Adm Oper 1 Zumlop

Administracin de Operaciones I
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Ing. Roger Miguel Zumaeta Lpez

Instructor Esc. Administracin Industrial
Diseo de portada: RZ
MMXIV
Ing. Roger M. Zumaeta Lpez
http://zumlop.jimdo.com
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Esc. Administracin Industrial
INTRODUCCIN
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea
de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin
como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el
mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin
y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado
todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin
de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de
la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores
de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes
o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los
sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de
operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de
direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar
personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin
de produccin.
Heizer & Render
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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
OBJETIVO
Explicar la importancia de la Administracin de Operaciones en el proceso de
transformacin de recursos en productos.
DEFINICIN
Es la actividad mediante la cual los recursos, al interior de un sistema definido,
son combinados y transformados de una forma controlada para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la organizacin. Bsicamente tiene que ver con la
produccin de bienes y servicios.
Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones, est la de
conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice de
manera efectiva los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las
instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es
programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos.
Las diferencias ms relevantes que encontramos entre los productos y servicios,

son las siguientes:
Productos (Produccin)
Es el resultado tangible de un proceso.
Una innovacin se puede patentar.
Se fabrica conforme a un programa de produccin.
Se sujetan a especificaciones precisas.
Servicios (Servuccin)
Es un proceso intangible.
Una innovacin no se puede patentar.
Requiere interaccin con el cliente e instalaciones.
Son heterogneos, en funcin al cliente y
productor.
Son perecederos, es imposible una devolucin.
Su fabricacin y consumo son simultneos.
Inseparable del cliente.
No se puede probar, pero si valorar (despus).
Fcil de personalizar.
Se pueden almacenar, devolver, arreglar.

Su fabricacin es anterior a su consumo.
Nulo (o poco) contacto con el cliente.
Se puede probar para decidir la compra.
Difcil de personalizar.
Un proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un

producto deseado. En general, los procesos de transformacin se pueden clasificar en:
Fsicos: manufactura.
De ubicacin: transporte.
De intercambio: ventas al detalle.
De almacenaje: almacenes.
Fisiolgicos: servicios mdicos.
Informativos: telecomunicaciones.
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Caso propuesto: Dado los siguientes sistemas, analice y complete la tabla

Sistema
Insumos
Recursos
Transformacin
Producto deseado
Hospital
Restaurante
Fbr
automviles
Universidad
Tienda por
departamentos
Almacn
Lnea area
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OBJETIVOS DE LA AO:
Maximizacin de utilidades.
Proveer el mejor servicio posible
La subsistencia.
DECISIONES ESTRATGICAS
El responsable de la Administracin de operaciones, debe hacer frente a diez
decisiones estratgicas, entre las que podemos citar:
Diseo de bienes y servicios.

Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de

toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la empresa.
LOS SIETE CEROS Y LA ELIMINACIN DE LOS DESPERDICIOS
La AO tiene un papel fundamental en la bsqueda continua de perfeccionamiento,
en tal sentido, debe detectar, prevenir y eliminar desperdicios; tema que cobra actual
importancia por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y
ecolgicos, sumados a los altos grados de competitividad.
Cero stock o inventarios

Cero papeles
Cero esperas o demoras
Cero averas
Cero fallas
Cero accidentes
Cero contaminacin
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REAS DE DECISIN
Segn Schoeder, las reas a las que debe prestrsele especial atencin son:
Proceso:
Las decisiones en esta rea, determinan el proceso fsico o instalacin que se
utiliza para obtener el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo y tecnologa,
el flujo de proceso, la distribucin de planta, as como todos los otros aspectos de las
instalaciones fsicas o de servicios.
Muchas de estas decisiones son a largo plazo y no se pueden revertir, en
particular, por la inversin de capital; por lo tanto, resulta importante que el proceso
fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa.
Capacidad:
Estas decisiones se orientan al suministro de la cantidad correcta de capacidad,
en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamao de las instalaciones fsicas que se construyen.
A corto plazo, se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacio. La planeacin de capacidad no slo se
orienta al tamao de las instalaciones sino tambin al nmero de apropiado de
trabajadores.
Inventarios:
Las decisiones sobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qu tanto
pedir y cundo solicitarlo. Esto permite administrar los materiales desde su compra, a
travs de los inventarios de materia prima, de productos en proceso y de productos
terminados. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde
colocar los materiales y otras soluciones derivadas de lo anterior.
Fuerza de trabajo:
La administracin del recurso humano es el de mayor importancia, dado que
nada podr realizarse sin el personal que elabora el producto o presta el servicio. Las
decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido,
capacitacin, supervisin y compensacin.
Calidad:
La funcin de operaciones, es casi siempre responsable de la calidad de los
bienes y servicios producidos. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la
calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones, se deben
establecer estndares, disear equipos, capacitar personal e inspeccionar el producto o
servicio para obtener un resultado de calidad.
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Bajo este ttulo, se establecen las polticas y planes para utilizar los recursos, de
manera tal, que apoyen de la forma ms conveniente la estrategia de competitividad a
largo plazo.
Hoy en da, los clientes tiene muchas opciones respecto a qu producto o
servicio comprar. Diferentes atributos atraen a distintos clientes. A continuacin, se
comentan las principales dimensiones que establecen la posicin competitiva de la
empresa.
Costo o precio: fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato.
Siempre hay un segmento del mercado que compra en funcin al costo. Esto implica
una empresa con estructuras de bajos costos de produccin; dado que es un sector
muy competitivo. Los productos y servicios de este tipo son de tipo general, es decir, no
es fcil distinguir un producto o servicio de otro.
Calidad: fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Las caractersticas
que definen la calidad son: diseo y proceso. Establecer el grado correcto de calidad
de diseo se basa en concentrarse en los requerimientos del cliente. La calidad del
proceso se relaciona con la confiabilidad del producto o proceso.
Velocidad de la entrega: fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez.
Muchos mercados valoran la capacidad de una empresa para entregar su producto con
mayor rapidez que sus competidores.
Confiabilidad de entrega: entregue cuando haya prometido. Se refiere a la capacidad
de la empresa para suministrar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida
o antes de ella.
Afrontar los cambios de la demanda: cambie el volumen. Se refiere a la capacidad
de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda; las
decisiones pueden pasar de invertir en nuevas tecnologas hasta despedir personal o
reducir activos, respectivamente.
Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos: cmbielo. Se
refiere a la capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos; se asocia con el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Otros criterios: apyelo: los servicios adicionales, apoyan e incrementan las ventas
de productos manufacturados.
Apoyo tcnico.
Cumplimiento de fechas de lanzamiento.
Apoyo despus de la venta.
Produccin a la medida.
Mezcla de productos.
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TIPOS DE PROCESO
OBJETIVO
Identificar los tipos de procesos, los cuales tienen diferentes configuraciones
segn los productos que se hallen involucrados.
Dos productos muy diferentes tienen que tener un proceso de fabricacin
completamente distinto.
Fuente: Wikipedia
Fuente: Toms Bux
Un proceso productivo es el conjunto de acciones para producir un determinado

bien o servicio. La gran variedad de bienes y servicios da lugar a procesos productivos
muy dispares pero los distintos procesos pueden incluirse en alguno de estos tipos:
MATRIZ DE PROCESO-PRODUCTO
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PROCESO POR PROYECTOS

Supone la fabricacin de un producto exclusivo, lo que conlleva disear un
proceso nico para cada proyecto. Son procesos largos y complejos. Un proceso
enmarcado en esta tipologa es la construccin (construccin area, naval,
promociones de viviendas...) Otro ejemplo es la produccin de una pelcula.
PRODUCCIN INTERMITENTE
Dentro de este tipo de procesos vamos a diferenciar:
Produccin por talleres: Se trabaja en lotes pequeos de una gran cantidad de

productos que se adaptan a las caractersticas que el clientes seala. Son
procesos habituales en empresas de servicios como reparacin de automviles
o electrodomsticos, sanidad...
Produccin por lotes: Tambin se trabaja con lotes variados, pero hay mayor
automatizacin. Es un sistema conocido como produccin en centros de trabajo.
Cada lote llega a un centro de trabajo para una operacin y cuando se completa
se traslada al siguiente centro. Este tipo de proceso se sigue en la industria
farmacutica, de equipos pesados...
PRODUCCIN EN SERIE
Produccin en lnea: Las mquinas y centros de trabajo se sitan unos a

continuacin de otros, segn la secuencia de tareas a realizar. En este tipo de
produccin se tiene la fabricacin de automviles, calculadoras, bolgrafos...
Produccin continua: El producto va pasando por una serie de operaciones

distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso de produccin.
Requiere alta automatizacin y est en funcionamiento las 24 horas del da.
Ejemplos de esto son la industria del acero y el papel.
La produccin en lnea y por lotes se parecen bastante, ambas consisten en

producir un amplio conjunto de productos iguales que van pasando por diversos
procesos hasta llegar al producto final. Pero se diferencian en que unos solo fabrican
un tipo de producto: la cadena de montaje.
Otros fabrican varios tipos de productos o lotes lo que normalmente produce
intermitencias. En una panificadora, el pan se produce de forma discontina, en lotes,
ya que la demanda vara a lo largo del da, y los panaderos deben trabajar de
madrugada para tener el pan preparado para ser distribuido, luego ya no se demanda.
Una produccin contina no tendra sentido. Por otro lado en el mismo horno se
fabrican varios tipos de pan en procesos separados.
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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

OBJETIVO
Comprender la evolucin de un producto, desde su concepcin como idea hasta
su materializacin fsica.
DEFINICIN
Tras lanzar un producto nuevo, la gerencia quiere que el producto disfrute de
una vida larga y feliz. Aunque no espera que el producto se venda por siempre, la
gerencia quiere obtener una cantidad de utilidades razonables para cubrir el esfuerzo y
los riesgos que invirti en su lanzamiento. La gerencia est consciente de que cada
producto tendr un ciclo de vida, aunque no conozca por adelantado su forma y
duracin.
La figura muestra el ciclo de vida del producto (CVP), el curso que siguen las ventas y
las utilidades del producto, durante el tiempo que dura su vida.
El ciclo de vida consta de etapas.
1. El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la
idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y
los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular.
2. La introduccin es un periodo durante el cual las ventas registran un crecimiento
lento, mientras el producto se introduce en el mercado. En esta etapa no hay
utilidades, debido a los elevados gastos de la introduccin del producto.
3. El crecimiento es un periodo durante el cual se registra una aceptacin rpida en
el mercado y un aumento de utilidades.
4. La madurez es un periodo durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran
aliento, porque el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores
potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen, debido a que existen
erogaciones ms fuertes para mercadotecnia, con objeto de defender el
producto contra la competencia.
5. La declinacin es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las
utilidades.
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ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

INTRODUCCIN
La etapa de introduccin se inicia cuando el producto nuevo es lanzado por
primera vez. La introduccin toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento
lento. Productos conocidos como el caf instantneo pulularon muchos aos antes de
entrar a la etapa del crecimiento rpido. En esta etapa, en comparacin con otras
etapas, las utilidades son negativas o escasas debido a las pocas ventas y a los
elevados gastos por distribucin y promocin. Se necesita mucho dinero para atraer a
los distribuidores y para crear inventarios.
Existe un gasto relativamente alto para promociones, a fin de informar a los
consumidores de la existencia del producto nuevo y conseguir que lo prueben. Por
regla general, en esta etapa, como el mercado no est listo para versiones afinadas del
producto, la empresa y sus pocas competidoras producen versiones bsicas del
producto. Estas empresas se concentran en venderle a los compradores que estn
ms dispuestos a comprar, que normalmente son los grupos de ingresos ms altos.
CRECIMIENTO
Si el producto nuevo satisface el mercado, entra a la etapa de crecimiento, en el
cual las ventas empiezan a aumentar velozmente. Las primeras personas en aceptar el
producto lo seguirn comprando y las subsiguientes empezarn a seguir los pasos de
stos, sobre todo si escuchan hablar a favor de l. Habr competidores nuevos que,
atrados por la oportunidad de obtener utilidades, entrarn al mercado. stos suelen
introducir caractersticas nuevas en el producto y el mercado se expandir. El
incremento de competidores conduce a un aumento en cantidad de salidas para la
distribucin y las ventas saltan slo para construir los inventarios de los revendedores.
Los precios permanecen donde estn o caen ligeramente. Las empresas
conservan su gasto para promociones en el mismo nivel o en uno un poco ms alto. La
educacin del mercado sigue siendo una meta, pero ahora la empresa tambin debe
enfrentar la competencia. Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento,
conforme los costos de promocin se distribuyen entre un volumen grande y conforme
bajan los costos de produccin por unidad. La empresa usa varias estrategias para
sostener el crecimiento rpido del mercado lo ms posible. Mejora la calidad del
producto y suma caractersticas y modelos al nuevo producto. Entra a segmentos
nuevos del mercado
MADUREZ
En algn punto, el crecimiento de las ventas del producto se afloja, es decir que
entra en la etapa de la madurez. Esta etapa, por regla general, dura ms tiempo que
las etapas anteriores y presenta fuertes desafos para la gerencia de mercadotecnia. La
mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida y,
por consiguiente, la mayor parte de la administracin mercadotcnica se refiere al
producto maduro.
Aunque, al parecer, muchos productos en la etapa madura no cambian durante
periodos largos, la mayor parte de los que tienen xito estn evolucionando de hecho
para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores.
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Los gerentes de producto deben hacer algo ms que slo ir al lado de sus
productos maduros o defenderlos, una buena ofensiva es la mejor defensa.
Modificacin del mercado
En esta etapa, la empresa intenta aumentar el consumo del producto. Busca
usuarios y segmentos nuevos del mercado. El gerente tambin busca
maneras para aumentar el uso entre los clientes presentes. Campbell lo hace
ofreciendo recetas y convenciendo a los consumidores de que la "sopa es
buen alimento". O la empresa quizs opte por volver a posicionar la marca,
para que atraiga a un segmento mas grande o de crecimiento ms rpido.
Modificacin del producto
El gerente de producto tambin puede cambiar las caractersticas del
producto, para inspirar a un mayor uso. Una estrategia. De mejoramiento de
la calidad pretende elevar el desempeo del producto; su duracin, fiabilidad,
velocidad Y gusto. Esta estrategia es efectiva cuando se puede mejorar la
calidad, cuando los compradores creen en lo que se dice en cuanto a que ha
mejorado la calidad y cuando existe una cantidad suficiente de compradores
que quieren mejor calidad.
Modificacin de la mezcla de mercadotecnia
Los mercadlogos tambin pueden tratar de mejorar las ventas cambiando
uno o varios de los elementos de la mezcla de mercadotecnia. Pueden
reducir los precios para atraer a usuarios nuevos y a clientes de la
competencia. Pueden lanzar una campaa publicitaria mejor o usar
promociones de ventas agresivas.
DECLINACIN
Las ventas de la mayor parte de las formas y las marcas de los productos bajan
con el tiempo. La disminucin puede ser lenta, como en el caso de los cereales de
avena; o veloz, como en el caso de los discos para fongrafo. Las ventas se pueden
desplomar a cero, o pueden bajar a un nivel bajo donde perduran muchos aos.
Las ventas disminuyen por muchas razones, inclusive los adelantos tecnolgicos
cambios en los gustos de los consumidores y aumento de la competencia. Conforme
disminuyen las ventas y las utilidades, algunas empresas se retiran del mercado. Las
que permanecen pueden disminuir la cantidad de ofertas del producto.
Mantener un producto dbil puede resultarle muy costoso a la empresa y no slo
en trminos de utilidades. Existen muchos costos ocultos. Un producto dbil puede
ocupar demasiado tiempo de la gerencia. Con frecuencia, requiere ajustes abundantes
de precios e inventarios. Requiere publicidad y la atencin de los vendedores.
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Perfiles del Ciclo de Vida

Bluff
Productos con una fase de introduccin muy
buena, parece que van a tener una buena
aceptacin pero se "deshinchan" en seguida.
Ejm: Productos que son moda una temporada,
tienen gran xito en un determinado momento
pero luego desaparecen.
Bluff con actividad residual
Parecido al anterior, productos que entran muy
rpido en el mercado y enseguida caen, pero en
este caso mantienen una actividad residual que
alarga la vida del producto.
Ejm: Es el caso de determinados programas de
televisin, sobre todo los reality show, que tienen
gran audiencia en las primeras ediciones pero
que luego tienen niveles bastante normales.
Aprendizaje largo
Productos con una lenta etapa de introduccin
en el mercado, parecen que van a fracasar, pero
acaban alcanzado la madurez.
Ejm: informtica en casa
Sin aprendizaje
Productos que tienen una gran aceptacin en el
mercado de forma muy rpida y que son
asumidos durante mucho tiempo por la sociedad.
Ejm: Telefona mvil.
Fracaso
Productos que apenas son introducidos en el
mercado desaparecen, muchos sin apenas llegar
a ser conocidos.
Ejm: Disco lser.
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Introduccin frustrada
Productos cuya introduccin en el mercado no
se realiza correctamente, parecen que van a ser
un fracaso pero se puede reflotar y lograr una
vida larga y siendo muy rentables para la
empresa.
Ejm: Errores en la campaa de comunicacin o
distribucin del producto, hacen que se vuelva a
intentar lanzarlo
Ciclo largo
Son los productos que toda empresa quiere
tener. Tienen una correcta introduccin en el
mercado y una fase de crecimiento ms o menos
rpida pero una gran madurez. Los clientes
deciden adquirir el producto y lo hacen de forma
indefinida.
Ejm: servicios de luz, telfono, agua, se puede
cambiar de proveedor pero el cliente sigue
demandando el producto.
Lanzamientos consecutivos
Productos que necesitan de lanzamientos
sucesivos para ser aceptados por el mercado.
En el sector turstico algunos destinos han ido
evolucionando siendo ahora un destino principal
gracias a sucesivos lanzamientos.
Nueva salida
Productos que haban alcanzado cierto nivel de
madurez a los que se les somete a una
renovacin lo que permite un nuevo lanzamiento.
Ejm: Los coches como el Seat Ibiza, Opel Corsa,
son productos que cada cierto tiempo se
renuevan con nuevos diseos que permiten
relanzar el producto.
Moda
Productos que entran y salen del mercado de
forma rpida y en ocasiones sucesivas.
Ejm: Son los tpicos productos que se repiten
cada cierto tiempo con xito, como los
pantalones de campana, ciertos cantantes que
tienen un gran xito cada cierto tiempo y luego
desaparecen.
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Caso propuesto: Curad: fbrica de vendas adhesivas.

Defina un nuevo producto, que le permita revertir la situacin de crisis de la empresa
sugerida.
Cuando se corta un dedo, qu se aplica para detener la sangre?
Si la respuesta es una venda adhesiva, bienvenido.
Naturalmente, el uso de la marca Band-Aid como trmino genrico es una mala noticia
para los abogados de Johnson & Johnson que luchan por conservar como marca
registrada el trmino Band-Aid. Sin embargo, son psimas noticias para Paul, el
responsable del marketing de la empresa Curad.
Tras llegar a la empresa, se enfrent a una situacin que hara helar la sangre a
cualquier vendedor. En el mercado de US$ 260 millones en venditas adhesivas, Curad
haba perdido por ao un 10% de su participacin. Entre tanto, Band-Aid y otras
marcas, se mantenan en la cima.
Se le pide que ayude a Paul, a buscar un nuevo producto que permita a la empresa
recuperar su participacin de mercado.
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LA DEMANDA
OBJETIVO
Comprender la "demanda" como
una de las dos fuerzas que est
presente en el mercado (la otra
es la "oferta") y que representa la
cantidad de productos o servicios
que el pblico objetivo quiere y
puede adquirir para satisfacer
sus necesidades o deseos.
DEFINICIN
Para Kotler, Cmara, Grande y Cruz, autores del libro "Direccin de Marketing",
la demanda es "el deseo que se tiene de un determinado producto pero que est
respaldado por una capacidad de pago".
Segn Laura Fisher y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la

demanda se refiere a "las cantidades de un producto que los consumidores
estn dispuestos a comprar a los posibles precios del mercado".
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define la demanda como "el valor

global que expresa la intencin de compra de una colectividad. La curva de
demanda indica las cantidades de un cierto producto que los individuos o la
sociedad estn dispuestos a comprar en funcin de su precio y sus rentas".
Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", proporciona la

siguiente definicin de demanda: "Es la cantidad de bienes o servicios que el
comprador o consumidor est dispuesto a adquirir a un precio dado y en un
lugar establecido, con cuyo uso pueda satisfacer parcial o totalmente sus
necesidades particulares o pueda tener acceso a su utilidad intrnseca".
Gregory Mankiw, autor del libro "Principios de Economa", define la demanda

como "la cantidad de un bien que los compradores quieren y pueden comprar".
"La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los compradores o

consumidores estn dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades o deseos,
quienes adems, tienen la capacidad de pago para realizar la transaccin a un precio
determinado y en un lugar establecido".
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ELEMENTOS DE LA DEMANDA
Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definicin
de demanda revela un conjunto de partes que conforman la demanda. Esas partes son
las siguientes:
1. Cantidad de bienes o servicios: Se refiere a un cierto nmero de unidades
que los compradores estaran dispuestos a comprar o que ya han sido

adquiridas.
2. Compradores
o consumidores: Son las personas, empresas u

organizaciones que adquieren determinados productos para satisfacer sus
necesidades o deseos.
3. Necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente
la privacin de algunos factores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad,

sentido de pertenencia, estimacin). En cambio, los deseos consisten en
anhelar los satisfactores especficos para stas necesidades profundas (por
ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de
alimento).
4. Disposicin a adquirir el producto o servicio: Se refiere a la determinacin
que tiene el individuo, empresa u organizacin por satisfacer su necesidad o

deseo.
5. Capacidad de pago: Es decir, que el individuo, empresa u organizacin tiene
los medios necesarios para realizar la adquisicin.

6. Precio dado: Es la expresin de valor expresado, por lo general, en trminos
monetarios que tienen los bienes y servicios.

7. Lugar establecido: Es el espacio, fsico o virtual (como el internet) en el que
los compradores estn dispuestos a realizar la adquisicin.
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PRONSTICOS
OBJETIVO
Aplicar
tcnicas
que
nos
permitan
elaborar
nuestra
proyeccin o presupuesto de
ventas, dado que el futuro se
presenta en un espacio de
incertidumbre y, por lo tanto,
debemos reducir ese espacio de
hechos posibles.
DEFINICIN
El pronstico de la demanda consiste en hacer una estimacin de nuestras futuras
ventas (unidades fsicas o monetarias) de uno o varios productos, para un periodo de
tiempo determinado (generalmente un mes).
Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cunto ascendern nuestras futuras ventas,
podemos calcular cunto ser nuestra produccin, a cunto ascendern nuestros
costos, cunto personal necesitaremos contratar, a cunto ascender nuestra
rentabilidad, etc.
Esto nos permitir lograr un mejor control, una mayor coordinacin, minimizar
riesgos, y todas las otras ventajas que conlleva una buena planificacin.
El pronstico no es una verdad absoluta, es una aproximacin que pretende reducir
la incertidumbre acerca de lo que podra acontecer en el futuro, brindando informacin
que facilite la toma de decisiones.
IMPORTANCIA
El pronstico es la nica estimacin de la demanda hasta que se conoce la
demanda real. Por lo tanto, guan las decisiones de muchas reas.
Recursos humanos
La contratacin, la capacitacin y el despido de los trabajadores dependen de la
demanda anticipada. Por ejemplo, si se debe contratar trabajadores adicionales sin
previo aviso, la cantidad de capacitacin declina y se afecta la calidad de la fuerza de
trabajo.
Capacidad
Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar
entregas poco confiables, prdida de clientes y prdida de participacin en el mercado.
Por otro lado, con una capacidad en exceso, los costos se incrementarn en demasa.
Administracin de la cadena de suministro
Las buenas relaciones con el proveedor y, por ende, las ventajas de precios en
materiales y partes dependen de pronsticos adecuados, que justifique por ejemplo,
una ampliacin de planta, un menor costo de transporte, etc.
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Horizonte del pronstico

Esta clasificacin alude al tiempo futuro que cubre el pronstico. El horizonte de
tiempo se clasifica en tres categoras:
Corto plazo
Mediano plazo
Tiempo Por lo general menos de 3 meses, a De 1 a 3 aos

lo ms 1 ao
Usos
Planificacin de tareas
Asignacin de trabajadores
Largo plazo
3 aos a ms
Planificacin de ventas y
produccin
Desarrollo de nuevos
productos
Presupuestos
Planificacin de
instalaciones
Las decisiones que se toman en cada uno de los horizontes es diferente, pero
acarrean consecuencias para los otros. Por ejemplo, si hace 1 ao establecimos, a
partir del pronstico de la demanda, que para esta altura estaramos necesitando slo
100 empleados y se redujo la cantidad empleados, si hoy vemos que en realidad la
demanda es superior, esa decisin hoy implica contratar empleados en forma urgente,
cubrir en horas extras, o peor an, perder ventas...
El error de previsin puede compensarse posteriormente, o tambin se pueden
tomar medidas preventivas sobre-cubrindose, pero cada una de las alternativas tiene
sus costos.
Horizonte
Largo
plazo
Qu se define
Restricciones (ejm)
Demanda subestimada
Demanda sobrestimada
Localizacin
Mquinas
Productos
Maquinaria
Tercerizacin
Trabajo 24 x 7
Capacidad en exceso
Mediano Ventas
plazo Produccin
Presupuesto
Materiales
Compras urgentes
Stock de seguridad
Personal
Seleccin rpida e
incorporacin sin
capacitacin
Horas extras
Sobre dotacin y luego

suspensin o despido
Corto
plazo
Carga de trabajo
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Influencia del ciclo de vida del producto

Otro factor que debe considerarse cuando se desarrollan pronsticos de ventas,
es el ciclo de vida del producto; dado que los productos y los servicios, no se venden a
un nivel constante a lo largo de su vida.
Los productos situados en las dos primeras etapas necesitan pronsticos ms

largos que aquellos ubicados en las etapas de madurez y declinacin.
Mtodos
Bsicamente podemos clasificar los mtodos de pronstico en dos grandes grupos:
cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologas en diferentes empresas o
an en una misma empresa en funcin del horizonte temporal, la urgencia en la toma
de decisiones y la informacin disponible.
Cuando la situacin no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el
lanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnologa, se recurre a mtodos
cualitativos, donde prevalece la intuicin. Por el contrario, cuando la situacin es ms
estable y existen datos histricos, se suelen utilizar los mtodos cualitativos.
Muchas veces se termina utilizando en la prctica una mezcla de varios mtodos, tanto
cuantitativos como cualitativos.
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MTODOS CUALITATIVOS
JURADO DE OPININ EJECUTIVA
Se agrupan las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o de directivos, a
menudo en combinacin con modelos estadsticos. Hay que tener en mente las
desventajas de la interaccin grupal en este sentido: que haya mucha gente no
garantiza que haya opiniones conocedoras realmente del tema; las posiciones muy
probablemente escondan intereses personales o simplemente no sean enunciadas por
miedo a contrariar a la mayora; hay gran vulnerabilidad a la posicin y personalidad de
algunos de los individuos, sea por sus aptitudes de manejo de grupos o simplemente
por la jerarqua organizacional. Es clave entonces la correcta eleccin de los
participantes.
MTODO DELPHI
Es un proceso iterativo grupal, con ciertas reglas y metodologa, mediante el cual
se pretende maximizar las ventajas que presentan los mtodos basados en grupos de
expertos y minimizar sus inconvenientes. Ello se logra mediante el anonimato (ningn
experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate, evitando la
influencia y permitiendo que uno se anime a modificar su postura inicial), una iteracin
con retroalimentacin controlada, y la expresin de los resultados mediante una
distribucin estadstica.
PROPOSICIN DE PERSONAL COMERCIAL
Se agrupan y revisan estimacin de ventas esperadas por los vendedores, y
luego se obtiene un pronstico global. Tener cuidado con los intereses que pueden
tener, ya que normalmente van a subestimar sobreestimar en funcin de la
metodologa de incentivos por ventas que se encuentre en vigencia. Si cobran un
porcentual sobre las ventas, sobreestimarn la demanda con tal de que no les falta
producto para vender. Si cobran en funcin al grado en el cual superan un objetivo,
subestimarn la demanda, para negociar un objetivo menor y as superarlo ms
ampliamente o con menor esfuerzo.
ESTUDIO DE MERCADO (Encuestas)
Requiere informacin de los clientes sobre sus intenciones futuras de compra.
Esto incluye tanto sus preferencias, experiencia con el producto, y necesidades, como
una definicin del precio mximo que estaran dispuestos a pagar la cantidad que
demandaran a un determinado precio. Hay que tener en mente que no siempre
coincide lo que el cliente dice con lo que realmente hace. Es slo una herramienta ms,
pero no debe tomarse como la verdad.
22
Senati
ENCUESTAS
DEFINICIN
Tcnica cuantitativa de investigacin sociolgica para la obtencin de datos por
observacin directa, que consiste en una investigacin realizada sobre una muestra de
sujetos, representativa de un colectivo ms amplio que se lleva a cabo en el contexto
de la vida cotidiana, utilizando procedimientos estandarizados de interrogacin con el
fin de conseguir mediciones cuantitativas sobre una gran cantidad de caractersticas
objetivas y subjetivas de la poblacin o grupo que se pretende estudiar.
Ventajas:
Tcnica que permite obtener informacin de casi cualquier tipo de poblacin.

Permite obtener informacin sobre hechos presentes y pasados de los
encuestados, as como prever comportamientos futuros.
Gran capacidad para estandarizar datos, lo que permite su tratamiento
informtico y el anlisis estadstico.
Desventajas:
No permite analizar con profundidad temas complejos.
LA ENCUESTA DEBE CUMPLIR DOS PROPSITOS

El primero es el de traducir los objetivos de lo que se quiere averiguar en
preguntas especficas. Para cada pregunta deber recogerse una respuesta
susceptible de anlisis, de manera que los resultados satisfagan los objetivos de la
encuesta. Las preguntas debern formularse de manera que la respuesta refleje
exactamente la posicin de la persona o del colectivo a la que va dirigido.
El segundo propsito de la encuesta es ayudar al entrevistador a provocar
motivaciones en el encuestado, para que transmita la informacin requerida. Debe
ayudar a crear las circunstancias para que el encuestado se comunique plena y
libremente.
Caractersticas
Caracterstica
Segn la respuesta
Tipo de preguntas
Abierta
Cerrada
Respuesta espontnea
Respuesta sugerida
Valoracin
Filtro
Batera
Segn la funcin
Control
Amortiguadora
Identificacin
Accin
Intencin
Segn el contenido
Opinin
Informacin
Motivos
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SEGN LA RESPUESTA QUE ADMITAN:

Abiertas son aquellas que slo formulan la pregunta, sin establecer categoras de
respuesta, el entrevistado responde lo que cree adecuado y se extiende todo lo que
desee. Se deben utilizar muy poco en las encuestas porque despus de la encuesta
hay que cerrarlas y luego estandarizarlas.
Ej. Qu le gust de ese producto?

Ej. de profundizacin: Qu ms le gust de ese producto?
Ej. de clarificacin: Qu quiere decir con muy denso?
Cerradas (aquellas en las que el entrevistado slo tiene que elegir la respuesta que
ms se acerque a su opinin)
Ej. Dicotmicas (establecen slo 2 alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces

Ns/Nc). Se deben utilizar slo para temas muy bien definidos que admiten estas
dos alternativas como respuesta.
Cerradas Categorizadas (adems de la pregunta, establecen las categoras de

respuesta) a su vez se subdividen en:
De respuesta espontnea, el encuestador no debe leer las respuestas al

encuestado.
De respuesta sugerida, el entrevistador lee las respuestas al encuestado.

Ej. Cul de las siguientes marcas de chocolate compr usted el mes pasado?:
1. Donofrio ( ) 2. Winter ( ) 3. Helena ( ) 4. La Ibrica ( ) 5. Otras ( ).
De valoracin, el entrevistador lee una escala de intensidad creciente o

decreciente de categoras de respuesta.
Ej. Unipolar: Qu tan interesante encontr este anuncio? Extremadamente
interesante ( ) Muy interesante ( ) Bastante interesante ( ) Algo interesante ( )
Poco interesante ( ) Nada interesante ( )
Ej, Bipolar: Cul de las siguientes expresiones describe mejor el color del
tocino? Demasiado oscuro ( ) Algo oscuro ( ) Algo claro ( ) Demasiado claro ( )
Ej. Ordenamiento: Por favor, ordene estas caractersticas de la ms importante
a la menos importante para usted, siendo 1 la ms importante y 7 la menos
importante.
24
Senati
SEGN SU FUNCIN EN EL CUESTIONARIO:

Filtro, se utilizan mucho en los cuestionarios para eliminar aquellas personas que no
les afecten determinadas preguntas, es decir que marcan la realizacin o no de
preguntas posteriores.
Batera, todas las preguntas tratan sobre un mismo tema y que siempre deben ir juntas
en el cuestionario en forma de batera, empezando por las ms sencillas y luego las
ms complejas. Esto se denomina "embudo de preguntas".
1 Consume leche?
a) Si ................. ( ) Pase a la pregunta 2
b) No ................ ( ) Terminar
2. Qu marca? a. Gloria ( ) b. Ideal ( ) c. Pura vida ( )
De control, se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas de los
encuestados y normalmente lo que se hace en estos casos es colocar la misma
pregunta pero redactada de forma distinta en lugares separados una de la otra.
1. Recuerda usted la publicidad para marca de automviles por televisin?
a) Si ...... Pase a 2
b) No
2) Qu marcas recuerda? 1. Renault 2. Mazda 3. Toyota. Pase a 3.
3) Qu recuerda de la publicidad? (pregunta de control)
Amortiguadoras, se refieren a que cuando estamos preguntando temas escabrosos o
pensamos que sern reticentes a contestar, hay que preguntar suavizando la pregunta
y no preguntar de modo brusco y directo.
SEGN SU CONTENIDO:
Identificacin, sitan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad, sexo, profesin.
Accin, tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. Va al cine?Fuma?.
Intencin, indagan sobre la intenciones de los encuestados.
Ej. Va a votar?.
Ej. Cul de estas expresiones describe mejor que tan interesado estara usted
en comprar este producto?.
Definitivamente lo comprara ( ) 2; Probablemente lo comprara ( ) 1; Podra
comprarlo o no comprarlo ( ) 0; Probablemente no lo comprara ( ) 1;
Definitivamente no lo comprara
Opinin, tratan sobre la opinin encuestados sobre determinados temas. Ej. Qu
piensa sobre...?.
Informacin, analizan el grado de conocimiento de los encuestados sobre
determinados temas.
Motivos, tratan de saber el porqu de determinadas opiniones o actos.
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TAMAO DE LA MUESTRA
Conocida la magnitud del mercado (poblacin) objetivo, y dada la "dificultad" de
entrevistar a los integrantes de dicha poblacin, se hace necesario trabajar con una
muestra representativa de ella.
El tamao de la muestra est determinada por la siguiente frmula.
Z: Nivel de confianza (95%)
Nivel Confianza
p: Evento favorable (85%)
90%
1.65
q: Evento desfavorable (100%-p)
95%
1.96
N: Tamao de la poblacin (20 000)
99%
2.57
E: Error de la muestra (5%)

n: Tamao de la muestra (?)
1.962 0.85(0.15)(20,000)
=
= 194
0.052 (20,000 1) + 1.962 (0.85)(0.15)
26
Senati
Caso modelo: Jeans para damas

La presente encuesta tiene por finalidad conocer la opinin del pblico objetivo y
evaluar la factibilidad de lanzar una nueva marca de jeans. El anlisis de los resultados
permitir reforzar o corregir el pronstico de ventas.
Buenos das! estamos realizando una encuesta para evaluar el lanzamiento de
una nueva marca de jeans para damas. Le agradecemos brindarnos un minuto de su
tiempo para responder las siguientes preguntas.
1. Usa usted la prenda jean?
a. S
b. No
2. Qu marca de jean prefiere?
a. Fiorucci
b. Sibilla
c. Pioner
d. Tayssir
e. Milk
f. Otras
g. No tengo marca preferida
3. Al comprar una prenda qu es lo que toma en cuenta?
a. La marca
b. La calidad de la tela
c. El modelo
d. El precio
e. El acabado
f. Lo bien que pueda quedar
g. Otros
4. Qu modelos de jean prefiere?
a. Clsicos
b. Pitillos
c. El modelo
d. Acampanados
e. Capri
f. Pretina ancha
g. El que est de moda
h. Otros
5. Qu adornos prefiere en un jean?
a. Doble bolsillo
b. Dobleces en piernas
c. Bolsillos en piernas
d. Bolsillos delanteros con cierre
e. Bolsillos traseros con cierre
f. Sin muchos adornos
g. Otros
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27
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6. Qu aplicaciones prefiere en un jean?

a. Bordados en bolsillos delanteros
b. Bordados en bolsillos traseros
c. Greviches (piedras) en bolsillos delanteros
d. Greviches (piedras) en bolsillos traseros
e. Tachas en bolsillos delanteros
f. Tachas en bolsillos traseros
g. Sin muchas aplicaciones
h. Otros
7. A cul de estos lugares suele acudir para comprar sus jeans?
a. Centros comerciales
b. Tiendas por departamento
c. Bazares o galeras
d. Supermercados
e. Mercado mayorista
f. Otros
8. Con qu frecuencia compra jeans?
a. Semanal
b. Quincenal
c. Mensual
d. Cada 3 meses
e. Cada 6 meses
f. Mayor a un ao
g. Otros
9. Cunto suele gastar al comprar un jean?
a. Menos de $ 20
b. Entre $ 20 y $ 30
c. Entre $ 30 y $ 40
d. Entre $ 40 y $ 50
e. Entre $ 50 y $ 60
f. Ms de $ 60
10. Probara una nueva marca de jeans?
a. S
b. No
c. No sabe / No opina
Fuente: http://www.crecenegocios.com/modelo-de-encuesta/
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Anlisis e interpretacin de resultados
zumlop@yahoo.es
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30
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zumlop@yahoo.es
31
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MTODOS CUANTITATIVOS
OBJETIVO
Los
modelos
cuantitativos
para
elaborar
pronsticos son modelos matemticos que se
basan en datos histricos. Estos modelos suponen
que los datos histricos son relevantes para el
futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin
pertinente al respecto.
Es decir, este tipo de pronsticos se fundamenta
en series de tiempo.
SERIES DE TIEMPO
Es una secuencia de datos uniformemente espaciada. Se obtiene observando
las variables en periodos de tiempo regulares. Se trata de un pronstico basado en los
datos pasados; es decir que supone que los factores que han influido en el pasado lo
seguirn haciendo en el futuro.
Se pueden descomponer en tendencia, estacionalidad y variacin aleatoria.
La Tendencia es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo

del tiempo. Los cambios en la poblacin, ingresos, etc. influyen en la tendencia.
La Estacionalidad es la existencia de un patrn peridico de comportamiento de los
datos. Se puede deber a la climatologa, las costumbres, etc. y producirse dentro de un
periodo diario, semanal, mensual, anual... Por ejemplo, los Subterrneos tienen dos
claros picos de demanda durante las horas de flujo de pasajeros hacia y desde los
trabajos; a su vez, durante los meses de verano tienen menor demanda que durante el
resto del ao, debido a la reduccin de poblacin en poca de vacaciones.
Las Variaciones Aleatorias, son saltos en los datos causados por el azar y situaciones
inusuales. Son de corta duracin y no se repiten, o al menos no lo hacen con una
frecuencia determinada. Al ser aleatorias, no se pueden predecir.
32
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PROMEDIO MVIL
Consiste simplemente en tomar el promedio aritmtico de los ltimos n perodos. El
valor de n se elige en funcin a la influencia que queramos que tenga la historia ms
antigua en la prediccin de los valores futuros.
Un valor de n pequeo, har que los pronsticos sigan ms de cerca de los ltimos
valores reales, mientras que un valor de n ms grande, se traduce en una curva ms
amortiguada aunque, por el mismo motivo, tambin de una menor velocidad de cambio.
Se utiliza si no hay tendencia o si sta es escasa. Se suele utilizar para alisar la
curva, facilitando una lectura general de los datos.
=| |
=
Ejemplo: Durante las ltimas semanas se han registrado los siguientes niveles de
venta. Haalar los promedios mviles para n=3 y n=5.
Semana
Real
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
42
40
43
40
41
39
46
44
45
38
40
zumlop@yahoo.es
Pronstico Pronstico
n=3
n=5
41.7
41.0
41.3
40.0
42.0
43.0
45.0
42.3
41.0
Clculo
para n= 3
(43+40+42)/3 = 41.7
41.2
40.6
41.8
42.0
43.0
42.4
42.6
33
Senati
PROMEDIO MVIL PONDERADO

Se utiliza cuando se presenta una tendencia. En ese sentido, el pasado ms
reciente es un indicador ms importante, y por lo tanto se le asigna una mayor
ponderacin. Los datos anteriores pierden importancia relativa. Las ponderaciones se
basan en la intuicin. Ante cambios importantes de la demanda, puede seguir siendo
muy lenta la respuesta.
=
=| |
Ejemplo: Utilizando la informacin dada en la tabla, trabajar con los siguientes

pesos o ponderaciones (3, 2 y 1: peso 3 para el dato ms reciente)
Semana Real (Tn) Pronstico (Tn)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
42
40
43
40
41
39
46
44
45
38
40
41.8
41.0
41.0
39.8
42.8
43.8
44.8
41.3
40.2
34
Clculo con pesos

3, 2, 1 y n=3
(3*43+2*40+ 1*42)/6 = 41.8
Senati
SUAVIZADO EXPONENCIAL
Es un caso especial de pronstico de media mvil ponderada, donde ahora los
factores de ponderacin disminuyen exponencialmente, dndole ms peso a los
perodos ms recientes. Se necesita una constante de alisado (: alfa), que toma
valores entre 0 y 1, eligindola de forma subjetiva. Ventaja: necesita una cantidad
reducida de datos histricos.
= + ( )
Ft = Pronstico actual
Ft-1 = Pronstico anterior
At = Demanda real
At-1 = Demanda real anterior
= Constante de alisado
Ejemplo: Se desea determinar el pronstico para las semanas del 1 al 12. Asumir un
pronstico de 40 para la semana 1 y un alfa de 0.2.
Semana Real (Tn) Pronstico (Tn)
1
42
40.0 (dato)
2
40
40.4
3
43
40.3
4
40
40.9
5
41
40.7
6
39
40.7
7
46
40.4
8
44
41.5
9
45
42.0
10
38
42.6
11
40
41.7
12
41.4
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35
Clculo
40+0.2*(42-40) = 40.4
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ERROR Y DESVIACIN
ERROR DE PRONSTICO
Mide la precisin del modelo de pronstico que se ha utilizado, comparando los
valores reales con los pronosticados.
=
At: Demanda real del periodo t
Ft: Demanda pronosticad del periodo t
DESVIACIN ABSOLUTA MEDIA (MAD)
Este valor se obtiene sumando los valores absolutos de los errores individuales
del pronstico y dividiendo entre el nmero de periodos de datos (n)
Se emplea para determinar el grado de confianza entre dos pronsticos.

Ejm: Se tiene la siguiente informacin:
Ton
Ton
Ton descarg Desviacin
Trimestre descarg
descarg
(Pron =0.10) Absoluta
(Real)
(Pron =0.50)
1
180
175
05
175
2
168
176
08
178
3
159
175
16
173
4
175
173
02
166
5
190
173
17
170
6
205
175
30
180
7
180
178
02
193
8
182
178
04
186
Total
84
MAD
10.5
Desviacin
Absoluta
05
10
14
09
20
25
13
04
100
12.5
Con base a este anlisis, una constante de suavizado de =0.10 es preferible a un

=0.50, dado que el MAD=0.10 es menor que el MAD=0.50
ERROR CUADRTICO MEDIO (MSE)
ERROR CUADRTICO MEDIO (MSE)
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Pronsticos Mvil, Ponderado, Suavizado: Casos Propuestos

1. La tabla siguiente muestra el nmero de unidades de sangre tipo A, que el hospital
Woodlawn utiliz las ltimas 6 semanas.
Semana
Ago 31
Sep 7
Sep 14
Sep 21
Sep 28
Oct 5
Unid sangre
360
389
410
381
368
374
a. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, usando un
promedio mvil de 3 semanas.
b. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, con un promedio
mvil ponderado de tres semanas, con ponderaciones de 0.1, 0.3 y 0.6.
c. Pronostique la demanda para la semana del 12 de octubre, utilizando
suavizamiento exponencial con un pronstico de 360 para el 31 de agosto y
=0.2.
2. Dada la siguiente tabla:
Ao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Dem
7
9
5
9
13
8
12
13
9
11
7
a. Pronostique la demanda utilizando promedio mvil de tres aos.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio mvil ponderado de tres aos, con
ponderaciones de 0.1, 0.3 y 0.6.
c. Grafique los datos originales y los pronsticos, observa alguna tendencia,
ciclo o variaciones aleatorias?
3. Con los datos del problema anterior, realiza pronsticos a partir del ao 2,
aplicando suavizamiento exponencial con =0.4 y pronstico del ao 1 de 6.
4. Un centro de procesamiento de cheques usa el suavizamiento exponencial para
pronosticar el nmero de cheques entrantes cada mes. El nmero de cheques
recibidos en junio fue de 40 millones, aunque el pronstico era de 42 millones. Se
us una constante de suavizamiento de 0.2.
a. Cul es el pronstico para el julio?
b. Si el centro recibi 45 millones de cheques en julio, cul ser el pronstico
para agosto?
5. Un hospital est considerando comprar una nueva ambulancia. La decisin
depender, en parte, del nmero de millas que deber recorrerse el prximo ao.
Las millas recorridas durante los 5 aos anteriores son como sigue:
Ao
1
2
3
4
5
Millas 3,000 4,000 3,400 3,800 3,700
a. Pronostique el nmero de millas para el prximo ao, aplicando promedio mvil
de dos aos. Calcular el MAD.
b. Utilizando un promedio mvil ponderado de dos aos, con pesos de 0.4 y 0.6;
pronosticar las millas recorridas el prximo ao. Calcular el MAD
c. Calcular el pronstico para el ao 6 usando suavizamiento exponencial, para
ello, se tiene un pronstico inicial para el ao 1 de 3,000 millas y =0.5.
6. Las ventas mensuales en Telco Batteries Inc., fueron las siguientes:
Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Dem 20
21
15
14
13
16
17
18
20
20
21
23
a. Pronostique las ventas utilizando promedio mvil de tres meses.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio mvil ponderado de seis meses,
con ponderaciones de 0.1, 0.1, 0.1, 0.2, 0.2 y 0.3.
c. Pronostique la demanda utilizando suavizamiento exponencial con =0.3 y un
pronstico para septiembre de 18.
7. La demanda real de los pacientes en una Clnica mdica, para las primeras 6
semanas, es como sigue:
Semana
1
2
3
4
5
6
Pacientes 65
62
70
48
63
52
zumlop@yahoo.es
37
Senati
El administrador de la clnica, quiere que usted pronostique la demanda de

pacientes para la semana 7. Usted decide usar un promedio mvil ponderado, con
pesos 0.333. 0.250, 0.250 y 0.167. Cul es su pronstico?
8. Dell Inc, usa el chip CR5 en algunas de sus computadoras porttiles. Los precios
del chip durante los ltimos 12 meses fueron como sigue:
Mes
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Precio $ 1.80 1.67 1.70 1.85 1.90 1.87 1.80 1.83 1.70 1.65 1.70 1.73
a. Pronostique la demanda utilizando promedio mvil de dos meses.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio mvil de tres meses.
c. Pronostique la demanda utilizando suavizamiento exponencial, con un precio
pronosticado inicial de $ 1.80 y =0.10.
d. Cul de los pronsticos es ms confiable?
9. Los datos recopilados en las inscripciones anuales (en miles) para un seminario de
Six Sigma, se muestra en la tabla adjunta:
Ao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Inscrip
4
6
4
5
10
8
7
9
12
14
15
a. Pronostique la demanda utilizando promedio mvil de tres aos.
b. Pronostique la demanda utilizando promedio mvil ponderado de tres aos, con
ponderaciones de 1, 1 y 2.
c. Pronostique la demanda con suavizamiento exponencial, suponiendo un
pronstico para el ao 1 de 5,000 inscripciones y un =0.30.
10. Considere los siguientes niveles de demanda real y pronosticada, para las
hamburguesas Big Mac:
Da
Lun Mar Mie Jue
Dem real
88
72
68
48
Dem pron
88
88
84
80
Empleando un factor =0.25, determine el pronstico para el da viernes.
11. Se tienen los pronsticos semanales obtenidos por dos mtodos para determinar
el consumo de gasolina (miles de galones). Qu pronstico es ms confiable?
Semana
Pronst 1
Pronst 2
Real
1
0.90
0.80
0.70
2
1.05
1.20
1.00
3
0.95
0.90
1.00
4
1.20
1.11
1.00
12. La tabla siguiente contiene el nmero de quejas recibidas en una tienda
departamental, durante los seis primeros meses de operacin.
Mes
Quejas
Mes
Quejas
Enero
36
Abril
90
Febrero
45
Mayo
108
Marzo
81
Junio
144
Si se usara un promedio mvil simple a tres meses, cul habra sido el pronstico
de mayor?
13. El nmero de cajas de vino Merlot vendidos en la vinatera Connor Owen en un
perodo de 8 aos, es la mostrada en la tabla adjunta.
Ao
Cajas de vino
Ao
Cajas de vino
1998
270
2002
358
1999
356
2003
500
2000
398
2004
410
2001
456
2005
376
Determine el pronstico para el ao 2006, considerando un valor de alfa de 0.20, y
un pronstico para 1998 equivalente al promedio de los aos 1998 al 2000.
38
Senati
14. Su gerente trata de determinar qu mtodo de pronstico usar. Basndose en los

siguientes datos histricos, calcule los pronsticos solicitados.
Mes
Dem real
Mes
Dem real
1
62
7
76
2
65
8
78
3
67
9
78
4
68
10
80
5
71
11
84
6
73
12
85
a. Promedio mvil simple de tres meses.
b. Promedio mvil ponderado a tres meses, con pesos de 0.50, 0.30 y 0.20.
c. Suavizacin exponencial, con pronstico al mes 1 de 61 y un alfa de 0.30.
15. La demanda real de un producto en los tres meses anteriores fue:
Tiempo
Demanda
Hace tres meses
400 unidades
Hace dos meses
350 unidades
El mes pasado
325 unidades
a. Promedio mvil simple de tres meses, calcular el pronstico para el mes actual.
b. Si este mes la demanda real fue de 300 unidades, cul sera el pronstico
para el mes entrante?
c. Si el pronstico de hace tres meses fue de 450 unidades y un alfa de 0.20;
determine el pronstico para este mes.
16. A continuacin se muestran los ingresos por ventas de una compaa de servicios,
de los ltimos 10 aos. Pronostique los ingresos para los 4 aos siguientes.
Aplique el mtodo que usted considere ms pertinente.
Ao
Ingresos
Ao
Ingresos
(millones US$)
(millones US$)
1
4,856.90
6
5,094.40
2
5,067.40
7
5,108.80
3
5,515.60
8
5,550.60
4
5,497.70
9
5,738.90
5
5,197.70
10
5,860.00
17. Las ventas de las pasadas 10 semanas registradas en la tienda de msica Jonny
Ho en Columbus, Ohio; se muestra en la tabla adjunta. Pronostique la demanda
para cada semana, usando suavizamiento exponencial con alfa=0.50 y un
pronstico inicial=20.
Semana
Demanda
Semana
Demanda
1
20
6
29
2
21
7
36
3
28
8
22
4
37
9
25
5
25
10
28
18. Con los datos del problema anterior, pronostique la demanda de la semana 11;
aplicando promedio ponderado, siendo estos 0.50, 0.25, 0.125, 0.125.
zumlop@yahoo.es
39
Senati
19. Holiday Lodge es un gran hotel y casino en California. El hotel es relativamente

nuevo, de dos aos, y el gerente est intentando desarrollar un plan para el
personal del departamento de mantenimiento. El gerente del hotel desea utilizar los
datos de los ltimos dos aos.
Mes Llamadas por
Mes Llamadas por
Mes Llamadas por
mantenimiento
mantenimiento
mantenimiento
1
46
9
09
17
12
2
39
10
13
18
14
3
28
11
18
19
16
4
21
12
15
20
12
5
14
13
12
21
13
6
16
14
06
22
09
7
14
15
19
23
14
8
13
16
09
24
15
a. Desarrolle pronsticos mviles simples con n=2,4,6 y 8 meses.
b. Qu valor de n, ofrece el menor MAD.
20. Con la informacin adjunta y aplicando un =0.20, determinar los pronsticos para
los meses de septiembre a diciembre; luego, determine los costos del
departamento de Produccin. La demanda pronosticada en Ago fue 13,000 unid.
Mes
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
Dem real
13,500
12,800
13,900
13,000
13,200
Concepto
Pronstico produccin (unid)
Costo variable:
Mano obra directa ($5 unidad)
Electricidad ($0.50 por unidad)
Costo variable total
Costo fijo:
Electricidad
Salarios de supervisores
Costo fijo total
Costo total del departamento
Sep
Oct
Nov
Dic
1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00

15,000.00 15,000.00 15,000.00 15,000.00
16,000.00 16,000.00 16,000.00 16,000.00
Fuente:
Adm de Operaciones - Greg Frazier
Adm de Operaciones - Jay Heizer
Adm de Operaciones - Richard Chase
40
Senati
REGRESIN LINEAL (Relaciones causales)

Es el tipo de casos que implica una relacin funcional entre dos o ms variables
correlacionadas. Se utiliza para pronosticar una variable en funcin de otra.
Por lo general, se desarrolla a partir de datos observados. Primero es necesario
graficar los datos para ver si "parecen" lineales, o al menos parte de ellos.
Es til para el pronstico a largo plazo de eventos importantes o para planeacin
agregada.
Se utiliza tanto para pronsticos de series de tiempo como para relaciones
causales.
Si la variable independiente es el tiempo, se trata de una serie temporal
(ejemplo: cambio de temperatura ambiental registrados en una semana).
Si la variable independiente no es el tiempo, se trata de una relacin causal
(ejemplo: nmero de casos de cncer debido al consumo de cigarrillo).
El modelo se basa en la ecuacin de una recta, del tipo:
Y: variable dependiente calculada con la ecuacin de la recta

a: Secante de Y (punto en el que la recta corta al eje y de coordenadas.
b: Pendiente de la recta (tangente del ngulo
x: perodo a evaluar
Regresin lineal
160
140
Energa Kw
120
y = a + bx
Recta tendencia
100
80
60
Datos histricos
40
20
0
2000
2002
2004
2006
2008
Aos
zumlop@yahoo.es
41
Senati
Ejemplo: Chicken Palace ofrece peridicamente almuerzos que incluyen cinco piezas
de pollo para llevar a casa, a precios especiales. Sea Y el nmero de almuerzos
vendidos y X el precio. A partir de las observaciones histricas (ver tabla), determine la
ecuacin de regresin, el coeficiente de correlacin y el coeficiente de determinacin.
Cuntos almuerzos piensa Chicken Palace que lograr vender a $ 3.00 cada uno?
Observacin
Precio ($)
Almuerzos
1
2
3
4
5
6
2.70
3.50
2.00
4.20
3.10
4.05
760
510
980
250
320
480
Completando la tabla, tenemos:

Precio ($)
(x)
2.70
3.50
2.00
4.20
3.10
4.05
Total
19.55
Promedio
3.26
Almuerzos
(y)
760
510
980
250
320
480
3,300
550
xy
2,052
1,785
1,960
1,050
992
1,944
9,783
x2
7.29
12.25
4.00
17.64
9.61
16.40
67.19
y2
577,600
260,100
960,400
62,500
102,400
230,400
2,193,400
Aplicando las frmulas pertinentes obtenemos:

b= -276.28
a= 1450.12
por lo tanto,
Y= 1450.12 - 276.28(x)
42
Senati
Diagrama de dispersin
Decimos que la correlacin entre dos variables X e Y

es perfecta positiva cuando exactamente en la medida
que aumenta una de ellas aumenta la otra. Esto
sucede cuando la relacin entre ambas variables es
funcionalmente exacta. Difcilmente ocurrir en
psicologa, pero es frecuente en las ciencias fsicas
donde los fenmenos se ajustan a leyes conocidas.
Se dice que la relacin es perfecta

negativa cuando exactamente en la medida
que aumenta una variable disminuye la otra.
Igual que en el caso anterior esto sucede para
relaciones funcionales exactas, propio de las
ciencias fsicas.
Si relacionamos horas de estudio con el rendimiento

acadmico obtendremos mayor rendimiento a mayor
inteligencia, pero ser prcticamente imposible saber
con exactitud la puntuacin que obtendr un sujeto para
unas horas determinadas.
Se observa que a mayor cantidad de alcohol

ingerida menor material recordado. Igual que
anteriormente no puede establecerse con
exactitud el grado de memorizacin en
funcin del alcohol ingerido, aunque queda
claro la tendencia existente.
Se observa que las personas con poco peso obtienen en

inteligencia tanto puntuaciones bajas como medias o
altas. Lo mismo sucede con personas de peso alto. No
puede establecerse, pues, ningn tipo de relacin. Ambas
variables son independientes entre s; la variacin de una
de ellas no influye para nada en la variacin de la otra.
zumlop@yahoo.es
43
Senati
Coeficiente de correlacin (r)

Es un indicador que mide la fuerza o grado y la direccin de una relacin lineal,
es decir, la influencia que tiene una de las variables respecto al cambio de otra. El valor
de r, oscila entre -1 y 1; es decir
-1 <= r <= +1
El signo indica la direccin: (+): recta ascendente

(-): recta descendente
El valor indica grado de relacin: (Prximo a 1): fuerte relacin "lineal"
(Prximo a 0): dbil relacin "lineal"
Ejemplo: del caso anterior:
r = -0.84
Coeficiente de determinacin (r2)
Es un indicador que muestra el porcentaje de variacin de la variable
dependiente (llamado tambin grado de dependencia), que queda explicada por X.
Por ejemplo, si la correlacin entre inteligencia y rendimiento acadmico es de
0.8, significa que 0.82 = 0.64 es la proporcin de varianza compartida entre ambas
variables. Puede interpretarse como que un 64% del rendimiento acadmico es debido
a la inteligencia.
Ejemplo: del caso anterior
r2 = 0.71
Error estndar de pronstico (Syx)
Es un indicador que muestra el rango de dispersin de los datos a uno y otro
lado de la lnea de tendencia.
Ejemplo: del caso anterior

Syx=166.47
El pronstico puede estar a +- 166.47 unidades por encima o debajo de la recta
de tendencia.
44
Senati
Regresin Lineal: Casos propuestos

1. La siguiente tabla presenta los datos del nmero de accidentes ocurridos en la
carretera estatal 101 de Florida, durante los ltimos 4 meses.
Mes
Nm
Accidentes
Enero
30
Febrero
40
Marzo
60
Abril
90
Pronostique el nmero de accidentes que ocurrirn en mayo, aplicando
regresin lineal para obtener una ecuacin de tendencia.
2. El administrador de operaciones de un distribuidor de instrumentos musicales
cree que la demanda de bateras puede estar relacionada con el nmero de
apariciones en televisin del popular grupo de rock Green Shades durante el
mes pasado. El administrador ha recabado los datos que se muestran en la
siguiente tabla:
Demanda bateras
3
6
7
5
10
8
Apariciones en tv
3
4
7
6
8
5
a. Elabore una grfica con estos datos para saber si una ecuacin lineal
podra describir la relacin entre las apariciones del grupo en tv y la venta
de bateras.
b. Use el mtodo de mnimos cuadrados para obtener una ecuacin de
pronstico.
c. Cul sera sus estimacin de las ventas de bateras si Green Shades
hubiese aparecido 9 veces en tv el mes anterior.
3. Brian Backley ha desarrollado el siguiente modelo de pronstico:
Y = 36 + 4.3 x
Y = demanda equipos aire acondicionado Astec
X = temperatura exterior F
a. Pronostique la demanda de Astec cuando la temperatura es 70 F
b. Cul es la demanda cuando la temperatura es 80F?
c. Cul es la demanda cuando la temperatura es 90F?
4. Los siguientes datos relacionan las cifras de ventas en el pequeo bar de la
casa de huspedes Marty and Polly Star, con el nmero de huspedes
registrados esa sea semana:
Semana
Huspedes Ventas $
1
16
330
2
12
270
3
18
380
4
14
300
a. Realice una regresin lineal que relacione las ventas en el bar con los
huspedes (no con el tiempo).
b. Si el pronstico es 20 huspedes la semana siguiente, de cunto se
espera que sean las ventas?
5. La tabla presenta los datos del nmero de transistores (en millones)
manufacturados en una planta de Japn durante los ltimos 5 aos:
Ao
1
2
3
4
5
Transistores 140 160 190 200 210
a. Pronostique el nmero de transistores que se fabricar el prximo ao
usando regresin lineal.
b. Halle el error estndar de estimacin.
zumlop@yahoo.es
45
Senati
6. El gobierno de la ciudad ha recolectado los siguientes datos de la recaudacin

anual de impuestos sobre ventas y registros de automviles nuevos:
Imp anual (millones) 1.0 1.4 1.9 2.0 1.8 2.1 2.3
Reg nuevos Automov (miles) 10 12 15 16 14 17 20
a. Halle la ecuacin de regresin de mnimos cuadrados.
b. A partir de los resultados del inciso a, encuentre la recaudacin estimada
de impuestos por ventas si los registros de autos nuevos ascienden a
22,000
c. Determine los coeficientes de correlacin y determinacin.
7. Los datos recolectados en las inscripciones anuales (en miles) para un
seminario de Six Sigma en el Quality College se muestran en la siguiente tabla:
Ao
1 2 3 4
5
6 7 8
9
10 11
Inscripciones
4 6 4 5 10 8 7 9 12 14 15
a. Halle la ecuacin de mnimos cuadrados.
b. Estime la demanda de nuevo el ao 12
c. es confiable el pronstico?
8. Como se observa en la tabla, la demanda de ciruga para el trasplante de
corazn en el Hospital General de Washington ha aumentado de manera estable
durante los ltimos aos:
Ao
1
2
3
4
5
6
Trasplantes de corazn
45 50 52 56 58 55
El director de servicios mdicos, desea saber en qu ao la demanda estar
alrededor de 70 trasplantes.
9. Los ingresos en el despacho de abogados Smith and Wesson para el periodo de
febrero a julio han sido Ingresos. (en miles US$):
Ao
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ingresos
70.0 68.5 64.8 71.7 71.3 72.8
a. Aplicando regresin lineal, determine los ingresos para el mes de agosto.
b. Calcular el coeficiente de correlacin e interpretar.
10. La doctora Susan Sweeney, psicloga radicada en Providence, se especializa
en el tratamiento de pacientes con agorafobia (miedo a salir de casa). La tabla
adjunta indica cuntos pacientes ha atendido anualmente durante los ltimos
diez aos. Asimismo, seala el ndice de robos registrados en Providence para
el mismo ao.
Ao
Pacientes
Robos
1
36
58.3
2
33
61.1
3
40
73.4
4
41
75.7
5
40
81.1
6
55
89.0
7
60
101.1
8
54
94.8
9
58
103.3
10
61
116.2
a. Aplicando regresin lineal, determine el nmero de pacientes que la

doctora atender en los aos 11 y 12.
b. Qu tan bien se ajusta el modelo a los datos?
11. Power and Light, ha recabado datos (de los 2 ltimos aos) de la demanda de
energa elctrica en su subregin.
Mes
Ao anterior
Ao actual
E F M A M J
J A S O N D
5
6 10 13 18 15 23 26 21 15 12 14
17 14 20 23 30 38 44 41 33 23 26 17
a. Para planear una expansin, Power and Light necesita pronosticar la

demanda del primer semestre del prximo ao.
b. Cul es el grado de confianza del pronstico?
46
Senati
12. Power Motors produce motores electrnicos para vlvulas automticas para la
industria de la construccin. Durante ms de un ao, la planta de produccin ha
operado a casi plena capacidad. Jim White, el gerente de planta, estima que el
crecimiento en las ventas continuar y desea desarrollar un pronstico a largo
plazo que se usar para planear las necesidades de las instalaciones para los
siguientes tres aos. Se han totalizado las cifras de ventas correspondientes a
los ltimos diez aos.
Aos
Ventas
(miles unid)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1000 1300 1800 2000 2000 2000 2200 2600 2900 3200
13. La planta de IPC estima la demanda semanal de los muchos materiales que
tiene en inventario. El componente objeto del estudio es el CTR5922.
Aos
Demanda
(unid)
1
169
2
227
3
176
4
171
5
163
6
157
7
213
8
175
9
178
10
158
11
188
12
169
a. Determine la demanda para el ao 13.

b. Qu porcentaje de variacin de la variable Y se ve explicada por la
variacin de X?.
14. RCB manufactura aparatos de televisin para los mercados del extranjero. Las
exportaciones anuales durante los ltimos seis aos se muestra en la tabla
adjunta. Con la informacin disponible, pronostique el nmero esperado de
unidades a exportar el ao entrante.
Aos
Exportaciones
(miles unid)
1
33
2
32
3
29
4
26
5
27
6
24
15. Un hospital est planeando las necesidades de su ala de maternidad. La tabla

adjunta, muestra el nmero de nacimientos de los ltimos 8 aos.
Aos
Nacimientos
1
2
3
4
5
6
7
565 590 583 597 615 611 610
8
62
a. Pronostique los nacimientos de los tres aos siguientes.

b. Determine el coeficiente de correlacin e interprete.
c. Determine el coeficiente de determinacin e interprete
16. Chase Apartments es un complejo habitacional de 300 unidades, cerca de
Fairway University, y atrae principalmente a estudiantes universitarios. La
gerente, Joan Newman, sospecha que la cantidad de unidades arrendadas cada
semestre est influida por el nmero de estudiantes que se inscriben en la
universidad. Las inscripciones en la universidad y el nmero de apartamentos
alquilados durante los ltimos ocho semestres es:
Semestre
Inscripciones Arriendos
(Miles)
(unidades)
1
7.2
291
2
6.3
228
3
6.7
252
4
7.0
265
5
6.9
270
6
6.4
240
7
7.1
288
8
6.7
246
a. Determine el modelo para pronosticar el nmero de arriendos. Si se espera
que la inscripcin para el siguiente semestre sea de 6,600 estudiantes,
pronostique la cantidad de apartamentos que se alquilarn.
b. Qu porcentaje de variacin en unidades arrendadas queda explicado por
las inscripciones en la universidad?
zumlop@yahoo.es
47
Senati
17. Mara Corts es analista de inversiones para un negocio de planeacin

financiera en Santa Rosa, California. Se le ha pedido que seleccione un modelo
de pronstico para predecir el precio de cierre del da siguiente de las acciones
comunes de Gold Stone Inc. Corts ha obtenido los precios de cierre de las
acciones de los ltimos 40 das, que se muestran en la tabla adjunta:
Da
Precio
Da
Precio
Da
Precio
Da
Precio
43.50
11
41.25
21
44.50
31
45.00
2
42.75
12
42.00
22
44.50
32
44.00
3
42.75
13
42.00
23
43.75
33
43.75
4
42.00
14
42.75
24
44.75
34
44.00
5
42.25
15
43.00
25
45.25
35
43.25
6
42.50
16
43.50
26
45.25
36
43.75
7
41.50
17
42.75
27
45.00
37
43.00
8
41.25
18
43.00
28
45.50
38
42.00
9
41.75
19
44.25
29
45.75
39
42.25
10
41.25
20
44.00
30
44.75
40
41.75
Pronosticar el valor de cierre, para el da 41.
18. El gerente de Redline Trucking Company considera que la demanda de llantas
utilizadas en sus camiones, se relacionan con el nmero de millas conducidas.
De acuerdo con lo anterior se obtuvieron los siguientes datos:
Mes
Llantas
Millas
usadas
conducidas
1
100
1,500
2
150
2,000
3
120
1,700
4
80
1,100
5
90
1,200
6
180
2,700
a. Calcular los coeficientes a y b, de la ecuacin de regresin.
b. Qu porcentaje de la variacin en el uso de las llantas se puede explicar por
las millas conducidas?
c. Suponga que planea manejar 5,000 millas el mes siguiente. Cul ser el
nmero esperado de llantas que se utilizarn?
19. La demanda diaria de donas de chocolate de la Donut Hole Shop, se ha
registrado para un periodo de dos semanas.
Da
1
2
3
4
5
6
7
Demanda
80
95
120
110
75
60
50
Da
8
9
10
11
12
13
14
Demanda
85
99
110
90
80
65
50
2
Hallar la ecuacin de la recta de regresin, el coeficiente r y r .
20. Ace Hardware obtuvo datos sobre las ventas totales en dlares generadas por la
tienda. El gerente de la tienda quiere saber si las ventas totales sirven para
predecir las ventas de cuchillas para podadoras.
Da
1
2
3
4
5
6
7
Ventas (miles $)
10
13
14
16
19
20
22
Qu porcentaje de la variacin se explica en la ecuacin?Es un buen ajuste?
Fuente: Administracin de operaciones: Heizer & Render

Administracin de operaciones: Roger Schroeder
Administracin de operaciones: Greg Frazier
48
Senati
NDICE ESTACIONAL
Un patrn de comportamiento estacional es aquel donde los datos presentan
movimientos regulares repetitivos como consecuencia de eventos peridicos.
Los patrones estacionales pueden presentarse por trimestres, meses, semanas,
das, etc. Se asocian a eventos denominados de "temporada alta o baja" o casos de
"horas pico".
El modelo se basa en la ecuacin de una recta, del tipo:
Y: variable dependiente calculada con la ecuacin de la recta.

a: Secante de Y (punto en el que la recta corta al eje y de coordenadas.
b: Pendiente de la recta (tangente del ngulo .
x: perodo a evaluar.
Ejemplo: Una fbrica de confeccin de ropa, posee informacin de ventas de prendas

deportivas para damas, de los dos ltimos aos, agrupadas en trimestres.
Trimestre
Ventas (Yr)
300
II
540
III
885
IV
580
416
II
760
III
1191
IV
760
Obtener los pronsticos para el prximo ao (Trim1 a Trim4)
zumlop@yahoo.es
49
Senati
Solucin
Completando la tabla, tenemos:
Periodo Ventas
Ye
X
Yr
Prom Estac
1
300
358
Total
Prom
Ie
Indice estacional
358/679 = 0.527
Yd
Yr/Ie
568.99
X2
X Yd
568.99
540
650
650/679 = 0.957
564.09
1,128.18
885
1038
1038/679 = 1.529
578.92
1,736.76
580
670
670/679 = 0.987
587.79
16
2,351.16
416
0.527
789.01
25
3,945.05
760
0.957
793.91
36
4,763.46
1191
1.529
779.08
49
5,453.56
8
36
760
5432
0.987
4.5
679
679
770.01 64 6,160.08
5,432.44 204 26,109.18
679.06 25.5
Aplicando las frmulas pertinentes obtenemos:

b= 39.64
a= 500.60
por lo tanto,
Y = 500.60 + 39.64 (x)
Proyectando para los 4 trimestres del prximo ao, tenemos:
Periodo
X
Pronstico
Ie
Pronstico
final
857.36
0.527
451.82
10
897.00
0.957
858.43
11
936.64
1.529
1,432.12
12
976.28
0.987
963.58
50
Senati
ndice Estacional: Casos propuestos

1. Mark Cotteleer posee una fbrica de lanchas. Las demandas reales durante
cada temporada de los ltimos cuatro aos, fueron como sigue:
Temporada Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Invierno
1400
1200
1000
900
Primavera
1500
1400
1600
1500
Verano
1000
2100
2000
1900
Otoo
600
750
650
500
a. Calcular los ndices estacionales.
b. Determinar el pronstico para las estaciones del ao prximo ao.
2. Central States Electric Company, estima que la recta de tendencia de su
demanda (millones de Kw-hora) es:
D=77+0.43Q
Donde Q se refiere al nmero secuencial de trimestres y Q=1 para el
invierno del ao anterior. Adems, los factores o ndices estacionales son:
Temporada Factor ndice (Ie)
Invierno
0.8
Primavera
1.1
Verano
1.4
Otoo
0.7
Pronostique el uso de energa para los trimestres del ao prximo,
comenzando en invierno.
3. La asistencia al nuevo parque tipo Disney en Los Angeles, Vacation World, ha
sido la siguiente:
Trimestre
2008
2009
2010
Invierno
73
65
89
Primavera
104
82
146
Verano
168
124
205
Otoo
74
52
98
Calcule los ndices estacionales.
4. Los datos de ventas de 2 aos son los siguientes. Los datos estn acumulados
por bimestres.
Bimestre
Ventas Ventas
ao 1
ao 2
Ene- Feb
109
115
Mar-Abr
104
112
May-Jun
150
159
Jul-Ago
170
182
Set-Oct
120
126
Nov-Dic
100
106
Aplicando el modelo de indices estacionales, prepare un pronstico para el
prximo ao.
zumlop@yahoo.es
51
Senati
5. Zeus Computer Chips Inc., tena contratos importantes para producir

microprocesadores tipo Premium. Zeus debe pronosticar la demanda del
prximo ao (por trimestres).
Trimestre
Ao 1
Ao 2
Ao 3
I
4800
3500
3200
II
3500
2700
2100
III
4300
3500
2700
IV
3000
2400
1700
6. Jim White, gerente de planta de Specific Motors, est intentando planear las
necesidades de efectivo, personal, materiales y suministros de cada trimestre
del prximo ao. Los datos de ventas trimestrales de los ltimos tres aos
parecen reflejar un patrn estacional. Pronosticar las ventas del prximo ao.
Ao
T1
T2
T3
T4
8
520
730
820
530
9
590
810
900
600
10
650
900
1000
650
7. La cantidad de auditores fiscales que necesita el Internal Revenue Service de
Texas vara de un trimestre a otro. La tabla muestra los ltimos 12 trimestres.
Ao
Trim 1 Trim 2
Trim 3
Trim 4
1
132
139
136
140
2
134
142
140
139
3
135
137
139
141
Considerando los patrones estacionales, pronosticar el requerimiento de
personal para el ao siguiente.
8. El director general de San Diego Retailers est estudiando la informacin de
ventas ms reciente de la empresa (en millones de dlares). Ha llamado a una
reunin a todos los vendedores, y est intentando estimar los niveles de ventas
que deberan esperarse para los prximos tres meses.
Mes
Ao 1 Ao 2
Ao 3
Ene
4.1
4.6
4.7
Feb
5.1
5.4
5.6
Mar
3.5
3.6
4.1
Abr
2.4
3.1
2.8
May
4.2
4.3
4.6
Jun
8.3
8.8
9.1
Jul
9.6
10.5
11.9
Ago
10.1
12.2
13.1
Set
8.0
8.5
9.0
Oct
5.4
5.6
6.1
Nov
3.2
3.8
4.1
Dic
4.2
3.9
4.4
52
Senati
9. Se han recogido los datos de la evolucin de los gastos (en ) en vestido y

calzado por persona y mes durante los aos 2002, 2003 y 2004:
Trimestre
2002
2003
2004
1
12
13
15
2
15
18
18
3
12
12
10
4
22
25
32
Determinar la ecuacin de tendencia.
Pronosticar las ventas para la semana 5.
10. En la empresa VENPLASA, que se dedica a la venta a plazos, se registr el
siguiente volumen de ventas trimestrales (en millones de euros) durante los aos
2002, 2003 y 2004.
Trimestre
2002
2003
2004
1
10
15
17
2
21
25
29
3
4
8
9
4
25
30
33
Estmense las ventas totales para el ao 2005 y para cada uno de sus
trimestres.
11. Harlen Industries tiene un modelo de pronstico estacional. Para tal efecto ha
registrado las demandas mostradas en la tabla adjunta.
Semana
Mes 1 Mes 2
Mes 3
Mes 4
1
137
140
180
160
2
133
150
170
140
3
150
150
185
160
4
160
150
200
180
Pronosticar la demanda para el mes 5.
12. El nmero trimestral de turistas (en millones) que han visitado un determinado
pas durante los aos 1994, 1995 y 1996 viene representado en la siguiente
tabla:
Periodo
Trim 1
Trim 2
Trim 3
Trim 4
2010
9
9
16
10
2011
9
14
16
13
2012
12
14
20
14
Obtenga una prediccin de la afluencia de turistas para cada uno de los

trimestres del ao 1997.
zumlop@yahoo.es
53
Senati
13. La siguiente tabla refleja la evolucin de los ingresos (en millones de pesetas) de
una empresa industrial a lo largo de cuatros aos.
Periodo
2005
2006
2007
2008
Trim 1
83
84
79
88
Trim 2
82
89
90
94
Trim 3
102
100
99
101
Trim 4
108
112
124
142
Obtenga una prediccin para el primer trimestre del prximo ao trimestres del
ao 2009.
14. En las cinco semanas que lleva proyectndose una pelcula en las salas de cine
se han conseguido las siguientes taquillas:
Das
Sem 1 Sem 2
Sem 3
Sem 4
Lun
624
621
614
617
Mar
814
816
804
798
Mie
816
812
812
809
Jue
824
830
830
824
Vie
975
973
972
964
Sb
996
987
988
984
Dom
936
942
930
936
Determinar los ndices diarios de taquilla.
15. Con detalle bimensual la siguiente serie recoge la cifra de negocios de un
almacn mayorista de 1980 a 1984, expresada en millones de euros.
Ao 1 Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ene-feb
135
138
140
146
156
Mar-Abr
162
168
168
170
182
May-Jun
365
369
381
382
393
Jul-Ago
646
662
673
684
700
Sep-Oct
220
223
209
221
232
Nov-Dic
193
190
199
204
209
Calcular los ndices de variacin bimensual.
Pronstico con detalle estacional, de la cifra de negocios para el ao 6.
Fuente: Administracin de operaciones: Heizer & Render

Administracin de operaciones: Richard Chase
Administracin de operaciones: Greg Frazier
54
Senati
CAPACIDAD DE PLANTA
OBJETIVO
Determinar la capacidad de
planta
en
trminos
de
produccin, para la toma de
decisiones respecto al equilibrio
entre
instalaciones,
equipamiento y fuerza de trabajo.
DEFINICIN
Cuntos asistentes debe alojar una sala de conciertos? Cuntos clientes por
da puede atender un caf?.
Se entiende por capacidad, el volumen de produccin (throughput) o nmero de
unidades que puede producir, alojar, recibir o almacenar una instalacin en un perodo
de tiempo especfico.
Esta capacidad determina los requerimientos de capital. Tambin determina si
se podr cumplir con la demanda o si las instalaciones estarn desocupadas.
Si la instalacin es demasiado grande, algunas de sus reas estarn ociosas y
agregarn costos a la produccin existente. Si la instalacin es demasiado pequea, se
perdern clientes y quiz mercados.
TIPOS DE PLANEACIN
Planear la capacidad en funcin de un horizonte de tiempo, implica algunas
decisiones particulares.
Horizonte
Modificar capacidad
Utilizar capacidad
Agregar Instalaciones
Agregar equipo (tiempo
entrega largo)
Opciones ilimitadas
Largo plazo
Mediano plazo
(planeacin
agregada)
Subcontratar
Agregar equipo
Agregar turnos
Agregar personal
Construir o utilizar inventario
Opciones ilimitadas
Programar trabajos
Programar personal
Asignar maquinaria
Corto plazo
(programacin)
zumlop@yahoo.es
55
Senati
CAPACIDAD INSTALADA (DE DISEO)

Es la produccin terica mxima que un sistema puede alcanzar bajo
condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa, por ejemplo ton/sem.
Tambin se le denomina Capacidad instalada.
Cup: Capacidad de una unidad de produccin (operario, mquina) por unidad de

tiempo Ejm: 30 u/h
Up: Unidades de produccin Ejm: 10 operarios
Ht: horizonte de tiempo proyectado o planeado (semana) Ejm 1 sem
Capac = 30 u/h-op x 10 op x 480 h/sem = 144,000 u/sem
La mayora de las organizaciones utilizan sus instalaciones a una tasa
menor que la capacidad de diseo. Esto permite trabajar con ms eficiencia cuando no
tienen que extender sus recursos hasta el lmite. Esto se denomina capacidad efectiva.
CAPACIDAD EFECTIVA
Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones operativas
actuales, a saber: su mezcla de productos, sus mtodos de programacin, su
mantenimiento y sus estndares de calidad.
A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseada, debido a que la
instalacin puede haber sido diseada para una versin anterior del producto o para
una mezcla de productos diferente de la que se produce actualmente.
PRODUCCIN REAL (ESPERADA)
Es la produccin que una empresa alcanza realmente respecto de la capacidad
instalada.
56
Senati
UTILIZACIN
Es el porcentaje de la capacidad de diseo que realmente se logra.
EFICIENCIA
Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.
COLCHN DE CAPACIDAD
Es la cantidad de capacidad que se reserva (o que no se utiliza), para hacer
frente a incrementos repentinos de la de demanda o a prdidas de capacidad.
Cuando las tasas de utilizacin se aproximan al 100%, indica que deber
incrementarse la capacidad o disminuir la aceptacin de pedidos.
CAPACIDAD DE UN PROCESO
En un proceso productivo con actividades en paralelo el clculo de su capacidad,
es decir, cuntas unidades se fabrican en promedio en un determinada escala de
tiempo (segundos, minutos, horas) depende de la configuracin del proceso, la
duracin de cada actividad y los recursos involucrados en cada una (personal,
maquinaria, etc).
Etapa Pulir: 12 u/h

Etapa Ensamblar: 7.5 u/h + 6 u/h = 13.5 u/h
Etapa Pintar: 10 u/h
Por lo tanto, la capacidad de la lnea es de 10 u/h (etapa Pintar es el "cuello de botella")
zumlop@yahoo.es
57
Senati
Caso 1: Sara Bakery tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe para el
desayuno y quiere entender mejor su capacidad. La semana pasada la instalacin
produjo 148,000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175,000 panecillos. La lnea
de produccin opera 7 das a la semana en tres turnos de 8 horas al da. La lnea fue
diseada para procesar los panecillos, rellenos de nuez y con sabor a canela, a una
tasa de 1,200 por hora.
Hallar la capacidad de diseo, la utilizacin y la eficiencia.
Solucin:
Capacidad instalada = 7 das x 3 turnos/da x 8 hr/turno x 1200 pan/hr = 201,600
panecillos
Utilizacin = 148,000 / 201,600 = 73.46%
Eficiencia = 148,000 / 175,000 = 84.6%
Caso 2: Sara Bakery, ahora desea incrementar la produccin, y para ello, debe agregar
una segunda lnea de produccin. La capacidad efectiva en la segunda lnea es la
misma que la anterior (caso 1). Esta segunda lnea se espera que tenga una eficiencia
del 75%. Cul es la produccin esperada?
Solucin:
Despejando la frmula de eficiencia, tenemos:
Produccin esperada = 175,000 pan x 0.75 = 131,200 panecillos.
CONSIDERACIONES
Adems de la estrecha relacin entre la estrategia y las inversiones, tambin se hace
prudente tomar en cuenta las siguientes consideraciones.
Pronosticar la demanda
Un pronstico preciso resulta esencial para tomar una decisin sobre la
capacidad. Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las
perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La administracin debe
saber cules productos se estn agregando y cules descontinuando.
Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad
El nmero de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se
establece el volumen, las decisiones sobre tecnologa pueden apoyarse en el anlisis
de costos, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad; esta revisin
suele reducir el nmero de alternativas a unas cuantas.
Encontrar el nivel de operacin ptimo
La tecnologa y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamao ptimo
de una instalacin. Si la instalacin es pequea, los costos fijos pueden resultar
excesivos; si es muy grande, se dificulta su administracin.
Construir para el cambio

El cambio es inevitable, por lo que debe integrarse flexibilidad a las instalaciones
y al equipo. Se evala la sensibilidad de la decisin, probando varias proyecciones de
58
Senati
ingresos para definir los riesgos potenciales. Por ejemplo, los edificios se construyen en
fases, y se disea teniendo en cuenta futuras modificaciones para adaptarse a cambios
futuros en el producto, la mezcla de productos y los procesos.
En lugar de manejar la capacidad en forma estratgica, se puede manejar la demanda
tcticamente.
Gestin de la demanda
Gestin de la capacidad
Variar los precios.

Variar la promocin.
Cambiar las fechas lmite (por
ejemplo: pedidos atrasados).

Ofrecer productos complementarios.
Variar la fuerza de trabajo.

Cambiar los procesos y los equipos.
Cambiar los mtodos.
Redisear el producto para que el
proceso sea ms rpido.
Enfoques para el incremento de la capacidad

El incremento de la capacidad implica dos etapas: en la primera etapa, se
pronostica la demanda futura, por los mtodos tradicionales. La segunda etapa se
utiliza para determinar los requerimientos de capacidad y el tamao creciente de la
capacidad. De esto resulta que mientras el crecimiento de la demanda es gradual y en
volmenes pequeos, la capacidad exige un crecimiento rpido y en grandes unidades.
zumlop@yahoo.es
59
Senati
REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD
Conociendo la demanda futura, bien por los mtodos de pronsticos
tradicionales o por pedido especfico del mercado (cliente); un clculo posterior es el de
determinar los requerimientos de capacidad necesario para atender tal demanda.
PRODUCTO NICO
MEZCLA DE PRODUCTOS
M: Nmero de unidades de produccin requeridas (capacidad)

D: Demanda de productos en un horizonte de tiempo
p: Tiempo de procesamiento por unidad (generalmente en horas)
N: Tiempo disponible en el horizonte de tiempo
Tp: Tiempo de preparacin
C: Colchn de capacidad (Recuerde: % utiliz = 1-C/100)
Q: Nmero de unidades promedio por lote de produccin
s: Tiempo de preparacin por lote
Ejemplo: Una entidad bancaria, estima que para el prximo periodo tener una
capacidad para atender 100 clientes por da. Asimismo desea trabajar con un colchn
del 20%. Cul ser la capacidad requerida?
C=
100
[1-20/100]
C = 125 clientes (capacidad necesaria de atencin)

Ejemplo: Un centro de copiado, elabora informes encuadernados para dos clientes. El
centro produce mltiples copias de cada informe (lote). El tiempo de procesamiento
para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del nmero de pginas, entre
otros factores. El centro funciona 250 das al ao, con un turno de 8 horas. La gerencia
considera un colchn de capacidad de 15%. En la actualidad, el centro cuenta con 3
mquinas copiadoras. Tomando como base la informacin de la tabla adjunta,
determine cuntas mquinas se necesitan en el centro de copiado.
Concepto
Demanda anual (copias)
Tiempo de procesamiento (copia/h)
Tamao promedio de lote (copia por informe)
Tiempo de preparacin (h)
M=
Cliente 1
2,000
0.5
20
0.25
Cliente 2
6,000
0.7
30
0.40
[2000(0.5) + (2000/20)(0.25)] + [6000(0.7) + (6000/30)(0.40)]

[250 d/ao)(1 turno/da)(8 h/turno)[1-15/100]
M = 3.12 mquinas
Nota: Cuando M no es un nmero entero, se puede optar por redondear la fraccin a la
unidad siguiente; o bien, como solucin de corto plazo, realizar horas extras o quedarse
sin inventario.
60
Senati
CAPACIDAD DE PLANTA: casos propuestos

1. Si una planta se dise para fabricar 7,000 martillos por da, pero se ha limitado a
hacer 6,000 martillos diarios debido al tiempo necesario para cambiar el equipo
segn los modelos de martillo, cul es su utilizacin?
2. Durante el mes pasado, la planta del problema 1, la cual tiene una capacidad
efectiva de 6,500 martillos, fabric slo 4,500 martillos por da debido a demoras de
material, ausencias de los empleados y otros problemas. Cul es su eficiencia?
3. Si una planta tiene una capacidad efectiva de 6,500 y una eficiencia del 88%, cul
es su produccin real (planeada)?
4. Un centro de trabajo que contiene 4 mquinas con la misma capacidad, opera dos
turnos por da, 5 das a la semana (8 horas por turno); esta es la capacidad
efectiva. Si el centro de trabajo tiene una eficiencia del 95%, cul es la produccin
esperada en horas por semana?
5. Bajo condiciones ideales, una estacin de servicio de Fast Lube puede atender 6
autos/hora. Se sabe que la capacidad efectiva y la eficiencia son de 5.5 y 0.88,
respectivamente. Cul es el nmero mnimo de estaciones de servicio que
necesita tener Fast Lube para alcanzar una produccin anticipada de 200
automviles por cada jornada de 8 horas?
6. Always Rain Irrigation Inc., quiere establecer la capacidad que requerir los
prximos cuatro aos. En la actualidad cuenta con dos lneas de produccin de
rociadores de bronce y de plstico. Ambos vienen en tres presentaciones:
rociadores con boquilla de 90, 180 y 360 grados. La gerencia ha pronosticado las
ventas para los prximos cuatro aos:
Boquilla
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
(miles)
(miles)
(miles)
(miles)
Plstico 90
32
44
55
56
Plstico 180
15
16
17
18
Plstico 360
50
55
64
67
Bronce 90
10
Bronce 180
Bronce 360
11
12
15
18
Las dos lneas de produccin pueden fabricar todos los tipos de boquillas. Cada
mquina de bronce requiere dos operadores y puede producir un mximo de
12,000 rociadores. La moldeadora de inyeccin de plstico requiere cuatro
operarios y puede producir un mximo de 200,000 rociadores. La compaa tiene
tres mquinas de bronce y una moldeadora de inyeccin. Qu capacidad
requerir para los prximos cuatro aos?
7. Suponga que el departamento de marketing iniciar una campaa intensiva de los
rociadores de bronce, que son ms caros pero tambin duran ms que los de
plstico. La demanda pronosticada para los prximos cuatro aos es la siguiente:
Boquilla
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Bronce 90
Bronce 180
Bronce 360
7
3
15
15
5
6
18
6
7
23
9
20
Qu implicaciones tiene la campaa de marketing, respecto a la capacidad?

8. Anticipndose a la campaa publicitaria, Alway rain compr una mquina adicional
de bronce. Bastar para garantizar que la empresa tenga capacidad suficiente?
zumlop@yahoo.es
61
Senati
9. Suponga que los operadores cuentan con suficiente preparacin para operar las
mquinas de bronce y la moldeadora de inyeccin de los rociadores de plstico. En
la actualidad, Always Rain tiene 10 empleados de este tipo. Anticipndose a la
campaa publicitaria, la gerencia autoriz la compra de dos mquinas adicionales
de bronce. Cules son las implicaciones para la mano de obra?
10. Hickory Manufacturing Co pronostica la siguiente demanda (en miles) para un
producto durante los prximos cinco aos:
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
114
129
131
134
133
11.
12.
13.
14.
En la actualidad, el fabricante tiene ocho mquinas que operan sobre la base de

dos turnos (8 h/t) veinte das al ao estn disponibles para el mantenimiento
programado del equipo. Suponga que hay 250 das laborables en un ao. La
produccin de cada bien fabricado requiere 26 minutos.
a. Cul es la capacidad de la fbrica?
b. A qu niveles de capacidad (h/ao) estar operando la empresa los prximos
cinco aos?
c. La empresa necesita comprar ms mquinas? De ser as cuntas y cundo?
La divisin de crdito al consumo de un banco importante quiere determinar el
volumen de personal que necesitara para procesar hasta 200 solicitudes de
prstamos al da. Estim que cada funcionario puede procesar una solicitud
aproximadamente en 20 minutos. Si la eficiencia de un funcionario de crdito es
80% y cada funcionario trabaja 7 horas al da cuntos se necesitarn para
manejar ese volumen de negocios?
La montaa rusa del parque de diversiones la Isla del Tesoro tiene 14 carros, cada
uno de los cuales puede llevar hasta tres pasajeros. Segn un estudio del tiempo,
cada recorrido se lleva 1.5 minutos y el tiempo para que los viajeros suban y bajen
es 3.5 minutos. Cul es la capacidad efectiva mxima del sistema en el nmero
de pasajeros por hora?
El proceso bsico para hacer pizzas consiste en 1) preparar la pizza, 2) hornearla y
3) cortarla y guardarla en una caja o cambiarla a un platn para servirla all mismo.
Se necesitan cinco minutos para preparar una pizza, ocho minutos para hornearla y
un minuto para guardarla o servirla. Si el restaurante slo tiene a un preparador,
cul es la capacidad terica de la operacin de hacer pizzas, en pizzas por hora?
Y si hay disponibles dos preparadores, cambiar eso el cuello de botella?
La tienda de abarrotes de Wortington Hills tiene cinco cajas regulares para pagar y
una caja rpida (12 artculos o menos). Basndose en un estudio de una muestra,
se lleva 11 minutos en promedio para que un cliente pase por una caja regular y
cuatro minutos para que pase por la caja rpida. La tienda abre de 9:00 am a 9:00
pm todos los das.
a. Cul es la capacidad mxima de la tienda (clientes procesados por da?
b. Cul es la capacidad de la tienda por da de la semana si las cinco cajas
regulares operan conforme al siguiente programa? (la caja rpida estar
siempre abierta)
Horas
L
M
X
J
V
S
D
09-12
1
1
1
1
3
5
2
12-16
2
2
2
2
3
5
4
16-18
3
3
3
3
5
3
2
18-21
4
4
4
4
5
3
1
62
Senati
15. La telesilla en Whiteface Mountain Ski resort transporta a cuatro esquiadores en

cada silla a lo alto de la ladera intermedia en cuatro minutos, basndose en la
programacin del tiempo para un gran nmero de esquiadores. El tiempo entre la
subida de los esquiadores a las sillas sucesivas es de 15 segundos.
a. Cul es la capacidad efectiva del sistema en nmero de esquiadores por hora?
b. Si aproximadamente el 10% del tiempo solo sube un esquiador a la silla que se
est cargando, la capacidad del sistema se ve afectada? Explique.
16. Bennington Products fabrica cuatro productos en tres mquinas. El programa de
produccin para los seis meses prximos es el siguiente:
Producto E
F
M
A
M
J
P01
200 0 200 0 200 0
P02
100 100 100 100 100 100
P03
50
50
50
50
50
50
P04
100
100
100
El nmero de horas que requiere cada producto en cada mquina es el siguiente:

Producto Maq 1 Maq 2 Maq 3
P01
0.25
0.33
0.20
P02
0.15
0.20
0.30
P03
0.15
0.30
0.25
P04
0.25
0.50
0.10
Los tiempos de preparacin son aproximadamente 20% de los tiempos de

operacin. Las horas mquina disponibles durante los seis meses son:
Producto E
F
M
A
M
J
Maq 1
120 60 60 60 60 60
Maq 2
180 60 180 60 180 60
Maq 3
120 60 120 60 120 60
Determine si hay suficiente capacidad para satisfacer la demanda del producto. De

considerar que falta informacin asumir supuestos y sustentarlos.
17. El procedimiento para renovar una licencia de conducir en el condado de Archer es
el siguiente: primero, el empleado llena la solicitud, quien despus toma la
fotografa del conductor y por ltimo la secretaria mecanografa y procesa la nueva
licencia. Se necesita un promedio de cinco minutos para llenar una solicitud, un
minuto para tomar la fotografa y siete minutos para mecanografiar y procesar la
nueva licencia.
a. Si hay dos empleados y tres secretarias, dnde est el cuello de botella? A
cuntos conductores se puede atender en una hora si los empleados y las
mecangrafas trabajan con una eficiencia del 80%.
b. Si van a procesar a 40 conductores cada hora, cuntos empleados y
secretarias deberan contratar?
18. Una planta fabrica tres productos: A, B y C. se requiere una prensa taladradora
para desempear una operacin para cada producto. Los operadores de la
mquina trabajan con una eficiencia del 75% y las mquinas tienen una eficiencia
del 95%. La planta opera turnos de ocho horas, 20 das al mes. Los tiempos de
operacin para cada producto son los siguientes:
Producto
A
B
C
Tiempo
5.0 1.8 7.0
Determine la cantidad de equipo y el nmero de operarios de la mquina
necesarios para producir 10,000 unidades al mes.
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19. Tonys Income Tax Service est determinando sus requerimientos de personal para
la siguiente temporada de impuestos. Quienes preparan los impuestos trabajan 50
horas/sem, desde el 15 de enero hasta el 15 de abril. Hay dos tareas principales:
preparacin de formatos resumen y preparacin de formatos al detalle. El tiempo
que se necesita normalmente para preparar una forma resumen es 15 minutos; la
de detalle requiere 50 minutos si todos los registros del cliente estn en orden. 15%
de los clientes que utilizan el formato al detalle tienen problemas complicados que
requieren cerca de hora ms de tiempo adicional. La mezcla usual de clientes
que requieren el formato al detalle respecto al resumen es de 40% a 60%. Los
encargados de preparar los formatos trabajan con 85% de eficiencia. Tony espera
1000, 3500 y 5000 clientes para cada uno de los tres meses, respectivamente.
Cuntos empleados se necesitan cada mes para preparar los formatos?
20. La Oficina de transporte estatal es responsable del mantenimiento de 300 millas de
carretera. Durante una tormenta en invierno, los camiones esparcen un promedio
de 400 libras de sal por milla y viajan a una velocidad de 25 millas/h. Debido al
tiempo de viaje improductivo, la eficiencia promedio de los camiones (cubrir de sal
las carreteras) es de 60%. Cuntos camiones de siete toneladas se necesitarn
para terminar el proceso en el transcurso de dos horas?
21. Una prensa de troquelar hace partes para los cinturones de los asientos de los
vehculos, con un tiempo de preparacin de 100 minutos y un tiempo de
procesamiento de 0.25 minutos por parte.
a. Si llega un pedido de 800 partes, cuntas horas se necesitarn para terminar?
b. Cul es el tiempo promedio (contenido total de trabajo) por parte?
c. Cuntas horas se necesitarn para terminar cada trabajo si los volmenes de
los pedidos son de 8,000 y 80,000? Cul es el tiempo promedio por parte?
d. A qu conclusin llega al comparar los tiempos promedio para los volmenes
de pedido de 800, 8,000 y 80,000?
22. Industrial Testing Inc fabrica y vende equipo electrnico de prueba en el mercado
industrial. Dos productos, llamados Microtester y Macrotester, se ensamblan con
dos componentes, C1 y C2. Cada Microstester se ensambla con dos C1 y un C2,
cada Macrotester se ensambla con dos C1 y tres C2.
Se utilizan tres mquinas en la produccin de los componentes C1 y C2. El
componente C1 requiere 1 horas en la mquina 1, dos horas en la mquina 2 y
una hora en la mquina 3. El componente C2 requiere una hora en la mquina 1, 1
horas en la mquina 2 y tres horas en la mquina 3.
Industrial Testing est pronosticando una demanda anual de 2,900 unidades del
Microtester y 2,100 unidades del Macrotester. Ya se ha iniciado la planeacin para
un equipo adicional. Los gerentes quieren saber cuntas de cada una de las
mquinas son necesarias para producir las partes C1 y C2. La empresa est
planeando una operacin de un solo turno, que proporciona 2,000 horas por ao.
23. Fishing Co produce una variedad de caas para pescar con mosca, con los
siguientes tiempos de maquinado para las partes del carrete:
Parte
Tiempo
Tiempo Volumen Pronst
Preparac Procesam Pedido
Ventas
Parte 3012
60 min
72 seg
500 u
4,000 u
Parte 1022
30 min
30 seg
1,000 u
7,000 u
Parte 6087
45 min
48 seg
2,000 u 12,000 u
La empresa tiene dos tornos de fresado que en la actualidad operan 20 das al
mes y 7.5 horas al da. Tienen la capacidad de fresado suficiente para la
demanda del mes prximo? Qu recomendara?
Fuente: Adm de Operaciones- David Collier
Adm de Operaciones - Jay Heizer
64
Senati
RBOL DE DECISIONES
Objetivo
Aplicar una herramienta grfica para tomar una decisin bajo incertidumbre, para
optimizar la mejor alternativa.
Concepto
El rbol de Decisiones se basa en la aplicacin de un conjunto de reglas sientonces, utiliza funciones lgicas que nos llevarn a disyunciones de posibles
resultados (si compro acciones entonces su precio puede subir o bajar).
Debemos tomar muy en cuenta las probabilidades de ocurrencia de cada una de
las consecuencias de las decisiones, cuanta mayor informacin tengamos de las
posibles consecuencias entonces sern ms exactas las predicciones y mejores las
decisiones a tomar.
Construccin
1. El rbol se construye de izquierda a derecha, consignando toda la
informacin disponible.
2. En los nodos de incertidumbre, cada decisin tendr diferentes
probabilidades en cada uno de sus resultados, por lo que la sumatoria
porcentual de estos resultados tendr que ser 100% o en su defecto 1.
3. Sea el siguiente caso:
a. Se debe elegir entre dos alternativas: A y B.
b. La alternativa A, tiene dos posibles efectos: A-1 y A-2, con
probabilidades de 0.7 y 0.3, respectivamente. Los valores esperados
para cada efecto son de S/. 30,000 y S/. 15,000, respectivamente.
c. La alternativa B, tiene dos posibles efectos: B-1 y B-2, con
probabilidades de 0.5 y 0.5, respectivamente. Los valores esperados
para cada efecto son de S/. 10,000 y S/. 16,000, respectivamente.
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Clculos
1. Los clculos se efectan de derecha a izquierda, recorriendo cada una de las
ramas, cuyos valores se determinarn, segn se indica a continuacin.
2. En los nodos de decisin (cuadrados), reconoceremos que opcin es la que
tiene mayor valor para la empresa, siendo esa rama la elegida. Debemos
considerar los costos que implica cada decisin; el valor obtenido de cada
nodo de incertidumbre ser restado por el costo que implica cada decisin de
esta manera encontraremos el beneficio que se obtendr de cada decisin.
3. En los nodos de incertidumbre, el valor ser la suma de multiplicar las
probabilidades de resultado con el valor esperado de cada resultado (puede
haber resultados negativos).
4. Finalmente, se debe elegir una de las alternativas (tomar una decisin).

Segn podemos ver en la imagen, se elegir la alternativa A, porque genera
mejores resultados o beneficios.
66
Senati
RBOLES DE DECISN: Casos propuestos

1. Algunas personas parecen tener toda la suerte del mundo. Debido a su mente sutil
y a su encanto devastador, el gran Paco ha recibido tres propuestas de
matrimonio la semana pasada. Despus de decidir que es tiempo de sentar
cabeza, Paco necesita ahora escoger a una de sus pretendientes. Como es una
persona muy lgica, ha determinado que los atributos emocionales y fsicos de las
tres mujeres son ms o menos los mismos y ha decidido escoger en base a sus
recursos financieros.
Parece que una de las solicitantes, Jenny, tiene un padre rico que sufre de artritis
crnica. Paco calcula una probabilidad de 0.3 de que el padre muera en los
prximos aos y les deje una herencia de $100,000.00 (despus de impuestos). Si
el padre de Jenny vive una larga vida, Paco no recibir ni un centavo de l.
Diana, otra de las novias, es una contadora ambiciosa en una compaa con
reputacin. Paco estima una probabilidad de 0.6 de que Diana siga su carrera y
una probabilidad de 0.4 de que la deje y se dedique a sus hijos. Si contina con su
trabajo, ella podra seguir en el rea de Auditoria, o bien, cambiar al rea de
impuestos de la firma. Al quedarse en el rea de Auditoria existe una probabilidad
de 0.5 de que gane $40,000.00 y el resto de que gane $30,000.00. Al tomar la
opcin de los impuestos, hay 0.7 de posibilidades de que sus ingresos sean de
$40,000.00 y el resto de que sean $25,000.00. Si deja su carrera para dedicarse a
sus hijos ganar $20,000.00 en un trabajo de tiempo parcial.
Mary, la ltima competidora, slo puede ofrecer a Paco su dote de $25,000.00.
Con quin debe casarse el buen Paco?
2. La decisin inicial del despacho de consultora Administrativa y Contable
CONTADM, involucra la renta de oficinas ms amplias en el centro de la ciudad, o
bien, ya comenzar la construccin de las mismas y acrecentar su patrimonio. El
gerente no tiene establecida la demanda de consultoras de manera segura, pero
ha estimado que en los prximos dos aos puede obtener arriba de 90
consultoras, moderadamente 50 y en el peor de los casos 20, otorgndoles
probabilidades de 0.35 para la demanda alta e igual estimacin para la demanda
moderada. Estos eventos son relativamente independientes de los elementos de la
disyuntiva y pueden ocurrir, sea cual sea la decisin. Si se rentan las oficinas, los
rendimientos de operacin bonificados con una demanda alta, moderada y baja son
25, 23 y 18 millones de pesos respectivamente. El clculo de los costos por
concepto de renta de las oficinas en el perodo bienal $5.8 millones de pesos. La
construccin de las instalaciones asciende a un importe de $17.3 millones de
pesos, pero ante los tres tipos de demanda obtendran rendimientos de $ 52.6, $
38.9 y $ 25.4 millones de pesos respectivamente. Elaborar el rbol de decisin y
llevar a cabo su anlisis para tomar la decisin ms acertada.
3. Como subproducto de otra investigacin, la compaa OASIS INVESTIGACIONES
S.A. encontr una substancia que puede emplearse como crema bronceadora.
Una compaa importante en la industria del cuidado de la piel ha ofrecido comprar
los derechos sobre la crema por $20,000.00 y ellos despus desarrollaran el
producto comercialmente. OASIS est considerando desarrollar el producto por s
misma. Se estima que este esfuerzo costar $ 30,000.00 y tendr la mitad de las
posibilidades de resultar un xito. Si el producto se desarrollara con xito, varias
compaas trataran de comprar los derechos, la OASIS piensa que existe una
posibilidad de 0.4 de recibir $80,000.00 y de 0.6 de recibir $45,000.00 por los
derechos, descontando los costos de desarrollo. Otra opcin despus de
desarrollar el producto sera que la OASIS misma lo comercializara. Se piensa que
los rendimientos posibles de esta alternativa son $10,000.00, $50,000.00 y
$150,000.00 con probabilidades respectivas de 0.30, 0.50 y 0.20, excluidos los
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67
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costos de desarrollo. Si la OASIS fracasa en su intento por desarrollar el producto,

piensa que todava podra vender los derechos por slo $5,000.00.
4. La compaa Cosmticos sensuales S. A. ha desarrollado un nuevo perfume que,
segn la opinin de la Administracin, tiene un potencial tremendo. No slo
interacta con la qumica del cuerpo de la persona que lo usa para crear una
fragancia nica, sino tambin es especialmente duradero.
Se ha gastado ya un total de $100,000.00 en este desarrollo. Se han diseado dos
planes de comercializacin. El primero sigue la prctica usual de la compaa de
regalar pequeas muestras del nuevo producto en la compra de otros productos de
esa lnea, y de colocar anuncios en las revistas populares de mujeres. Este plan
costara $50,000.00 y se piensa que se puede obtener una respuesta alta,
moderada y baja del mercado con probabilidades de 0.2 y 0.5 para las dos
primeras. Los rendimientos totales seran de $350,000.00 y $250,000.00
respectivamente. Si se tratara de una respuesta baja, todava sera posible realizar
una campaa de comerciales en televisin o una de radio. La campaa de
televisin costara otros $75,000.00 por $15,000.00 que costara la de radio, sta
ltima otorgara rendimientos por $185,000.00. La primera cambiara la respuesta a
alta o moderada, como se describi antes, pero con probabilidades de 0.5 cada
una. El segundo plan de comercializacin es ms agresivo que el primero. Su
mayor nfasis estara en los comerciales de televisin. El costo total de este plan
sera de $150,000.00, pero la respuesta del mercado deber ser excelente o buena
con probabilidades respectivas de 0.4 y 0.6. Los rendimientos para los dos
resultados posibles $550,000.00 y $500,000.00.
Qu decisin debe tomar la compaa?
5. Considrese el problema de decidir qu tan grande debe ser la construccin inicial
de una planta y despus decidir cunto expandirla si las circunstancias lo
ameritan. La decisin inicial de la administracin involucra la construccin de una
planta grande o una pequea. La administracin no est segura de cul ser la
demanda y ha decidido clasificarla en alta, media y baja, asignndoles
mediana. Estos eventos son relativamente independientes del tamao inicial de la
construccin de la planta y pueden ocurrir ya sea en la decisin de una planta
pequea o con la de una grande.
Si se construye una planta grande esta ser adecuada para cualquier demanda
posible y la administracin no tendr que considerar una expansin. En este punto
es apropiado pensar en las consecuencias econmicas de construir una planta
grande y experimentar los diferentes niveles de demanda. Los rendimientos de
operacin bonificados con una demanda alta, mediana y baja son 20, 15 y 10
millones de pesos respectivamente. El costo de una planta grande es de 10
millones de pesos.
Una planta pequea ser adecuada slo para una demanda baja y la
administracin quiere considerar la posibilidad de expansin si la demanda resulta
ser alta o mediana. Si la demanda es alta, la administracin puede seleccionar una
expansin grande, una pequea o no expandir. Si la demanda es mediana, slo se
considerar una expansin pequea o no expandir.
El punto de partida para calcular los resultados econmicos de las alternativas
de expansin es establecer que el costo de la construccin de una planta pequea
es de 6 millones de pesos. La expansin grande costar 5 millones de pesos,
mientras que una expansin pequea ser de 3 millones de pesos. Lo mximo que
se puede obtener por el rendimiento operativo si se opta por una expansin grande
es de 19 millones de pesos. Una expansin pequea dar un rendimiento de 18
millones de pesos. Si se opta por no expandir, se obtendrn 10 millones de pesos
68
Senati
de rendimiento. Para una situacin de demanda mediana, la administracin desea

considerar una expansin de planta pequea o no expandir.
Elaborar el rbol de decisin y llevar a cabo su anlisis para tomar la decisin ms
acertada.
6. Se le ha presentado a un fabricante una propuesta de un nuevo producto y debe
decidir si desarrollarlo o no. El costo del proyecto de desarrollo es de $225,630.00;
la probabilidad de xito es de 0.7. Si el desarrollo no es exitoso, el proyecto ser
cancelado. Si es exitoso, el fabricante deber decidir entonces si emprender la
fabricacin del producto a un nivel alto o bajo. Si la demanda es alta, el incremento
en la ganancia dado un alto nivel de fabricacin ser de $752,680.00; dado un bajo
nivel, ser de $175,850.00. Si la demanda es baja, el incremento en la ganancia
dado un alto nivel de fabricacin ser de $105,990.00; dado un nivel bajo, ser de
$165,784.00. Todos estos valores de incremento en la ganancia son cifras brutas.
La probabilidad de alta demanda se estima en 0.40 y la de baja demanda en 0.60.
7. La empresa Computadoras Artex est interesada en desarrollar una cinta
magntica para un nuevo tipo de computadora Esta empresa no tiene personal de
investigacin disponible para desarrollar el producto nuevo por lo que va a
contratar a un Instituto de Investigacin cientfica. Artex ha destinado $250,000.00
para la investigacin y el desarrollo de la nueva cinta magntica y ha pedido
presupuesto a varias firmas e institutos de investigacin.
El instituto de investigacin boro est analizando la presentacin de su propuesta,
pero requiere de tu ayuda. La decisin principal es la de presentar su propuesta o
no hacerlo. El Instituto de investigaciones Boro ha establecido que la presentacin
de la propuesta tendra un costo de $50,000.00.
Si se elabora la propuesta y se presenta a consideracin de Computadoras Artex
puede ocurrir que se gane o que se pierda el contrato, cada evento con
posibilidades del 50%. Si BORO decide no preparar la propuesta, el resultado neto
es nulo y, si se prepara la propuesta, pero se pierde el contrato BORO pierde los
$50,000.00 que le cost su preparacin. Si el contrato es ganado por
Investigaciones BORO entonces corresponde tomar otra decisin: la eleccin
entre los diversos mtodos alternativos para desarrollar una cinta magntica
exitosa. En este segundo punto de decisin BORO debe de decidir cul de las tres
tcnicas (mecnica, electrnica o magntica).
Si se selecciona la accin mecnica, cuyo costo del prototipo es de $120,000.00,
es 100 % seguro que BORO tendr un beneficio de los $250,000.00, que es el
valor del contrato. Si se selecciona cualquiera de las otras dos acciones se puede
tener xito o fracaso. El fracaso implica que se debe utilizar necesariamente el
enfoque mecnico, a fin de obtener el prototipo en tiempo. Desarrollar un prototipo
de cinta con componentes electrnicos costara a BORO slo $50,000.00 y tendra
un 50% de probabilidad de tener xito e igual posibilidad de fracaso. En tanto que
el uso de componentes magnticos tiene un costo de desarrollo de $80,000.00 con
un 70% de posibilidades de xito.
8. El gerente de comercializacin de la empresa Gran Compaa Zapatera S. A,
tiene ante s una propuesta de una firma especializada en la realizacin de
encuestas que le permitir planear la produccin para la lnea de verano de
zapatos del ao entrante.
Est indeciso y tiene que tomar la decisin entre contratar los servicios de la
encuesta o no hacerlo. Si decide no contratar la encuesta, el gerente
inmediatamente tendr que decidir si comercializar el producto o no hacerlo. El
programa de comercializacin tiene un costo que asciende a $225,000.00; al
comercializarlo se estiman posibilidades del 30% de que se den ventas altas y que
esto le retribuya en un beneficio por $357,600.00 y de un 70% de que se den
ventas bajas con un beneficio econmico de $275,800.00.
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69
Senati
Si se inclina por contratar los servicios de la firma y acepta la encuesta, sta le

cuesta $20,550.00; pero la encuesta puede ser presentada en su reporte final bajo
tres condiciones: 19% de posibilidades de que la encuesta predice xito, 47% de
posibilidades que la encuesta no de conclusiones y 34% de posibilidades de que la
encuesta predice fracaso. Para cada una de estas tres consecuencias l gerente
deber tomar la decisin de comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que
se decida a comercializar, el evento consecuente que encontrara sera de ventas
altas o ventas bajas con probabilidades de 0.632 y 0.368 respectivamente para la
prediccin de xito; de 0.255 y 0.745 respectivamente para el efecto de que no se
den conclusiones y, por ltimo, de 0.176 y 0.824 respectivamente para la
prediccin de fracaso.
9. El Lic. Jurez, propietario de los derechos de la revista Verithas , en cuya
formacin ha invertido $28,500.00 en los dos aos que lleva de historia, tiene ante
s la problemtica de tomar la decisin de llevar a cabo por si mismo la
reproduccin y publicacin de su revista a nivel nacional, o bien vender los
derechos de la misma. La revista Verithas se caracteriza por recopilar artculos
escritos por los distintos miembros de la agrupacin de contadores del Estado de
Morelos, y en la actualidad solo se distribuye y vende al interior de la misma
organizacin. Para la venta de los derechos de la revista, el Lic. Jurez ha recibido
las propuestas de Editores asociados que le ofrece $80,600.00, Editorial Lusama
que le ofrece $67,300.00 y Editorial Basalty que ofrece $76,100.00; con
probabilidades de 0.175 el primer ofrecimiento por 0.52 de Lusama.
El Lic. Jurez estima que desarrollar el proceso de reproduccin y publicacin
costar $ 45,600.00 y tendr la mitad de las posibilidades de resultar un xito. Si la
revista se desarrollara con xito, varias compaas editoriales trataran de comprar
los derechos, El propietario de la revista piensa que existe una posibilidad de 0.8
de recibir $135,400.00 y de 0.2 de recibir $216,000.00, ambas cantidades brutas,
por los derechos. Otra opcin despus de desarrollar la revista sera que el Lic.
Jurez mismo la comercializara. Se piensa que los rendimientos posibles de esta
alternativa son $100,000.00, $90,000.00 y $112,000.00 con probabilidades la
primera y la tercera cantidad de 10% y 30% respectivamente. Si el Lic. Jurez
fracasa en su intento por desarrollar la revista, piensa que todava podra vender
los derechos por slo $45,000.00.
10. Se le ha presentado a un joven empresario una propuesta de un nuevo artculo
para el control de la cada del cabello y debe decidir si producirlo o no. El costo del
proyecto de desarrollo es de $385,360.00; la probabilidad de xito es de 0.7. Si el
desarrollo no es exitoso, el proyecto ser cancelado. Si es exitoso, el productor
deber decidir entonces si emprender la fabricacin del artculo a una escala muy
elevada o moderada. Si la demanda es alta, el rendimiento econmico dado una
escala muy elevada de fabricacin ser de $936,850.00; dado una escala
moderada, ser de $218,365.00. Si la demanda es baja, el rendimiento dada una
escala muy elevada de fabricacin ser de $186,860; dada una escala moderada,
ser de $201,155.00. La probabilidad de alta demanda se estima en 0.313 y la de
baja demanda en 0.687.
11. La decisin inicial del grupo financiero VALICCSA, sociedad dedicada a ofrecer
consultoras financieras, fiscales, administrativas y contables, involucra la
instalacin de unas nuevas oficinas en el oriente de la ciudad, o bien, en el centro
de la misma. El gerente no tiene establecida la demanda de consultoras de
manera segura, pero ha estimado que en el prximo ao puede obtener una
demanda alta, media y baja, otorgndoles probabilidades de 0.23 para la demanda
alta e igual estimacin para la demanda baja. Estos eventos son relativamente
independientes de los elementos de la disyuntiva y pueden ocurrir, sea cual sea la
70
Senati
decisin. Si se instalan en el oriente de la ciudad, los rendimientos de operacin

bonificados con una demanda alta, moderada y baja son $33,500.00, $36,600.00 y
$19,580.00 respectivamente. El clculo de los costos por concepto de instalacin
asciende a $16,790.00
La instalacin en el centro de la ciudad costara $22,546.00, pero ante los tres
tipos de demanda obtendran rendimientos de $55,870.00, $37,690.00 y
$25,770.00 respectivamente.
12. RACPO tiene ante si la problemtica de decidir el tamao de sus instalaciones. La
decisin principal de la administracin involucra la construccin de un edificio de 10
niveles, 8 niveles o uno de seis niveles. La administracin no est segura de cul
ser la demanda y ha decidido clasificarla en elevada, moderada y baja,
asignndoles probabilidades de 0.393 para la demanda moderada e igual
estimacin para la demanda baja. Estos eventos son relativamente independientes
del tamao inicial de la construccin y pueden ocurrir ya sea en la decisin de un
edificio de 8 o de 10 pisos.
El costo en el que se incurre con la construccin de un edificio de 6 niveles es de
$6.55 millones y ofrece una utilidad neta de $16.9 millones de pesos. Si se
construye un edificio de 10 plantas este ser adecuado para cualquier demanda
posible y la administracin no tendr que considerar una ampliacin. En este punto
es apropiado pensar en las consecuencias econmicas de construir un edificio de
10 pisos y experimentar los diferentes niveles de demanda: los rendimientos de
operacin bonificados con una demanda elevada son de $22,580 millones; la
moderada $3,435 millones menos que la primera y, la baja de $19,135.02 millones
de pesos por debajo de la moderada. El costo de un edificio grande es de
913,541.66 dlares. Un edificio de ocho plantas ser adecuado slo para una
demanda baja y la administracin quiere considerar la posibilidad de ampliacin si
la demanda resulta ser elevada o moderada. Si la demanda es elevada, la
administracin puede seleccionar una ampliacin de 4 pisos ms, una de tres, una
de 2 o no ampliarse. Si la demanda es moderada solo se considerar una
ampliacin de 2 niveles ms o no ampliarse.
El punto de partida para calcular los resultados econmicos de las alternativas de
ampliacin es establecer que el costo de la construccin de un edificio de 8 pisos
es de $6,880 millones. La ampliacin de 4 pisos costar 323,437.50 dlares; la de
3 pisos $980,000.00; mientras que una ampliacin de 2 pisos ser de 300,000
dlares. Lo mximo que se puede obtener por el rendimiento operativo si se opta
por una ampliacin de 4 niveles es de 4,121,875 dlares. Una ampliacin de 3
pisos ofrecer un rendimiento de $32.222 millones de pesos y por ltimo una de
dos niveles ofrecer una utilidad de $8,675 millones. Si se opta por no ampliarse,
se obtendrn $8,659 millones de pesos de rendimiento. La paridad peso-dlar se
fija en $9.60.
13. El gerente general del consorcio MERGOL S. A. tiene ante s una propuesta de una
firma especializada en la realizacin de asesoras profesionales que le permitir
planear la produccin para la lnea de verano de zapatos del ao entrante en la que
tiene invertidos $231,600.00. Est indeciso y tiene que tomar la decisin entre
contratar los servicios de la asesora o no hacerlo. Si decide no contratar los
servicios de asesora, el gerente inmediatamente tendr que decidir si
comercializar el producto o no hacerlo. El programa de comercializacin tiene un
costo que asciende a un monto de $134,900.00 por encima de su inversin inicial;
al comercializarlo se estiman posibilidades de 0.28 de que se den ventas altas y
que esto le retribuya en un beneficio por 58,126.53 dlares y de ventas bajas con
un beneficio econmico de 40,251.53 dlares a un tipo de cambio de $9.80.
Si se inclina por contratar los servicios de la firma, sta le costar el 20% de lo que
tiene invertidos hasta este punto; pero el dictamen puede ser presentado en su
zumlop@yahoo.es
71
Senati
reporte final bajo tres condiciones: 42% de posibilidades de que la campaa de

produccin sea un xito, 0.37 de posibilidades de que la campaa
no se
concluya y 21 puntos porcentuales de posibilidad de que la campaa fracase.
Para cada una de estas tres consecuencias l gerente deber tomar la decisin de
comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que se decida a comercializar,
el evento consecuente que encontrara sera de ventas altas o ventas bajas con
probabilidades de 0.723 y 0.277 respectivamente para la prediccin de xito; de
0.365 de ventas bajas para el efecto de que no se concluya la campaa y, por
ltimo, de 0.235 de ventas altas para la prediccin de fracaso.
14. El laboratorio BAYER ha descubierto como parte de sus programas de
investigacin el qumico LEYUEN 25. Una empresa que es lder en la industria
farmacutica ha ofrecido adquirir los derechos de la sustancia protenica por
$170,000.00 y ellos despus desarrollaran el producto comercialmente en
cpsulas de 8mg. BAYER est considerando desarrollar las cpsulas por s misma.
Se estima que ste esfuerzo costar $200,000.00 y tendr la mitad de posibilidades
de resultar un xito. Si el producto se desarrollara con xito, varas compaas
trataran de comprar los derechos, BAYER piensa que existe una posibilidad de
0.65 de recibir $335,650.00 y el resto de recibir $642,450.00 por los derechos, sin
descontar los costos de desarrollo. Otra opcin despus de desarrollar el producto
sera que BAYER misma lo comercializara. Se piensa que los rendimientos
posibles de esta alternativa son $685,000.00, $520,000.00 y $450,000.00 con
probabilidades respectivas de 0.32, 0.56 y 0.12, sin excluir los costos de desarrollo.
Si BAYER fracasa en su intento por desarrollar el producto, piensa que todava
podra vender los derechos por slo $90,620.00. La comercializacin implica el 8%
de los costos de desarrollo.
15. Consideremos la problemtica de decidir qu tan grande debe ser la construccin
inicial de un laboratorio de productos qumico-farmacutico. La decisin principal
de la administracin involucra la construccin de una planta a gran escala, mediana
escala o una a pequea escala. La administracin no est segura de cul ser la
demanda y ha decidido clasificarla en elevada, moderada y baja, asignndoles
baja. Estos eventos son relativamente independientes del tamao inicial de la
construccin de la planta y pueden ocurrir ya sea en la decisin de una planta
mediana o con la de una grande.
El costo en el que se incurre con la construccin de una planta a pequea escala
es de $5,660 millones y ofrece un rendimiento neto de $26,800 millones de pesos.
Si se construye una planta grande esta ser adecuada para cualquier demanda
posible y la administracin no tendr que considerar una expansin. En este punto
es apropiado pensar en las consecuencias econmicas de construir una planta a
gran escala y experimentar los diferentes niveles de demanda: los rendimientos de
operacin bonificados con una demanda elevada, moderada y baja son $20,850,
$17,960 y $9,890 millones de pesos respectivamente. El costo de una planta a gran
escala es de $8,730 millones de pesos.
Una planta a mediana escala ser adecuada slo para una demanda baja y la
administracin quiere considerar la posibilidad de expansin si la demanda resulta
ser elevada o moderada. Si la demanda es elevada, la administracin puede
seleccionar una expansin de 600 metros cuadrados, una de 400 metros
cuadrados o no expandir. Si la demanda es moderada, slo se considerar una
expansin de 250 metros cuadrados o no expandir.
El punto de partida para calcular los resultados econmicos de las alternativas
de expansin es establecer que el costo de la construccin de una planta a
mediana escala es de $7,680 millones de pesos. La expansin de 600 metros
cuadrados costar $3,105 millones de pesos; la de 250 metros cuadrados $1,135
72
Senati
millones; mientras que una expansin de 400 metros cuadrados ser de $2,777
millones de pesos. Lo mximo que se puede obtener por el rendimiento operativo
si se opta por una expansin de 600 metros cuadrados es de $ 29,750 millones de
pesos. Una expansin de 400 metros cuadrados dar un rendimiento de $22,222
millones de pesos y por ltimo una de 250 metros ofrecer una utilidad de $6,250
millones. Si se opta por no expandir, se obtendrn $7.5 millones de pesos de
rendimiento.
16. El gerente general del grupo empresarial ITALIA S. A., tiene ante s una
propuesta de una firma especializada en la realizacin de encuestas que le
permitir planear la produccin para la lnea de verano de zapatos del ao entrante
en la que tiene invertidos $132,500.00. Est indeciso y tiene que tomar la decisin
entre contratar los servicios de la encuesta o no hacerlo. Si decide no contratar la
encuesta, el gerente inmediatamente tendr que decidir si comercializar el producto
o no hacerlo. El programa de comercializacin tiene un costo que asciende a
$355,600.00; al comercializarlo se estiman posibilidades del 28% de que se den
ventas altas y que esto le retribuya en un beneficio por $659,460.00 y de un 72%
de que se den ventas bajas con un beneficio econmico de $439,564.00.
Si se inclina por contratar los servicios de la firma y acepta la encuesta, sta le
costar $48,690.00; pero la encuesta puede ser presentada en su reporte final
bajo tres condiciones: 21% de posibilidades de que la encuesta predice xito, 42%
de posibilidades que la encuesta no de conclusiones y 37% de posibilidades de que
la encuesta predice fracaso. Para cada una de estas tres consecuencias l gerente
deber tomar la decisin de comercializar el producto o no hacerlo. En caso de que
se decida a comercializar, el evento consecuente que encontrara sera de ventas
altas o ventas bajas con probabilidades de 0.723 y 0.277 respectivamente para la
prediccin de xito; de 0.345 y 0.655 respectivamente para el efecto de que no se
den conclusiones y, por ltimo, de 0.195 y 0.805 respectivamente para la
prediccin de fracaso.
17. Susana es duea de un restaurant situado en la costa. Sus costos diarios para
sueldos del personal de planta, mozos y local son US$400. Su costo se incrementa
en un 50% por concepto de compra de vveres, costos directos de limpieza y por el
pago de impuestos. Ella sabe que la demanda es variable de acuerdo al clima. En
los das nublados llegan 15 clientes cada hora y vende en promedio US$8 por
pedido. En los das con sol, al menos 30 clientes entran al restaurant cada hora. Si
Susana contrata dos cocineros part-time todos los clientes tendrn un servicio
satisfactorio. Si ella slo contrata 1 cocinero part-time, el 20% de los clientes (de
los das con sol) abandonan el lugar. Si ella decide trabajar nicamente con la
ayuda de empleados tiempo completo, la mitad de los clientes (de los das con sol)
se van. Los clientes de los das de verano compran en promedio US$6 por pedido.
En cualquier caso, cualquier cocinero part-time se contrata por da. Cada cocinero
part-time cobra U$80 por 8 horas al da que el restaurant est abierto.
a) Cul sera su decisin si sigue un criterio optimista?
b) Cul sera su decisin si sigue el criterio pesimista, y el esperado?
c) Suponga que Susana se hizo asesorar por un meteorlogo el cul le asegura
que habrn 200 das con sol al ao. Qu consideraciones debera tomar en
cuenta Susana si ella sabe que el meteorlogo se equivoca el 65% de las
veces? En pocas palabras cul es la decisin que debe tomar?
18. Existen dos diferentes rutas para viajar entre dos comunas.
La ruta A normalmente toma 60 minutos, mientras que la ruta B dura 45 minutos.
Si el trfico es pesado, en la ruta A la duracin del trayecto se incrementa a 70
minutos, y en la ruta B a 90 minutos. La probabilidad de tener trfico normal es de
80% para la ruta A y 70% para la ruta B. Dibuje el rbol de decisiones asociado al
ejercicio y determine qu ruta es ms conveniente
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73
Senati
19. El propietario de un supermercado est estudiando la posibilidad de ofrecer a su

clientela un servicio de entregas a domicilio. La decisin depender de la afluencia
de clientela y del aumento en las cifras de ventas despus de la implementacin
del servicio.
El propietario puede elegir entre dos tipos de equipos: El equipo A y el equipo
B. Despus del estudio de mercado y el anlisis de costos se pudo reunir la
siguiente informacin:
Sin Servicio
Ingreso
Probabilidad
$ 600.000
60%
$ 750.000
30%
$ 810.000
10%
Con Servicio
Ingreso
Probabilidad
$ 810.000
70%
$ 900.000
20%
$ 1.060.000
10%
Costos del servicio

Costo
Fijos por ao
Variables por ingresos
Equipo
A
$ 5.000
1,5%
B
$ 100.000
1%
Utilizando la informacin entregada:

a) Confeccione el rbol de decisiones asociado a este problema.
b) Estime los VEM asociados a cada alternativa de decisin.
c) Determine cul es la mejor alternativa.
Fuente: Cortesa Ing. Manuel Garca Pantigoso
74
Senati
PUNTO DE EQUILIBRIO
Objetivo
Determinar el punto de equilibrio como la cantidad mnima a producir para cubrir
costos de operacin productiva
Concepto
El punto de equilibrio es un indicador para medir la eficiencia de las operaciones
de una empresa, al determinar el volumen de ventas netas necesarias, para que el
negocio no tenga ni ganancias ni prdidas, es decir, tener utilidades igual a cero.
Este indicador puede servir de referente para fijar el precio del producto y/o
servicio ofrecido.
Para tal fin, debemos conocer los elementos que conforman el punto de
equilibrio.
Ventajas
Los grficos son fciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente
se puede llegar a perder un milln de unidades.
Es posible percibir con facilidad el nmero de productos que se necesita vender
para no generar prdidas.
Provee directrices en relacin a la cantidad de equilibrio, mrgenes de seguridad
y niveles de utilidad/prdida a distintos niveles de produccin.
Se pueden establecer paralelos a travs de la construccin de grficos
comparativos para distintas situaciones.
La ecuacin entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.
Limitaciones
Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no
todos los costos cambian en forma proporcional a la variacin en el nivel de
produccin.
No todos los costos pueden ser fcilmente clasificables en fijos y variables.
Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco
probable (aunque sera lo ideal mirado desde el punto de vista del productor).
Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles
de produccin, dadas las diferentes necesidades de las empresas.
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75
Senati
Pv = Precio de venta unitario

Cv= Costo variable unitario
CF= Costos fijos
Pv Cv = Contribucin marginal unitaria
I= Ingresos totales = Pv(Q)
CT= Costos totales = CF + Cv(Q)
U = Utilidad = I - CT
PRODUCTO NICO
Clculo por mtodo numrico
Punto de equilibrio fsico
CF
Qe =
Pv Cv
Punto de equilibrio econmico
CF
Q$ =
Cv
1 Pv
Ejemplo: se dispone de la siguiente informacin.
Costos Fijos
$ 7,500
Costo variable unitario
$ 35
Precio de venta unitario $ 50
$ 7500
Qe =
= 500
(50 $/u 35 $/u)
Clculo por mtodo grfico
1. Obtener el Qe, por el mtodo numrico (opcional).
2. Determinar dos pares ordenados de coordenadas, tanto para el Costo total como
para los Ingresos; para trazar las rectas de costos e ingresos.
3. Valores sugeridos: Q1 = 0, Q2 > Qe (de preferencia, mltiplo de 10).
4. Reemplazando Q1 y Q2, en las ecuaciones de CT e I, obtenemos CT1, CT2, I1, I2.
Q1=0, CT1 = 7,500+0(35) = 7,500 e I1= 0(50) = 0
Q2=1000, CT2 = 7,500+1,000(35) = 42,500 e I2= 1,000(50) = 50,000
5. La interseccin de las rectas CT e I, determina el punto de equilibrio.
76
Senati
PRODUCTOS MLTIPLES
La mayora de las empresas, est orientada a fabricar y/o comercializar ms de
un producto, teniendo cada una de ellas un precio de venta y costo variable diferentes.
Utilizando el anlisis del punto de equilibrio, se modifica la ecuacin para reflejar
la proporcin de las ventas de cada producto. Esto se hace ponderando la
contribucin de cada producto mediante su proporcin de ventas. Entonces la frmula a
utilizar ser:
Equil econm de la mezcla
Equil fsico por producto
CF
% $
Q$ =
Q =
Cv
[(1 ) ]
Pv
W= porcentaje de cada producto de las ventas totales en dlares

i = cada producto
Ejemplo:
Le Bistro elabora ms de un producto y le gustara conocer su punto de
equilibrio. La informacin de Le Bistro se muestra en la tabla siguiente. Los costos fijos
son de $3,500 al mes.
Artculo
Emparedado
Refresco
Papa al horno
T
Ensaladas
Precio
$ 2.95
$ 0.80
$ 1.55
$ 0.75
$ 2.85
Solucin:
Determinacin de la contribucin
Artculo
Ventas
Emparedado
Refresco
Papa al horno
T
Ensaladas
Total
$ 20,650
$ 5,600
$ 7,750
$ 3,750
$ 8,550
$46,300
Costo
$ 1.25
$ 0.30
$ 0.47
$ 0.25
$ 1.00
% Vtas
0.446
0.121
0.167
0.081
0.185
1.000
Ventas (u)
7,000
7,000
5,000
5,000
3,000
1-(Cv/Pv)
0.58
0.62
0.70
0.67
0.65
Contrib
Pond
0.259
0.075
0.117
0.054
0.120
0.625
Aplicando la frmula, se obtiene el equilibrio econmico de la mezcla

3500 x 12
Q$ =
= $ 67,200
0.625
Aplicando la frmula siguiente, se obtiene el equilibrio fsico por producto
0.446($67200)
Q =
= 10,160
2.95 $/
Se observa que las ventas pronosticadas, estn por debajo del punto de equilibrio.
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77
Senati
Punto de equilibrio: casos propuestos

1. Markland Manufacturing busca aumentar su capacidad, resolviendo una operacin
que representa un cuello de botella, al agregar un nuevo equipo. Dos proveedores
presentaron sus propuestas. Los costos fijos para la propuesta A son de $50,000 y,
para la propuesta B, de $70,000. Los costos variables para A son de $12.00 y para
B de $10.00. El ingreso que genera cada unidad es de $20.00.
a) Cul es el punto de equilibrio en unidades para la propuesta A?
b) Cul es el punto de equilibrio en unidades para la propuesta B?
2. Dado un costo fijo de $ 1,000,000, un costo variable unitario de $500 y un precio de
venta de $800/unid Cul es el punto de equilibrio en unidades y pesos?
3. Supongamos ahora que la empresa del ejercicio anterior venda $2,000,000.
a. cul sera su utilidad)
b. Representar su utilidad en un estado de prdidas y ganancias
4. Supongamos nuevamente que la decisin que toma el gerente de la empresa con
los datos del problema 2, no fue satisfactorio, ahora decide aumentar el precio de
venta en un 10%, y aumentar la productividad, bajando los costos variables
unitarios en un 5%. Cul sera su nueva situacin?
5. Usted es analista de AC Delco. Se plantea la construccin de una nueva planta en
tres localizaciones: Akron, Bowling Green o Chicago. Los estudios indican que los
costes fijos anuales en esas ubicaciones son de 30.000, 60.000 y 110.000 dlares
respectivamente; los costes variables son de 75, 45 y 25 dlares respectivamente.
El precio de venta estimado de los carburantes producidos es de 120 dlares.
Cul es el emplazamiento ms econmico para un volumen estimado de 2.000
unidades al ao?
6. Techno Corporation fabrica un artculo con costos variables de $5 /unidad. Los
costos fijos anuales de la manufactura de ese artculo son de $140.000. El precio
de venta actual del artculo es de $10 por unidad, y el volumen de ventas es de
30.000 unidades.
a. Techno podra mejorar sustancialmente la calidad del artculo mediante la
instalacin de un nuevo equipo, con un cargo adicional de $60.000 por costos
fijos anuales. Los costos variables por unidad aumentaran en un $ 1, pero,
como sera posible vender en mayor cantidad el producto de mayor calidad, el
volumen anual ascendera a 50.000 unidades. Deber Techno comprar el
nuevo equipo y mantener el precio actual del artculo? Por qu si o por qu
no?
b. En forma alternativa, Techno podra incrementar el precio de venta a $11 por
unidad. Sin embargo el volumen de ventas anual quedara limitado a 45.000
unidades. Deber comprar Techno el nuevo equipo y mantener el precio
actual del artculo Por qu si o por qu no?
7. Una empresa est trabajando con una tasa de produccin de 20 unidades por
mesa trabajando 8 horas diarias durante 6 das por semana y de esta produccin
se tiene un 5 % del producto defectuoso. Su utilidad es de $10.000.000, sus costos
fijos de $3.000.000 y el costo variable por unidad es de $30.000. Se desea calcular
cul sera su precio de venta unitario y su punto de equilibrio
8. Supongamos un Restaurante con capacidad de 20 mesas (80 clientes) y que en el
mismo se produce una venta promedio mensual de 30,000.00 euros, en cuyo
perodo son ocupadas unas 300 mesas. El costo fijo de la instalacin es de unos
5,000 euros mensuales y el costo variable alcanza los 18,000 euros cada mes. La
pregunta a responder es: Cul debe ser el nivel de ocupacin (mesas) del
Restaurante para alcanzar el Punto de Equilibrio? (Sugerencia: El Pv y Cv,
expresarlo en funcin de las mesas.)
78
Senati
9. Janelle Heinke, propietaria de HaPeppas!, est considerando un nuevo horno para

cocinar la especialidad de la casa, pizza vegetariana. El horno tipo A puede
manejar 20 pizzas por hora. Los costos fijos asociados con el horno A son de
$20,000 y los costos variables de $2.00 por pizza. El horno B es ms grande y
puede manejar 40 pizzas por hora. Los costos fijos asociados con el horno B son
de $30,000 y los costos variables de $1.25 por pizza. Cada pizza se vende en $14.
a. Cul es el punto de equilibrio para cada horno?
b. Si la propietaria espera vender 9,000 pizzas, qu horno debe comprar?
c. Si la propietaria espera vender 12,000 pizzas, qu horno debe comprar?
d. En qu volumen debe Janelle cambiar los hornos?
10. Zan Azlett y Angela Zesiger se unieron para fundar A&Z Lettuce Products,
procesadora de lechuga cortada en tiras y empacada para uso institucional. Zan
tiene aos de experiencia en el procesamiento de alimentos y Angela tiene amplia
experiencia en la preparacin comercial de alimentos. El proceso consistir en abrir
las cajas de lechuga para despus seleccionarla, lavarla, cortarla, desinfectarla y,
por ltimo, empacarla ya preparada. Juntas, con ayuda de vendedores, consideran
que pueden estimar en forma adecuada la demanda, los costos fijos, los ingresos y
el costo variable de una bolsa de 5 libras de lechuga. Piensan que un proceso
principalmente manual tendr costos fijos mensuales de $37,500 y costos variables
de $1.75 por bolsa. Un proceso ms mecanizado tendr costos fijos de $75,000
mensuales y costos variables de $1.25 por bolsa de 5 libras. Esperan vender cada
bolsa de 5 libras de lechuga cortada en $2.50.
a. Cul es el punto de equilibrio para el proceso manual?
b. Cul es el ingreso en el punto de equilibrio para el proceso manual?
c. Cul es el punto de equilibrio para el proceso mecanizado?
d. Cul es el ingreso en el punto de equilibrio para el proceso mecanizado?
e. Cul es la utilidad o prdida mensual en el proceso manual si esperan
vender 60,000 bolsas de lechuga al mes?
f. Cul es la utilidad o prdida mensual en el proceso mecanizado si esperan
vender 60,000 bolsas de lechuga al mes?
g. En qu cantidad el proceso seleccionado por Zan y Angela ser indistinto?
h. En qu rango de demanda ser preferible un proceso u otro?
11. Carter Manufacturing produce actualmente un despachador de cinta adhesiva con
un costo variable de $0.75 por unidad y un precio de venta de $2.00 por unidad.
Los costos fijos son de $20,000. El volumen actual es de 40,000 unidades. La
compaa puede producir un mejor producto si agrega un nuevo equipo en la lnea
del proceso. Este equipo representa una adicin de $5,000 al costo fijo. El costo
variable disminuira a $0.25 por unidad. El volumen del nuevo producto mejorado
deber aumentar a 50,000 unidades.
a. Debe invertir la compaa en el nuevo equipo?
b. En qu volumen cambia la eleccin del equipo?
c. Con un volumen de 15,000 unidades, qu proceso se debe usar?
12. Una empresa cuenta con tres procesos de produccin: Automatizado (A),
Manufactura celular (C) y taller de tareas (T). Su estructura de costos es:
A: Cf = $ 110,000 Cv= $ 2
C: Cf = $ 80,000 Cv= $ 4
T: Cf = $ 75,000 Cv= $ 5
a. Para un volumen de 10,000 unidades Cul es el proceso ms econmico?
b. para qu volmenes de produccin, elegir cada uno de los procesos?
Fuente: Adm de Operaciones - Jay Heizer

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79
Senati
13. Una fbrica de nctares, dispone de la siguiente produccin:

Produccin mensual: 1,000 cajas de nctares en botellas de 296 ml (24 u/caja)
20 das laborables por mes
Programa produccin: 250 cajas de pia, mango, durazno y manzana, cada uno.
Depreciacin
Precio Costo Vida til
Equipos y materiales
Cant
Unit $ Total $ (aos)
Ao $ Mes $
Cocina semi industrial (2 horn)
1
150
10
Balanza (0-50 kg)
1
125
10
Balanza (0-2000 kg)
1
75
10
Licuadora industrial (20 lt)
1
1,200
10
Exprimidor de ctricos
1
125
10
Refractrmetro (0-32 Brix)
1
350
5
pH metro
1
75
5
Termmetro
1
75
5
Mesa de trabajo
2
75
10
Ollas
4
75
5
Cilindros plsticos (200 lt)
5
30
5
Tinas plsticas (150 lt)
5
10
5
Jabas plsticas
25
5
5
Tablas de picar
5
3
5
Cuchillos
5
2
2
Paletas
4
8
2
Jarras plsticas (2 lt)
5
1
2
Cucharas medidoras
4
5
2
Coladores
4
5
2
Espumaderas
2
5
2
Tamiz
2
25
2
Uniformes de trabajo
5
30
2
Equipos de seguridad
1
50
2
Utensilios de limpieza
1
15
1
Materia prima e insumos (para 250 cajas)
Nctar de mango
Detalle
Cant
Precio $
Mango (kg)
700.00
0.30
Azcar (kg)
175.00
0.45
Agua (lt)
1,358.00
0.01
CMC (kg)
2.00
6.78
cido ctrico (kg)
4.00
2.25
Benzoato de sodio (kg)
0.90
2.02
Botellas 296 ml (unid)
6,000.00
0.06
Tapas plsticas
6,000.00
0.01
Etiquetas (unid)
6,000.00
0.03
Cajas (unid)
250.00
0.35
Combustible (gas)
2
8.00
Sub total ($)
Imprevistos (2.5%) ($)
Total ($)
80
Total $
Senati
Nctar de pia
Detalle
Pia (kg)
Azcar (kg)
Agua (lt)
CMC (kg)
cido ctrico (kg)
Metabisulfito de sodio (kg)
Tapas plsticas
Etiquetas (unid)
Cajas (unid)
Combustible (gas)
Nctar de durazno
Detalle
Durazno (kg)
Azcar (kg)
Agua (lt)
CMC (kg)
cido ctrico (kg)
Tapas plsticas
Etiquetas (unid)
Cajas (unid)
Combustible (gas)
Nctar de manzana
Detalle
Manzana (kg)
Azcar (kg)
Agua (lt)
CMC (kg)
cido ctrico (kg)
Tapas plsticas
Etiquetas (unid)
Cajas (unid)
Combustible (gas)
zumlop@yahoo.es
Cant
Precio $
950.00
0.29
175.00
0.45
1,206.00
0.01
2.50
6.78
4.00
2.25
0.90
2.02
0.10
1.00
6,000.00
0.06
6,000.00
0.01
6,000.00
0.03
250.00
0.35
2
8.00
Sub total ($)
Total ($)
Total $
Cant
Precio $
795.00
0.37
188.00
0.45
1,292.00
0.01
2.50
6.78
4.00
2.25
0.90
2.02
6,000.00
0.06
6,000.00
0.01
6,000.00
0.03
250.00
0.35
2
8.00
Sub total ($)
Total ($)
Total $
Cant
Precio $
650.00
0.29
188.00
0.45
1,300.00
0.01
2.50
6.78
4.00
2.25
0.90
2.02
6,000.00
0.06
6,000.00
0.01
6,000.00
0.03
250.00
0.35
2
8.00
Sub total ($)
Total ($)
Total $
81
Senati
Personal
Trabajador
Administrador
Jefe de produccin
Ayudantes
Cantidad
1
1
5
Salario ($)
Unitario
Total
300.00
250.00
150.00
Total $
Otros gastos
Concepto
Total ($)
Alquiler de local
Materiales de administracin
Depreciacin mensual (tabla 1)
Limpieza y desinfeccin
Reparacin y mantenimiento
Servicios luz, agua, otros
Total $
100.00
15.00
20.00
15.00
120.00
a. Determinar el costo variable unitario por botella)

b. Determinar el punto de equilibrio en cajas, si el Precio de venta US$ 0.50 (por
botella)
Nota: trabajar todos los productos como bloque.
Fuente: CIED Centro de Investigacin y Desarrollo - Per
82
Senati
Planeacin Agregada: casos propuestos

1. Jason Enterprises (JE) produce telfonos con video para el mercado casero. La
calidad no es tan buena como podra ser, pero el precio de venta es bajo y Jason
puede estudiar la respuesta del mercado mientras invierte ms tiempo en
investigacin y desarrollo. Sin embargo, en esta etapa, JE necesita desarrollar un
plan agregado de produccin para los seis meses entre enero y junio. Usted tiene
la responsabilidad de crear ese plan. La siguiente informacin le ayudar:
Pronstico demanda
Das laborables
Demanda y das hbiles

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales
500
600
650 800
900
800
4 250
22
19
21
21
22
20
125
Costos
Costo de mantener el inventario
Costo marginal del inventario agotado
Costo marginal de la subcontratacin
Costo de contratacin y capacitacin
Costo de despido
Horas de trabajo requeridas
Costo del tiempo regular (primeras ocho horas al da)
Costo del tiempo extra (tiempo y medio)
Inventarios
Inventario inicial
Inventario de seguridad requerido
$100.00/unidad
$10.00/unidad/mes
$20.00/unidad/mes
$50.00/trabajador
$100.00/trabajador
4/unidad
$12.50/hora
$18.75/hora
200 unidades
0% de la demanda
Cul es el costo de cada una de las siguientes estrategias de produccin?

a) Producir exactamente para cubrir la demanda; variar la fuerza de trabajo (la
fuerza de trabajo inicial equivale a los requerimientos del primer mes).
b) Fuerza de trabajo constante; variar el inventario y slo permitir periodos de
escasez (suponiendo una fuerza de trabajo inicial de 10).
c) Fuerza de trabajo constante de 10; utilizar la subcontratacin.
2. Desarrolle un plan de produccin y calcule el costo anual para una empresa cuyo
pronstico de la demanda es en otoo, 10000; en invierno, 8000; en primavera,
7000; en verano, 12000. El inventario a principios de otoo es de 500 unidades. En
este momento, principios de otoo, tiene 30 trabajadores, pero planea contratar
trabajadores temporales a principios de verano y despedirlos al terminar esa
estacin. Adems, negoci con el sindicato la opcin de utilizar la fuerza de trabajo
regular en tiempo extra durante invierno o primavera, en caso de que sea necesario
para evitar que el inventario se agote al terminar cada uno de esos trimestres. No
hay tiempo extra durante el otoo. Los costos relevantes son: contratacin, 100
dlares por cada trabajador; despido, 200 dlares por cada trabajador despedido;
mantenimiento de inventario, 5 dlares por unidad-trimestre; pedidos demorados,
10 dlares por unidad; tiempo regular, 5 dlares por hora; tiempo extra, 8 dlares
por hora. Suponga que la productividad es de 0.5 unidades por hora de trabajador,
con ocho horas al da y 60 das por temporada.
zumlop@yahoo.es
83
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3. Planee la produccin para un periodo de cuatro meses: de febrero a mayo. Para el

periodo de febrero a marzo, debe producir para cumplir con el de la demanda. Para
los meses de abril y mayo, debe utilizar tiempo extra y el inventario con una fuerza
de trabajo estable; estable significa que el nmero de trabajadores necesarios para
marzo se mantendr constante hasta mayo. Sin embargo, las restricciones
gubernamentales establecen un mximo de 5 000 horas extra por mes en abril y
mayo (cero tiempo extra en febrero y marzo). Si la demanda supera a la oferta,
habr pedidos demorados. El 31 de enero hay 100 trabajadores. Usted cuenta con
el siguiente pronstico de la demanda: febrero, 80000; marzo, 64000; abril, 100000;
mayo, 40000. La productividad es de cuatro unidades por trabajador hora, ocho
horas al da, 20 das al mes. Suponga un inventario de cero el 1 de febrero. Los
costos son: contratacin, 50 dlares por trabajador nuevo; despido, 70 dlares por
trabajador despedido; mantenimiento del inventario, 10 dlares por unidad al mes;
horas extra de fuerza de trabajo, 10 dlares por hora; tiempo extra, 15 dlares por
hora; pedidos acumulados, 20 dlares por unidad. Calcule el costo total de este
plan.
4. Planee la produccin para el prximo ao. El pronstico de la demanda es:
primavera, 20000; verano, 10000; otoo, 15000; invierno, 18000. A principios de la
primavera, tiene 70 trabajadores y 1000 unidades en el inventario. El contrato con
el sindicato especifica que puede despedir trabajadores una vez al ao, a principios
del verano. Asimismo, slo puede contratar empleados a finales del verano para
empezar el trabajo regular en otoo. El nmero de trabajadores despedidos a
principios del verano y el nmero de empleados contratados al final de dicha
estacin debe dar como resultado los niveles de produccin planeados para verano
y otoo que equivalen a los pronsticos de la demanda para esas estaciones,
respectivamente. Si la demanda supera a la oferta, utilice el tiempo extra slo en
primavera, lo que significa que puede haber pedidos acumulados en invierno. Los
costos son los siguientes: contratacin, 100 dlares por trabajador nuevo; despido,
200 dlares por trabajador despedido; mantenimiento del inventario, 20 dlares por
unidad al trimestre; costo de pedidos acumulados, 8 dlares por unidad; fuerza de
trabajo en tiempo regular, 10 dlares por hora; tiempo extra, 15 dlares por hora.
La productividad es de 0.5 unidades por trabajador hora, ocho horas por da, 50
das por trimestre. Calcule el costo total.
5. La empresa View produce CD Roms para un mercado en amplia expansin.
Basndote en el pronstico de la demanda para los prximos seis meses, se pide
que elabores los planes de produccin correspondientes a las siguientes
estrategias:
Persecucin de la demanda.
Fuerza de trabajo estable, con inventarios variables.
Nivelacin de inventarios (horas extras y subcontratacin).
Posteriormente, y teniendo en cuenta que existe en la compaa una poltica de
reduccin de costos, deber seleccionar la estrategia que considere ms apropiada
Pronstico de la demanda
Mes
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Demanda ($) 49,500 51,600 58,000 58,000 53,800 53,800
Unidades
1,150 1,200 1,350 1,350 1,250 1,250
Hs M Obr
2,300 2,400 2,700 2,700 2,500 2,500
La dotacin del plantel operativo actual es de 13 hombres.
La capacidad mensual disponible no puede superar un plantel de 17
operarios a jornada completa (20 das laborables de 8 horas c/u por mes).
Se admiten reducciones horarias.
Se permite hasta un 20 % de horas extras.
84
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Costos de produccin:
Hora normal: $5.00 y Hora extra: $ 7.50
Contratacin: $ 200.00 / operario y Despido: $ 300.00 / operario
Stock: $ 1.50 /unidad y Faltante: $ 2.50 /unidad
No existe poltica alguna en cuanto a inventarios mnimos. (No se exige stock de
seguridad alguno)
Los faltantes se satisfacen a partir de la produccin del mes siguiente.
Existencia inicial: 190 unidades.
6. Michigan Manufacturing fabrica un producto que tiene un ciclo de demanda de seis
meses. Cada unidad requiere 10 horas-trabajador para producirlo, con un costo de
mano de obra de $ 6.00 por hora a tasa normal o $ 9.00 por hora de tiempo extra.
El costo total por unidad es calculado en $ 200, pero se pueden subcontratar
unidades a un costo de $ 208 por unidad.
Se tienen normalmente 20 trabajadores empleados en el departamento productivo,
y los costos de contratacin son de $ 300 por persona, mientras que los costos de
despido son de $ 400 por persona.
La poltica de la compaa es retener un inventario de seguridad igual a 20% del
pronstico mensual y cada inventario de seguridad del mes se convierte en el
inventario inicial del siguiente. Normalmente se tienen 50 unidades en inventario
con un costo de $ 2.00 por unidad-mes. Los faltantes de unidades tienen asignado
un costo de $ 20 por unidad-mes.
Mes
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Demanda (u)
300
500
400
100
200
300
Das de trabajo
22
19
21
21
22
20
Horas de trabajo: 8 hs/ da)
Se proponen cuatro planes globales:
Variar el tamao de la fuerza de trabajo para satisfacer la demanda.
Mantener una fuerza constante de 20 personas y usar tiempo extra.
Mantener una fuerza constante crear inventarios o incurrir en costo de
faltante.
La empresa debe empezar Enero con un inventario de 50 unidades.
7. La empresa "HUESITOS S.A.", se dedica a la produccin de huesos de cuero que
sirven como entretenimiento para mascotas. Los gerentes de produccin y
Marketing se reunieron informalmente para poder determinar el rumbo a seguir por
la compaa en materia de cumplimiento con las demandas dadas para el segundo
semestre del ao:
Mes
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
Demanda 100,000 120,000 420,000 150,000 100,000 250,000
Por el nivel de ventas estipulado, la empresa necesita estimar cules sern los
recursos que tendrn que poseer con sus respectivos costos para poder cumplir
con estos requerimientos de huesitos. La empresa es informada justo antes de
comenzar con este anlisis que los operarios de la fbrica no pueden trabajar ms
de un mximo del 15% de horas extras y que estas mismas deben abonarse el
doble que las horas normales trabajadas, sabiendo tambin que cada operario
trabaja 8 horas durante 20 das al mes. La compaa no puede contar en planta
con ms de 350 operarios para la produccin del producto terminado.
Los datos con los que la empresa cuenta para decidir la produccin del siguiente
semestre son los siguientes:
Costo de la hora normal: $30. Tiempo de fabricacin por empleado: 10 huesos por cada hora trabajada.
zumlop@yahoo.es
85
Senati
Contratar cada empleado cuesta del doble de un sueldo mensual en horas

normales.
Despedir un empleado es equivalente a abonar tres sueldos mensuales al
operario (tambin en horas normales).
Se estima que la empresa a Julio del 2005 contar en almacn con 50.000
huesos y que desea mantener durante el prximo semestre un mnimo de
25.000 huesitos por mes.
La poltica de la empresa no acepta que existan faltantes de produccin
Los costos de almacenaje ascienden a $10.- por cada 100 unidades.
La empresa contar con una dotacin de 56 empleados al 31 de Julio.
"HUESITOS S.A." quiere determinar qu estrategia a seguir durante el prximo
semestre.
8. La empresa TEST KUCHO es licenciataria en Argentina de la firma japonesa
NOTIOIGO que produce y distribuye mundialmente audfonos de alto poder, de
reconocida eficacia en el mercado.
El magnate japons Takayado Onoigo, Presidente de TEST KUCHO, est
preocupado por determinar la estrategia adecuada de produccin para el segundo
semestre de 2004, acorde a las proyecciones de demanda brindadas por el
Gerente de Marketing.
Slo existe un condicionante: Takayado odia los stocks, porque cuando era slo un
operario de almacenes, su hermano Tamudo pereci en un derrumbe de cajas de
audfonos, trauma que ocasion, adems, su sordera.
Ud. cuenta con los siguientes datos:
Mes
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
Demanda
4800
7200
9600
9600
8400
8400
Das
18
20
18
20
18
18
Cada unidad requiere 9 hh para ser elaborada.
Cada hora de trabajo se paga $ 6.00. Las horas extras se pagan un 50%
ms. (Los costos de mano de obra se contabilizan por lo devengado).
Dotacin de personal proyectada al 30/06: 200 operarios.
Los costos de contratacin y capacitacin de un operario son de $ 4000 y los
correspondientes a cada despido se pagan el equivalente a 1000 horas
normales de trabajo.
Costos de faltantes: $ 500 por unidad.
Takayado se rige por el Convenio Colectivo de Trabajo de la Industria del
Audio y Video, que no admite que el operario trabaje ms de 6 horas diarias
y slo acepta un 10% de horas extras.
El costo unitario de produccin es de $ 140 y su precio de venta de $ 320.
El costo de mantenimiento de una unidad en stock es de $10 por mes. Los
costos de mantenimiento de inventario se contabilizan en el mismo mes de
generado el stock)
Poltica de stock de seguridad: 2400 unidades.
Por un aumento en las ventas en los meses de Abril y Mayo, se estima que
quedar un sobrante de inventarios de 1200 unidades al 30/06
De todas las estrategias de planeacin agregada que conozca, determine cul cree
que es ms beneficiosa para la empresa dirigida por Takayado. (Tenga en cuenta
que l querr ver aquellas que Ud. Haya descartado y querr saber con qu
criterios realiz la eleccin).
Fuente:
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/
86
Senati
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

(MPS: master plan Schedule)
OBJETIVO
Explicar el MPS, como una etapa previa al planeamiento de la produccin; en el
que se detalla cuntos elementos finales se producirn dentro de periodos especficos.
DEFINICIN
Plan maestro detallado de produccin futura, nos dice con base en los pedidos
de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y
en qu plazos debe tenerse terminados. Este plan contiene las cantidades y fechas en
que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos terminados o componentes -piezas de repuestoembarcados como productos finales).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas
que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales.
Todos los sistemas de produccin tienen una capacidad y recursos limitados.
Esto representa un desafo para el programador maestro. Mientras que el plan total
provee la gama general de la operacin, el programador maestro debe especificar
exactamente qu es lo que se va a producir, en qu cantidades y en qu momento.
Estas decisiones se toman respondiendo a la vez a las presiones de las
diferentes reas funcionales, tales como el departamento de ventas (se ajusta a la
fecha de vencimiento prometida al cliente), el de finanzas (minimiza el inventario), la
gerencia (maximiza la productividad y el servicio al cliente, minimiza las necesidades
de recursos) y la fabricacin (tiene programas nivelados y minimiza el tiempo de
preparacin).
zumlop@yahoo.es
87
Senati
Estas cantidades se determinan a partir del Plan agregado, los clculos

pertinentes se indican en el siguiente cuadro:
Meses
Plan Agregado
Parte de Pi
Semanas
Necesidades brutas (NB)
Inventario exceso (IE)
Recepcin planeada (RP)
Necesidades netas (NN)
Pedido planificado (PMP)
Descripcin de la tabla:
Plan agregado: informacin de produccin, calculados en el Plan agregado.
Parte de Pi: proporcin del producto i, respecto a la produccin total.
NB: parte de Pi, distribuida en semanas. Slo produccin en fbrica.
IE: produccin terminada en periodos anteriores.
IE = PMPant - NNant
RP: produccin iniciada en periodos anteriores.
NN: Cantidad terica a producir.
NN = NB IE RP
NN>0: Se debe planificar pedido
NN<0: Inventario en exceso, no planificar pedido.
NN=0: No se planifica pedido, ni se dispone de inventario.
PMP: Pedido planificado: cantidad real a producir, si NN es mayor que cero.
Lote por lote: se produce lo que se necesita. PMP = NN
Lote constante: se produce una cantidad fija. PMP = Q.
Lote econmico: se rige por la frmula de lote econmico de compra.
PMP = (2SD/Ht)1/2
(S: costo pedir, D: demanda, H: costo mantener, t: horizonte de tiempo)
D = NB IE1 - RP
Periodo constante: PMP = NN entre periodos
88
Senati
Ejemplo:
Se dispone de la siguiente informacin, hoy 31 de enero, 8:00 pm.
P1 y P2 son los dos productos que conforman la que denominamos familia de

productos F1.
Del total de la demanda de F1, un 60% corresponde a P1.
El 50% de la demanda de ambos productos se concentra en la primera semana
de cada mes, y el otro 50% se distribuye de manera uniforme en las tres
semanas restantes.
Se tiene recepciones planeadas de 2,430 unidades de P1 que estar terminada
dentro de dos semanas, y otra de 2,500 unidades de P2 para la semana
prxima.
Los lotes de P1 se planifican cada dos semanas, y los de P2 son lotes
constantes de 2,500 unidades.
Durante el mes de enero, la cantidad fabricada ha superado lo planificado en
3,845 unidades, de las cuales 3,645 corresponden a P1 y 200 unidades a P2.
En la tabla adjunta se muestran los tres primeros meses del plan agregado.
Meses
Enero
Febrero
Marzo
Produccin requerida
12,000
12,000
12,000
Produccin en horas extras
150
150
Produccin subcontratada
200
Elaborar el Plan maestro para los prximos dos meses.
Solucin:
Los valores en azul cursiva, son datos iniciales del problema.
Meses
Plan Agregado
Parte de P1 60%
Semanas
Neces brutas (NB)
Invent exceso (IE)
Recep plan (RP)
Neces netas (NN)
Ped planif (PMP)
Parte de P2 40%
Semanas
Neces brutas (NB)
Invent exceso (IE)
Recep plan (RP)
Neces netas (NN)
Ped planif (PMP)
zumlop@yahoo.es
Febrero
12,150
7,290
5
6
7
3,645 1,215 1,215
3,645
0 1,215
2,430
0 -1,215
0
8
1,215
0
9
3,645
3,645
1,215
4,860
4,860
5
2,430
200
2,500
-270
6
810
270
Marzo
12,150
7,290
10
11
1,215 1,215
12
1,215
1,215
2,430
1,215
1,215
11
810
2,100
12
810
1,290
400 -1,290
2,500
-480
4,860
7
810
1,960
8
810
1,150
9
2,430
340
540 -1,150
2,500
-340
2,090
2,500
89
10
810
410
Senati
Plan Maestro de produccin: casos propuestos

1. Mobliart, empresa dedicada a la fabricacin de muebles para exteriores y
complementos de camping y jardinera, que actualmente est programando su
produccin para el prximo trimestre (junio, julio, agosto). Entre sus productos se
encuentra la familia de barbacoas (FB), compuesta por los siguientes productos:
barbacoa acero y madera grande (P1), barbacoa hierro fundido familiar (P2) y
barbacoa hierro fundido porttil (P3). Parte del Plan agregado de la produccin se
muestra en la tabla adjunta.
Meses
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Prod requerida
7,000
6,900
7,500
4,800
Prod en horas extras
600
600
900
400
Prod subcontratada
0
500
100
800
Adems, para programar la produccin de la familia FB, la empresa cuenta con la
siguiente informacin:
El producto que mejor se est vendiendo es la barbacoa porttil (P3), por lo que
se estima que su demanda es el 45% del total, la demanda de P1 el 30% del
total y la de P2 el 25%.
Por las caractersticas de los productos, la demanda suele concentrarse, en
mayor medida, en la primera semana de cada mes, en la que se vende
normalmente el 40% del total mensual, mientras que en las otras semanas la
demanda es uniforme.
Se tienen recepciones planeadas: 500 unidades de P1, para la segunda semana
de junio; adems, 1,400 unidades de P2 y 600 unidades de P3, para la primera
semana de junio.
En mayo se han fabricado 9,800 unidades, aunque la cantidad prevista para ese
mes fue de 7,600 unidades. De las 2,200 unidades fabricadas de ms, 950 son
de P1, 100 de P2 y 1,150 de P3.
Las tcnicas para planificar los lotes a fabricar (PMP) son: lote a lote con
mltiplos de 500 unidades para P1, periodo fijo de tres semanas para P2, y para
P3, lote por lote con mltiplos de 600 unidades.
Elaborar el PMP, para los tres productos, para los meses de junio y julio.
2. La empresa NorSur est realizando el Plan maestro para julio y agosto de la familia
de productos F1. Dicha familia se compone de dos productos: P1 y P2, de los
cuales se sabe:
Del total de la demanda de F1, un 70% corresponde a P1.
La demanda de ambos se distribuye de forma uniforme a lo largo del mes.
Estn previstas unas recepciones programadas en la primera semana de 6,000
unidades de P1 y de 4,560 unidades de P2.
La tcnica de dimensionado (PMP) para P1 es la de lote econmico, siendo el
costo unitario de emisin de $150 por lote y el costo unitario de posesin de
$0.028 por semana. Para P2 es la de periodo constante con T= 2 semanas.
A lo largo del mes de junio, la cantidad fabricada de F1 ha superado en 2,400
unidades a lo planificado, las que corresponden ntegramente a P1.
Se sabe respecto al Plan agregado lo siguiente:
Meses
Julio
Agosto
Prod requerida
26,200
18,000
4,200
2,000
Prod subcontratada
2,400
Elaborar el Programa maestro de produccin.
90
Senati
3. La empresa Star, ha elaborado su Plan agregado para los dos primeros meses;
del cual se sabe: la produccin para la familia F1 es de 10,000 unidades en
enero y 12,000 unidades en febrero.
P1 y P2 son los dos productos principales de F1, representando el 25% y 45%
de las ventas, respectivamente (el 30% restante se reparte entre otros cuatro
productos). Se sabe que la demanda se puede considerar uniforme dentro de
cada mes (cuatro semanas por mes).
A la fecha se tienen dos recepciones programadas, una de 1,000 unidades de
P1 y otra de 2,250 unidades de P2, que estarn terminadas en la semana 1.
La tcnica para dimensionar los lotes de P1 es la de lote constante, siendo
Q=1,000 unidades; y para P2 se utiliza la tcnica de periodo fijo de 2 semanas.
Elaborar el PMP, para P1 y P2.
4. La empresa Ingema, dedicada a la fabricacin de muebles de madera, necesita
programar su produccin para este verano. La empresa trabaja con tres familias
de productos diferentes: FC, FS y FD. Actualmente, el mayor volumen de
pedidos recibidos corresponde a productos de la familia FC, y en relacin con
ella, el Plan agregado de produccin ha sido aprobado para los prximos tres
meses es el que se muestra en la tabla adjunta:
Meses
Mayo
Junio
Julio
Prod requerida
2,200
2,700
2,600
300
100
200
La familia FC se compone de cinco productos diferentes: P1, P2, P3, P4 y P5.
Se sabe que el total de la demanda de la familia FC, generalmente el 20%
corresponde a P1 y el 16% a P2. Adems, se sabe que la distribucin semanal
de las cantidades mensuales a fabricar es uniforme.
En el momento actual, ltima semana de junio, existe un pedido en curso de 375
unidades del producto P1 que ha de llegar en la prxima semana, y otro de 200
unidades del producto P2 que llegar en la segunda semana del mes de julio.
Existe tambin un inventario en exceso de P2 de 150 unidades.
Elaborar el PMP de P1 y P2, para las prximas 8 semanas sabiendo que los
lotes de P1 se planifican en periodos fijos de 3 semanas y que los pedidos de P2
han de ser lotes de 200 unidades.
5. La empresa Sport Baos, dedicada a la confeccin de ropa deportiva y trajes de
bao, se encuentra programando su produccin para la familia de productos
baadores deportivos (familia F1), correspondiente a la temporada del primer
semestre del prximo ao. En la tabla adjunta aparecen algunos datos relativos
a una primera parte de dicha programacin (slo la correspondiente a los
productos B1 y B2) que se tendr que completar con la informacin adicional
siguiente:
La distribucin por semanas de la demanda mensual de todos los
productos de la familia es uniforme.
Para la primera semana de enero est programada la recepcin de dos
pedidos, uno de 500 unidades de B1 y otro de 300 unidades de B2.
Los lotes de B1 se planifican con la tcnica de periodo fijo, siendo T=2
semanas, y los lotes de B2 son de tamao constante e igual a 400
unidades.
zumlop@yahoo.es
91
Senati
Se pide contestar:
a. Determine el programa maestro de B1 y B2, para los meses de enero y febrero.
b. Cul ser el inventario en exceso sobre el plan agregado para B2 en la primera
semana de marzo?
c. Cules son las cantidades correspondientes al Plan agregado con recursos
propios de la familia F1 en enero y febrero?
d. Qu porcentaje representa el producto B1 sobre el total de la familia?
e. Sabiendo que la cantidad de produccin a subcontratar para la familia F1 en enero
y febrero asciende a un total de 1,000 unidades en cada mes, cul es el plan
agregado de produccin correspondiente a dichos meses?
Meses
Plan Agregado
Parte de B1
Semanas
Neces brutas (NB)
Invent exceso (IE)
Recep plan (RP)
Neces netas (NN)
Ped planif (PMP)
Parte de B2 32%
Semanas
Neces brutas (NB)
Invent exceso (IE)
Recep plan (RP)
Neces netas (NN)
Ped planif (PMP)
Febrero
1
250
2
250
3
250
Marzo
4
250
5
280
6
280
800
1
7
280
8
280
896
3
Fuente:
Introduccin a las operaciones tctico-operativa: Rafaela Alfalla Luque
92
Senati
PLANEACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

MRP: Material Requeriments Planning
OBJETIVO
Construir el MRP, para determinar las rdenes de produccin y/ compras de
componentes.
DEFINICIN
El MRP es un programa cuyo objetivo es determinar las cantidades de materias
primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos en cada periodo del
horizonte de planeamiento para satisfacer el Programa Maestro de Produccin (MPS).
El MRP supone que el Programa Maestro de Produccin es factible, ya que no
considera limitaciones de capacidad de produccin.
El MRP crea las rdenes de compra y de produccin para los artculos con
demanda dependiente.
zumlop@yahoo.es
93
Senati
BENEFICIOS
Mejorar el servicio al cliente, mediante el cumplimiento de las promesas de
entrega y acortando los plazos de entrega.
Reducir la inversin en inventarios, ya que el MRP sincroniza la compra y
produccin de los distintos materiales de acuerdo al momento en que se los va a
requerir.
Mejorar la eficiencia de operacin de la planta, mediante la mejora en el control
de la entrega y sincronizacin de las entrega de insumos y materias primas para cada
operacin del proceso. Permite reducir el impacto de cambios en el MPS, acelerando o
retrasando los flujos de insumos.
CONSTRUCCIN
Para llevar a cabo esta tcnica necesitamos los siguientes datos:
1. La estructura de cada producto, calculando los componentes, materiales y
cantidades necesarios de cada uno. Esa estructura da lugar a una lista de
materiales conocida con el nombre de BOM (bill of materials).
2. Stocks iniciales del producto final y de cada uno de los materiales o
componentes que lo conforman.
3. Lead time o tiempo que se necesita desde que se solicita un componente o
material hasta que se obtiene.
4. Tamao del lote mnimo que se puede adquirir para cada uno de los
componentes o materiales.
94
Senati
LISTA DE MATERIALES
BOM: Bill of Material
OBJETIVO
Construir la estructura arbolar de un producto (demanda independiente), y los
ensambles y componentes (demanda dependiente) necesarios para su construccin.
DEFINICIN
El BOM es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios
para producir un producto terminado en particular, un ensamble, un subensamble, una
parte manufacturada o una parte comprada.
El archivo de lista de materiales (BOM) contiene la descripcin completa de
productos e indica no slo los materiales, las piezas y los componentes, sino adems la
secuencia de creacin del producto.
Ejm 1: Se tiene el siguiente producto:
La lista de componentes (estructura arbolar), luego de analizar la imagen

mostrada, se tiene la siguiente estructura:
zumlop@yahoo.es
95
Senati
Nota:
El nmero entre parntesis, indica la cantidad de unidades de dicho componente

para 1 unidad del componente inmediato superior.
Padre: elemento que tiene slo hijos (Ejm Mesa).
Ensamble: elemento que tiene padre e hijos (Ejm Ensamble de patas).
Componente: elemento que tiene slo padre (Ejm Cubierta, travesaos, patas).
Ejm 2: Estructura de una silla
96
Senati
JERARQUA DE NIVELES
Los productos finales, ensambles y componentes; al representarse mediante una
estructura de rbol, conforman niveles jerrquicos (similar a un organigrama).
Esto nos permite, entre otras cosas:
Seguir el orden jerrquico de la lista de materiales.
Identificar el origen de los requerimientos, si el artculo aparece en varios

niveles del BOM (ver C, E, F, G), el orden se establece segn el nivel ms bajo
en el cual aparece (ver imagen inferior).
El requerimiento bruto de un artculo depende de los lanzamientos

programados de todos los artculos-padres de los que forma parte.
zumlop@yahoo.es
97
Senati
BOM: Casos propuestos

1. El producto A comprende los subensambles B y C. El subensamble B necesita dos
partes de D y una de E. El subensamble C requiere una parte de D y una parte de
F. Construir el rbol estructural.
2. Una unidad de A consta de 2 unidades de B y tres unidades de C. Cada B consta
de una unidad de F. C se obtiene de una unidad de D, una unidad de E y dos
unidades de F.
3. El producto A es una pieza final y se obtiene de dos unidades de B y cuatro
unidades de C. B se obtiene de tres unidades de D y dos unidades de E. C se
obtiene de dos unidades de F y dos de E. Presente la lista de materiales (rbol
estructural del producto).
4. El producto A consta de dos unidades del subensamble B, tres unidades de C y
una unidad de D. B consta de cuatro unidades de E y tres unidades de F. C se
obtiene de dos unidades de H y tres unidades de D. H se obtiene de cinco
unidades de E y dos unidades de G. Elabore una lista de materiales simple (rbol
estructural del producto).
5. Una unidad de A se obtiene de tres unidades de B, una unidad de C y dos
unidades de D. B consta de dos unidades de E y una unidad de D. C se obtiene de
una unidad de B y dos unidades de E. E se obtiene de una unidad de F.
6. La unidad A se obtiene de dos unidades de B, tres unidades de C y dos unidades
de D. B consta de una unidad de E y dos unidades de F. C se obtiene de dos
unidades de F y una unidad de D. E se obtiene de dos unidades de D.
7. Una unidad de A se obtiene de una unidad de B y una unidad de C. B se obtiene de
cuatro unidades de C y una unidad de E y de F. C se obtiene de dos unidades de D
y una unidad de E. E se obtiene de tres unidades de F.
8. Una unidad de A se obtiene de dos unidades de B y una unidad de C. B se obtiene
de tres unidades de D y una unidad de F. C consta de tres unidades de B y una
unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E.
9. Se ensambla un telfono con un auricular y una base. El primero a su vez se
ensambla con una manija y un cordn; el segundo se ensambla a partir de una
caja, un tablero de circuitos y una placa frontal. Construir la estructura arbolar.
10. Speaker Kit S.A. empaqueta componentes de alta fidelidad para pedidos por
correo. Los componentes de su equipo de alta fidelidad ms apreciado por el
pblico, el Awesone (A), incluye 2 equipos de altavoces (B) y 3 equipos estreo
de 300 watios (C). Cada unidad B, incluye 2 altavoces estndar de 12 (D) y 2 cajas
de transporte (E) con su kit de instalacin. Cada equipo estreo (C) tiene 2
amplificadores de altavoces (F) y 2 cajas de transporte e instalacin (E). Un
amplificador de altavoces (F) consta de un amplificador (G) y de una pareja de
altavoces estndar de 12 (D).
Construir la estructura arbolar de componentes.
Fuente: Adm de Operaciones: Richard Chase
98
Senati
MRP: Componentes
OBJETIVO
Calcular la cantidad de elementos o componentes que se requieren para atender
la demanda o plan de produccin.
CANTIDAD NETA DE COMPONENTES

Conociendo la demanda
Para determinar los requerimientos de materiales, en una situacin como la
presente, deber realizar las siguientes acciones:
1. Dado el enunciado de composicin del producto final, construir la estructura
arbolar.
2. Multiplicar la demanda del producto final por la cantidad requerida de cada
componente, desde el producto final hasta "llegar" a cada una de las ramas.
Ejm: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas. Determine la cantidad
necesaria de cada uno de los componentes, para poder atender el pedido.
Solucin:
Mesa: 150 unid
Cubierta: 150 mesas (1 cub/mesa) = 150 unid
Ensamble patas: 150 mesas (1 ens pat/mesa) = 150 unid
Travesaos cortos: 150 mesas (1 ens pat/mesa) (2 trav cto/ens) = 300 unid
Travesaos largos: 150 mesas (1 ens pat/mesa) (2 trav lgo/ens) = 300 unid
Patas: 150 mesas (1 ens pat/mesa) (4 pat/ens) = 600 unid
Conociendo la demanda e inventarios
Para determinar los requerimientos de materiales, segn este modelo, deber
realizar las siguientes acciones:
arbolar.
2. Calcule los requerimientos netos (demanda - inventario), para cada componente;
esta operacin debe realizarse por niveles.
zumlop@yahoo.es
99
Senati
Ejm: Con los datos del caso anterior, y los inventarios segn la tabla adjunta; determine
los requerimientos de componentes.
Mesa: 50 unid
Cubierta: 20 unid
Ensamble patas: 30 unid
Travesaos cortos: 150 unid
Travesaos largos: 100 unid
Patas: 120 unid
Solucin:
Mesa: 150 - 50 = 100 unid
Cubierta: 100 mesas (1cub/mesa) - 20 = 80 unid
Ensamble patas: 100 mesas (1 ens pat/mesa) - 30 = 70 unid
Travesaos cortos: 70 ens pat/mesa (2 trav cto/ens) - 150 = (10) unid (no fabricar)
Travesaos largos: 70 ens pat/mesa (2 trav lgo/ens) - 100 = 40 unid
Patas: 70 ens pat/mesa (4 pat/ens) - 120 = 160 unid
Conociendo la demanda, inventarios y recepcin pendiente
Para determinar los requerimientos de materiales, segn este modelo, deber realizar
las siguientes acciones:
arbolar.
2. Identificar la jerarqua de niveles.
3. Construir una tabla de horizonte de tiempo (proyeccin)
4. Calcule los requerimientos netos:
NB: Necesidades brutas (demanda del producto/ensamble/componente)
terminado.
INV: Inventario neto = Inventario inicial - Stock de seguridad.
RPL: Recepcin planeada: Inventario disponible en el tiempo "i-simo".
slo utilizar las que--> tiempo arribo <= tiempo de la demanda
NN: Necesidades netas = NB-INV-RPL.
Ejm: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas, las cuales deben entregarse
en la semana 5. Determine la cantidad necesaria de cada uno de los componentes,
para poder atender el pedido.
Inv inicial: 25 mesas.
Recepcin planeada: 35 mesas, en la semana 3
Solucin:
Sem 0
Nec Brutas
Invent Neto
Recep Planeada
Nec Netas
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
150
25
35
90
100
Senati
Fecha de la emisin de orden

Determinadas las necesidades netas, se debe precisar el momento en que se
emitir la orden de produccin o compra; en funcin al lead time o tiempo de
abastecimiento, cuyo valor indica cuntos periodos "retroceder" en el horizonte de
planeacin.
Ejm: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas, las cuales deben entregarse
en la semana 5. Determine la cantidad necesaria de cada uno de los componentes,
para poder atender el pedido.
Inv inicial: 25 mesas.
Recepcin planeada: 35 mesas, en la semana 3.
Tiempo atencin: 2 semanas
Solucin:
Sem 0
Nec Brutas
Invent Neto
Recep Planeada
Nec Netas
Emisin Orden
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
150
25
35
90
???
La orden de produccin o compra, deber iniciarse la sem 3. Cunto pedir?, ver

el tema siguiente.
Tamao de la orden de pedido
Lote por lote
La cantidad a pedir (produccin/compra), es la calculada en las necesidades
netas, es decir, EO=NN, esto nos recuerda las unidades a granel.
Ejm. Para el caso propuesto, el proveedor suministra los insumos por unidades
Sem 0
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Nec Netas
90
Emisin Orden
90
por lo tanto, la orden de produccin o compra, es por 90 unidades (exactamente la que
se necesita).
Lote fijo
La cantidad a pedir (produccin/compra), es un mltiplo de las necesidades
netas, es decir, EO>=NN, esto nos recuerda las unidades por lotes o paquetes.
Ejm. Para el caso propuesto, el proveedor suministra los insumos en lotes (50
unidades/lote)
Sem 0
Sem 1
Sem 2
Sem 3
Sem 4
Sem 5
Nec Netas
90
Emisin Orden
100
por lo tanto, la orden de produccin o compra, es por 100 unidades (2 lotes).
zumlop@yahoo.es
101
Senati
HORIZONTE DE PLANEACIN
OBJETIVO
Determinar el tiempo tardo de inicio de procesos
CONCEPTO
Conocida la estructura arbolar, y los tiempos de arribo o de abastecimiento;
determinar con cunta anticipacin (a ms tardar) se debe emitir la orden de
produccin.
Segn podemos apreciar en la imagen, de aceptar un pedido u orden de trabajo,

ste debe ser aceptado 9 periodos antes de la fecha de entrega.
102
Senati
MRP: Caso "completo"

Ejemplo: Se tiene que atender una demanda de 150 mesas, las cuales deben
entregarse en la semana 8. Adems, se tiene la siguiente informacin:
Inventario
Recepcin
planeada
Lead time
Mesa
25
35 (sem 3)
LL
Cubierta
25
LL
Ensamble patas
30
LF=50
Travesao largo
40
LL
Travesao corto
150
LL
Patas
120
LF=100
Elemento
20 (sem 2)
Emisin
orden
Determine la cantidad necesaria de cada uno de los componentes, para poder atender
el pedido.
zumlop@yahoo.es
103
Senati
Solucin:
Componentes: Se ordenan segn la jerarqua de niveles.
Elipse roja: Tamao de la orden de produccin/compra. En el caso de la mesa, se debe
iniciar la produccin (ensamble) de 90 mesas, en la semana 6.
Flecha roja: Los elementos dependientes. La mesa requiere 90 cubiertas (relacin 1 a
1) y 90 ensambles de patas (relacin 1 a 1).
Flecha verde: Los elementos "sobrantes" (inventario) cuando la orden es mayor que la
necesidad. En el caso del ensamble de patas, la produccin es de 50 unidades, de las
cuales se requieren 40 unidades, quedando 10 unidades para el periodo siguiente.
104
Senati
MRP: Casos propuestos

1. Dado el diagrama de rbol del producto a continuacin (lista de materiales), si fuera
a distribuir todas las piezas en la planta antes de construir una unidad del producto
A, cul sera el total de las piezas compradas (D, E, F y G)?
2. Un fabricante de juegos infantiles produce una figura de accin simbolizada como la

pieza final A de la BOM que se muestra abajo. Se muestra tambin una tabla con
las existencias de las piezas usadas en este ensamble. Calcule el costo de las
piezas compradas para completar las 100 unidades de la pieza final A. Suponga
que cada pieza comprada (B, D y F) cuesta 1.5 dlar.
Pieza
A
B
C
D
E
F
inventario 0
154
38
255
87
124
3. Una unidad de A se obtiene de tres unidades de B, una unidad de C y dos unidades

de D. B consta de dos unidades de E y una unidad de D. C se obtiene de una
unidad de B y dos unidades de E. E se obtiene de una unidad de F.
Las piezas B, C, E y F tienen tiempos de demora de una semana; A y D tienen
tiempos de demora de dos semanas.
Suponga que se aplica la tcnica lote por lote (LL) para la determinacin del tamao
de lote de las piezas A, B y F; se usan los tamaos de lote 50, 50 y 200 para las
piezas C, D y E, Respectivamente. Las piezas C, E y F tienen existencias iniciales
de 10, 50 y 150, respectivamente; las dems piezas tienen existencias iniciales de
cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 2, 50 unidades de
E en la semana 1 y 50 unidades de F en la semana 1. No hay ms entradas
programadas. Si en la semana 8 se necesitan 30 unidades de A, use la lista de
materiales con codificacin del nivel inferior para encontrar las expediciones de
pedidos planeados necesarios para todas las piezas.
4. La unidad A se obtiene de dos unidades de B, tres unidades de C y dos unidades
de D. B consta de una unidad de E y dos unidades de F. C se obtiene de dos
unidades de F y una unidad de D. E se obtiene de dos unidades de D. Las piezas A,
C, D y F tienen tiempos de demora de una semana; B y E tienen tiempos de demora
de dos semanas. Se aplica la tcnica lote por lote (L4L) para la determinacin del
tamao de lote de las piezas A, B, C y D; se usan los tamaos de lote de 50 y 180
zumlop@yahoo.es
105
Senati
para las piezas E y F, respectivamente. La pieza C tiene existencias (iniciales) de

15; D tiene existencias de 50; las dems piezas tienen existencias iniciales de cero.
Se programa la entrada de 20 unidades de la pieza E en la semana 2; no hay ms
entradas programadas. Prepare listas de materiales (rboles estructurales del
producto) simples y con codificacin del nivel inferior y listas de piezas escalonadas
y resumidas. Si en la semana 8 se necesitan 20 unidades de A, use la lista de
materiales con codificacin de nivel inferior para encontrar las expediciones de
pedidos planeados necesarias para todos los componentes.
5. Una unidad de A se obtiene de una unidad de B y una unidad de C. B se obtiene de
cuatro unidades de C y una unidad de E y de F. C se obtiene de dos unidades de D
y una unidad de E. E se obtiene de tres unidades de F. La pieza C tiene un tiempo
de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de demora de dos
semanas, y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas. Se aplica la
tcnica lote por lote para determinar el tamao de lote de las piezas A, D y E; se
usan los tamaos de lote 50, 100 y 50 para las piezas B, C y F, respectivamente.
Las piezas A, C, D y E tienen existencias (iniciales) de 20, 50, 100 y 10,
respectivamente; las dems tienen existencias iniciales de cero. Se programa la
entrada de 10 unidades de A en la semana 1, 100 unidades de C en la semana 1 y
100 unidades de D en la semana 3; no hay ms entradas programadas. Si en la
semana 10 se necesitan 50 unidades de A, use la lista de materiales (rbol
estructural del producto) con codificacin de nivel inferior para encontrar las
expediciones de pedidos planeados necesarias para todos los componente.
unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E. La pieza C
tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de
demora de dos semanas; y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas.
Se aplica la tcnica lote por lote para la determinacin del tamao de lote de las
piezas C, E y F; se usan los tamaos de lote 20, 40 y 160 para las piezas A, B y D,
respectivamente. Las piezas A, B, D y E tienen existencias (iniciales) de 5, 10, 100 y
100, respectivamente; las dems tienen existencias iniciales de cero. Se programa
la entrada de 10 unidades de A en la semana 3, 20 unidades de B en la semana 7,
40 unidades de F en la semana 5 y 60 unidades de E en la semana 2; no hay ms
entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan 20 unidades de A, use la
lista de materiales, para encontrar las expediciones de pedido necesarias para
todos los componentes.
unidad de D y cuatro unidades de E. D se obtiene de una unidad de E. La pieza C
tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tienen tiempos de
demora de dos semanas; y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas.
Se aplica la tcnica lote por lote para la determinacin del tamao de lote de las
piezas C, E y F; se usan los tamaos de lote 20, 40 y 160 para las piezas A, B y D,
respectivamente. Las piezas A, B, D y E tienen existencias (iniciales) de 5, 10, 100 y
100, respectivamente; las dems tienen existencias iniciales de cero. Se programa
la entrada de 10 unidades de A en la semana 3, 20 unidades de B en la semana 7,
40 unidades de F en la semana 5 y 60 unidades de E en la semana 2; no hay ms
entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan 20 unidades de A, use la
lista de materiales.
106
Senati
8. Una unidad de A consta de 2 unidades de B y tres unidades de C. Cada B consta

de una unidad de F. C se obtiene de una unidad de D, una unidad de E y dos
unidades de F. Las piezas A, B, C y D tienen 20, 50, 60 y 25 unidades de
existencias. Se aplica la tcnica lote por lote en los componentes A, B y C para
determinar el tamao de lote, mientras D, E y F necesitan comprar mltiplos de 50,
100 y 100 respectivamente. B tiene entregas programadas de 30 unidades en el
periodo 1. No hay ms entregas programadas. Los tiempos de demora son de un
periodo para las piezas A, B y D y de dos periodos para C, E y F. Las necesidades
brutas de A son 20 unidades en el periodo 1, 20 unidades en el periodo 2, 60
unidades en el periodo 6 y 50 unidades en el periodo 8. Encuentre las expediciones
de pedidos planeados para todas las piezas.
9. Cada unidad de A consta de una unidad de B, dos unidades de C y una unidad de
D. C consta de dos unidades de D y tres unidades de E. Las piezas A, C, D y E
tienen existencias de 20, 10, 20 y 10 unidades, respectivamente. La pieza B tiene
una entrega programada de 10 unidades en el periodo 1 y C tiene una entrega
programada de 50 unidades en el periodo 1. Se aplica la tcnica lote por lote (LL)
para las piezas A y B. La pieza C necesita un tamao de lote mnimo de 50
unidades. Se necesitan comprar mltiplos de 100 y 50, respectivamente, para D y
E. Los tiempos de demora para las piezas A, B y C son de un periodo y para las
piezas D y E son de dos periodos. Las necesidades brutas de A son 30 en el
periodo 2, 30 en el periodo 5 y 40 en el periodo 8. Encuentre las expediciones de
pedidos planeados de todas las piezas.
10. Brown y Brown Electronics fabrica una lnea de reproductores de disco de video
digital (DVD). Aun cuando hay diferencias entre ambos productos, hay un nmero
de piezas comunes en cada reproductor. Abajo se presenta la lista de materiales
con el nmero necesario de cada pieza, tiempos de demora y existencias actuales
de piezas y componentes. Demanda 100 u del modelo A, para la semana 8; y 80 u
del modelo B, para la semana 9.
Pieza
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Inventario
30
50
75
80
100
150
40
200
300
Tiempo (sem)
1
2
1
2
1
1
1
2
2
zumlop@yahoo.es
107
Senati
11. Se cuenta con la siguiente informacin, para atender la siguiente demanda:

Producto
Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Perchero
200
250
225
200
150
200
Percha
50
60
60
50
40
50
Elemento
Disponible
Perchero
Base
Tronco
Percha
Goma antideslizante
Pie
Soporte
Colgador
100
20
20
50
20
20
20
20
Stock
Seg
50
10
10
20
10
10
10
10
Entrega
(sem)
2
1
1
1
1
1
1
1
RecepProgr
100 en sem 5
35 en sem 5
12. La Old FurnitureCompany, fabrica sillas con base en el BOM adjunto. Asimismo, los
inventarios y tiempos de entrega son los mostrados en la tabla adjunta.
Elemento
Disponible Entrega
(sem)
Sillas
100
1
Ensamble de
50
2
las patas
Ensamble
25
1
del respaldo
Asiento
40
3
Travesaos
100
1
Patas
150
1
Cubierta
30
2
Eje
80
2
La empresa quisiera producir 500 sillas en la

semana 5 y 300 en la semana 6.
a.
Desarrollar un plan de materiales
para todos los componentes.
b.
Cul es el efecto de modificar el
plan a 300 sillas en la semana 5 y a 400 en la
semana 6.
108
Senati
13. Una empresa fabrica unas tijeras bsicas que constan de tres partes: el lado
derecho, el lado izquierdo y el tornillo que los mantiene juntos. En la actualidad, se
tienen los inventarios y pedidos segn tabla.
Elemento
a.
b.
Disponible
Entrega
(sem)
1
2
2
1
sillas en la
RecepProgr
Tijeras
100
Lado izquierdo
50
100 en sem 2
Lado derecho
75
200 en sem 2
Tornillo
300
200 en sem 1
El plan maestro pide producir 300
semana 4 y 400 en la semana
5.
El proveedor de lados derechos le llama para informarle que la entrega de
las 200 partes se retrasar una semana. Qu efecto tendr en el plan de
materiales?
14. Una lmpara consta de un ensamble de marco y una pantalla (ver dibujo). El marco
se hace de un cuello, una clavija y una base, los cuales se ensamblan a partir de
partes compradas. Se aade una
pantalla al ensamble del marco
para
abricar
la
lmpara
terminada. La cantidad de partes
disponibles,
las
partes
programadas para llegar y los
tiempos de entrega para obtener
ms partes, se muestran en la
tabla adjunta.
Elemento Disponible Entrega

(sem)
Lmpara
200
1
Soporte
100
2
Cuello
0
3
Clavija
300
2
Base
200
3
Pantalla
400
3
a. Se necesitan 1000 lmparas en la semana 7 y 1500 en la semana 8, elaborar
el plan completo de materiales.
b. Si el tiempo de entrega para el ensamble de las lmparas se extiende de una
a dos semanas, qu modificaciones se necesitarn en el plan de materiales
para ajustarse a este cambio?
zumlop@yahoo.es
109
Senati
15. La BOM para el producto A se describe a continuacin: A requiere una unidad D y

dos unidades C. A su vez, C requiere 2 unidades D y una unidad B. Se dispone
delos siguientes inventarios.
Elemento Disponible Entrega (sem)
A
75
1
B
100
2
C
50
1
D
125
2
Si de repente le notifican que se necesitarn tres semanas, y no dos, para
conseguri la parte D, qu acciones tomara ud?.
16. Se ensambla un telfono con un auricular y una base. El primero a su vez se
ensambla con una manija y un cordn; el segundo se ensambla a partir de una caja,
un tablero de circuitos y una placa frontal.
Elemento
Disponible Entrega (sem)
Telfono
200
1
Auricular
300
1
Manija
200
2
Cordn
75
2
Base
250
1
Caja
200
2
Tablero de circuitos
150
1
Placa frontal
300
2
a. La administracin desea comenzar a esnsamblar telfonos cuanto antes.
Cuntos telfonos se pueden fabricar con las pares disponibles y cundo se los
puede entregar?.
b. Suponga que es posible obtener otros 100 tableros de circuitos en una semana.
Qu efecto tendr esto, respecto al punto anterior?.
17. Se ensambla un pequeo robot de juguete con seis partes-. Un cuerpo, una cabeza,
dos brazos y dos piernas. La empresa utiliza una lista de materiales de un solo nivel
para ensamblar este producto. El nmero de partes disponibles y los tiempos de
entrega (semanas) para obtener ms partes se muestra a continuacin.
Elemento
Disponible Entrega
(sem)
Cuerpo
25
2
Cabeza
50
1
Brazo
60
2
Pierna
80
1
a. Suponga que se recibe un pedido de 200 robots para principios
de la semana 4 y que se necesita una semana para ensamblar
las partes una vez que estn todas disponibles. Elabore un plan completo de
110
Senati
materiales para los robots. qu acciones se deben tomar de inmediato para

poner el plan en marcha?.
b. El cliente ha llamado y ha preguntado si podra recibir una parte de los 200
robots tan pronto como sea posible. Cuntos robots pueden ensamblarse y
envirsele cuanto antes, y cundo llegaran? Cules son las implicaciones de
esta accin?
c. El proveedor de cabezas acaba de enviar un correo electrnico que afirmaba
que se necesitarn dos semanas para entregar las cabezas y no una. Qu
efecto tendr esto en su plan de materiales del punto a?.
18. DPiel, empresa dedicada a la producin de artculos de cuero, fabrica entre otros
productos, bolsas de viaje y maletas, cuya lista de materiales se muestra en la
imagen adjunta
A la fecha est elaborando su plan de materiales para los prximos dos meses (8
semanas), para poder atender los pedidos que se indican segn la siguiente tabla.
Elemento
Bolsa de viaje
Maleta
2
300
3
250
500
4
300
5
700
150
7
650
250
8
400
600
Asimismo, se cuenta con informacin adicional.

Elemento
Bolsa de viaje
Maleta
Asa
Rueda
Estructura tipo A
Estructura tipo B
Funda de piel A
Funda de piel B
Cremallera tipo A
Cremallera tipo B
Forro
Disponible Entrega
(sem)
0
1
0
2
700
1
1000
1
650
1
400
1
500
1
400
1
600
1
600
1
650
1
RecepProgr
1800 en sem1
2000 en sem1
200 en sem2
Tamao
lote
LL
LL
LF: 1800
LF: 2000
LL
LL
LL
LL
LF: 500
LF: 500
LL
Elaborar el MRP.
Fuente: Adm de Operaciones: Roger Schroeder
Adm de Operaciones: Rafaela Alfalla
Adm de Operaciones: Richard Chase
zumlop@yahoo.es
111
Senati
PROGRAMACIN DE TALLER
OBJETIVO
Aplicar tcnicas que permitan asignar trabajos
en una secuencia ptima, en cuanto a uso de
recursos, y fechas de entrega de dichos trabajos.
Si a una clnica arriban 10 pacientes. En qu
orden deben atenderse? El primer paciente que se
atienda debe ser el que llega primero o el que
necesita con urgencia un tratamiento?
PROGRAMACIN
La programacin involucra la asignacin de fechas de entrega de trabajos
especficos. Muchos trabajos compiten por los recursos en forma simultnea; los
desperfectos de la maquinaria, el ausentismo laboral, los problemas de calidad, los
materiales faltantes entre otros factores, generan variabilidad que complica el proceso
de manufactura.
En tal sentido:
La programacin es una lista de tiempos para realizar actividades, usar recursos

o asignar instalaciones.
El propsito de la programacin es dividir el programa de produccin en
actividades que correspondan a periodos semanales, diarios o por horas; dicho
de otro modo, especificar con trminos precisos la carga de trabajo planificada.
El control implica supervisar el avance del sistema para asegurar que se cumpla
la programacin.
Al disear un sistema de produccin y control en el taller de trabajo, hay que tener en
consideracin lo siguiente:
Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo o de proceso.

Determinar la secuencia de realizacin del trabajo (priorizar trabajos).
iniciar las actividades del trabajo programado (despachar pedidos).
Controlar las actividades de produccin.
Modificar el programa de actividades.
ELEMENTOS DE LA PROGRAMACIN
La programacin de trabajos se centra en seis elementos:
Patrones de llegada de trabajos.

Nmero y variedad de mquinas.
Relacin entre trabajadores y mquinas.
Patrn de flujo de los trabajos.
Reglas de prioridad para asignar trabajos o mquinas
112
Senati
REGLA DE PRIORIDAD
DEFINICIN
Este mtodo asume la existencia de "n" trabajos que deben ser realizados en
una mquina, en un centro de trabajo o por un operario.
Las reglas de prioridad, proporcionan lineamientos para determinar la secuencia

en que se deben realizar los trabajos. Estas reglas se aplican especialmente en
instalaciones orientadas al proceso, como clnicas, imprentas y talleres intermitentes de
manufactura.
Mtodos
Las reglas de prioridad ms comunes son:
PEPS: primero en entrar, primero en servir.
TPC: tiempo de procesamiento ms corto.
FEP: fecha de entrega ms prxima.
TPL: tiempo de procesamiento ms largo.
RC: razn crtica.
Medidas de efectividad
Suma tiempo flujo total
Tiempo de terminacin promedio =
Nm promedio de trabajos =
Retraso promedio por trabajo =
% utilizacin =
zumlop@yahoo.es
Nmero de trabajos
Tiempo de procesamiento total

Suma retrasos
Nmero de trabajos
Tiempo de procesamiento total

113
Senati
Caso de aplicacin
Cinco trabajos de arquitectura -elaboracin de planos- esperan ser asignados
al bufete de arquitectos Avanti Sethi Architects. la siguiente tabla contiene los tiempos
de trabajo (procesamiento: das) y fechas de entrega.
Se desea determinar la secuencia del procesamiento de acuerdo con las
reglas mencionadas.
Fecha
llegada
2/x
5/x
1/x
4/x
3/x
Trabajo
Tiempo
procesamiento
2
9
6
3
8
Modificar Hall (MH)

Carga de vigas de concreto (VC)
Distribucin de oficinas (DO)
Diseo de prtico (DP)
Carga de vigas metlicas (VM)
Fecha
entrega
6
23
8
15
18
PEPS (Primero en llegar, primero en servir)

La tabla se ordena ascendentemente por el orden de llegada (columna
sombreada).
No califica bien en la mayora de los criterios (pero tampoco califica mal). Sin
embargo tiene la ventaja de que a los clientes les parece justo, lo cual es importante en
los sistemas de servicios.
Fecha
llegada
1/x
2/x
3/x
4/x
5/x
Trabajo
DO
MH
VM
DP
VC
Totales
Tiempo
procesamiento
6
2
8
3
9
28
Tiempo
de flujo
6
8
16
19
28
77
Fecha
entrega
8
6
18
15
23
Retraso
trabajo
0
2
0
4
5
11
Con los datos calculados, obtenemos los indicadores pertinentes:

77
Tiempo promedio de flujo =
= 15.4 das
5
77
28
Retraso promedio de trabajos =
% utilizacin =
28
77
= 2.75 trab
11
5
= 2.2 das
= 36.4%
114
Senati
TPC (Tiempo de procesamiento ms corto)

La tabla se ordena ascendentemente por el tiempo de procesamiento (datos en
color azul).
Mtodo apropiado para minimizar el flujo de trabajo y el nmero promedio de
trabajos en el sistema. El riesgo est en relegar los trabajos con mayor tiempo de
procesamiento a expensas de atender aqullos con menor duracin.
El tiempo de procesamiento ms corto es, en general, la mejor tcnica para
minimizar el flujo de trabajo y el nmero de trabajos promedio en el sistema. Su mayor
desventaja es que los trabajos con tiempo de procesamiento ms largo podran
retrasarse de manera continua por dar prioridad a los trabajos de duracin ms corta. A
los clientes puede parecerles injusto y es necesario realizar ajustes peridicos para
atender los trabajos ms largos.
Trabajo
MH
DP
DO
VM
VC
Totales
Tiempo
procesamiento
2
3
6
8
9
28
Tiempo
de flujo
2
5
11
19
28
65
Fecha
entrega
6
15
8
18
23
Retraso
trabajo
0
0
3
1
5
9

65
5
65
28
% utilizacin =
zumlop@yahoo.es
28
65
= 13 das
= 2.75 trab
9
5
= 2.2 das
= 36.4%
115
Senati
FEP (Fecha de entrega prxima)

La tabla se ordena ascendentemente por la fecha de entrega (columna
sombreada).
Minimiza los tiempos de tardanza; este mtodo es apropiado para trabajos
sujetos a una penalizacin por entregas posteriores a cierta fecha acordada de
antemano.
Trabajo
MH
DO
DP
VM
VC
Totales
Tiempo
procesamiento
2
6
3
8
9
28
Tiempo
de flujo
2
8
11
19
28
68
Fecha
entrega
6
8
15
18
23
Retraso
trabajo
0
0
0
1
5
6

68
5
68
28
% utilizacin =
28
68
= 13.6 das
= 2.43 trab
9
5
= 1.2 das
= 41.2%
116
Senati
TPL (Tiempo de procesamiento ms largo)

La tabla se ordena descendentemente por el mayor tiempo de procesamiento
(columna sombreada).
Se considera que los trabajos con mayor tiempo de procesamiento, son de
mayor envergadura y como tal, son los ms importantes.
Trabajo
VC
VM
DO
DP
MH
Totales
Tiempo
procesamiento
9
8
6
3
2
28
Tiempo
de flujo
9
17
23
26
28
103
Fecha
entrega
23
18
8
15
6
Retraso
trabajo
0
0
15
11
22
48

103
5
103
28
= 20.6 das
= 3.68 trab
% utilizacin =
28
103
= 9.6 das
= 41.2%
Resumiendo
Tiempo
terminacin
promedio
15.4
Nmero
promedio
trabajos
2.75
Retraso
del
trabajo
2.2
Utilizacin
%
36.4
TPC
13.0
2.32
1.8
43.1
FEP
13.6
2.43
1.2
41.2
TPL
20.6
3.68
9.6
27.2
Criterio
PEPS
Segn podemos apreciar en la tabla resumen, la regla TPC es la ms apropiada

por presentar ms indicadores a favor.
zumlop@yahoo.es
117
Senati
RC (Razn Crtica)
Es un ndice numrico que relaciona el tiempo faltante para la entrega versus
el tiempo faltante de trabajo. A diferencia de los mtodos anteriores, es ms dinmico y
fcil de actualizar.
Razn crtica =
Tiempo restante
Tiempo trabajo restante
Fecha de entrega - Fecha actual

Tiempo de entrega restante
Los valores posibles a obtener:

RC<1: trabajo atrasado
RC=1: trabajo a tiempo
RC>1: trabajo adelantado
En consecuencia, deber darse prioridad a los trabajos con menor ndice RC.
Caso de aplicacin:
Respecto al programa de produccin de Zyco Medical Testing Laboratories. Hay
rdenes para tres trabajos (segn se muestra en tabla). Considerar que hoy es el da
25 del programa de produccin.
Fecha de
entrega
Das de trabajo
restantes
A: Anlisis toxicolgico
30
B:Tomografa
28
C: Electrocardiograma
27
Trabajo
Con la informacin adjunta, se construye la siguiente tabla:

Razn
crtica
Orden de
prioridad
A: Anlisis toxicolgico
(30-25)/4 = 1.25
B:Tomografa
(28-25)/5 = 0.60
C: Electrocardiograma
(27-25)/2 = 1.00
Trabajo
Por lo tanto, la secuencia de trabajo ser: B - C - A.
Nota: Cuando el trabajo B est terminado, ser necesario volver a calcular las razones
crticas de los trabajo A y C para determinar si cambi el orden de prioridad
118
Senati
REGLA DE JOHNSON
(2 mquinas)
DEFINICIN
dos mquinas o centros de trabajo u operarios.
Todos los trabajos, se realizan en la secuencia: mquina 1 - mquina 2,
necesariamente.
Es un enfoque que minimiza el tiempo de procesamiento para establecer la
secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo; al mismo tiempo,
minimiza el tiempo muerto total en los centros de trabajo.
Procedimiento:
1. Listar todos los trabajos, incluyendo los tiempos que requieren en cada una de
las mquinas.
2. Seleccionar el trabajo con el menor tiempo de actividad.
Si el tiempo menor est en la primera mquina, este trabajo se programa
primero (a la izquierda del tablero auxiliar);
si el tiempo menor est en la segunda mquina, ese trabajo se programa al
ltimo (a la derecha del tablero auxiliar).
Los empates en los tiempos de actividad se asignan de manera arbitraria.
(Sugerencia: crear una tabla auxiliar horizontal, con tantas celdas como trabajos
se tengan)
3. Una vez que se programe un trabajo, dicho trabajo debe eliminarse de la lista.
4. Con los trabajos restantes, se repiten los pasos 2 y 3 hasta haber asignado
todos los trabajos. Culminada esta etapa, se obtiene la secuencia de ejecucin.
5. Finalmente, se construye un diagrama de Gantt, que nos permita determinar el
tiempo total que requiere la culminacin de tales trabajos, tiempos muertos, tasa
de uso, etc.
zumlop@yahoo.es
119
Senati
Caso de aplicacin:
Se deben programar cuatro trabajos, especficamente cortes de madera y
perforado; para la construccin de muebles de oficina. Establecer la secuencia de
trabajo que permita optimizar el tiempo de operacin o procesamiento (la escala de
tiempo est definida en horas).
Cdigo Trabajo
Sierra
Taladro
Espaldar de silla
Tablero de escritorio
Asiento de silla
Lateral de escritorio
Frontal de escritorio
Solucin:
Iteracin 1: Tiempo menor 2, en mquina 2, por tanto el trabajo A --> programar ltimo,
eliminar dicho trabajo de la tabla.
Cdigo Trabajo
Sierra
Taladro
Espaldar de silla
Asiento de silla
Mquina 1
<----------
Trabajos
---------->
Secuencia
Mquina 2
A
Iteracin 2: Tiempo menor 3, en la mquina 2, por tanto trabajo E --> programar ltimo,
eliminar dicho trabajo de la tabla.
Cdigo Trabajo
Sierra
Taladro
Asiento de silla
Mquina 1
<----------
Secuencia
120
Trabajos
---------->
Mquina 2
Senati
Iteracin 3: Tiempo menor 4, en la mquina 2, por tanto trabajo D --> programar ltimo
Cdigo Trabajo
Sierra
Taladro
Asiento de silla
Mquina 1
<----------
Secuencia
Trabajos
---------->
Mquina 2
Iteracin 4: Tiempo menor 5, en la mquina 1, trabajo C --> programar primero

Cdigo Trabajo
Sierra
Taladro
Asiento de silla
Mquina 1
Secuencia
<----------
Trabajos
D
---------->
E
Mquina 2
A
Iteracin 5: Asignar trabajo B a la casilla vaca

Mquina 1
Secuencia
<---------B
Trabajos
D
---------->
E
Mquina 2
A
Diagrama de Gantt: permite determinar la fecha de inicio y culminacin de cada uno

de los trabajo.
Los trabajos se culminarn en 28 horas

% uso Sierra
= 26/28 = 92.85%
% uso Taladro = 23/28 = 82.14%
zumlop@yahoo.es
121
Senati
REGLA DE JOHNSON
(3 mquinas)
DEFINICIN
tres mquinas, centros de trabajo u operarios.
Todos los trabajos, se realizan en la secuencia: mquina 1 - mquina 2 mquina 3, necesariamente.

Como norma general se debe cumplir que:
tiempo mn Maq 1 >= tiempo mx Maq 2
tiempo mn Maq 3 >= tiempo mx Maq 2
El no cumplimiento de estas condiciones, no priva de aplicar el mtodo, slo que la

solucin obtenida no es necesariamente la ms ptima.
Procedimiento:
1. De cumplirse la norma anterior, se tiene:
tiempo Mq ficticia 1 = tiempo Mq1 + Mq 2
tiempo Mq ficticia 2 = tiempo Mq2 + Mq 3
2. Con los tiempos de las Mq fict 1 y Mq fict 2, aplicar la regla de Johnson para
dos mquinas. Esto permite determinar la secuencia de ejecucin de los
trabajos.
3. Finalmente, se construye el diagrama de Gantt, considerando las mquinas
"originales", para obtener el tiempo total que requiere la culminacin de tales
trabajos, tiempos muertos, tasa de uso, etc.
122
Senati
Caso de aplicacin:
Se deben programar cuatro trabajos, especficamente cortes de madera y
perforado; para la construccin de muebles de oficina. Establecer la secuencia de
trabajo que permita optimizar el tiempo de operacin o procesamiento (la escala de
tiempo est definida en horas).
Cdigo
A
B
C
D
E
Trabajo
Espaldar de silla
Asiento de silla
Sierra
4
5
5
6
7
Taladro
1
3
1
4
1
Amoladora
6
8
8
7
6
Solucin:
Convertir el problema a un caso de 2 mquinas
Cdigo
A
B
C
D
E
Trabajo
Espaldar de silla
Asiento de silla
Mq fict 1
5
8
6
10
8
Mq fict 2
7
11
9
11
7
Aplicando Johnson de dos mquinas, se tiene la secuencia:

Iteracin
Ficticia 1
1
Secuencia
<---------2
Trabajos
4
---------->
D
Ficticia 2
3
A
Diagrama de Gantt
Los trabajos se culminarn en 40 das.

% uso Sierra = 27/40 = 67.5%
% uso Taladro = 10/40 = 25%
% uso Amoladora = 35/40 = 87.5%
zumlop@yahoo.es
123
Senati
REGLA DE JACKSON
La Regla de Jackson permite generar una programacin cuando la secuencia de
los trabajos es aleatoria, es decir, se elimina el supuesto de que los trabajos siguen la
misma secuencia. Mtodo de Jackson considera los siguientes pasos:
Paso 1: Clasificar los trabajos existentes en los siguientes grupos:

Los que requieren slo la mquina A
Los que requieren slo la mquina B
Los que requieren las mquinas A-B
Los que requieren las mquinas B-A.
Paso 2: Ordenar los trabajos de (AB) y (BA) aplicando la regla de Johnson.
Paso 3: Ordenar los trabajos de (A) y (B) aplicando regla de prioridad.
Paso 4: Programar en la mquina A, en primer lugar los trabajos de (AB), luego

los trabajos en (A) y finalmente los trabajos en (BA).
Paso 5: Programar en la mquina B, en primer lugar los trabajos de (BA), luego

los trabajos en (B) y finalmente los trabajos en (AB).
Caso de aplicacin:
Se deben programar 10 trabajos que tienen los siguientes tiempos y secuencias.
Cdigo Mquina A
T01
15
T02
12
T03
20
T04
0
T05
18
T06
10
T07
9
T08
8
T09
7
T10
6
Mquina B
10
0
15
5
22
18
11
0
13
12
Secuencia
A-B
A
B-A
B
A-B
A-B
B-A
A
A-B
B-A
Aplicando la regla de Johnson, los trabajos que siguen la secuencia A-B son el
T01, T05, T06 y T09. Por tanto, el orden de los trabajos A-B es: T09-T06-T05T01.
Anlogamente, siguiendo un procedimiento similar, los trabajos que siguen la
secuencia B-A se ordenan T03-T07-T10.
Los trabajos que slo requieren la mquina A son el T02 y T08. De forma
arbitraria seleccionaremos la secuencia T08-T02.
Los trabajos que slo requieren de la mquina B, es el trabajo T04.
En conclusin, la programacin para la mquina A es:
(T09-T06-T05-T01)-(T08-T02)-(T03-T07-T10)
En conclusin, la programacin para la mquina B es:
(T03-T07-T10)-(T04)-(T09-T06-T05-T01)
124
Senati
Programacin de taller: casos propuestos

Regla de prioridad
1. Segn la tabla adjunta, asigne los trabajos de acuerdo con el tiempo de operacin
ms breve y calcule el tiempo promedio de trnsito (flujo).
Auto
Tiempo
Plazo
proceso
(das)
(das)
T1
6
5
T2
7
3
T3
4
4
T4
9
7
T5
3
2
2. Christine tiene tres automviles que tiene que poner a punto su mejor mecnica,
Megan. Dados los siguientes datos sobre los autos, tome el menor tiempo de
espera de las operaciones restantes para determinar la prioridad de programacin
de Megan con cada auto:
Auto
Hr faltante
t restante
Operacin
(entrega)
revisin
A
10
4
Pintura
B
17
5
Alinear ruedas
C
15
1
Cromado
3. Con la informacin adjunta, desarrolle un programa de trabajo utilizando el mtodo
de vencimiento ms temprano y el tiempo de menor de procesamiento. Cul
mtodo aplicara?
Trabajo
Fecha
Taller Taller 2 Taller
vencimiento
1
3
T1
15
2
4
3
T2
17
2
5
2
T3
24
2
5
2
T4
16
4
4
4
4. Un centro de manufactura tiene cinco trabajos para programar a produccin.
Suponga que hoy es 3 de abril y que los trabajos tienen los plazos indicados.
Asigne los trabajos por razn crtica y alguno de los otros mtodos.
Trabajo
Das
proceso
Das
retraso
T1
T2
T3
T4
T5
2
5
9
7
4
12
8
15
9
22
Tiempo
total
requerido
14
13
24
16
26
Fecha
entrega
30 abril
21 abril
28 abril
29 abril
27 abril
5. Realizar todos los clculos pertinentes. Hoy es el da 111

Trabajo Permanencia
Fecha
Fecha
en planta
Recepcin vencimiento
T1
13
101
155
T2
5
103
120
T3
8
105
121
T4
7
107
123
T5
9
110
140
zumlop@yahoo.es
125
Senati
Mtodo de Johnson
6. El negocio de Joe, Auto Seat Cover and Paint Shop, concursa por un contrato para
hacer todo el trabajo sobre pedido para Smiling Ed, un distribuidor de automviles
usados. Uno de los principales requisitos para obtener el contrato es la rapidez de
las entregas, porque Ed quiere que sus automviles sean reparados y devueltos al
lote a toda prisa. Ed dijo que si Joe puede reparar y pintar cinco automviles que
acaba de recibir en el plazo de 24 horas o menos, el contrato ser suyo. A
continuacin se anota el tiempo (en horas) que se requiere en el taller de
reparaciones y el de pintura para cada uno de los cinco automviles. Suponiendo
que los autos pasan por las operaciones de reparacin antes del pintado, puede
Joe cumplir los requisitos de tiempo y conseguir el contrato? (tiempos en horas)
Auto Reparacin Pintado
A
6
3
B
3
4
C
5
2
D
8
6
E
2
1
7. Siete trabajos deben procesarse en dos operaciones: A y B. Los siete trabajos
deben pasar por A y B en ese orden: primero A y luego B. Determine el orden
ptimo en que los trabajos deben ser ordenados en el proceso usando estos
tiempos (das):
Auto
Proceso Proceso
A
B
T1
9
6
T2
8
5
T3
7
7
T4
2
6
T5
4
7
8. Los trabajos A, B, C, D y E deben pasar por los procesos I y II en esa secuencia
(primero el proceso I y luego el proceso II). Determinar la secuencia ptima en la
cual programar los trabajos para minimizar el tiempo requerido total:
Auto
Tiempo
Tiempo
proceso I
proceso II
A
4
5
B
16
14
C
8
7
D
12
11
E
3
9
9. Joe ha conseguido un puesto como programador de produccin en un nuevo taller
de servicio a vehculos de motor que ofrece acabados a la medida y que se
encuentra cerca de la frontera. Las tcnicas mejoraron en los aos que Joe estuvo
fuera de circulacin, as que los tiempos de proceso son considerablemente
menores. El sistema es capaz de procesar 10 automviles por da. Ahora la
secuencia consiste en adaptar primero y pintar despus.
Auto Adaptar Pintar
Auto Adaptar Pintar
(hr)
(hr)
(hr)
(hr)
A1
3.0
1.2
A6
2.1
0.8
A2
2.0
0.9
A7
3.2
1.4
A3
2.5
1.3
A8
0.6
1.8
A4
0.7
0.5
A9
1.1
1.5
A5
1.6
1.7
A10
1.8
0.7
En qu secuencia se deben programar los automviles?
126
Senati
10. Todas las partes que componen un producto, siguen la siguiente secuencia:
fresadora, taladradora, esmeriladora. Desarrollar una secuencia de trabajo que
asegure el tiempo de menor terminacin (tiempo en horas).
Trabajo Fresa Taladro Esmeril
T1
7
6
3
T2
3
5
2
T3
2
6
5
T4
2
4
4
T5
5
2
6
T6
4
5
2
11. Jon Construction Co., tiene aceptados cuatro trabajos. Los trabajos y los tiempos
estimados en semanas para cada oficio son:
Trabajo Albailera Carpintera Cableado
T1
2.0
3.0
1.5
T2
1.0
1.5
1.0
T3
3.0
2.0
3.0
T4
5.0
0.5
1.5
Cul es la mejor secuencia de trabajo?
12. Tres profesores de la facultad dictan cinco cursos en equipo y decidieron separar
las notas de los cinco exmenes finales. El profesor A califica la parte I; el profesor
B, la II y el profesor C, la III. El tiempo, en horas, requerido por cada profesor para
calificar la parte que le corresponde, se muestra a continuacin.
Profesor
Examen
A B C
E1
10 8 12
E2
5
9 10
E3
7
4
8
E4
12 15 6
E5
8
6
6
13. Se deben pintar en siete casas, tres reas: cocina, stano y rea exterior (en ese
orden). Se desea saber en qu orden se pintarn las casas, y cunto tardarn en
terminarlas (t=das).
Casas
Torno
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
Cocina
10
12
17
10
11
21
16
Stano
11
15
22
12
10
13
17
rea exterior
8
14
11
13
14
10
12
14. Un taller de metalmecnica cuenta con tres tornos. Hoy, lunes 1 de abril, el
supervisor tiene ocho rdenes de trabajo que deben procesarse en el siguiente
orden: torno A, B y C. los tiempos estn expresados en horas, incluyen margen de
preparacin y transporte de las piezas hasta los almacenes y viceversa.
Trabajos
Torno
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
A
10
12
17
10
11
21
16
18
B
11
15
22
12
10
13
17
10
C
10
14
11
13
14
15
12
12
En qu orden deben procesarse los trabajos? Cundo se completarn los ocho
trabajos, si la empresa trabaja ocho horas diarias, cinco das a la semana?
Mtodo del costo mnimo

zumlop@yahoo.es
127
Senati
15. El laboratorio MediQuick tiene tres tcnicos para procesar muestras de sangre y
tres trabajos que hay que asignar. Cada tcnico puede hacer slo un trabajo. La
tabla siguiente representa el clculo del laboratorio (en dlares) de lo que costar
terminar cada trabajo. Asigne los tcnicos a los trabajos para reducir los costos al
mnimo.
Trabajo Tcnico Tcnico Tcnico
A
B
C
J-432
11
14
6
J-487
8
10
11
J-492
9
12
7
16. En la siguiente matriz se muestran los costos en miles de dlares por asignar a los
operarios A, B, C y D a los trabajos T1,T2, T3 y T4. Resuelva el problema y
muestre sus asignaciones finales en orden de minimizar los costos.
Operario
T1
T2
T3
T4
A
7
9
3
5
B
3
11
7
6
C
4
5
6
2
D
5
9
10
12
17. En un centro de trabajo, seis maquinistas eran los nicos capacitados para operar
las cinco mquinas de la planta. El centro tiene demoras considerables y las cinco
mquinas estn ocupadas todo el tiempo. El nico maquinista que no opera una
mquina se ocupa en trabajos de papeleo o en mantenimiento de rutina. Dado el
programa de valores de cada maquinista en todas las mquinas, determine una
asignacin ptima. (Sugerencia: agregue una columna ficticia con valores de costo
cero y resuelva con el mtodo de las asignaciones)
Maquinista
Mq 1
Mq 2
Mq 3
Mq 4
Mq 5
A
65
50
60
55
80
B
30
75
125
50
40
C
75
35
85
95
45
D
60
40
115
130
110
E
90
85
40
80
95
F
145
60
55
45
85
18. Joe alcanz una posicin con cierto poder en la institucin en la que actualmente
reside y trabaja. De hecho, las cosas han marchado tan bien, que decidi dividir las
operaciones cotidianas de su negocio entre cuatro subordinados: Big Bob, Dirty
Dave, Baby Face Nick y Tricky Dick. La pregunta es cmo hara esto para sacar
ventaja de las capacidades peculiares de sus asociados y reducir al mnimo los
costos de cubrir todas las reas hasta el ao prximo. En la siguiente matriz se
resumen los costos en que se incurre en cada combinacin posible de hombres y
reas:
Asociado
rea 1
rea 2
rea 3
rea 4
Big Bob
1400
1800
700
1000
Dirty Dave
600
2200
1500
1300
Babe Face
800
1100
1200
500
Tricky Dick
1000
1800
2100
1500
Fuente:
Administracin de operaciones
Administracin de operaciones
Richard Chase
Hamid Noori
128
Senati
REFERENCIAS
Libros
Administracin de Operaciones
Richard Chase
Principios de Administracin de Operaciones
Jay Heizer & Barry Render
Gestin de Recursos (Univ. Buenos Aires)
Roger Cohen
Lee Krajewski
Roger Schroeder
Mtodos cuantitativos para los negocios
David R. Anderson
Ejercicios de Investigacin de operaciones
Flix Alonso Gomolln
Web
http://www.slideshare.net/jotape74/clase-n3-pronostico2081496?src=related_normal&rel=105414
http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.com/ 2010/04/53-metodoscuantitativos_11.html
http://www.gestiondeoperaciones.net/programacion-de-trabajos/aplicacion-de-laregla-de-jackson-a-la-programacion-de-n-trabajos-en-2-maquinas/
http://es.wikipedia.org/wiki/Correlaci%C3%B3n
http://www.slideshare.net/jotape74/clase-n3-pronostico2081496?src=related_normal&rel=105414
http://wwwplanmaestrodeproduccion-lit.blogspot.com/ 2010/04/53-metodoscuantitativos_11.html
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Administracin de Operaciones I

Ing. Roger Miguel Zumaeta Lpez

Ing. Roger M. Zumaeta Lpez

Esc. Administracin Industrial

Heizer & Render

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Las diferencias ms relevantes que encontramos entre los productos y servicios,

Se pueden almacenar, devolver, arreglar.

Un proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un

Esc. Administracin Industrial

Caso propuesto: Dado los siguientes sistemas, analice y complete la tabla

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Diseo de bienes y servicios.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de

Cero stock o inventarios

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

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Fuente: Toms Bux

Un proceso productivo es el conjunto de acciones para producir un determinado

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PROCESO POR PROYECTOS

Produccin por talleres: Se trabaja en lotes pequeos de una gran cantidad de

Produccin en lnea: Las mquinas y centros de trabajo se sitan unos a

Produccin continua: El producto va pasando por una serie de operaciones

La produccin en lnea y por lotes se parecen bastante, ambas consisten en

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

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ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

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Perfiles del Ciclo de Vida

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Caso propuesto: Curad: fbrica de vendas adhesivas.

Ing. Roger M. Zumaeta Lpez

Esc. Administracin Industrial

Segn Laura Fisher y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la

El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define la demanda como "el valor

Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", proporciona la

Gregory Mankiw, autor del libro "Principios de Economa", define la demanda

"La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los compradores o

Ing. Roger M. Zumaeta Lpez

que los compradores estaran dispuestos a comprar o que ya han sido

o consumidores: Son las personas, empresas u

3. Necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente

la privacin de algunos factores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad,

que tiene el individuo, empresa u organizacin por satisfacer su necesidad o

los medios necesarios para realizar la adquisicin.

monetarios que tienen los bienes y servicios.

Ing. Roger M. Zumaeta Lpez

Esc. Administracin Industrial

Ing. Roger M. Zumaeta Lpez

Horizonte del pronstico

Tiempo Por lo general menos de 3 meses, a De 1 a 3 aos

Sobre dotacin y luego

Ing. Roger M. Zumaeta Lpez

(343+240+ 1*42)/6 = 41.8