Professional Documents
Culture Documents
STRATEGI
DAN
KEPEMIMPINA
N
Strategi Bersaing di Pasar Internasional
KELOMPOK VI
BRIGITA PINKAN CECILIA
KADEK DWI PERMANA
LIA FITRIA
Persaingan internasional
Secara tipikal, satu perusahaan akan mulai bersaing secara internasional dengan cara
memasuki hanya satu atau mungkin memilih sedikit pasar asing.
Persaingan global
Meliputi persaingan terhadap banyak negara dibelahan dunia. Tapi hanya bisa dilakukan bagi
perusahaan-perusahaan yang awalnya telah melakukan persaingan internasional dan
perusahaan mempunyai posisi pasar nasional yang sangat kuat dengan pasar internasional dan
memimpin para pesaing dalam berbagai negara.
II.
pasar asing.
a. Perbedaan Lintas Negara dalam Budaya, Demografi dan Keadaan Pasar
Terlepas dari motivasi perusahaan untuk memperluas pasar ke luar negeri, strategi yang
digunakan untuk bersaing di pasar luar negeri harus didorong situasi. Kondisi budaya, demografis
(kependudukan), dan pasar bervariasi secara signifikan antara negara-negara yang ada dunia. Budaya
dan gaya hidup adalah perbedaaan yang paling jelas antar Negara. Sedangkan kondisi pasar dan
demografi menempel ketat dibelakangnya.
Pertumbuhan pasar bervariasi dari satu negara ke negara lain. Pada negara berkembang,
potensi pertumbuhan pasar jauh lebih tinggi daripada di negara-negara yang lebih matang.
Kepentingan terbesar perusahaan bersaing di pasar luar negeri adalah untuk menyesuaikan
penawaran mereka di masing-masing pasar negara yang berbeda. Apakah mereka akan mencocokkan
selera dan preferensi pembeli lokal atau apakah untuk menawarkan produk yang terstandar di seluruh
dunia.
Selain perbedaan dasar budaya dan pasar antara negara-negara, perusahaan juga harus
memberikan perhatian khusus untuk keuntungan lokasi pada variasi manufaktur antar negara dan
biaya distribusinya, risiko fluktuasi nilai tukar, keadaan ekonomi dan tuntutan politik pemerintah tuan
rumah.
b. Mendapatkan Keunggulan Kompetitif Didasarkan Pada Tempat Kegiatan Berada
Perbedaan tingkat upah, produktivitas pekerja, tingkat inflasi, biaya energi, tarif pajak,
peraturan pemerintah, dan sejenisnya membuat variasi yang cukup besar dalam biaya produksi antar
Negara.
Membangun bisnis di beberapa negara memiliki keunggulan biaya manufaktur besar karena
biaya input yang lebih rendah (terutama tenaga kerja), peraturan pemerintah yang longgar, kedekatan
pemasok, atau sumber daya alam yang unik.
Kualitas
lingkungan
bisnis
suatu
negara
juga
menawarkan
keuntungan
lokasi.
pemerintah dari beberapa negara yang ingin menarik investasi asing untuk menciptakan iklim bisnis,
sehingga investor asing akan melihatnya sebagai hal yang menguntungkan.
c. Resiko dari Pergeseran Nilai Tukar yang Merugikan
Volatilitas (arah fluktuasi) nilai tukar sangat mempersulit masalah keuntungan biaya secara
geografis. Kurs mata uang sering berfluktuasi sebanyak 20 sampai 40 persen per tahun. Besarnya
kuatnya
euro
terhadap
dolar
AS
telah
mendorong
sejumlah
Produsen Eropa untuk mengalihkan produksi dari pabrik-pabrik Eropa untuk fasilitas baru di
Amerika Serikat.
Fluktuasi nilai tukar menimbulkan risiko signifikan terhadap daya saing perusahaan di pasar
luar negeri. Eksportir akan untung di saat mata uang negara melemah di mana barang diproduksi dan
mereka rugi ketika mata uang menguat. Sebaliknya bagi importer akan untung apabila mata uang
negaranya menguat dan akan rugi apabila mata uangnya melemah.
d. Dampak Kebijakan Pemerintah Tuan Rumah di Iklim Bisnis Lokal
Pemerintah pusat memberlakukan segala macam tindakan yang mempengaruhi kondisi bisnis
dan operasi perusahaan asing di pasar mereka.
Contoh kebijakan pemerintah tuan rumah yang berpengaruh terhadap perusahaan asing
meliputi:
o
Persyaratan konten lokal atas batasan-batasan barang yang dibuat oleh perusahaan
asing.
Subsidi pinjaman berbunga rendah untuk perusahaan domestic yang bersaing dengan
perusahaan asing.
III.
dan perusahaan bersaing untuk kepemimpinan di antara saingan di satu negara terlokalisir dan tidak
berhubungan erat dengan persaingan pasar di negara-negara lain. Karakteristik atau gambaran dalam
persaingan multi-negara adalah sebagai berikut :
1. Pembeli di berbagai negara yang berbeda tertarik pada atribut-atribut produk yang berbeda.
2. Penjual bervariasi dari negara ke negara lain.
3. Kondisi industri dan kekuatan persaingan di tiap pasar nasional berbeda.
Dalam persaingan pasar global, harga-harga dan kondisi-kondisi persaingan pasar lintas
negara mempunyai hubungan yang sangat kuat sehingga membentuk pasar dunia dalam arti yang
sebenarnya. Adapun beberapa karakteristik atau gambaran dalam persaingan global adalah sebagai
berikut :
1. Kondisi persaingan dalam pasar lintas negara mempunyai hubungan yang kuat di dalam
beberapa pesaing dalam pasar yang sama.
2. Posisi persaingan suatu perusahaan dalam satu negara dipengaruhi oleh posisi negara lainnya.
3. Keunggulan bersaing didasarkan suatu perusahaan yang mempunyai operasi yang luas dan
berskala global.
IV.
bisnisnya keluar dari pasar domestik serta bersaing secara internasional dan global:
Lisensi perusahaan asing untuk menggunakan teknologi perusahaan atau untuk memproduksi
dan mendistribusikan produk-produk perusahaan.
Setrategi aliansi atau joint venture dengan perusahaan asing sebagai sarana utama untuk
memasuki pasar luar negeri dan mungkin juga menggunakan aliansi sebagai kerjasama
strategis berkelanjutan yang bertujuan untuk mempertahankan atau memperkuat daya saing.
Membuka anak perusahaan yang 100% kepemilikannya dikuasai perusahaan tersebut dengan
cara mengakuisisi perusahaan lokal diluar negeri..
Menciptakan anak perusahaan di luar negeri dengan menggandeng mitra lokal di ana (jointventure) di industri yang masih bertumbuh dan berkembang.
A. Strategi Ekspor
Menggunakan sumber daya dalam negeri sebagai basis produksi untuk mengekspor barang ke
pasar luar negeri. Strategi ini merupakan awal yang sempurna untuk mengejar penjualan
internasional.
Dengan strategi ekspor, produsen dapat membatasi keterlibatannya di pasar luar
menggunakan kontrak dengan grosir asing yang berpengalaman dalam mengimpor untuk menangani
seluruh distribusi dan fungsi pemasaran di negara mereka atau wilayah di dunia.
Strategi ekspor mudah rentan jika :
1. biaya produksi di dalam negeri jauh lebih tinggi daripada di negara-negara asing di
mana saingan memiliki industry yang sama.
e. Ketika perusahaan yang ingin memasuki pasar asing baru, ber aliansi dengan perusahaan
lokal merupakan cara yang efektif untuk membangun hubungan kerja dengan pejabat-pejabat
penting dalam pemerintahan negara tuan rumah.
f.
Aliansi dapat menjadi cara yang sangat berguna bagi perusahaan di seluruh dunia untuk
mendapatkan kesepakatan tentang standar teknis yang penting.
Aliansi lintas-perbatasan memungkinkan perusahaan untuk memperluas cakupan geografis
dan memperkuat daya saingnya di pasar luar negeri, sementara, pada saat yang sama, menawarkan
fleksibilitas dan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan beberapa tingkat otonomi dan
kontrol operasi.
Risiko dari Strategi Aliansi dengan Mitra Luar Negeri
Aliansi dan joint venture dengan mitra asing memiliki resiko:
Sekutu biasanya harus mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan mencari cara untuk
menangani praktik operasi yang beragam.
Tujuan dan strategi yang saling bertentangan, perbedaan pendapat tentang bagaimana untuk
melanjutkan, atau perbedaan penting dalam nilai-nilai perusahaan dan standar etika.
Ketegangan dalam membangun, hubungan kerja dingin, dan manfaat yang diharapkan tidak
pernah terwujud.
Resep untuk aliansi bisnis yang sukses membutuhkan pertemuan banyak orang yang bekerja
dengan itikad baik selama periode waktu untuk mengatasi apa yang harus dibagi, apa tetap
eksklusif, dan bagaimana pengaturan coopertaive akan bekerja.
Mampu mentransfer teknologi, praktek bisnis, dan budaya perusahaan ke dalam operasi
perusahaan di pasar negara baru dan untuk melayani sebagai saluran untuk aliran informasi
antara kantor perusahaan dan operasi lokal.
Karenanya, seseorang tidak bisa secara otomatis menganggap bahwa perusahaan perlu
kebijaksanaan dan sumber daya dari mitra lokal untuk memandu memasuki pasar negara-negara
asing. Memang, perusahaan multinasional yang berpengalaman sering menemukan bahwa mitra lokal
tidak selalu memiliki pengetahuan pasar lokal yang memadai banyak pengalaman disebut mitra lokal
dapat mendahului munculnya tren pasar saat ini dan kondisi, dan kadang-kadang practicecan operasi
mereka menjadi kuno.
Menghambat transfer kompetensi perusahaan dan sumber daya melintasi batas-batas negara
karena strategi di negara tuan rumah yang berbeda dapat didasarkan pada kompetensi dan
kemampuan yang berbeda-beda.
mengembangkan strategi. Pendekatan jalan tengah memerlukan memanfaatkan tema kompetitif dasar
yang sama di setiap negara, tetapi memungkinkan manajer lokal lintang untuk:
Memasukkan variasi tertentu negara mana pun dalam atribut produk yang dibutuhkan untuk
kepuasan terbaik pembeli lokal.
Membuat penyesuaian apapun dalam produksi, distribusi, dan pemasaran yang diperlukan
untuk merespon kondisi pasar lokal dan bersaing dengan sukses melawan rival lokal.
V.
kompetitif
Salah satu cara terbaik untuk perusahaan yang memiliki kompetensi nilai dan kekuatan
sumberdaya yang baik untuk menjaga keuntungan kompetitif adalah dengan menggunakan
pertimbangan kekuatan sumberdaya perusahaan tersebut untuk memasuki pasar tambahan pada suatu
negara.
Perusahaan yang memiliki kekuatan sumberdaya tertentu merupakan bukti kuat bahwa
perusahaan tersebut sukses berkompetisi dalam memasuki pasar negara baru. Transfer kompetensi
(kapabilitas secara spesifik), kapabilitas (kemampuan secara umum), dan kekuatan sumberdaya dari
satu negara ke negara lain berkontribusi untuk pembangunan dengan kompetensi dan kapabilitas yang
lebih luas. Transfer kemampuan kompetitif membantu perusahaan mencapai pendominasian secara
mendalam pada nilai area kompetitif.
Pendominasian pada nilai kapabilitas kompetitif, sumberdaya, atau aktivitas rantai nilai
adalah dasar kuat untuk keuntungan kompetitif yang berkelanjutan lebih dari pasar multinasional atau
kompetitor global, dan terutama kompetitor pasar domestik
Menggunakan nilai lintas koordinasi untuk membangun keunggulan kompetitif
Kompetisi internasional dan global dapat mengkoordinasikan kegiatan di berbagai negara
untuk membangun keunggulan kompetitif. Jika suatu perusahaan belajar bagaimana untuk merakit
produknya lebih efisien, katakanlah, tanaman Brasil, akumulasi keahlian dapat dengan cepat
dikomunikasikan melalui internet ke pabrik perakitan di lain lokasi Pengetahuan dunia dengan
personil perusahaan di Selandia Baru atau Australia. Sebuah produsen global atau internasional dapat
mengalihkan produksi dari pabrik di satu negara ke pabrik di lain untuk mengambil keuntungan dari
fluktuasi nilai tukar, untuk meningkatkan leverage dengan host-pemerintah negara, dan untuk
merespon perubahan tingkat upah, kekurangan komponen, biaya energi , atau perubahan tarif dan
kuota. Jadwal produksi dapat dikoordinasikan di seluruh dunia, pengiriman dapat dialihkan dari satu
pusat distribusi lain jika penjualan naik tak terduga pada satu tempat dan jatuh di lain.
Menyatukan aktivitas-aktivitas untuk mendapatkan keunggulan bersaing tersebut dapat dilakukan
dengan beberapa cara, antara lain :
Pesaing global dan multinasional dapat memilih dimana dan bagaimana menantang pesaing
mereka.
Perubahan produksi dari satu lokasi ke lokasi lainnya untuk mendapatkan biaya yang
menguntungkan atau kondisi perdagangan atau tingkat pertukaran.
Menggunakan teknologi internet untuk mengumpulkan beberapa ide untuk produk baru atau
pengembangan produk dan menentukan yang mana produk yang dapat distandarisasi.
Ketika biaya manufaktur atau pabrikasi dan biaya aktivitas lainnya secara signifikan lebih
rendah dibeberapa lokasi geografi dibanding yang lainnya.
Ketika terdapat suatu tempat pembelajaran yang bermanfaat untuk meningkatkan tampilan
suatu aktivitasnya dalam suatu lokasi.
Beberapa instansi ketika melakukan penyebaran aktivitas perusahaan mereka merasa kurang
menguntungkan dibanding mengonsentrasikan aktivitas mereka. Hal ini berarti secara fisik
pemilihan lokasi merupakan cara perusahaan untuk menunjukkan kemampuan aktivitas
perusahaan pada pasar di tiap negara dimana perusahaan secara global mempunyai pelanggan
dengan kapasitas besar.
VI.
Kantung-kantung sumber keuntungan atau Profit Sanctuary merupakan pasar dari sebuah negara atau
lebih di mana peerusahaan dapat mengamankan suatu nilai keuntungan tertentu karena sifat pasar
yang protektif tau keunggulan kompetitif yang tak dapat di saingi oleh kompetitor lain. Salah satu
negara yang bisa disebut sebaga Profit sanctuary adalah Jepang dengan tingkat proteksi pemerintah
bagi industri lokalnya tergolong sangat tinggi.
VII.
bersaing di pasar negara berkembang. Di Negara berkembang, risiko usaha cukup besar tetapi juga
menjadi peluang untuk pertumbuhan yang besar, terutama karena ekonomi mereka mulai berkembang
dan standar hidup meningkat menuju tingkat dunia industri.
Strategi Pilihan untuk Pasar Negara Berkembang
Berikut ini adalah pilihan untuk menyesuaikan strategi perusahaan agar sesuai dengan
keadaan yang kadang-kadang tidak biasa atau menantang dalam pasar negara berkembang:
1. Mempersiapkan persaingan atas dasar harga rendah.
Konsumen di pasar negara berkembang seringkali sangat terfokus pada harga, yang dapat
memberikan keunggulan biaya rendah pesaing lokal kecuali perusahaan dapat menemukan
cara untuk menarik pembeli dengan harga murah serta produk yang lebih baik.
2. Bersiap untuk memodifikasi model bisnis perusahaan atau strategi untuk mengakomodasi
kondisi lokal (tapi tidak begitu banyak yang menyebabkan perusahaan kehilangan keuntungan
dari skala global dan merek global).
3. Mencoba untuk mengubah pasar lokal untuk lebih cocok dengan cara perusahaan melakukan
bisnis di tempat lain.
4. Menjauhi pasar negara berkembang di mana itu tidak praktis atau tidak ekonomis untuk
memodifikasi model bisnis perusahaa mengakomodasi kondisi lokal.
VII.
TINJAUAN
BISNIS
Grupo Modelo adalah produsen bir nomor satu di Meksiko dan produsen dari Corona, salah
satu merek bir impor terkemuka yang dijual di Amerika Serikat.Sejak pembentukannya pada
tahun 1922, perusahaan telah dioperasikan keluarga dan berfokus menjadi pemimpin dalam
produksi bir Meksiko dan pasar distribusi. Baru-baru ini, mereka telah berevolusi strategi
untuk
mencakup
pasar
ekspor
seperti
Amerika
Serikat
dan
Kanada.
Produk: Grupo Modelo memiliki garis luas produk termasuk Corona Light Extra, Corona,
Modelo Especial, Pacifico Clara, dan Negra Modelo bir. Pada tahun 2005, tiga merek Grupo
Modelo berada di daftar delapan merek top di Amerika Serikat.Perusahaan juga memiliki tim
olahraga,
yang
merupakan
bisnis
non-inti.
Struktur: Grupo Modelo terstruktur seperti sebuah perusahaan induk terutama terdiri dari
77% saham mayoritas di sebuah perusahaan sub-holding yang disebut Diblo, SA de CV Diblo
memiliki saham mayoritas di beberapa perusahaan yang sebagian besar berkonsentrasi pada
produksi, penjualan, ekspor, dan impor bir. Modelo juga merupakan salah satu produsen bir
dalam
kelompok
ini
(Grupo
Modelo
2007).
Kepemimpinan: Grupo Modelo telah dioperasikan keluarga sejak pembentukannya pada
tahun 1922. Ada presiden dan CEO, Carlos Fernandez saat ini, subordinasi oleh wakil
presiden keuangan dan masalah perpajakan, sumber daya manusia, operasi, perencanaan
perusahaan, masalah hukum, urusan internasional, persediaan, hubungan perusahaan dan
komunikasi, dan administrasi dan keuangan. Ada juga seorang direktur umum penjualan
domestik dan seorang direktur pemasaran (Grupo Modelo 2007). Ini daftar pejabat
perusahaan menunjukkan bahwa Grupo Modelo ditetapkan sebagai struktur fungsional.
Strategi bersejarah: Grupo Modelo dibentuk pada tanggal 8 Maret 1922 dan resmi dibuka
pembuatan bir pertama tiga tahun kemudian. Pada tahun 1936, keluarga Fernandez menjadi
pemilik tunggal dan telah mempertahankan kepemilikan Grupo Modelo sejak itu. Grupo
Modelo pertama kali memperkenalkan Corona di tahun 1979 dan tahun 1988 ia telah menjadi
bir impor kedua yang paling populer di Amerika Serikat. Antonino Fernandez, mantan CEO
Grupo Modelo, Corona terdaftar pada Bursa Efek Meksiko pada tahun 1994. Setelah masuk
ke pasar, Anheuser-Busch membeli 50,2 persen saham di Grupo Modelo. Meskipun telah
lebih dari setengah dari saham yang beredar. Pada tahun 1997, Corona mencapai tujuan dan
melampaui sebagai bir Heineken Amerika atas impor. Pada tahun yang sama, Carlos
Fernandez diangkat sebagai CEO Grupo Modelo. Sejak tahun 1997, Corona telah menjadi
yang terbaik-menjual bir impor di Amerika Serikat dan pada tahun 2004.
Isu strategis: Sepanjang sisa analisis kasus ini, kita akan menganalisis strategi saat Grupo
Modelo dan posisinya dalam industri bir kompetitif. Pertanyaan kunci ini tujuan analisis
kasus adalah apakah Grupo Modelo akan mampu mempertahankan statusnya sebagai salah
satu pemimpin pasar dalam produksi bir dan distribusi bahkan sebagai persaingan di industri
meningkat. Meskipun kasus sebagian besar berkonsentrasi pada strategi ekspor ke AS, kami
juga memasukkan informasi yang berkaitan dengan pasar domestik Meksiko dalam rangka
untuk memahami peluang khusus dan ancaman yang berasal dari pasar rumah. Kami akan
menyimpulkan dengan menawarkan rekomendasi untuk sukses berlanjut di pasar bir global.
ANALISIS
PESTEL
Dalam rangka untuk menentukan strategi masa depan kita dianjurkan untuk Grupo Modelo,
pertama kita harus melihat dengan cermat variabel individu yang dapat mempengaruhi
perusahaan. Kategori politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan hukum semua
mewakili variabel eksternal yang dapat mempengaruhi operasi Grupo Modelo itu. Faktorfaktor ini bisa memiliki positif, efek negatif, atau netral pada profitabilitas dan keberhasilan
Perusahaan
Grupo
Modelo.
Politik: Grupo Modelo berkantor pusat di Meksiko dan melakukan semua kegiatan produksi
di beberapa pabrik di seluruh negeri. Sejak Meksiko memiliki lingkungan politik yang tidak
stabil ini dapat memberikan tantangan bagi perusahaan. Ada korupsi di Pemerintah Meksiko,
yang dapat menyebabkan kerusuhan sipil di negara itu. Masalah ini juga mempengaruhi
hubungan Meksiko dengan negara lain, dan karena itu dapat mempengaruhi kebijakan impor.
Meksiko juga menghadapi tantangan dari kartel obat. Obat kartel di Meksiko merupakan
ancaman bagi keamanan dan stabilitas negara. Sebagai anggota kartel melawan polisi dan
mengancam warga negara, negara tersebut telah menjadi sangat berbahaya di beberapa
daerah. Grupo Modelo memiliki pabrik produksi tujuh di seluruh Meksiko. Salah satu
tanaman mereka terletak di Sinaloa, sebuah negara yang dikenal untuk kehadiran berat
kekerasan narkoba kartel. Ada kemungkinan untuk gangguan operasi terjadi, serta masalah
keamanan
bagi
karyawan,
dan
gangguan
distribusi.
Grupo Modelo juga dapat sangat dipengaruhi oleh tarif pajak baru dan ditempatkan pada
produk. Jika negara-negara meningkatkan tarif impor mereka, itu bisa merusak profitabilitas
perusahaan. Di masa lalu, Grupo Modelo telah memutuskan untuk menyerap kenaikan pajak
daripada menaikkan harga bagi konsumen. Jika perusahaan terpaksa menaikkan harga untuk
menutupi pajak meningkat atau tarif, itu bisa menyakiti pangsa pasar mereka dan mengurangi
daya tarik merek 'kepada konsumen. Karena bir impor sudah lebih tinggi dari harga bir
domestik, perubahan harga potensial dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
Ekonomi: kondisi ekonomi dapat memiliki efek yang menarik pada industri bir.Dalam siklus
ekonomi yang positif, perusahaan bir mampu melakukan dengan sangat baik. Dalam masa
resesi, bagaimanapun, perusahaan bir juga dapat melakukan dengan baik. Salah satu
tantangan bagi Grupo Modelo adalah volatilitas ekonomi Meksiko dan pengaruhnya terhadap
nilai tukar mata uang. Nilai tukar secara dramatis dapat mempengaruhi keberhasilan kegiatan
ekspor mereka.Sebagai nilai Peso jatuh, menjadi semakin lebih mahal untuk ekspor ke negara
lain.
Sosial: Perubahan Masyarakat dapat mempengaruhi aktivitas konsumen, dan harus
dipertimbangkan ketika membuat keputusan operasional. Sebagai contoh, perempuan
membuat basis konsumen yang lebih kecil secara signifikan untuk perusahaan bir. Perusahaan
telah menemukan jenis baru dari minuman seperti bir ringan, dan minuman beralkohol rasa
untuk menarik lebih banyak perempuan untuk produk mereka. Ada juga kecenderungan
menuju gaya hidup sehat, dan konsumen lebih ingin ringan, bir rendah kalori. Ini berarti
bahwa untuk Grupo Modelo, adalah penting untuk penelitian baru dan pengembangan yang
akan terjadi dalam rangka untuk mempertahankan lini produk yang konsumen inginkan.
Lain perubahan sosial yang terjadi meningkat imigrasi Meksiko ke Amerika Serikat. Ini
berarti bahwa Grupo Modelo memiliki basis pelanggan yang berpotensi meningkat di
Amerika
Serikat
untuk
yang
mereka
dapat
naik
banding.
Teknologi: Perubahan dalam teknologi memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan
proses pembuatan bir yang lebih baik, saluran distribusi yang lebih efisien, dan upgrade
fasilitas yang meningkatkan produksi, konsistensi meningkat, dan mengurangi biaya. Grupo
Modelo akan perlu untuk tinggal saat ini pada teknologi pembuatan bir untuk bersaing di
pasar
ini.
Teknologi juga telah menciptakan media iklan baru. Dalam rangka bagi perusahaan untuk
tetap kompetitif, mereka harus bersaing dengan inovasi teknologi. Jika pesaing
memanfaatkan teknologi dan mampu merampingkan rantai nilai mereka, Grupo Modelo bisa
menguntungkan.
Lingkungan: Dengan masyarakat menjadi lebih sadar lingkungan, pendekatan perusahaan
untuk tanggung jawab sosial dapat menyakiti atau membantu citra merek mereka. Jika sebuah
perusahaan bertindak tidak bertanggung jawab, penjualan dapat menderita. Grupo Modelo
telah dimulai beberapa inisiatif CSR termasuk pelaporan sukarela dari emisi karbon, dan ini
dapat memiliki efek masa depan yang positif bagi perusahaan dan citra mereknya.
Hukum: Karena media yang tersedia meningkat, perusahaan bir perlu berhati-hati tentang di
mana dan bagaimana mereka beriklan. Ada hukum yang mengatur iklan konten dan lokasi
bahwa perusahaan harus menyadari. Selain hukum di Meksiko, Grupo Modelo harus
mengikuti
hukum
negara-negara
yang
ekspor.
ANALISIS
INDUSTRI
Grupo Modelo adalah merek teratas di industri bir global. Perusahaan ini saat ini produsen
terbesar kelima dari bir dengan volume. Dalam rangka untuk menentukan strategi masa
depan bagi perusahaan, pertama kita harus mempertimbangkan daya tarik dari industri
bir. Kemampuan Grupo Modelo untuk bersaing dengan sukses ditentukan oleh kekuatan
lingkungan
eksternal
terhadap
mereka.
Ancaman Pengganti: Untuk Grupo Modelo dan industri bir, ancaman pengganti tinggi karena
konsumen memiliki banyak pilihan minuman pengganti. Pengganti bir termasuk minuman
keras, minuman beralkohol rasa, non-alkohol bir, dan minuman secara umum. Di Meksiko,
ada juga yang minum tequila besar penduduk yang mungkin diduga mengurangi pasar untuk
bir,
tetapi
hal
ini
tidak
muncul
untuk
mengurangi
konsumsi
bir.
Ancaman Baru Peserta: Untuk perusahaan bir besar, ancaman pendatang baru adalah
rendah. Meskipun ada ratusan microbreweries kecil di seluruh Amerika Serikat, sulit bagi
microbreweries untuk bersaing dengan perusahaan bir besar.Perusahaan bir besar memiliki
keuntungan dari skala ekonomi. Integrasi ke depan dalam rantai nilai memungkinkan
perusahaan besar memiliki keunggulan biaya lebih dari perusahaan yang lebih kecil. Industri
bir juga memerlukan modal awal yang berat. Hal ini membuat industri tidak menarik bagi
pendatang
baru.
Kekuatan tawar-menawar Pembeli: Daya tawar dari pembeli adalah ancaman moderat untuk
industri bir. Perusahaan harus menyadari preferensi rasa dan apa yang orang inginkan atau
mereka akan memiliki beberapa pelanggan. Ada juga harga sensitivitas di pasar
bir. Perusahaan tunduk pada harga permintaan pasar, dan karena itu lebih dibatasi untuk apa
yang mereka dapat mengisi. Pembeli juga memiliki beberapa kekuasaan karena fakta bahwa
ada biaya switching rendah untuk mereka. Perusahaan harus menjaga pelanggan mereka puas
dengan produk yang mereka terima, jika tidak mereka akan membeli merek lain.
Kekuatan tawar-menawar Pemasok: Untuk Grupo Modelo, kekuatan pemasok rendah. Grupo
Modelo adalah perusahaan besar dan memiliki setengah dari pangsa pasar Meksiko dari
industri bir. Grupo Modelo menggunakan produk komoditas seperti barley, hop, ragi, dan
tambahan berarti. Produk komoditas yang mudah diganti, dan itu berarti bahwa pemasok
memiliki sedikit kekuasaan. Karena ukuran Grupo Modelo, pemasok pasti tidak ingin
kehilangan bisnis dengan mereka.Selain itu, Grupo Modelo memiliki rantai pasokan yang
terintegrasi secara vertikal dan karena itu memiliki kontrol atas banyak masukan produknya.
Intra-Industri Kompetisi: Ada kekuatan-kekuatan kompetitif yang intens dalam industri
bir. Ini persaingan sengit merupakan ancaman terbesar bagi Grupo Modelo.Ada diferensiasi
yang tinggi dalam produk dan iklan. Dalam industri bir ada persaingan dari kedua produk
domestik dan produk impor, sehingga perusahaan memiliki banyak jenis pesaing yang harus
diperhatikan. Ada juga ancaman besar datang dari kemungkinan merger dan akuisisi di
industri. Sebagai perusahaan besar memperoleh orang lain, mereka bisa menjadi pemain
dominan industri karena mereka memperoleh keuntungan biaya dan merek dari skala
ekonomi dan pangsa pasar.
Secara keseluruhan, industri bir sangat menarik untuk Grupo Modelo untuk bersaing masuk
Mereka menghadapi tekanan rendah dari pemasok, ancaman pendatang baru yang rendah dan
tekanan pembeli moderat. Industri ini sangat kompetitif dengan pengganti yang tersedia,
sehingga sangat penting bahwa Grupo Modelo mengembangkan strategi yang akan
membantu mereka melakukannya dengan baik terhadap kedua tekanan.
ANALISIS PESAING
FEMSA: FEMSA adalah pesaing utama untuk Grupo Modelo di Meksiko. Kedua perusahaan
mendominasi pasar Meksiko. FEMSA telah mampu untuk menjadi sukses dalam beberapa
tahun terakhir karena strategi-strategi baru. FEMSA telah berinvestasi dalam kualitas
produksi bir, dan diakui karena memiliki "atas bir tujuh terbaik yang dicicipi di Meksiko"
(Som, C-254). FEMSA juga memutuskan untuk mengambil kepemilikan di OXXO
distributornya. Ini adalah rantai yang sangat besar toko-toko di Amerika Tengah dan Amerika
Utara. Strategi lain dari FEMSA adalah untuk bermitra dengan Coca-Cola Company. FEMSA
sekarang distributor tunggal produk Coca-Cola di Meksiko dan Amerika Tengah.FEMSA
sekarang memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terhadap Grupo Modelo karena
merek Coca-Cola begitu kuat. FEMSA telah mengikuti memimpin Grupo Modelo ke pasar
Amerika Serikat dan sekarang memiliki kemitraan pemasaran dengan Heineken untuk
meningkatkan pangsa pasar mereka di Amerika Serikat.
Anheuser-Busch: Anheuser-Busch adalah pemimpin pasar yang dominan di Amerika
Serikat. Mereka memiliki 45 persen pangsa pasar Amerika Serikat, dan 75 persen dari
keuntungan industri bir. Anheuser-Busch telah mampu mengambil keuntungan dari skala
ekonomi dan mengontrol biaya mereka. Anheuser-Busch juga membeli lebih dari 50 persen
dari saham yang beredar di Grupo Modelo, tetapi memegang hak minoritas suara. Anheuser-
Busch menghasilkan bir di pasar luar negeri, karena biaya yang efektif bagi mereka untuk
melakukannya. Mereka juga pemimpin industri dalam jumlah yang dibelanjakan untuk
kampanye pemasaran. Anheuser-Busch telah bermitra dengan Grupo Modelo untuk
mendistribusikan produknya di Meksiko.
Heineken: Heineken adalah pesaing impor utama terhadap Grupo Modelo. Mereka
menghasilkan semua produk di dalam negeri di Belanda. Heineken pasar bir sebagai impor
premium dengan rasa unggul. The "premium" gambar untuk merek telah meningkat
keberhasilan mereka di Amerika Serikat. Meskipun mereka berada di urutan kedua dalam
pangsa pasar impor Grupo Modelo, strategi Heineken adalah menjadi nomor satu lagi melalui
kampanye pemasaran yang agresif baru. Anggaran iklan mereka adalah tiga kali lebih besar
dari Grupo yang Modelo di Amerika Serikat. Heineken juga memiliki dan mengoperasikan
perusahaan distribusi.
Pesaing lainnya: SAB Miller dan InBev adalah pemain besar lainnya di pasar bir global. SAB
Miller saat ini memiliki 23% dari pasar AS dan InBev adalah pembuatan bir terbesar di dunia
perusahaan dalam hal volume. Ada potensi untuk merger antara InBev dan Anheuser-Busch
yang akan menciptakan sebuah perusahaan super dengan 1 / 5 dari total dunia pangsa pasar
yang mungkin menimbulkan ancaman bagi perusahaan bir kecil termasuk Grupo
Modelo. Selain itu, ada microbrewers yang lebih kecil dalam industri bir yang memproduksi
bir dibedakan dan regional.
Kegiatan Utama: Di antara kegiatan utama dari rantai nilai, kegiatan Grupo Modelo yang
paling penting adalah operasi yang masuk ke memproduksi bir, logistik keluar distribusi
melalui distributor bir dikontrak di AS, dan penjualan dan pemasaran bir.Bagian berikut akan
membahas setiap kegiatan utama dalam lebih terinci.
Logistik inbound: Untuk menghasilkan bir, Grupo Modelo harus terlebih dahulu
mengumpulkan bahan-bahan mentah. Bahan baku yang dibutuhkan untuk membuat bir
termasuk malt dari barley, air minum dengan mineral tertentu membuat-up, hop, ragi dan
tambahan berarti jagung, tepung, atau beras untuk melengkapi malt.Bahan-bahan ini
komoditas-seperti di alam dan harga mereka dapat berfluktuasi secara drastis. Grupo Modelo
dibangun sebuah pabrik gandum di Idaho Falls, Idaho, bahwa kapal-kapal malt dengan kereta
api ke fasilitas produksi Meksiko (Grupo Modelo 2007).
Meskipun gabungan berbeda, semua input yang digunakan untuk masing-masing merek bir
yang diproduksi oleh Grupo Modelo. Untuk alasan ini, ada cocok strategis antara masingmasing merek dalam sumber dan membawa bahan baku dan barang-barang untuk kemasan.
Operasi: Operasi utama yang Grupo Modelo berpartisipasi dalam adalah produksi bir. Barley
dikumpulkan dan dimasukkan melalui proses malting di mana jelai melewati penggilingan
yang meliputi tumbuh, perkecambahan, dan pengeringan tahap. Hasil akhir dari proses ini
adalah malt, yang selanjutnya dapat panggang untuk menentukan warna dan rasa bir. Jagung,
tepung, atau nasi juga dapat ditambahkan untuk "melengkapi kecerahan dan stabilitas koloid"
dari bir (Grupo Modelo 2009). Akhirnya, ekstrak dari bunga hop perempuan berkontribusi
terhadap rasa dan aroma bir. Selama proses fermentasi, ragi yang digunakan untuk mengubah
gula menjadi alkohol, karbon dioksida, dan produk-produk sekunder lain yang membuat
setiap bir yang unik.
Grupo Modelo memiliki tujuh pabrik bir di seluruh Meksiko di Sonora, Cahuila, Sinaloa,
Zacatecas, Guadalajara, el Distrito Federal, dan Oaxaca di mana proses ini dilakukan. Banyak
pesaingnya minuman bir mereka di pasar regional daripada sentralisasi produksi di pasar
dalam
negeri.
Awal tahun 2007, Grupo Modelo mengembangkan aliansi strategis dengan Nestl Waters
untuk memproduksi dan mendistribusikan Santa Mara, Nestl Pureza Vital, dan lainnya
merek Nestl air di Meksiko (Grupo Modelo 2007).
Outbound logistik: Di Meksiko, Grupo Modelo mengontrol distribusi bir dengan jaringan
distribusi yang kuat. Perusahaan memiliki pusat-pusat distribusi di seluruh Meksiko. Bir yang
didistribusikan ke semua negara di Meksiko melalui jaringan agen dan sub-agen di dalam
anak perusahaan Grupo Modelo. Pada akhir 2006, jaringan distribusi terdiri dari hampir
9.500 kendaraan armada (Grupo Modelo 2007).
Grupo Modelo juga memiliki hak eksklusif di Meksiko untuk mengimpor dan
mendistribusikan Anheuser-Busch merek bir. Ini juga impor merek Tsingtao dan Carlsberg bir
dan memproduksi dan mendistribusikan merek Nestl (Grupo Modelo 2007).
Distribusi semua merek Grupo Modelo dan merek dari Anheuser-Busch didistribusikan oleh
Grupo Modelo dapat dilakukan melalui penggunaan pusat distribusi, kendaraan armada, dan
lembaga. Ini adalah cocok strategis yang ada dalam rantai nilai Grupo Modelo itu.
Di Amerika Serikat dan di negara-negara ekspor lainnya, distributor dikontrak bertanggung
jawab atas semua kegiatan yang mendukung penjualan bir termasuk transportasi, asuransi,
dan kebiasaan-clearance. Di Amerika Serikat para distributor termasuk Barton Beers Ltd dan
Gambrinus Inc yang masing-masing bertanggung jawab untuk semua kegiatan distribusi di
25 negara mereka sendiri.
Penjualan dan Pemasaran: Di Meksiko, Grupo Modelo mulai mengembangkan titik-lokasi
toko penjualan pada tahun 1997 di bawah nama Modelorama, Ekstra, dan Express Ekstra
mirip dengan FEMSA itu kenyamanan toko OXXO (Grupo Modelo 2007). Lokasi tersebut
berfungsi sebagai titik kontak utama antara Grupo Modelo dan pelanggan di Meksiko. Grupo
Modelo juga baru-baru meningkatkan upaya riset pasar dan segmentasi pasar di
Meksiko. Selain itu, Grupo Modelo merek yang didukung oleh dan dijual dengan peristiwa
olahraga tim olahraga yang memiliki Grupo Modelo (Grupo Modelo 2009). Tim-tim olahraga
memberikan cocok strategis dalam bahwa mereka berfungsi sebagai outlet dan acara promosi
untuk Grupo Modelo itu bir.
Di AS Barton Beers dan Gambrinus, distributor disebutkan di atas, bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi harga dan mengembangkan kampanye pemasaran untuk Grupo
Modelo itu bir di daerah mereka berikutnya. Para distributor ini dibebankan dengan para ahli
berada di pasar mereka.
Grupo Modelo juga telah mendirikan anak perusahaan di AS disebut Procermex Inc yang
bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan, mendukung dan mengawasi Barton Beers dan
Gambrinus 'kegiatan. Meskipun distributor memiliki tingkat otonomi besar, Grupo Modelo
selalu mempertahankan kontrol melalui anak perusahaan dari keputusan akhir mengenai
merek bir yang 'dan gambar.
Menurut data pada studi kasus Corona, Heineken dan Anheuser-Busch menghabiskan uang
secara signifikan lebih dari Grupo Modelo iklan produk mereka.
Setelah-Sales Service: Di pasar bir, tidak ada tingkat yang sangat tinggi layanan purna jual
yang diperlukan. Setelah minuman dipilih dan dikonsumsi, umumnya tidak ada perlu
menghubungi perusahaan. Tidak seperti item teknis dan biaya tinggi, ada kebutuhan sangat
sedikit untuk dukungan teknis atau perawatan lanjutan untuk produk.
Grupo Modelo telah memulai kebijakan pengembalian dana untuk bir-nya yang
memungkinkan pelanggan untuk kembali produk untuk pengembalian dana jika mereka tidak
puas.
Kegiatan Sekunder: kegiatan sekunder dan dukungan termasuk pengadaan, teknologi dan
pengembangan, manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan. Dari catatan
dalam struktur Grupo Modelo adalah pentingnya pengadaan dan kemajuan teknologi dan
pembangunan.
Pengadaan: Grupo Modelo telah mengembangkan anak perusahaan dan kemitraan untuk
banyak input yang dibutuhkan untuk menghasilkan bir termasuk perusahaan malt, produsen
topi sekrup, bisa produsen, perusahaan angkutan, pembotolan kaca, produsen karton, dan
produsen mesin. Integrasi vertikal ini merupakan elemen penting dari rantai nilai Grupo
Modelo karena memungkinkan perusahaan untuk mengontrol kualitas bahan baku dan mesin
(Grupo Modelo 2007). Selain itu, di awal 2000-an perusahaan itu bekerja untuk
mengembangkan e-procurement teknologi yang akan membuat proses pengadaan lebih
efisien dengan mengakui dan mengisi permintaan untuk bahan baku yang diperlukan (Grupo
Modelo
2007).
Bahan-bahan dan bahan dapat digunakan untuk semua merek bir Grupo Modelo.Hal ini
menciptakan sistem pengadaan cocok rantai nilai strategis di semua merek.
Riset dan Teknologi: Teknologi yang paling penting dan fundamental dalam bisnis Grupo
Modelo adalah modernisasi dan memperbarui dari mesin yang terlibat dalam produksi birnya. Menurut laporan tahunan terakhir, perusahaan secara teratur pembaruan peralatan
ini. Selain itu, perusahaan mulai mengembangkan e-procurement dan permintaan dan sistem
manajemen produksi pada awal 2000-an.
Manajemen Sumber Daya Manusia: Salah satu apsects tercantum dalam inisiatif strategis
Grupo Modelo adalah penggunaan program pelatihan untuk lebih mengembangkan karyawan
perusahaan. Grupo Modelo mempekerjakan hampir 37.000 karyawan pada akhir tahun 2006,
dimana 52,3% adalah non-serikat pekerja (Grupo Modelo 2007). Kasus ini tidak
menyinggung taktik manajemen SDM atau peran masyarakat dalam strategi Grupo Modelo.
Infrastruktur Perusahaan: Tidak ada menyebutkan signifikan dalam hal management
keuangan, penasihat hukum, praktik akuntansi, atau elemen infrastruktur lain yang penting
bagi strategi dan manajemen Grupo Modelo. Sebagaimana diuraikan sebelumnya dalam
analisis ini, ada wakil presiden keuangan dan masalah pajak, perencanaan perusahaan,
masalah hukum, hubungan internasional, hubungan perusahaan dan komunikasi, dan
administrasi dan keuangan. Hal ini menunjukkan bahwa ini adalah elemen penting dari
infrastruktur
perusahaan.
Rasio profitabilitas menunjukkan bagaimana pengeluaran bisnis dan biaya lain dibandingkan
dengan pendapatannya. Perlu dicatat bahwa tiga ukuran margin keuntungan telah bertahan
stabil dari waktu ke waktu. Grupo Modelo telah mampu meningkatkan pendapatan 27,8%
dengan selama periode tiga tahun dari 2006 sampai 2008 dan tetap mempertahankan biaya
dan tingkat biaya. Selama tiga tahun terakhir, Grupo Modelo hanya melihat pertumbuhan
yang signifikan dalam kembali pada ekuitas pemegang saham tumbuh dari 14,8% pada 2006
menjadi 18,4% pada tahun 2008. Hal ini menunjukkan bahwa Grupo Modelo telah mampu
memberikan pengembalian yang lebih baik untuk pemegang sahamnya bahkan dalam cahaya
dari penurunan baru-baru ini di pasar. Dibandingkan dengan pesaingnya, rasio profitabilitas
Grupo Modelo yang menunjukkan profitabilitas yang sama atau lebih baik. Terutama penting
adalah laba operasi Grupo Modelo Marjin, yang 46% lebih tinggi dari rata-rata pesaing
margin laba operasi dan 65% lebih tinggi dari rata-rata industri marjin laba
operasi. Perbedaan ini mungkin ada karena biaya rendah operasi perusahaan dan biaya bunga
yang
rendah.
Grupo Modelo juga kuat diposisikan dibandingkan pesaing mereka dalam hal
likuiditas. Selama tiga tahun terakhir, bagaimanapun, likuiditas Grupo Modelo telah menurun
seperti yang ditunjukkan oleh penurunan rasio lancar dan cepat. Bahkan dengan ini tren
menurun, Grupo Modelo tetap jauh lebih likuid daripada pesaing utama dan dibandingkan
dengan industri dan sektor secara keseluruhan. Tak satu pun dari pesaing Grupo Modelo
adalah mampu menutupi kewajiban lancar mereka sedangkan Grupo Modelo dapat
melakukannya hampir tiga kali lipat.
Grupo Modelo memiliki leverage keuangan sangat sedikit dibandingkan dengan industri dan
pesaing. Perbedaan antara rasio utang terhadap ekuitas dan utang jangka panjang terhadap
ekuitas rasio menunjukkan bahwa banyak dari kewajiban Grupo Modelo adalah jangka
pendek di alam. Adalah baik bahwa perusahaan tidak memiliki jumlah besar yang beredar
hutang jangka panjang yang mereka harus membayar bunga ke masa depan, tetapi juga dapat
berbahaya untuk memiliki begitu banyak kewajiban jangka pendek bahwa mereka tidak
mampu membayar dan harus mengambil utang jangka panjang untuk melakukannya. Selain
itu, mengingat fakta bahwa perusahaan telah sangat sedikit utang jangka panjang, mereka
mungkin tidak menerima keuntungan pajak yang terkait dengan pemotongan pajak dari biaya
bunga. Perusahaan meningkatkan utang jangka panjang pada tahun 2007, namun tidak
meningkatkan utang jangka panjang setelah 2007.
Kami agak prihatin dengan rasio aktivitas Grupo Modelo itu. Mereka tampak memiliki
perputaran persediaan rendah dan banyak persediaan di gudang. Ini mungkin sinyal bahwa
mereka perlu untuk lebih baik mengelola sistem produksi distribusi dan dapat mengambil
manfaat dari sistem just-in-time-suka. Langkah-langkah kegiatan, termasuk hari persediaan,
perputaran persediaan, dan periode penagihan rata-rata telah memburuk dari waktu ke
waktu. Waktu yang diperlukan Grupo Modelo untuk mengumpulkan piutang yang tampaknya
cukup standar untuk kompetitornya.
ANALISIS SWOT
Kekuatan: Grupo Modelo mempertahankan hubungan yang luar biasa dengan distributor di
Amerika Serikat. Hal ini memungkinkan mereka untuk memberikan tanggung jawab lebih
distributor mereka dalam branding dan pemasaran produk.Selain itu, Grupo Modelo sangat
kuat secara finansial, yang merupakan keuntungan besar untuk pendanaan proyek-proyek
masa depan dan operasi yang dilanjutkan.Mereka juga telah mengembangkan sebuah citra
merek yang populer dan kampanye pemasaran untuk produk mereka. Grupo Modelo
memiliki portofolio kuat dari bir melakukan atas, serta selera populer dalam produk Corona
nya. Melalui integrasi vertikal dari rantai pasokan, Grupo Modelo telah mampu
mengendalikan biaya dan lebih baik mengelola kontrol kualitas. Perusahaan juga telah
membentuk kemitraan operasi dengan Anheuser-Busch di Meksiko yang telah sukses sejauh
ini dalam memberikan eksklusif Anheuser-Busch hak distribusi.
Kelemahan: Grupo Modelo saat ini tidak memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Hal ini dapat menjadi masalah bagi perusahaan karena tingginya tingkat
persaingan dalam industri. Perusahaan juga memiliki manajemen persediaan yang buruk
sebagaimana dibuktikan oleh hari tinggi dari rasio persediaan dan rendah rasio perputaran
persediaan. Grupo Modelo juga tidak memiliki merek bir mitra mendukung mereka di
Amerika Serikat. Perusahaan bersaing telah bekerja untuk membangun kemitraan di Amerika
Serikat operasi mereka, jadi ini merupakan kelemahan yang berpotensi berbahaya bagi Grupo
Modelo.
Peluang: Grupo Modelo memiliki kesempatan untuk menggunakan akar Meksiko untuk
menangkap minum bir-pasar besar di Meksiko dan dalam populasi imigran Meksiko ke
Amerika Serikat Ada peningkatan popularitas minuman ringan dan minuman beralkohol rasa,
sehingga mungkin bermanfaat untuk berinvestasi dalam pengembangan produk-produk
alternatif. Juga, Grupo Modelo berpotensi dapat mengambil manfaat dari kemitraan dengan
Anheuser-Busch karena menyatu dengan InBev. Hal ini dapat memungkinkan mereka untuk
terus memperluas ke pasar internasional lainnya, keuntungan dari skala ekonomi dan jaringan
distribusi, dan manfaat dari pengakuan merek yang kuat.
Ancaman: profitabilitas Grupo Modelo memiliki beberapa ketergantungan pada ekonomi
Meksiko dan peso tidak stabil. Hal ini secara dramatis dapat merusak profitabilitas
perusahaan jika peso penurunan nilai. Ada juga kemungkinan peningkatan di masa depan
pajak dan tarif, yang juga dapat merusak kinerja keuangan mereka. Meskipun ada peluang
potensial yang timbul dari penggabungan potensi masa depan Anheuser-Busch InBev dan,
seperti pesaing besar juga dapat menimbulkan ancaman bagi Grupo Modelo. Ini akan
menciptakan pesaing dengan lebih baik ekonomi-of-skala keuntungan, dan bisa melemahkan
posisi Grupo Modelo di pasar. Juga, ada potensi untuk kehilangan kemitraan antara Grupo
Modelo
dan
Anheuser-Busch.
REKOMENDASI
Kami akan merekomendasikan bahwa Grupo Modelo mengembangkan hubungan timbal
balik dengan Anheuser-Busch untuk membantu mendistribusikan dan mempromosikan Grupo
Modelo bir di Amerika Serikat. Metode ini memiliki manfaat baik Anheuser-Busch dan
Grupo Modelo di Meksiko dan akan memberikan dukungan lebih kepada merek Grupo
Modelo dan jaringan distribusi di Amerika Serikat. Tergantung pada apakah ada
penggabungan antara InBev dan Anheuser-Busch, dan tergantung pada hasil dari merger itu,
Grupo Modelo mungkin manfaat dari kemitraan yang lebih co-tergantung dengan perusahaan
ini
berpotensi
tumbuh.
Dengan memperluas internasional ke Amerika Serikat dan Kanada, Grupo Modelo telah
menanggapi potensi ancaman yang diciptakan oleh lingkungan stabil ekonomi dan politik
Meksiko. Kami akan merekomendasikan bahwa mereka lebih memperluas internasional
untuk lebih diversifikasi risiko ini. Untuk lebih memperluas internasional, kami mendorong
Grupo Modelo untuk melanjutkan model tertular dengan distributor di wilayah
sasaran. Strategi ini telah menguntungkan perusahaan karena distributor lokal mampu merek
bir dengan kebutuhan pasar lokal mereka. Kami percaya bahwa China dan Australia adalah
dua pasar yang memiliki potensi besar untuk permintaan Grupo Modelo itu bir. Cina barubaru melampaui Amerika Serikat dalam konsumsi bir total. Ada populasi besar yang potensi
permintaan. Australia sudah memiliki tinggi per-kapita konsumsi bir, jadi mungkin menjadi
pasar yang mudah untuk masuk terutama mengingat pertandingan citra merek dari Corona ke
gambar
khas
pantai
Australia.
Di Amerika Serikat, Grupo Modelo telah disajikan dengan kesempatan untuk naik banding ke
populasi besar imigran Meksiko pertama dan generasi kedua ke Amerika Serikat. Grupo
Modelo dapat menargetkan pasar ini dengan mereknya Especial Modelo, yang sangat populer
di Meksiko. Untuk melakukannya, perusahaan harus bekerja dengan distributor AS untuk
membangun kekuatan distribusi dan pemasaran di Amerika Serikat. Tim Grupo Modelo
pemasaran dapat berkontribusi pengetahuan budaya Meksiko untuk lebih membangun pasar
yang berkembang.
Kami juga menyarankan Grupo Modelo memperluas portofolio "malternatives" dalam terang
perubahan sosial yang mengarah ke meningkatnya popularitas minuman rendah kalori dan
minuman beralkohol rasa. Perusahaan ini sudah memiliki sejumlah versi cahaya bir, tetapi
akan mendapat manfaat dari meningkatkan promosi keuntungan dan rasa minuman ini. Selain
itu, Grupo Modelo harus mempertimbangkan termasuk minuman beralkohol rasa dalam
portofolio sudah kuat dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan kompetitif atas pesaing
yang tidak menawarkan minuman tersebut. Ini selain portofolio akan membutuhkan Grupo
Modelo untuk memperluas pengadaan bahan dan membuat pengeluaran modal untuk ruang
produksi dan peralatan. Namun, Grupo Modelo sudah memiliki pengadaan botol dan tutup
botol, pembuatan mesin, dan saluran distribusi untuk memfasilitasi semacam tambahan untuk
portofolio.
Meskipun untuk sebagian besar Grupo Modelo secara finansial stabil, kami berkomentar
sebelumnya bahwa manajemen persediaan mereka tampaknya perlu perbaikan. Manajemen
persediaan yang efektif dapat menghemat biaya dengan mengurangi kebutuhan ruang
penyimpanan dan dengan memastikan bahwa hanya sebanyak masukan sebagai dibutuhkan
dibeli. Tampaknya Grupo Modelo adalah di jalur yang benar dengan perkembangan barubaru ini e-procurement, permintaan, dan sistem produksi. Sangat mungkin bahwa dibutuhkan
waktu bagi perusahaan untuk memahami sistem ini cukup baik untuk menerapkan secara
efektif penggunaan mereka. Namun, adalah mungkin bahwa kita tidak melihat peningkatan
karena karyawan belum mendukung dalam mengadopsi sistem baru ini karena budaya
perusahaan atau karena tantangan yang melekat dalam adoptin sistem baru.