Planificacion y Control de Obras Civiles

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL
MRIDA VENEZUELA
PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Trabajo presentado como requisito parcial para optar al titulo de
Ingeniero Civil
Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

C.I: 13.925.865
Tutor: Prof. Roberto N. Usubillaga Juregui
Octubre, 2008

MRIDA VENEZUELA

C.I: 13.925.865
Tutor: Prof. Roberto N. Usubillaga Juregui
El trabajo de grado titulado" PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS

CIVILES",presentado por (Aldrina .P. Seleno. Barreto), en cumplimiento
parcial de los requisitos para optar al titulo de Ingeniero Civil, fue
aprobado en fecha _____________, por el siguiente jurado:
____________________
____________________
Nombre
C.I
Nombre
C.I
___________________
Nombre
C.I
ii

MRIDA VENEZUELA
DEDICATORIA
Este trabajo esta dedicado a m querida hija Yennifer, tesoro eres mi

fuente de inspiracin y fortaleza para seguir adelante.
Este es el fruto de todos nuestros esfuerzos, sacrificios y desvelos que
hoy culminan con esta etapa. Espero que te sirva de ejemplo.
Aldrina. P. Seleno. B.
iii

MRIDA VENEZUELA
AGRADECIMIENTO
Ante todo agradezco a DIOS Todo poderoso que me ha ayudado,
iluminado y guiado por el camino correcto, para realizar y cumplir con una
de mis ms anheladas metas.
A: La Universidad de los Andes, Facultad de ingeniera, Escuela de
Ingeniera Civil.
A mis padres Lucia. Barreto y Rafael Seleno. Por aconsejarme y
apoyarme en todo momento.
A m esposo Simn Nieto. Por su apoyo, comprensin, paciencia y amor
incondicional.
A mis hermanos: Luz marina, Argenis, Rosiri, Neil, Romina, Ernesto,
Rosana.
A mi tutor Roberto .N. Usubillaga. J.
A mis amigos en especial a: Analiria, Daniel Signe, Lisbeth, Anali,
Octavio, Yeni, Megli, Jerez. Gracias por estar siempre conmigo y
demostrarme que la amistad es el tesoro que una persona puede poseer.
Siempre estarn en mi corazn.
A todos gracias
Aldrina. Seleno. Barreto.
iv

MRIDA - VENEZUELA
INDICE DE FIGURA
FIGURA
Figura N0 4.1 Estructura de desglose de actividades
Figura N0 4.2 Organizacin para el control
Figura N0 4.3 Organigrama de funcionamiento del sistema del control
Pg.
88
111
114

MRIDA - VENEZUELA
INDICE DE TABLAS
TABLA
DESCRIPCIN
N
1.1
PRESUPUESTO ORIGINAL
2.1
DURACIN DE ACTIVIDADES
2.2
DURACIN DE ACTIVIDADES FINAL
2.3
PROGRAMA MAESTRO
2.4
PROGRAMA DE DETALLE SEMANA N 01
2.5
2.6
2.7
2.8
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
2.17
2.18
2.19
2.20
3.1
FORMATO PARA EL CONTROL DE TIEMPO
3.2
PATRON DE AVANCE SEGN PROGRAMA SEMANA N 01
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
vi
Pg
.
77
86
87
89
92
93
94
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172
173
174
175
176
177
178
3.15
3.16
3.17
3.18
3.19
3.20
3.21
3.22
3.23
3.24
3.25
3.26
3.27
3.28
3.29
3.30
3.31
3.32
3.33
3.34
3.35
3.36
3.37
3.38
3.39
3.40
3.41
3.42
3.43
3.44
3.45
3.46

CONTROL DE AVANCE REAL SEMANA N 01
INFORME DE AVANCE FISICO SEMANA N 01
vii
179
180
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184
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MRIDA VENEZUELA

C.I: 13.925.865
Tutor: Prof. Roberto N. Usubillaga. J.
RESUMEN
El presente trabajo titulado: PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES,
tiene como objetivo Implementar un sistema integrado de planificacin gerencial, a la
ejecucin de un proyecto civil, mediante la aplicacin de tcnicas modernas de
programacin para obtener obras de calidad y al menor costo posible. El mismo se
encuentra dividido en cinco captulos de los cuales en el primer capitulo se revisa la
problemtica general de la direccin de proyectos de la empresa, segn su evolucin y
necesidades. En el segundo capitulo se definen las condiciones y caractersticas bsicas
que debe cumplir la planificacin y control, paralelamente se determinan las principales
variables presentes en el desarrollo de un proyecto. En el tercer capitulo se desarrolla
una metodologa, la cual se presenta de la siguiente manera: Fase 1: Elaboracin del
presupuesto de la obra objeto del presente proyecto de grado; Fase 2: Elaboracin del
programa maestro; Fase 3: Elaboracin del programa de detalles; Fase 4: Seguimiento y
control del programa propuesto; Fase 5: Retroalimentacin del programa propuesto. El
cuarto capitulo muestra los resultados obtenidos en la investigacin. En el quinto capitulo
se muestran las conclusiones generales de la investigacin.
viii

MRIDA - VENEZUELA
INDICE GENERAL
CAPITULO
Pg.
ACTA DE APROBACIN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS
RESUMEN
ii
iii
iv
v
vi
viii
INTRODUCCION
CAPITULO I. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
1.2 Objetivos de la Investigacin
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Especficos
1.3 Justificacin e Importancia
1.4 Alcance y Limitaciones
3
3
4
5
6
7
CAPITULO II. MARCO TERICO

2.1 La necesidad de tcnicas y metodologas para la Direccin de Proyectos
2.2 Planificacin y programacin
2.2.1 Planificacin
2.2.1.1 Programacin
2.2.1.2 Programacin y control de proyectos
2.2.1.2.1 Personal que debe realizar la programacin y control
2.2.1.2.2 Proyectos a los cuales es aplicable la programacin y control
2.2.2 Variables que intervienen en un proyecto
2.2.2.1 Calidad tcnica
2.2.2.2 Plazos
2.2.2.3 Costos
2.2.2.4 Otras variables
2.2.3 Elementos de Programacin
9
11
11
13
14
15
16
17
18
19
21
22
23
2.2.3.1 Actividades, relaciones y eventos

2.2.3.1.1 Actividades u operaciones
2.2.3.1.2 Relaciones
2.2.3.1.3 Eventos
2.2.3.2 Estimacin de rendimiento y duracin de actividades
2.2.3.2.1 Rendimientos.
2.2.3.2.2 Cantidades de obra o cubicaciones
2.2.3.3 Calendarizacin de actividades
2.2.3.4 Desglose de proyecto en actividades
2.2.3.4.1 Estructura de desglose
2.2.3.4.2 Criterio para realizar el desglose en actividades
2.2.3.4.3 Identificacin de las actividades dentro de la Estructura de desglose
2.2.3.5 Programa maestro y programa de detalle
2.2.3.6 Programa maestro
2.2.3.7 programa de detalle
2.2.4 Diagrama de Gantt o diagrama de barras
2.2.4.1 Elementos constitutivos
2.2.4.2 Calculo de fechas
2.2.4.3 Ventajas y debilidades del mtodo
2.2.5 Mtodo de trayectoria crtica (C.P.M)
2.2.5.1 Trayectoria o camino crtico
2.2.5.2 Primeras y ltimas fechas, holguras de actividades.
2.2.5.3 Calculo de fecha
2.2.6 Mtodo Pert
2.2.6.1 Campo de aplicacin del mtodo
2.2.7 Mtodo (C.P.M) Modificado
2.2.7.1 Representacin del mtodo
2.2.7.2 Determinacin de la trayectoria crtica
2.2.7.3 Ventajas del mtodo
2.2.8 Programacin rtmica
2.2.8.1 Determinacin del ritmo
2.2.8.2 Actividades con duracin inferior al ritmo
2.2.8.3 Actividades con duracin superior al ritmo
2.2.9 Caractersticas de un sistema de control
2.2.9.1 El control como fuente de informacin para las empresas y las
Organizaciones
2.2.9.2 El control como apoyo a las decisiones
2.2.9.3 Requisitos bsicos de un sistema de control
2.2.9.4 Periodicidad de control de proyectos
2.2.9.5 Organizaciones para el control
2.3 Actualizacin
2.3.1 Reprogramacin
CAPITULO III. MARCO METODOLGICO
3.1 Naturaleza del Estudio
3.2 Poblacin y Muestra
23
24
25
25
26
26
27
29
29
29
30
32
33
34
35
36
36
37
38
39
39
40
41
44
45
47
47
51
51
52
53
53
54
55
55
57
59
61
62
64
66
70
CAPITULO IV ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS

4.1. FASE 1. Elaboracin del presupuesto.
4.1.1. Adaptacin del presupuesto
79
4.1.1.1. Revisin del presupuesto original
79
4.1.1.2. Visita de campo
79
4.1.13. Delimitaciones
79
4.1.14. Informe tcnico
80
4.1.1.5. Modificaciones
80
4. 2. FASE 2. Elaboracin del programa maestro.
83
4.2.1. Recursos disponibles de produccin
80
4.2.2. Rendimientos
80
4.2.3. Cantidades de obra
84
4.2.4. Duracin de actividades
84
4.3. Fase 3. Programa de Detalles.
91
4.4. Fase 4: Seguimiento y control
108
4.4.1. Consideraciones para el diseo
110
4.4.1.1 Caractersticas del proyecto
110
4.4.1.2. Lapso de ejecucin
110
4.4.1.3. Organizacin para el control
111
4.4.1.5. Organigrama funcional del sistema
113
4.4.2. Diseo del sistema
115
4.4.2.1. Informacin de campo
116
4.4.2.1.1. Informacin para el control de tiempo
116
4.4.3. Procesamiento de la informacin
163
4.4.3.1. Procesamiento de la informacin para el control del tiempo de
ejecucin.
163
4.5. Fase 5: Retroalimentacin del programa propuesto
198
4.5.1. Evaluacin del avance fsico (tiempo de ejecucin)
198
CAPITULO V CONCLUSIONES
Conclusiones
Referencias bibliogrficas
Anexos
219
221
222
PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES
INTRODUCCION
Debido al desarrollo econmico, tecnolgico industrial se ha requerido de
mayor eficiencia y competencia en todos los campos; es as como la
complejidad de los proyectos en la actualidad han hecho necesario la
aparicin de mtodos para la planificacin y control de los mismos, ya que
estos involucran una infinidad de variables e interrelaciones que hacen
necesario disponer de tcnicas y metodologas que permitan, en primer
lugar, identificar las variables claves, para as poder realizar la mejor
estimacin posible del proyecto y su ejecucin. De esta manera se podr
cumplir con los plazos establecidos y con el costo presupuestado.
La idea es que el sistema escogido permita visualizar claramente las
actividades necesarias para la materializacin del proyecto, prever los
posibles recursos necesarios y estimar la duracin del proyecto
Debido a esto existe hoy una aceptacin acerca de la necesidad de contar
con personal y metodologas que permitan la planificacin y control en los
proyectos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema

En trminos generales la empresa privada venezolana puede ser
caracterizada como extremadamente joven, poco competitiva y de corte
familiar. En efecto la mayora de las empresas privadas existentes en la
actualidad pueden ser consideradas como de primera generacin, en el
sentido de que las personas que las fundaron todava se mantienen activas
en ellas. La juventud, poca experiencia y el hecho de que aun no se haya
producido la transferencia del control por parte de los empresarios
fundadores a una nueva generacin, tiene varias implicaciones negativas
para la empresa privada venezolana, particularmente si se considera el
hecho de que el ambiente externo es muy cambiante y radicalmente diferente
al que vivieron hasta 1983. Por otro lado, la competencia en las empresas, tal
y como ocurre en los pases capitalistas mas desarrollados, no es una
prctica comn en nuestro pas, esta caracterstica es una consecuencia de
las
limitaciones
del
mercado,
las
caractersticas
del
ambiente
fundamentalmente debido a la exagerada actuacin e intervencin del

Estado.
Especficamente en el sector privado de la industria de la construccin existe

una gran cantidad de empresas pequeas y medianas que adems de
presentar los mismos rasgos caractersticos de la generalidad de la empresa
privada venezolana, presenta un altsimo ndice de falta de preparacin
gerencial terica y tcnica entre sus directivos. Existiendo un alto porcentaje
de empresas constructoras que operan con ventajas competitivas basadas
fundamentalmente en el manejo de influencias, o que gozan de fortaleza en
cuanto a capital, equipos y reputacin se refiere, que muy probablemente

fueron adquiridos en otros tiempos, que sin lugar a duda fueron muy distintos
a los actuales, antes que por capacidades y habilidades propias.
En este sentido, el problema propuesto en el presente proyecto de
investigacin, se ubica en el rea de la Gerencia de la Industria de la
Construccin, especficamente relacionado con la implementacin de un
sistema de planificacin y control gerencial que permita optimizar la relacin
COSTO-BENEFICIOS de la empresa mediante una toma oportuna, eficaz y
eficiente de las decisiones. Para llevar a cabo el proyecto propuesto es
necesario realizar un anlisis de las principales variables involucradas que
intervienen en el proceso de ejecucin de un proyecto de ingeniera, con la
finalidad de establecer una relacin ideal entre las mismas mediante la
implementacin de un sistema de planificacin que permita optimizar el
empleo de los recursos disponibles.
Para los efectos de este proyecto de grado, se aplicaran tcnicas modernas

de planificacin, mediante la implementacin de una programacin PERT
CPM aplicada a la ejecucin de un proyecto de construccin civil. De esta
forma lo que se pretenda es programar en el tiempo la ejecucin de las
diferentes actividades que conforman el proyecto y realizar un control y
seguimiento de las mismas en campo, mediante la medicin de los tiempos
reales de ejecucin, esto, como sistema de control y retroalimentacin de la
programacin propuesta.
1.2 Objetivos de la Investigacin
1.2.1 Objetivo General
Implementar un sistema integrado de planificacin gerencial, a la

ejecucin de un proyecto civil, mediante la aplicacin de tcnicas modernas
de programacin.
1.2.2 Objetivos Especficos
1. Elaborar el presupuesto del proyecto.
2. Elaborar el programa maestro de trabajo.
3. Elaborar mediante la aplicacin de tcnicas modernas de programacin, el

programa detallado de trabajo.
4. Seguimiento y control del programa propuesto
5. Retroalimentacin del programa propuesto.
1.3 Justificacin e Importancia
En los actuales momentos existe una gran preocupacin por parte de las
empresas Venezolanas en cumplir con los objetivos y metas propuestos
dentro de los plazos establecidos para la ejecucin de los proyectos, esto,
como mecanismo de garantizar un lugar privilegiado dentro del competitivo

mercado. En este sentido, cualquier gestin que se realice a nivel directivo o
gerencial para la implementacin de tcnicas de programacin y control,
incidir de una forma directa sobre la gestin empresarial, garantizando en el
corto y mediano plazo, el xito y posicionamiento de la empresa en el
mercado, ya que la implementacin de estas herramientas administrativas,
permitir cumplir con los proyectos en los tiempos previstos y lograr de sta
manera mayores tasas de rentabilidad.
Esto nos conduce a pensar que todo proyecto para llevarse a cabo requiere
de una organizacin a travs de la cual se asignen las funciones y
establezcan las relaciones entre las distintas partes que lo componen. Dentro
de la organizacin, debe incluirse, en virtud de la gran importancia que
revisten, las funciones de informacin de un personal y metodologas que
permitan implementar la programacin y control, como herramientas
fundamentales para el xito de la gestin empresarial.
Resulta importante destacar, que la bibliografa referente a las tcnicas de

programacin y control de obras de construccin, es actualmente escasa, se
encuentra muy dispersa, o trata los contenidos en forma parcial, existiendo
para cada tema orientaciones distintas.
Por lo antes descrito y producto de la reflexin, en virtud de la importancia del

tema, se ha decidido desarrollar el presente trabajo de grado.
1.4 Alcance y Limitaciones
Con la realizacin del presente trabajo se garantizar el cumplimiento de la

planificacin y programacin de las actividades propuestas en la ejecucin de
un proyecto contratado por la empresa Proyectos y Construcciones
CITRON, C.A. Sentando un precedente para que la ejecucin de futuros
proyectos pueda desarrollarse en lapsos de tiempo menores, ya que se
espera que con la implementacin de este sistema se obtenga la informacin
necesaria para la toma oportuna de decisiones, optimizando el rendimiento
en las actividades propuestas en el proyecto a ejecutar.
Debido a que la empresa tiene actualmente varios proyectos de construccin

en proceso de ejecucin y contratacin, se seleccionara un proyecto para la
implementacin de las tcnicas de programacin y control.
Los resultados aqu obtenidos, servirn solo para la retroalimentacin y

reprogramacin del proyecto seleccionado para este trabajo, ya que las
condiciones y caractersticas de cada proyecto en particular son muy
variadas. Sin embargo las tcnicas de programacin aqu aplicadas y los
procedimientos de implementacin aqu desarrollados, podrn trasladarse a
cualquier proyecto civil o de cualquier otra naturaleza.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 La necesidad de tcnicas y metodologas para la Direccin de

Proyectos
Hoy en da han aparecido nuevos mtodos de programacin, como
consecuencia de la complejidad de los proyectos, ya que estos involucran
una infinidad de variables e interrelaciones que hacen necesario disponer de
tcnicas y metodologas que permitan, en primer lugar, identificar las
variables y relaciones relevantes que explican el comportamiento de un
proyecto, como son el plazo, costo, calidad; y luego determinar los elementos
de los cuales depende el comportamiento de las variables bsicas, para
finalmente lograr, a travs del conocimiento de dichas variables, adoptar las
medidas necesarias que aseguren el logro de los objetivos del proyecto.
La aplicacin de mtodos de programacin y control permiten dar

respuesta a diversas interrogantes, tales como las que se indican a
continuacin; que se plantea tanto el administrador o director del proyecto
como el cliente o propietario de l.
a) Cul ser la duracin del proyecto?

b) Con qu recursos se logra dicha duracin?
c) Qu sucede con parte o la totalidad del proyecto, frente a la variacin
de las condiciones originalmente establecidas o supuestas?
d) Cmo organizar los recursos para lograr los objetivos especficos?
e) Cmo se est presentando el proyecto en relacin a lo establecido?
f) Cmo obtener ventajas o superar las deficiencias, cuando el
proyecto est en desarrollo?
Interrogantes como estas en un proyecto pequeo pueden ser

respondidas por un solo individuo, pero aumentando el tamao de l,
lo anterior ya no es posible y debe dedicarse recursos humanos
especficos, que cumplan las tareas de informacin (grupo de
programacin y control) como tambin disponer de tcnicas que
permitan dar el apoyo requerido por la direccin del Proyecto.
Luego todo el proyecto requiere para llevarse a cabo una organizacin a

travs de la cual se asigne las funciones y establezca las relaciones entre las
distintas partes que lo componen, o que harn realidad dicho proyecto.
Dentro de la organizacin, debe incluirse por la importancia que revisten

las funciones de informacin que contribuyan al adecuado desempeo de la
direccin y dichas funciones son asumidas por un grupo dentro de la
organizacin, que normalmente se conoce con el nombre de Programacin y
Control.
En este sentido existe hoy consenso acerca de las necesidades de contar

en
los
proyectos
con
personal
metodologas
que
permitan
la
Programacin y Control de obras, cuya funcin se reconoce tiene tanta

importancia en el resultado final como la produccin, comercializacin, etc.
Actualmente se encuentra disponible como apoyo a la gestin el computador,
herramienta que cada da ofrece mayores posibilidades de aplicacin en
todos los aspectos que trata la direccin de proyectos y abarcando cada da
a un mayor nmero de usuarios, a travs de los microcomputadores.
10
Es conveniente destacar que la computacin no es ms que una herramienta

de apoyo a la Programacin y Control, y por lo tanto no la sustituye; sin
embargo, otorga tal cantidad de ventajas, que en la actualidad ambos
elementos son prcticamente inseparables.
El clculo computacional de programas de obra y su control permite manejar
gran cantidad de datos, de los cuales puede extraerse informacin de gran
valor, que permita tomar cada vez ms decisiones respaldadas en
antecedentes objetivos.
2.2 Planificacin y programacin
Para los trminos planificacin y programacin es conveniente

precisar su alcance en proyectos, no solo para destacar su diferencia
semntica, sino porque constituye herramientas de direccin cada una de
gran importancia y que deben ser perfectamente diferenciadas para su
correcta aplicacin.
2.2.1 Planificacin
Etapa dentro del desarrollo de un proyecto en que se definen las

metas y objetivos especficos, como tambin los mtodos para abordarlos y
la estrategia y organizacin para lograr dichos objetivos. Se puede decir que
en la planificacin se define el marco de referencia dentro del cual se
desarrollar, contemplando adems la programacin general de mediano y
largo plazo.
11
En la etapa de planificacin se establecen definiciones tales como:
a) Tipos de recursos que se dispondr.

b) Cmo se abordar el proyecto, etapas, plazos totales, frentes de
trabajo, etc.
c) Presupuesto disponible.
d) Organizacin que se dar a la faena.
e) Condiciones externas a considerar.
f) Cules son los resultados especficos que se desea obtener de l, en
qu oportunidades y bajo qu condiciones.
Por lo general, la planificacin del proyecto la realizan personas que no

necesariamente tendrn directa relacin o injerencia en el desarrollo o
materializacin de ste, y es as que en ella participan ya sea los ejecutivos
mximos de una empresa o el departamento de estudios, quienes definen el
marco
de
referencia
llamado
planificacin,
al
cual
debe
atenerse
posteriormente el director del proyecto y en definitiva, toda la organizacin

que lo llevar a cabo.
Cabe destacar que la planificacin se realiza antes del inicio del proyecto
y especialmente en construccin; sin embargo, existe otra forma de realizar
la planificacin y en especial en aquellos proyectos de largo plazo, en que
peridicamente se revisa la planificacin y a partir de ah se reformula ya sea
parcial o totalmente. En construccin no es tan frecuente esta modalidad,
debido al corto plazo en que normalmente se desarrolla.
12
2.2.1.1 Programacin
Se entender por programacin a la etapa en que se estima el desarrollo

futuro de un proyecto, donde se realiza el ordenamiento secuencial de
actividades y eventos a travs del tiempo y la asignacin de fechas u
oportunidades en las cuales stas se llevarn a cabo, de tal manera que se
cumpla con lo establecido en la etapa de la planificacin. A travs de la
programacin se puede anticipar cul ser el desarrollo o devenir de las
metas y objetivos establecidos en la planificacin.
Cabe destacar, que la programacin no slo se ocupa de las

actividades, sino que tambin considera la programacin de recursos tales
como mano de obra, materiales, maquinaria y financiamiento.
La cantidad de programas como tambin el grado de detalle y

complejidad de ellos, est en directa relacin con la magnitud del proyecto,
pero no debera abordarse ninguno, por muy pequeo que sea, sin una
programacin previa.
El programa de un proyecto se realiza normalmente antes que ste se inicie,
y por lo general tanto su confeccin como su manejo son responsabilidad del
director o encargado del proyecto.
Todo programa, para que sea una herramienta eficaz de gestin, debe
ser controlado peridicamente.
13
2.2.1.2 Programacin y control de proyectos
Por lo general, un proyecto puede ser evaluado durante su

materializacin segn tres variables bsicas: costo, plazo y calidad. Tambin
es posible obtener una evaluacin global y con fines de comparacin con
otros proyectos, a travs slo de la variable costo, ya que ella involucra a las
otras dos mencionadas.
Para realizar una evaluacin es necesario contar con una referencia

respecto de la cual comparar, y se llama Programacin a dicha referencia,
la que consiste bsicamente en efectuar una estimacin de lo que ser el
desarrollo del futuro proyecto, desde su inicio hasta su conclusin.
Por otra parte, la verificacin peridica del proyecto durante el tiempo

que ste se lleva a cabo, se llama Control. Esta etapa es fundamental para
el xito o fracaso de un proyecto, ya que depender en gran medida de la
informacin que se obtenga en el control, las decisiones que se adopten para
su marcha futura.
Lo anterior obliga a que las informaciones y recomendaciones que

surjan del control, para dar cumplimiento a los objetivos de un proyecto,
renan al menos tres condiciones bsicas, como son ser precisa, veraz y
oportuna.
14
2.2.1.2.1 Personal que debe realizar la programacin y control
Si se observa y pondera adecuadamente lo antes sealado, Se puede

deducir las caractersticas profesionales que debe reunir el personal que
desempee estas tareas.
Bsicamente pueden sealarse los siguientes requisitos:
a) Amplio conocimiento del diseo y mtodos de trabajo para la obra que

se realice.
b) Vasto conocimiento de las caractersticas y comportamiento de cada
recurso que intervendr.
c) Dominio de las relaciones e interacciones entre recursos, diseo y
externalidades del proyecto.
d) Capacidad para efectuar estimaciones y predicciones confiables.
e) Sentido de la precisin y oportunidad de la informacin.
Estas caractersticas necesariamente apuntan a profesionales con
experiencia ms que a quienes recin se inician sin perjuicio de que, que por
razones econmicas, el personal experto sea asistido por aquel de menor
experiencia.
Cabe destacar que en los grandes consorcios internacionales de la

ingeniera es frecuente observar que lo sealado anteriormente se cumple y
estos cargos son desempeados por profesionales que estn culminando su
carrera y, por lo tanto, han conocido o experimentado gran parte de las
funciones de un proyecto o empresa. Sin embargo, no siempre se da dicha
situacin y no es extrao encontrar a profesionales que se inician a cargo de
15
estas importantes funciones. Esto no necesariamente debe interpretarse

como negativo, ya que dichos profesionales integrados a equipos de
direccin bien afianzados, pueden lograr desempeo altamente satisfactorio.
2.2.1.2.2 Proyectos a los cuales es aplicable la programacin y control
Cabe destacar que las tcnicas de programacin y control no son

propiedad de ningn rea de actividad, y es as que cada da se encuentran
nuevos campos de aplicacin, siendo no obstante las reas ms relevantes
la construccin, industria, programa de desarrollo, etc.
Existen proyectos a los cuales es aplicable con mayor propiedad que

en otros las tcnicas de programacin y control, por lo que aquellas obras de
construccin de infraestructura, tales como carreteras, edificios, plantas
industriales y estructuras en general, es prcticamente imposible abordarlas
sin el apoyo de un programa y su posterior control.
En proyectos como los que se seala, se encuentra en su

organizacin una clara identificacin del grupo de profesionales que lleva a
cabo las tareas de programacin y control, y al cual se define en forma previa
el rea de competencia y procedimientos que harn posible el desarrollo de
esta labor tan fundamental para la direccin.
Por lo general, este tipo de proyectos tienen un conjunto de

caractersticas tpicas como lo son las siguientes:
16
a) Son nicos y no tienen el carcter de repetitivos.

b) Se encuentran en zonas apartadas de los centros de abastecimientos
y suministros.
c) Involucran grandes inversiones a corto plazo.
d) Requieren de gran cantidad y variedad de recursos, lo que produce
concentraciones
de
personas,
equipos,
maquinarias
abastecimientos.
e) Se presentan y desarrollan cada cierto tiempo y en diferentes lugares
geogrficos, lo que producen una gran movilidad de personal y
empresas.
2.2.2 Variables que intervienen en un proyecto
Si se observa un proyecto, tanto en su etapa de idea como de

materializacin, se vera que puede entenderse como un sistema, en el cual
intervienen una serie de recursos, relaciones y condiciones externas que lo
determinan.
Cada uno de estos elementos constituyen una variable, que a su vez

es dependiente de otras e incluso en muchos casos existen dependencias
reciprocas, lo que contribuye a la complejidad del sistema.
17
Desde esa perspectiva, se puede establecer que en un proyecto intervienen

una infinidad de variables, que de considerar cada una de ellas sera
prcticamente imposible el manejo o direccin de l. Afortunadamente no
todas las variables tienen igual grado de influencia, lo que hace posible
identificar aquellas que son determinantes y respecto de ellas establecer
todas las metodologas y tcnicas que permitan la direccin de un proyecto.
En general, en direccin de proyectos se consideran tres variables

bsicas que permiten definirlos; stas son: calidad tcnica, costos y plazo.
pero cada una de ellas se encuentra aplicada a la vez por otras, tales como
mano de obra, financiamiento, maquinarias, tecnologas, comercializacin,
etc., las que se reflejan en las tres variables bsicas antes citadas.
Se debe tener presente que en general todas las variables son

dependientes de las otras y slo el manejo conjunto de ellas producir los
resultados esperados de un proyecto.
2.2.2.1 Calidad tcnica
La calidad tcnica es una caracterstica y condicin inherente a todo

proyecto cualquiera que sea su naturaleza; por lo tanto, lo que a continuacin
se indica para las obras de construccin debe entenderse vlido para todo
proyecto.
18
En las obras existen mtodos de trabajo especficos a desarrollar,

como tambin especificaciones tcnicas que cumplir, tal que se asegure
obtener el resultado previsto para ellas tanto del punto de vista del
funcionamiento como su durabilidad.
Los mtodos de trabajo y especificaciones tcnicas son establecidos

antes del inicio de la obra, pero es necesario verificar su cumplimiento
durante el desarrollo o ejecucin de ella, por tal razn surge el control de
calidad, el que se asume normalmente de la siguiente forma: en primer lugar
y por la mayor injerencia en el hacer las cosas tcnicamente correctas, est
el obrero o maestro que realiza fsicamente el trabajo, de all la necesidad de
contar con personal idneo.
Enseguida, esta responsabilidad recae en capataces y supervisores

de obras, como tambin en los laboratorios de control que pueden ser de la
empresa que ejecuta la obra o del cliente que la ordena, pudiendo haber
laboratorio de control paralelos, uno del contratista y otro del cliente.
Los problemas de control de calidad normalmente al momento de

presentarse se reparan, por lo que en general no trascienden en el tiempo y
puede lograrse un buen manejo de ellos oportunamente.
2.2.2.2 Plazos
Cuando se defini lo que se entendera por proyecto, se estableci

que las actividades tenan por finalidad el satisfacer necesidades, de donde
19
se desprende que cuanto antes est concluido, ser mejor el cumplimiento

de objetivos. Esta situacin hace que en general cuanto menor sea el plazo
para concluir un proyecto o parte de l, de mejor forma se cumple con los
objetivos establecidos.
Sin embargo, el plazo est tambin determinado por razones tcnicas

y por los recursos disponibles, de tal forma que para acortar el plazo ms all
de cierto lmite debera involucrarse mayores recursos, que seguramente
tendrn una incidencia en otras variables tales como el costo o la calidad.
Por lo tanto, el plazo tiene lmites que lo restringen en cuanto a su

alargamiento, como tambin en su reduccin. Por esta razn y respecto a la
influencia en los costos, es posible encontrar el plazo ptimo para un
proyecto.
La variable plazo es en general la que mayor relacin tiene con la

gestin del director del proyecto, ya que es la medida objetiva mediante la
cual se esta verificando la eficiencia de l en forma permanente.
Esta variable se mide a travs de lo que se conoce con el nombre de

avance fsico, cumplimiento de fechas y entregas parciales o totales de un
proyecto.
Por otra parte, la evolucin de esta variable plazo es determinante para el

financiamiento y por ende para su costo.
20
2.2.2.3 Costos
La variable costo considera todos los recursos que intervienen en el

proyecto, valorados monetariamente. Esta caracterstica de la variable costo
le da una importancia fundamental en programacin y control, ya que puede
involucrar al resto de las variables que intervienen, debido a que cada una de
ellas puede medirse en trminos monetarios.
En todo proyecto, uno de los objetivos que se persiguen es que

cumplidos todos aquellos que aseguren su funcionamiento, calidad y
seguridad, el costo sea mnimo.
La determinacin del costo mnimo se encuentra asociado a un plazo

especfico y a un nivel de calidad. Este planteamiento constituye la base del
mtodo CPM, que ms adelante se presenta
Otro aspecto muy relacionado con el costo de un proyecto es su

financiamiento, es decir, la disponibilidad de recursos monetarios que
permitan obtener el resto de los recursos que necesita para ser llevado a
cabo. Debe tenerse presente que los recursos monetarios tienen un valor
reflejado en el inters de que por ellos se paga, y normalmente son un costo
gravitante en el presupuesto o valor total del proyecto.
El costo del financiamiento tiene una directa relacin con el plazo, pero
adems tiene una importancia fundamental, la oportunidad en que ste se
21
disponga, ya que de no ser oportuna, puede acarrear graves consecuencias

que necesariamente repercutirn en el plazo y finalmente en el costo.
2.2.2.4 Otras variables
Las variables bsicas analizadas permiten obtener una visin global

del proyecto, pero esa informacin no es suficiente para precisar decisiones,
corregir defectos o aprovechar ventajas; por lo tanto, es necesario conocer
otras variables que tienen influencia sobre la bsica, ya sea en forma parcial
o total en cada una de ellas.
Se considera aquellas variables asociadas a los recursos tales como:

mano de obra materiales y maquinaria, o a la organizacin y funcionamiento
del proyecto, en que intervienen variables como: sistema de contratos,
seguridad industrial, etc., y el medio externo, en que entran a tallar elementos
como el mercado al cual va dirigida la obra o el producto, sistema de
comercializacin, tecnologa involucrada, etc.
Si se observa con detencin estas variables, se puede ver que en

cada una de ellas de uno u otro modo influye sobre las variables bsicas
costo, plazo y calidad.
Respecto de estas ltimas sin duda el recurso mano de obra es uno
de los relevantes, ya que en la definicin de proyecto, se destacaba que
stos son ejecutados por y para personas de ah entonces su importancia.
22
La mano de obra tiene especial influencia en el plazo, por el

rendimiento o produccin que sta es capaz de hacer, y dependiendo de la
naturaleza de la obra, tambin tiene una influencia determinante en el costo.
Esto se debe ya sea la especializacin de la mano de obra requerida o a la
cantidad de ella que interviene.
En un proyecto, adems de la programacin y control de las variables

bsicas, habitualmente se hace lo propio en relacin a estas otras variables,
que son las que permiten apoyar las decisiones que se tomen a partir de la
bsica.
2.2.3 Elementos de programacin
Se ha sealado en trminos generales que el programa de un

proyecto u obra de construccin es una estimacin en su devenir, y a la vez
sirve como referencia para cuando ste se encuentra en desarrollo.
Para que con el programa se logre lo indicado es necesario

confeccionarlo para tal efecto, por lo que es conveniente conocer en detalle
los diferentes elementos que lo componen.
2.2.3.1 Actividades, relaciones y eventos
Los programas estn constituidos bsicamente por actividades u

operaciones, relaciones y eventos. Los dos primeros elementos tienen
23
adems atributos que intervienen en la construccin del programa, tales

como los cdigos cantidades de obra, pesos, etc.
2.2.3.1.1 Actividades u operaciones
Se entender por actividad al conjunto de tareas y acciones que

permitan llevarla a cabo y que consumen recursos y tiempo.
Las actividades segn su relacin con otras se clasifican en:
a) Actividad antecedente o precedente: es aquella que es necesario se

encuentre terminada, para iniciar una actividad siguiente.
b) Actividad siguiente: es aquella que puede ser realizada solamente, si
su antecedentes estn terminadas.
c) Actividad paralela: es aquella que se puede ejecutar sin requerimiento
de una antecedente o con un requerimiento parcial de actividades
precedentes.
d) Actividad independiente: es aquella que no requiere de ninguna
actividad procedente.
Las actividades tienen atributos y una duracin para ser realizadas,

adems de fecha en que se inician o terminan.
24
2.2.3.1.2 Relaciones
Se entender por relaciones entre actividades a aquellas que establecen

las dependencias, requisitos y prioridades entre ellas, dentro de un
programa. Existen varios tipos de relaciones que a continuacin se definen:
a) Trmino-Comienzo (T-C): corresponde a la relacin que establece la

necesidad, de que una actividad precedente se encuentre totalmente
terminada, para que se inicie la siguiente.
b) Comienzo-Comienzo (C-C): esta relacin indica que una actividad
siguiente puede iniciarse una vez ejecutada parte de la precedente
correspondiente.
c) Trmino-Trmino (T-T): la relacin establece los requisitos, para que
una actividad siguiente termine, previo trmino de su precedente.
d) Comienzo-Termino (C-T): esta relacin establece las condiciones
entre el inicio de una actividad cualquiera y el trmino de otra tambin
cualquiera; pudiendo ser o no una antecedente o siguiente a la otra.
Las relaciones, dependiendo del mtodo de programacin que se trate,

tienen valores en unidades de tiempo, que se consideran en la construccin
de un programa.
2.2.3.1.3 Eventos
Son acontecimiento que se definen para un proyecto y normalmente

corresponden a una situacin puntual o especifica. Los eventos no consumen
25
tiempo ni recursos, pero son de gran importancia para una mejor informacin
y manejo de los programas. Por lo general los eventos corresponden a
restricciones externas de los proyectos y constituyen una condicionante parar
la confeccin de los programas.
2.2.3.2 Estimacin de rendimiento y duracin de actividades
Los programas, luego de ser construidos, entregan fundamentalmente

fechas de inicio o trmino de actividades. Para que esto sea posible, es
necesario conocer la duracin asociada a cada actividad y sta se obtiene a
partir de las cantidades de obra por realizar y los rendimientos del recurso
que producir la obra correspondiente.
DURACION DE ACTIVIDAD =
CANTIDAD DE OBRA
RENDIMIENTO* N0 CUADRILLAS
Cabe destacar que por lo general las duraciones de las actividades se
determinan segn esta expresin, pero existe una modalidad muy frecuente,
en que se asigna la duracin y, por lo tanto, en la anterior expresin queda
por determinarse el rendimiento, el que es ajustado va los recursos o los
mtodos de trabajo a emplear.
2.2.3.2.1 Rendimientos
Los rendimientos son la medida cuantitativa de la capacidad de

produccin de un recurso determinado, sea ste mano de obra o maquinaria,
y por lo general constituye una informacin propia de cada empresa o rea
26
de actividad y dependen de muchos factores. Sin embargo, existen algunos

criterios y datos generales, que pueden ser aplicados a proyecto de igual
naturaleza y stos se presentan normalmente en tablas de rendimiento, para
diferentes recursos o proyectos.
En obras de construccin, los factores bsicos que condicionan el

rendimiento son la mano de obra cuya produccin depende entre otras de
la condicin fsica, educacin, sistema de remuneracin del personal, etc., y
la maquinaria, que depende de factores tales como caractersticas de
maquinas, estado, condicin de terreno, clima, etc.
2.2.3.2.2 Cantidades de obra o cubicaciones
Para la determinacin de duraciones es necesario conocerlas

cubicaciones o cantidades de obra de un proyecto.
Para tal efecto existen dos posibilidades, disponer de la totalidad de

informacin acerca del proyecto, como ocurre en obras menores en que es
posible obtener las cantidades de obra exactas; o como suceden los grandes
proyectos, en que esta informacin no se encuentra totalmente disponible en
la oportunidad que se realiza el programa y en tal caso se debe hacer
estimaciones de las cantidades de obra, a partir de diseos o ideas
preliminares, como lo son los anteproyectos o Ingeniera Bsica.
Para obtener las cubicaciones o cantidades de obra en el primer caso,

se parte de los planos o diseos y las especificaciones tcnicas; pero en el
27
segundo, los planos y especificaciones tcnicas normalmente estn

parcialmente disponibles y por lo tanto se debe recurrir a medios alternativos
para obtener la informacin sobre cubicaciones.
Una modalidad para hacer lo anterior, es la de realizar estimaciones

que se apoyen en datos o factores recogidos de experiencias anteriores en
obras o proyectos de igual naturaleza, a travs de los cuales se puede
cuantificar las cantidades de obra, con una precisin que estar dada
bsicamente por la calidad del estimador, siendo en cualquier caso ste un
procedimiento vlido y de gran utilidad para la programacin. No obstante lo
anterior, debe procurarse en tanto sea posible, realizar las cubicaciones a
partir de planos y diseos definitivos.
Por otra parte, para la programacin no es estrictamente necesario

conocer cubicaciones exactas, sino que muchas veces con buenas
estimaciones es posible realizar buenos programas.
Normalmente, tanto las estimaciones de rendimiento como las

cubicaciones, constituyen parte del patrimonio tcnico de las empresas o
proyectos.
28
2.2.3.3 Calendarizacin de actividades
Cuando se aplican los mtodos de programacin, normalmente su

proceso de clculo se efecta sobre la base de unidades de tiempo, que en
algunos casos no consideran las interrupciones que se producen en el
trabajo por das feriados, festivos, vacaciones, etc., y adems se contabiliza
las unidades de tiempo, a partir de referencias que no guardan relacin con
el calendario.
La informacin de fechas de inicio y trmino de actividades as

calculada no tiene gran utilidad prctica para el uso de la programacin, lo
que obliga a relacionar dichos datos de clculo con las fechas efectivas
segn calendario vigente, durante el desarrollo del proyecto.
El disponer de fechas calendario para las actividades hace posible el

adecuado uso de los programas y facilita su control. En el caso de los
programas computacionales existentes para el clculo de fechas de
programa, el proceso de calendarizacin viene incorporado y por lo tanto las
fechas son entregadas segn calendario.
2.2.3.4 Desglose de proyecto en actividades
Todo proyecto corresponde a la agregacin de partes, que por lo

general son diferentes entre s, debido a los recursos que utilizan o a los
mtodos constructivos empleados.
29
Para llevar acabo un proyecto, es necesario en primer lugar identificar los

componentes o actividades de l y sus relaciones con el objeto de encauzar
a travs de ellas todas las acciones que permitan materializarlo.
Lo anterior se realiza a travs de la metodologa denominada desglose de
proyectos en actividades o simplemente desglose en actividades, en que de
acuerdo a ciertos criterios que a continuacin se explican se procede a
determinar con exactitud las actividades que intervienen en el proyecto y las
relaciones que se establecen entre ellas.
2.2.3.4.1 Estructura de desglose
Para concretar un desglose en actividades, se identifican aquellas

fundamentales de un proyecto, y luego a partir de cada una de ellas se
contina con la determinacin de las subactividades, que agregadas
constituyen la principal; luego para cada subactividad se establecen sus
propias subactividades y as sucesivamente hasta obtener la mas especifica
operacin.
Esto debe ser ejecutado cuidando en todo momento que en la

desagregacin o desglose no quede ninguno de sus componentes excluido y
sea posible que por medio de la agregacin de cada componente se logre
reconstituir el proyecto ntegramente.
Cuando se realiza un desglose en actividades, la metodologa

apropiada es a travs de una representacin grafica que tiene idnticas
30
caractersticas a la de un organigrama de direccin tpica, lo que no debe

llevar equvocos entre ambas herramientas de direccin.
Debe tenerse en cuenta que en un proyecto, tanto el organigrama

como el desglose en actividades estn presentes, sirviendo a objetivos
diferentes, pero constituyendo parte de las herramientas de direccin.
2.2.3.4.2 Criterio para realizar el desglose en actividades
El desglose de un proyecto puede ser breve o con gran detalle,

dependiendo de varios factores, pero no siempre es mejor disponer de un
desglose extenso como pudiere pensarse, sino que ste debe ser
concordante con los criterios que a continuacin se indican.
a) Precisin de la informacin disponible acerca del proyecto. Ser

determinante para el grado de detalle con que se haga un desglose, la
exactitud de los antecedentes que lo definen, tales como diseo,
especificaciones tcnicas y condiciones que lo determinan. Debe ser
compatible el nivel de desglose con la calidad de informacin
disponible; por tal razn, el grado de detalle que se logra en un
anteproyecto ser en general menor que un proyecto definitivo.
b) Nivel de desglose y el control. Se debe recordar que el desglose en
actividades se realiza por ser un requerimiento de la programacin y
para que sta cumpla efectivamente con su finalidad debe ser
controlada.
31
En consecuencia, el grado de detalle o nivel de desglose que se logre en

un proyecto debe ser compatible con el control que se pueda hacer a sus
partes o actividades, de tal manera que la programacin sea una herramienta
efectiva de direccin.
2.2.3.4.3 Identificacin de las actividades dentro de la estructura de

desglose
La estructura de desglose de un proyecto, dependiendo de las

condiciones bajo las cuales se construya, puede ser muy amplia en tal caso
es necesario poder identificar las actividades que la componen, con el objeto
de lograr un adecuado manejo de la informacin, evitando as dualidades o
confusiones.
Naturalmente que para la identificacin de las actividades bastara con

una breve y completa descripcin literal de ellas, pero normalmente esto
resulta insuficiente para la elaboracin de una estructura de desglose; de tal
forma que para resolver el problema se utiliza un sistema de cdigos
compuestos por elementos numricos
o alfanumricos, que hacen
inequvoca la identificacin de una actividad.
El sistema de cdigos est compuesto como se ha sealado por un

conjunto de nmeros y letras, cuyo significado literal y posicin representan
relaciones y pertenencias.
32
Normalmente el significado literal de cada componente del cdigo

representa pertenencia y la posicin o nivel, el grado de detalle que
comprende la actividad; de tal manera que a travs de los cdigos, es posible
agregar o desagregar actividades. De esta forma toda actividad se encuentra
totalmente identificada, sin perjuicio de la descripcin escrita que pueda
agregrsele.
Tal como se estableciera, la asignacin de cdigos a las actividades

facilita el manejo de la informacin, y esto se hace prcticamente
indispensable cuando el proceso y disposicin de la informacin se realiza a
travs de la computacin. Por otra parte la asignacin de cdigos permite
asociar y procesar informacin de las actividades, distinta a fechas y
duraciones, como es el caso de los recursos y costos.
2.2.3.5 Programa maestro y programa de detalle
Para un proyecto se realizan diferentes tipos de programas,

dependiendo de la finalidad que cumpla estos en la direccin de l. La
informacin que un programa provee constituye un asunto importante de
atender, ya que no toda la informacin es igualmente til y tampoco la misma
es de inters para todos los participantes en l.
Desde esta perspectiva, se presenta la disyuntiva de decidir cul es el

nivel o cantidad de informacin que conviene y necesitan los distintos niveles
de una organizacin de proyecto.
33
En consecuencias de lo anterior se desprende la necesidad de contar

como programa y medios de informacin adecuado, segn el nivel de la
organizacin a la cul se quiera servir.
2.2.3.6 Programa Maestro
Es ms bien un medio de informacin acerca del proyecto, razn por

la cual de su observacin debe ser posible obtener una idea general pero
precisa de lo que esta contenido en l y su estado.
El programa maestro tiene una serie de caractersticas que lo distingue

tales como:
a) Es fundamental un medio de informacin de gran utilidad para lo

directivos o niveles superiores de una organizacin.
b) Contiene todas las actividades principales que caracterizan una obra
o proyecto.
c) Contiene la informacin relativa al control.
d) Es un programa general y la informacin que provee tiene un nivel de
precisin relativo, ya que usa generalmente un nivel primario de
informacin en su preparacin, tal como ingeniera bsica o
anteproyectos
e) Normalmente se realiza al inicio de un proyecto y se presenta a travs
de un diagrama de barras o Carta de Gantt.
34
2.2.3.7 Programa de detalle
El programa maestro dadas sus finalidades, no puede satisfacer

completamente las necesidades de programacin que existen en un
proyecto; por lo tanto, para satisfacer las otras necesidades, como es
ejecutar fsicamente una obra o parte de ella, es necesario disponer de
programa especficos, compatible con el programa maestro, pero con un
nivel de detalle que haga posible llevar a cabo tarea concretas.
Los programas de detalle tienen caractersticas propias que lo define tales

como:
a) Es un programa especfico, con suficiente detalle y precisin, tal que a

travs de l es posible llevar a cabo partes de un proyecto o la
totalidad de l.
b) Entrega con precisin las fechas de inicio y termino de actividades y
normalmente no contiene ms informacin que la indicada.
c) Para su construccin se utiliza informacin completa como son los
proyectos definitivos o ingeniera de detalle; por tal razn estos
programas se preparan a medida que el proyecto se desarrolla, y en la
oportunidad que sern efectivamente utilizados.
d) Corresponden a programas que utilizan los grupos no directivos de un
proyecto, como por ejemplo superiores y capataces de las diferentes
reas.
35
e) Normalmente estos programas son presentados a travs de mallas o

diagramas de nodos y fechas y Carta de Gantt especficas; todos
mtodos de programacin que ms adelante se exponen.
2.2.4 Diagrama de Gantt o diagrama de barras
El diagrama de Gantt es el mtodo de programacin ms ampliamente

conocido y difundido en todos los niveles de una organizacin y reas de
actividad. Actualmente y a medida que los proyectos han requerido mayor
eficiencia en su desarrollo, el diagrama de Gantt ha sido remplazada en
ciertas aplicaciones por nuevos mtodos de programacin; sin embargo se
ha mantenido para ciertas aplicaciones o se han encontrado otras, que la
mantienen plenamente vigente como herramientas de programacin.
2.2.4.1 Elementos constitutivos
El diagrama de Gantt se podra decir que es una matriz, que contiene

en columnas la informacin relativa a actividades, y en filas un cronograma
que normalmente se presenta en fechas calendario. Adems se anota la
presencia de una actividad en el tiempo, por medio de un sistema de barras.
En la parte relativa a las actividades, se enlistan todas aquellas que

forman parte del proyecto, utilizando para tal efecto la mejor descripcin
literal posible que quepa en el espacio.
En el espacio reservado a los atributos de las actividades, se consigna
toda aquella informacin complementaria, que permita hacer del diagrama de
36
Gantt no slo sea un mtodo de programacin, sino que adems un

medio de informacin.
El calendario corresponde a la subdivisin del tiempo dentro del cual

se desarrollar el proyecto. Depender de la finalidad que tenga el programa
en el diagrama de Gantt, la exactitud de dicho calendario. En general las
unidades de tiempo ms usuales son las semanas, meses, aos y en
algunos casos especiales el da.
La barra es el elemento que permite representar la presencia de la

actividad en el tiempo, y se usa como medio para mostrar adems otros
aspectos de un programa, como es lo proyectado y efectivamente realizado,
respecto de una fecha determinada.
2.2.4.2 Calculo de fechas
En cuanto al diagrama de Gantt, la duracin de la actividad se calcula

segn lo anteriormente sealado y su magnitud se representa por medio de
una barra, que indica la presencia de ella en el tiempo, y se ubica segn la
relacin que existe entre la actividad en particular y sus respectivas
antecedentes y siguientes.
Una vez as ubicada la barra, se fija su posicin haciendo coincidir su

extremo izquierdo con la fecha de inicio y el extremo derecho con la fecha de
trmino de la actividad, en concordancia con el cronograma o calendario que
se haya definido. El diagrama de barras presenta algunas dificultades para la
37
asignacin de fechas de inicio y trmino de las actividades, debido

bsicamente a la subdivisin del calendario que usa.
2.2.4.3 Ventajas y debilidades del mtodo
Este mtodo tiene caractersticas que lo hacen ms conveniente para

ciertas aplicaciones que otro, destacando las siguientes:
a) Es un sistema de programacin ampliamente conocido y difundido, de

gran versatilidad y fcil comprensin para todos los niveles de una
organizacin.
b) Excelente medio para mantener informacin global acerca de un
proyecto, tal como los atributos de actividades e informacin sobre
control.
c) Permite llevar las curvas de control, avance fsico y de costo.
Los principales inconvenientes que presenta la Carta Gantt. Son:
a) Manejo de un limitado numero de actividades, el que no debe superar

las 40, ya que un nmero superior le resta eficiencia al programa,
pudiendo llegar a hacerlo intil, el nmero aconsejable es de 20 a 25.
b) No muestra claramente la relacin entre actividades, situacin que en
parte puede superarse tomando algunas medidas tales como: agrupar
las actividades correspondientes a un rea o parte del proyecto.
c) No muestra convenientemente la trayectoria critica de un programa;
entendindose por tal el conjunto de actividades de las cuales
38
depende la duracin de un proyecto. Esta situacin queda

normalmente superada cuando la carta de Gantt es el programa
maestro, ya que en tal caso prcticamente todo las actividades
pertenecen a la trayectoria critica.
d) Es difcil en la carta Gantt realizar reprogramaciones; como tambin el
fijar fechas exactas para el inicio y termino de actividades.
e) El mtodo de diagrama de barras no presenta facilidades para realizar
los clculos mediante procesos computacionales.
2.2.5 Mtodos de trayectoria crtica (C.P.M)
Permite una completa delimitacin de las fechas de inicio y termino de

las actividades, y de las relaciones entre ellas, logrndose de esta forma el
manejo seguro de gran cantidad de actividades, la asignacin de fechas,
facilidad para ejecutar modificaciones a los programas y determinacin de la
trayectoria o camino crtico.
2.2.5.1 Trayectoria o camino crtico
Los mtodos a que se hace referencia anteriormente se representan

por medio de un modelo grafico llamado malla de programacin, en el que se
consignan todas las actividades que intervienen en un proyecto y sus
respectivas relaciones.
Dentro de esta malla existe un grupo de actividades que constituyen la

trayectoria critica del programa, entendindose por tal al conjunto de
39
actividades de cuya duracin depende la del proyecto y cualquier variacin

que se produzca en ellas repercutir necesariamente en el plazo total del
proyecto.
En consecuencia, para determinar la duracin total de un proyecto se

debe identificar la trayectoria crtica de su programa y, a partir de ella,
estabilizar el tiempo que lleva concluirla.
2.2.5.2 Primeras y ltimas fechas, holguras de actividades
En los mtodos de trayectoria crtica para cada actividad se manejan

fecha y diferentes, que entregan informacin de gran utilidad para los
programas y la conduccin del proyecto estas son:
a) PI: primera fecha de inicio; fecha mas temprana en que una actividad
puede comenzar.
b) PT: primera fecha de termino; fecha ms temprana en que una
actividad puede concluir.
c) UI: ultima fecha de inicio; fecha ms tarda en que una actividad pueda
comenzar sin afectar las siguientes.
d) UT: ultima fecha de trmino; fecha ms tarda en que una actividad
puede terminar sin afectar las siguientes.
40
Tambin en la aplicacin y clculo de los mtodos aparece cierto periodo

de tiempo asociado a cada actividad, que recibe a nombre de holguras;
pueden ser de diferente ndole, destacndose dos principales:
a) Holgura libre (HL): corresponde al periodo de tiempo en que una

actividad puede trazar su inicio o trmino, sin que dicho atraso afecte
al correspondiente de las actividades siguientes.
b) Holgura total (HT): periodo de tiempo que una actividad puede trazar
su inicio o termino, pero necesariamente afectara al correspondiente
de sus actividades siguientes y en caso de ser superada esta holgura,
compromete el plazo total del proyecto.
Respecto de la trayectoria critica, todas las actividades que la compone

tienen holgura total (HT) nula y reciben el nombre de actividades criticas. Por
lo tanto, para determinar la trayectoria crtica de un programa se debe
identificar todas aquellas actividades cuya holgura total sea cero.
Del mismo modo, aquellas actividades que tienen holgura total distinta de
cero, se denomina no crticas.
2.2.5.3 CALCULO DE FECHAS
Para la determinacin de las fechas asociadas a una actividad, como

tambin para las holguras y plazos totales de un proyecto, los mtodos de
trayectoria crtica contemplan una serie de expresiones, mediante las cuales
se determinan las diferentes fechas de una actividad. De esta forma se tiene:
41
a) Primera fecha de inicio de la actividad (PI)
PI = (PT P) M
PTP corresponde a la primera fecha de trmino de la actividad precdete
o antecedente.
(PT P) M corresponde a la mayor o mas tarda de las fechas que resulte

de todas las actividades precedentes a ella.
Cuando se trata de la primera actividad de un proyecto, en tal caso PI

corresponde a la fecha de partida de l.
b) Primera fecha de trmino de la actividad PT

PT = PI + D
D es la duracin de la actividad
c) Ultima fecha de inicio de la actividad UI
UI = UT D
d) Ultima fecha de termino de la actividad UT
UT = (UI s) m
42
UI s corresponde a la ultima fecha de inicio de la actividad siguiente

(UI s)
corresponde a la menor o ms temprana de las fechas que
resulte de todas las actividades siguientes a ella.
Cuando se trata de la ltima actividad de un proyecto, en tal caso la

UT ser la fecha final de l.
e) Holgura libre (HL)
HL = PT (PI S) m
f) Holgura total (HT)
HT = PI UI = PT - UT
g) Inicio y duracin del proyecto
Inicio = PI de la actividad inicial de un proyecto
Duracin = PT de la ultima actividad del proyecto menos la PI de la

primera actividad de l, ms uno.
43
2.2.6 Mtodo Pert
En el mtodo C.P.M se trabaja con valores determinsticos para las

duraciones de actividades, el factor incertidumbre permanece quedando
implcito en los programas y con el agravante de no estar cuantificado.
El mtodo Pert permite resolver el problema anterior, ya que las

duraciones de actividades son consideradas como variables aleatorias, que
tiene una distribucin de probabilidad definida en consecuencia para cada
valor que tomen tienen asociado el grado de probabilidad de ocurrencia
correspondiente.
El mtodo Pert permite entregar respuesta como por ejemplo:
La fecha de trmino de una actividad o proyecto ser el 15 de julio con

90% de probabilidad o el 13 de julio con 50 %, o el 20 de julio con un 99% de
probabilidad, por otra parte tambin es posible encontrar una fecha para un
porcentaje de probabilidad preestablecido, por ejemplo que fecha tendr un
95 % de certeza de cumplirse.
Para la aplicacin del mtodo Pert se definir cada uno de los tipos de
duraciones asociadas a una actividad:
a) Duracin optimista (Do): es el tiempo mnimo durante el cual se puede

ejecutar una actividad, suponiendo una conjuncin favorable de
circunstancia, pero excluyendo acontecimientos excepcionales.
44
b) Duracin pesimista (DP): es el tiempo mximo que durara una

actividad, considerando la circunstancia ms desfavorable, pero
excluyendo aquellas de carcter catastrficos.
c) Duracin media (DM): corresponde al tiempo normal dentro del cual
una actividad debera ejecutarse y es coincidente habitualmente con la
duracin asignada a las actividades en el mtodo CPM.
Para la determinacin de las diferentes duraciones existen dos caminos:

uno corresponde al de recurrir a registros o datos acerca del comportamiento
de las duraciones de actividades, lo que no siempre es posible, y es otro es
obtener la informacin a partir de estimaciones que dependern de la calidad
del estimador.
2.2.6.1 Campo de aplicacin del mtodo
Reconociendo que abordar la programacin a travs del mtodo Pert

es una forma ms representativa y ajustada a la realidad; no obstante,
tambin requiere de un mayor proceso y clculo de datos, por lo que en
ocasiones resultan difciles de aplicar, especialmente en algunos campos,
como la construccin.
Teniendo presente que el mtodo Pert entrega informacin y junto a

ella el grado de confiabilidad, debera ser aplicado en todos los campos; sin
embargo, para implementarlo se requiere contar con registros estadsticos
que permitan su aplicacin y esto solo es posible cuando se ha mantenido y
recogido peridicamente informacin acerca de obras y proyectos, o cuando
45
se pueden realizar buenas estimaciones, sobre la base de la experiencia de

personas entendidas en los proyectos y obras que se estn programando.
Normalmente el resultado de la aplicacin del Pert es una mezcla de

ambos aspectos, siendo mas certero y recomendable cuando haya datos
estadsticos sobre lo que se esta programando.
En cuanto a la construccin, el mtodo tendr buenas aplicaciones en

la medida que se disponga de la informacin estadstica adecuada y adems,
cuando la precisin que se desee obtener en cuanto a la estimacin de una
fecha o duracin as lo justifique.
En todo caso, la aplicacin del mtodo ser de gran utilidad cuando

est involucrado el compromiso de plazos o fechas, ya que ser posible
asumirlos con un respaldo concreto. Por otra parte, cuando no se conoce la
duracin de una actividad y solo existen referencias aisladas, mediante el
mtodo Pert es posible hacer una estimacin que sea compatible con los
requerimientos de un programa.
Finalmente, debe tenerse presente que la aplicacin del mtodo Pert

demanda en primer lugar disponer de una gran cantidad de informacin y
luego de largos clculos que consumen tiempo, por lo cual debe evaluarse
adecuadamente la conveniencia de su utilizacin, a la luz de lo que se
espera obtener y la informacin disponible para ello.
46
2.2.7 Mtodos C.P.M modificados
Tambin llamado Mtodo de Precedencia Modificado, introduce

importantes innovaciones a los mtodos tradicionales, y viene a superar las
deficiencias antes mencionadas. Estas innovaciones corresponden a la
introduccin de tres tipos adicionales de relaciones, diferentes a la de
termino-comienzo (T-C) que caracteriza a los originales, permitiendo de esta
forma con gran claridad y eficacia representar el real devenir de un proyecto.
La aplicacin de este mtodo es amplia y para todo tipo de proyectos

u obras, de gran utilidad en aquellas que tienen un carcter repetitivo, como
es la edificacin.
2.2.7.1 Representacin del mtodo
Se representa normalmente a travs de una malla de nodos, razn por

la cual recibe el nombre de precedencia; sin embargo, tambin puede ser
representado a travs de una malla de flechas, de acuerdo a las formas que
a continuacin se explican.
Para dos actividades se tiene:
a) Relacin Termino-comienzo (T-C): mnimo tiempo que debe transcurrir

entre el trmino de una actividad precedente y el inicio de su
correspondiente siguiente.
47
Representacin en flecha
T-C
Si relacin T-C = 0
Presentacin en nodos
T-C
b) Relacin Comienzo-Comienzo (C-C): Mnimo tiempo que debe

transcurrir entre el inicio de una actividad precedente y el inicio de su
siguiente.
Representacin en flechas
CC
B
48
Representacin en nodos
C-C
c) Relacin Termino Termino (T-T): mnimo tiempo entre el trmino de
una actividad siguiente y el trmino de su precedente
Representacin en flechas
T-T
Representacin en nodos
T-T
49
d) Relacin Comienzo Termino (C-T): mnimo tiempo que debe

transcurrir entre el inicio de una actividad y el trmino de otra. Esta
relacin es poco frecuente en proyectos y su utilizacin aparece
normalmente por requerimientos de tipo administrativo, como es
condicionar actividades, a requisitos de financiamiento, recepciones o
puesta en marcha de actividades distintas, para aprovechar un recurso
especfico, etc.
Representacin en flechas:
A
C-T
B
Representacin en nodos:
C-T
Todas las relaciones tienen valores expresados en unidades de

tiempo, y como consecuencia del clculo aparecen holguras relativas a las
relaciones que se llaman retardos.
50
2.2.7.2 Determinacin de la trayectoria crtica
Los mtodos de nodos y flechas establecen que aquellas actividades

cuya holgura total es nula pertenecen a la trayectoria crtica y por lo tanto se
habla de actividades crticas.
En el mtodo de precedencia modificado, la trayectoria crtica est

compuesta por relaciones, actividades o parte de ellas, como puede ser su
trmino.
Para determinar la trayectoria crtica, se encuentran las holguras de
comienzo que sean iguales a cero u holguras de trmino que sean nulas,
pudiendo entonces suceder que en una actividad sea slo su inicio crtico y
no su trmino, como tambin al contrario, no ser critico el comienzo pero si
su trmino.
Cuando para una actividad ambas holguras, es decir la de trmino y

comienzo
son
nulas,
entonces
se
trata
de
una
actividad
critica,
independientemente que tenga tiempos muertos u holguras internas.
2.2.7.3 Ventajas del mtodo
En general, se puede decir que el mtodo presenta slo ventajas en

relacin a los mtodos C.P.M. tradicionales, ya que ha surgido para mejorar
todas aquellas deficiencias que presentan los mtodos de trayectoria crtica
originales.
51
La ventaja ms destacable es que ha introducido un conjunto de

relaciones que hacen ms flexible la programacin y, por lo tanto, es posible
representar en forma fiel y simple todo tipo de obras y proyectos.
Naturalmente
que
existen
algunas
deficiencias
menores
especialmente debido a que se trata de un mtodo de trayectoria critica, que

no permite mantener mayor informacin que la relativa a actividades, adems
debido a su complejidad est reservado a los especialistas y por lo tanto no
es de dominio de todos los miembros de una organizacin. No obstante lo
anterior, se buscan representaciones alternativas, que facilitan su difusin.
2.2.8 Programacin rtmica
El mtodo de programacin rtmica, que contribuye a la direccin de

proyectos e la obtencin de obras de calidad y al menor costo.
Se aplica a la produccin o construccin de elementos repetitivos, en el cual
todas las actividades que intervienen en la construccin de cada uno de los
elementos se realizan en un tiempo comn llamado ritmo.
Este tiempo de ritmo corresponde a un comn denominador de los tiempos
de ejecucin de las diversas actividades necesarias para completar la
construccin de un elemento repetitivo, que en el caso de la construccin
normalmente ser una vivienda econmica.
La razn de llevar todas las actividades a un tiempo comn es eliminar

los tiempos muertos (holguras)que se producen en las actividades de menor
52
duracin que el ritmo, haciendo de este modo criticas todas las actividades y
logrando as un proceso continuo de produccin en serie, similar al de la
industria manufacturera, pero con una diferencia importante respecto a esta
ltima, en el sentido de que e la industria es el producto el que se traslada
permaneciendo el operario en su lugar, mientras que en la construccin es el
producto (vivienda) el que permanece fijo, trasladndose la mano de obra.
Cabe destacar que para aplicar con xito esta metodologa a la

construccin de viviendas deben stas contar con un diseo simple, sin
complicaciones y el nmero de viviendas suficientemente grande.
2.2.8.1 Determinacin del ritmo
En la mayora de de los casos se escoge la duracin de mayor

frecuencia, la moda en trminos estadsticos, entre las distintas actividades
que componen un proyecto, como tiempo de ritmo.
Los tiempos de ritmo empleados en la construccin de viviendas
econmicas son por lo general de uno o dos das.
2.2.8.2 Actividades con duracin inferior al ritmo
En el caso de las actividades que tardan menos de un ritmo y ocupan

cuadrillas de naturaleza indivisible, como por ejemplo: un maestro con
ayudante indispensable, un maestro solo, un ayudante o jornalero solo, etc.,
53
generan en el programa espacios libres de tiempo que se denominan

holguras o tiempos muertos.
El valor de la holgura se calcula como la diferencia entre el ritmo y la

duracin de la actividad.
Es recomendable que las horas- hombre que quedan disponibles a

consecuencia de los tiempos muertos, sea ocupada en actividades que
contribuyan al avance de la obra.
Ejemplo de estas actividades son en una obra de construccin de

viviendas, la limpieza del sitio, manejo de bodegas, prefabricacin e incluso
destinar parte de la obra para absorber los tiempos muertos segn las
disponibilidades que se produzcan.
2.2.8.3 Actividades con duracin superior al ritmo
En los proyectos una vez elegido el ritmo habrn tambin actividades

que tarden ms de un ritmo y cuyas duraciones no pueden ser reducidas, por
cuantiosos que sean los recursos adicionales que se les asigne. Es as que,
en actividades como albailera, en que dos o tres albailes pueden trabajar
en buena forma, pero seis o nueve o duplicarn ni menos triplicarn la
velocidad de ejecucin de la actividad, ya que en un excesivo nmero de
personas en un espacio reducido slo contribuyen a congestionar la obra.
54
La solucin en estos casos consiste en utilizar cuadrillas mltiples, es

decir, tantas como mltiplo del ritmo sea la duracin de la actividad.
2.2.9 Caractersticas de un sistema de control
Para dar inicio a un proyecto y lograr un adecuado manejo de l es

necesario preparar un programa de actividades que permita conducir y dirigir
las distintas acciones, que logren materializarlo.
Para que los programas tengan real validez como herramienta de

direccin es requisito indispensable
hacerles un seguimiento durante el
tiempo que transcurren las obras, con el objeto de verificar su

comportamiento en el tiempo. A este proceso se le llama Control de
Proyectos.
Es importante recordar que un programa es una estimacin del
desarrollo futuro de un proyecto, ejecutado antes de su inicio y se califica
como bueno o malo, en la medida que se ajuste o refleje con fidelidad los
acontecimientos reales que se presenten en relacin a un proyecto
especifico.
2.2.9.1 El control como fuente de informacin para las empresas y las

organizaciones
Un sistema de control en su parte operativa implica el registro

peridico y permanente de los
55
Acontecimientos reales y de comportamiento de las diversas variables y

factores que Intervienen en un proyecto, los cuales cada cierto tiempo se
comparan con lo programado, de donde surge la informacin de control
propiamente tal.
El registro permanente de datos, si es debidamente organizado y

mantenido, fuera de su utilidad para el control, constituye una fuente de
informacin de gran valor, a partir de la cual es posible obtener datos de
variada ndole, que permitirn mejorar o reforzar las estimaciones futuras que
haya que hacer, para obras o proyecto de igual naturaleza a aquellos que
dieron origen a dicha informacin.
Esta situacin que se presenta durante el control de un proyecto es

abordada de diferentes maneras por las empresas, habiendo aquellas que
solo utilizan la informacin en tanto les sirve para el control y otras que
aprovechan esta situacin para incorporar estos registros de manera
organizada, al patrimonio tcnico de la empresa
Lo anterior constituye una caracterstica distintiva entre empresas, que
permite diferenciarlas y calificarlas, cuando se trata de comparar ofertas por
trabajos o simplemente seleccionar a participantes en alguna licitacin. En
efecto cuando se trata de grandes proyectos, el abordarlos involucra riesgos
importantes tanto para los inversionistas como para quien los ejecuta, puesto
que la mayora de las veces todas las variables y factores que intervienen no
son totalmente conocidos, logrndose tal conocimiento solo cuando el
proyecto se encuentra en desarrollo. En consecuencia, ante tales
circunstancias ser mas confiable quien exhiba una mayor experiencia e
56
idoneidad en el quehacer especifico, lo que no solo se reflejara en su

capacidad econmica, plantel profesional o equipo de maquinarias, sino a
travs de la experiencia tcnica, organizacin y planificacin del proyecto,
todos los elementos que se fundamentan en el registro de experiencias
anteriores
En general las estimaciones que se hagan sobre el comportamiento de

ciertas variables, la manera de enfrentar situaciones no consideradas y la
proyeccin de acontecimientos futuros sern mejores en tanto se hagan
sobre la base de antecedentes ciertos y ajustados a la realidad y experiencia
de la propia empresa
2.2.9.2 El Control como apoyo a las decisiones
El sistema de control proporciona una medida cuantitativa en un

instante determinado durante el desarrollo de un proyecto, de las variaciones
entre lo proyectado a travs de un programa y los acontecimientos reales.
Esta sola medida ya es una informacin fundamental para la direccin de un
proyecto y su posterior desarrollo, ya que dependiendo de la magnitud de
dicha variacin, ser lo alejado de un programa respecto a la realidad o el
grado de coincidencia con sta.
Cabe destacar que cuando se ejecuta un programa para cumplir con

objetivos predeterminados, conlleva una serie de decisiones y supuestos
tales como: niveles de recursos, mtodos de trabajo, tecnologas, etc.; las
cuales han sido hechas tratando en todo momento de lograr el cumplimiento
57
de los objetivos en base al programa propuesto. Por lo tanto, cuando el

control arroja discrepancias entre lo real y lo programado, en realidad lo que
est sucediendo es que aquellos niveles de recursos, tecnologas y otros, no
se han comportado de acuerdo a lo esperado. De ah entonces que un
sistema de control no slo debe apuntar a establecer las diferencias ultimas
entre lo programado y lo real para un proyecto o parte de l, sino que debe
proveer los mecanismos tales que, a partir de esas diferencias, sea posible
conocer para cada uno de los factores que intervienen en la determinacin
de dichas diferencias su propio comportamiento; de tal forma que por
intermedio de estos factores se adopten las medidas correctivas que
permitan mediante las acciones futuras ajustarse a los programas.
Lo anterior debe ser as, ya que solo a travs del cumplimiento de los
programas es posible asegurar el cumplimiento de los objetivos finales de un
proyecto. A modo de ejemplo, en construccin se sabe que para el
cumplimiento de un programa influye, entre otros, el rendimiento y cantidad
de recursos, como mano de obra y maquinaria. De acuerdo a lo anterior
sealado al momento de realizar el programa se define la cantidad y
rendimiento de recursos involucrados, con los cuales se prev cumplir con el
programa y por ende con los objetivos que se hayan definido. Ahora bien,
cuando el proyecto se encuentra en desarrollo, ste se enfrenta en la partida
con los recursos y medios proyectados en la etapa de programacin y,
consecuentemente, se realizan los controles peridicos durante su
desarrollo.
58
Si en un control especfico se encuentran diferencias, entonces se

debe verificar, por ejemplo, los rendimientos de los recursos, ya que podra
ser que dichas diferencias se deban a los rendimientos que se estn
observando son diferentes a lo proyectado. En tal caso, y para lograr lo
programado, ser necesario aumentar la dotacin de personal o disponer de
un equipo extraordinario.
Lo anterior constituye una muestra tpica de decisiones adoptadas a
partir de la informacin obtenida, mediante el sistema de control.
En relacin a las diferencias que arroje el control en un periodo

determinado, cabe destacar que no toda diferencia implica necesariamente
acciones correctivas o diferentes a las previstas en la etapa de
programacin, ya que existir para cada proyecto en particular un rango de
variacin entre lo real y lo programado, que ser aceptado como normal y sin
trascendencia para el desarrollo futuro de un proyecto, ya que dichas
diferencias pueden deberse a errores o incapacidad para efectuar una
medida precisa de los acontecimientos reales o simplemente a situaciones
que rpidamente sern superadas o cambiarn incluso durante el tiempo en
que se prepara el informe de control correspondiente.
2.2.9.3 Requisitos bsicos de un sistema de control
El control de proyectos es una herramienta de direccin y como tal es

parte de la administracin de l; por lo tanto, no es una actividad productiva
propiamente tal, sino que de apoyo y asesora a la produccin.
59
Lo anterior tiene gran importancia, porque los costos que signifique un

sistema de control se imputan a
gastos generales, los que deben ser
siempre los mnimos necesarios para lograr niveles de produccin

preestablecidos.
En consecuencia debe haber claridad en cuanto a que el control de

proyectos no es un fin en si mismo, sino que es una herramienta de apoyo y
asesora a la produccin y por lo tanto el sistema de control desde ese punto
de vista debe cumplir con los siguientes requisitos.
a) Ser un sistema que implique el mnimo costo, sin deterioro de los objetivos
del control.
b) No debe constituir un impedimento para el expedito desarrollo de la

produccin.
Por otra parte, un sistema de control produce y procesa bsicamente

informacin, la cual por la importancia que reviste para la conveniente
marcha de un proyecto, debe cumplir con condiciones mnimas que en la
prctica regulan el trabajo que se debe desarrollar. Por lo tanto:
1. La informacin debe ser veraz, es decir, debe fiel y representativa de

lo que efectivamente esta sucediendo con un proyecto, y para tal
efecto
debe
responder
cuantificaciones
fidedignas.
Esta
caracterstica normalmente se ve disminuida cuando se procede a

efectuar las mediciones o cuantificaciones, a travs de estimaciones.
60
2. Debe ser precisa, es decir, debe entregar con nitidez aquellos

aspectos o elementos que sean relevantes y determinantes para la
marcha de un proyecto.
3. Debe ser oportuna. Esta caracterstica es muy importante, ya que de
la disposicin oportuna de la informacin, dependern las decisiones
que se tomen para la marcha futura de los proyectos. La eficacia de un
control depende en muchos casos slo de esta caracterstica, siendo por lo
tanto e ocasiones preferible perder en precisin y exactitud de la informacin,
en pro de la oportunidad.
Estos requisitos que debe cumplir la informacin deben ser especialmente

tomados en cuenta por la organizacin de control, ya que son validos para
todas las acciones que ella emprenda e relacin con todas las variables que
intervienen en el proyecto, como es la calidad, recursos, financiamiento,
plazo, costo, etc.
2.2.9.4 Periodicidad de control de proyectos
El control es una actividad que se realiza permanentemente durante el

desarrollo de un proyecto, pero existen oportunidades y periodicidad que
compatibilizan mejor los objetivos del control y los requisitos bsicos.
De lo anterior se puede establecer que si se quiere lograr un equilibrio

entre los costos que se encuentran involucrados en cada control y en el logro
de un eficaz medio para la direccin de proyecto, necesariamente habr que
buscar la periodicidad de control compatible con la duracin del proyecto.
61
Dicha periodicidad debe ser definida para cada proyecto en particular,

evaluando todo los factores que intervienen, sean stos tcnicos, de costo o
contractuales.
2.2.9.5 Organizaciones para el control
Hasta el momento para realizar el control de un proyecto y administrar

el sistema correspondiente, es necesario contar con personal que pueda
asumir las diferentes funciones y actividades que ste exige,
el que
agrupado constituye una organizacin para el control. La cantidad de

personal que se dedique a estas tareas depender fundamentalmente del
tamao de la obra o del proyecto, y es as que, cuando ms grande sea un
proyecto mayor ser la organizacin dedicada al control.
Lo corriente es que el personal permanente dedicado a estas tareas

sea el mnimo necesario, sin embargo, estas organizaciones crecen durante
los periodos de control, ya sea porque se contrata personal adicional en esos
perodos o porque circunstancialmente personal que est en la produccin
asume extraordinariamente estas funciones durante el perodo que el control
se realiza.
La organizacin para el control, al igual que para la programacin, es

una asesora a la direccin del proyecto y por lo tanto no est en la lnea de
62
produccin. Normalmente ambos grupos, es decir programacin y control,

constituyen uno solo que cumplen ambas funciones y se encuentran fuera de
la lnea de produccin.
Es importante tener claro lo anterior, porque en ocasiones se confunde

responsabilidades respecto del resultado de la produccin, atribuyndose a
las organizaciones de programacin y control aquellas que no tiene, ya que
su gestin slo se limita a proporcionar informacin, que obviamente
redundar en las decisiones que efectuarn a la produccin.
Por otra parte, en la organizacin de control debe haber una clara

conciencia del rol que juega en un proyecto, tanto del punto de vista de las
responsabilidades que tiene, como de los mbitos que le competen. Es
conveniente recordar que el control no es un fin en s mismo y solo se
justifica en tanto sea un apoyo y contribuya a la produccin.
En general para el personal que este a cargo del control es deseable

que sean profesionales de amplia experiencia y vasto conocimiento acerca
de los proyectos de que se trate y que sean capaces de interpretar
convenientemente los acontecimientos reales que se producen durante el
desarrollo de una obra adems de recomendar las medidas adecuadas para
lograr mantener las actividades segn lo programado.
Del punto de vista de la direccin de un proyecto y lo que se espera de

una
organizacin
de
control,
deben
ser
verificadas
prioritarias
principalmente las variables plazo y costo, sin perjuicio de otras como
63
calidad, recursos, financiamiento, etc. porque estas variables de una forma u

otra, se encuentran contenidas en las bsicas antes mencionadas, y
normalmente el control de ellas recae en otras instancias de la organizacin
del proyecto, como son el laboratorio de ensayos de materiales, la oficina de
personal y remuneraciones, el departamento administrativo o financiero, etc.
Si bien es cierto que las organizaciones de control de un proyecto se

ocupa bsicamente de las variables costo y plazo, esto no significa que el
resto de las variables nos las atienda o no interesen, muy por el contrario,
son de gran importancia por que influyen en las variables bsicas y por lo
tanto se les debe hacer su propio seguimiento, pero normalmente bajo la
responsabilidad de otras instancias que son tambin parte integrante del
proyecto.
La organizacin para el control debe administrar el sistema de control
que se haya definido para un proyecto, satisfaciendo en este sentido
integralmente las necesidades y requerimientos que existan en l. Para tal
efecto, las organizaciones de control entran en interaccin con otros agentes
que forman parte del proyecto, generndose un conjunto de condiciones que
definen su funcionamiento y como consecuencia dando origen a una
dinmica propia de funcionamiento.
2.3 Actualizacin de programas
Cuando en un periodo de control determinado se encuentran

diferencias significativas entre el programa y la realidad que se pretendi
representar, se obliga a revisar los fundamentos en los cuales el primero se
64
apoy, ya que es muy posible que cuando los programas fueron preparados,
esto haya sido sobre la base de estimaciones o antecedentes de terreno, de
contrato, etc., y que con el correr del tiempo fueron alejndose de la realidad.
Este problema se presenta con cierta frecuencia cuando la modalidad

con que se enfrenta un proyecto es realizando la ingeniera en forma
conjunta con la construccin; en tal caso por lo general se cuenta con
programas de construccin ejecutados sobre la base de diseos de
ingeniera bsica o anteproyectos y estimaciones; por lo tanto, estn sujetos
a variaciones, que en definitiva pueden terminar representando algo muy
diferente al proyecto para el cual fueron preparados.
Ante lo cual es aconsejable, proceder a una revisin de programas

que recibe el nombre de actualizacin de programas.
En consecuencia, se entender por actualizacin de programas a la

revisin de cantidades de obras, rendimientos y condiciones generales de un
proyecto, que se encuentran vigentes en un periodo determinado; y producto
de la cual se obtienen nuevas curvas de control, a consecuencia de la
modificacin de los pesos de actividad, pesos por periodo y curvas S, pero
generalmente habiendo mnimas modificaciones en las duraciones y fechas
de actividades y manteniendo el plazo original del proyecto.
Cuando se procede a una actualizacin, se debe tener presente que

existe una condicin bsica y es que en los programas el plazo total del
proyecto se mantiene; por lo tanto, ante una actualizacin lo que se observa
65
en las curvas de control es una modificacin de ellas en cuanto a forma y

posicin relativa, manteniendo su origen y termino fijos e iguales a las fechas
de inicio y conclusin de las obras.
En una actualizacin, las curvas que principalmente sufren variacin

son las programadas; no obstante, las curvas reales tambin pero leves;
producto del ajuste que se debe hacer por la definicin de nuevas bases para
el proyecto.
La actualizacin por lo general no se aplica en forma aislada, sino que

se encuentra vinculada a una reprogramacin; sin embargo, en ocasiones se
aplica sola, tal como cuando los porcentajes de avances programados se
encuentran desbalanceados en relacin a los reales del proyecto, lo que
puede significar recibir menos al principio, cargando en costos financieros
mas all de lo razonable. Por otra parte, ante una situacin de desbaslance
como la comentada, pudiera suceder que se este midiendo un avance fsico
defectuoso, informndose menos obra de lo que realmente se ha realizado.
2.3.1 Reprogramacin
Ante una situacin de cambio de condiciones respecto de las cuales
se ha construido un programa, en donde como consecuencia pierde ste
vigencia como herramienta de direccin, debido a la gran diferencia que se
presenta entre lo programado y real, en donde las actividades son imposibles
de realizar dentro de los plazos y fechas previstas originalmente no queda
ms alternativa que proceder a modificar dichos plazos parciales y/o totales.
66
La situacin anterior se puede presentar tanto por deficiencias en la

conduccin del proyecto, como la aparicin de improvistos o aumento
significativo de las cantidades de obra originalmente considerada.
Se entender por programacin al proceso mediante el cual se

modifica un programa con el objetivo de presentar con mayor fidelidad del
desarrollo de un proyecto, traducindose ste en una modificacin de fechas
y plazos de actividades y/o del proyecto, que previamente se hayan
establecido.
Una reprogramacin no siempre implica una modificacin del plazo

total del proyecto, y se tratar en todo caso en primer trmino, que las
actividades se reprogramen dentro del mismo plazo total, procurado una
recuperacin de atrasos dentro de ese plazo. Sin embargo, y en especial e
grandes proyectos, cuando en la mitad de su desarrollo se detectan atrasos
que superan el 15 por ciento de la obra a realizar, resulta prcticamente
imposible recuperarlos dentro del plazo total, y en tal caso irremediablemente
se tendr un aplazamiento de la fecha de trmino original del proyecto.
Cuando en grandes proyectos se presentan atrasos superiores al 5

por ciento, son difciles de remontar dentro del perodo siguiente de control; o
bstate, atrasos menores son posibles de superar dentro de un perodo y si
es mayor en 2 o ms.
Toda recuperacin de atrasos debe concebirse en tanto sea posible

sin alteracin de fechas de entregas, slo a travs de medidas correctivas
67
que tiendan a mejorar la eficiencia, ya que una reprogramacin no es una

medida deseable porque siempre trae consigo consecuencias econmicas y
de plazo, que tienen repercusiones tanto para el cliente como para el
contratista.
La actualizacin y reprogramacin forman parte de la programacin y

son una consecuencia del control, que permiten introducir modificaciones a
los programas originales con el objeto de mejorarlos, de tal forma que estos
ltimos cumplan cabalmente sus objetivos, como herramientas de direccin
de proyectos.
68
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
69
3.1 Naturaleza del Estudio
Por su naturaleza, el trabajo realizado se enmarc dentro de la modalidad de

Proyecto Factible. ste trabajo consiste en una propuesta basada en la
factibilidad para la resolucin de un problema dado. En este sentido, se
propuso el desarrollo y la formulacin de una solucin orientada a resolver la
situacin problemtica planteada, sobre los criterios de factibilidad, a travs
de una serie de objetivos y procedimientos previamente establecidos y
analizados.
Desde el punto de vista de la estrategia a emplear, el estudio estar

apoyado en la investigacin de campo, a travs de un completo seguimiento
del desarrollo del proyecto, con la finalidad de obtener informacin para
verificar el comportamiento y cumplimiento de todas las actividades
propuestas para la ejecucin del proyecto. La investigacin de campo emplea
datos de fuentes primarias, ya que es el investigador quien lo recaba
directamente, sin embargo, utiliza datos de fuentes secundarias en ciertas
ocasiones y situaciones.
70
3.2 Poblacin y Muestra
Arias, 1997, citado por Ruiz (2007), considera que La poblacin o universo
se refiere al conjunto para el cual sern validas las conclusiones que se
obtengan, a los elementos o unidades a los que se refiere la investigacin, y
la muestra es un subconjunto de la poblacin, que para efectos de este
estudio, ambas se conjugan, pues no hay necesidad de extraer muestra por
lo finito de la poblacin.
Dicho esto, la poblacin objeto de la presente investigacin est

constituida por los gerentes de la Direccin de Proyectos de la empresa
Proyectos y Construcciones CITRON C.A., y la unidad de observacin y
anlisis ser la misma empresa.
El presente proyecto de grado se compone de 5 fases a saber:

Fase 1: Elaboracin del presupuesto de la obra objeto del presente
proyecto de grado.
Fase 2: Elaboracin del programa maestro.
Fase 3: Elaboracin del programa de detalles.
Fase 4: Seguimiento y control del programa propuesto.
Fase 5: Retroalimentacin del programa propuesto.
El procedimiento metodolgico que se propone para la consecucin de
cada una de las fases que componen el presente trabajo, es el que se
describe a continuacin:
Fase 1: Elaboracin del presupuesto.
71
Para la elaboracin del presupuesto se implementara el siguiente

procedimiento metodolgico.
Revisin Bibliogrfica
Desglose del proyecto de la obra en actividades (partidas)
Clculos de cmputos mtricos
Preparacin de anlisis de precios unitarios
Presupuesto de la obra.
Fase 2: Elaboracin del programa maestro.

El programa maestro se elaborara en forma de Diagrama de Gantt,
tomando como base para su clculo el desglose de actividades y los
cmputos mtricos calculados en Fase 1. Es importante acotar que las
duraciones de cada una de las actividades que componen el proyecto de
la obra, sern calculadas en funcin de los rendimientos tericos
asumidos en la preparacin de los anlisis de precios unitarios. En
aquellas actividades de larga duracin, en virtud de su mayor cmputo
mtrico se considera la actuacin simultnea de varias cuadrillas de
trabajo.
El procedimiento metodolgico a seguir es el que se describe a
continuacin:
Calculo de la duracin de cada actividad.
Determinacin de la ruta o camino critico
Determinacin del nmero de cuadrillas por actividad.
Diagrama en una carta de Gantt.
72
Fase 3: Programa de Detalles.

El programa de detalles se elaborara a partir del programa maestro,
mediante la aplicacin de tcnicas modernas de programa tomando en
cuenta la periodicidad establecida para el seguimiento y control de la
programacin propuesta.
En este sentido, y por tratarse de un proyecto que ser ejecutado en el
corto plazo, se propone la preparacin de programas semanales de
trabajo.
Fase 4: Seguimiento y control.

Para el seguimiento y control de la programacin propuesta, se
implementara un sistema de control diseado por la empresa CITRON,
C.A. En este sentido, de las 2 variables bsicas a saber: Tiempo de
ejecucin y costos, se controlara la variable tiempo. Con una
periodicidad de control semanal. En este caso, el procedimiento
metodolgico es el siguiente:
Revisin Bibliogrfica.
Revisin del sistema de control.
Implementacin del sistema de control.
Recoleccin de la informacin de campo.
Procesamiento de informacin.
Fase 5: Retroalimentacin del programa propuesto.

La informacin obtenida del campo a partir de la implementacin del
sistema de control, permitir ajustar peridicamente el programa
73
originalmente propuesto. En este sentido la informacin procesada

permitir reprogramar la ejecucin de las actividades en el tiempo
mediante la consideracin de rendimientos reales de ejecucin de
obra.
Para ello, se propone la siguiente metodologa:
Revisin Bibliogrfica.
Calculo de rendimientos reales.
Reprogramacin.
74
CAPITULO IV
ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
75
4.1. FASE 1. Elaboracin del presupuesto de la obra objeto del presente

proyecto de grado.
Es importante resaltar que la informacin que contiene el presupuesto
original para la ejecucin de la obra, generalmente no es confiable, siendo
necesario realizar una evaluacin de campo, con la finalidad de confortar los
requerimientos y necesidades reales del proyecto con el presupuesto
original.
En la siguiente tabla 1.1 se muestra el presupuesto original.

Los anlisis de precios unitarios se presentan en el anexo "B".
76
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL

VIGIA. MERIDA ESTADO MERIDA
Propietario:
PRESUPUESTO
N
Cod.
Descripcin de Partida Unidad Cantidad
Precio
Part.
Covenin
Unitario
1
E111. S/C.01
E-132.S/C.04
E-S/C
E134.010.000
E-136. 020.000
E-903142.025
R.910. S/C
R.910. S/C
E-416. 012.180
INSTALACIN
PROVISIONAL DE
CERRAMIENTOS EN AREAS
EXTERIORES.
DEMOLICION DE CAPA
IMPERMEABILIZANTE DE
TECHO EN LOSAS
HORIZONTALES
DEMOLICION A MANO DE
PENDIENTES DE TECHO
e=7.5 DE PROMEDIO.
INCLUYE LIMPIEZA Y
ACONDICIONAMIENTO DEL
AREA
CARGA A MANO DE
MATERIAL PROVENIENTE
DE LAS DEMOLICIONES O
PREPARACION DEL SITIO.
CARGA CON EQUIPO
LIVIANO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LAS
DEMOLICIONES O
TRANSPORTE URBANO EN
CAMIONES,DE CUALQUIER
TIPO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LA
MEDIDO EN ESTADO
SUELTO A DISTANCIAS
MAYORES DE 20 KM
ACARREO A HOMBROS O
CARRETILLAS DE
MATERIALES PARA LA
CONSTRUCCION DE OBRA
ACARREO A HOMBROS O
CARRETILLAS DE
MATERIALES PARA LA
CONSTRUCCION DE OBRA
CONSTRUCCION DE
PENDIENTES EN LOSAS
HORIZONTALES CON
MORTERO DE CEMENTOARENA.E=8CM. PROMEDIO.
UTILIZANDO PRODUCTO
HIDROFUGO (SIKALITE)
77
Fecha :
14/08/2008
Total
M2
180.00
44,723.06
8,050,150.80
M2
7,300.00
41,578.36
303,522,028.00
M2
7,300.00
50,340.05
367,482,365.00
M3
600.00
41,982.81
25,189,686.00
M3
600.00
11,353.34
6,812,004.00
M3*KM
21,600.00
1,897.50
40,986,000.00
M3*M
3,700.00
9,995.71
36,984,127.00
KG*M
2,000.00
9,995.71
19,991,420.00
M2
7,300.00
70,247.29
512,805,217.00
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL VIGIA.

MERIDA ESTADO MERIDA
Propietario:
PRESUPUESTO
N
Cd.
Descripcin de Partida
Unidad
Cantidad
Precio
Part.
Covenin
Unitario
10
E-421.103.301
11
E-S/C
12
E-S/C
13
E-S/C
14
E-S/C
15
E-422.003.000
16
E-422.003.002
17
E-S/C
CAPA IMPERMEABILIZANTE
EN LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES CON
MEMBRANA ASFALTICA
(MANTO) DE ESPESOR
=3MM REFORZADA CON
VELO DE
POLIESTER.INCLUYE
IMPRIMACION ASFALTICA
CONSTRUCCION DE
LOSETA TRANSITABLE EN
CONCRETO PARA LOS
BORDES e=2.50CM. CON
FORMATO DE 0.80*0.60 MTS
CONSTRUCCION DE
RELLENO PARA JUNTAS DE
DILATACION e=150 CM.
UTILIZANDO BITU-JOINT DE
BITUPLAST.
SUMINISTRO
TRANSPORTE,CONFECCIO
N Y COLOCACION DE
REJILLAS DE PROTECCION
EN BAJANTES.
ELABORADAS CON
CABILLAS DE 1/4"
EMBOQUILLADO DE
TUBERIAS
CORRESPONDIENTE A
LOS BAJANTES.
RECUBRIMIENTO DE LA
CAPA
IMPERMEABILIZANTE, CON
PINTURA REFLECTANTE.
DOS MANOS.
RECUBRIMIENTO DE LA
CAPA
IMPERMEABILIZANTE, CON
PINTURA BASE
ACROVINILICA (COLOR).
IMPREVISTOS Y VARIACION
DE PRECIOS (5%).
78
Fecha :
14/08/2008
Total
M2
7,300.00
25,159.48
183,664,204.00
M2
4,000.00
22,594.85
90,379,400.00
ML
6,000.00
10,216.32
61,297,920.00
UND
40.00
32,740.80
1,309,632.00
UND
40.00
30,667.65
1,226,706.00
M2
3,300.00
22,080.30
72,864,990.00
M2
500.00
26,646.97
13,323,485.00
SG
87,294,466.74
1.00
87,294,466.74
4.1.1. Adaptacin del presupuesto

El proceso de adaptacin del presupuesto original a las necesidades reales
de la obra, consta de las siguientes etapas:
4.1.1.1. Revisin del presupuesto original

Esta revisin permitir analizar cada una de las partidas originalmente
propuestas para la ejecucin de la obra as mismo, deber analizarse los
cmputos mtricos originalmente previstos en el presupuesto original con la
finalidad de determinar su alcance. Este procedimiento es fundamentalmente
informativo.
4.1.1.2. Visita de campo

La visita de campo es un trabajo fundamental, previo a un plan de accin
efectivo.
4.1.13. Delimitaciones
Es el proceso de identificacin de actividades en funcin de los
requerimientos y necesidades observadas en campo. Incluye las siguientes
actividades:
Identificacin de las actividades que realmente sern ejecutadas y
eliminacin de aquellas que no sean necesarias.
Clasificacin de las actividades
Medicin y cmputos mtricos a ejecutar.
79
4.1.14. Informe tcnico

En este informe se establece las condiciones de la visita de campo. El
informe tcnico de la inspeccin hecha en sitio elaborado por la empresa es
presentado en el Anexo "C"
4.1.1.5. Modificaciones
Las modificaciones deben presentarse como un presupuesto modificado
interno, es decir para uso exclusivo de la empresa, ya que el presupuesto
modificado definitivo, deber acompaarse de un cuadro de cierre y ser
objeto de aprobacin de los representantes del ente contratante, una vez
sean ejecutados los trabajos de construccin correspondientes.
Este presupuesto modificado, incluye aquellas partidas del presupuesto
original que sern realmente ejecutadas. Este presupuesto es presentado en
el anexo "D". Los cmputos mtricos aproximados para cada una de las
partidas fueron estimados mediante mediciones hechas en sitio y son
presentados en el anexo "E".
Cmputos Mtricos aproximados para el presupuesto modificado
Partida n 1= Instalacin provisional de cerramientos en reas exteriores.

Precio total= o
Partida n 2= Demolicin de capa impermeabilizante de techo en losas
horizontales
Precio total= 8401.26M2 x 41578.36Bs = 349310612.7Bs
80
Partida n 3=Demolicin a mano de pendientes de techo e= 7,5 de

promedio. Incluye limpieza y acondicionamiento del rea.
Precio total= 4287.88m2 x 50,340.05Bs=215852093.59Bs
Partida n4= Carga a mano de material proveniente de las demoliciones o
preparacin del sitio.
Volumen. Mat. Prov. Demo de capa imperme =
8401.26M2 x 1.35 x 0.008M= 90.73M3
Volumen. Mat. Prov. Demo de pend de techo=
4287.88M2 x 1.35 x 0.075M = 434.14M3
Cantidad=90.73M3 + 434.14M3=524.87M3
Precio total= 524.87M3 x 41,982.81Bs= 22035517.48Bs
Partida n5= Carga con equipo liviano de material proveniente de las
demoliciones o preparacin del sitio
Precio total= 0
Partida n6= transporte urbano en camiones, de cualquier tipo de material
proveniente de la preparacin del sitio. Medido en estado suelto a distancias
mayores de 20KM.
Cantidad= 524.87M3 x 27KM= 14,171.49M3KM
Precio total= 14,171.49M3KM x 1,897.50Bs=26890402.28Bs
Partida n7= Acarreo a hombros o carretilla de materiales para la
construccin de obra.
Precio total= 17580.68M3*M x 9995.71Bs= 175731378.8Bs
Partida n8= Acarreo a hombros o carretilla de materiales para la
construccin de obra.
Precio total= 33748.14KG*M x 9995.71Bs= 337336620.48Bs
81
Partida n9= Construccin de pendientes en losas horizontales con mortero

de cemento-arena, e=8cm. Utilizando producto Hidrfugo (Sikalite).
Precio total= 4287.88M2 x 70247.29Bs= 301211949.85Bs
Partida n10= Capa impermeabilizante en losas o placas horizontales con
membrana asfltica (manto) de e=3mm. Reforzada con velo de polister.
Incluye imprimacin asfltica.
Precio total= 8415M2 x 25,159.48Bs= 211717275.7Bs
Partida n11= Construccin de loseta transitable en concreto para los bordes
e=2.50cm. Con formato de 0.80x0.60m.
Precio total= 0
Partida n12= Construccin de relleno para juntas de dilatacin e=150cm.
Utilizando. Bitu-Joint de Bituplas.
Precio total= 0
Partida n13= Suministro, transporte, confeccin y colocacin de rejillas de
proteccin en bajantes. Elaboradas con cabillas de .
Precio total= 115UND x 32,740.8Bs= 3765192.0Bs
Partida n14= Emboquillado de tuberas correspondiente a los bajantes.
Precio total= 115UND x 30,667.65Bs= 3526779.75Bs
Partida n15= Recubrimiento de la capa impermeabilizante, con pintura
reflectante. Dos manos.
Precio total= 8415M2 x 22,080.30Bs= 185805945.30Bs
Partida n16= Recubrimiento de la capa impermeabilizante con pintura Base
Acrovinilica (color)
Precio total= o
82
4. 2. FASE 2. Elaboracin del programa maestro.

El cual se elaborara en forma de Diagrama de Gantt, siendo necesario en
primer lugar realizar una estructura de desglose, en la cual se identificaron
las actividades elementales correspondientes a la ejecucin del proyecto y
luego a partir de ellas se contino con la determinacin de las sub.Actividades, con el objeto de conducir a travs de ellas todas las acciones
que permitan materializar el proyecto. Seguidamente se procedi a la
elaboracin del programa maestro en el que se cuantifica el tiempo total de
ejecucin en semanas. tomando en consideracin para la programacin de
las distintas actividades (partidas) en el tiempo, los recursos disponibles, el
rendimiento de ejecucin de obra por actividad y los cmputos mtricos
aproximados correspondientes al presupuesto. Para la estimacin de la
duracin de las actividades que conforman el proyecto se tomaran en cuenta
los siguientes aspectos:
4.2.1. Recursos disponibles de produccin

Estos recursos son los referentes a las cuadrillas, tipo de equipos y mano de
obra para la ejecucin de las distintas partidas que componen el presupuesto
de ejecucin de obra. Definidos en la fase 1(Anlisis de precio unitario).
4.2.2. Rendimientos
La experiencia de la empresa tiene una importancia primordial en la
estimacin de los rendimientos de ejecucin de las distintas actividades que
comprenden un proyecto de construccin. El rendimiento es una variable que
tiene influencia directa sobre el costo de una actividad, de esta forma
mientras mayor sea el rendimiento menor ser el costo de la misma.
83
En virtud de esta caracterstica del rendimiento, las empresas constructoras

generalmente mantienen en sus archivos, diferentes valores de rendimiento
correspondientes a la ejecucin de una misma actividad, esto como
estrategia para ajustar los costos y niveles de rentabilidad. En este sentido,
los rendimientos que se proponen para la ejecucin de una determinada
partida de un presupuesto original generalmente sern menores que los
correspondientes a la ejecucin de la misma.
Los rendimientos de ejecucin de obra correspondientes a las distintas

partidas que componen el presente proyecto, se muestra en el cuadro 1.2 en
conjunto con las cantidades de obra y duracin de las actividades.
4.2.3. Cantidades de obra

Para la determinacin de las duraciones o tiempos de ejecucin de cada una
de las actividades (partidas) en las que ha sido desglosado el proyecto, es
necesario conocer los cmputos mtricos aproximados, fueron estimados
durante la fase 1 (elaboracin del presupuesto).
4.2.4. Duracin de actividades

Un programa brinda informacin con relacin de la fecha de inicio y
terminacin de las actividades que componen el proyecto. Para que esto sea
posible, es necesario conocer la duracin asociada a cada actividad
individual y esta se obtiene a partir de la informacin referente a cmputos
mtricos y rendimientos correspondientes a cada actividad como se indica a
continuacin.
84
Duracin de actividad = Computo Mtrico (cantidad)

Rendimiento* no cuadrillas
(4.1)
En el siguiente cuadro 2.1 se presenta en forma resumida, toda la

informacin referente al clculo de las duraciones (tiempo de ejecucin), as
como las estimaciones de rendimientos y cantidades de obra (cmputos
mtricos aproximados) para cada una de las actividades que componen el
proyecto.
A continuacin se presenta el organigrama con la estructura de desglose del

proyecto figura 4.1 y el programa maestro.
85
TABLA N: 2.1
DURACION DE ACTIVIDADES
DETERMINACION DE LOS TIEMPOS DE EJECUCION
DESCRIPCION DE LA OBRA:IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL VIGIA. MERIDA

ESTADO MERIDA
Descripcion
Cantidad
Rendimiento
Cuadrillas
Dias
INSTALACIN
PROVISIONAL
DE
CERRAMIENTOS EN AREAS EXTERIORES.
180.00
40
7,300.00
26
35
7,300.00
40
30
600.00
20
15
600.00
70
21,600.00
15
3,700.00
180
21
2,000.00
180
11
7,300.00
60
30
7,300.00
80
30
4,000.00
150
13
6,000.00
200
15
40.00
25
40.00
30
3,300.00
60
28
500.00
50
10
DEMOLICION
DE
CAPA
IMPERMEABILIZANTE
DE
TECHO
EN
LOSAS HORIZONTALES
DEMOLICION A MANO DE PENDIENTES DE
TECHO e=7.5 DE PROMEDIO. INCLUYE
LIMPIEZA Y ACONDICIONAMIENTO DEL
AREA
CARGA
A
MANO
DE
MATERIAL
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES O
CARGA
CON
EQUIPO
LIVIANO
DE
MATERIAL
PROVENIENTE
DE
LAS
DEMOLICIONES O PREPARACION DEL
SITIO.
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES,DE
CUALQUIER
TIPO
DE
MATERIAL
PROVENIENTE DE LA PREPARACION DEL
SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A
DISTANCIAS MAYORES DE 20 KM
ACARREO A HOMBROS O CARRETILLAS
DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCION
DE OBRA
DE OBRA
CONSTRUCCION
DE
PENDIENTES
EN
LOSAS HORIZONTALES CON MORTERO DE
CEMENTO-ARENA.E=8CM.
PROMEDIO.
UTILIZANDO
PRODUCTO
HIDROFUGO
(SIKALITE)
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN LOSAS O
PLACAS HORIZONTALES CON MEMBRANA
ASFALTICA (MANTO) DE ESPESOR =3MM
REFORZADA
CON
VELO
DE
POLIESTER.INCLUYE
IMPRIMACION
ASFALTICA
CONSTRUCCION
DE
LOSETA
TRANSITABLE EN CONCRETO PARA LOS
BORDES e=2.50CM. CON FORMATO DE
0.80*0.60 MTS
CONSTRUCCION
DE
RELLENO
PARA
JUNTAS
DE
DILATACION
e=150
CM.
UTILIZANDO BITU-JOINT DE BITUPLAST.
SUMINISTRO TRANSPORTE,CONFECCION
Y
COLOCACION
DE
REJILLAS
DE
PROTECCION
EN
BAJANTES.
ELABORADAS CON CABILLAS DE 1/4"
EMBOQUILLADO
DE
TUBERIAS
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES.
RECUBRIMIENTO
DE
LA
CAPA
IMPERMEABILIZANTE,
CON
PINTURA
REFLECTANTE. DOS MANOS.
RECUBRIMIENTO
DE
LA
CAPA
IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA BASE
86
TABLA N: 2.1
DURACION DE ACTIVIDADES FINAL

DETERMINACION DE LOS TIEMPOS DE EJECUCION
DESCRIPCION DE LA OBRA:IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO DEL HOSPITAL DE EL VIGIA. MERIDA

ESTADO MERIDA
Descripcion
Cantidad
Rendimiento
Cuadrillas
Dias
INSTALACIN
PROVISIONAL
DE
CERRAMIENTOS EN AREAS EXTERIORES.
0.00
40
8,401.26
26
40
4,287.88
40
36
524.87
20
13
0.00
70
14,171.49
13
17,580.68
180
33
33,748.14
180
38
4,287.88
60
24
8,415.01
80
26
0.00
150
0.00
200
115.00
25
115.00
30
8,415.01
60
35
0.00
50
DEMOLICION
DE
CAPA
IMPERMEABILIZANTE
DE
TECHO
EN
LOSAS HORIZONTALES
LIMPIEZA Y ACONDICIONAMIENTO DEL
AREA
CARGA
A
MANO
DE
MATERIAL
CARGA
CON
EQUIPO
LIVIANO
DE
MATERIAL
PROVENIENTE
DE
LAS
DEMOLICIONES
O
PREPARACION
DEL
SITIO.
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES,DE
CUALQUIER
TIPO
DE
MATERIAL
PROVENIENTE DE LA PREPARACION DEL
SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A
DISTANCIAS MAYORES DE 20 KM
DE OBRA
DE OBRA
CONSTRUCCION
DE
PENDIENTES
EN
LOSAS HORIZONTALES CON MORTERO DE
CEMENTO-ARENA.E=8CM.
PROMEDIO.
UTILIZANDO
PRODUCTO
HIDROFUGO
(SIKALITE)
PLACAS HORIZONTALES CON MEMBRANA
ASFALTICA (MANTO) DE ESPESOR =3MM
REFORZADA
CON
VELO
DE
POLIESTER.INCLUYE
IMPRIMACION
ASFALTICA
CONSTRUCCION
DE
LOSETA
TRANSITABLE EN CONCRETO PARA LOS
BORDES e=2.50CM. CON FORMATO DE
0.80*0.60 MTS
CONSTRUCCION
DE
RELLENO
PARA
JUNTAS
DE
DILATACION
e=150
CM.
UTILIZANDO BITU-JOINT DE BITUPLAST.
SUMINISTRO TRANSPORTE,CONFECCION
Y
COLOCACION
DE
REJILLAS
DE
PROTECCION
EN
BAJANTES.
ELABORADAS CON CABILLAS DE 1/4"
EMBOQUILLADO
DE
TUBERIAS
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES.
RECUBRIMIENTO
DE
LA
CAPA
IMPERMEABILIZANTE,
CON
PINTURA
REFLECTANTE. DOS MANOS.
RECUBRIMIENTO
DE
LA
CAPA
IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA BASE
87
Transporte de
material
Acarreo a mano
de material
Demolicin de
pendiente de techo
Demolicin de capa
impermeabilizante
Preparacin del
sitio
Construccin de
loseta
Recubrimiento
Suministro
transporte coloca
de rejillas
88
Emboquillado
de tubera
Acarreo de material para

la construccin
Capa impermeabilizante
Construccin de
relleno para
juntas
Construccin de
pendiente
Impermeabilizacin
PROYECTO IMPERMEABILIZACIN
EN LOSAS DE TECHO
Figura 4.1 organigrama con la estructura de desglose del proyecto
CRONOGRAMA DE EJECUCIN
3
4
DEMOLICION A MANO DE PENDIENTES DE TECHO e=7.5
CARGA A MANO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LAS

DEMOLICIONES O PREPARACION DEL SITIO
13
14
15
16
17
SUMINISTRO TRANSPORTE, CONFECCION Y COLOCACION

DE REJILLAS DE PROTECCION EN BAJANTES
EMBOQUILLADO DE TUBERIAS CORRESPONDIENTE A LOS

BAJANTES
RECUBRIMIENTO DE LA CAPA IMPERMEABILIZANTE CON

PINTURA REFLECTANTE. DOS MANOS

PINTURA BASE ACROVINILICA (COLOR)
IMPREVISTOS(REVISION Y ENTREGA)
12
11
10
ACARREO A HOMBROS O CARRETILLAS DE MATERIAL

PARA LA CONSTRUCCION DE OBRA
CONSTRUCCION DE PENDIENTES EN LOSAS

HORIZONTALES CON MORTERO DE CEMENTOARENA,E=8CM. UTILIZANDO PRODUCTO HIDROFUGO
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES CON MEMBRANA ASFALTICA (MANTO) DE
E=3MM REFORZADA CON VELO DE POLIESTER. INCLUYE
LOSETAS TRANSITABLES
CONSTRUCCION DE RELLENO PARA JUNTAS DE
DILATACION

DEMOLICION DE CAPA IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN

LOSAS HORIZONTALES
CARGA CON EQUIPO LIVIANO DE MATERIAL

PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES O PREPARACION
DEL SITIO
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES, DE CUALQUIER
TIPO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LA PREPARACION
DEL SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A DISTANCIAS
Nro de Partida
INSTALACIONES PROVISIONALES
Actividad
2S
3S
4S
5S
89
TIEMPO DE EJECUCIN CUATRO MESES
1S
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO PERTENECIENTES AL HOSPITAL DE EL VIGIA, MERIDA ESTADO MERIDA.
6S
7S
8S
9S
10S
TIEMPO DE EJECUCIN EN MESES

2
3
11S
12S
13S
14S
4
15S
16S
CRONOGRAMA DE EJECUCIN
CARGA A MANO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LAS

DEMOLICIONES O PREPARACION DEL SITIO
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES, DE CUALQUIER

TIPO DE MATERIAL PROVENIENTE DE LA PREPARACION
DEL SITIO. MEDIDO EN ESTADO SUELTO A DISTANCIAS


15
17

PINTURA REFLECTANTE. DOS MANOS
IMPREVISTOS(REVISION Y ENTREGA)
Tabla 2.3
14
EMBOQUILLADO DE TUBERIAS CORRESPONDIENTE A LOS

BAJANTES
1S
2S
1
3S
4S
5S
TIEMPO DE EJECUCIN FINAL EN MESES

2
3
6S
7S
8S
9S
10S
11S
90
TIEMPO DE EJECUCIN CUATRO MESES
13
SUMINISTRO TRANSPORTE, CONFECCION Y COLOCACION

DE REJILLAS DE PROTECCION EN BAJANTES
10
DEMOLICION A MANO DE PENDIENTES DE TECHO e=7.5 DE

PROMEDIO. INCLUYE LIMPIEZA Y ACONDICIONAMIENTO
DEL AREA

HORIZONTALES CON MORTERO DE CEMENTOARENA,E=8CM. UTILIZANDO PRODUCTO HIDROFUGO
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES CON MEMBRANA ASFALTICA (MANTO) DE
E=3MM REFORZADA CON VELO DE POLIESTER. INCLUYE
Nro de Partida
DEMOLICION DE CAPA IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN

LOSAS HORIZONTALES
Actividad
12S
13S
14S
4
15S
16S
4.3. Fase 3. Programa de Detalles.

En vista de que el programa maestro no puede satisfacer todas las
necesidades de programacin existentes en el proyecto, se realizo
paralelamente un programa de detalles para cada semana con un grado de
pormenores que haga posible llevar
a cabo las tareas especficas en la
ejecucin del proyecto. As mismo, y con la finalidad de cumplir con los

planes de contingencia, se ha propuesto a nivel del programa una jornada de
trabajo de 6 das a la semana, de lunes a sbado.
A continuacin se presenta el programa de detalles semanal.
91
TABLA # 3.1 PROGRAMA DE DETALLE SEMANA # 01

PERIODO DEL
PROGRAMACION PROPUESTA
AL
SEMANA #: 01
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DURACION EN DIAS
DEMOLICION DE CAPA
IMPERMEABILIZANTE DE TECHO
EN LOSAS HORIZONTALES
40
92

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 02
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
PENDIENTES DE TECHO e=7.5 DE
PROMEDIO. INCLUYE LIMPIEZA
DURACION EN DIAS
40
36
93

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 03
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
DURACION EN DIAS
40
36
94

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 04
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
ACARREO A HOMBROS O
CARRETILLAS DE MATERIAL
PARA LA CONSTRUCCION DE
ACARREOOBRA
A HOMBROS O
OBRA
DURACION EN DIAS
40
36
33
38
95

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 05
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
ACARREO A HOMBROS O
ACARREO A HOMBROS O
CONSTRUCCION DE
PENDIENTES EN LOSAS
HORIZONTALES CON MORTERO
DE CEMENTO-ARENA,E=8CM.
DURACION EN DIAS
40
36
33
38
24
96

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 06
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
CARGA A MANO DE MATERIAL
PROVENIENTE DE LAS
DEMOLICIONES O
PREPARACIONURBANO
DEL SITIO
TRANSPORTE
EN
CAMIONES, DE CUALQUIER TIPO
DE MATERIAL PROVENIENTE DE
LAACARREO
PREPARACION
DEL SITIO
A HOMBROS
O
ACARREO A HOMBROS O
OBRA
CONSTRUCCION DE
PENDIENTES EN LOSAS
DURACION EN DIAS
40
36
13
15
33
38
24
97

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 07
DIA
# PARTIDA
10
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
PROVENIENTE DE LAS
DEMOLICIONES O
C O URBANO
S EN
O
TRANSPORTE
ACARREO A HOMBROS O
ACARREOOBRA
A HOMBROS O
OBRA DE
CONSTRUCCION
PENDIENTES EN LOSAS
CAPA IMPERMEABILIZANTE EN
LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES
DURACION EN DIAS
40
36
13
15
33
38
24
26
98
TABLA # 3.1PROGRAMA DE DETALLE SEMANA # 08

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 08
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DURACION EN DIAS
PROVENIENTE DE LAS
DEMOLICIONES O
13
TRANSPORTE URBANO EN
15
ACARREO A HOMBROS O
33
ACARREOOBRA
A HOMBROS O
OBRA
CONSTRUCCION
DE
38
PENDIENTES EN LOSAS
24
10
LOSAS O PLACAS
HORIZONTALES
26
99

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 09
DIA
# PARTIDA
10
15
ACTIVIDAD
ACARREO A HOMBROS O
PARA LA CONSTRUCCION
ACARREO A HOMBROS O
PARA LA CONSTRUCCION
LOSAS O PLACAS
RECUBRIMIENTO DE LA CAPA
IMPERMEABILIZANTE CON
DURACION EN DIAS
33
38
26
35
100

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 10
DIA
# PARTIDA
10
15
ACTIVIDAD
ACARREO A HOMBROS O
LOSAS O PLACAS
DURACION EN DIAS
38
26
35
101

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 11
DIA
# PARTIDA
10
15
ACTIVIDAD
LOSAS O PLACAS
DURACION EN DIAS
26
35
102
`
PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 12
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DURACION EN DIAS
15
35
103

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 13
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DURACION EN DIAS
15
35
104

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 14
DIA
# PARTIDA
14
15
ACTIVIDAD
EMBOQUILLADO DE TUBERIAS
CORRESPONDIENTE A LOS
BAJANTES
DURACION EN DIAS
35
105

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 15
DIA
# PARTIDA
ACTIVIDAD
DURACION EN DIAS
13
SUMINISTRO TRANSPORTE,
CONFECCION Y COLOCACION
DE REJILLAS DE PROTECCION
106

PERIODO DEL
AL
SEMANA #: 16
DIA
# PARTIDA
17
ACTIVIDAD
IMPREVISTOS(REVISION Y
ENTREGA)
DURACION EN DIAS
107
4.4. Fase 4: Seguimiento y control

Para dar inicio a un proyecto y lograr un adecuado manejo de el, es
necesario preparar un programa de actividades que permite conducir y dirigir
las distintas acciones que logran materializarlo en el tiempo, pero para que
los programas sean efectivos como herramientas de direccin, es requisito
indispensable hacerles un seguimiento durante el lapso de ejecucin de la
obra, con el objetivo de verificar su comportamiento en el tiempo. Este
proceso de seguimiento y control de la ejecucin de un proyecto se
denomina control de proyectos
El objetivo bsico de un sistema de control es proporcionar informacin

cuantitativa acerca del comportamiento de un programa, en relacin a los
acontecimientos reales que se suceden en un proyecto y respecto de los
cuales se hizo el programa para dar cumplimiento al objetivo bsico
anteriormente sealado, el diseo propuesto para el sistema de seguimiento
y control que se pretende implementar, toma en consideracin los aspectos
que se mencionan a continuacin:
Caractersticas del proyecto
Tiempo de ejecucin
Organizacin para el control
Variables a controlar
Organigrama funcional del sistema
Procesamiento de la informacin
En campo
Para la toma de decisiones
108
Un sistema de control en su parte operativa implica el registro peridico y

permanente de los acontecimientos reales y del comportamiento de las
diversas variables y factores que intervienen en un proyecto, los cuales cada
cierto tiempo se comparan con lo programado, de donde surge la informacin
de control propiamente dicha.
El registro permanente de datos, si es debidamente organizado y archivado,

fuera de su utilidad para el control, constituye una fuente de informacin de
gran valor, a partir de las cuales es posible obtener datos de variada ndole,
que permitirn mejorar o reforzar las estimaciones futuras que haya que
hacer, para obras o proyectos de igual naturaleza a aquellos que dieron
origen a dicha informacin.
Si el control arroja una gran diferencia entre lo proyectado y lo real, sin duda
alguna, esto redundara en la adopcin de medidas que permitan, si no
superar, al menos llevar a niveles aceptables dichas diferencias.
Cabe destacar que cuando se ejecuta un programa para cumplir con los
objetivos predeterminados, conlleva a tomar una serie de decisiones y
supuesto tales como: Niveles de recursos, mtodos de trabajo, rendimientos,
tecnologas, etc., los cuales han sido hechos tratando en todo momento de
lograr el cumplimiento de los objetivos en base al programa propuesto.
Cuando el control arroja diferencias entre lo real y lo programado, en realidad
lo que esta sucediendo es que los supuestos no se han comportado de
acuerdo a lo esperado. Por lo tanto, un sistema de control no solo debe ir
orientado a establecer las diferencias entre lo programado y lo real para un
109
proyecto o parte de el, si no que debe proveer los mecanismos tales que a
partir de esas diferencias, sea posible conocer cada uno de los factores que
intervienen en la determinacin de dichas diferencias, y por medio de estos
Factores se adopten las medidas correctivas que permitan mediante las
acciones futuras ajustar la ejecucin del proyecto al programa propuesto
4.4.1. Consideraciones para la ejecucin del sistema de control
A continuacin se describe cada una de las consideraciones tomadas para la
implementacin del sistema de seguimiento y control propuesto:
4.4.1.1 Caractersticas del proyecto

En funcin de la naturaleza del proyecto: construccin de una obra civil, se
involucran grandes inversiones a corto plazo y se requiere de gran cantidad y
variedad de recursos, lo que produce gran cantidad de concentraciones de
personas, equipos, y abastecimientos, por lo tanto es aplicable tcnicas de
programacin y control.
4.4.1.2. Lapso de ejecucin

Como se trata de un proyecto de construccin de una obra civil, con un
tiempo previsto de (120) das continuos, segn acuerdo con las autoridades
regionales, la periocidad del control debe ser semanal desde el inicio hasta la
culminacin de la obra.
4.4.1.3. Organizacin para el control

La ejecucin de un
sistema de control requiere de una plataforma
organizacional, que realice las acciones de control y administre el sistema.
110
A continuacin se presenta la figura 4.2 de la estructura organizacional, para

el diseo del sistema de seguimiento y control del proyecto.
GERENCIA DE
PROYECTOS
Diapositiva 13
PROGRAMACION
Y CONTROL
IMPLEMENTACION
RESULTADOS
PROYECTO
Organizacin Para El Control Figura 4.2
111
En el organigrama mostrado en la figura anterior, cada una de las divisiones

tendr a su cargo las funciones y el personal que se describe a continuacin:
Gerencia de proyectos
Unidad concentrada a la alta gerencia de la empresa, tendr a su
cargo la toma de decisiones, acerca del cumplimiento o no de las
actividades de acuerdo con el anlisis de los resultados que arroje el
sistema. El cargo lo ejercer un ingeniero civil con amplia experiencia
en la gerencia de proyectos.
Programacin y control
Unidad asesora que tendr a su cargo el anlisis de resultados,
ajustes de programas y elaboracin de informes de avance para la
gerencia de proyectos. Esta unidad estar conformada por un
ingeniero civil y un asistente, ambos con experiencia en programacin
y control de obras.
Implementacin
Unidad vinculada a la ejecucin del proyecto en campo, tendr a su
cargo la implementacin del sistema de control en campo y estar
conformada por un ingeniero civil residente y un asistente. Esta unidad
contara con la asesora permanente de la unidad de programacin y
control.
Resultados
Unidad de campo que tendr a su cargo las funciones de recopilacin
semanal de toda la informacin requerida para la alimentacin del
sistema. La misma estar conformada por el mismo personal de la
112
unidad de implementacin y contara igualmente con la asesora

permanente de la unidad de programacin y control.
4.4.1.4. Variable a controlar

Por las caractersticas del presente proyecto, se considerara para el control,
la variable bsica: tiempo.
4.4.1.5. Organigrama funcional del sistema

La organizacin para el control debe administrar el sistema de control
propuesto para el proyecto, satisfaciendo completamente las necesidades y
requerimientos que existan en el. Para ello, la organizacin de control entra
en interaccin con otros agentes que forman parte del proyecto, generando
un conjunto de condiciones que definen su funcionamiento y como
consecuencia originan una dinmica propia de funcionamiento, que en el
caso del presente proyecto se muestra en la figura 4.3
113
Dia14
ACTUALIZACION O
REPROGRAMACION
PROGRAMA
AVANCE
FISICO
114
FIN DEL
PROYECTO
TOMA DE
DECISIONE
ANALISIS DE
RESULTADO
COMPARACIONES
PROGRAMACION Y
CONTROL
PROYECTO
OTROS
VARIOS
CONTROL DE
SUBCONTRA.
CONTROL DE
GAST. GENE.
CONTROL DE
MEDICIONES
Organigrama funcional del sistema figura 4.3
A UN PROXIMO CONTROL
AVANCE
FISICO REAL
INFORMACION
DE CAMPO
CONTROL DE
MAQ. Y EQUI.
CONTROL DE
MATERIALES
CONTROL DE
PERSONAL
En la figura 4.3, se puede observar que para el funcionamiento del sistema

de control, resulta fundamental, la informacin que proporcionen aquellos
componentes orgnicos de un proyecto ajenos al control, tales como el
personal, siendo el control un proceso dinmico, que permanece vigente
mientras dura la ejecucin de un proyecto
4.4.2. Diseo del sistema

Para el diseo a implementar, se propone una periodicidad semanal para el
control de la variable bsica a considerar: tiempo. Para lograr una adecuada
cuantificacin de esta variable en un proyecto compuesto por una gran
cantidad de actividades (partidas) y acciones de diferente naturaleza, resulta
necesario y en primer lugar, buscar un factor de atributo comn, que se
encuentre presente en todas y cada una de las actividades que componen el
proyecto considerado. Para la variable bsica antes definida
existen
factores, por medio de los cuales es posible establecer una metodologa de

control.
En cuanto al tiempo, el factor comn se obtiene de los recursos y niveles de

utilizacin de ellos en cada actividad. Sobre esta base y de acuerdo a
procedimientos que ms de adelante se explican, es posible obtener un
patrn de comparacin entre lo que debera ser el proyecto segn lo
programado y lo que resulta a medida que este se desarrolla. Sin embargo,
el funcionamiento del sistema implica su alimentacin con, informacin real
de campo, procesamiento de informacin y reporte de resultados. Por lo
tanto, el sistema de seguimiento y control, se implementa segn los niveles
de funcionamiento que se describen a continuacin:
115
4.4.2.1. Informacin de campo

La informacin de campo que deber recopilarse para el control de la
variable bsica antes mencionada ser obtenida como se indica a
continuacin
116
4.4.2.1.1. Informacin para el control de tiempo

La informacin para el control del tiempo de ejecucin ser recopilada en
forma manual en el formato (FORMA T-01), este ser usado durante la
semana correspondiente al periodo indicado. As mismo, las mediciones de
obra ejecutada debern efectuarse diariamente y sern archivadas para el
reporte final al trmino de la semana correspondiente. El resumen de
resultados ser el tiempo empleado en la realizacin de la obra realmente
ejecutada. En cuanto al rendimiento obtenido, es calculado por medio de la
expresin (4.2), presentado a continuacin.
Rendimiento = Cantidad total ejecutada

Tiempo Empleado
(4.2)
El formato antes mencionado es presentado a continuacin. (Tabla 3.1)
117
FORMA T-01
HOJA 01
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO PERTENECIENTES AL HOSPITAL DE EL VIGIA,
EMPRESA:
PERIODO:
SEMANA:01
RESUMEN:
MEDICIN DE OBRA EJECUTADA

PARTIDA N:2
UNIDAD: M2
DESCRIPCIN CANTIDAD
SEMANA:01
H
TIEMPO TRABAJO:6 dias
N ELEMENTTOTAL RENDIMIENTO
220
AREA 01
33.51
2.72
91.15
AREA 02
17.24
5.89
101.54
-1
4.5
1.14
-5.13
28.3
5.66
160.18
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
28.3
5.67
160.46
Maestro de obra
Equipo menor
28.3
5.65
159.9
Guinchero
W inche
28.3
5.66
160.18
ayudante
Martillo electrico
11.28
6.2
69.94
obrero de 1era
56.67
operador de equipo
liviano
AREA 03
AREA 04
AREA 05
9.14
6.2
AREA 06
11.97
4.9
58.65
AREA 06'
2.57
5.6
14.39
AREA 07
5.48
37.95
207.97
AREA 08
2.28
37.95
86.53
TOTAL EJECUTADO
CUADRILLA: 8
1322.4
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
118
FORMA T-01
HOJA 02
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
SEMANA:02
RESUMEN:

PARTIDA N:2
UNIDAD: M2
DESCRIPCIN CANTIDAD
SEMANA:02
H
5.41
25.48
AREA 10
2.28
37.95
86.53
AREA 11
5.48
37.95
207.97
AREA 12
7.8
3.6
28.08
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
AREA 13
6.82
13.1
89.34
Maestro de obra
Equipo menor
AREA 14
5.41
0.48
2.6
Guinchero
W inche
1.48
7.4
ayudante
Martillo electrico
5.41
6.25
33.81
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
AREA 15
137.85
210
AREA 09
AREA 16
6.17
20.81
128.4
AREA 17
5.48
20.81
114.04
AREA 18
2.28
20.81
47.45
AREA 19
5.41
20.81
112.58
AREA 20
2.28
20.81
47.45
AREA 21
5.48
20.81
114.04
AREA 22
5.8
17.02
98.72
TOTAL EJECUTADO
CUADRILLA: 8
1256.3
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
119
FORMA T-01
HOJA 03
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
SEMANA:03
RESUMEN:

PARTIDA N:2
UNIDAD: M2
AREA 23
23.84
17.02
405.76
1.23
4.92
7.62
12.2
92.96
DESCRIPCIN CANTIDAD
AREA 22-1
SEMANA:03
CUADRILLA: 8
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Maestro de obra
Equipo menor
Guinchero
W inche
ayudante
Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
TOTAL EJECUTADO
OBSERVACIONES: No se cumplio la jornada en su totalidad a
consecuencia de la lluvia
120
105
503.64
ELABORADO
POR:
FORMA T-01
HOJA 04
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
SEMANA:04
RESUMEN:

PARTIDA N:2
UNIDAD: M2
SEMANA:04
28.3
0.95
VIGA 2
2.72
0.55
2.99
VIGA 3
20
2.74
219.2
VIGA 3-1
38.76
2.74
424.81
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
VIGA 4
6.2
0.35
4.34
Maestro de obra
Equipo menor
VIGA 5
20.81
1.03
21.43
Guinchero
W inche
VIGA 6
20.93
0.6
12.56
ayudante
Martillo electrico
VIGA 7
20.93
1.36
28.46
obrero de 1era
VIGA 8
68.7
0.71
48.78
operador de equipo
liviano
DESCRIPCIN CANTIDAD
VIGA 1
134.43
VIGA 9
12.2
0.85
10.37
VIGA 10
7.62
0.59
8.99
12.2
0.59
14.4
20.92
5.45
114.01
114.01
AREA 24
AREA25
AREA 26
20.92
5.45
-1
10.94
5.45
-59.62
5.90
25.68
151.51
TOTAL EJECUTADO
1250.7
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
121
210
CUADRILLA: 8
FORMA T-01
HOJA 05
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
SEMANA:05
RESUMEN:

PARTIDA N:2
UNIDAD: M2
SEMANA:05
AREA 26-1
10.45
25.68
268.36
DESCRIPCIN CANTIDAD
210
CUADRILLA: 8
AREA27
25.00
5.03
125.75
AREA 27-1
45.04
5.03
226.55
AREA 28
70.04
5.04
353
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
AREA 29
34.13
5.48
187.03
Maestro de obra
Equipo menor
-1
0.95
5.48
-10.41
Guinchero
W inche
9.70
10.13
98.26
ayudante
Martillo electrico
AREA 30
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
TOTAL EJECUTADO
1248.5
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
122
FORMA T-01
HOJA 06
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
SEMANA:06
RESUMEN:

PARTIDA N:2
UNIDAD: M2
DESCRIPCIN CANTIDAD
SEMANA:06
H
1
1
24.43
10.13
6.37
15.61
99.44
AREA 32
29.54
5.48
161.88
-1
0.95
5.48
-10.41
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
AREA 33
29.54
10.13
299.24
Maestro de obra
Equipo menor
AREA 34
2.83
14.02
39.68
Guinchero
W inche
-1
1.83
1.65
-3.02
ayudante
Martillo electrico
86.34
0.55
47.49
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
VIGA 02
247.48
234.3
AREA 30 -1
AREA 31
VIGA 03
70.04
1.22
170.9
VIGA 11
10.90
0.43
9.37
20.92
0.43
20.92
0.81
16.95
VIGA 12
VIGA 13
25.68
0.72
18.49
VIGA 14
86.34
0.65
56.12
VIGA 15
1
1
70.04
1.15
161.09
8.50
5.20
44.20
7.5
5.2
39
TOTAL EJECUTADO
CUADRILLA: 8
1406.9
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
123
FORMA T-01
HOJA 07
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
SEMANA:07
RESUMEN:

PARTIDA N:2
UNIDAD: M2
DESCRIPCIN CANTIDAD
7.00
5.20
1
1
65.00
6.50
4.40
9.50
6.50
SEMANA:07
H
1
36.4
929.50
28.6
40.00
380
5.70
37.05
14.30
CUADRILLA: 8
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Maestro de obra
Equipo menor
Guinchero
W inche
ayudante
Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
1411.6
TOTAL EJECUTADO
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
124
235.3
FORMA T-01
HOJA 08
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:3
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:02
N ELEMENT TOTAL
SEMANA:02
RESUMEN:
120.78
RENDIMIENTO:
AREA 01
33.51
2.72
91.15
AREA 02
17.24
5.89
101.54
-1
4.5
1.14
-5.13
28.3
5.66
160.18
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
28.3
5.67
160.46
Maestro de obra
Equipo menor
28.3
5.65
159.9
Guinchero
Winche
10
5.66
56.6
ayudante
Martillo electrico
AREA 03
CUADRILLA: 3
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
TOTAL EJECUTADO
724.7
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
125
FORMA T-01
HOJA 09
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:3
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:03
N ELEMEN TOTAL
SEMANA:03
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
73.12
18.3
5.66
103.58
AREA 04
11.28
6.2
69.94
AREA 05
9.14
6.2
56.67
AREA 06
11.97
4.9
58.65
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Equipo menor
CUADRILLA: 3
AREA 06'
2.57
5.6
14.39
Maestro de obra
AREA 07
3.57
37.95
135.48
Guinchero
Winche
ayudante
Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
TOTAL EJECUTADO
438.71
OBSERVACIONES: No se cumpio la jornada en su totalidad a consecuencia de la lluvia
126
ELABORADO
POR:
FORMA T-01
HOJA 10
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
UNIDAD: M2
PARTIDA N:3
DESCRIPCIN
CANTIDAD
SEMANA:04
RESUMEN:
SEMANA:04
N ELEMEN TOTAL
120.23
1.91
37.95
AREA 08
2.28
37.95
86.53
AREA 09
5.41
25.48
137.85
AREA 10
2.28
37.95
86.53
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
AREA 11
5.48
37.95
207.97
Maestro de obra
Equipo menor
AREA 12
7.8
3.6
28.08
Guinchero
Winche
AREA 13
6.82
13.1
89.34
ayudante
Martillo electrico
AREA 14
5.41
0.48
5.19
obrero de 1era
7.4
operador de equipo
liviano
1.48
TOTAL EJECUTADO
72.48
RENDIMIENTO:
AREA 07-1
CUADRILLA: 3
721.37
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
127
FORMA T-01
HOJA 11
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
UNIDAD: M2
PARTIDA N:3
DESCRIPCIN
CANTIDAD
SEMANA:05
RESUMEN:
SEMANA:05
N ELEMEN TOTAL
33.81
RENDIMIENTO
126.97
AREA 15
5.41
6.25
AREA 16
6.17
20.81
128.4
AREA 17
5.48
20.81
114.04
AREA 18
2.28
20.81
47.45
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
AREA 19
5.41
20.81
112.58
Maestro de obra
Equipo menor
AREA 20
2.28
20.81
47.45
Guinchero
Winche
AREA 21
5.48
20.81
114.04
ayudante
Martillo electrico
AREA 22
9.64
17.02
164.07
CUADRILLA: 3
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
TOTAL EJECUTADO
761.84
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
128
FORMA T-01
HOJA 12
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
UNIDAD: M2
PARTIDA N:3
DESCRIPCIN
CANTIDAD
AREA 22-1
SEMANA:06
RESUMEN:
SEMANA:06
20
17.02
N ELEMEN TOTAL
340.4
RENDIMIENTO:
134.25
CUADRILLA: 3
AREA 23
7.62
12.2
92.96
AREA 24
20.92
5.45
114.01
AREA 25
20.92
5.45
114.01
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Equipo menor
AREA 27
-1
10.94
5.45
-59.62
Maestro de obra
40.50
5.03
203.72
Guinchero
Winche
ayudante
Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
TOTAL EJECUTADO
805.48
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
129
FORMA T-01
HOJA 13
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
UNIDAD: M2
PARTIDA N:3
DESCRIPCIN
AREA 28
AREA 29
AREA 30
SEMANA:07
34.13
5.04
172.02
CANTIDAD
SEMANA:07
RESUMEN:
N ELEMEN TOTAL
RENDIMIENTO:
138.48
CUADRILLA: 3
34.13
5.48
187.03
-1
0.95
5.48
-10.41
34.13
10.13
345.74
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Equipo menor
AREA 31
6.37
15.61
99.44
Maestro de obra
AREA OTORRINO
6.50
5.70
37.05
Guinchero
Winche
ayudante
Martillo electrico
obrero de 1era
operador de equipo
liviano
830.87
TOTAL EJECUTADO
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
130
FORMA T-01
HOJA 14
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:4
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M3
L
B
H
SEMANA:06
FACTOR TOTAL
Viene de partida 2
4015.65
0.008
1.35
43.37
Viene de partida 3
1160
0.075
1.35
117.45
SEMANA:06
RESUMEN:
40.37
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 2
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
TOTAL EJECUTADO
160.82
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
131
FORMA T-01
HOJA 15
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:4
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M3
L
B
H
SEMANA:07
FACTOR TOTAL
Viene de partida 3-1
1924.89
0.008
1.35
20.79
Viene de partida 2
2200
0.075
1.35
222.75
SEMANA:07
RESUMEN:
40.59
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 2
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
TOTAL EJECUTADO
243.54
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
132
FORMA T-01
HOJA 16
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:4
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M3
L
B
H
SEMANA:08
FACTOR TOTAL
Viene de partida 2-1
2185.61
0.008
1.35
23.6
Viene de partida 3
1202.99
0.075
1.35
121.8
SEMANA:08
RESUMEN:
48.47
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 2
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
TOTAL EJECUTADO
145.4
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
133
FORMA T-01
HOJA 17
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:7
DESCRIPCIN CANTIDAD
ARENA PARA EL
MORTERO
333.17

UNIDAD: M3*M
L
B
H
9.74
SEMANA:04
N ELEMENT
TOTAL
3245.08
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:04
RESUMEN:
540.85
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 3
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
3245.08
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
134
FORMA T-01
HOJA 18
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:7
DESCRIPCIN CANTIDAD
ARENA PARA EL
MORTERO
333.17

UNIDAD: M3*M
L
B
H
9.74
SEMANA:05
N ELEMENT TOTAL
3245.08
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:05
RESUMEN:
540.85
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 3
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
3245.08
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
135
FORMA T-01
HOJA 19
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:7
DESCRIPCIN CANTIDAD
ARENA PARA EL
MORTERO
333.17

UNIDAD: M3*M
L
B
H
8.12
SEMANA:06
N ELEMENT TOTAL
2705.34
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:06
RESUMEN:
541.07
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 3
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
2705.34
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
136
FORMA T-01
HOJA 20
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:7
DESCRIPCIN CANTIDAD
ARENA PARA EL
MORTERO
333.17

UNIDAD: M3*M
L
B
H
6.49
SEMANA:07
N ELEMENT TOTAL
2162.27
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:07
RESUMEN:
540.57
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 3
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
2162.27
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
137
FORMA T-01
HOJA 21
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:7
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M3*M
L
B
H
SEMANA:08
RESUMEN:
539.13
RENDIMIENTO:
SEMANA:08
N ELEMENT TOTAL
ARENA PARA EL
MORTERO
333.17
1.91
636.35
CUADRILLA: 3
ARENA PARA EL
MORTERO
129.92
20
2598.4
MANO DE
OBRA
TOTAL EJECUTADO
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
3234.75
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
138
EQUIPOS
FORMA T-01
HOJA 22
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:7
DESCRIPCIN CANTIDAD
ARENA PARA EL
MORTERO
129.92

UNIDAD: M3*M
L
B
H
24.95
SEMANA:09
RESUMEN:
540.25
RENDIMIENTO:
SEMANA:09
N ELEMENT TOTAL
3241.5
TOTAL EJECUTADO
CUADRILLA: 3
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
3241.5
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
139
FORMA T-01
HOJA 23
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:8
DESCRIPCIN CANTIDAD
CUETE=
(4,399,36/50)*20KG/
CUETE
MANTO ROLLO
CEMENTO SACOS

UNIDAD: KG*ML
L
B
H
SEMANA:04
N ELEMENT TOTAL
1606.26
13
208.81
12046.95
13
1566.1
27900
13
3627
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:04
RESUMEN:
900.32
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 5
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
5401.91
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
140
FORMA T-01
HOJA 24
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:8
DESCRIPCIN CANTIDAD
CEMENTO SACOS
41560

UNIDAD: KG*ML
L
B
H
13
SEMANA:05
N ELEMENT TOTAL
5402.8
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:05
RESUMEN:
900.47
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 5
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
5402.8
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
141
FORMA T-01
HOJA 25
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:8
DESCRIPCIN CANTIDAD
CEMENTO SACOS
14449.01

UNIDAD: KG*ML
L
B
H
13
SEMANA:06
N ELEMENT TOTAL
SEMANA:06
RESUMEN:
900.07
RENDIMIENTO:
1878.37
CUADRILLA: 5
PINTURA DE
ALUMINIO
CUNETE
2258.8
13
293.64
CUNETE
1,759.74
43.00
756.69
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
MANTO ROLLO
3655
43
1571.65
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
TOTAL EJECUTADO
4500.35
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
142
FORMA T-01
HOJA 26
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:8
DESCRIPCIN CANTIDAD
MANTO ROLLO
CEMENTO SACOS

UNIDAD: KG*ML
L
B
H
SEMANA:07
N ELEMENT TOTAL
9543.08
43
4103.52
1200
43
516
SEMANA:07
RESUMEN:
923.9
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 5
TOTAL EJECUTADO
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
4619.52
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
143
FORMA T-01
HOJA 27
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:8
DESCRIPCIN CANTIDAD
CEMENTO SACOS
10600

UNIDAD: KG*ML
L
B
H
43
SEMANA:08
N ELEMENT TOTAL
SEMANA:08
RESUMEN:
911.6
RENDIMIENTO:
4558
CUADRILLA: 5
TOTAL EJECUTADO
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
4558
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
144
FORMA T-01
HOJA 28
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:8
DESCRIPCIN CANTIDAD
CEMENTO SACOS
10700

UNIDAD: KG*ML
L
B
H
43
SEMANA:09
N ELEMENT TOTAL
SEMANA:09
RESUMEN:
920.2
RENDIMIENTO:
4601
CUADRILLA: 5
TOTAL EJECUTADO
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
4601
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
145
FORMA T-01
HOJA 29
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:8
DESCRIPCIN CANTIDAD
CEMENTO SACOS
10221.33

UNIDAD: KG*ML
L
B
H
43
SEMANA: 10
N ELEMENT TOTAL
4395.17
CUADRILLA: 5
PINTURA DE
ALUMINIO
CUNETE
SEMANA:10
RESUMEN:
909.88
RENDIMIENTO:
2474.64
43
1064.1
TOTAL EJECUTADO
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
Caporal
Equipo menor
obrero de 1era
Carretilla rueda
de goma
5459.27
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
146
FORMA T-01
HOJA 30
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:9
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:05
N ELEMENT TOTAL
AREA 01
33.51
2.72
91.15
AREA 02
17.24
5.89
101.54
AREA 03
SEMANA:05
RESUMEN:
180
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 3
-1
4.5
1.14
-5.13
28.3
5.66
160.18
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
160.46
MAESTRO DE
OBRA
MEZCLADORA
DE UNA PACA
28.3
5.67
ALBANIL DE 1era
1
28.3
5.65
159.9
28.3
5.66
160.18
AREA 04
11.28
6.2
69.94
AREA 05
9.14
6.2
56.67
AREA 06
11.97
4.9
58.65
AREA 6'
2.57
5.6
14.39
AREA 7
5.48
9.5
52.06
TOTAL EJECUTADO
AYUDANTE
OBRERO DE
PRIMERA
1079.99
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
147
EQUIPO
ELEVADOR
(SENORITA)
EQUIPO PARA
ALBANILERIA
FORMA T-01
HOJA 31
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:9
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:06
N ELEMENT TOTAL
AREA 07-1
5.48
28.45
155.91
AREA 08
2.28
37.95
86.53
SEMANA:06
RESUMEN:
180.18
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 3
AREA 09
5.41
25.48
137.85
AREA 10
2.28
37.95
86.53
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
207.97
MAESTRO DE
OBRA
MEZCLADORA
DE UNA PACA
AREA 11
5.48
37.95
ALBANIL DE 1era
AREA 12
7.8
3.6
28.08
AREA 13
6.82
13.1
89.34
AREA 14
AREA 15
5.41
0.48
1.48
5.19
7.4
5.41
6.25
33.81
AREA 16
6.17
20.81
128.4
AREA 17
5.48
20.81
114.04
TOTAL EJECUTADO
AYUDANTE
OBRERO DE
PRIMERA
1081.05
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
148
EQUIPO
ELEVADOR
(SENORITA)
EQUIPO PARA
ALBANILERIA
FORMA T-01
HOJA 32
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:9
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:07
N ELEMENT TOTAL
SEMANA:07
RESUMEN:
180.01
RENDIMIENTO:
AREA 18
2.28
20.81
47.45
AREA 19
5.41
20.81
112.58
AREA 20
2.28
20.81
47.45
AREA 21
5.48
20.81
114.04
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
504.47
MAESTRO DE
OBRA
MEZCLADORA
DE UNA PACA
AREA 22
29.64
17.02
CUADRILLA: 3
ALBANIL DE 1era
AREA 23
1.23
4.92
7.62
12.2
92.96
AREA 24
20.92
5.45
114.01
AREA 25
7.74
5.45
42.18
TOTAL EJECUTADO
AYUDANTE
OBRERO DE
PRIMERA
1080.06
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
149
EQUIPO
ELEVADOR
(SENORITA)
EQUIPO PARA
ALBANILERIA
FORMA T-01
HOJA 33
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:9
DESCRIPCIN CANTIDAD
AREA 25-1

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:08
N ELEMENT TOTAL
19.4
5.45
105.73
-1
10.94
5.45
-59.62
SEMANA:08
RESUMEN:
180.12
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 3
AREA 27
40.50
5.03
203.72
AREA 28
34.13
5.04
172.02
MANO DE
OBRA
EQUIPOS
187.03
MAESTRO DE
OBRA
MEZCLADORA
DE UNA PACA
AREA 29
34.13
5.48
ALBANIL DE 1era
AREA 30
AREA 31
AREA DE
OTORRINO
-1
0.95
5.48
-10.41
34.13
10.13
345.74
6.37
15.61
99.44
6.50
5.70
37.05
TOTAL EJECUTADO
AYUDANTE
OBRERO DE
PRIMERA
1080.7
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
150
EQUIPO
ELEVADOR
(SENORITA)
EQUIPO PARA
ALBANILERIA
FORMA T-01
HOJA 34
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:10
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:07
N ELEMENT TOTAL
AREA 01
33.51
2.72
91.15
AREA 02
17.24
5.89
101.54
-1
4.50
1.14
-5.13
28.30
5.66
160.18
28.30
5.67
160.46
AREA 03
AREA 04
SEMANA:07
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
323.65
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
MAESTRO DE OBRA
IMPERMEABILIZADO
R DE 1era
28.30
5.65
159.9
28.30
5.66
160.18
AYUDANTE
11.28
6.20
69.94
OBRERO DE 1era
AREA 05
9.14
6.20
56.67
AREA 06
11.97
4.9
58.65
AREA6'
2.57
5.6
14.39
AREA 07
5.48
37.95
207.97
AREA 08
2.28
19.35
44.12
TOTAL EJECUTADO
1280.02
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
151
EQUIPOS
EQUIPO
MENOR
Soplete de gas
c/Bombona
FORMA T-01
HOJA 35
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:10
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:08
N ELEMENT TOTAL
SEMANA:08
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
0
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
MAESTRO DE OBRA
IMPERMEABILIZADO
R DE 1era
AYUDANTE
OBRERO DE 1era
TOTAL EJECUTADO
OBSERVACIONES: No se cumplio esta actividad debido a la falta de material
152
ELABORADO
POR:
EQUIPOS
EQUIPO
MENOR
Soplete de gas
c/Bombona
FORMA T-01
HOJA 36
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:10
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:09
N ELEMENT TOTAL
AREA 08-1
2.28
18.6
42.41
AREA 09
5.41
25.48
137.85
AREA 10
2.28
37.95
86.53
AREA 11
5.48
37.95
207.97
AREA 12
7.80
3.60
28.08
SEMANA:09
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
323.65
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
MAESTRO DE OBRA
IMPERMEABILIZADO
R DE 1era
AREA 13
6.82
13.10
89.34
AREA 14
5.41
0.48
5.19
AYUDANTE
1.48
5.00
7.4
OBRERO DE 1era
AREA 15
5.41
6.25
33.81
AREA 16
6.17
20.81
128.4
AREA 17
5.48
20.81
114.04
AREA 18
2.28
20.81
47.45
AREA 19
5.41
20.81
112.58
AREA 20
2.28
20.81
47.45
AREA 21
5.48
20.81
114.04
AREA 22
23.4
17.02
398.27
TOTAL EJECUTADO
1600.81
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
153
EQUIPOS
EQUIPO
MENOR
Soplete de gas
c/Bombona
FORMA T-01
HOJA 37
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:10
DESCRIPCIN CANTIDAD
AREA 22-1

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:10
N ELEMENT TOTAL
6.22
17.02
1.23
4.92
AREA 23
7.62
12.2
92.96
VIGA 1
28.3
0.95
134.43
VIGA 2
2.72
0.55
2.99
VIGA 3
105.86
644.01
SEMANA:10
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
323.65
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
MAESTRO DE OBRA
IMPERMEABILIZADO
R DE 1era
58.76
2.74
VIGA 4
6.2
0.35
4.34
AYUDANTE
VIGA 5
20.81
1.03
21.43
OBRERO DE 1era
VIGA 6
20.93
0.60
12.56
VIGA 7
20.93
1.36
28.46
VIGA 8
68.70
0.71
48.78
VIGA 9
12.20
0.85
10.37
VIGA 10
7.62
0.59
8.99
12.20
0.59
14.4
AREA 24
20.92
5.45
114.01
AREA 25
20.92
5.45
114.01
AREA 26
-1
10.94
5.45
-59.62
16.30
18.30
298.29
TOTAL EJECUTADO
1601.19
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
154
EQUIPOS
EQUIPO
MENOR
Soplete de gas
c/Bombona
FORMA T-01
HOJA 38
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:10
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:11
N ELEMENT TOTAL
AREA 26-1
16.30
7.38
AREA 27
70.04
5.03
352.3
-1
0.95
5.48
-10.41
AREA 30
34.13
10.13
345.74
AREA 31
6.37
15.61
99.44
AREA 32
AREA 33
AREA 34
120.29
161.88
MANO DE OBRA
MAESTRO DE OBRA
IMPERMEABILIZADO
R DE 1era
29.54
5.48
0.95
5.48
-10.41
AYUDANTE
29.54
10.13
299.24
OBRERO DE 1era
39.68
2.83
14.02
1.83
1.65
-3.02
VIGA 02
86.34
0.55
47.49
VIGA 03
70.04
1.22
170.9
VIGA 11
10.90
0.43
9.37
20.92
0.43
VIGA 12
20.92
0.81
16.95
VIGA 13
25.68
0.72
18.49
VIGA 14
86.34
0.65
56.12
VIGA 15
EDIF DE
MANTENIMIENTO
70.04
1.15
161.09
8.5
5.20
44.2
14.5
5.20
75.4
65
14.30
929.5
6.5
4.40
28.6
9.5
40.00
380
6.5
5.70
37.05
5.5
2.50
13.75
BANOS DE
HISTORIAS
MEDICAS
CUADRILLA: 7
-1
-1
EDIF DE VACUNAS
AREA DE
OTORRINOLOGIA
SEMANA:11
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
565.44
TOTAL EJECUTADO
3392.64
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
155
EQUIPOS
EQUIPO
MENOR
Soplete de gas
c/Bombona
FORMA T-01
HOJA 39
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:13
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: UND
L
B
H
SEMANA:15
N ELEMENT TOTAL
115
115
SEMANA:15
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
23
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
OBRERO DE 1era
SOPLETE DE
GAS
C/BOMBONA
AYUDANTE
IMPERME DE 1 era
TOTAL EJECUTADO
115
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
156
EQUIPOS
FORMA T-01
HOJA 40
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:14
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: UND
L
B
H
SEMANA:14
N ELEMENT TOTAL
115
115
SEMANA:14
RESUMEN:
RENDIMIENTO:
28.75
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
OBRERO DE 1era
SOPLETE DE
GAS
C/BOMBONA
AYUDANTE
IMPERME DE 1 era
TOTAL EJECUTADO
115
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
157
EQUIPOS
FORMA T-01
HOJA 41
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:15
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:09
N ELEMENT TOTAL
AREA 01
33.51
2.72
91.15
AREA 02
17.24
5.89
101.54
-1
4.50
1.14
-5.13
28.30
5.66
160.18
28.30
5.67
160.46
28.30
5.65
159.9
28.30
5.66
160.18
69.94
AREA 03
AREA 04
11.28
6.20
AREA 05
9.14
6.20
56.67
AREA 06
11.97
4.90
58.65
AREA 6'
2.57
5.60
14.39
AREA 7
5.48
37.95
207.97
AREA 08
2.28
37.95
86.53
AREA 09
5.41
25.48
137.85
SEMANA:9
RESUMEN:
243.38
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
EQUIPOS
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
PINTURA
OBRERO DE 1era
1460.28
TOTAL EJECUTADO
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
158
FORMA T-01
HOJA 42
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:15
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:10
N ELEMENT TOTAL
AREA 10
2.28
37.95
86.53
AREA 11
5.48
37.95
207.97
AREA 12
7.80
3.60
28.08
AREA 13
6.82
13.10
89.34
AREA 14
5.41
0.48
5.19
1.48
5.00
7.4
AREA 15
5.41
6.25
33.81
AREA 16
6.17
20.81
128.4
AREA 17
5.48
20.81
114.04
AREA 18
2.28
20.81
47.45
AREA 19
5.41
20.81
112.58
AREA 20
2.28
20.81
47.45
AREA 21
5.48
20.81
114.04
AREA 22
10.62
17.02
180.75
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:10
RESUMEN:
240.61
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
EQUIPOS
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
OBRERO DE 1era
1203.03
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
159
FORMA T-01
HOJA 43
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:15
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:11
N ELEMENT TOTAL
1.23
4.00
4.92
AREA 23
7.62
12.20
92.96
VIGA 1
28.30
0.95
134.43
VIGA 2
2.72
0.55
2.99
VIGA 3
58.76
2.74
644.01
VIGA 4
6.20
0.35
4.34
VIGA 5
20.81
1.03
21.43
12.56
VIGA 6
20.93
0.60
VIGA 7
20.93
1.36
28.46
VIGA 8
68.70
0.71
48.78
VIGA 9
12.20
0.85
10.37
VIGA 10
7.62
0.59
8.99
12.20
0.59
14.4
20.92
5.45
114.01
AREA 24
AREA 25
AREA 26
20.92
5.45
114.01
-1
10.94
5.45
-59.62
16.3
15.00
244.5
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:11
RESUMEN:
240.43
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
EQUIPOS
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
OBRERO DE 1era
1441.54
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
160
FORMA T-01
HOJA 44
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:15
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:12
N ELEMENT TOTAL
AREA 26-1
16.3
10.68
174.08
AREA 27
70.04
5.03
352.3
AREA 28
70.04
5.04
353
AREA 29
34.13
5.48
187.03
-1
0.95
5.48
-10.41
AREA 30
34.13
10.13
345.74
AREA 31
6.37
15.61
99.44
AREA 32
20.6
5.48
112.89
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:12
RESUMEN:
240.43
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
EQUIPOS
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
OBRERO DE 1era
1439.99
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
161
FORMA T-01
HOJA 45
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:15
DESCRIPCIN CANTIDAD

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:13
N ELEMENT TOTAL
-1
0.95
5.48
-10.41
AREA 33
29.54
10.13
299.24
AREA 34
2.83
14.02
39.68
-1
1.83
1.65
-3.02
VIGA 02
86.34
0.55
47.49
VIGA 03
70.04
1.22
170.9
10.90
0.43
9.37
VIGA 11
20.92
0.43
VIGA 12
20.92
0.81
16.95
VIGA 13
25.68
0.72
18.49
VIGA 14
86.34
0.65
56.12
VIGA 15
70.04
1.15
161.09
EDIF DE MANTENI
8.50
5.20
44.2
14.50
5.20
75.4
35.37
14.30
505.79
TOTAL EJECUTADO
SEMANA:13
RESUMEN:
240.43
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
EQUIPOS
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
OBRERO DE 1era
1440.29
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
162
FORMA T-01
HOJA 46
LOGO EMPRESA
PLANILLA DE CONTROL
EMPRESA:
PERIODO:
PARTIDA N:15
DESCRIPCIN CANTIDAD
EDIF DE VACUNAS
AREA DE
OTORRINO
BANOS DE
HISTORIAS

UNIDAD: M2
L
B
H
SEMANA:14
N ELEMENT TOTAL
65.00
14.30
929.5
6.50
4.40
28.6
9.50
40.00
380
6.50
5.70
37.05
5.50
2.50
13.75
SEMANA:14
RESUMEN:
240.4
RENDIMIENTO:
CUADRILLA: 4
MANO DE OBRA
EQUIPOS
MAESTRO DE OBRA
EQUIPO
MENOR
OBRERO DE 1era
TOTAL EJECUTADO
1388.9
ELABORADO
POR:
OBSERVACIONES:
163
4.4.3. Procesamiento de la informacin

El procesamiento de toda la informacin para el control de la variable bsica
considerada, se realizara tomando como patrn el programa maestro del
proyecto. Por tal motivo, deber establecerse una comparacin entre lo
programado y lo realmente ejecutado, para su posterior anlisis. Debido a la
periodicidad establecida para el control semanal, se deber utilizar el
programa de detalles para cada una de las semanas contempladas en el
programa maestro, partiendo de la informacin contenida en este.
En este sentido, el elemento de comparacin para el caso de control, se
establecer mediante la comparacin de un factor comn correspondiente a
lo programado y lo realmente ejecutado. Ambas situaciones se pueden
representar a travs de cuadros comparativos que reciben el nombre de
cuadros de control, correspondiendo al nombre de "cuadro programado",
cuando este se constituye sobre la base del programa maestro y "cuadro
real", cuando este refleja los acontecimientos efectivamente ocurridos
durante la ejecucin del proyecto.
A continuacin se explicara de forma detallada los elementos de

comparacin para el caso de control:
4.4.3.1. Procesamiento de la informacin para el control del tiempo de

ejecucin.
Los cuadros de avance fsico representan la cantidad de obra fsica
ejecutada o por ejecutar en diferentes momentos durante el desarrollo de una
obra, ya sea que se trate de lo programado o de lo realmente ejecutado.
164
En el caso del sistema de control propuesto, el factor comn o de control

para todas las actividades, por medio del cual se representara el
comportamiento de la variable tiempo ser la relacin entre la duracin de
cada actividad y el plazo del proyecto. Para ello, se construyen cuadros de
avance fsico, correspondientes a lo programado y lo realmente ejecutado, de
tal forma que se establecen comparaciones semanales entre los factores de
control correspondientes.
PCTi = Di x 100
Dp
(4.3)
Donde:
PCTi: patrn de control de tiempo de ejecucin de la actividad " i"segn el
programa
Di: Duracin total en das de la actividad " i"segnprograma
Dp: Duracin total en das del proyecto segnprograma
PCTSi = DTPi x 100

Di
(4.4)
Donde:
PCTSi: patrn de control de tiempo semanal para la ejecucin de la actividad
" i"segnprograma
DTPi: Das de trabajo propuestos durante la semana correspondiente para la
actividad " i"segn el programa
Di: Duracin total en das de la actividad " i"segnprograma.
165
RPi = CMi x 100

Di
(4.5)
Donde:
RPi: Rendimiento patrn (terico) para cada actividad " i"
CMi: computo mtrico de la actividad " i"
Con estos factores se elabora el "Cuadro Patrn de Avance segn

Programa" para la ejecucin de las distintas actividades (partidas) que
componen el proyecto. El formato propuesto (FORMA CPA-01). A
continuacin se presenta.
166
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01
CUADRO PATRON DE AVANCE SEGUN PROGRAMA

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
IMPERMEABILIZANTE DE TECHO EN
UNIDAD
M2
HOJA 01
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
8401.26
40
41.67
PCTS
RP
L
15.00
210
Tabla 3.2
167
DURACION
SEMANAL
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
2
3
SEMANA:
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
HOJA 02
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
M2
8401.26
40
41.67
15.00
210
M2
4287.88
36
37.50
16.67
119
UNIDAD
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.3
168
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
2
3
SEMANA:
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
HOJA 03
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
M2
8401.26
40
41.67
15.00
210
M2
4287.88
36
37.50
16.67
119
UNIDAD
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.4
169
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
2
3
7
8
SEMANA:
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
LIMPIEZAO CARRETILLAS
ACARREO A HOMBROS
DE MATERIAL PARA LA CONSTRUCCION
HOJA 04
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
M2
8401.26
40
41.67
15.00
210
M2
4287.88
36
37.50
16.67
119
M3*M
17580.68
33
34.38
18.18
533
KG*M
33748.14
38
39.58
15.79
888.11
UNIDAD
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.5
170
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
2
3
7
8
9
SEMANA:
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
CONSTRUCCION DE PENDIENTES EN
LOSAS HORIZONTALES CON MORTERO
HOJA 05
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
M2
8401.26
40
41.67
15.00
210.03
M2
4287.88
36
37.50
16.67
119.11
M3*M
17580.68
33
34.38
18.18
532.75
KG*M
33748.14
38
39.58
15.79
888.11
24
25.00
25.00
178.66
UNIDAD
M2
4,287.88
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.6
171
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
2
3
4
6
7
SEMANA:
ACTIVIDAD
UNIDAD
DEMOLICION DE CAPA
M2
M2
M3
TRANSPORTE URBANO EN CAMIONES, DE
M3*KM
CUALQUIER TIPO DE MATERIAL
M3*M

KG*M
M2
HOJA 06
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
8401.26
40
41.67
15.00
210.03
4287.88
36
37.50
16.67
119.11
524.87
13
13.54
30.77
40.37
14171.49
13
13.54
30.77
1090.11
17580.68
33
34.38
15.15
532.75
33748.14
38
39.58
13.16
888.11
24
25.00
25.00
178.66
4,287.88
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.7
172
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
2
3
4
6
7
8
9
10
SEMANA:
ACTIVIDAD
DEMOLICION DE CAPA
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES
PLACAS HORIZONTALES
HOJA 07
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
M2
8401.26
40
41.67
15.00
210.03
M2
4287.88
36
37.50
16.67
119.11
M3
524.87
13
13.54
46.15
40.37
M3*KM
14171.49
13
13.54
46.15
1090.11
M3*M
17580.68
33
34.38
12.12
532.75
KG*M
33748.14
38
39.58
13.16
888.11
UNIDAD
PCTS
RP
L
MI
DURACION
SEMANAL
M2
4,287.88
24
25.00
25.00
178.66
M2
8,415.01
26
27.08
15.38
323.65
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.8
173
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
4
6
7
8
9
10
SEMANA:
ACTIVIDAD
UNIDAD

M3
PROVENIENTE DE LAS DEMOLICIONES
M3*KM
M3*M
KG*M
M2
PLACAS HORIZONTALES
M2
HOJA 08
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
524.87
13
13.54
23.08
40.37
14171.49
13
13.54
23.08
1090.11
17580.68
33
34.38
18.18
532.75
33748.14
38
39.58
13.16
888.11
4,287.88
24
25.00
25.00
178.66
8,415.01
26
27.08
23.08
323.65
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.9
174
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
7
8
10
15
SEMANA:
ACTIVIDAD

PLACAS HORIZONTALES
IMPERMEABILIZANTE CON PINTURA
HOJA 09
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
M3*M
17580.68
33
34.38
18.18
532.75
KG*M
33748.14
38
39.58
13.16
888.11
M2
8415.01
26
27.08
19.23
323.65
M2
8415.01
35
36.46
17.14
240.43
UNIDAD
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.10
175
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
8
10
15
SEMANA:
ACTIVIDAD

PLACAS HORIZONTALES
10
HOJA 10
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
KG*M
33748.14
38
39.58
15.79
888.11
M2
8415.01
26
27.08
19.23
323.65
M2
8415.01
35
36.46
14.29
240.43
UNIDAD
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.11
176
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
10
15
SEMANA:
ACTIVIDAD

PLACAS HORIZONTALES
11
HOJA 11
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
M2
8415.01
26
27.08
23.08
323.65
M2
8415.01
35
36.46
17.14
240.43
UNIDAD
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.12
177
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
15
UNIDAD
M2
12
HOJA 12
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
8415.01
35
36.46
PCTS
RP
L
17.14
240.43
Tabla 3.13
178
DURACION
SEMANAL
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
MI
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
15
UNIDAD
M2
13
HOJA 13
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
8415.01
35
36.46
PCTS
RP
L
17.14
240.43
Tabla 3.14
179
DURACION
SEMANAL
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
MI
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
14
15
SEMANA:
ACTIVIDAD
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES
14
HOJA 14
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
UND
115.00
4.17
100.00
28.75
M2
8415.01
35
36.46
17.14
240.43
UNIDAD
PCTS
RP
L
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
Tabla 3.15
180
MI
DURACION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CPA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
13
SUMINISTRO TRANSPORTE, CONFECCION

Y COLOCACION DE REJILLAS DE
UNIDAD
UND
15
HOJA 15
PATRONES DE CONTROL
DIAS DE TRABAJO
COMPUTO
METRICO
DURACION
TOTAL
PCT
115.00
5.21
PCTS
RP
L
100.00
23.00
Tabla 3.16
181
ELABORADO POR:
OBSERVACIONES:
MI
DURACION
SEMANAL
La informacin contenida en el "Cuadro Patrn de Avance segn Programa"

ser utilizada por el gerente operativo de la obra. Sin embargo,
semanalmente deber hacerse un seguimiento y control al patrn de trabajo
propuesto. Para ello, deber elaborarse un "Cuadro de control de Avance
Real" segn lo ejecutado en el periodo semanal correspondiente.
A continuacin se definen los siguientes factores:
FCTRi = (RRi x Di) x 100

(RPi x Dp)
(4.6)
Donde:
FCTRi: Factor de control de tiempo total de ejecucin real de la actividad " i"
segn avance real.
RPi: Rendimiento patrn (terico) para cada actividad " i"
RRi: Rendimiento real obtenido durante la semana de trabajo de la actividad
"i.
Dp: Duracin total en das del proyecto segnprograma
RRi =
Ei
DTRi
(4.7)
Donde:
RRi: Rendimiento real obtenido durante la semana de trabajo de la actividad
"i"
182
Ei: Cantidad de obra ejecutada durante la semana correspondiente de la

actividad " i"
DTRi:Das realmente trabajados durante la semana correspondiente para la
ejecucin de la actividad " i"
FCTSRi = (RRDi x DTRi) x 100

(RPDi x Di)
(4.8)
Donde:
FCTSRi: Factor de control de tiempo semanal del avance de la actividad " i"
RPDi: Rendimiento patrn (terico) diario para cada actividad " i"
RRDi: Rendimiento real diario obtenido durante la semana de trabajo de la
actividad " i"
DTRi:Das realmente trabajados durante la semana correspondiente para la
ejecucin de la actividad " i"
El "Cuadro de control de Avance Real"
de la obra, se elaborara en el
formato (FORMA CCA-01) presentado a continuacin.
183
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01
CUADRO DE CONTROL DE AVANCE REAL

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
Demolicion de capa impermeabilizante de techo

en losas Horizontales
UNIDAD
M2
HOJA 01
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
8401.26
40
43.64
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
15.72
210.03
184
PRODUCCION
SEMANAL
ELABORADO POR:
Tabla 3.17
MI
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD

Demolicion a mano de pendientes de techo
HOJA 02
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
PRODUCCION
SEMANAL
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
8401.26
40
41.67
15
210.0
M2
4287.88
36
38.03
16.9
119.11
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
Tabla 3.18
185
MI
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD

HOJA 03
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
8401.26
40
20.83
7.5
210.0
M2
4287.88
36
23.02
10.23
119.11
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACEn esta semana no se cumplio la jornada completa a consecuencia de la l uvia
ELABORADO POR:
Tabla 3.19
186
MI
PRODUCCION
SEMANAL
Tabla 3.20
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD

7
8
Acarreo a hombros o carretilla de materiales

para la construccion de obra
HOJA 04
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
8401.26
40
41.67
15
210.0
M2
4287.88
36
37.85
16.83
119.11
M3*M
17580.68
33
34.9
18.46
532.75
KG*M
33748.14
38
40.13
16,01
888.11
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
187
MI
PRODUCCION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD

7
8
9

Construccion de pendientes en losas
Horizontales
HOJA 05
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
8401.26
40
41.67
15
210.0
M2
4287.88
36
39.97
17.77
119.11
M3*M
17580.68
33
34.9
18.46
532.75
KG*M
33748.14
38
40.13
16.01
888.11
M2
4287.88
24
25.19
25.18
178.66
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
Tabla 3.21
188
MI
PRODUCCION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD

HOJA 06
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
8401.26
40
46.49
16.74
210.0
M2
4287.88
36
42.27
18.79
119.11
UNIDAD
FCSTR
RP
L
MI
PRODUCCION
SEMANAL
Carga a mano de material proveniente de las

demoliciones
M3
524.87
13
13.54
30.77
40.37
Acarreo a hombros o carretil a de materiales

M3*M
17580.68
33
34.91
15.39
532.75
KG*M
33748.14
38
40.12
13.33
888.11
M2
4287.88
24
25.21
25.21
178.66
8
9

Horizontales
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
Tabla 3.22
189
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD

4
7
8
9
10

demoliciones
Horizontales
Capa impermeabilizante en losas o capas
Horizontales
HOJA 07
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
PRODUCCION
SEMANAL
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
8401.26
40
46.69
16.81
210.0
M2
4287.88
36
43.6
19.38
119.11
M3
524.87
13
13.62
46.43
40.37
M3*M
17580.68
33
34.88
12.3
532.75
KG*M
33748.14
38
40
13.69
888.11
M2
4287.88
24
25.19
25.18
178.66
M2
8415.01
26
27.08
15.38
323.65
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
Tabla 3.23
190
MI
Tabla 3.24
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
N
PARTIDA
4
7
8
AL
SEMANA:
ACTIVIDAD

demoliciones
HOJA 08
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
524.87
13
16.26
27.71
40.37
M3*M
17580.68
33
34.79
18.4
532.75
KG*M
33748.14
38
40.63
13.51
888.11
25.2
25.2
178.66
323.65
UNIDAD

Horizontales
M2
4287.88
24
10

Horizontales
M2
8415.01
26
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:En la actividad 10 no se cumplio la jornada de trabajo por falta de material por lo que se tiene un retraso=0 para el ELABORADO POR:
cual este programa no funciona tomandose un retraso de una semana
191
MI
PRODUCCION
SEMANAL
LOGO EMPRESA
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD


10
15

Horizontales
Recubrimiento de la capa impermeabilizante,con
pintura reflectante
HOJA 09
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M3*M
17580.68
33
34.86
18.44
532.75
KG*M
33748.14
38
41.01
13.63
888.11
M2
8415.01
26
27.08
19.23
323.65
M2
8415.01
35
36.46
17.35
240.43
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
Tabla 3.25
192
MI
PRODUCCION
SEMANAL
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD

10
15
10
HOJA 10
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
KG*M
33748.14
38
40.55
16.18
888.11

Horizontales
M2
8415.01
26
27.08
19.23
323.65

pintura reflectante
M2
8415.01
35
36.49
14.29
240.43
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
Tabla 3.26
193
MI
PRODUCCION
SEMANAL
Tabla 3.27
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
10

Horizontales
15

pintura reflectante
11
HOJA 11
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
M2
8415.01
26
47.32
40.32
323.65
M2
8415.01
35
36.46
17.14
240.43
UNIDAD
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
194
MI
PRODUCCION
SEMANAL
Tabla 3.28
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
15

pintura reflectante
UNIDAD
M2
12
HOJA 12
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
8415.01
35
36.46
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
17.14
240.43
PRODUCCION
SEMANAL
ELABORADO POR:
195
MI
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
15

pintura reflectante
UNIDAD
M2
13
HOJA 13
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
8415.01
35
36.46
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
17.14
240.43
196
PRODUCCION
SEMANAL
ELABORADO POR:
Tabla 3.29
MI
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
N
PARTIDA
14
15
SEMANA:
ACTIVIDAD
UNIDAD
Emboquil ado de tuberias correspondiente a los

UND
bajantes
M2
pintura reflectante
14
HOJA 14
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
115.00
4.17
100
28.75
8415.01
35
36.46
17.14
240.43
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
ELABORADO POR:
Tabla 3.30
197
MI
PRODUCCION
SEMANAL
Tabla 3.31
FORMA CCA-01

PERIODO DEL
AL
SEMANA:
N
PARTIDA
ACTIVIDAD
13
Suministro transporte, confeccion y colocacion

de rejil as de proteccion en bajantes
UNIDAD
UND
15
HOJA 15
FACTORES DE CONTROL
DIAS TRABAJADOS
COMPUTO
METRICO
PRODUCCION
TOTAL
FCTR
115.00
5.21
FCSTR
RP
L
OBSERVACIONES:
100
23
PRODUCCION
SEMANAL
ELABORADO POR:
198
MI
4.5. Fase 5: Retroalimentacin del programa propuesto.
4.5.1. Evaluacin del avance fsico (tiempo de ejecucin)
Cuando un proyecto se encuentra en desarrollo, tiene que cumplir con un

programa que se refleja en el cuadro de avance fsico programado (patrn) y
los acontecimientos reales que se van produciendo se reflejan en el cuadro
de control de avance fsico real.
Generalmente, ambos cuadros son distintos ya que su coincidencia

normalmente es casual, por tal razn en ambos cuadros existirn diferencias,
que aportaran los antecedentes para la toma de decisiones.
En funcin de los patrones y factores de control anteriormente definidos se

puede establecer las siguientes conclusiones:
Si FCTR>PCT, entonces la actividad " i" se encuentra en un estado de
avance adelantado con respecto a lo programado. En este caso no
existe ningn retraso con respecto del programa y el tiempo ganado
sobre lo programado puede determinarse como:
TGi= (FCTRi - PCTi ) * Di

100
(4.9)
Donde:
TGi: Tiempo ganado en das de la actividad " i".
199
segn avance real.
PCTi: Patrn de control de tiempo total de ejecucin de la actividad " i" segn
el programa.
Si FCTR< PCT, entonces la actividad " i" se encuentra en un estado de
retraso con respecto de lo programado. En este caso debe analizarse
la informacin ya que un retraso en una actividad, en el caso de las
actividades criticas, retrasa la ejecucin total del proyecto. El tiempo
de atraso sobre lo programado puede determinarse como:
TAi= (PCTi FCTRi) * Di

100
(4.10)
Donde:
TAi: tiempo de atraso en das de la actividad" i".
segn avance real.
PCTi: Patrn de control de tiempo total de ejecucin de la actividad " i" segn
el programa.
Si FCTSR>PCTS, entonces durante la semana correspondiente, la
actividad " i" se encuentra en un estado de avance adelantado con
respecto de lo programado. En este caso el tiempo ganado durante la
200
semana correspondiente sobre lo programado puede determinarse

como:
TGSi= (FCTSRi - PCTSi) * Di

100
(4.11)
Donde:
TGSi: Tiempo ganado en das durante la semana correspondiente de la

actividad " i".
FCTSRi: Factor de control de tiempo semanal del avance de la actividad " i".
PCTSi: Patrn de control de tiempo semanal para la ejecucin de la actividad
" i" segn el programa.
Si FCTSR<PCTS, entonces durante la semana correspondiente, la
actividad " i" se encuentra en un estado de retraso con respecto de lo
programado. En este caso el tiempo de atraso la semana
correspondiente sobre lo programado puede determinarse como:
TASi= (PCTSi FCTSRi) * Di

100
(4.12)
Donde:
TASi: tiempo de atraso en das durante de la semana correspondiente de la
actividad" i".
FCTSRi: Factor de control de tiempo semanal del avance de la actividad " i".
201
PCTSi: Patrn de control de tiempo semanal para la ejecucin de la actividad

" i". Segn el programa.
Para el informe de la evaluacin del avance fsico del tiempo de ejecucin del
proyecto, durante el periodo de control correspondiente, se propone el
formato (FORMA IC-01). Presentado a continuacin.
202
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 01
INFORME DE AVANCE FISICO
PERIODO DEL
AL
SEMANA:01
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
DEMOLICION DE CAPA IMPERMEABILIZANTE DE

TECHO
M2
8401.26
41.67
15
43.64
15.72
AVANCE
AVANCE
0.78
0.29
Tabla 3.32
203
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 02
PERIODO DEL
AL
SEMANA: 02
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL

TECHO
M2
8401.26
41.67
15
41.67
15

TECHO
M2
4287.88
37.5
16.67
38.03
16.9
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1
Tabla 3.33
204
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 03
PERIODO DEL
AL
SEMANA:03
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR

TECHO
M2
8401.26
41.67
15
20.83
7.5

TECHO
M2
4287.88
37.5
16.67
23.02
10.23
Tabla 3.34
205
ESTADO
TOTAL
SEMANAL
DIAS
TOTAL
SEMANAL
RETRASO RETRASO
RETRASO RETRASO
Tabla 3.35
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 04
PERIODO DEL
AL
SEMANA:04
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL

TECHO
M2
8401.26
41.67
15
41.67
15

TECHO
M2
4287.88
37.5
16.67
37.85
16.83
AVANCE
AVANCE
0.1
0.1
ACARREO A HOMBROS O CARRETILLA DE

MATERIALES PARA LA CONSTRUCCION
M3*M
17580.68
34.38
18.18
34.9
18.46
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1

KG*M
33748.14
39.58
15.79
40.13
16.01
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1
206
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 05
PERIODO DEL
AL
SEMANA:05
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL

TECHO
M2
8401.26
41.67
15
41.67
15

TECHO
M2
4287.88
37.5
16.67
39.97
17.77
AVANCE
AVANCE
0.8
0.5

M3*M
17580.68
34.38
18.18
34.9
18.46
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1

KG*M
33748.14
39.58
15.79
40.13
16.01
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1
C0NSTRUCCION DE PENDIENTES EN LOSAS

HORIZONTALES
M2
4287.88
25
25
25.19
25.18
AVANCE
AVANCE
Tabla 3.36
207
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 06
PERIODO DEL
AL
SEMANA:06
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL

TECHO
M2
8401.26
41.67
15
46.49
16.74
AVANCE
AVANCE
0.67
M2
4287.88
37.5
16.67
42.27
18.79
AVANCE
AVANCE
0.76
M3
5.24.87
13.54
30.77
13.54
30.77
AVANCE
AVANCE
3
4

TECHO
CARGA A MANO DE MATERIAL PROVENIENTE
DE LAS DEMOLICIONES

M3*M
17580.68
34.38
15.15
34.91
15.39
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1

KG*M
33748.14
39.58
13.16
40.12
13.33
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1

HORIZONTALES
M2
4287.88
25
25
25.21
25.21
AVANCE
AVANCE
0.1
0.1
Tabla 3.37
208
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 07
PERIODO DEL
AL
ACTIVIDAD
PARTIDA
SEMANA:07
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL

TECHO
TECHO
DE LAS DEMOLICIONES
M2
8401.26
41.67
15
46.69
16.8
AVANCE
AVANCE
0.7
M2
4287.88
37.5
16.67
43.6
19.38
AVANCE
AVANCE
1.3
M3
5.24.87
13.54
46.15
13.62
46.43
AVANCE
AVANCE
0.1
0.1

M3*M
17580.68
34.38
12.12
34.88
12.3
AVANCE
AVANCE
0.2
0.3

KG*M
33748.14
39.58
13.16
40
13.69
AVANCE
AVANCE
0.2
0.2

HORIZONTALES
M2
4287.88
25
25
25.19
25.18
AVANCE
AVANCE
0.1
0.1
10

PLACAS HORIZONTALES
M2
8415.01
27.08
15.38
27.08
15.38
AVANCE
AVANCE
2
3
4
Tabla3.38
209
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 08
PERIODO DEL
ACTIVIDAD
PARTIDA
4
7
AL

DE LAS DEMOLICIONES
SEMANA:08
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
M3
5.24.87
13.54
23.08
16.26
27.71
AVANCE
AVANCE
0.5
0.6
M3*M
17580.68
34.38
18.18
34.79
18.4
AVANCE
AVANCE
0.1
0.1

KG*M
33748.14
39.58
13.16
40.63
13.51
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1

HORIZONTALES
M2
4287.88
25
25
25.2
25.2
AVANCE
AVANCE
0.1
0.1
Tabla 3.39
210
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 09
PERIODO DEL
ACTIVIDAD
PARTIDA
7
8
AL

SEMANA:09
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
M3*M
17580.68
34.38
18.18
34.86
18.44
AVANCE
AVANCE
0.2
0.1
KG*M
33748.14
39.58
13.16
41.01
13.63
AVANCE
AVANCE
0.4
0.2
10

PLACAS HORIZONTALES
M2
8415.01
27.08
19.23
27.08
19.23
15
IMPERMEABILIZANTE, CON PINTURA
REFLECTANTE
M2
8415.01
36.46
17.14
36.46
17.35
Tabla 3.40
211
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 10
PERIODO DEL
ACTIVIDAD
PARTIDA
8
10
15
AL

PLACAS HORIZONTALES
REFLECTANTE
SEMANA:10
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
KG*M
33748.14
39.58
15.79
40.55
16.18
AVANCE
AVANCE
0.3
0.1
M2
8415.01
27.08
19.23
27.08
19.23
M2
8415.01
36.46
14.29
36.49
14.29
Tabla 3.41
212
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 11
PERIODO DEL
ACTIVIDAD
PARTIDA
10
15
AL

PLACAS HORIZONTALES
REFLECTANTE
SEMANA:11
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
M2
8415.01
27.08
23.08
47.32
40.32
AVANCE
AVANCE
M2
8415.01
36.46
17.14
36.46
17.14
Tabla 3.42
213
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 12
PERIODO DEL
AL
SEMANA:12
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
15
REFLECTANTE
M2
8415.01
36.46
17.14
36.46
17.14
Tabla 3.43
214
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 13
PERIODO DEL
AL
SEMANA:13
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
15
REFLECTANTE
M2
8415.01
36.46
17.14
36.46
17.14
Tabla 3.44
215
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 14
PERIODO DEL
ACTIVIDAD
PARTIDA
14
15
AL
CORRESPONDIENTE A LOS BAJANTES
REFLECTANTE
SEMANA:14
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
UND
115
4.17
100
4.17
100
M2
8415.01
36.46
17.14
36.46
17.14
Tabla 3.45
216
FORMA IC-01
LOGO EMPRESA
HOJA 15
PERIODO DEL
AL
SEMANA:15
PATRONES DE
CONTROL
FACTORES DE
CONTROL
ESTADO
DIAS
PARTIDA
ACTIVIDAD
UNIDAD
COMPUTO
METRICO
PCT
PCTS
FCTR
FCTSR
TOTAL
SEMANAL
TOTAL
SEMANAL
13
SUMINISTRO, TRANSPORTE, CONFECCION Y

COLOCACION DE REJILLAS DE PROTECCION
EN BAJANTES.
UND
115
5.21
100
5.21
100
TABLA 3.46
217
CAPITULO V
218
CONCLUSIONES
219
CONCLUSION
Del anlisis del presente trabajo se a dado a conocer la importancia
de implementar un sistema de seguimiento y control en la ejecucin
de un proyecto. Al ser implementado este sistema propuesto
permitir desarrollar los proyectos de forma controlada obteniendo el
comportamiento de un programa en relacin con lo que realmente
sucede en campo garantizando as el cumplimiento de las
planificaciones y programaciones propuestas.
Cabe destacar que el mtodo de planificacin y programacin de
Carta de Gantt es til en la medida que se emplee correctamente y
se le puede sacar al mximo provecho.
Por lo general, el propietario al momento de licitar un proyecto, entre
los documentos que pide, est la programacin, indicando la fecha
de trmino del proyecto y por ende la duracin estimada de este. Sin
embargo, para la empresa licitante, es necesario un desglose ms
acabado, con ms detalles de actividades para un control ms
eficiente.
Dentro del organigrama de la empresa, se necesitan diferentes
niveles de programacin. Para el nivel superior, como el gerente, es
necesario un desglose general donde figuren los itemizados ms
relevantes; para el nivel de jefe de proyecto, ser necesaria una
programacin ms detallada; para el capataz de terminaciones, ser
una programacin ms detallada con detalles especficos.
220
El nivel de detalle y nivel de control, lo entrega el desglose de

actividades y la distribucin del tiempo, es decir, si la programacin
es mensual, el control se hace muy difcil, no as si el programa es
diario, de esta forma se mantiene un control mucho mayor. As
mismo, la distribucin del tiempo depender de la duracin del
proyecto.
El sistema propuesto a parte de usarse como un mtodo de control,
servir como un registro de datos de la informacin obtenida en
campo, la cual constituye una fuente de gran valor para nuevos
proyectos de la misma naturaleza que aquellos de donde se obtuvo
dicha informacin, mejorando las estimaciones en la planificacin y
programacin de los mismos.
221
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Facultad de Ingeniera, Escuela de Ingeniera Civil. Reglamento para
la elaboracin y Presentacin del Trabajo de Grado para el Titulo
de Ingeniero Civil". Universidad de los Andes. 2005. Mrida.
Venezuela.
Santana L, Gerardo." Planificacin y Control de Obras de
Construccin".1988. Paraninfo. Madrid Espaa.
Santos Jos "Diseo de un sistema de Planificacin y Control de
Proyectos de Informtica". (Tesis de Pregrado). Universidad de los
Andes. 1990. Mrida. Venezuela.
Usubillaga J., Roberto. Diseo de un Sistema de Informacin

Gerencial para la Industria de la Construccin. (Tesis de
Maestra). Universidad Fermn Toro. 1988. Mrida. Venezuela.
222
ANEXOS
223
Citrn
C I T R O N, C. A.
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
INFORME TECNICO
El objeto del presente informe es el de reportar tcnicamente las
necesidades de ejecucin de la obra: Impermeabilizacin en losas de techo
del Hospital de el Viga. Para ello se realizo, en compaa del personal
tcnico de la empresa contratista, una visita al sitio donde se ejecutaran los
trabajos de construccin correspondientes
Consideraciones generales.
Durante la inspeccin tcnica ejecutada en obra, se realizo un recorrido por
todas y cada una de las losas de techo que conforman la instalacin
Hospitalaria, registrndose en cada una de ellas la siguiente informacin:
rea de la placa, esto es las dimensiones reales de cada elemento.

Estado de la capa impermeabilizante: Manto y pintura.
Existencia o no de pendientes.
Estado estructural de las pendientes de techo.
Para ello fue necesario realizar calicatas de observacin con la finalidad de

verificar el estado del mortero que conforma las pendientes de techo.
Estado de los bajantes de aguas de lluvia (rejillas y emboquillados).
Conclusiones
Una vez analizada toda la informacin recopilada en campo, se pudo notar
que el presupuesto original de contratacin no coincida plenamente con las
necesidades de la obra, siendo necesario en este sentido conducir las
acciones de planificacin de los trabajos, en base a un presupuesto interno
modificado de trabajo.
Citrn
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES
C I T R O N, C. A.
CERTIFICACION DE DISMINUCIONES
OBRA: IMPERMEABILIZACION EN LOSAS DE TECHO PERTENECIENTES AL

HOSPITAL DE EL VIGIA, UBICADO EN MERIDA ESTADO MERIDA.
EMPRESA: PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES CITRON,C.A.
Los abajo firmantes, por medio de la presente, certificamos que las disminuciones
de las partidas aqu sealadas son totales y definitivas, no siendo necesaria su
ejecucin para la culminacin del presente contrato.
DESCRIPCION
INSTALACION PROVISIONAL DE CERRAMIENTOS
EN AREAS EXTERIORES
UNIDAD
CANTIDAD
M2
180,00
M2
3.012,12
M3
75,13
M3
600,00
M3*KM
7.428,51
DEMOLICION AMANO DE PENDIENTES DE TECHO

E=7CMS, DE PROMEDIO, INCLUYE LIMPIEZA Y
ACONDICIONAMIENTO DEL AREA
CARGA MANO DE MATERIAL PROVENIENTE DE
LAS DEMOLICIONES O PREPARACION DEL SITIO
CARGA CON EQUIPO LIVIANO DE MATERIAL
PROVENIENTE
DE
LAS
DEMOLICIONES
PREPARACION DEL SITIO

TRANSPORTE
URBANO
EN
CAMIONES
DE
CUALQUIER TIPO DE MATERIAL PROVENIENTE DE

LA PREPARACION DEL SITIO,MEDIDO EN ESTADO
SUELTO A DISTANCIAS MAYORES DE 20 KM
DESCRIPCION
UNIDAD
CANTIDAD

HORIZONTALES CON MORTERO DE CEMENTO
ARENA,
E=8CM
PROMEDIO.
UTILIZANDO
M2
3.012,12
M2
4.000,00
ML
6.000,00
M2
500,00
SG
87.294.466,74
PRODUCTO HIDROFUGO (SIKALITE)

CONSTRUCCION DE LOSETAS TRANSITABLE EN
CONCRETO PARA LOS BORDES E=2,50 CM. CON
FORMATO DE 0,80*0,60
CONSTRUCCION DE RELLENO PARA JUNTAS DE
DILATACION E=150 CMS UTILIZANDO BITU-JOINT
DE BITUPLAST
RECUBRIMIENTO
IMPERMEABILIZANTE
DE
,
CON
LA
PINTURA
CAPA
BASE
ACROVINILICA (COLOR)
IMPREVISTOS Y VARIACION DE PRECIOS
Por Citron, C.A.
Ing. Roberto Usubillaga

Ing. Residente
Por La Inspeccin
Arq. Mara Arvalo

Inspeccin

Planificacion y Control de Obras Civiles

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PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

El trabajo de grado titulado" PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Este trabajo esta dedicado a m querida hija Yennifer, tesoro eres mi

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Aldrina. Seleno. Barreto.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

PATRON DE AVANCE SEGN PROGRAMA SEMANA N 14

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

Autor: Seleno Barreto Aldrina P.

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

CAPITULO II. MARCO TERICO

2.2.3.1 Actividades, relaciones y eventos

CAPITULO IV ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

1.1 Planteamiento del Problema

fundamentalmente debido a la exagerada actuacin e intervencin del

Especficamente en el sector privado de la industria de la construccin existe

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

cuanto a capital, equipos y reputacin se refiere, que muy probablemente

Para los efectos de este proyecto de grado, se aplicaran tcnicas modernas

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo General

Implementar un sistema integrado de planificacin gerencial, a la

1.2.2 Objetivos Especficos

1. Elaborar el presupuesto del proyecto.

2. Elaborar el programa maestro de trabajo.

3. Elaborar mediante la aplicacin de tcnicas modernas de programacin, el

4. Seguimiento y control del programa propuesto

5. Retroalimentacin del programa propuesto.

1.3 Justificacin e Importancia

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

como mecanismo de garantizar un lugar privilegiado dentro del competitivo

Resulta importante destacar, que la bibliografa referente a las tcnicas de

Por lo antes descrito y producto de la reflexin, en virtud de la importancia del

PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS CIVILES

1.4 Alcance y Limitaciones

Con la realizacin del presente trabajo se garantizar el cumplimiento de la

Debido a que la empresa tiene actualmente varios proyectos de construccin

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