ct i pentru a contribui la meninerea, mbuntirea imaginii firmei. O
organizaie poate fi identificat prin cultura ei.

1.3 DETERMINAII CULTURII ORGANIZAIONALE

Cultura organizaional e important deoarece ajut la managementul organizaional, la

planificarea strategic, la schimbarea mentalitii, dar i la implicarea activ a angajailor.
Dealtfel, organizaia angajeaz persoane care se potrivesc culturii lor, angajaii care n mod
frecvent se ndeprteaz de cultura organizaional sunt eliminai. Aceasta nu este singura
modalitate de amenine o cultur. Metodele cele mai adecvate pentru a pstra cultura
organizaional sunt considerate urmtoarele:
6

modul de reacie a managerilor, mai ales a celor de vrf, la crizele ce apar n organizaie:
modelarea, nvarea managerilor;
criteriile de alocare a recompenselor;
criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaie;
ceremoniile, evenimentele festive din organizaie.

Toate aceste metode de meninere a culturii organizaionale ce pot duce ns i la schimbarea ei.
Cum poate fi schimbat cultura organizaional? Pot fi enumerate urmtoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalitii de rezolvare a situaiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
Reuita ntr-o asemenea schimbare depinde de nelegerea culturii anterioare, sprijinirea
angajailor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajailor n desfurarea activitilor lor pentru
mrirea eficienei. Toate metodele pot asigura desfurarea unui proces de schimbare care
dureaz de obicei de la 5 la 10 ani. Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea
pe care o are, s adopte decizii care s afecteze n mod efectiv pe oricare din angajaii
organizaiei. Aceasta i d puterea de a influena semnificatic cultura organizaional a
firmei.Leadershipul i cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de cellalt.Creatorul unei
firme i dezvolt o cultur de munc ce reflect imaginea sa, credina sa despre ceea ce trebuie
s se ntmple n firm pentru a supravieui i sa se bucure de succes.liderii reprezint adevrate
modele pentru cei din firm, ct i pentru cei ce intr n contact cu aceasta sub o form sau alta.
Este recomandabil ca liderii s aib o mare capacitate de empatie cu susintorii si, s poat
s-i neleag i s se fac nelei. Sursa important a capacitii de persuasiune a liderului, a
puterii sale, o constituie propria sa baz cultural; sistemul de credine,valori, atitudini i
compoartamente n care el crede cu putere i care i marcheaz decisiv aciunile.liderul nu este
singurul element care poate fi un determinant al culturii organizaionale.

2. ORGANIZAII VERSUS INSTITUII

Termenii organizaie i instituie sunt utilizai cel mai adesea ca sinonime atunci cnd
vorbim despre fenomene i caracteristici ale mediului de munc i activitate al angajailor.
Totui,exist unele diferene care merit a fi dezbtute i clarificate.n lucrarea Instituii politice
i economice, Mihail Radu Solcan definete instituiia ca sistem de reguli formale i
informale, care modeleaz interaciunile dintre oameni. Pentru a ilustra diferena dintre
organizaie i instituie, autorul utilizeaz metafora jocului:
Vom folosi exemplul a dou echipe care joac un meci. Fiecare echip are un obiectiv: s
introduc mingea n poarta adversarilor, s o culce n terenul lor de int i aa mai departe, n
funcie de joc. n vederea atingerii acestui scop sau a pstrrii scorului existent, echipele se
organizeaz. Antrenorii traseaz sarcini juctorilor, fac planuri. Putem extinde discuia pn la
nivelul clubului i vom constata acelai proces de organizare. Competiia ca atare este o
instituie, definit printr-un set de reguli formale i informale. Regulile competiiei i regulile
jocului n sine sunt diferite de structurile organizaionale. Regulile jocului nu ne spun nici mcar
dac trebuie sau nu s existe un juctor care coordoneaz jocul echipei i, cu att mai puin, cine
anume s fie conductorul de joc. Aceasta este o chestiune de organizare.
n citatul de mai sus rezult c organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei, a
participanilor, pe cnd instituiile reprezint regulile jocului propriu-zis.Caracteristica esenial a
organizaiei este munca n echip pentru a atinge un scop, colectivul uman avnd o ierarhie
intern bine stabilit. Este foarte adevrat c n orice organizaie funcioneaz un sistem de
reguli, formale i informale, de aici i confuzia de termeni. Mai mult,exist organizaii care au
drept scop exact respectarea i aplicarea unor reguli, norme, drepturi i care se ocup cu
sancionarea nclcrii acestora (de exemplu, D.G.A.S.P.C.-urile, care se ocup cu promovarea i
respectarea drepturilor copilului).

3. PREZENTAREA GENERAL A ORGANIZAIEI

(D.G.A.S.P.C. VASLUI)
3.1 SCURT ISTORIC
8

Direcia de Asisten Social i Protecia Copilului s-a nfiinat prin Hotrrea nr.
112/23.11.2004

emis de Consiliul Judeean Vaslui n temeiul Legii nr. 1424/2004, prin

comasarea Direciei de Asisten Social i a Direciei Generale pentru Protecia Copilului

Vaslui,foste servicii publice specializate aflate n subordinea Consiliului Judeean. Direcia
General pentru Protecia Copilului a funcionat din 1997 cnd a fost nfiinat prin Hotrrea
Consiliului Judeean Vaslui nr. 23/22.07.1997, n temeiul Ordonanei de Hrgen nr. 26/1997,
modificat si completat prin Legea nr. 108/1998.Direcia de Asisten Social a funcionat ca
serviciu public specializat, fiind nfiinat n temeiul Hotrrii de Guvern nr. 90/2003 i a
Hotrrii Consiliului Judeean Vaslui nr. 9/2003.
Aria activitilor i a aciunilor de protecie a copilului abuzat, neglijat sau exploatat precum i
a persoanelor cu handicap i persoanelor adulte, se desfoara n conformitate cu strategia
guvernamental n domeniu, adoptat i transpus n funcie de prioritile judeului Vaslui,
colabornd n acest sens cu autoritile administraiei publice locale.

3.2 SURSE DE FINANARE

Finanarea cheltuielilor Direciei Generale de Asisten Social i Protecia Copilului se

realizeaz din:

bugetul propriu al judeului Vaslui;

contribuiile autoritilor publice locale n a cror raza administrativ-teritorial i au

domiciliul copiii care beneficiaz de servicii de protecie de tip rezidenial sau familial;
contibuii ale beneficiarilor sau ale ntreintorilor acestora asistai n centrele de

ngrijire, asisten de recuperare i reabilitare a persoanelor cu handicap;

fonduri extrabugetare interne si externe;
alte venituri realizate n condiiile legii.

3.3 STRUCTURA INSTITUIEI

Activitile desfurate n cadrul instituiei sunt reglementate de Regulamentul de organizare

i funcionare, n structura Direciei Generale de Asisten Social i Protecia copilului
functionnd:
1. Direcia pentru probleme de protecie a copilului organizat n:
- servicii de protecie de tip rezidenial (centre de plasament de tip clasic, case de
-

tip familial, apartamente, centru maternal, centre de primire n regim de urgen);

servicii de protecie de tip familial (reea de asisteni maternali profesioniti);
servicii de ngrijire de zi (centre de zi, centre de sprijin i asisten pentru prini,

centre de asisten i sprijin pentru gravidele predispuse riscului de abandon) .

2. Direcia pentru probleme de protecie a persoanelor adulte, organizat n:
- servicii de protecie de tip rezidenial (centre de recuperare i reabilitare a
persoanelor cu handicap, centru de asisten i sprijin pentru persoanele
vrstnice);
- servicii de protecie de tip familial .
3. Direcia pentru probleme economice
- Serviciul financiar-contabilitate;
- Serviciul aprovizionare-deservire;
- Serviciul administrativ-secretariat.
n cadrul Direciei Generale de Asisten Social i Protecia Copilului sunt organizate i
funcioneaz urmtoarele servicii, birouri i compartimente:
-

Serviciul resurse umane, salarizare i contencios;

Serviciul de evaluare i monitorizare;
Serviciul strategii, programe, proiecte;
Serviciul de protecie de tip rezidenial pentru copii;
Serviciul de protecie de tip rezidenial pentru a persoanelor adulte;
Serviciul de protecie de tip familial pentru copii;
Serviciul de protecie de tip familial a persoanelor adulte cu handicap;
Serviciul de evaluare complex;
Serviciul financiar-contabilitate;
Serviciul aprovizionare-deservire;
Serviciul administrativ secretariat;

10

Biroul de intervenie n regim de urgen pentru copiii in situaie de abuz, neglijare, trafic

i migraie - Telefonul copilului;

Birou de pregtire i sprijinire a reintegrrii sau integrrii copilului in familie;
Birou asisteni maternali profesioniti;
Birou pentru adopie;
Birou plasamente;
Birou de asisten social pentru persoanele cu handicap;
Birou corp control;
Birou buget, investiii, licitaii;
Compartiment de asisten social familii i persoane singure;
Compartiment de asisten social pentru persoane vrstnice;
Compartiment antisrcie i prevenirea marginalizarii;
Compartiment de intervenie n regim de urgen pentru aduli n situaie de abuz,

neglijare, trafic i migraie;

Compartiment de relaii cu publicul i mass-media;
Compartiment de audit intern;
Compartiment protecia muncii, prevenirea incendiilor i aprare civil;
Secretariatul Comisiei de expertiz medical pentru persoanele adulte cu handicap;
Secretariatul Comisiei pentru protecia copilului.

3.4 STRATEGIE I OBIECTIVE

Obiectiv general
Direcia General de Asisten Social i Protecia Copilului Vaslui, realizeaz msurile de
asisten social n domeniul proteciei copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor
vrstnice, persoanelor cu handicap, precum i a oricror persoane aflate n nevoie, n
conformitate cu strategiile guvernamentale n domeniul proteciei copilului i a persoanelor cu
handicap adoptate i transpuse n funcie de prioritile jude ului Vaslui .
Orientrile strategice ale D.G.A.S.P.C Vaslui
a) Prevenirea i reducerea abandonului copiilor de ctre proprii prini, prin sprijinirea
familiilor aflate n dificultate i prin dezvoltarea alternativelor de tip familial;
b) Restructurarea serviciilor i instituiilor de tip rezidenial, prin crearea de uniti de tip
familial,cu numr mic de beneficiari i personal specializat;
c) Promovarea adopiei, cu prioritate a adopiei naionale;

11

d) Continuarea procesului de descentralizare a sistemului de asisten social prin ntrirea

capacitii autoritilor locale de a rspunde nevoilor grupurilor vulnerabile.
e) mbuntirea mecanismelor financiare: asigurarea resurselor financiare, coordonarea
fluxurilor de bani;
f) Ameliorarea sistemului de standarde minimale obligatorii, respectiv de norme
profesionale i administrativ-instituionale, pe tipuri de servicii i intervenii oferite de
sistemul de protecie;
g) Dezvoltarea i profesionalizarea resurselor umane care intervin n sistemul de protecie.

3.5 FUNCII I ATRIBUII

n temeiul dispoziiilor prevzute de lege, Direcia General de Asisten Social i Protecia
Copilului ndeplinete n principal, urmtoarele atribuii:

de stategie - prin care asigur elaborarea strategiei de asisten social, a planului de

asisten social pentru prevenirea i combaterea marginalizrii sociale, precum i a

programelor de aciune antisrcie, pe care le supune aprobrii consiliului judeean;

de coordonare a activitilor de asisten social i protecie a copilului la nivelul

judeului;
de colaborare cu serviciile publice deconcentrate ale ministerelor i instituiilor care au
resposabiliti n domeniul asistenei sociale, cu serviciile publice locale de asisten

social, precum i cu reprezentanii societii civile care desfoar activiti n domeniu;

de execuie, prin asigurarea mijloacelor umane, materiale i financiare necesare pentru
implementarea srategiilor cu privire la aciunile antisrcie, prevenirea i combaterea
marginalizrii sociale, precum si pentru soluionarea urgenelor sociale individuale i

colective la nivelul judeului;

de reprezentare a consiliului judeean, pe plan intern i extern, n domeniul asistenei
sociale i proteciei copilului. Direcia General ndeplinete urmtoarele atribuii

principale:
- n domeniul proteciei persoanei adulte:
a. completeaz evaluarea situaiei economice i sociale a persoanei adulte aflate n nevoie, a
nevoilor i resurselor acesteia. Asigur furnizarea de informaii i servicii adecvate n
vederea refacerii i dezvoltrii capacitilor individuale i ale celor familiale necesare
pentru adepi cu fore proprii situaiile de dificultate, dup epuizarea msurilor
prevzute n planul individualizat privind msurile de asistena social;
12

b. acord persoanei adulte asistena i sprijin pentru exercitarea dreptului sau la exprimarea
liber a opiniei;
c. depune diligene pentru clarificarea situaiei juridice a persoanei adulte aflate n nevoie,
inclusiv pentru nregistarea tardiv a naterii acestuia;
d. verific i reevalueaz trimestrial i ori de cte ori este cazul modul de ngrijire a
persoanei adulte aflate n nevoie pentru care s-a instituit o msur de asisten social
ntr-o instituie, n vederea meninerii, modificrii sau revocrii msurii stabilite
e. asigur msurile necesare pentru protecia n regim de urgen a persoanei adulte aflate n
nevoie, inclusiv prin organizarea i asigurarea funcionrii n structura proprie a unor
centre specializate;
f. depune diligenele necesare pentru reabilitarea persoanei adulte conform planului
individualizat privind msurile de asisten social;
g. ndeplinete orice alte atribuii prevzute de lege.
n domeniul proteciei drepturilor copilului:
- ntocmete raportul de evaluare iniial a copilului i familiei acestuia i propune
-

stabilirea unei msuri de protecie special;

monitorizeaz trimestrial activitile de aplicare a hotrrilor de instituire a msurilor de

protecie special a copilului;

identific i evalueaz familiile sau persoanele care pot lua n plasament copilul;
monitorizeaz familiile i persoanele care au primit n plasament copii, pe toat durata

acestei msuri;
identific, evalueaz i pregtete persoane care pot deveni asisteni maternali

profesioniti, n condiiile legii;

ncheie contracte individuale de munc i asigur formarea continu de asisteni

maternali profesioniti atestai, evalueaz i monitorizeaz activitatea acestora

acord asisten i sprijin prinilor copilului separat de familie, n vederea reintegrrii n

mediul sau familial;

reevalueaz, cel puin o dat la trei luni i ori de cte este cazul, mprejurrile care au stat
la baz stabilirii msurilor de protecia special i propune, dup caz, meninerea,

modificarea sau ncetarea acestora;

ndeplinete demersurile viznd deschiderea procedurii de adopie interne pentru copiii

aflai n evidena sa;

identific persoanelor sau familiile cu domiciliul n Romnia care doresc s adopte copii;
evalueaz condiiile materiale i garaniile morale pe care acestea le prezint i copiilor

adoptai precum i a relaiilor dintre acetia i priniilor adoptivi;

spijin prinii adoptivi ai copilului n ndeplinirea obligaiei de a-l informa pe acesta c
este adoptat, de ndat ce vrsta i gradul de maturitate ale copilului o permit, etc..
13

4. PREZENTAREA SERVICIULUI DE ASISTEN MATERNAL

n cadrul Serviciului de Asisten Maternal i desfoar activitatea 14 de asisteni sociali i

5 psihologi, care monitorizeaz i evalueaz activitatea de asisteni maternali profesioniti.
Activitatea Serviciului de Asisten Maternal este orientat spre direcii principalede aciune:
Activiti care vizeaz evaluarea solicitanilor n vederea atestrii ca asisteni maternali
profesioniti;
Activiti care vizeaz evaluarea i monitorizarea asistenilor maternali profesioniti;
Activitai care vizeaz evaluarea copilului n vederea plasrii la asistentul maternal
profesionist i monitorizarea plasamentului n familia acestuia;
Activiti care vizeaz activitatea asistentului maternal profesionist.

5. Elemente specifice ale culturii organizaionale n cadrul Serviciului de

Asisten Maternal
n sistemul de evaluare i motivare a anga jailor fr a insista pe diferena i asemnrile
dintre cultur i climat organizaional, precizm c doar climatul organizaional este strns legat
de modul de manifestare a culturii organizaionale. Acesta este un rezultat al percepiilor
salariailor exercitnd o influen major asupra comportamentului acestora ntr-o perioad de
timp dat. El reprezint att o interpretare individual, ct i colectiv a culturii firmei, precum i
elemente religioase, ideologii, sociale, tradiii. Ca n orice organizaie, i la locul de munc pe
care n analizm acum apar fenomene de discriminare, ca urmare a atitudinilor i concepiilor
angajailor. n astfel de caz privete o persoan de origine rom, care a fost marginalizat de ctre
colegi o perioad, imediat dup angajare.
Un alt element care d culoare i farmec atmosferei la locul de munc este conflictul,
omniprezent i imposibil de nlturat. De fapt, nici nu este de dorit ca conflictul s fie total

14

anihilat pentru c, dei la prima vedere are doar efecte negative, el constutie un motor al
schimbrii i al progresului. Printre efectele benefice ale conflictelor se enumer:
a) diminuarea tensiunilor acumulate, ajutnd la stabilizarea i integrarea membrilor;
b) posibilitatea grupurilor de a-i exprima prerile i doleanele. Impulsurile astfel aprute se
pot consuma mai eficient datorit efectului de transformare a acestora n schimbri;
c) meninerea nivelului de stimulare necesar creativitii, conflictele intergrup putnd
reprezenta o sursa de motivare n cutare schimbrilor;
d) sugerarea unei identiti a grupului.

6. CHESTIONARUL DE DIAGNOSTICARE A CULTURII

ORGANIZAIONALE
Acest chestionar conine nceputuri de propoziii care descriu cte un aspect al funcionrii i
concepiei organizaionale. Dup fiecare nceput se gsesc 4 sfrituri posibile. Combinat cu
nceputul, fiecare sfrit va forma o propoziie complet, descriind unul dintre cele 4 tipare de
comportament, convingeri, valori etc. din organizaie.
In spaiile subliniate sub titlul Cultura Existent, se acord puncte frazelor ce urmeaz fiecrui
nceput de propoziie. Se plaseaz un 4 n faa sfritului de fraz care descrie cel mai bine
cum stau acum lucrurile n organizaia dumneavoastr. Punei un 3 n faa urmtorului, apoi un
2 i respectiv un 1 n faa frazei care descrie n cea mai mic msur situaia din organizaia
dumneavoastr.
Verificai-v rspunsurile, ca s v asigurai c ai alocat cte un singur 4, 3, 2 i respectiv
1 pentru fiecare fraz din coloana Cultur Existent i c ai procedat la fel i pentru frazele
din coloana Cultur Preferat
Validitatea rspunsului depinde de sinceritatea respondentului. Aa c spunei ceea ce gndii de
fapt, nu ceea ce credei c vrem noi s auzim.
Punctaj:
4 = viziunea dominant sau alternativa clar preferat;
3 = viziunea corespunde, sau alternativa preferat;
2 = viziunea corespunde vag, sau alternativa vag preferat;
1 = viziunea nu corespunde, sau alternativa cel mai puin dezirabil.

15

1. De la membrii organizaiei se ateapt s acorde prioritate maxim la:

Cultura

Cultura

Existent

Preferat

a.

satisfacerea nevoilor i solicitrilor efilor i

altor persoane din ierarhia nalt a
organizaiei

b.

ndeplinirea ndatoririlor din propriile lor

posturi; respectare politicilor i procedurilor
raportate la postul propriu

c.

rspuns la provocrile unei activiti; gsirea

unei metode mai bune de lucru

d.

cooperarea cu oamenii cu care lucreaz n

rezolvarea problemelor profesionale i
personale

2. Oamenii care o duc bine n organizaie se pare c sunt cei care.

1

a.

tiu cum s fac plcere efilor, sunt capabili i

dornici de a folosi puterea i diplomaia pentru a
promova

b.

respect regulile, muncesc n sistemul fixat i se

strduiesc s fac lucrurile corect

c.

sunt eficieni i competeni profesional, cu dorina

puternic de a face treab bun

d.

i construiesc relaii strnse cu alii, fiind

16

Cultura

Cultura

Existent

Preferat cooperani, sensibili i ateni la nevoile celorlali

3. Organizaia trateaz oamenii.

1

a.

ca mini de lucru ale cror timp i energie

sunt la dispoziia celor cu poziii mai nalte n
ierarhie

b.

ca angajai ale cror timp i energie sunt

cumprate printr-un contract, cu drepturi i
obligaii de ambele pri.

c.

ca asociai sau colegi deopotriv dedicai

realizrii unui scop comun

d.

ca familie sau prieteni crora le place s fie

mpreun, in unii la alii i se sprijin reciproc

Cultura

Cultura

Existent

Preferat

4.

Oamenii sunt condui, direcionai sau influenai de .

a.

cei aflai n poziii de autoritate, care i

exercit puterea folosind recompense i
pedepse

b.

sistemele, regulile i procedurile care descriu

ce trebuie s fac i care este metoda corect

c.

propria voin de a realiza obiectivele

17

organizaiei

d.

propria dorin de a fi acceptai de ceilali i

de a fi buni membri ai grupului lor

5. Procesele de luare a deciziilor sunt caracterizate de

2

a.

directive, ordine i instruciuni venite de sus

n jos

b.

aderena la canalele formale i ncrederea n

politicile i procedurile de luare a deciziilor

c.

deciziile sunt luate aproape de locul aciunii,

de ctre oamenii locului

d.

folosirea metodelor de consens n luarea

deciziilor, pentru a fi acceptate i sprijinite

6.

De la angajai se ateapt s fie

a.

harnici, maleabili, obedieni i loiali efilor

direci

b.

responsabili i de ncredere, ndeplinind

ndatoririle i responsabilitile postului i
evitnd acele aciuni care ar putea s surprind
sau s stinghereasc superiorii

c.

auto-motivai i competeni, dornici s preia

iniiativa pentru a duce activitatea la bun
sfrit; dispui s susin discuii contradictorii
18

cu efi direci, dac aa se impune pentru a

obine rezultate bune

d.

buni muncitori n echip, cooperani i gata s

i ofere sprijinul, care se neleg bine cu
ceilali

7. Motivaia muncii este n primul rnd rezultatul

1

a.

speranei de a fi recompensat, fricii de

pedeaps sau loialitii personale fa de ef

b.

acceptarea normei de a munci corect pentru o

plat corect

c.

dorina puternic de a reui, de a crea i de a

inova, precum i presiunea colegilor de a
contribui la succesul organizaiei

d.

oamenii vor s i ajute pe ceilali, s dezvolte i

s menin relaii de munc satisfctoare

8. Conflictele ntre grupuri i cele interpersonale sunt de obicei

1

a.

rezolvate prin intervenia personal a celor de

la nivele mai nalte de autoritate

b.

evitate prin referirea la reguli, proceduri i

definiii
formale
ale
autoritii
i
responsabilitii

c.

rezolvate prin discuii menite s obin cel mai

bun rezultat n chestiunea profesional aflat la
19

mijloc

9.

d.

rezolvate ntr-o manier care menine bunele

relaii de munc i reduce la minim riscul ca
oamenii s se simt jignii

Mediului n care se afl organizaia i se rspunde de parc ar fi

a.

o jungl, unde organizaia este n lupt pentru

supravieuire

b.

un sistem ordonat, cu relaii generate de

structuri i proceduri, n care de la fiecare se
ateapt s joace dup regulament

c.

o competiie pentru excelen, n care

productivitatea, calitatea i inovaia aduc
succesul

d.

o comunitate de pri interdependente, n care

interesele comune sunt cele mai importante

20

Concluzii
n acest referat am ncercat s descriu elementele culturii organizaionale, pornind de
la definiia acestui concept, factorii determinani, modaliti de meninere sau de schimbare a
culturii ntr-o organizaie, particularitile acestui concept ntr-un mediu specific. Capitalul
cultural reprezint de fapt totalitatea valorilor din cadrul organizaiei: resursele umane, resursele
materiale, principii, corectitudine, respect pentru beneficiar, celberitate n rezolvarea
problemelor, etica salariailor, responsabilitate, statut, strategii utilizate, etc.
Toate valorile dintr-o organizaie se manifest att la nivel formal: documente oficiale,
relaia cu presa, relaia cu comunitatea i beneficiarii, relaia colegii, ct i la nivel informal. Am
realizat o scurt prezentare a Direciei Generale de Asisten Social i Protecia Copilului
Vaslui, care are ca obiectiv principal msurile de asisten social n domeniul proteciei
copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vrstnice, persoanelor cu handicap, precum
i a oricror persoane aflate n nevoie, n conformitate cu strategiile guvernamentale n domeniul
proteciei copilului i a persoanelor cu handicap adoptate i transpuse n funcie de prioritile
judeului Vaslui. De asemenea, m-am axat pe Serviciul de Asisten Maternal, care are ca
obiectiv principal monitorizarea i evaluarea activitii asistenilor maternali profesioniti i am
prezentat elementele specifice ale culturii organizaionale din cadrul serviciului amintit, modul n
care se realizeaz evaluarea angajailor i motivarea acestora.

21

BIBLIOGRAFIE

1. Cultur i comportament organizaional, Stanciu tefan, Ionescu Mihaela, Editura Comunic.ro

SNSPA, Bucureti, 2005
2. Comunicarea managerial, Cndea Dan, Cndea Rodica, Editura Expert, Bucureti, 1996
3. Manual de psihologie social, Adrian Necula, Editura Polirom, Iai, 2003
4. Organizaiile si comportamentul organizaional, Vlsceanu Mihai, Editura Polirom, Iai, 2003
5. http://www.rauflorin.ro/cultura-organizationala-elemente-componente/
6. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb

22