Administracion de La Produccion

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
Carrera: Licenciatura en Administracin
Asignatura: Administracin de la Produccin

Cdigo: 453
Profesor Titular: LIC.ROBERTO SCIARRONI

1er. Cuatrimestre 2016.
INDICE
Pag.
Encuadre General de la Materia:
Contenidos Mnimos de la Asignatura
Finalidad de la Materia
Insercin de la Materia en el Plan de Estudios
Objetivos Generales
Programa Analtico
Bibliografa
Mtodos de Conduccin del Aprendizaje
Mtodos de Evaluacin
Programacin de actividades
Indice de casos
03
03
03
04
05
09
11
13
16
26
Casos
Caso Nmero 1: Evaluacin de Proyectos Productivos.
26
Caso Nmero 2: Estrategia de Produccin.
30
Caso Nmero 3: Diseo y Desarrollo de Productos.
44
Caso Nmero 4-A: Diseo de Proceso.
58
Caso Nmero 4-B: Diseo de Proceso-Lneas de Espera.
60
Caso Nmero 4-C: Diseo de Proceso Lay Out.
61
Caso Nmero 4-D: Capacidad.
63
Caso Nmero 5-A: Programacin Lineal.
65
Caso Nmero 5-B: Programacin Lineal (Mtodo Simplex).
66
Caso Nmero 6: Planeamiento Agregado de la Produccin.
67
Caso Nmero 7: Programacin por el Mtodo de PERT Costo.
69
Caso Nmero 8: Mejora Continua.
75
Caso Nmero 9: Administracin de Inventarios.
78
Caso Nmero 10: Reingeniera de Procesos.
83
Caso Nmero 11: Cadena de Abastecimiento.
88
Minicaso 1: Arboles de Decisin.
92
Minicaso 2: Teora de las Lneas de Espera.
93
Minicaso 3: Calidad.
94
ENCUADRE GENERAL DE LA MATERIA

CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA
Sistemas de produccin y direccin de produccin. Estrategia: producto,
proceso, equipamiento, dimensin, integracin vertical. Planeamiento de
gestin, programacin, lanzamiento y ejecucin. Diseo de producto. Formas
de tecnologa. Logstica: compras, almacenaje, manejo de materiales,
expedicin, mantenimiento. Sistema, administracin de la fuerza de trabajo,
servicios auxiliares. Diseo
de proceso. Seleccin de equipamiento.
Automatizacin de la produccin. Disposicin de planta. Manejo de materiales.
Dimensin y localizacin. Logstica de la produccin. Abastecimiento y
distribucin fsica. Proceso de compras y almacenaje. Expedicin y distribucin
fsica. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calidad,
diagnstico del sistema de produccin. Direccin de operaciones de servicios.
Servicios de produccin.
FINALIDAD DE LA MATERIA
La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonable
dominio de la Gestin de Produccin, que constituye una de las gestiones
claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto rene el 85% de sus
costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversin (segn investigaciones
recientes).
A travs de las herramientas pedaggicas a utilizar, se intentar durante el
cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Produccin y sus
variables, a efectos de lograr la comprensin de uno de los procesos
principales de toda organizacin.
INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS

La materia Administracin de la Produccin se encuentra dentro del Ciclo
Profesional - 2 tramo de la Licenciatura en Administracin. Como tal, brinda
conocimientos sobre reas especficas de la organizacin. El programa de la
misma abarca aspectos inherentes a la Gestin de Produccin en relacin con
las otras reas funcionales de la empresa. En ste sentido el aprendizaje se
complementa con otras materias especficas como Comercializacin o
Administracin de Personal, entre otras.
Para su estudio se utilizarn herramientas aportadas por otras asignaturas
como Anlisis Matemtico, Estadstica, Microeconoma, Gestin y Costos,
Administracin Financiera y Sistemas Administrativos.
OBJETIVOS GENERALES
A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada, los objetivos generales
del curso son los siguientes:
Orientar el estudio hacia la direccin (antes que a lo tcnico).
Entender el concepto de Produccin con un criterio amplio, que no slo

abarque _como ha sido tradicionalmente_ la fabricacin industrial, sino que
tambin se extienda a las operaciones de servicios y las actividades
econmicas primarias.
Balanceo terico- prctico del aprendizaje.
Orientacin al futuro, aunque sin omitir el estudio de la realidad actual.
Estudio de la Produccin en el contexto nacional y mundial, tal como

impone el grado de globalizacin actual.
PROGRAMA ANALITICO
MODULO 1:
Evolucin de los Hechos e ideas de produccin: Direccin de operaciones. Las
operaciones y el entorno. Sistema de produccin. El enfoque del ciclo de vida.
Desarrollo histrico de las ideas. La direccin cientfica, la idea de montaje,
Elton Mayo, investigacin de operaciones, la direccin de operaciones, MRP,
JIT, TQC. La automatizacin de la Fbrica. Evolucin hacia un enfoque
centrado en el consumidor. Las tendencias de cara al 2000.
MODULO 2:
El Sistema: Distintos niveles de decisin. Tipologa de las decisiones.
Interaccin entre sistema operativo, planificacin y control. Las decisiones
estratgicas, tcticas y operativas.
Los distintos tipos de industria.
Caractersticas de los distintos tipos de industria. Funciones bsicas del Area
de Administracin de la Produccin.
MODULO 3:
Productividad y Competitividad: Medicin de la Productividad. Tendencia de la
Productividad. Esencia de la Productividad. Prioridades Competitivas. El reto
competitivo actual. Rol de las operaciones de manufactura en la estrategia
corporativa. Competitividad en las empresas de servicio.
MODULO 4:
La Tecnologa: Su papel en el mundo actual. Cultura y tecnologa. Ciencia y
tecnologa. Las leyes del progreso tecnolgico. Produccin y transferencia de
tecnologa. La tecnologa y el ser humano. Tecnologa y organizacin.
Estrategia tecnolgica.
MODULO 5:
Diseo del Producto: Diseo funcional, industrial y para la manufactura.
Necesidades de cambio del diseo. Etapas del diseo del producto. Mtodo
de eleccin entre opciones del producto. La innovacin. Tipos de innovacin.
MODULO 6:
Seleccin de Procesos: Estructura de los Procesos. Matriz Producto- Proceso.
Seleccin del equipo especfico. Evolucin de la tecnologa de procesos. Los
robots. Diseo asistido por computadora. Sistemas flexibles de manufactura.
Eleccin de opciones de procesos y equipos. CIM CAD y CAM.
MODULO 7:
Diseo y Medicin de trabajo: Aspectos del comportamiento. Grados de
especializacin. Enriquecimiento del trabajo. Los sistemas socio- tcnicos, el
entorno del trabajo. Mtodos de revisin y remuneracin. Estudio de mtodos.
Metodologa para el relevamiento de los procesos.
Soportes grficos
utilizados.
Medicin de tiempos. Tiempos predeterminados. Tiempos
estndar.
MODULO 8:
Distribucin de las instalaciones: Distribucin en planta por producto. La lnea
de montaje. Distribucin en planta por proceso. Costos de movimiento.
Planificacin de la distribucin de planta. EL mtodo CRAFT. Distribucin por
la tecnologa de grupos.
MODULO 9:
Sistemas de Produccin Justo a Tiempo: El Enfoque Japons de la
productividad. Eliminacin de los desperdicios. Distribuciones en planta y flujo
del proceso en un ambiente JIT. Control de la Calidad Total. Estabilizacin del
programa. Arrastre Kanban. Trabajando con los proveedores. Reduccin de los
inventarios. El diseo del producto. El JIT en los servicios.
MODULO 10:
Planificacin de la Capacidad: Definicin. Factores que la afectan. Economas
de escalas. Tasa de uso. Holguras de la capacidad. Flexibilidad y equilibrio.
MODULO 11:
Localizacin de la planta productiva: Mtodos de ubicacin. Modelo del centro
de gravedad. La evaluacin de los proyectos. Factores a tener en cuenta. La
ubicacin de las plantas de servicio. Mtodo de programacin lineal. Algoritmo
Simplex. Mtodo de transporte. Bsqueda de la solucin ptima. Mtodo de
asignacin.
MODULO 12:
Direccin de la Calidad Total: Normas de calidad. Enlace proveedor- cliente.
Calidad en la fuente. Mejora continua. Anlisis de Pareto. Diagrama de
causas y efectos. Diagramas de ejecucin. Recopilacin de datos. Diagramas
de Dispersin.
Diagrama de control.
Diagrama de flujo y proceso.
Recopilacin de datos. Muestreo de aceptacin. Control de procesos.
Medicin de atributos. Diagramas X y R. Capacidad de procesos. Mtodos
de Taguchi.
MODULO 13:
Pronsticos: Tipos de pronsticos. Anlisis de Series de Tiempo. Promedios
mviles, simples y ponderados. Suavizacin exponencial. Errores, fuentes y
medicin. Regresin lineal. Descomposicin de una serie de tiempos. El
procesamiento de datos y los pronsticos.
MODULO 14:
Planeacin Agregada: Tipos de planes. Jerarquas en la planeacin de la
produccin. Costos relevantes. Tcnicas en la planeacin de la produccin.
Plan de produccin. Plan de produccin aplicada a los servicios. La
programacin lineal aplicada a la planeacin agregada.
MODULO 15:
Produccin Sincronizada: Mediciones de rendimiento. Productividad. Equilibrio
de capacidades. El cuello de botella y los recursos. Mtodos de control de la
produccin sincronizada. Tamao de los lotes. Produccin sincronizada en
relacin con MRP. y JIT. Plantas V, A y T.
MODULO 16:
Planificacin de Necesidades de Materiales: Propsitos, objetivos y alcances
de del MRP. Beneficios de un sistema MRP. Listas de materiales y registros de
inventarios. Las salidas de un MRP. Clculo de las cargas de los centros de
trabajo. MRP II. Incorporacin por etapas del MRP en JIT.
MODULO 17:
Planeacin y Control de proyectos: Control de proyectos. Programacin de la
ruta crtica. CPM con una y tres estimaciones de tiempo. Modelos de tiempos y
costos. El procesamiento electrnico de datos y el control de proyectos.
Crticas al PERT y al CPM.
MODULO 18:
Programacin del taller de Trabajo: Patrn de llegada de los trabajos. Nmero y
variedad de las mquinas en el taller. Relacin entre mquinas y trabajadores
en el taller. Patrn de flujo. Secuencia de trabajos. Las prioridades.
Herramientas de control en el taller de trabajo. Mtodos OPT. Grficos de
Gantt.
MODULO 19:
Mejora continua: Caractersticas distintivas. Condiciones bsicas a cumplir.
Herramientas y procedimientos. Anlisis del valor. Ingeniera del valor. Mejoras
en las prcticas de la calidad. Determinacin de los costos basados en las
actividades.
MODULO 20:
Sistemas de Inventario con demanda independiente: Definicin de inventarios.
Propsito de los inventarios. Costos asociados. Sistemas de inventarios.
Cantidad fija y perodos fijos. Modelos de determinacin del lote ptimo.
Planificacin de los inventarios ABC. Exactitud y recuento cclico. Control de
inventarios en servicios.
MODULO 21:
Administracin de Materiales y Compras: Sistemas de administracin. Cdigos
de barras. Sistemas de manejo de materiales. Relacin con el sistema de
control de la produccin. La organizacin de compras. Decisin entre pocos o
muchos proveedores. Calificacin de los proveedores. Alianzas. Compras justo
a tiempo.
MODULO 22:
Cambios en los sistemas de produccin: Factores que originan los cambios.
Tipos de cambios. Mtodos para instrumentar los cambios. Reconversin,
crecimiento y desarrollo. Mejora gradual. Reingeniera. Cambio dinmico.
MODULO 23:
Los servicios: Naturaleza e importancia. Clasificacin operativa. Diseo de
organizaciones de servicio. Enfoque de la lnea de produccin, de la
participacin del cliente y de la atencin personal. Las garantas del servicio y
el diseo. La satisfaccin del cliente. El valor para el cliente.
MODULO 24:
Modificacin de la estrategia: Perspectiva estratgica de la manufactura. Las
armas competitivas. El anlisis del sector. Fortalezas y debilidades del anlisis
de rivalidad ampliada. Posicionamiento de la manufactura. Enfoque de la
fbrica. La tarea de manufactura. La estrategia en las empresas de servicios.
Competencia basada en el tiempo. La fbrica de servicios. Aplicaciones del
concepto de fbrica de servicios.
BIBLIOGRAFIA
Bibliografa obligatoria:
(1) KRAJEWSKI LEE J. y RITZMAN LARRY P.: Administracin de
Operaciones Estrategia y Anlisis. Quinta Edicin. Prentice Hall, Mxico, 2000.
(2) MONDEN, Yatsuhiro: El sistema de produccin de Toyota, Macchi,
Buenos Aires, Argentina, 1990.
(3)
SCHONBERGER, R.: "Manufactura de Categora Mundial para el
prximo siglo", Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996
Bibliografa ampliatoria:
(4)
SOLANA, Ricardo F.: Produccin. Su organizacin y administracin en
el umbral del tercer milenio, Ediciones Interocenicas S.A., Buenos Aires,
1994.
(5)
GOLDRATT, Eliyahu M. & COX, Jeff: La Meta, Ediciones Castillo,
Monterrey, 1993.
(6)
NEGROPONTE, Nicholas: Ser Digital, Editorial Atlntida, Buenos Aires,
1995
(7) AIT-EL-HADJ, S.: "Gestin de la tecnologa - La empresa ante la
mutacin tecnolgica", Gestin 2000, Barcelona, 1990
(8) ARBONES MALISANI, E.A.: "Logstica empresarial", Marcombo
Boixareu, Barcelona, 1990
(9) AUDI PIERA, D.: " Cmo y cundo aplicar un robot industrial", Marcombo
(10) AYRES, R.U.: "La prxima Revolucin Industrial",
Grupo Editor
Latinoamericano, Buenos Aires, 1990
(11) BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P.: "Fundamentos de
Economa y Organizacin Industrial", Mc-Graw Hill, Madrid, 1994
(12) CASCIO, J., WOODSIDE, G. Y MITCHELL, P.: ISO 14000 Guide - The
New International Environmental Management Standards, Mc Graw-Hill, Nueva
York, 1996.
(13) CASTAGNET, J. y GASTAAGA, R.: "Las Normas Internacionales de
Aseguramiento de la Calidad - Su implementacin en la Argentina",
Departamento de Ciencias de la Administracin de la UNS, Baha Blanca, 1994
y "Sistemas de Aseguramiento de la Calidad - Diseo ISO del Manual de la
Calidad, id., 1995
(14) CLARK, K.B. y FUJIMOTO, T.: "Product development performance",
Harvard Business School Press, Boston, 1991
(15) DALE, B.G. y PLUNKETT, J.J.: "Managing quality", Philip Allan, Hemel
Hempstead, 1990
(16) ELSTER, J.: "El cambio tecnolgico", Gedisa, Barcelona, 1990
(17) FERRE MASIP, R.: "La fbrica flexible", Marcombo Boixareu, Barcelona,
1988
(18) FOLGAR, O.: ISO 9000 - Aseguramiento de la Calidad, Macchi,
Buenos Aires, 1996
(19) GUERRA, G.: "Manual de administracin de empresas agropecuarias",

Instituto Latinoamericano de Cooperacin para la Agricultura, San Jos de
Costa Rica, 1992
(20) HAMMER, Michael & CHAMPY, James: "Reingeniera", Editorial Norma,
Bogot, 1994
(21) HARRINGTON, H.J. Y HARRINGTON, J.S.: Administracin total del
mejoramiento continuo - La nueva generacin, Norma, Bogot, 1991.
(22) JURAN, J.M.: "Jurn y la Planificacin de la Calidad", Daz de Santos,
Madrid, 1990
(23) JURAN, J.M.: "Jurn y la Calidad por el Diseo", Daz de Santos,
Madrid, 1996
(24) KOPELMAN, R.E.: "Administracin de la productividad en las
organizaciones", Mc-Graw Hill, Naucalpan de Jurez, 1988
(25) KRAJEWSKI, L.J. y RITZMAN, L.P.: "Operations Management - Strategy
and Analysis", Addison Wesley, Reading, 1996
(26) LOCK, D. y SMITH, D.J.: "Cmo gerenciar la Calidad Total", Legis,
Bogot, 1990
(27)(28)
LOVELOCK, C.H.: "Managing Services - Marketing, Operations,
and Human Resources", Prentice - Hall International, Englewood Cliffs,
1992MORRIS DANIEL Y BRANDON JOEL: "Reingeniera: Cmo aplicarla con
xito en los negocios, Mc Graw Hill Interamericana, S.A.. Santa Fe de Bogot,
Colombia, 1994.
(29) NOORI, H. Y BRANDON, J.: Administracin de Operaciones y
Produccin: Calidad Total y respuesta sensible rpida,Mc Graw-Hill, Bogot,
1997
(30) OBENG, E. y CRAINER, S.: "Reingeniera de la Empresa", Folio,
Barcelona, 1994
(31) OGRADY, P.J.: Just in time: Una estrategia fundamental para los jefes
de produccin, Mc.Graw Hill, Madrid, 1992
(32) ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO: Introduccin al
Estudio del Trabajo, Ginebra, OIT, 1992.
(33) PISANO, G. y HAYES, R.: "Manufacturing Renaissance", Harvard
Business Review Publishing, Boston, 1995
(34) RODELLAR LISA, J.: "Seguridad e higiene en el trabajo", Marcombo
(35) SKINNER, W.: "Manufacturing: The formidable Competitive Weapon",
John Wiley & Sons, Nueva York, 1985
(36) SLADE, B.: "Compressing the Product Development Cycle - From
Research to Market - Place", Amacon, New York, 1993
(37) THOMPSON, Jr., A. Y STRICKLAND III, A.J.: Direccin y
Administracin Estratgicas Conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley
Iberoamericana, Buenos Aires, 1994.
(38) UNDERWOOD, L.: "Intelligent Manufacturing", Addison Wesley,
Wokingham, 1994
(39) URBAN, G. y HAUSER, J.: "Design and Marketing of New Products",
Prentice Hall International, Englewood Cliffs, 1993
(40) VOLLMANN, T., BERRY, W. y WHYBARK, D.: Sistemas de
Planificacin y Control de la Fabricacin, Irwin, Mxico, 1995
10
METODOS DE CONDUCCION DEL APRENDIZAJE
Caracterizacin sucinta del curso

El enfoque asumido para la materia exige un ritmo de trabajo intenso y
continuado. Es as que su desarrollo requerir del alumno, adems del
conocimiento de los temas explicados en clase, la lectura completa de la
bibliografa de estudio obligatorio, as como de los artculos de revistas
indicados. La realizacin de los trabajos prcticos en forma grupal en las fechas
fijadas, constituir una de las labores indispensables para lograr los objetivos
propuestos.
Se trata de que el curso se convierta en un verdadero taller de trabajo, donde,
del esfuerzo cooperativo de los grupos, resulten efectivamente promovidos
estudiantes que no slo han aprendido los temas de la asignatura, sino que
tambin se han desarrollado con vistas a la meta profesional que la
Universidad persigue. Slo aquellos que afronten la materia con verdadera
vocacin y dedicacin podrn tener xito en tal cometido.
Mtodos pedaggicos
La precedente caracterizacin del curso conlleva, obviamente, un nfasis
mayor que el habitual en la utilizacin de mtodos pedaggicos activos, que
prevn un papel protagnico de los alumnos, en lugar de limitarlos al de meros
receptores pasivos de la enseanza brindada. Ello da lugar a que la mitad del
tiempo total de clase sea dedicado a actividades que incluyen la participacin
de los alumnos.
En el marco de tal enfoque, los mtodos pedaggicos a aplicar sern los
siguientes:
1.
Clases tericas
Estn destinadas a la explicacin de los contenidos de la materia a travs de

clases magistrales o dialogadas. En ellas, el profesor explica su interpretacin
de los textos y expone su enfoque sobre cada tema, transmitiendo al alumno
los resultados de su experiencia e investigacin.
11
2.
Clases prcticas
Tienen como propsito lograr una profundizacin acerca de las aplicaciones de

los temas de la materia y desarrollar ejemplos de las tcnicas cuantitativas que
se utilizan en la produccin
3.
Trabajos prcticos
A los efectos de los trabajos prcticos a realizar por los alumnos, stos se
organizarn en grupos de cinco. Esta estructuracin se concretar en la
primera semana del perodo lectivo y se dejar al alumno la libre eleccin de
sus compaeros. Todos los trabajos sern preparados en forma grupal por
escrito y, expuestos y discutidos en clase.
A continuacin se explicarn los propsitos y aspectos principales de cada tipo
de trabajos prcticos.
3.1.
Casos
Se le plantearn al alumno casos relacionados con problemas de una

organizacin productiva extrados de la realidad, en los que se har referencia
a situaciones conectadas con los temas tratados en clase. De tal manera, el
alumno se ejercitar en el proceso de toma de decisiones.
La solucin de los casos _salvo contadas excepciones_ no ser nica, sino que
depender del enfoque y proceso de anlisis seguido por cada grupo.
Desde el punto de vista pedaggico, el mtodo de resolucin de casos tiene la
de permitir, por su propio carcter inestructurado, el desarrollo de la fantasa y
del proceso lgico en la mente del alumno, recurriendo al sentido comn, a
procedimientos heursticos o bien mtodos de resolucin preestablecidos,
segn convenga en cada circunstancia.
Para el debate de los casos en clase se aplicarn procedimientos de dinmica
grupal.
3.2.
Visitas a plantas industriales o empresas de servicios
Se efectuarn dos visitas a plantas productivas o empresas de servicios

durante el perodo lectivo.
Estas visitas se programarn de forma tal que el alumno conozca con claridad
el objetivo perseguido y sern guiadas por personal de la empresa visitada con
conocimientos para suministrar las explicaciones pertinentes.
Con las visitas a plantas, el alumno tendr posibilidad de conocer en forma
concreta el ambiente dentro del cual se desarrolla el proceso de transformacin
industrial y/o prestacin de servicios, adquiriendo vivencias tiles para su futuro
desenvolvimiento profesional.
12
4.
Otras actividades a desarrollar en clase
A partir del reconocimiento del valor de los mtodos pedaggicos activos a que
se aludiera, se desarrollarn en el curso otras actividades orientadas a
conferirle una mayor dinmica y a lograr que, al despertar su inters, ayuden al
alumno a superar su inhibicin ante una temtica nueva. Tales actividades son:
* Resolucin grupal de minicasos por el mtodo Phillips 66.
* Debate plenario sobre el futuro de la produccin.
* Proyeccin de videos y dilogo sobre su temtica.
* Presentacin y anlisis de sistemas computadorizados.
METODOS DE EVALUACION
El procedimiento de evaluacin a aplicar considerar:

a) Conocimiento de los temas desarrollados
b) Produccin de ideas y conceptos propios
c) Capacidad para realizar tareas inherentes a los estudios
d) Dominio del mtodo de resolucin de problemas
e) Habilidad para comunicarse
La ctedra utilizar los siguientes procedimientos de evaluacin y promocin:
- Exmenes tericos
- Exmenes prcticos
- Trabajos prcticos
- Participacin en clase
5.1. Exmenes tericos
Se tomarn dos exmenes escritos de contenido independiente.
A travs de los mismos se realizar una evaluacin de los conocimientos
relativos a los temas desarrollados en las clases tericas y la lectura de la
bibliografa obligatoria.
Cada profesor, a su criterio, podr tomar _la clase siguiente a la entrega de
notas de cada examen_ un recuperatorio oral a aquellos alumnos para los que
considere que la nota del escrito no es representativa de sus verdaderos
conocimientos y corregir la nota en consecuencia.
5.2.
Exmenes prcticos
Se tomarn dos exmenes sobre los temas desarrollados en las clases

prcticas y los correspondientes a los ejercicios resueltos por los alumnos.
13
5.3.
Trabajos prcticos
La evaluacin de los trabajos prcticos realizados grupalmente, constituye otro

mtodo para medir los resultados de la gestin de los alumnos.
Para la resolucin de los trabajos los alumnos contarn con un plazo de una
semana (excepto el diagnstico estratgico referido, que se realizar a lo largo
de seis semanas). Una vez entregados, sern calificados y devueltos la
semana siguiente, en la que se efectuar su discusin en clase. De esta forma,
el alumno estar informado continuamente de los resultados de sus trabajos
anteriores, pudiendo realizar un efectivo auto- control de su gestin por
realimentacin.
5.4.
Participacin en clase
La participacin de los alumnos en clase ser justipreciada por el cuerpo

docente y comprender tanto la correspondiente a las clases dialogadas como
a las actividades prcticas (debates, discusin de casos, exposiciones, etc.)
5.5.
Calificacin final
La calificacin final se calcular como un promedio de las calificaciones

obtenidas, de acuerdo a la siguiente ponderacin:
* Exmenes parciales tericos
* Exmenes prcticos
* Trabajos prcticos
* Concepto
0.35
0.30
0.25
0.10
En caso de producirse el abandono del curso una vez rendido el primer

examen, corresponder al alumno la calificacin de insuficiente si ste tiene
una nota ponderada acumulada (hasta ese momento) inferior a cuatro, y la de
ausente si tiene cuatro o ms.
Ser requisito mnimo indispensable para aprobar la materia:

* Aprobar los casos prcticos, como condicin.
* Aprobar al menos un examen parcial terico y uno prctico.
* Aprobar los exmenes recuperatorios de los parciales reprobados, en el caso
de haber reprobado un parcial prctico, uno terico o uno terico y uno
prctico.
5.6. Asistencia
Los alumnos debern cumplir la asistencia al 75% de las clases.
14
PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES
Se desarrollar el calendario de clases y trabajos prcticos que se incluye a

continuacin:
SEMANA 1:
Temas de clase:
Introduccin al curso.
Evolucin de los hechos e ideas de la Administracin de los Sistemas
Operativos.
Sistema de Produccin.
Tipos de Decisiones.
Mtodos de evaluacin de Proyectos.
Lecturas previas requeridas:
Libro 1. Cap: 1.
Trabajos a entregar:
Ninguno.
Actividades:
Minicaso: Decisiones en Administracin.
SEMANA 2:
Temas de clase:
Las Decisiones Estratgicas en los Sistemas Operativos.
Productividad y Competitividad.
La Medicin de la Productividad.
El problema de la Competitividad.
La tecnologa.
El Valor de la Tecnologa en la Competitividad.
Las Megatendencias.
La tecnologa y el ser humano.
15

Libro 1. Caps: 2 y 4.
Caso Nmero 1: Decisiones Estratgicas.
Actividades:
Phillips 66: Decisiones y estructura.
Discusin del Caso Nmero 1.
SEMANA 3:
Temas de clase:
Diseo de Producto y Proceso.
Diseo funcional industrial y de manufactura.
Investigacin e Innovacin.
Origen de la idea del producto.
Mtodos de Evaluacin de los Productos. Modelos Multivariados.
Metodologa de Desarrollo de Productos.
Seleccin de los procesos de Decisiones.
Matriz de Hayes y Wheelwright.
Automatizacin.
Libro 1. Caps: 3.
Actividades:
SEMANA 4:
Temas de clase:
Diseo del Flujo de Procesos.
Diseo de Trabajo. Mtodos y Tiempos.
Enriquecimiento del Trabajo.
Mtodos y Mediciones del Trabajo.
Smbolos y grficos utilizados.
Manufactura Integrada por Computadora.
Balanceo del Sistema de Produccin.
16
Teora de Colas.
Libro 1. Cap: 5.
Actividades:
SEMANA 5:
Temas de clase:
Formatos Bsicos de Distribucin en Planta.
Distribucin en Planta por Producto.
Distribucin en Planta por Procesos.
Tcnicas Computarizadas de Distribucin en Planta.
Distribucin en Planta Justo a Tiempo.
Libro 1. Cap: 10.
Caso Nmero 4: Diseo y Desarrollo de Procesos.
Actividades:
SEMANA 6:
Temas de clase:
Decisiones de Capacidad y Ubicacin,.
Determinacin del Mejor Nivel Operativo.
Planificacin de la Capacidad.
Ubicacin de las Instalaciones.
Mtodos de ubicacin de Planta.
Ubicacin de las instalaciones de servicio.
Programacin lineal. Mtodo de Transporte
Arboles de Decisin
17

Libro 1. Cap: 8 y 9. Suplemento A.
Caso Nmero 5: Lay out y Manejo de Materiales.
Actividades:
SEMANA 7:
Temas de clase:
Direccin de la Calidad Total.
Herramientas genricas de la TQM.
Procedimientos de Control de Procesos.
Las normas ISO de la Calidad.
Libro 1. Caps: 6 y 7.
Caso Nmero 6: "Localizacin y Capacidad de Planta. Transporte"
Actividades:
SEMANA 8:
Temas de clase:
El sistema en estado estable.
Pronsticos.
Anlisis de series de tiempo.
Pronsticos de relaciones causales.
Pronsticos Enfocados.
Planificacin Agregada.
Planificacin Jerrquica de la Produccin.
Plan de Produccin.
Libro 1. Caps: 12 y 14. Suplemento H.
18
Ninguno.
Actividades:
Proyeccin de la pelcula La Meta. Panel de discusin.
SEMANA 9:
Temas de clase:
Produccin Sincronizada
Mediciones de Rendimiento.
La problemtica del Cuello de Botella.
Mtodos de control de la Produccin Sincronizada.
Clasificacin VAT de las Empresas
Libro 2, en su totalidad.
Ninguno.
Actividades:
Primer Examen Parcial Prctico.
SEMANA 10:
Temas de clase:
Administracin de los Inventarios.
Produccin por Montaje.
Problemtica de la Produccin por Montaje.
Mtodo MRP.
Produccin Just in Time.
Arrastre Kamban.
Incorporacin por Fases de MRP en JIT.
Libro 1. Caps:13 y 16. Suplemento G.
19
Actividades:
SEMANA 11:
Temas de clase:
Planificacin y Control de Proyectos.
Administracin de Proyectos.
Control de Proyectos.
Programacin de la ruta crtica.
Tcnicas orientadas al tiempo CPM.
Modelos de Tiempo y Costo.
Curvas de Aprendizaje.
Libro 1. Cap: 18.
Caso Nmero 8: Administracin de los Inventarios.
Actividades:
Discusin del caso Nmero 8. Requerimientos. Visita a Planta
Productiva.
20
SEMANA 12:
Temas de clase:
Programacin y Control de Taller de Trabajo.
Patrn de Llegada de trabajos.
Relacin entre trabajadores y mquinas.
Patrn de Flujos de Trabajos.
Secuencia de Trabajos.
Programacin de n trabajos.
Libro 1. Caps: 17
Caso Nmero 9: Programacin por el mtodo de PERT.
Actividades:
SEMANA 13:
Temas de clase:
Mejora del Sistema.
Mejora Continua.
Herramientas y procedimientos de la mejora continua.
Anlisis de Valor.
Ingeniera de Valor.
Mejora en las Prcticas de Calidad.
Libro 1. Caps: 6
Informe de Visita a Planta.
Actividades:
Discusin del Avance del Informe de Visita a Planta.
SEMANA 14:
Temas de clase:
21
Administracin de Materiales, Compras e Inventarios.

Administracin de Materiales.
La calidad en las Compras.
Clasificacin de los modelos de Stock por Cantidad fija y por Modelo fijo.
Los Modelos de cantidad econmica.
Inventarios de Seguridad.
Libro 1. Caps: 15.
Caso Nmero 10: Mejora Continua
Actividades:
SEMANA 15:
Temas de clase:
El cambio Dinmico.
La Reingeniera. Ventajas y desventajas.
Los Resortes del Cambio.
Los Sistemas de computacin aplicados al cambio.
Libro 1, Captulo 3.Suplemento B.
Ninguno.
Actividades:
Proyeccin de la Pelcula Reingeniera.
22
SEMANA 16:
Temas de clase:
Manufactura de Categora Mundial.
Desarrollo e implantacin de una estrategia de manufactura.
La estrategia de operaciones en los servicios.
Rapidez y servicio.
La satisfaccin del cliente.
Caso Nmero 10: Reingeniera.
Actividades:
Segundo Examen Parcial Prctico.
SEMANA 17:
Temas de clase:
La produccin de Servicios.
Naturaleza e importancia de los Servicios.
Diseo de organizaciones de Servicios.
Diagramas de servicios.

Desarrollo del Profesor.
Ninguno.
Actividades:
Segundo Examen Parcial Terico.
23
SEMANA 18:
Actividades:
Examen Recuperatorio.
Entrega de Notas.
24
INDICE DE CASOS
CASOS:
Caso Nmero 1: Evaluacin de Proyectos Productivos.
Caso Nmero 4-A: Diseo de Proceso.
Caso Nmero 4-B: Diseo de Proceso-Lneas de Espera.
Caso Nmero 4-C: Diseo de Proceso-Lay Out.
Caso Nmero 4-D: Capacidad.
Caso Nmero 5-A: Programacin de la Produccin Continua.
Caso Nmero 5-B: Programacin de la Produccin Continua.
Caso Nmero 7: Programacin por el Mtodo de PERT Costo.
Caso Nmero 8: Mejora Continua.
Caso Nmero 9: Administracin de Inventarios.
Caso Nmero 10: Reingeniera de Procesos.
Caso Nmero 11: Cadena de Abastecimiento.
MINICASOS:
Minicaso Nmero 1: Arbol de Decisin
Minicaso Nmero 2: Teora de las Colas
Minicaso Nmero 3: Calidad
25
CASO NUMERO 1
EVALUACION DE PROYECTOS
JACK SCOTT OIL CO.
Corra un viernes de Agosto de 2012 en Houston. Era una de esas

calurosas tardes. El sol derreta el pavimento. A ras del suelo la temperatura
era de 35 centgrados. La gente estaba de psimo humor, las bocinas
sonaban con nerviosismo, con ganas de volver a casa. A ras del suelo la
situacin pareca catica. Cuarenta y dos pisos ms arriba del caos, un hombre
miraba por la ventana. Era GORDON GEKKO, el CEO de la compaa
petrolera ms grande del mundo. El clima en su oficina era muy agradable. La
temperatura estaba regulada a su gusto y el layout haba sido diseado por l
en persona, con un diseo minimalista pero elegante a la vez. Su mirada se
perda en las numerosas autopistas que rodeaban al Downtown de Houston
por las que miles de personas regresaban a su hogar en auto. Al tiempo que
miraba a travs de la ventana, pensaba. En un momento lo asalt un
pensamiento entre gracioso y grave. De los millones de autos que circulaban
durante todo el da en los EEUU, el 25% consuma sus productos (naftas o
lubricantes). Todos esos conductores no saban que con cada acelerada
contribuan con el bonus de GORDON GEKKO. Abandon el pensamiento
potico y retom el trabajo.
Tena que tomar una decisin.
La situacin de la empresa era
inmejorable. Las ventas haban crecido un 40% desde su nombramiento como
CEO y los accionistas le haban confirmado el apoyo a su gestin. Tena un
equipo de trabajo competente en el que poda confiar. Todo era bueno, pero
Siempre un pero, pens. El pero era que deba mantener esa tendencia de
crecimiento y para hacerlo tendra que realizar inversiones por MM$ 500.- para
construir otra refinera similar a la ya poseda por la compaa. No saba si iba
a conseguir financiacin para semejante proyecto considerando que significaba
casi duplicar la capacidad instalada. Financiacin, eso tengo que conseguir,
se dijo para si mientras discaba el nmero del Citibank Houston.
Citibank Houston, buenas tardes, habla Jess.
Buenas tardes Jess, habla GORDON GEKKO.
El seor Smith se
encuentra?
- Si, enseguida le paso.
Se escuch una musiquita detestable en la lnea y atendi el Sr. Smith.
- John, gusto de escucharte. Cmo anda tu swing?
- Bastante mal, voy poco a jugar porque tengo mucho trabajo. Estoy jugando
como para que me puedas ganar.
- Hecho, quiero tu mejor partido maana. En el club house a las 8.00 AM.
Reservo para las 8.10 AM. A qu debo tu llamado, no ser slo por el golf,
o si? Cuntame que puedo hacer por el CEO ms famoso de Houston.
- Jason, necesito guita para un proyecto de refinacin. Quiero construir otra
refinera como la de Utah, pero al oeste de Houston.
- Me interesa. De cunto estamos hablando? Cien, doscientos?
- Son cerca de $ 500.- palos. Te sigue interesando?
-
26
Oh, es mucho dinero, pero me sigue interesando. Dejame mover algunos

hilos y maana hablamos en los links.
OK, hasta maana, y preparate porque si gano yo me bajs la tasa un
0.5%.
Hecho, hasta maana.
Le haba gustado la conversacin con Jason Smith. Se conocan desde la

universidad y se haban hecho buenos amigos. Hoy eran dos ejecutivos
triunfadores, cada uno en su rubro. La sinergia que conseguan juntos les
haba ayudado a ambos. A John, a conseguir financiacin para sus proyectos
y a Jason para llevar nuevos negocios al banco. Adems se divertan mucho
trabajando (cmo ellos llamaban a esos partidos de golf) juntos. John Smith
mir los cashflows del proyecto y crey que era financiable. La TIR del
proyecto era alta, comparada con la tasa de corte de la empresa del 12%, as
que financindose al 10% crea que poda apalancar al proyecto brindndole
una satisfactoria estructura de capital.
Al da siguiente, religiosamente, estaban los dos, disfrazados de golfistas, a
las 8.00 AM en el tee de salida del hoyo 1. Hicieron sus respectivos tiros y en la
caminata, John abri el juego:
- Creo que puedo hacer algo por vos con el tema de la refinera.
- Me imagin que te iba a interesar. Hasta cunto tens autorizacin?
- Mir podremos participar financiando el 50% del total, con una amortizacin
de capital al final del ao 5.
- Interesante Y la tasa?
- Bueno ese va a ser un tema discutible, pero alrededor del 10%.
- Es lo que tena en mente, acordate que baja al 9.5% si perds el partido
(brome John).
- No voy a perder
Y as se sucedieron los 9 hoyos a la maana y los 9 restantes a la tarde.
Gan John y a Gordon le toc pagar los tragos de todo el club house por hacer
un hoyo en uno en la segunda vuelta.
El lunes, lleg John a la oficina y sabiendo que tena la financiacin en el
buche decidi llamar a su gerente de Planeamiento para transmitirle los
nuevos datos y chequear los viejos. Con la informacin corregida tiraran una
nueva versin del cashflow y se la mandaran a Jason, para que vaya formando
el pool de bancos para un prstamo sindicado. El gerente de Planeamiento
se demor un poco y cuando lleg pidi disculpas. Juntos empezaron a revisar
cifra por cifra. No era algo a lo que GORDON GEKKO estuviera acostumbrado
a hacer, pero la magnitud del proyecto haca que su prestigio estuviera en
juego. No quera arriesgarse.
BUSINESS PLAN Houston Refinery
INVERSIONES:
Se tiene un presupuesto de F&F Ingeniera, por una planta llave en mano,
segn contrato.
27
Presupuesto - empresa F&F Ingeniera

Costo total $ 500.000.000
Capacidad de Produccin
2014
2015
2016
2017
2018
Millones de toneladas ao
1.35
1.35
1.25
1.25
1.15
Valor de venta estimado: el 10% del costo total en el 2018.

Amortizacin segn unidades producidas considerando una capacidad de
produccin total del equipo de 8 millones de toneladas.
GASTOS DE MARKETING Y PUBLICIDAD
Se realizar una campaa global para fomentar la exportacin de las naftas.
Los gastos de la campaa sern los siguientes:
Medios grficos:
$ 21.500.000 por ao desde inicio de operaciones
Medios televisivos:
$ 35.000.008 por ao desde inicio de operaciones
Promociones varias:
$ 10.000.000 al inicio (antes de empezar a vender)
Contrato con Ronaldo $ 15.00.009 al inicio (antes de empezar a vender)
DEMANDA Y PRECIOS
Se encarg a una consultora un estudio de demanda a nivel mundial para este
modelo. En una primera aproximacin, obtuvieron lo siguiente:
Demanda
2014
2015
2016
2017
2018
Millones de toneladas ao
1.60
1.50
1.30
1.10
1.10
Precio de Venta ($/ton)
350.0
330.0
314.0
299.0
284.0
COSTOS:
Para producir naftas se debe refinar petrleo. Por cada tonelada de productos
que se obtiene, se necesita 1 barril de petrleo. Los precios de petrleo
proyectados para los prximos aos son:
Dlares por barril

Necesidad de petrleo
2014
2015
2016
2017
2018
15.0
14.0
13.0
13.0
12.5
A determinar segn produccin
Los costos fijos de produccin sern de $ 12.000.000 anuales para toda la

planta.
28
Otras consideraciones:
La tasa de impuesto a las ganancias es del 33%. Nuestros asesores
impositivos aseguran que se puede recuperar los quebrantos impositivos en el
ao en que se producen y en efectivo.
Existe un impuesto sobre ingresos brutos del 2% y no se considera el IVA.
Seis horas ininterrumpidas ms tarde. Ya se haba ido el gerente de

Planeamiento y el nuevo cashflow yaca sobre el escritorio GORDON GEKKO.
Se acomod en su silln preferido y prendi un cigarro para saborearlo junto
con el informe. Su instinto se activaba con el humo, su lucidez estaba en la
cumbre cuando aspir la primera bocanada. Baj los ojos y se alegr con las
primeras lneas del trabajo.
GORDON GEKKO debe poner en juego su carrera y su prestigio por este

proyecto???
Tareas a realizar:
Valuacin del proyecto (VAN y TIR)

Definicin de la tasa de descuento y justificacin
Analizar el proyecto 100% con capital propio y con la financiacin,
conviene financiarse? Por qu?
Valor del proyecto financiado si la inversin es 20% ms baja
Y si los precios de venta aumentan un 10%, cunto vale el
proyecto?
29
CASO NUMERO 2
ESTRATEGIA DE PRODUCCION
ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO
Decimos que una empresa ha realizado una innovacin
estratgica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes.
Fijmonos por ejemplo en el sector de la confeccin, venta de ropa al por
menor en Espaa. Hasta hace pocos aos este sector estaba dominado por
empresas con marcas conocidas y, en general, diseo y calidad del tejido iban
de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda,
guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen
diseo era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara
entra en el juego con reglas diferentes.
Mientras que para la mayora de los establecimientos los cambios
de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho,
estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al
ao: primavera y otoo. La sabidura convencional del sector, lo que en el
lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que
constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos
colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: "colecciones
vivas", diseadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez
con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marca
de Inditex, Compaa que no cotiza en bolsa. Sin embargo - con ventas
anuales de dos mil millones de euros y ms de mil tiendas en treinta pases de
todo el mundo - los banqueros creen que cuando salga a la bolsa el ao que
viene, la valoracin estar entre 8 y 10 mil millones de euros. Estara entre las
diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalizacin burstil.
Si la Compaa ha prosperado es gracias a su enfoque
diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercanca nueva dos
veces por semana desde el centro logstico de alta tecnologa de La Corua.
Luis Blanc, ejecutivo de la Compaa, declara: "Queremos que los
clientes entren a una tienda elegante que ofrece la ltima moda y un buen
servicio a precios bajos. "Pero lo ms importante - aade Blanc - es intentar
que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que
comprarlo ahora, porque la semana prxima ya no estar en las tiendas. Se
trata de crear un clima de escasez y de oportunidad".
He aqu un atractor nuevo. El sector de la moda estaba en
equilibrio - nadie se mova, las reglas del juego eran conocidas - sabiendo que
cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses
de rebajas.
Seguramente, una proporcin no pequea del margen bruto de
las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de
almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar
durante las rebajas, y los costes de destruir o vender los sobrantes a los
30
comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a

los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de
almacenamiento de estos ltimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta
forma de operar: la ropa de ltima moda durante la temporada es muy cara y
tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi
seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro
considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y
compradores: el "stock" se compra dos veces al ao; la ropa de diseo va
siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que
implican mrgenes brutos muy altos, (lo que no significa necesariamente
mrgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay
ni habr escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone
del color o de la talla que necesito, la pide a fbrica. Pero si quiero comprar la
prenda al comienzo de la temporada s que tengo que pagar un precio
elevado". Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber
oportunidad si se espera, Zara, como hemos indicado, crea ese clima de
escasez y de oportunidad inmediata. Zara cambia las reglas del juego.
Los espaoles llevan ya 20 aos acostumbrados a este nuevo
juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semanas.
Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes de
otros pases el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes del
resto del mundo han necesitado informacin, una explicacin, un
entrenamiento, en la experiencia Zara.
El primer ejecutivo de la Compaa, Jos Mara Castellano dice
("Financial Times" 26/9/00) que cuando abrieron su primera tienda en Londres,
en Regent Street, hace dos aos, "los compradores decan a nuestros
empleados que volveran cuando empezasen las rebajas; tenamos que
explicarles que lo que les gustaba no lo encontraran entonces porque el
"stock" de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores britnicos
necesitaron algn tiempo para entenderlo (siempre se necesita tiempo para
comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado vigentes
durante todo el siglo XX), pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una
de las ms rentables".
El corazn de esta operacin est en una gran mesa en las
nuevas oficinas centrales de Inditex en las afueras de La Corua. En torno a
ella trabaja una docena de personas hablando por telfono - en francs,
alemn, ingls, rabe, japons y, por supuesto, espaol - con los gerentes de
tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando informacin de lo que
los clientes estn comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo
viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para
observar cmo visten los jvenes y los modernos. Esta informacin tambin se
enva a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de
mano (en este caso palm pilots) con capacidad para transmitir imgenes.
Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que slo
fabrica con antelacin una parte muy pequea de sus colecciones. Como dice
el Sr. Castellano: "tenemos la capacidad de desechar totalmente una lnea de
31
produccin si no se vende. Podemos tintar las colecciones con colores nuevos

y podemos crear en das un estilo nuevo". La asistencia a ferias y exposiciones
es la fuente de informacin fundamental del sector de la moda espaola.
Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton (que en este sentido
tambin utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus directores. No s si llegan a
preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece menos
probable que, como adems hace nuestra Compaa, los diseadores viajen
por todo el mundo visitanto universidades y discotecas.
El proceso es intensivo en capital y en trabajo. Conviene recordar
que el negocio tradicional de la confeccin - con algunas excepciones,
Benetton entre ellas - suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en
capital. Zara tiene 250 diseadores y otros 14.000 empleados en la zona de La
Corua. En 1999 produjo 11.000 diseos (ms del doble segn el reciente
reportaje de "Negocios" de "El Pas" que citamos ms adelante) Las prendas se
mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterrneos de 200
kms. de longitud que unen las fbricas con el centro de logstica. Cada prenda
lleva una etiqueta electrnica de forma que puede ser empaquetada
mecnicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en
Amrica, Japn y Oriente Medio.
He aqu un nuevo atractor. La sabidura convencional nos dice
que la confeccin es un sector maduro (segn el modelo de BCG lo nico que
podra hacerse es "ordear la vaca", obtener la mayor tesorera posible para
dedicarla a otra actividad) al que, por lo tanto, no convendra asignar grandes
recursos, sobre todo cuando son especficos y que, por lo tanto, podran
convertirse en "costes sumergidos" que se perderan al cambiar de actividad.
La estrategia de Zara nos muestra claramente cmo no existen sectores
maduros sino empresas y directivos maduros. El atractor aqu consiste en
entender la industria no solamente como intensiva en mano de obra, sino
tambin en tecnologa, es decir, en capital.
La figura siguiente es una representacin grfica del modelo de la
cadena de valor de Porter.
Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos

que una de las caractersticas de las empresas maduras, en sectores
32
calificados como maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de

sus cadenas de valor fsica, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de
la cadena, como en lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es
decir a la proporcin que representan sobre la totalidad de la cadena. En este
tipo de empresas y de sectores "ya est todo descubierto". Por esta misma
razn, a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros, se
va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar la
"vaca lechera" consistira en aumentar lo ms posible el margen, el excedente,
para lo cual habra que reducir el tamao de todos los dems componentes del
pentgono.
Con esta innovacin e inversin tecnolgica, Zara ha
complejizado la cadena de valor - no ha reducido el tamao del pentgono frente a otros modelos del sector. En efecto, muchas de sus inversiones, no
olvidemos que otro captulo importantsimo se dedica a la apertura de tiendas,
se destinan a la logstica de entrada y a la de salida. Asimismo, el nmero de
diseadores, y el sistema de comunicacin continua de las tiendas significa
darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque no
podemos olvidar la interrelacin de todas las actividades de la empresa y por lo
tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan slo a
una o varias actividades de la cadena de valor, sin relacin con todas las
dems. Complejizar es tambin buscar tejidos exclusivos, producir 11.000
diseos al ao, (en su pgina web, octubre de 2000, el grupo declara que
disea 20.000 prendas al ao) suministrar a las tiendas europeas dos veces
por semana, etc.
Sin embargo, algunos de sus competidores, buscando un menor
coste de la mano de obra, confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, o
en el Magreb, lo cual no deja de ser una cierta complejizacin (se supone que
la cotizacin del dlar actual est perjudicando gravemente a quienes se
suministran de Asia). Hacer ms compleja una cadena de valor no pasa
necesariamente por lograr reducciones de coste, aunque, obviamente, debe ser
un objetivo primordial, siempre que el producto final ofrezca ms valor para el
cliente. Los 14.000 empleados de Zara en La Corua - e imaginamos que
muchas otras empresas auxiliares - seguramente tienen un coste superior para
la empresa que las mismas personas y empresas en las zonas que hemos
comentado. Pero quiz Zara no se fija tan slo en el coste de la mano de obra
sino en el coste total, y siempre medido en relacin con el valor para el cliente,
donde es obvio que resulta ganadora. En nuestra opinin, Zara no busca tanto
la disminucin de sus costes como impulsar la creacin de valor para el cliente.
Inditex es la nica empresa que est integrada verticalmente en
una proporcin muy alta, desde el diseo, hasta la gestin de las tiendas."
(Suplemento "Negocios" de El Pas, 29-10-2000). Gap disea y vende pero no
fabrica, y lo mismo ocurre con H&M y Next, mientras Benetton disea y fabrica
pero las tiendas son en franquicia. En Inditex la mayora de los
establecimientos, por el contrario, lo son en propiedad, lo que no excluye que
en pases como Alemania y Japn se haya optado por tener socios locales,
aunque manteniendo el control de la tienda.
33
Siguiendo con Zara y sus competidores, la revista americana

"Fortune" (4/09/00) publica un artculo titulado "Zara has a-made-to-order plan
for success" (Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida). En l se dice:
"El buque insignia de Inditex, Zara, se distingue no slo por la estrecha
integracin de sus sistemas de diseo y de fabricacin; adems su ropa se
dirige a un nicho poco explotado: "Armani a precios razonables", como dice un
analista de Goldman Sachs". Otro analista de este banco, Keith Willis afirma
que "nadie es capaz de hacer llegar los diseos a las tiendas tan rpidamente.
A menos que usted pueda hacerlo, dentro de diez aos su empresa no
existir".
El citado artculo de Fortune aade: "Adems, el sistema de

produccin de Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidores.
Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su produccin,
Zara produce en sus propias fbricas el 60% de la misma. Los tejidos proceden
de Espaa, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factora
"ltimo grito" de la Compaa, y se envan a coser a talleres de la zona. Esta
combinacin de informacin compartida en tiempo real y medios de produccin
internos, significa que Zara opera casi sin "stocks" y, a pesar de ello, puede
enviar nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana frente al promedio
de seis semanas que necesitan sus competidores. La pregunta es hasta dnde
puede llegar Zara (que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus
rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseos sobre
pedido. La cadena es muy conocida en Amrica del Sur y en Europa, donde en
la actualidad se est introduciendo en Alemania (las ventas internacionales
representan casi el 50% del total) Es menos conocida en los Estados Unidos
donde slo tiene seis tiendas en el rea de Nueva York. Pero no se puede
subestimar este gigante espaol. Inditex acaba de anunciar que est
estudiando su salida a bolsa (Lo confirma el suplemento Negocios ya citado) y
que enve a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es slo cuestin de tiempo.
Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y
Joseph Martha, ambos vicepresidentes de Mercer Management Consulting,
para escribir un libro titulado "Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock
Hidden Profits" (el Editor es John Wiley, junio del 2000. Una posible traduccin
del ttulo al castellano es: "Redes de Valor, desmontar la cadena de valor para
aflorar beneficios")
Dicen los autores:
"La cadena de suministro estndar no puede suministrar
productos personalizados de forma rpida y fiable. Incluso utilizando los
sistemas just - in- time, slo provee productos estndar y un servicio como el
de
la
mayora
al
coste
ms
bajo
posible.
En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los
suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal
como los demanda la compaa, otro proveedor, o, a veces, el cliente
directamente. En el centro de esta red, est la compaa (Zara en este caso)
que coordina todas estas actividades proporcionando actualizaciones continuas
34
a todos los participantes; por sus esfuerzos, la compaa captura y se apropia

de una parte del valor creado.
Zara, un minorista de ropa espaol, produce "moda para las
masas" de jvenes urbanos y modernos, est organizada de forma que en
menos de dos semanas convierte diseos en productos colocados en las
perchas de sus tiendas. El resultado de esta operacin de alta velocidad es que
los clientes forman largas colas en las tiendas en los das de recepcin de
mercanca nueva.
Las redes de valor tambin contribuyen a crear marcas poderosas.
El hormign es slo hormign, pero la compaa mexicana Cemex
ofrece algo ms valioso. Cemex ha optimizado su red de plantas y de camiones
- hormigoneras y las ha conectado va satlite. La Compaa garantiza la
entrega del hormign en menos de veinte minutos desde que recibe el pedido,
una garanta tan infrecuente en el sector que ha contribuido a que Cemex sea
una gran marca. Incluso productos tan indiferenciados como el hormign
pueden deleitar a los clientes si se adaptan a las preferencias de stos y si la
entrega es rpida, fiable y cmoda"
Los citados autores han concedido una entrevista a la revista
americana "Fast Company" correspondiente a agosto del 2000. En ella, definen
las siguientes cinco proposiciones:
Proposicin 1.
Su nica opcin es proporcionar a sus clientes una diversidad de
opciones ms inteligentes.
Las expectativas de los clientes estn en erupcin.
En la actualidad, casi todos queremos productos personalizados,
en el acto y rodeados de cmodos servicios. No hace falta escuchar muy a
fondo para or lo que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionales:
"Por qu no puedo comprar un automvil de la misma forma que compro un
ordenador personal? Por qu hacen falta dos meses para disear y montar el
mobiliario de mi oficina nueva? Por qu tengo que tratar con cuatro
proveedores para resolver un slo problema de mi empresa?"
Las empresas ganadoras en ste entorno sern las que tengan
diseos organizativos que empiezan y terminan en el cliente. En resumen, todo
es cuestin de opcin: los clientes demandan productos y servicios que
satisfagan sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber cmo
suministrar rpidamente esas opciones.
Proposicin 2.
Ms rpido es mejor, siempre que los clientes paguen la
velocidad. Todos sabemos que los clientes demandan los productos ms
rpidamente. Qu significa velocidad? Significa gratificacin instantnea y
35
respuestas a alta velocidad. Puede ser recibir durante la noche un documento

urgente, o resolver en el lugar y en el momento del siniestro un reclamo a la
compaa de seguros. Tambin puede consistir en presentar en las estanteras
de las tiendas prendas de moda a la semana de haber sido diseadas.
sta es la razn por la que nos parece tan atractivo Zara, un
minorista de ropa espaol con estilo. En el sector de la confeccin es notoria la
existencia de inventarios en todos los escalones de la cadena que sirven de
"amortiguacin" porque tienen que predecir cambios de moda varios meses
antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Una
estimacin equivocada puede significar un desastre estratgico.
El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseos de moda
desde el tablero de dibujo al expositor de la tienda est entre 10 y 15 das. Lo
logra utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con las divisiones
de produccin y distribucin de la Compaa. Los empleados de las tiendas
captan los comentarios de los consumidores sobre diseos y colores y los
transmiten electrnicamente a los diseadores de Zara, quienes no paran de
viajar y de visitar lugares pblicos para detectar tendencias nuevas. A los
pocos das, los diseos nuevos se distribuyen a una red de pequeos talleres
subcontratados en el norte de Espaa. Zara puede suministrar a menudo a sus
tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el
Extremo Oriente y cosidas en diferentes pases. La rapidez es importante pero
tambin es importante ser rpido para los clientes apropiados. Hay que
investigar para saber no slo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad
para las empresas de los diferentes tipos de clientes. Si stos no estn
dispuestos a pagar la velocidad no se les debera suministrar.
En definitiva, y como argumentamos ms adelante, las empresas
necesitan optar, entre otras cuestiones, sobre los clientes a los que quieren
servir.
Proposicin 3.
Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo.
Proponemos algunas reglas bsicas para la subcontratacin: Controlar los
puntos de contacto con los clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer la
informacin, el conocimiento y las relaciones, pero no las transacciones;
mantener el control analtico de la formacin de relaciones; tener las
habilidades de gestionar la relacin empresa - asociados.
Adems, debemos asegurarnos que estamos subcontratando por
buenas razones. En el pasado, la subcontratacin se decida en funcin de los
anlisis
de
costes.
En la actualidad es ms importante la velocidad. Tiene la empresa con la que
contratamos la capacidad de llevar al mercado, rpidamente, sus productos?.
36
Proposicin 4.
Trate como socios a sus proveedores. Hasta hace poco tiempo
las empresas eran renuentes a compartir informacin con sus proveedores. A
veces, incluso, sus relaciones eran de confrontacin. Si los proveedores
intentaban subir sus precios, los compradores trataban de "fracturarles las
rodillas". En una red de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y
uno de los requisitos es que se comparta una parte de la informacin. Si
tratamos a nuestros proveedores como enemigos, nunca crearemos una gran
empresa.
Proposicin 5.
Descubra lo que demandan los clientes; "super-servicio" y
"pedidos perfectos". Definimos el "super-servicio" como un salto cuntico en el
desempeo en reas que los clientes consideran cruciales. El super-servicio
puede revestir formas diferentes, pero sus dos caractersticas ms importantes
son entrega rpida y entrega fiable.
Los clientes esperan lo que denominamos "pedidos perfectos".
Cmo es un pedido perfecto? Si se enva completo y en el plazo previsto; si
llega al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo precisa y
en condiciones perfectas dispuesto para su utilizacin. Super-servicio significa
tambin tener la flexibilidad de resolver los cambios de ltima hora que soliciten
los clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio.
La sabidura convencional de los sectores y directivos maduros
En nuestra opinin, la respuesta de Zara en un sector que hemos
denominado maduro tiene un conjunto de innovaciones que comentamos a
continuacin utilizando el modelo de Baden-Fuller y Stopford.
Segn estos autores, en general los directivos de empresas
maduras piensan que la eficiencia y la variedad son incompatibles. Se puede
mejorar una u otra, pero no las dos a la vez.
En la figura siguiente se pueden ver las dos estrategias como
opciones opuestas y la solucin de Zara.
37
Estamos ante paradojas, en este caso la de variedad frente a la

eficiencia.
La aceptacin de las paradojas, su asuncin, son requisitos
esenciales de la direccin estratgica. En el mundo de las empresas nos
encontramos ante contradicciones, paradojas, y no se trata de escoger entre
una u otra parte de ellas, sino de asumir los dos elementos tratando de
encontrar soluciones que los integren.
Las paradojas no se acaban, tenemos que aprender a vivir con
ellas. Durante mucho tiempo se ha credo que la eficiencia exiga artculos
estandarizados y casi ninguna flexibilidad para cambiar rpidamente. Por el
contrario, la flexibilidad significaba producir series pequeas pagando el precio
de un coste alto. Las organizaciones dinmicas como las que tuvieron el xito
de su rejuvenecimiento, estudiadas por los dos autores citados, lograron algo
que pareca imposible: la combinacin de los opuestos, la aceptacin y el
trabajo con la paradoja.
Otra de las ideas que ha circulado durante mucho tiempo es la de
"competir en tiempo". Lo que pareca otra paradoja era conseguir costes bajos
y velocidad de respuesta. Una manifestacin de la velocidad es la capacidad de
responder rpidamente a las fluctuaciones de la demanda en un determinado
surtido o catlogo de productos o servicios. Esta capacidad difiere de la
necesaria para producir variedad a costes bajos, lo cual implica una ampliacin
de la gama. La posibilidad de responder rpidamente aporta beneficios
notables para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma ni sus tiendas mucho menos sus clientes finales - necesitan inventarios costosos ya que la
velocidad est garantizada.
La velocidad se manifiesta tambin en la capacidad de lanzar
rpidamente productos nuevos. En el caso de la confeccin est muy claro que
el ciclo entre el diseo y la salida del producto al mercado es de bastantes
meses frente a las dos semanas de Zara. sta es una de sus ventajas
competitivas.
38
Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara

es la de la calidad versus productividad.
Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y

seguramente su recorrido ha sido ascender los peldaos de una escalinata
estratgica. Cada uno de esos peldaos es una capacidad estratgica que
permite a la empresa ganar sus batallas competitivas, creando valor para todos
los partcipes. Cada escalera se crea y se refuerza como consecuencia de las
iniciativas que aborda la organizacin.
El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para
reforzar los logros anteriores de la empresa y sealar los retos futuros. Aunque
una sola innovacin estratgica le ayuda, la empresa necesita muchas, porque
slo con una variedad de ellas puede rivalizar con sus muchos competidores.
Esta imagen visual que proponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas
y seguir continuamente aadiendo otras.
39
Por ejemplo, sera en vano invertir en la mejora de la calidad y

productividad y no estar preparada para afrontar cambios de la demanda que
necesitan de la variedad.
Por lo que respecta al peldao de la internacionalizacin el propio

Consejero Delegado, D. Jos Mara Castellano declar (Suplemento
"Negocios", El Pas, 29-10-2000) que "lo ms difcil de Zara fue salir al exterior,
pero no hacerlo hubiera sido un gran error".
Con relacin al primer peldao, tenemos que aclarar que lo hemos
redactado as (moda para jvenes) sobre la base de la informacin publicada
en medios, sobre todo extranjeros; sin embargo, nuestra percepcin es que el
pblico objetivo es mucho ms amplio, abarca casi todas las edades. Si no
fuera as, la Compaa tendra que enfrentarse ms pronto que tarde a la
realidad de los datos demogrficos y al envejecimiento de la poblacin en los
mercados en los que opera. De hecho, esto nos parece otra ventaja
competitiva importante porque algunos de sus rivales ms directos parecen
estar apostando mucho ms por el pblico joven sin darse cuenta de que el
dlar de plata (as llaman en los Estados Unidos al poder de compra de
quienes han rebasado la edad de los cincuenta) es cada da ms poderoso.
A nuestro juicio, los peldaos segundo y tercero, velocidad de
respuesta, flexibilidad y variedad, son posibles porque "Zara basa su filosofa
en la tienda como centro de informacin", tal como declara el Sr. Castellano.
Por ello, adems de las personas que viajan por todo el mundo para captar
nuevas ideas que se convertirn en diseos, existe un equipo de
escaparatistas que "recorre el mundo y otro equipo de interiores trabaja en
la tienda piloto de las instalaciones coruesas. All disean desde el mobiliario
del establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la msica, los
probadores."
En definitiva, frente a las alternativas (paradojas aparentemente
irresolubles segn el pensamiento maduro), Zara presenta la suya propia que
reconcilia y aprovecha las contradicciones.
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Alternativas tradicionales
Nuevos diseos por temporada
Moda para pudientes
Series cortas
Variedad y colorido
Costes elevados
Mercados de nichos pequeos
Pocos cambios
Diseos ms duraderos
Series largas
Poca variedad
Costes bajos
Mercados de masas
La alternativa ZARA
Moda para masa de jvenes y no tan jvenes
Cambio de diseo y de colores muchas veces al ao
Captacin instantnea de los gustos del mercado
Rapidez de respuesta a los mismos
Utilizacin masiva de la tecnologa para reducir costos
"Tata Iron and Steel Company" (TISCO) es la mayor acera del
sector privado de India. TISCO se describe a s misma de la forma siguiente:
"Tambin producimos acero" ("Leading consciously" Debashis Chatterjee.
Butterworth-Heinemann, 1998).
Parafraseando a esta Compaa, podramos decir:

Zara Tambin Vende ropa:
El futuro de Zara
A continuacin planteamos algunos interrogantes sobre el futuro
de Zara. En modo alguno significa esto que no se est trabajando para que el
porvenir sea mejor que el presente. Lo nico que pretendemos analizar son los
peligros genricos de este tipo de empresas y extraer las lecciones
estratgicas pertinentes.
"La de Zara no es la historia de una empresa. Es ms bien la de
un fenmeno empresarial que se da de vez en cuando en este pas - no muy a
menudo- y que tiene su origen en la inteligencia de una persona autodidacta,
con intuicin y capacidad de riesgo. Amancio Ortega, presidente y propietario
del grupo Inditex - del que Zara es su marca ms fuerte y conocida - dej en
1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como dependiente y mont un taller
de lencera en La Corua. Le fue bien, cre Confecciones Goa, dedicada
exclusivamente a la fabricacin de ropa y en 1975, en la misma ciudad, abri la
primera tienda Zara".
41
El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al mximo la

gestin, contando con directivos de la mxima solvencia como es el caso de D.
Jos Mara Castellano, vicepresidente y consejero - delegado. A nuestro juicio,
los propietarios y los ejecutivos de Inditex estn dando todos los pasos
necesarios para asegurar una transicin ms all de las vicisitudes personales.
Sin embargo, la historia empresarial est repleta de ejemplos en los que
cuando se es ms que una empresa, un fenmeno empresarial, no supo
encontrar su continuacin despus de su fundador.
Otra incertidumbre es la evolucin del negocio de venta al por
menor. Es cierto que se esperaba ms de Internet, que hasta la actualidad, no
ha cambiado espectacularmente los hbitos de compra. En Espaa, una
reciente encuesta del Centro de Investigaciones Sociolgicas (CIS) prueba que
slo el 17% de los espaoles accede regularmente a Internet, es ms, hace
muy pocos meses una gran pgina web financiada y lanzada por grandes
marcas internacionales, entre ellas L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente. Nos
referimos a www.bo.com.
En relacin con esta incertidumbre, en los crculos estratgicos
internacionales se especula con el efecto financiero que producira en muchas
empresas la no revaluacin, incluso la depreciacin, del valor de sus
propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios de
los hbitos de compra y por la irrupcin, de Internet. Cualquier estimacin de
evolucin futura del nmero de usuarios y de la decisin de comprar o no en la
"red" carece de fundamento consistente.
El comercio al por menor existe porque los consumidores somos
ignorantes, pequeos y sin movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra
ropa de temporada el primer problema que se nos plantea es nuestro
desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro de
esas opciones los productos que son buenos y los que no. sta es la razn por
la que visitamos la tienda minorista. Esta empresa busca y selecciona en
nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que deseamos, se nos
presenta el segundo problema: somos pequeos y no podemos dirigirnos
directamente al fabricante. No podramos negociar un buen precio y ni siquiera
conseguiramos comprar la nica prenda que queremos. El comerciante agrega
la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del
colectivo. Finalmente, nos sera imposible desplazarnos a Arteixo a comprar
nuestras prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal es comprarlas cerca de
nuestra casa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres
problemas.
El comercio electrnico promete resolvrnoslos de otra forma. No
habra ignorancia porque tendramos acceso a toda la oferta disponible en la
red.
No seramos pequeos porque los portales minoristas podran
agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvera mediante una
logstica moderna y personalizada. Zara no puede descartar la aparicin de uno
o varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo,
seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar este salto porque
42
ya tiene una buena parte de la logstica necesaria. Es ms, con la misma

experiencia y tecnologa, por qu no suponer que Zara puede entrar en otros
sectores diferentes de los de confeccin y calzado?
La informacin de que disponemos indica que alrededor del 50%
del negocio de Inditex est fuera de Espaa. Esto nos indica otro factor a tener
en cuenta para negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte
expansin en Espaa. Habr que contar con que, mientras no se despejen las
incertidumbres indicadas en el prrafo anterior, los locales comerciales
cntricos y bien situados sern cada vez ms caros. Cuando una compaa ya
dispone de una buena red de tiendas, tendr que contar con la posibilidad de
que las adicionales que vaya abriendo puedan "canibalizar" una parte de su
clientela, o que sus beneficios no sean tan brillantes como los de las primeras,
precisamente porque su situacin comercial no puede ser tan rentable.
Tareas a realizar:
1. Cules son las capacidades y limitaciones de la competencia de Zara,
existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables?
2. Cules son los puntos dbiles y fuertes de Zara con relacin a los
competidores presentes y futuros?
3. Cules son los factores clave para el xito competitivo y las
oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial al
que pertenece Zara?
4. Cul de las estrategias genricas desarrolladas por Michael E. Porter
para desempearse mejor que otras empresas en un sector industrial,
ha sido aplicada por Zara? Justifique su respuesta.
5. Teniendo en cuenta las estrategias de innovacin desarrolladas por
Peter Drucker, indique cul de ellas ha sido aplicada por Zara.
Justifique su respuesta. Compare con el anlisis realizado en el punto
anterior.
6. Relacione el concepto de creacin de ventajas competitivas con lo
indicado en los tems 4 y 5.
7. Analice y desarrolle: Seguir siendo Arteixo (La Corua) el nico
centro logstico de la Compaa incluso cuando sta se expanda en los
Estados Unidos? Si hay ms de un centro Cmo ser la coordinacin
entre ellos? El centro logstico actual es el verdadero "cerebro" de la
empresa y la cuestin es cmo convivir con dos o ms?
43
CASO NUMERO 3
DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
INNOVATION INC.
La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la produccin de
productos de consumo masivo. Fue creada en el ao 1980 y tuvo su poca de
esplendor en la ltima parte de la dcada del 80 y principios del 90.
Ultimamente viene sufriendo cadas en las ventas y resultados en los ltimos 4
ejercicios. Agravando esto, en el ltimo ejercicio el balance arroj una prdida
equivalente al 4% del total de ventas.
La empresa conserva la misma estructura que tena cuando se fund, la cual
ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas
necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han
capacitado en las nuevas tcnicas y sus prcticas no han cambiado en aos.
El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda
corriente y la mayora de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el
cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no
existen objetivos...
Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro pas con un market
share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que
operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15%
actual.
Como si faltaran los problemas, la lnea de produccin est en pleno caos.
Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados
componentes de productos que hace ms de 8 aos que no se fabrican. El
gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de formacin en
biologa, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo que
siempre se hizo as y ganamos dinero.
Los sistemas de informacin estn totalmente desactualizados, encontrando
distintas versiones de Windows en cada PC. La poltica de seguridad es
inexistente y en los ltimos tiempos varios virus han destruido grandes
cantidades de informacin.
En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la
que se hizo famosa internacionalmente, est en pleno caos. No est claro
quin es el responsable de la actividad ya que de hecho la han realizado tanto
el Gerente de Ingeniera como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del
Gerente General, segn se genere la idea. El ltimo producto fue un fracaso
total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningn rea ya que todos
los Gerentes decan que haba sido originado en otra. Esto fue hace tres aos
y desde all, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas
ideas...
La situacin financiera de la ca es un fiel reflejo de estos problemas. El ltimo
mes no se pudo pagar una amortizacin de capital de una obligacin
44
negociable y para pagar los sueldos se recurri a una financiera non santa,
endeudndose al 30% anual. Si la situacin no se revierte, es probable la
quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venan
sosteniendo las prdidas.
El nuevo Gerente General de la compaa, nombrado por el accionista
mayoritario, tiene como misin devolver a la empresa esa fama perdida en la
generacin de nuevos productos. Para ello tiene un plazo lmite de un ao,
sino Innovation Inc cerrara su filial Buenos Aires.
El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseen y desarrollen un
nuevo producto que ser la esperanza de la ca. El producto debe ser algo
totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser
nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafo y sujetan el cobro de honorarios
al xito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que
trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, estn en sus manos.
Tareas a realizar:
Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generacin de la

Idea, Diseo, Prueba, Especificacin, e Introduccin.
Realizar detalladamente el diseo tcnico, diagrama de Gozinto,
partes, planos, componentes, y materiales.
Desarrollar el proceso de fabricacin.
Estrategias de innovacin
Este trabajo ha sido preparado en base a las ideas desarrolladas por PETER
DRUCKER en su libro La innovacin y el empresariado innovador, parte III, captulos
18 y 19.
Tiene como propsito desarrollar estrategias de innovacin en materia de
productos en el contexto argentino, siguiendo los lineamientos planteados por el autor.
Segn DRUCKER, hay cuatro estrategias especficas del empresariado
innovador:
1)
2)
3)
4)
Meterse a lo grande,
Golpear donde nadie ha golpeado,
Encontrar y ocupar nichos especializados,
Cambiar las caractersticas econmicas de un producto, mercado o empresa.
Para la segunda de ellas, propone, a su vez, dos cursos de accin estratgicos

diferentes:
Imitacin creativa,
Yudo empresario innovador.
Como plantea el mismo Drucker: Esas cuatro estrategias no son excluyentes. A
menudo el mismo empresario innovador combina varios elementos en una sola
estrategia. No siempre se diferencian en forma neta; por ejemplo, una misma
estrategia puede entrar en la calificacin de golpear donde nadie ha golpeado o de
45
encontrar y ocupar el nicho ecolgico especializado. Cada una de las cuatro tiene
sus requisitos previos. Cada una sirve para ciertas clases de innovaciones y no para
otras. Cada una exige una conducta especfica del empresario innovador. Cada una
tiene sus propias limitaciones. Cada una lleva apareados sus propios riesgos.
Para una mejor comprensin, veamos en qu consisten estas estrategias,
citando algunos ejemplos suministrados por DRUCKER.
Meterse a lo grande:
El empresario innovador tiene por objetivo primordial la obtencin de una
posicin permanente de liderazgo, o el dominio de un mercado nuevo o de una nueva
industria. Meterse a lo grande es el enfoque que muchos consideran la estrategia del
empresario innovador por excelencia, especialmente en los sectores de desarrollo de
alta tecnologa.
Si bien muchos parecen creer que es la nica estrategia vlida en materia de
innovacin, se equivocan. Es una estrategia riesgosa, que no garantiza el xito, no
perdona errores y no da segundas oportunidades. Eso s, cuando se acierta se
producen grandes compensaciones.
Estos son algunos de los ejemplos citados por Drucker:
Hoffmann-La Roche: (Basilea) hace muchos aos que es la empresa

farmacutica ms grande del mundo y seguramente la de mayores ganancias. Pero
sus orgenes son muy humildes: a mediados de la dcada del 20, Hoffmann-La Roche
era una pequea compaa qumica que elaboraba unos pocos colorantes para
tejidos, totalmente a la sombra de las gigantescas industrias alemanas de colorantes y
de las dos o tres empresas qumicas mucho ms importantes que ella en Suiza misma.
Entonces apost a las vitaminas recin descubiertas, en un momento en que el
mundo cientfico an no estaba dispuesto a aceptar que esas sustancias pudieran
existir. La compaa adquiri las patentes para fabricar vitaminas. Nadie las quera.
Contrat a los descubridores en la Universidad de Zurich por salarios que eran varias
veces lo que podan llegar a ganar como profesores: salarios que la industria nunca
haba pagado antes. E invirti todo el dinero que tena y el que pudo conseguir en la
fabricacin y mercadeo de esas nuevas sustancias. Todava posee, sesenta aos
despus (mucho despus de haber expirado las patentes), casi la mitad del mercado
mundial de vitaminas que ahora llega a varios billones de dlares al ao. HoffmannLa Roche sigui la misma estrategia dos veces ms: en la dcada del 30 cuando se
dedic a las novedosas sulfas aunque la mayora de los cientficos de la poca saba
que las drogas sistmicas no podan ser efectivas contra la infeccin; y cuando veinte
aos ms tarde, a mediados de la dcada del 50, se dedic a los tranquilizantes,
relajadores musculares, como el Librium y el Valium, considerados herejas en
aquella poca e incompatibles con lo que todos los cientficos saban.
DuPont sigui la misma estrategia cuando desarroll el nailon. Ya era la
compaa qumica norteamericana ms importante, pero dedicada casi totalmente a
los explosivos, cuando decidi por los aos 20 contratar a un qumico, Wallace H.
Carothers, para que se dedicara a la investigacin en el campo de los polmeros.
Durante unos doce aos Carothers no obtuvo resultados. Cuando logr la primera fibra
sinttica, el nailon, DuPont hizo enormes esfuerzos, construy plantas inmensas, hizo
propaganda masiva (antes DuPont nunca haba tenido productos como para hacer
propaganda) y cre la industria que llamamos de los plsticos.
46
Esas son historias de compaas grandes, dirn. Pero Hoffmann- La Roche era
una empresa enana cuando empez. Y voy a darles algunos ejemplos ms recientes
de compaas que empezaron de la nada usando la estrategia de meterse a lo
grande.
La procesadora de palabras no es una gran invencin cientfica. Combina tres
elementos ya existentes: una mquina de escribir, una pantalla para visualizar y una
computadora elemental. Esa combinacin de elementos existentes dio por resultado
una autntica innovacin que est cambiando en forma radical el trabajo de oficina. El
Dr. An Wang era un empresario innovador solitario cuando concibi esa combinacin
hacia la mitad de la dcada del 50. No tena antecedentes como empresario innovador
y slo tena un respaldo econmico mnimo. Sin embargo, est claro que l apuntaba
desde el principio a crear una industria nueva y a cambiar el trabajo de oficina. Y los
Wang Laboratories se han convertido en una empresa muy grande.
Igualmente, los dos jvenes ingenieros que iniciaron la computadora Apple, en
el proverbial garage, sin respaldo financiero ni experiencia previa en los negocios,
tuvieron el objetivo, desde el principio, de crear una industria y dominar ese campo.
No siempre la estrategia de meterse a lo grande tiene el objetivo de crear un

gran negocio, aunque s apunta a dominar el mercado. La compaa 3M, de St. Paul,
Minnesota, no intenta una innovacin que pueda ser un gran negocio y pareciera que
se trata de una poltica deliberada. Tampoco lo hace Johnson & Johnson, el fabricante
de productos para la higiene y la salud. Ambas empresas se encuentran entre las
innovadoras ms frtiles y exitosas. Ambas buscan la innovacin que las lleve a ser
ms que empresas gigantescas empresas de mediana magnitud, pero son las
dominantes en sus respectivos mercados.
Meterse a lo grande no se limita a los negocios. Tambin lo hacen las
instituciones de servicio pblico. Cuando Wilhelm von Humboldt fund la Universidad
de Berln en 1809, estaba claro que se meta a lo grande. Prusia acababa de ser
derrotada por Napolen y apenas haba logrado evitar su desmembramiento. Estaba
en quiebra poltica, militar y financieramente. Se pareca bastante a la Alemania
despus de la derrota de Hitler en 1945. Sin embargo, von Humboldt se dedic a crear
la universidad ms grande del mundo occidental, tres o cuatro veces ms grande que
cualquiera existente. Contrat a los mejores estudiosos de cada disciplina,
comenzando por el filsofo ms destacado de la poca: Georg W. F. Hegel, y pagaba
a los profesores hasta diez veces ms de lo que ganaban en aquella poca, y eso en
un tiempo en que los estudiosos de primera clase estaban mendigando, ya que las
guerras napolenicas haban desmembrado a muchas universidades antiguas y
famosas.
Cien aos despus, a principios de este siglo, dos cirujanos de Rochester, una
oscura ciudad de Minnesota, alejada de los grandes centros de poblacin y de las
escuelas mdicas, decidieron establecer un centro mdico basado en conceptos
totalmente nuevos y absolutamente herticos de la prctica de la medicina, en
particular en lo referente a la creacin de equipos en los que trabajaran juntos los
especialistas ms sobresalientes con la direccin de un coordinador.
Frederick William Taylor, el padre de la gerencia cientfica, no haba conocido
a los hermanos Mayo, pero en su conocido testimonio ante el Congreso, en 1911, dijo
que la Clnica Mayo era la nica que tena una gerencia cientfica y exitosa. Esos
47
desconocidos cirujanos de provincia apuntaron, desde el principio, a dominar el

campo, a atraer a los mejores mdicos de cada disciplina y a los jvenes mejor
dotados; y tambin a atraer a pacientes capaces y deseosos de pagar los que
entonces se consideraban unos honorarios carsimos.
Y veinticinco aos despus, la estrategia de meterse a lo grande fue
empleada por la marcha de los centavos para organizar la investigacin sobre la
parlisis infantil (polio). En lugar de aspirar a reunir conocimientos nuevos paso a
paso, la marcha de los centavos aspir, desde el comienzo, a la victoria total sobre
esa enfermedad, entonces misteriosa. Nadie haba organizado antes un laboratorio
de investigacin sin paredes en el que un gran nmero de cientficos en multitud de
institutos de investigacin fueron encargados de tareas en las etapas de un programa
de investigacin planificado y dirigido. La marcha de los centavos dio las pautas con
las que, un poco despus, Estados Unidos organizara los primeros proyectos de
envergadura durante la Segunda Guerra Mundial: la bomba atmica, el laboratorio de
radar, la fusin atmica por proximidad, y quince aos despus poner un hombre en
la Luna. Todos esos esfuerzos innovadores emplearon la estrategia de meterse a lo
grande.
Los ejemplos demuestran que meterse a lo grande requiere un objetivo
ambicioso; de otra manera est destinada al fracaso. Esa estrategia aspira siempre a
crear una industria nueva o un mercado nuevo. Por los menos (como en los casos de
la Clnica Mayo y la marcha de los centavos) meterse a lo grande aspira a crear un
proceso nuevo muy diferente y nada convencional. Seguramente los DuPont no se
dijeron, cuando contrataron a Carothers, vamos a crear la industria de los plsticos
(en realidad, no se us la expresin hasta la dcada del 50). Pero se conocen
bastantes documentos internos de DuPont que demuestran que la direccin aspiraba a
crear una nueva industria. No estaban seguros, ni mucho menos, de que Carothers y
su equipo de investigadores fueran a triunfar. Pero saban que, en el caso de tener
xito, crearan algo grande y totalmente nuevo que ira ms all que un producto y una
lnea de produccin. El Dr. Wang no invent la expresin la oficina del futuro que yo
sepa.
La imitacin creativa:
Imitacin y creativa son palabras contradictorias. Lo creativo debe ser
original. Y si hay algo que no puede ser original es la imitacin. Sin embargo, la
expresin tiene sentido. Describe una estrategia que esencialmente es imitacin. Lo
que hace el empresario innovador es algo que ya hace otro. Es creativo porque el que
aplica la estrategia de imitacin creativa comprende lo que la innovacin representa
mejor que la gente que innov.
La empresa sobresaliente en la prctica de esta estrategia es la IBM. Tambin
es muy empleada por Procter & Gamble para lograr y mantener el liderazgo en el
mercado de jabn, detergente y artculos de tocador y limpieza en general. Y tambin
la usa la compaa japonesa Hattori, lder mundial en relojera con los Seiko.
A comienzos de la dcada del 30, IBM construy una mquina de calcular de
alta velocidad para que los astrnomos de la Universidad de Columbia pudieran hacer
sus clculos. Pocos aos despus construy una mquina que estaba diseada ya
como computadora para los clculos astronmicos en la Universidad de Harvard. Y al
final de la Segunda Guerra Mundial, IBM fabric una verdadera computadora, la
primera que tena las caractersticas de una verdadera computadora: una memoria y
la capacidad de ser programada. Sin embargo, hay buenos motivos para que los
libros de historia presten poca atencin a IBM como innovadora en el campo de la
48
computacin. Pues en cuanto concluy la mquina de 1945, la primera que se exhibi

al pblico en Nueva York, ante multitudes, la IBM abandon su propio diseo y adopt
el de su rival, la ENIAC, desarrollada en la Universidad de Pennsylvania. La ENIAC se
adaptaba mucho mejor a las aplicaciones comerciales como las planillas de pago, pero
sus diseadores no se haban dado cuenta de eso. Entonces IBM reestructur la
ENIAC para poder fabricarla y mantenerla en funciones y as pudiera trabajar con
nmeros. Cuando la versin IBM de la ENIAC apareci en 1953, de inmediato fue el
modelo de las computadoras grandes, para propsitos mltiples que necesitaba el
comercio.
Eso es imitacin creativa. Esperar a que alguien establezca lo nuevo pero
slo en forma aproximada. Ponerse a trabajar entonces y salir al poco tiempo con lo
que debe ser lo nuevo para ser til, para satisfacer al cliente, para hacer lo que los
clientes necesitan y desean pagar por eso. Entonces, la imitacin creativa resulta de
lo apropiado y se aduea del mercado.
Procter & Gamble acta en una forma similar con los detergentes, jabones,
artculos de tocador y comidas preparadas.
Cuando estuvieron disponibles los semiconductores, en el campo de la
industria relojera, todos saban que podan usarse como fuentes de poder para relojes
con mucha ms precisin y confianza y que eran mucho ms baratos que las piezas
para movimientos mecnicos de reloj. Los suizos pronto sacaron al mercado los
relojes digitales de cuarzo. Pero tenan tanto invertido en la industria relojera
tradicional que decidieron introducir los relojes de cuarzo en forma progresiva durante
un perodo largo, para que esos relojes permanecieran como piezas de lujo y, por
consiguiente, caros. La compaa Hattori en Japn haca mucho tiempo que fabricaba
relojes convencionales para el mercado japons. Vio la oportunidad y aplic la
imitacin creativa desarrollando el reloj digital de cuarzo como medidor estndar de
tiempo. Cuando los suizos se dieron cuenta, era demasiado tarde. Los relojes Seiko
son los ms vendidos en el mundo y han desplazado a los suizos del mercado.
Como la estrategia de meterse a lo grande, la imitacin creativa aspira al
liderazgo en la industria y el mercado. Es menos peligrosa que meterse a lo grande.
Cuando el imitador creativo empieza a trabajar, el mercado ya est establecido y el
producto ha sido aceptado. Por cierto, existe una demanda mayor que la que el
innovador puede satisfacer con facilidad. Ya se conocen, o se pueden conocer, las
segmentaciones del mercado. Para entonces, la mercadotecnia puede descubrir qu
compran los clientes, cmo compran, a qu dan valor, etc. Casi todas las
incertidumbres que abundan cuando aparece el innovador original, han sido aclaradas
o por lo menos estudiadas y analizadas.
El yudo empresario innovador:
En 1947, en los Laboratorios Bell se invent el transistor. Enseguida, se
advirti que el transistor reemplazara a la vlvula, especialmente en la electrnica de
consumo masivo como la radio y la televisin. Todos saban eso pero nadie hizo nada
al respecto. En aquella poca los principales fabricantes eran norteamericanos y
comenzaron a estudiar el transistor y a planificar el pasaje de las vlvulas a los
transistores para la dcada del 70. Hasta entonces el transistor no estara listo,
dijeron. En Sony, empresa japonesa, se enteraron de los transistores por los diarios.
En aquella poca Sony era casi desconocida fuera de Japn y ni siquiera haca
electrnica de consumo. Pero Akio Morita, presidente de Sony, viaj a Estados Unidos
y compr a Bell la patente del nuevo transistor por una suma ridcula: 25.000 dlares.
Dos aos despus, Sony puso en el mercado la primera radio porttil con transistores
49
que pesaba la quinta parte de una comparable con vlvulas y costaba menos de la
tercera parte. Tres aos despus, Sony era la duea del mercado de radios baratas en
Estados Unidos; cinco aos ms tarde, Japn era el dueo del mercado mundial de
radios.
Pero el xito de Sony no es la verdadera historia. Cmo se explica que los
japoneses repitan esa estrategia una y otra vez? Cmo se explica que siempre
triunfen y sorprendan a los norteamericanos? La repitieron con los televisores, los
relojes digitales y las calculadoras porttiles. Y la repitieron con las copiadoras
quitndole buena parte del mercado al inventor original, la Compaa Xerox. En otras
palabras: los japoneses han tenido repetidos xitos practicando el yudo empresario
innovador contra los norteamericanos.
Los bancos alemanes saban que los consumidores haban ganado poder
adquisitivo y se haban convertido en clientes deseables para los bancos. Estos
ofrecieron a los consumidores los servicios bancarios. Pero en realidad no los queran
como clientes. Sentan que los consumidores estaban por debajo de la dignidad de un
banco importante con su clientela comercial y las inversiones de los clientes ms ricos.
Si en verdad los consumidores necesitaban una cuenta bancaria, deban acudir a la
caja de ahorro postal. Aunque sus avisos dijeran lo contrario, los bancos expresaban
claramente a los consumidores que llegaban a las augustas oficinas de la rama local,
que en realidad no necesitaban de los servicios del banco. Esa fue la oportunidad que
explot el Citibank cuando fund Familienbank para servir exclusivamente a los
consumidores, con servicios diseados para satisfacer las necesidades de ellos, y
facilit a los consumidores las maneras de negociar con el banco. A pesar de la fuerza
tremenda de los bancos alemanes y a pesar de haberse introducido en un pas donde
hay una sucursal de algn banco importante en cada esquina, el Familienbank del
Citibank logr dominar el campo bancario para consumidores en el plazo de unos
cinco aos.
Todo polica sabe que el criminal reincidente cometer su delito siempre en la
misma forma. Por ejemplo, abrir la caja fuerte siempre de la misma manera o entrar
en la misma forma a un edificio. El delincuente deja atrs una firma que es tan
individual y caracterstica como las impresiones digitales. Y no cambiar la firma
aunque eso lo lleve a ser capturado.
No slo el delincuente se atiene a sus hbitos. Todos nosotros lo hacemos.
Tambin los negocios y las industrias. Se persistir en lo acostumbrado aunque eso
lleve a perder el liderazgo o el mercado. Los fabricantes norteamericanos persisten en
los hbitos que capacitan a los japoneses para apoderarse de los mercados.
Cuando se detiene al delincuente, es raro que reconozca que su costumbre es
la que lo ha delatado. Por el contrario: buscar toda clase de excusas y continuar
practicando el hbito que posibilit su captura. En forma similar, los negocios que han
sido traicionados por sus hbitos no lo admitirn y buscarn otras excusas. Los
fabricantes norteamericanos de piezas electrnicas, por ejemplo, echan la culpa de los
triunfos japoneses a la mano de obra barata en Japn. Sin embargo, los pocos
fabricantes norteamericanos que han asumido la realidad, como RCA y Magnavox
respecto de los televisores, son capaces de fabricar productos en Estados Unidos a
precios competitivos con los de los japoneses. Tambin compiten con la calidad, a
pesar de pagar jornales norteamericanos y beneficios sociales. Los bancos alemanes
explican el xito del Familienbank del Citibank diciendo que ste ha corrido riesgos
que ellos no quieren correr. Pero el Familienbank tiene menos prdidas por los
prstamos que efecta a los consumidores que los bancos alemanes y las exigencias
del Familienbank para los prstamos son tan estrictas como las de los bancos
50
alemanes. Los bancos alemanes saben esto, desde luego. Y sin embargo, siguen
explicando igual su fracaso y el xito del Familienbank. Esto es tpico y es la razn de
que la misma estrategia pueda emplearse repetidas veces, el mismo yudo empresario
innovador.
Los nichos ecolgicos:
Las estrategias del empresariado innovador tratadas hasta ahora (meterse a lo
grande, la imitacin creativa y el yudo empresario) aspiran al liderazgo del
mercado o de la industria, o al dominio. La estrategia del nicho ecolgico aspira al
control. Las estrategias estudiadas antes, aspiran a colocar una empresa en un gran
mercado o industria fundamental. Las estrategias del nicho ecolgico aspiran a
obtener el monopolio en un campo pequeo. Las primeras tres estrategias son
competitivas. Las del nicho ecolgico cuando se emplean con xito, hacen que el que
las practica sea inmune a la competencia y exista una probabilidad muy baja de que
alguien lo desafe. Los que han usado con xito meterse a lo grande, la imitacin
creativa y el yudo empresario se convierten en grandes empresas, conocidas por
todo el mundo. Los que tienen xito empleando las estrategias del nicho ecolgico
toman el dinero y dejan de lado al mrito. Se complacen en el anonimato. En el mejor
de los casos, cuando se usan esas estrategias, se aspira a pasar tan inadvertido, a
pesar de que el producto es esencial para un proceso, que es poco probable que
alguien intente competir.
Todo el mundo conoce las marcas ms importantes de automviles. Pero
pocos saben los nombres de las compaas que proporcionan los sistemas luminosos
y elctricos para esos autos, y sin embargo son menos numerosos que las marcas de
automviles: una compaa de Estados Unidos, el grupo Delco de GM; una en
Alemania, Robert Bosch; una en Inglaterra, la Lucas; y otras. Casi nadie, fuera de los
que estn en la industria del automvil sabe que una firma, A. O. Smith, de Milwaukee,
hace dcadas que fabrica todos los marcos que se usan en los taxis norteamericanos,
ni que Bendiz, tambin desde hace dcadas, fabrica todos los frenos que emplea la
industria automotriz norteamericana.
En la actualidad, esas firmas ya son antiguas y estn bien establecidas pero
solamente porque la industria automotriz es antigua y est bien establecida. Esas
compaas llegaron a su posicin de control cuando la industria automotriz estaba en
la infancia, bastante antes de la Primera Guerra Mundial. Robert Bosch, por ejemplo,
era amigo de los pioneros alemanes del automovilismo: Carl Benz y Gottfried Daimler.
Comenz a trabajar en esa industria por los aos 1880.
Cuando esas empresas llegaron a su posicin de control en su nicho de
especialidad, la retienen.
Cmo cambiar los valores y las caractersticas:
En las estrategias del empresariado innovador tratadas hasta ahora, la finalidad
de la estrategia es introducir una innovacin. En la estrategia que se tratar en este
captulo, la estrategia misma es la innovacin. El producto o el servicio pueden ser
antiguos (en nuestro primer ejemplo, el servicio postal ya tena unos 2.000 aos de
antigedad). Pero la estrategia convierte a eso ya establecido y antiguo en algo nuevo,
cambia su utilidad, su valor y sus caractersticas econmicas. Si bien no hay ningn
cambio fsico, desde el punto de vista econmico hay algo nuevo y diferente.
51
Todas las estrategias que se tratarn en este captulo tienen una cosa en
comn: crean la clientela. Y ese es el propsito final de un negocio y por cierto de toda
actividad econmica. Lo logran de cuatro maneras diferentes:
Creando utilidad;
Modificando el precio;
Adaptndose a la realidad econmica y social de los clientes;
Proporcionando al cliente lo que para l tiene valor.
Cmo crear utilidad para el cliente.

A los escolares ingleses se les enseaba que Rowland Hill invent el servicio
postal en 1836. Eso no es cierto. La Roma de los Csares tena un excelente servicio
con rpidos mensajeros que llevaban el correo en fechas predeterminadas a los
rincones ms lejanos del Imperio. Mil aos despus, en 1521, el emperador alemn
Carlos V, de manera verdaderamente renacentista, imit a la Antigua Roma y dio el
monopolio del correo en los dominios imperiales a la principesca familia Thum y Taxis.
Las generosas contribuciones de esa familia capacitaron al emperador para sobornar
a suficientes electores alemanes como para ganar la corona imperial. Y la Princesa de
Thum y Taxis an proporcionaba servicios de correos en muchas partes de Alemania
en 1866, como lo saben los filatelistas. A mediados del siglo XVII, todas las ciudades
europeas tenan un servicio postal organizado sobre las pautas del modelo alemn y
100 aos ms tarde, lo tuvieron tambin las colonias americanas. Todos los grandes
escritores de cartas de la tradicin occidental, desde Cicern a Madame de Sevign,
Lord Chesterfield y Voltaire, escribieron y enviaron sus cartas por correo mucho antes
de que Rowland Hill inventara el servicio postal.
Lo que cre Hill fue lo que ahora llamaramos correo estampillado. Hill no
contribuy con nueva tecnologa ni con una cosa nueva; con nada que pudiera
patentarse. Las cartas o paquetes haban sido pagadas siempre por el destinatario de
acuerdo con la distancia y el peso. Eso haca que el correo fuera costoso y lento.
Haba que llevar cada carta a una sucursal de correo para que la pesaran. Hill propuso
que dentro de Gran Bretaa se uniformara el precio, cualquiera fuera la distancia; que
pagara el remitente pegando estampillas, las mismas que se usaban desde aos atrs
para abonar contribuciones e impuestos. De la noche a la maana el servicio postal se
convirti en algo fcil y cmodo. Las cartas podan echarse en un buzn. De inmediato
el correo result absurdamente barato. La carta que antes haba costado un cheln (lo
que ganaba por da un obrero especializado) ahora slo costaba un penique. Y ya no
haba limitaciones para el volumen. Haba nacido el correo moderno.
Hill cre la utilidad. Se pregunt: Qu necesitan los clientes para que el
correo les sea realmente til? Esta es siempre la primera pregunta que se hace en la
estrategia del cambio de utilidad, valores y caractersticas econmicas. En realidad, la
reduccin del costo de enviar una carta, aunque fue del ochenta por ciento o mayor,
fue secundaria. El efecto principal fue poner el correo al servicio de todos en forma
fcil y cmoda. Ya no haba que reducir las cartas a esquelas. El sastre ya poda
enviar a sus clientes las cuentas por correo. La explosin del volumen de uso (se
duplic en cuatro aos y se cuadruplic en los diez aos siguientes) hizo que el costo
bajara a casi nada y se mantuviera as durante muchos aos.
En realidad, el precio suele no ser lo importante en la estrategia de crear
utilidad. La estrategia funciona capacitando a los clientes para hacer lo que desean
hacer. Funciona porque pregunta: Qu es un verdadero servicio, una verdadera
utilidad para el cliente?.
52
Toda novia norteamericana desea un buen juego de mesa. Pero un juego de

mesa completo es un regalo demasiado caro. Adems, los que piensan hacer ese
regalo no saben cul es el juego que le gusta a la novia ni cuntas piezas tiene ya y
terminan por regalar otra cosa. La demanda exista pero no su canalizacin correcta.
La Lennox China Company vio esto como una oportunidad para innovar. Lennox cre
la lista de casamiento. La novia elige un negocio, all selecciona el juego de mesa y a
ese negocio enva a las personas que van a hacerle regalos para su casamiento. El
comerciante pregunta entonces: Cunto desea usted gastar?. Y puede agregar:
Eso alcanza para dos tazas para caf con sus platillos. O puede decir: La novia ya
tiene todo el juego de caf. Ahora necesita platos de postre.
De esa manera, resultan una novia feliz, otra persona feliz por haber hecho el
regalo apropiado y una muy muy feliz compaa Lennox.
Ah tampoco hay alta tecnologa, nada patentable, no hay nada ms que el
enfoque en las necesidades del cliente. La lista de regalos a pesar de su simplicidad,
o tal vez justamente por ella, convirti a Lennox en el fabricante favorito de juegos de
mesa y en una de las empresas medianas de crecimiento ms rpido en
Norteamrica.
La creacin de utilidad facilita la satisfaccin de los deseos y necesidades de la
clientela en la manera que a ella le conviene. El sastre no puede enviar la cuenta por
correo a su cliente si le lleva tres horas hasta que la aceptan para su envo y si el
cliente debe pagar una suma importante a su recibo, tal vez una suma del orden del
costo de la prenda. Rowland Hill no agreg nada al servicio. Lo realizaban los mismos
empleados, en los mismos coches y con los mismos carteros. Sin embargo, el servicio
postal de Rowland Hill fue un servicio totalmente diferente y efectuaba una funcin
diferente.
El precio
Durante muchos aos, el rostro norteamericano ms conocido en el mundo fue
el del Rey Gillette que apareca en la envoltura de cada hojita de afeitar que se venda
en cualquier lugar del mundo. Millones de hombres usaban una hoja Gillette cada
maana.
El Rey Gillette no invent la hoja de afeitar. En las ltimas dcadas del siglo
XIX se patentaron docenas de hojas. Hasta 1860 o 1870 solamente un pequeo
nmero de hombres (los aristcratas y unos pocos profesionales y comerciantes)
cuidaban de sus barbas. Y podan pagar un barbero. De repente, muchsimos
hombres (comerciantes, tenderos, oficinistas) tuvieron que lucir un aspecto respetable.
Pocos podan manejar una navaja de afeitar o sentirse cmodos con esa herramienta
peligrosa. Pero las visitas al barbero costaban caras y consuman tiempo. Mientras
muchos inventores disearon navajas para afeitar para uso directo por el cliente, no
vendieron nada. La visita al barbero costaba diez centavos. Y la ms barata de las
navajas costaba cinco dlares: una suma enorme en aquella poca en la que un dlar
era una buena paga diaria. La mquina de afeitar de Gillette no era mejor que muchas
otras y su produccin costaba bastante ms. Pero Gillette no venda la mquina de
afeitar. Prcticamente la regalaba cobrndola slo 55 centavos y hasta veinte
centavos, lo que no llegaba a la quinta parte del costo de fabricacin. La dise para
que pudieran usarla solamente con sus hojas patentadas. Hacer las hojas le costaba
menos de un centavo cada una y las venda por cinco centavos. Como las hojas
podan usarse seis o siete veces, cada afeitada costaba menos de un centavo: la
dcima parte del costo de la visita a la barbera.
53
Lo que hizo Gillette fue poner precio a lo que el cliente compra, en este caso la
afeitada, ms que a lo que el fabricante vende. Al final, el cliente esclavo de Gillette
puede haber pagado ms que si hubiese comprado la navaja del competidor por 5
dlares y luego las hojas de afeitar de la competencia que se vendan a uno o dos
centavos. Los clientes de Gillette desde luego saban eso; los clientes son ms
inteligentes de lo que creen las agencias de propaganda y Ralph Nader. Pero el precio
de Gillette tena sentido para ellos. Pagaban por lo que compraban: una afeitada y no
una cosa. Y la afeitada que conseguan con la maquinita y la hoja Gillette era mucho
ms agradable que la que podran hacer con la peligrosa navaja, y mucho ms barata
de la que les hara el barbero.
Un motivo por el que las patentes de una mquina copiadora terminaron en una
compaa pequea y desconocida, que entonces se llamaba Haloid Co., y no en una
de las grandes fbricas de mquinas de imprenta es que ninguna de estas vio la
posibilidad de vender copiadoras. Sus clculos mostraban que una de esas mquinas
debera venderse por no menos de 4.000 dlares. Nadie iba a pagar esa suma por una
copiadora cuando el papel carbnico costaba casi nada. Tambin estaba el hecho de
que gastar 4.000 dlares en una mquina significaba un pedido de capital que debera
recorrer todas las jerarquas hasta llegar al directorio, pedido que debera estar
acompaado por clculos que demostraran la conveniencia de la inversin. Todo eso
no poda ni imaginarse para un dispositivo que ayudara a las secretarias. La empresa
Haloid, actualmente Xerox, realiz mucho trabajo tcnico para disear la mquina.
Pero su contribucin mayor fue la asignacin del precio. No venda la mquina; venda
lo que la mquina produca: las copias. A 5 o 10 centavos la copia, no era necesario el
pedido de capital para invertir en la mquina. Ese poco dinero saldra de la caja chica
que distribuye la secretaria sin necesidad de recurrir al directorio. Asignar el precio de
la copiadora Xerox como 5 centavos por copia fue la verdadera innovacin.
Una de las razones principales del xito de IBM fue que alquilaba la
computadora en lugar de venderla. Todos saban en aquella primera poca de las
computadoras que cualquiera resultara obsoleta en pocos aos. Y qu haremos
entonces con ella? era lo que se preguntaba cualquier comprador en potencia.
Cuando IBM pudo responderle: No se preocupe. Ese es nuestro problema, no el
suyo, IBM lograba la venta aunque los clientes (la mayora hombres de negocios)
saban que tres aos de alquiler de una IBM les costara ms que comprar una
mquina enseguida. Los economistas dirn: Es una conducta irracional. Pero resulta
de mucho valor no tener que preocuparse por vender una computadora obsoleta; no
tener que buscar un comprador a quien venderla perdiendo dinero y no tener que
encontrar a quien pueda transportar semejante mquina enorme y complicada.
Casi todos los proveedores, incluyendo a las instituciones de servicios
pblicos, nunca piensan en la asignacin del precio como una estrategia. Sin
embargo, eso hace posible que el cliente compre lo que en realidad desea, no lo que
el proveedor hace: una afeitada, la copia de un documento, la planilla de sueldos. Lo
que se paga en dinero es la misma cantidad. Pero la forma de pagar est estructurada
segn las necesidades y las realidades del cliente. Est estructurada de acuerdo con
lo que el cliente quiere comprar. Y se cobra por lo que tiene valor para el cliente y no
por lo que cuesta al proveedor.
La realidad del cliente
La compaa norteamericana General Electric (GE) es lder mundial en lo que
respecta a las grandes turbinas de vapor. Lleg a esa posicin en los primeros aos
del siglo, cuando comenzaron a usarse las turbinas de vapor, y la mantiene desde
entonces. Esa posicin dominante no se basa en la superioridad tcnica. Se basa en
54
que GE pens, antes de la Primera Guerra Mundial, en cules eran las realidades del
cliente y en no venderle una cosa sino lo que satisfaca esas realidades.
Las turbinas de vapor no son como las mquinas de vapor que funcionan con
un pistn, a las que reemplazaron para generar energa elctrica. Son complejas y
exigen una ingeniera de alta calidad para su diseo, adems de habilidad para
construirlas y colocarlas. No puede proporcionarlas la pequea empresa de
electricidad. Compra una turbina grande de vapor tal vez cada cinco o diez aos
cuando instala una nueva estacin de energa. Pero es necesario mantener todo el
tiempo la habilidad. Por consiguiente, el fabricante debe preparar y mantener una gran
organizacin consultora. El cliente no puede pagar por el servicio consultor, como
pronto lo supo GE. Segn la ley norteamericana, las comisiones de utilidad pblica del
estado deberan permitir ese gasto. Segn la opinin de las comisiones, las
compaas deban ser capaces de hacerlo por cuenta propia. GE descubri tambin
que no poda agregar el costo de los servicios de consulta al precio de la turbina de
vapor. Las comisiones de utilidad pblica no lo hubieran aceptado. Si bien la turbina
de vapor dura mucho tiempo, necesita que se le cambien las paletas con bastante
frecuencia, tal vez cada cinco o siete aos. Las paletas provenan del fabricante de la
turbina original. GE fund la organizacin consultora de ingeniera sobre estaciones de
energa elctrica ms importante del mundo, pero cuid muy bien de no llamarla
consultora de ingeniera sino venta de aparatos y no cobraba por eso. No cobraba
por las turbinas de vapor ms que la competencia. Pero agregaba el costo de la
organizacin consultora al precio de las paletas. En diez aos, todos los dems
fabricantes de turbinas de vapor haban adoptado el mismo sistema. Para entonces,
GE ya era lder en el mercado.
Mucho antes, por 1840, el diseo similar de producto y proceso condujo al
invento de la venta a plazos. Cyrus McCormick fue uno de los norteamericanos que
fabric una cosechadora. La necesidad de esa mquina era obvia. Y l encontr,
como otros inventores de mquinas similares, que no poda vender su producto. El
granjero no tena poder adquisitivo. Todos saban que la mquina se pagara sola al
cabo de dos o tres temporadas. Pero ningn banquero prestaba dinero a los granjeros
norteamericanos para que compraran la mquina. McCormick ofreci la venta a
plazos, pagaderos de los ahorros que produca la cosechadora en los tres aos
siguientes a la compra. El campesino poda comprar la mquina y lo hizo.
A los fabricantes les gusta hablar del cliente irracional y les pasa lo mismo a
los economistas, psiclogos y moralistas. Pero el cliente irracional no existe. Como lo
expresa un viejo dicho: slo hay fabricantes haraganes. Debe partirse de la base de
que los clientes son racionales. Pero su realidad suele ser muy distinta de la del
fabricante. Los reglamentos de las comisiones de utilidad pblica puede no tener
sentido y ser arbitrarios. Pero son hechos y las compaas de electricidad deben
operar con ellos. Puede haber sido injusto que el banquero no prestara al granjero
norteamericano, pero se era un hecho. La estrategia innovadora consiste en aceptar
que esas realidades no son ajenas al producto, sino que forman parte del producto
para el cliente. Lo que los clientes compran debe adecuarse a sus realidades o no les
sirve.
La entrega de valor al cliente
La ltima de estas estrategias innovadoras en realidad es slo un paso ms
adelante de la estrategia de aceptar la realidad del cliente como parte del producto y
como parte de lo que el cliente compra y paga, es entregar lo que tiene valor para el
cliente en lugar de lo que significa el producto para el fabricante.
55
Una compaa mediana del Medio Oeste norteamericano proporciona ms de

la mitad de todos los lubricantes especiales que se usan en las mquinas elevadoras,
aplanadoras, bulldozers y gras que usan los contratistas que construyen carreteras;
el equipo pesado que se usa para abrir las minas o los pesadsimos camiones en los
que se carga el carbn de las minas, etc. Esa compaa est en competencia con
algunas de las ms grandes empresas petroleras que tienen la posibilidad de movilizar
batallones de especialistas en lubricacin. Compite, aunque no vende aceite
lubricante. Lo que en realidad vende es seguridad. Lo que tiene valor para el
contratista no es la lubricacin: es el equipo para trabajar. Cada hora que el contratista
pierde porque una pieza de alguna mquina no funciona bien, le cuesta muchsimo
ms que lo que gasta durante un ao en lubricantes. En esas actividades hay fuertes
multas para el contratista que no termina a tiempo. Pueden lograr el contrato
calculando las etapas en forma sumamente precisa y entonces deben trabajar contra
reloj. Lo que les ofrece el fabricante de lubricantes del Medio Oeste es un anlisis de
las necesidades de mantenimiento del equipo del contratista. Entonces le oferta un
programa de mantenimiento con un precio por suscripcin anual y le garantiza que el
equipo pesado no se detendr ms que un cierto nmero, calculado, de horas en el
ao debido a problemas de lubricacin. No hace falta decir que en el programa se
aconseja el lubricante que fabrica la empresa. Pero no es eso lo que compran los
contratistas. Compran las operaciones sin problemas, que es lo que tiene valor para
ellos.
El ejemplo final (uno que podra denominarse yendo del producto al sistema)
es el de Herman Miller, un fabricante norteamericano de muebles, en Zeeland,
Michigan. La compaa se hizo bien conocida por uno de los primeros diseos
modernos: el silln Eames. Entonces, cuando los dems fabricantes comenzaron a
producir sillones pensados por diseadores, Herman Miller se dedic a fabricar y
vender equipos para consultorios y hospitales con mucho xito. Finalmente, cuando el
consultorio del futuro comenz a ser imitado, Herman Miller fund un instituto asesor
de administraciones que ni siquiera fabrica ni vende muebles sino que asesora a las
compaas sobre la disposicin de las oficinas y su equipamiento para que el trabajo
se realice mejor y en forma ms fluida, haya mayor productividad, mejor nimo en los
empleados y bajos costos.
Es probable que estos ejemplos se consideren obvios. Seguro que cualquiera
que use un poco la inteligencia puede usar estrategias similares! Pero se dice que el
padre de la economa sistematizada, David Ricardo, dijo una vez: Las ganancias no
se logran por diferencia de inteligencia sino por diferencia de estupidez. Estas
estrategias funcionan no porque sean inteligentes sino porque la mayor parte de los
proveedores, tanto de bienes como de servicios, ya sea en comercios o en
instituciones de servicios pblicos, no piensa. Justamente esas estrategias funcionan
porque son obvias. Pero por qu son tan raras? Porque se deduce de los ejemplos
que cualquiera que se pregunte: qu es lo que compra el cliente? ganar la carrera.
Y ni siquiera es una carrera porque nadie ms corre. Cmo se explica esto?.
Una explicacin carga la responsabilidad a los economistas y su concepto de
valor. Todo libro de economa seala que el cliente compra, no un producto, sino lo
que el producto hace por l. Entonces los libros de economa dejan de considerar otra
cosa que no sea el precio del producto, un precio definido como lo que el cliente
paga para adquirir un objeto o un servicio. Por desgracia, los proveedores de
productos o servicios tienden a seguir a los economistas. Tiene sentido decir que el
producto A cuesta X dlares. Tiene sentido decir que debemos cobrar Y dlares por
el producto para cubrir los costos de produccin y el costo del capital y, por
consiguiente, obtener una ganancia adecuada. Pero no tiene sentido decir y por
consiguiente el cliente debe pagar la suma de Y dlares por cada producto A que
56
adquiere. Lo que debe decirse es: Lo que el cliente paga por cada pieza del producto
A, debe equivaler a Y dlares para nosotros. La forma en que el cliente pague
depende de lo que tenga ms sentido para l; depende de lo que el producto le
proporciona; depende de cmo se adapta a su realidad; depende de lo que significa
valor para el cliente.
Precio no es lo mismo que evaluar un precio ni es lo mismo que valor. Esa
percepcin fue lo que dio a Gillette el monopolio virtual en el mercado de las mquinas
y hojas de afeitar durante casi cuarenta aos. Fue lo que capacit a la Haloid
Company para convertirse en la multibillonaria Xerox Company en diez aos. Dio a la
General Electric el liderazgo mundial en las turbinas de vapor. En cada caso, esas
empresas llegaron a ser extraordinariamente gananciosas. Pero se lo merecieron. Les
pagaban por dar satisfaccin a sus clientes, por dar a sus clientes lo que ellos
deseaban comprar, por dar a sus clientes valor por su dinero.
La lectura precedente nos ha permitido apreciar las opciones estratgicas
para la innovacin planteadas por DRUCKER:
Meterse a lo grande
Imitacin creativa
Yudo empresario innovador
Apropiarse de un nicho ecolgico
Cambiar los valores y las caractersticas (creando utilidad para el cliente o
modificando el precio o adaptndose a la realidad del cliente o
proporcionndole lo que para l tiene valor).
Esta categorizacin de estrategias puede ser cuestionable, pero parece

indiscutible que los cinco cursos de accin planteados tienen validez universal
en el mundo empresario.
Es obvio adems que todas ellas involucran tanto al producto como a la
estrategia empresaria, y tanto a la produccin como a las otras funciones
bsicas de la organizacin.
57
CASO NUMERO 4-A

DISEO DE PROCESOS
SIDEWAYS S.A.I.C.
SIDEWAYS S.A.I.C. es una de las bodegas y viedos que se encuentra en
General Alvear, provincia de Mendoza. Sus dueos consideran que estn
dadas las condiciones para un crecimiento futuro de la empresa si aprovechan
los beneficios que el tipo de cambio ofrece a los exportadores. Por lo tanto,
consideran que sus posibilidades de expansin en los mercados externos la
obligan a controlar con mayor rigidez los procesos productivos a los efectos de
mantener una elevada calidad de producto y un mejor aprovechamiento de los
recursos.
De acuerdo a la descripcin del jefe de produccin, el proceso de elaboracin
de uno de sus productos, el champagne, es el siguiente:
Recepcin de las uvas:
El 100% de las uvas son recolectadas a mano y transportadas a la bodega
mediante carritos manuales despus de haber sido colocadas en pequeas
cajas de 20 kilos para conservarlas en perfecto estado hasta su arribo.
Una vez que las mismas son pesadas, controladas y seleccionadas, se
descobajan automticamente y son trasladadas por medio de cintas a las
prensas neumticas para obtener all el mosto. En las mismas, las uvas son
sometidas a la presin que las prensas ejercen obteniendo tres tipos de
calidades de mosto. El proveniente del segundo y tercer prensado se descartan
siendo transportados por conductos hasta un tanque donde son almacenados.
El mosto del primer prensado, llamado Cuve, es transportado hacia los
tanques de fermentacin.
Primera fermentacin:
Los tanques de fermentacin son de acero inoxidable y las capacidades varan
entre 40.000 y 80.000 litros. All se les aaden levaduras ecolgicas que al
actuar sobre el azcar natural del mosto lo transforma en alcohol y gas
carbnico, siendo ste ltimo liberado al exterior Como la fermentacin se
efecta a temperatura controlada, cada tanque cuenta con conductos por los
que circula un lquido refrigerante. De esta forma, la temperatura de los
tanques es controlada por una computadora antes de la incorporacin de las
levaduras ecolgicas.
Una vez finalizado este proceso de primera fermentacin, el producto resultante
es conocido como vino de base, que despus de ser transportado, se aeja
en la bodega durante 6 meses antes de pasar a la segunda etapa de
fermentacin.
Segunda fermentacin:
Trasladado desde la bodega por conductos hacia un gran recipiente, al vino
base se le agrega azcar (20g/litro) y levaduras (ambas tradas del depsito de
58
materias primas). Durante la fermentacin, las levaduras consumen el azcar

desprendiendo anhdrido carbnico que esta vez es retenido en el recipiente
para que se mezcle con el lquido produciendo as la burbuja del champagne.
Si esta segunda fermentacin se lleva a cabo en la botella, recibe el nombre de
tradicional o Champenoise, si se realiza en tanques recibe el nombre de
Charmat.
Finalizada la segunda fermentacin, sigue un perodo de conservacin que
puede durar entre tres meses y un ao; luego se retiran las levaduras muertas
y se procede a colocar el denominado licor de expedicin que confiere el
azcar que determina el tipo de champagne. Posteriormente, el champagne es
trasladado por los conductos a las mquinas embotelladoras donde se lo
envasa en botellas, se coloca el corcho y luego el bozal para evitar descorches
espontneos.
El 70% de la produccin, destinada a la exportacin, se acondiciona
especialmente en cajones de madera con capacidad para 12 botellas y se los
traslada al depsito de productos terminados por medio de un autoelevador. El
30% restante, destinada al mercado interno, es colocada en cajas de cartn de
6 unidades,
transportadas por autoelevador y almacenadas hasta su
expedicin en el depsito de productos terminados.
La empresa los han convocado a Uds., consultores de reconocida trayectoria,

para que analicen el actual sistema de produccin mencionando cules
son las deficiencias actuales y proponiendo las medidas correctivas
necesarias.
59
CASO NUMERO 4-B

DISEO DE PROCESOS
LINEAS DE ESPERA
ENIGMA S.A.
Dos gerentes tienen una oficina y cada uno de ellos tiene una secretaria. Los
gerentes estn considerando la posibilidad de agrupar a sus secretarias para
mejorar la eficiencia en las operaciones de la oficina. Actualmente las
secretarias reciben, en promedio, una tarea cada veinte minutos. Tardan 10
minutos (en promedio) en terminar la tarea. Basndose en los datos
disponibles, los tiempos de llegada de las tareas tienen una distribucin
Poisson y los tiempos de servicio tienen una distribucin exponencial.
1. Qu efecto tendra el agrupamiento de las secretarias sobre el
tiempo de espera de las tareas y la utilizacin de las secretarias?
2. Qu ventajas o desventajas (adems de las de 1.) se podran
obtener si se agrupan las secretarias?
60
CASO NUMERO 4-C

DISEO DE PROCESOS
LAY-OUT
ENIGMA S.A.
La consultora Enigma busca determinar la mejor distribucin para sus
nuevas oficinas. Se ha obtenido la siguiente informacin sobre el nmero
promedio de recorridos por da de varios tipos de empleados desde y hacia
sus propias oficinas. Se sabe que a los gerentes se les paga $200.- por da,
al personal senior $110.- por da y al semi senior $70.- por da. La
empresa quisiera reducir el costo de tiempo perdido debido a los recorridos
entre distintas ubicaciones de las oficinas.
Recorridos diarios desde/hasta:
Departamento
Seniors
Gerentes
A. Recepcin-Correspondencia
Semi senior
40
10
B. Operaciones
15
20
C. Sala de reunin
30
10
25
D. Cafetera
35
20
E. Oficinas Gerenciales
40
40
20
30
F. Oficinas Ejecutivas
El tiempo de viaje que se tarda en ambas direcciones entre las oficinas

contiguas es de 5 minutos. Si el viaje es entre oficinas no contiguas, es
necesario moverse en direcciones rectangulares por los pasillos de las
oficinas, siendo los tiempos de recorrido (en minutos) los siguientes:
A.
A.
B.
C.
D.
E.
B.
C.
D.
E.
F.
10
10
15
15
10
10
10
10
10
10
15
5
15
F.
61
OFICINAS GERENCIALES
RECEPCIONCORRESPONDENCIA
E.
A.
OPERACIONES
SALA DE REUNIONES
B.
C.
CAFETERIA
OFICINAS EJECUTIVAS
D.
F.
1. Evale el costo total de esta distribucin

2. Disee una nueva distribucin con menor costo
3. Qu otros factores, adems del costo de recorrido son
importantes para la reubicacin de las oficinas?
62
CASO NUMERO 4-D

DISEO DE PROCESOS
CAPACIDAD
DULCE DE LECHE GANDARA
Una de las empresas elaboradoras del delicioso producto argentino debe
decidir entre dos alternativas con un presupuesto acotado que slo le alcanza
para una sola de ellas: fabricar dulce de leche kosher destinado exclusivamente
al mercado israel; o bien construir un depsito en Europa de modo de
asegurarse el abastecimiento a dicho mercado (estando as ms cerca del
rabe, que representa el mayor porcentaje de sus ventas).
En el primer caso Gndara se enfrenta a la posibilidad de que la CE le
imponga trabas con una probabilidad asociada del 30% (por cuestiones de
proteccionismo), en cuyo caso los ingresos se vern reducidos en un 70% cada
ao, siendo el flujo neto de fondos del primer ao u$s 400.000.-. Debern
entonces decidir si retirarse vendiendo la propiedad al 50% del costo al finalizar
el segundo ao, perodo en el que los ingresos seran de u$s 150.000.solamente ya que no se impulsaran los productos. Obviamente en el tercer
perodo no habra ingresos (pues ya no estaran all).
Pero si no se retiran, los ingresos se mantendran igual que el primer
ao. Ahora bien, si no les imponen trabas al ingreso del dulce de leche, los
ingresos irn creciendo en un 10% con respecto al ao anterior (en el primer
perodo el escenario es igual que si les imponen trabas).
Para la segunda alternativa, la inversin inicial en mquinas, planta,
autorizaciones y dems sera de u$s 300.000.-, y se enfrentaran a una
demanda que puede ser alta -con un 30% de probabilidades-, media - con un
50% de probabilidades-, o baja. Si fuese alta, el flujo neto de fondos del primer
ao sera de u$s 200.000.-, plantendose la posibilidad de expandirse hacia
otros mercados (incluso el interno), para lo cual habra que reforzar la inversin
con u$s 40.000., siendo los flujos netos de fondos respectivos de u$s
300.000.- y u$s 350.000.Si se mantienen slo en el mercado israel, los flujos netos de fondos
sern de u$s 230.000.- cada ao. Si la demanda fuera media, el flujo neto de
fondos del primer ao equivaldra a u$s 120.000.- y surgira la duda acerca de
si la competencia los va a copiar con equiprobabilidad. Si lo hace, los ingresos
del segundo perodo seran de u$s 110.000.- y del tercero u$s 70.000.-. Si no
lo hacen, en el segundo ao se mantendran y en el tercero creceran un 25%.
Por ltimo, si la demanda fuera baja, habra un flujo de fondos constante de
u$s 60.000.-
63
Tareas a Realizar:
Armar el rbol de decisin

Determinar cul es la alternativa ms conveniente
Explicar brevemente la diferencia entre alternativa y estado de la
naturaleza
Por qu se habla de resultados estimados o esperados?
64
CASO NUMERO 5-A

PROGRAMACION LINEAL
LE PAPIER S.R.L.
Le Papier S.R.L. se dedica, desde hace 15 aos, a la fabricacin de

cuadernos. En los ltimos tiempos ha decidido incorporar un nuevo producto
para reducir la capacidad ociosa de su planta e intentar con la produccin de
anotadores, incrementar su facturacin apuntando a otro segmento del
mercado.
Actualmente se encuentra negociando la venta de sus productos a una
prestigiosa cadena de hipermercados, que para emitir la orden de compra
impuso tres requisitos:
1) La compra mnima de cuadernos debe ser de al menos 9.000 unidades,
mientras que la de anotadores no podr ser inferior a 2.250 unidades.
2) Se descontar del pago correspondiente a la compra una suma en concepto
de alquiler de gndolas que ascender a $ 10 cada 126 cuadernos y $ 20 cada
117 anotadores. Le Papier, pese a sus escasos recursos, cuenta con un
presupuesto mximo de $ 5.000 para este tipo de gastos.
3) La entrega de las mercaderas deber efectuarse en un plazo mximo de 1
mes.
Se realiz un anlisis interno para verificar en qu condiciones se
encontraba la empresa para que la venta sea exitosa y para lograr el mximo
beneficio de la misma. Segn dicho anlisis, el punto de equilibrio de la fbrica
result ser de 27000 unidades, ya sea para cuadernos o anotadores.
El tiempo de produccin es de 171 cuadernos cada 100 minutos,
mientras que los anotadores demoran un poco menos, llegando a 198 unidades
en el mismo tiempo. Se dispone de 25.000 minutos por mes para la fabricacin
de ambos productos.
Debido a la escasa tecnologa utilizada para el proceso de
encuadernacin, no es posible procesar ms de 22.500 anotadores, ni 38.250
cuadernos al mes.
Los anotadores generan el doble de utilidad que los cuadernos.
Luego de haber realizado el relevamiento de datos en la empresa, nadie
supo cul era la cantidad ptima de cuadernos y de anotadores que habra que
producir para cumplir con la entrega, maximizando la utilidad de la operacin.
Le Papier S.R.L. en su desesperacin decide contratarlos como
asesores externos para que resuelvan esta situacin.
65
CASO NUMERO 5-B

PROGRAMACION LINEAL (Mtodo Simplex)
LA GRAN SEDUCCION S.A.
La Gran Seduccin S.A. fabrica cuatro tipos diferentes muebles para jardn:
sillas, reposeras, mesas y carritos para bebidas. Cada mueble requiere las
siguientes cantidades de recursos en madera, mano de obra y tiempo de
mquina como se indica seguidamente:
Recursos utilizados por unidad producida:
Silla
Mesa
Reposera
Carrito
Madera (mts)
6,0
9,0
12,0
Mano de
obra (horas)
6,0
5,4
3,6
3,6
Mquina
(horas)
1,8
1,8
0,6
0,6
12,0
Las contribuciones de utilidad por unidad para cada tipo de mueble son:
-
silla: $90.-
mesa: $75.-
reposera: $57.-
carrito: $48.-
Por el momento en fbrica se tienen disponibles 6000 ms de madera, 3000

horas de mano de obra y 600 horas de tiempo en mquina.
1. Cul es el nmero ptimo de marcos de cada tipo a producir y cul es
la contribucin marginal?
2. Cunto pagaran Uds. por tener disponible ms madera, mano de
obra o tiempo de mquina
66
CASO NUMERO 6
PLANEACION AGREGADA DE LA PRODUCCION
SCOOBY-DOO S.A.
La empresa Scooby Doo S.A. se dedica a la produccin de alimento
balanceado para caninos.
En el presente mes se decide determinar las necesidades de la compaa
para la primer mitad del ao 2013 y as poder pronosticar el plan de
produccin y el requerimiento de materias primas y otros recursos.
Basndose en un anlisis de mercado, se logran identificar las demandas
previstas para dicho perodo (en kilogramos):
ENERO
30.000
FEBRERO
160.000
MARZO
145.000
ABRIL
110.000
MAYO
180.000
JUNIO
90.000
Basndose en esta informacin, la empresa necesita saber sobre los recursos

a utilizar (con sus respectivos costos) para poder cumplir a la perfeccin con
esta demanda.
Scooby Doo S.A. sabe que no puede contar en planta con ms de 49 operarios
trabajando 20 das por mes para la produccin del alimento.
Se los contrata a ustedes para que analicen la situacin de Scooby Doo S.A.
Datos ampliatorios:
Cada empleado cobra, por realizar 25 kilos de alimento balanceado
por hora, un sueldo total de $3000 por mes, sabiendo que cada
hora trabajada tiene un costo de $20.
Los operarios de la fbrica no pueden trabajar ms de un mximo
del 30% de horas extra; stas deben abonarse el triple que las
horas normales trabajadas.
El costo de contratar cada empleado es de 2.75 veces un sueldo
mensual en horas normales.
Despedir un empleado es equivalente a abonar 4.25 sueldos
mensuales al operario (tambin en horas normales).
La empresa a Diciembre de 2011 tendr un Stock de 20.000
kilogramos de alimento.
67
Se desea mantener durante el primer semestre de 2012 un mnimo

de 12.000 kilogramos por mes.
No se aceptan faltantes de produccin durante dicho perodo.
Los costos de almacenamiento ascienden a $25.- por cada 100
Kilogramos de producto.
Se cuenta actualmente con una dotacin de 13 empleados.
Se le solicita determinar qu estrategia pura es la ms conveniente a

seguir por Scooby Doo S.A.
68
CASO NUMERO 7
PERT
EL CANAL DE PANAMA
Entre las hazaas pacficas realizadas por el hombre que han contribuido
significativamente al progreso mundial, la construccin del Canal de Panam se
yergue como un logro excepcional.
Este triunfo de ingeniera que no tiene paralelo, fue posible gracias a una
fuerza laboral internacional bajo el liderazgo de visionarios norteamericanos
que lograron hacer realidad un sueo de varios siglos: unir los dos grandes
ocanos.
Un poco de historia
En 1543, el rey Carlos I de Espaa orden los primero estudios topogrficos
para la construccin de un canal a travs del Istmo de Panam. Pero pasaron
ms de tres siglos antes que se hiciera el primer intento para construirlo. Los
franceses lucharon durante 20 aos, a partir de 1880, pero fueron derrotados
por enfermedades y problemas econmicos.
En 1903, Panam y los Estados Unidos firmaron un tratado mediante el cual los
Estados Unidos emprendieron la construccin de un canal interocenico a
travs del Istmo de Panam. Al ao siguiente los Estados Unidos compraron
los derechos y propiedades de la Compaa del Canal francs por $ 40
millones y comenzaron la construccin. El monumental proyecto fue terminado
al cabo de 10 aos a un costo de $ 387 millones.
Desde el firmado del tratado, los Estados Unidos han invertido unos $ 3 mil
millones en la empresa del Canal, de los cuales ha recuperado slo dos
terceras partes.
La construccin del Canal de Panam entra enormes problemas de
ingeniera, sanidad y organizacin. Su feliz culminacin se debi principalmente
a la excelente tecnologa y administracin de hombres como John F. Stevens y
el Coronel George W. Goethals, as como la eminencia cientfica del Dr. William
C. Gorgas, quien resolvi el grave problema del paludismo y la fiebre amarilla.
Entre los problemas de ingeniera figuraban la excavacin a travs de la
Cordillera Continental, la construccin de la represa de tierra ms grande hasta
ese entonces, el diseo y construccin de las ms gigantescas esclusas y
compuertas jams concebidas, y la solucin de problemas ambientales de
enormes proporciones.
El 7 de septiembre de 1977 se firmaron dos tratados en una ceremonia que
tuvo lugar en la sede de la OEA en Washington, D.C., en los que se estableca
que el Canal seguira funcionando hasta terminar el siglo XX bajo acuerdos
69
destinados a fomentar los lazos de amistad y cooperacin entre los dos pases.
Estos tratados entraron en vigor el 1 de octubre de 1979.
La Comisin del Canal de Panam, una agencia del Gobierno de los Estados
Unidos, estuvo a cargo de la operacin del Canal durante el perodo de
transicin de 20 aos que se inici el mencionado 1 de octubre de 1979.
El 31 de diciembre de 1999, segn lo estipulado en el tratado, los Estados
Unidos transfirieron el Canal a Panam.
Algunas caractersticas de la va interocenica
El Canal de Panam, con su singular ubicacin en el punto ms angosto entre
el ocano Atlntico y el ocano Pacfico, ha tenido un efecto de amplias
proyecciones sobre los adelantos econmicos y comerciales durante casi todo
el siglo XX.
El Canal, que proporciona una va de trnsito corta y relativamente barata entre
los dos grande ocanos, ha influido considerablemente sobre los patrones del
comercio mundial.
Desde su apertura, el 15 de agosto de 1914, el Canal a proporcionado un
servicio de trnsito de calidad a ms de 700.000 barcos. Aun cuando en aos
recientes ha habido un aumento considerable en el nmero y tamao de los
barcos que lo transitan, el tiempo total de permanencia de un barco en aguas
del Canal sigue siendo poco menos de 10 horas.
El Canal de Panam tiene 80 km. de largo, de aguas profundas a aguas
profundas, del Atlntico al Pacfico. La distancia por aire entre las dos entradas
es de 69,1 km.
Una nave promedio tarde alrededor de 9 horas en transitar el Canal. Durante
este perodo atraviesa los dos puertos terminales, dos trechos cortos a nivel del
mar (uno en cada extremo), los tres juegos de esclusas gemelas, el lago Gatn
y el Corte Gaillard.
A modo ilustrativo, las naves que transitan el Canal desde el Atlntico, con
direccin al Pacfico, penetran al cauce desde la Baha Limn, despus de
pasar el rompeolas de Cristbal. Luego ascienden a hasta 26,52 metros a
travs de las tres cmaras de las Esclusas de Gatn. Cada una de las cmaras
tiene 304,80 metros de largo y 33,52 metros de ancho. El largo de las Esclusas
de Gatn, incluyendo las paredes de acceso, es de casi 2 km.
El lago Gatn, en el que los buques navegan casi 44 km., es uno de los lagos
artificiales ms grandes del mundo. Una vez navegado el lago, la nave entra al
Corte Gaillard o Corte Culebra, como se lo conoca anteriormente, pasa el
Cerro de Oro a la izquierda y llega a las Esclusas de Pedro Miguel.
Los buques en trnsito entran a las esclusas de Pedro Miguel en el extremo sur
del Corte Gaillard. All descienden 8 metros en un solo paso, al nivel del Lago
Miraflores, que separa los dos juegos de esclusas del Pacfico.
70
Las naves bajan los ltimos dos escalones, hasta el nivel del mar, en las
Esclusas de Miraflores, que tienen un poco ms de 1.600 metros de largo y
cuyas compuertas son las ms altas de todo el sistema debido a las marcadas
variaciones en las mareas del Pacfico.
Actualidad
Para mantener su condicin de excelente alternativa para un gran segmento
del mundo comercial, Panam contina efectuando mejoras de considerable
importancia a la va acutica: ha adquirido nuevos remolcadores y locomotoras
de mayor potencia para darle cabida al creciente trfico y a barcos ms
grandes; se ha instalado un nuevo sistema de alumbrado de postes altos que
iluminan en la noche todos los rincones de las esclusas y sus aproximaciones,
generando trnsitos nocturnos ms seguros para los grandes barcos; una
estacin de amarre que ha aumentado la utilizacin eficaz de las esclusas del
sector Pacfico ya que un cauce ms profundo asegura virtualmente un calado
navegable mximo; etc.
En la actualidad se lleva a cabo un programa a largo plazo para ensanchar el
estrecho tramo de ocho millas del Corte Gaillar para permitir el trfico sin
restricciones de dos vas de barcos tipo PANAMAX, que son los barcos ms
grandes que pueden pasar.
Una vez concluidas las adecuaciones, se estima que podr aumentarse un
25% el trfico diario de buques sin que ello implique riesgos mayores para la
navegacin. Asimismo, durante las obras, la circulacin se ver restringida en
un 43% respecto del actual nivel de trnsito.
Para ello, se ha determinado el conjunto de tareas que se deben realizar, su
cronologa, los meses que demorarn y los costos estimados de cada una de
ellas. A modo ilustrativo se adjunta como Anexo I una tabla con los datos
correspondientes.
El gobierno de Panam, al analizar los datos que le suministr el director del
proyecto de aplicacin del Canal, consider que el tiempo que insumir la
realizacin de las obras es muy elevado ya que los ingresos que produce el
Canal constituyen la principal fuente de ingreso de divisas al pas.
En tal sentido, le requiri al director del proyecto que analice la factibilidad y los
costos de acelerar algunas de las tares que deben realizarse. Se detalla como
Anexo II la tabla elaborada como respuesta a dicha solicitud.
Informacin general
Tarifas de peajes: los montos a abonar dependen no slo del peso del buque
sino del tipo de carga que se transporte.
Cargado $2,39 por tonelada Neta
En lastre $1,90 por tonelada Neta
71
Otros
$1,33 por tonelada de desplazamiento
Los montos mximos y mnimos pagados por atravesar el Canal

corresponden a un buque de la armada de Estados Unidos (aprox.
$146.000) y a un hombre que lo atraves nadando (aprox. $0,46)
respectivamente.
En todos los casos el peaje debe ser abonado en efectivo y con por lo
menos un da de anticipacin a iniciar el cruce.
Movimiento diario de buques: por da cruzan el Canal aproximadamente 55
barcos, abonando un promedio de $42.000 cada uno.
Dimensiones mximas permitidas: para trnsitos regulares las medidas son a
32,3 metros de manga, 294,1 metros de longitud y 12 metros de calado.
Principales productos transportados: si bien en los ltimos aos ha aumentado
el trnsito de buques dedicados al turismo, los principales bienes transportados
a travs del Canal corresponde a granos (23,2%), petrleo y sus derivados
(14,4%) y carga de contenedores (13,1%).
Principales rutas comerciales: buques que circulan de la costa oriente de
Estados Unidos al lejano Oriente representan el 43,9%, desde Europa a la
costa occidente de Estados Unidos el 8,6% y de la costa oriental de Estados
Unidos a la costa occidental de Sur Amrica el 8,5%.
Distancias al Canal de Panam (millas nuticas):
Guayaquil
Nueva Orleans
Nueva York
San Francisco
Rotterdam
Yokohama
Hong Kong
824
1.444
2.018
3.245
4.842
7.682
9.195
Planteo del ejercicio prctico

En base a los datos con que se cuenta para analizar el proyecto de ampliacin
del Canal de Panam, se solicita:
1. Determine cuantos meses demorarn las obras de acuerdo a los
tiempos y costos originales, especificando la tolerancia de tiempo de
cada una de las tareas y detallando cules de ellas resultan crticas
para cumplir con los plazos preestablecidos.
2. Determine cul es el tiempo ptimo en que se podra concluir el
proyecto de manera de maximizar la relacin costo-beneficio para el
gobierno de Panam.
3. Especifique el costo normal del proyecto y el costo acelerado.
72
ANEXO I
Tarea
Requerimiento
Duracin Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
A
A
D
F
G
G
B
C
J-K
J-K
H-I
E-M
O
N
L
M-R
S
P-T
S
U
T
X
Q
3
10
4
2
8
5
5
5
6
1
4
10
7
7
9
6
4
2
5
3
1
1
9
10
6
21
Costo Normal
31.400.000
47.100.000
62.800.000
31.400.000
94.200.000
251.300.000
157.100.000
157.100.000
188.500.000
31.400.000
94.200.000
188.500.000
219.900.000
314.200.000
157.100.000
62.800.000
78.500.000
110.000.000
125.700.000
314.200.000
62.800.000
31.400.000
31.400.000
125.700.000
125.700.000
188.500.000
3.282.900.000
73
ANEXO II
Tarea
Duracin Acelerada
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
3
8
4
1
8
4
3
3
6
1
4
6
7
5
8
4
4
2
5
2
1
1
9
10
6
20
Costo Acelerado
31.400.000
78.500.000
62.800.000
94.200.000
94.200.000
259.200.000
219.900.000
188.500.000
188.500.000
31.400.000
94.200.000
314.196.000
219.900.000
471.200.000
251.300.000
125.700.000
78.500.000
110.000.000
125.700.000
439.800.000
62.800.000
31.400.000
31.400.000
125.700.000
125.700.000
204.200.000
4.060.296.000
74
CASO NUMERO 8
MEJORA CONTINUA
CARIBE AIRLINES S.A.
Caribe Airlines, una empresa privada caribea desde su fundacin en 1961, se

haba convertido en una empresa del Estado en 1966.
Como toda institucin de Estado, los objetivos que muy probablemente
pesaban ms en la empresa, eran la eficacia poltica ms que la econmica,
una tipologa frecuente en el mbito latinoamericano.
Sin embargo, en los primeros aos contaba con el poderoso paraguas protector
que constitua la regulacin del mercado, y si bien la compaa haba crecido lo
suficiente como para expandirse y liderar el mercado en su pas de origen, los
sntomas de la enfermedad se empezaban a manifestar: era ahora el tercer
jugador del mercado.
Hasta hace unos aos el sistema proteccionista del pas, como en otros pases
de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la
competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y
consumidores, quienes exigan mayor calidad en los productos, precios
razonables y excelencia en la atencin. Era as, que las deficiencias en el
servicio podan ser no advertidas: Caribe ni siquiera llegaba a sus clientes con
ventas de pasajes por telfono, pero la escasa competencia no demandaba
esfuerzo en ese sentido.
La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalizacin
de los aos 90, despert bruscamente a todas las compaas areas y las
oblig a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la
creciente competencia, ya que con la desregulacin del mercado en el Caribe,
tres empresas de primer nivel empezaban a volar all.
Si quera sobrevivir, Caribe debera competir.
Las causas de la caida:
El contexto haba cambiado: en la ltima dcada del siglo XX los tiempos que
corran eran ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin. A
medida que nos aproximbamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio
acelerado y de competitividad global que viva el mundo, la liberalizacin de las
economas y la libre competencia venan a caracterizar el entorno de inexorable
competencia para el sector empresarial.
Si bien la crisis del Petrleo de los 70 y la recesin econmica resultante
haban golpeado duro al negocio areo, existan ciertos factores inherentes a la
empresa que parecan complicar el futuro de manera definitiva: el rasgo ms
evidente se palpaba en su gente, ya que el personal de la compaa no estaba
75
enfocado en el cliente, por ende la calidad de los servicios estaba por los
suelos.
Era dable observar en cualquier mbito donde operaba Caribe Airlines, la
cultura que predominaba, donde el personal se limitaba a hacer lo que el
contrato les deca, por lo que la creatividad era prcticamente nula, llevando a
los procesos a una inercia decadente, montona e ineficiente, lo cual
inconsciente o conscientemente, perjudicaba a Caribe en forma notoria.
Toda esta serie de situaciones condujo a la compaia a la quiebra en 1988,
habiendo cumplido probablemente con un buen objetivo poltico a costa de la
eficacia econmica.
Privatizacin:
En el ao 1989 la empresa marca un hito en su historia, siendo privatizada,
constituyndose el paquete accionario en un 15% por el propio Estado, y el
resto por un operador internacional de primera lnea.
Dos aos ms tarde, Caribe se estaba convirtiendo en lder del mercado,
habiendo ampliado sus rutas y renovado su flota en un 80%, lo cul en un
principio pareca la lgica consecuencia de factores tales como la inyeccin de
efectivo resultante de la privatizacin, y el managment profesional que el nuevo
socio haba impuesto a la otrora compaia estatal.
No obstante, una de las claves del xito de la empresa fue que la
recontratacin del personal se hizo eligiendo slo a aquellos que tenan
vocacin de servicio. Los empleados ahora trabajaban para una empresa
privada y no para el Gobierno, lo cual pareca imbuirlos de una alta motivacin,
dado que haban sido seleccionados entre todos sus ex compaeros, siendo
perfectamente conscientes de los objetivos que se establecieron, y del granito
de arena que ellos ponan para poder lograrlo.
Un relevamiento que realiz el departamento de recursos humanos, haba
mostrado un mejoramiento en diferentes indicadores entre los empleados, tales
como satisfaccin en el trabajo y compromiso con la tarea, lo cual a su vez se
reflejaba en los cliente de la compaia, ya que las quejas por el servicio del
personal de tierra como de a bordo, haban disminuido sensiblemente.
Era notorio que Caribe no haba sabido definir a sus clientes. Jams supo
quienes eran estos, ni que objetivos perseguan, ni que papel jugaban en el
negocio. No escuch ni a su gente ni a los de afuera .
Muy probablemente, la empresa haba establecido que, informalmente, su
cliente no era la gente a quin transportaba en los aviones, sino el gobierno,
que aprovechaba el poder de la empresa para provecho propio, mas all de
cualquier noble beneficio social.
76
Las razones del cambio:

Era increble observar como una empresa pudo levantarse de una crisis tan
severa.
Ahora los No.1 de la empresa se interesaban en todo, y esto se haca notar en
todo el personal, simplemente escuchndolos, explicando los objetivos y la
forma de logralos. El rey, ahora, sera el cliente y en consecuencia se actuaba.
El hecho de estar siempre enfocado hacia el cliente y de disfrutar hacindolo,
puedo obtener resultados sorprendentes.
Ms sorprendente result que, en realidad, las tcnicas aplicadas para el xito
de esta empresa, haban sido cosas simples, bsicas, que debieran existir en
toda empresa que acta en un contexto de hipercompetencia como el actual.
En esta nueva etapa, la gente (toda la gente) era escuchada, se les peda que
opinaran, hecho que revel ser un factor clave del xito para poder obtener un
servicio de calidad, con las cualidades de puntualidad, cordialidad y
profesionalismo, que exiga la industria.
El nuevo desafo:
Con la llegada del nuevo siglo, la compaia haba fortalecido su situacin
competitiva, pero los desafos lejos de acabarse se multiplicaban. Todas las
empresas que actuaban en el sector haban optimizado sus procesos, y
conceptos como Calidad Total, Mejora Continua, y Servicio enfocado en el
cliente eran ya comunes en la industria.
Ante este estado de cosas, el managment de la empresa saba que en el largo
plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la organizacin
dependa del aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes.
En base a la situacin actual de Caribe, qu herramientas de

Mejoramiento Continuo sugerira a la empresa, para que sostenga su
posicin de lder del mercado de la aviacin comercial, volcando el
material en un informe a presentar a la Gerencia de la compaa.
77
CASO NUMERO 9
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
MAXI TOYS COMPANY
Dale Long, vicepresidente de manufactura de Maxi Toys Company,
termin la lectura del reporte semanal de produccin para la semana terminada
en Octubre 30, 2009. Los inventarios haban crecido nuevamente y los niveles
de servicio eran menores a lo esperado. Dale se preguntaba por qu estos
problemas no podan resolverse de una vez por todas. El ao pasado haba
instalado un nuevo sistema de control de produccin e inventario en la
computadora principal de la compaa. Mientras que el sistema redujo
drsticamente los inventarios y mejor los niveles de servicio en un principio,
las cosas se haban puesto muy mal en los ltimos meses.
Dale tom el reporte y se dirigi a la oficina de Andrea Meline.
Andrea haba recibido su grado de maestra en Administracin de Empresas
haca unos cuantos aos de una prestigiosa escuela de negocios y ahora
estaba a cargo del control de la produccin para la compaa. Despus de
intercambiar los saludos de costumbre, Dale le pregunt por qu las ltimas
cifras no eran mejores. Andrea respondi: "Dale, continuamos obteniendo
pronsticos males de mercadotecnia, y tenemos que llevar ms inventario del
que nos gustara con objeto de protegernos de entregas de proveedores poco
confiables. La promocin de ventas que sacamos de los camiones de juguete
no trabaj tan bien como esperbamos". Dale interrumpi: "Andrea, no nos
conviene obtener esta clase de resultados. Tienes que encontrar una solucin.
Cuento contigo para obtener algo que mejore la situacin. De otra manera nos
pueden sacar del trabajo".
Antecedentes
Maxi Toys es una pequea compaa privada de la industria del
juguete, con ventas de alrededor de U$S 20 millones al ao. La compaa
empez en 1951, fabricando una lnea innovadora de juguetes y camiones de
plstico que eran muy durables y de bajo precio. Con el paso de los aos ha
agregado varias lneas de juguetes y ahora est fabricando 22 juguetes
diferentes que consisten de juegos, muecas, vehculos de juguete y artculos
de novedad. La compaa tiene una organizacin comn ordinaria, tal como se
indica en el anexo 1.
Maxi Toys ha tenido resultados financieros relativamente malos, tal
como se indica en el anexo 2. Las utilidades estn promediando nicamente un
5% de las ventas y el rendimiento sobre los activos es menor al 10%. Con
objeto de mejorar la situacin la compaa decidi realizar un importante
esfuerzo para reducir los inventarios y mejorar el servicio al cliente. Es un
esfuerzo por reducir costos, la compaa empez a redisear los juguetes para
mayor facilidad de fabricacin y automatizacin del proceso de produccin. La
compaa siente que los costos unitarios de produccin podran reducirse al
menos 5% al ao con estos esfuerzos. La compaa tambin quiere alcanzar al
menos 15 rotaciones de inventario al ao y un nivel de servicio del 95%. El
nivel de servicio se define como el porcentaje de rdenes surtidas en una
semana. El nivel de servicio actual es de 90%.
78
Las operaciones de manufactura estn organizadas alrededor de los

diferentes tipos de juguetes que se fabrican. Cada lnea de juguete tiene su
propia lnea de ensamble y sus propios trabajadores. Por ejemplo, tres juguetes
de plstico: camiones, automviles y robots, se ensamblan en la lnea 1. Slo
un juguete se puede ensamblar a la vez en esta lnea; entonces se realiza un
cambio para el siguiente juguete. Actualmente, la lnea 1 tiene 10 trabajadores
quienes se ocupan de la lnea, la inspeccin y el empaque de los juguetes.
Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican
en mquinas de moldeado de la compaa; otras partes se adquieren de
proveedores externos.
El control de la produccin se basa en el sistema MRP. Cada
semana se prepara un programa maestro para las siguientes seis semanas.
Este programa maestro especifica para la lnea de ensamble 1, por ejemplo, el
nmero de camiones, automviles y robots que se producirn cada semana, tal
como se indica en el anexo 3. Los pronsticos de la demanda semanal se
reciben cada semana del departamento de mercadotecnia. Con base en la
experiencia pasada, estos pronsticos los ajusta Andrea para reflejar
estimaciones ms realistas de la demanda. Ella tambin utiliza los tamaos de
lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de los
tres juguetes. Estos tamao de lote se basan en la prctica del pasado de la
compaa. Una filosofa de tiempo de corrida se utiliza para programar el primer
juguete que tiene la razn ms baja de inventario para la demanda semanal.
Como resultado, el programa maestro se prepara y se introduce en la
computadora.
La computadora entonces realiza un detalle de partes utilizando una
lista de materiales y los inventarios disponibles que se indican en el anexo 4.
Cada juguete requiere varias partes, como se indica en la lista de materiales.
Por ejemplo, cada automvil necesita 1 cuerpo, 4 ruedas, 2 ventanas laterales
y 1 parabrisas. Estas partes se ensamblan, se inspecciona el producto y se
empaca el juguete, lo cual requiere 0,1 horas de mano de obra por automvil.
Con 10 personas trabajando en la lnea de ensamble, por el momento, se
tienen 350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por
10). Si se utiliza la semana completa para fabricar automviles, se pueden
producir un total de 3.500 automviles (350/0,1). Toma 0,2 horas fabricar un
camin y 0,15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir un mximo
de 1.750 camiones o 2.333 robots, si la lnea entera se dedica a cada uno de
estos productos. La produccin, sin embargo, se programa en lotes y la
semana completa no necesariamente se dedica nicamente a un juguete.
Entre cada uno de los productos se requieren a las 10 personas y 1
hora para cambiar el ajuste de la lnea. Este cambio involucra el sacar las
partes del juguete viejo y meter las partes para el nuevo juguete, acomodando
las guas de ensamble y la instalacin para el mismo, y hacer pruebas para
asegurar que la calidad est correcta. La tasa de mano de obra de taller es de
$6 por hora para salarios, las prestaciones son el 33% adicional y se tiene un
cargo de $6 por hora de indirectos. Cuesta el 25% llevar los inventarios por un
ao. Para partes y componentes que se ordenan, cuesta $25 por colocar cada
orden.
El departamento de compras no siempre adquiere el nmero exacto
de partes que se ordenan en el departamento de control de produccin. Se
79
realizan ajustes para aprovechar descuentos de proveedores o para cubrir los

embarques a plena carga. Como resultado, se pueden adquirir algunas partes
con objeto de reducir los costos de compra. Tambin, los proveedores no
siempre embarcan las partes componentes cuando lo prometen. Como
resultado, Maxi Toys lleva en su inventario reservas de seguridad para
protegerse de las entregas tardas de los proveedores. La administracin ha
ordenado que la lnea de ensamble no se detenga.
Dale Long ha establecido que la compaa no despida trabajadores
semana a semana. Entonces, si la demanda es menor que la capacidad, por
ejemplo, un 10% en una semana, la produccin se programa a plena capacidad
para mantener a los trabajadores ocupados. Si esta situacin debe conservarse
por varias semanas, entonces los trabajadores sern despedidos con objeto de
ajustar la capacidad. De una forma similar, se pondrn en tiempo extra con
objeto de satisfacer la demanda temporalmente. Pero si la demanda excede la
capacidad normal por varias semanas, entonces se agregan ms trabajadores.
Se utiliza un programa de produccin rotativo de 6 semanas, con
base en la capacidad existente y en los tiempos de espera. Cada semana se
agrega una semana ms para conservar el horizonte del programa maestro
total. La produccin se ajusta cada semana en lnea con las partes disponibles,
la capacidad y la demanda observada para juguetes.
La hora feliz
Andrea se dirigi con su amigo de compras, John White, a General
Joe's, su lugar favorito de descanso, para la hora feliz. Andrea empez: "John,
no s lo que voy a hacer. Dale Long ha dictado que debo reducir el inventario y
mejorar los niveles de servicio. Debo hacerlo. No estoy segura dnde empezar.
Me gustaran mejores pronsticos de venta pero, es realista esperar eso?
Puedo depender de mercadotecnia? Y tambin podra reducir el inventario
mediante entregas ms confiables de nuestros proveedores. Cooperarn? Tal
vez, tendremos que reaccionar ms rpido y despedir y contratar trabajadores
con objeto de mantener la capacidad lo ms cercana posible a la demanda.
Qu piensas de esta situacin? Hay alguna solucin?"
John contest: "Debes recordar, Andrea, que el mundo est lleno de
gente que confunde y de mentirosos. La gente de ventas te miente acerca de
los pronsticos, de tal manera que puedan tener ms inventario, slo en caso
de que lo necesiten. Nosotros en compras le mentimos a nuestros proveedores
acerca de cuando necesitamos las partes, de tal manera que podamos
obtenerlas cuando realmente las necesitamos. Tu aumenta el programa de
produccin slo un poco para asegurarte que puedes realizar los embarques.
Todos estamos tratando de cubrirnos de tal manera que no quedemos sin
existencias. No existe una solucin para este problema, debido a que estamos
tratando con la naturaleza humana. Odio decir esto, pero tal vez las
expectativas de la alta gerencia no son muy realistas en el sentido de que el
inventario se debe reducir y el servicio mejorar. Cmo espera cualquiera de
ellos alcanzar estos objetivos en un ambiente como este?".
Preguntas
1. Calcule las cantidades econmicas de orden para cada uno de los tres
tipos de juguetes.
80
2. Prepare un programa maestro de produccin para las siguientes seis

semanas utilizando los EOQ calculados en la pregunta 1 y una fuerza
de trabajo de 10 empleados. Qu razn de rotacin de inventario se
alcanza con este programa maestro?Cmo se compara esta rotacin
con los niveles pasados y con los objetivos de la administracin?
3. Prepare un detalle de partes para soportar el programa maestro. Qu
partes se deben ordenar cada semana?
4. Qu debe hacer Andrea Meline con objeto de alcanzar los objetivos
de inventarios y servicio establecidos por la administracin?
5. Cmo debe Andrea ocuparse de los asuntos de la organizacin
presentados en este caso?
Anexo 1
Organigrama.
Tom Tercel
Presidente
Ron Manon
Merc./Ventas
Chip Smith
Control de
calidad
Andrea Meline
Control
produccin
Dale Long
Manufactura
John White
Compras
Kristen Lee
Finanzas/Conta
b
Jerry Lang
Produccin
Sue Tercell
Ing. de
proceso
81
Anexo 2.
Estado financieros
Prdidas y ganancias (en miles)
Balance General (en miles)
Ao terminado en junio 30 de 2009
A junio 30 de 2009
Ventas netas
20.100
Costo de lo vendido
Activos
Activo circulante
1.050
Mano de obra directa
2.353
Efectivo
2.500
Materiales
6.794
Cuentas por cobrar
2.400
Indirectos
2.608
Inventario
Costo total de lo vendido
11.755
Otros
Utilidad bruta
8.345
Total activo circulante
Gastos G y A
4.932
Activos fijos
Costos de mercadotecnia
1.776
Activos fijos netos
Utilidad antes de impuestos
1.637
Total activos
Impuestos al ingreso
650
Pasivos
Utilidad neta
987
Pasivo circulante
540
6.490
4.900
11.390
Documentos por pagar
3.300
Cuentas por pagar
3.200
Intereses
400
Total de pasivo circulante
6.900
Deuda a largo plazo
2.300
Total de pasivos
9.200
Capital social
1.500
Ganancias retenidas
Total de capital
690
2.190
Pasivos totales y
Capital neto
11.390
82
Anexo 3.
Programa maestro preparado para Octubre 26 de 2009
Semana inicial
Nov 2
Nov 9
3.500
500
Automovil
Camin
Nov 16
Nov 23
Nov 30
Dic 7
3.500
1.500
1.750
Robot
2.333
2.333
Pronstico semanal de demanda

Semana inicial
Nov 2
Nov 9
Nov 16
Nov 23
Nov 30
Dic 7
1.100
1.150
1.200
1.300
1.400
1.500
Camin
500
450
400
350
300
300
Robot
700
650
650
625
625
600
Automovil
Anexo 4.
Lista de materiales.
N de
parte
1019
Descripcin
N por
unidad
Automovil
Costo
unitario
Semanas
de espera
Stock
actual
3,90
4.000
523
Cuerpo
1,45
2.500
525
Ruedas
,30
9.800
529
Ventanas
,15
4.300
531
Parabrisas
,25
2.620
1021
Camin
615
Caseta
617
Ruedas dobles
619
621
1023
6,50
1.000 (10/3)
2.000
1,70
1.200
8 juegos
,25
9.900
Ruedas sencillas
,30
2.500
Caja de camin
2,20
4.600
5,40
1.500
Robot
En orden
730
Cuerpo
1,80
1.600
732
Brazos
,35
3.500
734
Piernas
,25
4.020
736
Cabeza
1,10
2.150
800 (10/3)
1.200 (10/10)
83
CASO NUMERO 10
REINGENIERIA DE PROCESOS
CALIFORNIA STATE ASSOCIATION
Para los tres millones de miembros que requieren sus servicios, la California
State Association (CSAA) a menudo es considerada casi como un miembro
confiable de la familia.
Sin embargo, la CSAA no es una empresa familiar. Si fuera una corporacin
que cotizara en la bolsa de valores, la CSAA, con sus tres mil 200 millones de
dlares en activos, calificara en la lista de Fortune 500 de las ms grandes
compaas financieras diversificadas. Sus cinco mil 700 empleados operan en
una red de 72 oficinas de distrito en todo su territorio de membresas en el
norte de California y Nevada. Las operaciones diversificadas de CSAA varan
desde libros de excursiones y servicios de urgencia en las carreteras hasta
boletaje de aviones, seguros para auto y vivienda y cheques de viajero.
Hace dos aos la CSAA inici un esfuerzo de reingeniera a largo plazo.
Desde un centro de operaciones en el piso 23 de su matriz en San Francisco,
equipos de empleados han estado examinando bajo el microscopio cada
proceso de negocios. Estn buscando formas de lograr que las operaciones
sean mejor y ms eficientes, al mismo tiempo que reavivan la estrecha relacin
con sus miembros que han sido el sello distintivo de CSAA.
Era obvio que las antiguas formas de hacer negocios no funcionaran en el
futuro y que necesitbamos hacer algunos cambios fundamentales, dice
Gregory A. Smith, vicepresidente y gerente general de las operaciones de
seguros. Las metas son mejorar al triple el servicio al cliente, reducir hasta un
20 por ciento los gastos de la lnea bsica y enriquecer los trabajos y mejorar el
crecimiento profesional de los empleados. En el caso de las operaciones
diarias, que son el pan de cada da de la organizacin, las reducciones en el
tiempo del proceso que se fijaron como objetivo tambin son ambiciosas: dos
das para renovar una pliza de auto en vez de 25; dos das para la pliza de
vivienda en vez de 21; siete minutos para hacer las reservaciones de hotel en
vez de 13.
Un trabajo de reingeniera
Mediante un esfuerzo de reingeniera, la CSAA ha diseado un nuevo sistema
de servicio al cliente centrado en un nuevo puesto llamado consultor de
servicio para los miembros. Las personas que desempeen este trabajo
seran capaces de manejar 80 por ciento de las necesidades de un miembro,
desde rentar un auto hasta reclamar un seguro. Las especialistas atendern
las llamadas o visitas restantes que requieran de experiencia adicional.
Para apoyar al consultor de servicios, habr un nuevo sistema de informacin
que vincule los datos que actualmente residen en tres sistemas separados.
Esta tecnologa permitir que un consultor de servicios responda de inmediato
a la mayora de los miembros.
84
La reingeniera del negocio en CSAA es en gran parte un trabajo en ejecucin,

con programas piloto y pruebas programadas que se extendern hasta 2010.
Sin embargo, antes de que se iniciara el esfuerzo de reingeniera en febrero de
2008, se dise una fase preliminar para conseguir objetivos rpidos: pasados
tangibles e inmediatos para modernizar las operaciones.
Tres improvisaciones
Uno de estos xitos rpidos consisti en autorizar a las oficinas de campo a
que proporcionaran a los miembros asegurados una prueba de la forma de
cobertura que antes deba tramitarse a travs de la oficina matriz de CSAA.
Otro paso hacia la modernizacin fue ampliar el tiempo de expiracin para las
tarjetas de membresa a dos aos en vez de uno, lo que dio como resultado
ahorros de alrededor de 500 mil dlares. El tiempo promedio para procesar
nuevas solicitudes de negocios se redujo de seis a tres das y la proporcin de
nuevas plizas de automviles que deban retrabajarse (procesarse mas de
una vez) disminuy de 50 a 16 por ciento. En total, estos cambios dieron
como resultado ahorros de casi 4 millones de dlares.
Una encuesta amplia
Se formaron cuatro equipos de empleados, los cuales reflejan la gama de
operaciones de CSAA: ventas y seguros, reclamos, ejecucin del servicio (que
representan las principales reas funcionales), junto con un equipo de
mercadotecnia estratgica, para enfocarse en aspectos mas amplios. Estos
equipos llevaron a cabo la encuesta mas completa de los miembros y
empleados de CSAA en toda la historia de la organizacin.
Le preguntaron a los miembros acerca del servicio y los productos de CSAA en
grupos de enfoque y durante las visitas a las oficinas de distrito. Rehicieron a
los empleados una variedad de preguntas acerca de su trabajo, entre ellas la
siguiente: Qu hara usted si fuera el presidente de CSAA durante un da?
La encuesta mostr una notable coherencia entre los aspectos citados por los
miembros y los empleados La mayora de las cosas que frustraban a ambos
grupos tenia que ver con la forma altamente segmentada en la cual se
proporcionaban los servicios de CSAA. Un miembro que visitaba una oficina
tpica deba ir a una ventanilla para reclamar un seguro, a otra para obtener un
mapa de carreteras y a otras mas para renovar su registro, los cheques de
viajero y los servicios adicinales. Como lo describi James P. Molinelli, el
vicepresidente ejecutivo; Eso no es un servicio, lo tratan a uno como bola de
billar. Si un miembro hablaba por telfono pidiendo ayuda, el personal de
CSAA que responda a las preguntas de seguros no poda contestar una
pregunta acerca de viajes o reclamos y deba remitir a quienes llamaban a otro
numero de telfono.
La trampa telefnica
El asunto del telfono era considerado un dolor de cabeza para miembros y
empleados por igual. Los miembros hablaban de mensajes grabados confusos
y de largos periodos de espera.
85
Segn estimaciones, 30 por ciento de quienes llamaban colgaban antes de

que los atendieran. En vez de luchar con la obstruccin del telfono, algunos
miembros hacan visitas personales a las oficinas de distrito cuando queran
hacer alguna operacin. Sin embargo, aumentar el personal de las oficinas no
solo resultaba costoso, tampoco resolva de manera definitiva el problema.
Adems, tanto miembros como empleados comentaban que las actividades de
la CSAA se haban vuelto tan variadas que era difcil comprender toda su gama
de servicios. Por ejemplo, muchos tenedores de plizas de seguro para el
automvil comentaron que no estaban enterados de que la CSAA ofreciera
seguros de vivienda.
Aunado a los problemas internos, el esfuerzo de reingeniera tambin deba
enfrentarse a un ambiente de operaciones cada vez ms difcil y complejo. En
todos los mbitos de negocios de la CSAA estn entrando nuevos
competidores: desde fabricantes de automviles que ofrecen sus propios
servicios de urgencia en las carreteras hasta compaas que proporcionan
sistemas de computadora que permiten a los viajeros reservar sus vuelos
desde sus hogares.
Enloquecer
Los equipos de reingeniera abordan estos y otros problemas en una serie de
juntas que el equipo encargado de proporcionar el servicio describe como:
Actuar con inteligencia, enloquecer, hablar en serio, ponerse en movimiento.
Las reglas bsicas para las juntas eran: nada de agendas ocultas, ser francos
y honestos y tener un sentido de urgencia, dice Phyllis M. Love, administrador
de procesamiento de correspondencia y registros que trabaja en los equipos.
Durante las juntas hay que ir mucho de un lado a otro, hacer negociaciones y
compromisos.
El problema fundamental que surgi fue la forma fragmentada en que se
proporcionan los servicios: compra de seguros aqu, servicios de viajes all. El
consultor de servicios para los miembros fue una innovacin clave, pero para
lograr que diera resultado se requera una capacitacin nter funcional intensiva
de los empleados para la gama de servicios de CSAA y un sistema de
cmputo que reuniera toda la informacin vital y lograra que estuviera
fcilmente disponible. En el otoo de 2007, tres empleados de las oficinas de
campo fueron enviados a la matriz para asistir a un programa intensivo de
capacitacin de tres semanas. Tambin ayudaron a disear, desarrollar y
someter a prueba un sistema prototipo que apoyara al nuevo consultor de
servicio. La prueba cida para el nuevo modelo de negocios surgi cuando el
grupo empez a representar escenarios que simulaban el trabajo en la oficina
del futuro de la CSAA: los miembros, que desempeaban el papel de
consultor de servicio. Se identificaron las modificaciones necesarias en el
modelo de negocios y en el transcurso de dos meses, se llevaron a cabo
simulaciones para la gerencia ejecutiva de CSAA.
Mientras tanto, los equipos se apegaron a la poltica de comunicarlo
absolutamente todo a la fuerza de trabajo de CSAA. Los talleres y juntas en el
campo, los carteles y boletines y una serie de cintas de video llamadas New
86
Directions, explican la razn de ser del programa y ayudaban a que la fuerza

de trabajo se preparara para la transmisin.
Vender mediante escenarios
El poderoso nuevo sistema de informacin liberara a los consultores de servicio
del antiguo sistema de llenado de papeleo y propenso a los errores. Los avisos
en la pantalla anunciaran los cambios en las regularizaciones y los
procedimientos, lo que reemplazara el sin numero de memorandos clavados
con tachuelas que en la actualidad llenan los tableros de boletines. El sistema
tambin permitir que se pasen escenarios rpidos del tipo Qu pasara si?,
para un miembro que, por ejemplo quiere saber en que forma el cambio del
deducible afectara a su prima seguro.
En la actualidad, cinco equipos interdisciplinarios, cuyo enfoque incluye la
nueva capacitacin de la fuerza de trabajo,
medicin de recompensas y
desempeo y tecnologa de la informacin, siguen adelante con el esfuerzo de
reingeniera.
Estamos tratando de crear un ambiente de aprendizaje para el futuro que
considere todos los niveles de empleados, desde los de oficina hasta los
administrativos, dice John Clark, un gerente regional de reclamos que ha
prestado sus servicios en dos equipos de reingeniera.
Una tienda de una sola parada
En el esfuerzo de reingeniera hay un aspecto conocido como de vuelta al
futuro. En el pasado, cuando las oficinas de distrito eran mas pequeas un
miembro podra entrar y hablar con todos los miembros del personal acerca de
cualquier problema. Todos en la oficina deban saber algo acerca de todo y los
miembros podran obtener un servicio completo en una sola parada, comenta
James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo. Ahora estn a punto de resurgir
las mejores prcticas del pasado, pero con el sello distintivo contemporneo.
Preguntas
1. describa el proceso del servicio al cliente en CSAA y discuta las
diferentes fases del esfuerzo de reingeniera.
2. Qu herramientas del estuche de la consultoria de operaciones se
aplicaron en este caso? Cules otras serian valiosas aqu?
Explique su respuesta
3. Discuta el papel de quienes hicieron posible el proceso para
desarrollar el nuevo diseo.
87
CASO NUMERO 11
CADENA DE SUMINISTRO
CUSTOM FABRICATORS INC.
Mientras Ben Lawson,
director ejecutivo de Custom Fabricators, Inc.,
conduca a su hogar, pensaba en ese da:
He hecho muchos negocios con Orlens elevador en Bloomington a lo largo de
los aos, pero me pregunto cunto tiempo continuar esto. He invertido
mucho en mi planta de fabricacin ubicada justo al lado de su planta, pero
ahora United Technologies (la compaa matriz de Orlens) est muy
convencida de ese sistema de compras de FreeMarkets por el Internet. Me
pregunto cunto tiempo ms se interesarn en mantenerme en la cadena de
suministro.
Ha sido buen negocio durante los ltimos aos. Me encontraba en el lugar
adecuado y en el momento adecuado cuando Orles empez justo a tiempo la
fabricacin eficiente a finales de la dcada de 1980. Inicialmente, yo slo
haca los paneles de control para los ascensores. Era interesante entrar a un
edificio nuevo, subir al ascensor y ver la destreza de mi compaa en esos
bellos paneles de acero inoxidable con los botones de los pisos del edificio. Me
enorgulleca de la mano de obra, an cuando en gran parte era una cuestin
tecnolgica. Esa nueva herramienta elctrica numricamente controlada que
compr en 1985 facilitaba la perforacin de los agujeros en esos paneles.
Todava seguimos haciendo paneles muy bellos.
Desde esa poca mi compaa ha obtenido muchos otros negocios de
Orlens. Ahora hacemos toda clase de mnsulas y paneles para la planta.
Esto ha sido fantstico para nosotros a lo largo de los aos. Hemos
establecido un proceso muy eficiente para fabricar exactamente lo que
necesita la planta en esas partes, que disponen muy poco tiempo de entrega.
En el caso de la mayora de las partidas, Orlens simplemente nos da el
programa de produccin para los ascensores que se enviarn durante el mes
siguiente y nosotros hacemos automticamente las cosas requeridas.
Sabemos lo que es exactamente lo que necesitan basndonos en su
programa. Por supuesto, es fcil modificar las cosas para las necesidades
especficas de un pedido particular de ascensores.
Sin embargo, el negocio ha cambiado durante los ltimos aos. Ahora el
nombre del juego es recurrir a fuentes externas Outsourcing. Orlens esta
mucho ms interesado en los subensambles completos que en las partes.
Ahora hacemos todo el panel de control, completo, con botones y cableado.
Uno de nuestros generadores de dinero ms grandes es la caja que contiene
el motor y la electrnica de control para el ascensor. La caja del motor se
conecta automticamente con nuestro panel de control. Fabricamos sobre
pedido cada una de esas cajas en nuestro taller y las enviamos directamente a
la ubicacin en donde se esta ensamblando el ascensor. La planta de Orlens
nunca las ve.
88
Ya no queda mucho en ubicacin de la planta de Orlens. En 1985

manejaban una gran operacin con ms de 400 000 pies cuadrados de espacio
de produccin en dos edificios. Ahora toda la produccin tiene lugar en slo
150000 pies cuadrados. Todava hacen algunas de las partes ms grandes de
lmina de metal y fabrican algunos de los aditamentos de iluminacin para los
ascensores. Los ingenieros todava estn ubicados all. La ingeniera de los
ascensores para un edificio grande es un trabajo considerable. Todo lo
asociado con el diseo del ascensor es modular, de manera que es cuestin
de ajustar las medidas de los mdulos a las necesidades del edificio y
ensamblar todo.
Las compaas como la ma son las que realmente representan la espina
dorsal del sistema de fabricacin de Estados Unidos. Yo tuve suerte de
conectarme con una compaa grande como Orlens, puesto que nunca he
necesitado que mi compaa cotice en la bolsa. Orlens siempre ha comprado
las materias primas que necesito, de manera que por lo nico que debo
preocuparme es por el arrendamiento de mi terreno, mi inversin en la planta y
el equipo, as como pagarles a mis empleados. Tuve suerte de encontrar esa
ubicacin para la planta. Era un antiguo centro de distribucin. Despus de las
facilidades de impuestos que me dio el condado, el edificio en verdad es
econmico. Fcilmente puedo mantener mrgenes de utilidad de cerca de 30
por ciento del ingreso.
Cuento con un grupo ideal de empleados; muchos haban trabajado para
Orlens y haban sido parte del sindicato. Somos un taller eficiente y les pago
bien a mis empleados. Nunca ha habido ningn inters de ellos por unirse al
sindicato. Mis empleados a menudo bromean acerca de lo mucho que
producen en comparacin con lo que hacan en la planta de Orlens. Hasta
ahora, nunca he tenido que despedir a nadie. Simplemente, hemos podido
capturar cada vez ms negocios de Orlens mientras sigui siendo nuestra
fuente externa de fabricacin.
Sin embargo, en realidad Orlens trata de reducir ms costos asociados con
sus ascensores. Ahora trabajan en al reduccin del costo de las materias
primas. Lo que hicieron fue hacer un contrato con una compaa conocida
como FreeMarkets, ubicada en Pittsburg, Pennsylvania, para hacer una
subasta de materias primas y partes con un valor de casi 20 millones de
dlares. La idea era hacer un contrato con proveedores mexicanos. Lo que
pensaron fue que con la mano de obra ms barata en Mxico, los costos
deberan ser mucho ms bajos. Orlens no crey saber lo suficiente de los
proveedores mexicanos para hacer por su cuenta un contrato con sus
compaas. FreeMarkets ha desarrollado una experiencia considerable con
este tipo de actividad durante los ltimos aos y ha establecido los contactos
necesarios para atraer a las compaas mexicanas a la oportunidad que
presenta Orlens.
Orlens me invit al acto de la subasta de FreeMarkets esta maana. Nos
sentamos en un saln de conferencias en la planta de Orlens y observamos la
licitacin de los proveedores mexicanos. Las 20 subastas tomaron ms de
cinco horas. Cada una empezaba a horas diferentes, con cierto traslape en
89
las horas. Cuando una subasta estaba terminando, otras apenas empezaban
y faltaban alrededor de 10 minutos para que terminara una segunda. Estaba
programando que las subastas tomaran 20 minutos, pero si cualquier
licitacin tena lugar durante los tres ltimos minutos, la subasta se prolongaba
automticamente tres minutos extra. Una subasta necesit ms de una hora
para terminar. (La figura 2.9 es una pantalla de una de las subastas.) En esta
subasta la licitacin ganadora fue ms de 27 por ciento ms baja que el
contrato actual de Orlens para esas partes. El acto del da de hoy fue slo un
paso en el proceso de subastar los contratos.
Al trabajar con FreeMarkets, Orlens haba identificado aproximadamente a
50 proveedores potenciales. Orlens organiz para el grupo una conferencia
previa a la licitacin en Mxico, hace seis semanas. La mayora de los
proveedores potenciales asistieron a la conferencia en la que Orlens habl de
las partes que se licitaran y del proceso que se utilizara en la subasta. Incluso
llev muchas de las partes para que los asistentes pudieran ver la extensa
gama de partes. Ya haba un saludable intercambio de informacin.
La subasta incluy 20 lotes diferentes de materiales. Cada lote consista
en material con un valor de aproximadamente 1 milln de dlares para cada
ao y tena desde 50 hasta alrededor de 100 artculos diferentes. Los lotes se
disearon con base en lo que Orlens consideraba como grupos de partes
cuya produccin sera atractiva para cualquier compaa particular. Un lote
inclua todo tipo de sujetadores: tuercas, pernos, tornillos, arandelas y otras
cosas por el estilo. Otro lote tena diferentes clases de mnsulas que se
podan fabricar cortando y taladrando agujeros. Algunos lotes incluan partes
ms complejas que requeran soldadura para unir algunas piezas.
Para Ben Lawson lo ms interesante fue observar la subasta de algunas
partes que utilizaba en su planta. Las partes de ese lote incluan algunas
mnsulas que Orlens haba hecho realmente en una planta de fabricacin
ubicada en Bedford, Indiana, una poblacin a unas 20 millas de Bloomington.
La planta en Bedford haba hecho esas mnsulas y fabricaba las partes con
algunas sencillas operaciones de fresado. Tambin trataba las mnsulas para
que fueran muy resistentes. Las partes terminadas se enviaban a la planta de
Ben, en donde se utilizaban para las cajas de los motores.
A Ben le preocupaba qu tan bien una planta mexicana, ubicada en la parte
central de Mxico, cerca de Monterrey, podra proporcionar esas partes. A lo
largo de los aos Ben haba tenido algunos problemas con la planta de
Bedford. En ocasiones la calidad simplemente no era la esperada debido a las
soldaduras deficientes y a que el proceso de tratamiento por calor no se llevaba
a cabo en la forma apropiada. Cuando surgan esos problemas, para Ben era
fcil dirigirse a Bendord y corregir la situacin. Las cosas no podan ser
iguales con el proveedor mexicano pues se necesitara por lo menos una
semana simplemente para transportar las partes a Bloomingtoon y Ben ni
siquiera hablaba espaol, de manera que podran surgir serios problemas
incluso para comunicarse con los admiradores.
90
Por supuesto, Ben comprendi que la produccin ni siquiera se poda mudar

a Mxico, incluso si la licitacin era ms baja que el trato con Bedford.
Orlens haba indicado un precio mnimo o de reserva para el lote, pero le
dara a la planta de Bedford la oportunidad de negociar su precio. Adems, el
precio en la subasta se haba determinado especficamente para no incluir los
costos de envo, de manera que haba cierto margen en lo que la planta de
Bedford podra ofrecer debido a su proximidad con la planta. Para los
licitadores mexicanos no haba ninguna garanta de que el contrato sera para
la licitacin ms baja. Sin embargo, FreeMarkets para apalancar a sus
proveedores actuales, esas compaas tal vez tendran muy poco inters en
las subastas de Orlens en el futuro.
A Ben tambin le preocupaban algunos problemas ms grandes. Qu hara
Orlens despus? Podra empezar a buscar proveedores adicionales para su
negocio? Ben saba que le sera muy difcil reducir sus costos laborales y que
no haba forma alguna de que pudiera competir con el mercado laboral
mexicano en esa dimensin. Poda ver que parte de la razn por la cual las
cosas funcionaban tan bien en Bloomington era su proximidad con la planta de
Bedford, que le suministraba las partes. Sera posible que la dificultad de
trabajar con el proveedor mexicano le diera a alguien en Orlens, o
posiblemente en Mxico, la idea de hacerse cargo de su negocio y
abastecerse totalmente en Mxico?
Preguntas de repaso y discusin
1. En que forma Custom Fabricators, Inc., de Ben Lawson, crea un
valor para Orlens?
2. En el pasado, cul ha sido la ventaja competitiva de Lawson al
conservar el negocio de Orlens?
3. Han cambiado las prioridades de Orlens?
4. Ben debera cambiar su modelo de negocios?
5. Cmo debera Ben posicionar a su compaa en la cadena de
valor?
6. Qu debera hacer Ben para asegurar el futuro xito de su
compaa?
91
MINICASO 1: RBOL DE DECISIN

CIELOS ABIERTOS
La empresa DINAR S.A., se encuentra en la actualidad analizando la
posibilidad de expandirse en el mercado de transporte de aeronavegacin a travs de
contratos de Leasing. Para ello debe decidir por el alquiler de mquinas usadas o
nuevas. En la primera alternativa se requiere de una inversin inicial de $20.000 con
una demanda a partir del 1 ao con probabilidades equiprobables de que sea alta,
media o baja. Para la demanda alta, los F.N.F. para el primer ao sern de $ 50.000,
para la media sern de $40.000, y para la baja sern de $20.000. Con respecto a la
demanda alta al comienzo del 2 ao se abre la posibilidad de ampliar ms el mercado
con la incorporacin de servicios adicionales, la inversin inicial ser de $20.000, los
F.N.F. para el caso de ampliar sern para el segundo y tercer ao de $60.000, y en el
caso de no ampliar, los F.N.F. sern de $50.000 para los 2 aos. Tambin se plantea
para la demanda media la posibilidad de ampliar o no el mercado a partir del segundo
ao. La inversin inicial ser de $10.000 y los F.N.F. para el caso de ampliar ser de
$40.000 para los dos aos; y para el caso de no ampliar los F.N.F. sern de $30.000
para los aos restantes. Para la demanda baja los F.N.F. correspondientes a los tres
aos sern de $20.000.
Para la segunda alternativa, con una inversin inicial de $40.000, considerando
que la competencia va a actuar con una probabilidad del 0,70%. En ese supuesto se
analizan las posibilidades de instalar o no, un sistema de control satelital, con una
inversin inicial de $20.000. En el caso de instalar puede pasar que la empresa
domine el mercado o que no lo haga, para el escenario ms optimista se estima una
probabilidad de ocurrencia del 0.70 %, y el FNF para el primer ao ser de $40.000.
Antes del comienzo del segundo ao se decide expandirse a la ruta de Brasil o a
otras rutas internas; para el caso de Brasil tendr una inversin inicial de $15.000 y
puede ocurrir que el Gobierno los regule con una probabilidad del 0,70%, el 0,30%
restante corresponde al caso de que no los regule el Gobierno. Si se regula el FNF
para el segundo ao es de $40.000 y antes de empezar el tercer ao debido a la
regulacin del Gobierno, la empresa evala la posibilidad de retirarse o no retirarse. Si
se retira asume una inversin inicial de $15.000 con un FNF de $30.000, de lo
contrario obtiene un FNF de $30.000. Si el Gobierno no regula, los FNF sern de
$35.000 para los perodos sucesivos y para el caso de las rutas internas sern de
$38.000 de la misma manera. En el caso de no dominar el mercado, los FNF sern de
$20.000 para todos los aos que restan y para el caso de no instalar, los FNF sern
de $50.000 de la misma forma. Y si la competencia no acta, los FNF sern de
$30.000 para el primer, segundo y tercer ao.
Se pide:
1. Representar el rbol de decisin.
2. Determinar la alternativa ms conveniente mediante VAN y TIR, considerando
un horizonte de planeamiento de tres aos para ambos proyectos y teniendo
en cuenta una tasa de corte del 10%.
3. Realizar e interpretar la grfica del perfil de la inversin y establecer la tasa
de Fischer.
92
MINICASO 2: TEORA DE LAS COLAS

BANCO DE GALICIA
Suponga que un cajero bancario del Galicia, puede atender a los clientes a una
velocidad promedio de diez (10) clientes por hora.
Adems, suponga que los clientes llegan a la ventanilla del cajero a una tasa
promedio de siete (7) por hora.
Considere que las llegadas siguen la distribucin de Poisson y el tiempo de
Servicio sigue la distribucin exponencial.
Suponga tambin que se coloca un segundo cajero bancario, Qu tanto
mejorar el Servicio?
93
MINICASO 3: CALIDAD
GENERAL APPLIANCE COMPANY
La divisin Milwaukee de la Compaa Appliance fabrica congeladores,
aspiradoras, mquinas para hacer hielo y otros aparatos para el consumidor. Para la
Compaa General Appliance la calidad ha sido siempre una fuente de orgullo y una
ventaja competitiva. En virtud de la imagen de calidad de la compaa, George
Rodgers, director de aseguramiento de la calidad para la divisin Milwaukee, estaba
interesado en la calidad de las partes que eran utilizadas en la lnea de ensamble de
los congeladores. Mientras que la calidad del producto terminado, aparentemente, no
haba sufrido, se haban tenido irregularidades en el sistema de control de calidad y
el Sr. Rodgers quera corregirlas. Por lo tanto decidi llevar a cabo una revisin
completa del sistema de control de calidad de partes en la planta de congeladores de
la divisin Milwaukee.
El Sr. Rodgers y Dick West, su ingeniero de control de calidad, solicitaron que
un equipo de cuatro estudiantes de maestra en Administracin de Empresas de
Marquette University fuera asignado para conducir una auditoria de calidad. Al darle
instrucciones al equipo de estudiantes, el Sr. West estableci que quera que el equipo
cubriera todos los aspectos de la calidad de las partes, desde la recepcin de los
partes de llegada a travs de la inspeccin de muestreo hasta las polticas
administrativas. Estas son las palabras del Sr. West: Ninguna piedra se debe dejar sin
voltear para revisar los sistemas de control de calidad actuales y para la
recomendacin de mejoras.
El equipo de estudiantes decidi definir los problemas con ms detalle y
desarrollar una metodologa para la auditora de calidad. Como parte de la definicin
del problema, el equipo entrevist a todos los gerentes y supervisores en la planta de
congeladores acerca de cmo funcionaba el sistema de calidad y acerca de los
problemas que vean en su operacin. En total, alrededor de 20 gerentes fueron
entrevistados. El equipo tambin recopil informacin sobre el flujo de partes desde el
momento en que eran recibidos hasta que llegaban a la lnea de congeladores, y
recopilaron copias de todas las polticas de calidad escritas y procedimientos
aplicables. Como resultado de stos esfuerzos iniciales, se identificaron varios asuntos
para un estudio ms profundo.
Entonces se dise un cuestionario formal para ayudar a detallar el estudio de
los asuntos en cuestin y la formulacin de las recomendaciones. Estos cuestionarios
fueron administrados a 10 directores, 21 gerentes, 32 supervisores y 32 ingenieros.
Una muestra de algunos de los resultados del cuestionario se presenta en el anexo 1.
El cuestionario pareci indicar una cierta falta de entendimiento del concepto
de calidad total, donde todos los departamentos en conjunto son responsables de
producir un producto de calidad. Este problema estaba compuesto de objetivos
departamentales en conflicto, falta de trabajo en grupo y una comunicacin pobre
entre los varios departamentos. Sin embargo, como puede observarse en el anexo 1,
la concordancia de stos puntos por la gente entrevistada por ningn medio fue
unnime.
Al revisar los resultados del cuestionario, el Sr. Rodgers sinti que algo se
deba hacer, pero la accin apropiada no estaba clara. Reconoci que siempre era
fcil culpar al departamento de control de calidad cuando las cosas iban mal. Se
preguntaba como se mejorara esta situacin.
94
Preguntas
1. Cules son en forma precisa los problemas en el manejo de la calidad en
General Appliance?
2. Cmo deben resolverse los problemas gerenciales?
Qu pasos se deben seguir en el corto plazo y en el largo plazo?
95

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UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Carrera: Licenciatura en Administracin

Asignatura: Administracin de la Produccin

Profesor Titular: LIC.ROBERTO SCIARRONI

Caso Nmero 2: Estrategia de Produccin.

Caso Nmero 3: Diseo y Desarrollo de Productos.

Caso Nmero 4-A: Diseo de Proceso.

Caso Nmero 4-B: Diseo de Proceso-Lneas de Espera.

Caso Nmero 4-C: Diseo de Proceso Lay Out.

Caso Nmero 4-D: Capacidad.

Caso Nmero 5-A: Programacin Lineal.

Caso Nmero 5-B: Programacin Lineal (Mtodo Simplex).

Caso Nmero 6: Planeamiento Agregado de la Produccin.

Caso Nmero 7: Programacin por el Mtodo de PERT Costo.

Caso Nmero 8: Mejora Continua.

Caso Nmero 9: Administracin de Inventarios.

Caso Nmero 10: Reingeniera de Procesos.

Caso Nmero 11: Cadena de Abastecimiento.

Minicaso 1: Arboles de Decisin.

Minicaso 2: Teora de las Lneas de Espera.

ENCUADRE GENERAL DE LA MATERIA

INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS

Orientar el estudio hacia la direccin (antes que a lo tcnico).

Entender el concepto de Produccin con un criterio amplio, que no slo

Balanceo terico- prctico del aprendizaje.

Orientacin al futuro, aunque sin omitir el estudio de la realidad actual.

Estudio de la Produccin en el contexto nacional y mundial, tal como

(19) GUERRA, G.: "Manual de administracin de empresas agropecuarias",

METODOS DE CONDUCCION DEL APRENDIZAJE

Caracterizacin sucinta del curso

Estn destinadas a la explicacin de los contenidos de la materia a travs de

Tienen como propsito lograr una profundizacin acerca de las aplicaciones de

Se le plantearn al alumno casos relacionados con problemas de una

Visitas a plantas industriales o empresas de servicios

Se efectuarn dos visitas a plantas productivas o empresas de servicios

Otras actividades a desarrollar en clase

El procedimiento de evaluacin a aplicar considerar:

Se tomarn dos exmenes sobre los temas desarrollados en las clases

La evaluacin de los trabajos prcticos realizados grupalmente, constituye otro

La participacin de los alumnos en clase ser justipreciada por el cuerpo

La calificacin final se calcular como un promedio de las calificaciones

En caso de producirse el abandono del curso una vez rendido el primer

Ser requisito mnimo indispensable para aprobar la materia:

PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES

Se desarrollar el calendario de clases y trabajos prcticos que se incluye a

Lecturas previas requeridas:

Lecturas previas requeridas:

Administracin de Materiales, Compras e Inventarios.

Lecturas previas requeridas:

Corra un viernes de Agosto de 2012 en Houston. Era una de esas

Oh, es mucho dinero, pero me sigue interesando. Dejame mover algunos

Le haba gustado la conversacin con Jason Smith. Se conocan desde la

Presupuesto - empresa F&F Ingeniera

Valor de venta estimado: el 10% del costo total en el 2018.

Precio de Venta ($/ton)

Dlares por barril

A determinar segn produccin

Los costos fijos de produccin sern de $ 12.000.000 anuales para toda la

Seis horas ininterrumpidas ms tarde. Ya se haba ido el gerente de

GORDON GEKKO debe poner en juego su carrera y su prestigio por este

Valuacin del proyecto (VAN y TIR)

comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a