CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO MANUAL DE AUDITORIA DE GESTIONPRESENTACION La Contraloria General del Estado, en su calidad de Organismo Técnico Superior de Control, presenta el Manual de Auditoria de Gestién para consulta y uso de los auditores gubernamentales de la Contraloria General del Estado y de las entidades y organismos del sector ptblico sometidos a su control, en cumplimiento de las disposiciones que constan en los articulos 211 de la Constitucién Politica de la Republica y 303, numeral 8, letra a) de la Ley Organica de Administracién Financiera y Control. Su finalidad es la de proporcionar criterios téenicos y legales, que sirvan de guia para uniformar el enfoque y los procedimientos de control que los auditores externos e internos gubernamentales, deberdn aplicar en la ejecucién de auditorias de gestién a entidades y organismos publicos, en-atencidn a sus actividades y caracteristicas propi El autor de este manual es el Dr. CPA Ramiro Andrade Puga, Director de Auditorfa 1, quien en el desarrollo de esta herramienta de trabaja, se coe en su experiencia itu ional, en actividades a control y otros instruments, de las Entidades Fiscalizadoras Superiores que integran la OLACEES. Las bases conceptuales y metodoldgicas fueron desarrolladas y experimentadas en Ia ejecucién de las cuatro auditorias de gestion pilote que realizé, bajo Ia direccién del referido Director, la Unidad de Auditoria i, de este Organism Técnico Superior de €pntrol. . Alfredo Corral Borrero CONTRALOR GENERAL DEL ESTADOCONTENIDO PAGINA PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL CAPITULO I: GENERALIDADES 1.1. Introduceién El Rol del Estado 1.3. Ei Control de Gestion 1.4 El Control Gubernamental SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION CAPITULO II: BASES CONCEPTUALES 2.1 La auditoria de gestién en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes del OLACEFS 2.2 Fundamentos de la Auditoria de Gestién en el Sector Publico Ecuatoriano CAPITULO II: HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION Equipo Multidisciplinario Control Interno Riesgos de Auditoria de Gestion Muestreo en la Auditoria de Gestién Evidencias Suficientes y Competentes ‘Técnicas Utilizadas Papeles de Trabajo Pardmetros e indicadores de gestién CAPITULO IV: | METODOLOGIA DE EJECUCION DE AUDITORIAS DE GESTION 4.1. Flujo del Proceso de la Auditoria de Gestion 4.2 Fases del Proceso de la Auditoria de Gestién TERCERA PARTE.- CONSECUENCIAS 0 EFECTOS DE LA AUDITORIA DE GESTION CAPITULO V: — DETERMINACION Y TRAMITE DE RESPONSABILIDADES 5.1. Bases Doctrinarias y Fundamento Juridica 5.2. Tipo de Responsabilidades y su Tramite Administrative 5.3, Bjercicio de la Facultad Coactiva ANEXO. Guia para la elaboracién de indicadores de Gestién GubernamentalACUERDO NO 34 El Contralor General del Estado Considerando: Que Ia Constitucién Politica Capitulo 1; articulo 211, est debe realizar auditorias de piiblico y sus servidore transparencia y efi de la Republica del Ecuador, en el Titulo x, lablece que la Contraloria General del Estado gestién a las entidades y organismos del sector S, y debe pronunciarse sobre la legalidad, iciencia de los resultados institucionales; Que es propio de la auditoria de gestién, sin perjuicio del control legalidad y proteccién de los gestion institucional establecidas; de Tecursos piblicos, medir los resultados de la y coadyuvar para alcanzar los objetivos y met; as Que, es necesario que los auditores gubermamentales, tanto de Ja Contraloria General del Estado como de las unidades de auditoria interna de las entidades y organismos del sector piblico, dispongan deur instrumento normativo que contenga los fundamentos tedricos yla metodologia uniforme que sirva de guia en la realizacién de auditorias de gestion; En ejercicio de las atribuciones que le confi articulo 211 de la Constitucién Politica de | eren el inciso tercero del ja Repiiblica y el articulo 303, numeral 8, Administracion Financiera y letra a) de la Ley Organica de Control, ACUERDA: Expedir y poner en vigencia el Manual de Auditoria de Gestion para la Contralotia General del Estado y Entidades y Organismos del Sector Piblico sometidos a su controlLas entidades y organismos del sector piblico, sometidos al control de la Contraloria General del Estado, disefiarén, pondran en vigencia y actualizaran los indicadores de gestién teniendo como antecedente las propuestas técnicas contenidas en el presente manual y anexo, y el aporte de sus propias unidades administrativas y sus servidores. La Contraloria General del Estado periédicamente actualizaré el Manual de Auditoria de Gestion, a base de los nuevos criterios técnicos y legales que se emitan al respecto. Este Manual entrara en vigencia a partir de la presente fecha, sin perjuicio de su publicacién en el Registro Oficial. Dado en la ciudad de San Fray@isco de Quito, Distrito Metropolitano a; 2209 COMUNIQUESE “ = Dr. Aftredo Corral Borrero CONTRALGR GENERAL DEL ESTADO Dicté y firms el Acuerdo que anfecede el sefior doctor don Alfredo Corral Borrero, Contralor General\del Estado, en lla ciudad de San Francisco de Quito, Distrito Metrokolitano, a los heinte y dos dias del mes de noviembre del afio dos mil \no.~ CERTIFICO, \ bMildedrgy 4 Dr. Manuel Antonio Fraa\ SECRETARIO GENERAL DE LA CONTRALORIAPRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL CAPITULO I: GENERALIDADES 1.1. Introduccién En el contexto internacional, la economia al fin de siglo anterior y en el presente siglo XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnolégico; el proceso histérico ya no es monitoriado por el poder ejercido por “grandes potencias”, sino por la innovacién técnica, que parece orientada a la desarticulacién de los sistemas sociales que dieron forma a nuestra civilizacién, Las tendencias dominantes de la dindmica social contemporénea son: a) el aumento de desempleo y b) la concentracién del patrimonio, Por esta realidad, en el mundo se estin produciendo reformas e incluso verdaderas transformaciones en los ambitos politico, econémico y social, ya sea como producto del propio desarrollo humano 0 influenciado por avances de la ciencia y Ja tecnologia, tendientes a satisfacer las necesidades basicas y aiin suntuarias de la humanidad; esta situacién obliga a que los paises y sus organizaciones se adhieran a un mundo globalizado, intemacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la produccién de bienes y servicios sera para mereados universales. En la presente década, dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalizacién, la primera es la liberacién, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnologia. En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero intemo y ajustes macro-econémicos; los ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes, continiia reclamando més recursos y teniendo un déficit que puede tornase inmanejable; mientras tanto los eouatorianos, cada vez, sentimos con més fuerza que los servicios recibidos no guardan relacién con el aporte que hacen las esferas estatales. Pero lo grave es, que la deficiente situacién financiera viene acompafiada de un deterioro de la calidadde vida de los ecuatorianos, lo que no sélo significa una desgracia desde el punto de vista personal sino un costo econémico importante para la sociedad. La crisis econémica y social se evidencia en los siguientes indicadores: Segin el INEC el 31,10% de Ia poblacién ecuatoriana se hallan en la indigencia y el 36,38% viven en condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000 (Pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los mas afectados los nifios (se hicieron pobres 2 millones de nifios més, es decir 1.500 por dia). EI PIB por habitante (pas6 de 1.621 délares en 1998 a 1.109 délares en 1999). El Banco Central de Ecuador para el afto 2000 reconoce un PIB por habitante de US$1.079 Segin el mismo Instituto, a octubre del 2001 la inflacién mensual lleg6 a 1,17%, la acumulada al 19,71% y la anual al 25,31%. La politica econémica contribuyé al empobrecimiento (en 1999, la devaluacién fue del 200%, la inflacién fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40% y la salida de capitales privados fue equivalente al 20% del PIB). Los indicadores de empleo en el afio 2000, sefialaron: - Ocupados plenos 29.8% - Subempleo 49.9% - Desocupados 10.3%. EL INEC sefiala como canasta familiar bésica US$304.006 y la canasta familiar vital de US$229,20 para el afio 2001, sin embargo atin se mantiene el salario minimo vital general el US$4,00. Aproximadamente un 25% de la poblacién emigraron del pais en busca de trabajo y de seguridad para sus vidas y sus familias, registrindose una pérdida de un importante capital humano. El Ecuador sin duda atin no aleanza su capacidad de desarrollo econémico, ni tampoco, esti preparado para participar en una economia mundial cada dfa mas competitiva yexigente; esto se debe, a que en el pais, junto con la pobreza y desigualdad, ha coexistido la corrupcién administrativa, que es una forma de injusticia social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno para el desarrollo sociveconémico y funcionamiento de la democracia; por los hechos ocurridos y publicitados en el contexto internacional, Ilegando a calificamos como uno de los paises més corruptos de América Latina, Otro problema fundamental es la ingobemabilidad que se puede apreciar en los 18 afios de democracia donde se ha tenido mas de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes, todos de partidos politicos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobemado, corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en. vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones especificas y posibles de alcanzarse. 1.2 El Rol del Estado El Estado tradicional En el Ecuador y al igual que en otros paises se mantiene en la actualidad un Estado, que hace de todo y lo hace sin ninguna légica, ni social ni econdmica, no sdlo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefonia hasta el cemento, pasando por la educacién y la hoteleria. No tinicamente porque muchas de las actividades (tanto econémicas como sociales) las realiza en un entomo de engaiio a la poblacién, por ejemplo: pretende manejar una educacién gratuita cuando la gratuidad misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) 0 porque la gratuidad simplemente significa 1a inexistencia de un servicio. Sino que el Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos adecuados, no delega responsabilidades, la descentralizacién no conlleva un sentido de bisqueda de mejores servicios a mejores costos, en contra posicién podria combinarse un mejor servicio y costos mas razonables y asequibles.El Estado moderno Caracteristicas de Estado modemo debe ser Agil, eficiente y descentralizado; con gran decisin y legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que al establecer normas que regulan el quehacer de todos los miembros de la sociedad, permite y potencia la iniciativa privada en su expresién libre y realizadora, porque al mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social. Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquias, creando rangos, fijando limites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la universalidad en su aplicacién, la capacidad para exigir su respeto y la decisién para superar errores, determinan el Estado legitimo. Ademiés debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus miembros, constituyéndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotacién de legitimidad incluye e involucra una condicién de eficiencia y efectividad. E] Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en el manejo de ta “cosa piiblica” que incluye no sélo los aspectos econdmicos, sino que involucra ademas aspectos éticos, politicos, sociales, cientificos, culturales y cualquier otro inherente al ser humano viviendo en sociedad. Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la competencia para desarrollatse, toda vez que ésta implica desafios y es en esta tltima condicién, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo, para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstéculos y aleanzar las metas y asi otorgar el mejor servicio a la comunidad.La agilidad implica rapidez en las respuestas y ademas soluciones acertadas. Por lo cual es necesario la descentralizacién, ya que permite acercar la solucién al lugar de cada uno, es decir donde se necesita, Un Estado que contenga estas caracteristicas puede ser denominado un Estado Moderno. Sin embargo, no es sélo una expresién de normas, sino que, también de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran. Es aqui donde las caracteristicas anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de los funcionarios piiblicos y en la gestién de los administradores politicos del Estado. Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el poder politico que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadania. Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actiian en representacién y al servicio de la ciudadania y reciben de ésta los medios, recursos y bienes, que conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien comiin. Por lo tanto, el primer compromiso y responsabilidad del ente piblico dice relacién con la utilidad y calidad del servicio que presta; enseguida, en un mismo plano, esta la obligacién de responder por el uso de los recursos, su proteccién y mantenimiento. No hay a este respecto diferencia alguna entre la actividad piblica y privada, toda vez que en uno y otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores el que manda es el que aporta el capital, la nica diferencia radica en que en el ambito privado es més facil identificar al duefio del capital, en cambio en el Ambito publico los aportantes son todos los ciudadanos y a veces resulta dificil entender que ante ellos hay que responder. EI sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada cierto tiempo, el pueblo en la expresién mds clara de su soberanfa, desplaza o mantiene en el poder a quienes habia elegido para ejercer en su representacién ta Administracién del Estado.Es en este contexto donde la funcién de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su misin y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y responsabilidad de quienes ejercen el servicio piblico, esto es, en la utilidad y calidad de la funcién que prestan y en la obligacién de responder por el uso de los recursos, stu proteccién y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadania necesita estar enterada de los resultados de la gestion de sus mandatarios y si ésta se efectiia de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comin, Esta es la fuente y el sentido del control en la Administracién del Estado. El por qué y para qué, el cémo, dice relacién con la forma y los procedimientos, El propésito de este manual es proponer uno mas de esos procedimientos. vo rol del Estado Al Estado modemo le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados, preocuparse por el quehacer piiblico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipacién, desconcentrar y descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben ser, planear objetivos especificos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupeién, modernizar la infraestructura, asimilar la innovacién y capacitar a los funcionarios. En la actualidad y como proyeccién futura se requiere tener un Estado pequefio y muy eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversion y expansién de la produccién, que esté cerca del ciudadano y de sus necesidades, que preste asistencia a los sectores mas deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos y que cuente con el personal profesional y moralmente idéneo, que en suma, sea pilar de apoyo para el desarrollo del pais.El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Visin, Misién, Objetivos y Metas para poder medir resultados y evaluar su gestién en términos de eficiencia, eficacia y economia, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio. El Estado est obligado a reconceptualizar su papel en funcién de las necesidades urgentes de la poblacién; consecuentemente la Administracién Publica se reestructura para cumplir nuevos retos y prover servicios de calidad, unido a una 6ptima utilizacién de los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionatios y servidores publicos, estos deben tener una actitud del Lider, vocacién de servicio, profesionalidad y la honestidad. En el Ecuador el proceso de modemizacién del Estado, es un hecho irreversible y de aplicacién en toda la administracién piblica y por ende, la Contraloria General del Estado no se encuentra al margen de esta situacién, por ello es necesatio que la Institucién emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual implica un cambio estructural de visién al futuro y la obligatoriedad de contar con modernas técnicas de evaluacin, control y auditoria pero a la vez es menester crear una nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacita: continua y la biisqueda permanente de la excelencia profesional. Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicacién de la Auditoria de Gestion, como instrumento basico de medicién de la gestién publica y como una respuesta més eficaz para combatir la corrupcidn administrativa. Peto también es necesatio que simplifique procedimientos y agilite el tramite para la determinacién de responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental Gestién en el Nuevo Estado El propésito de la modemizacién no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien comin. La modemizacién del Estado no debe ser otra que el satisfacer, en mejor forma, el bien comin de la sociedad mediante la utilizacién éptima de los recursos existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar atener el cardcter de dogmas, circunscriben y delimitan el ambito del accionar piblico del Estado. - La subsidiaridad: El Estado s6lo actua en aquellos ambitos donde no se manifiesta la actividad privada. Rol Regulador: La subsidiaridad también implica aquello que se da en socorro 0 subsidio de otro. Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la participacién de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado debe asumir su responsabilidad para proteger a los mas desvalidos. Igualdad de oportunidades: los esfuerzos ptiblicos deben estar encaminados a Jograr un pais integrado en lo econdmico, lo social y lo cultural. Estructura minima necesaria: el tamafio del estado debe estar en justo equilibrio entre la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades. Politica fiscal sana: los equilibrios macro econémicos son la base sustentable de todo proceso de modemizacién. Descentralizacién: para que la accién del Estado tenga efectividad debe tener sentido para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por Io tanto, hay que acercar la gestién a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde esta el usuario. Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber de sus demandas; slo entonces, se podra optimizar el servicio que otorga el Estado. Mision y Objetivos: identificar la misién, planificar y determinar objetivos, el mejorar las comunicaciones, maximizar las competencias de la entidad y mejorar la coordinacién entre los distintos niveles, es el desafio de hoy en las instituciones estatales.El desempefto y las normas: a gestién implica tomar decisiones, o sea implica tener libertad de maniobra dentro de las normas; sin embargo, se exige eficiencia y efectividad en la administracién aun cuando todo se encuentra reglado, La iniciativa, la creatividad y la superacién estén subyugadas por las normas, no obstante es necesario flexibilizar la aplicacién de las normas y valorizar més el desempefio, pero dentro del cumplimiento de ellas. La continuidad de politicas, planes y programas, cada vez se hacen més relevantes las, situaciones que deben ser enfrentadas con visién de pafs, independientemente de las visiones politicas ¢ intereses partidistas. EI Estado y sus Instituciones deben estar capacitados, no s6lo para identificar répidamente estas situaciones, sino que ademas para responder y enfrentar uniformemente la solucién de las mismas. De esta manera los planes y programas que se implementen para solucionar los problemas, permanecerén en el tiempo cualquiera sea el régimen del gobierno que administre el estado, Administrar con vision estratégica: a direccién de los Organismos piblicos es una actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalizacién de la actividad econémica, el avance tecnolégico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los mayores requerimientos sociales. La ciudadania se encuentra cada vez mejor informada y mas educada, requiere una mejor gestién, por lo tanto, quien administra adquiere un compromiso técito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia, economicidad y efectividad. La gestién con visién estratégica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada institucién y no de decisiones externas o de factores exgenos como podrian ser el nivel de la actividad econémica, los cambios politicos y las decisiones de los agentes privados. Esta gestién con visi6n estratégica dice relacién con los medios a través de los cuales la entidad asegura su continuidad y éxito en el logro de los objetivos, y se apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologias de informacién.Aplicando estos aspectos de gestién con visién estratégica al ambito piblico se llega al convencimiento que es necesario cambiar las formas de administrar el servicio piblico, a saber: a) Con relacién a los nuevos esquemas organizacionales: Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de acuerdo a criterios no siempre técnicos. En adelante, si se quiere administrar en forma eficiente slo deberd primar la calidad gerencial y la capacidad de gestion. Como la asignacién de funciones de cada cargo es cada vez mas dindmica debido a la rapidez de los cambios, la Administracién debe reaccionar y readecuarse constantemente, por lo tanto, Ia inamovilidad funcionaria se transforma en una pesada carga que se debe modificar. Mas atin cuando se manifiesta con fuerza la posibilidad de extemnalizacién (outsourcing) de algunas labores de servicio piblico hacia los privados. En una gestién con visidn estratégica cada nivel de la Institucién gestiona su propia actividad: 1a direccién superior ejerce una gestién politica estratégica, los mandos intermedios una gestién logistica y los mandos operativos una gestién téctica de ejecucién de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones se manifiesta mas de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da entre pares funcionales, lo cual favorece la formacién de equipos de trabajo. En la administracién péblica se hace imperiosamente necesario la capacitacién de los ‘mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo. Con relacién al desarrollo de estrategias: Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados, coherentes ¢ integradores, que orientan la gestién hacia la obtencién de determinados objetivos estratégicos; por lo tanto, constituyen el medio que utilizaJa direccion de Ja entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su adaptacién a una realidad cambiante. Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no sdlo para reaccionar frente al avance 0 liderazgo de otros. En este aspecto, la funcién del gerente piblico debe ser propositiva y no solamente contestataria a los requerimientos de la comunidad Con relacién a los nuevos sistemas y metodologias de informacién: Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con informacién relevante como un elemento que hace posible la gestién eficiente y efectiva. Dicha informacién se obtiene mediante el uso creciente de la tecnologia de la informatica y através de la utilizacién de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la La gerencia piblica La Gerencia en la actualidad consiste en “dirigir una entidad, unidad operativa 0 programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva, econémica y transparente”, La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en funcién de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economia en su administracién, procura el desarrollo organizacional de 1a institucién, asegura una positiva imagen institucional y preserva un impacto favorable en su ambito de accién. E] posicionamiento a futuro del gerente publico se basard en su Actitud de Servicio al Piiblico, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habra grandes diferencias entre el gerente piiblico y el gerente privado; pero ademds de ello debe ser siempre ejemplo de honestidad. Para una mejor comprensién de la gestion gubernamental es necesario definir los siguientes términos:La Responsabilidad y el Deber de Responder La responsabilidad de acuerdo a lo seftalado por el diccionario de 1a real academia espafiola: es “la calidad de responsable”, que proviene del latin responsum, lo cual es aplicable a aquel que esta “obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona”, Es decir que, en primer término, la responsabilidad es eminentemente una condicién social, esto es, propia del hombre viviendo en sociedad, una obligacién del hombre en su interaccién con los demas hombres; o bien, desde el punto de vista teoldgico, en su interaccién con lo divino. En segundo término, y sélo analizando la relacién del hombre con los demas hombres, esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como por ejemplo: la responsabilidad ética y moral del hombre hacia sus semejantes; la responsabilidad por el entomo, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una autoridad superior segtin un convenio, acuerdo, pacto 0 contrato, ya sea escrito o consuetudinario, Por su parte el término responder implica “satisfacer el argumento, duda, dificultad 0 demanda”’, De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al “ser social” porque involucra al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la divinidad en el caso de su relacién con Dios; ademés, implica una relacién en distintos planos en cuanto a jerarquia, esto es, puede darse en una relacién de pares, o bien entre superiores y subordinados. Los anglosajones utilizan el término ACCOUNTABILITY para referirse al “deber de responder ante una autoridad superior”, término este, que al trasladarlo al espafiol, hasido traducido como “RESPONSABILIDAD”. Por lo tanto, la responsabilidad es una accién de rendicién de cuenta. {La rendicién de cuenta constituye en sf misma, una relacién de jerarquia, y se manifiesta en una connotacién natural al entender que “todos los individuos son responsables de Sus Propios actos”, o bien en su connotacién legal, cuando supone que “todo acto 0 acci6n debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del individuo y del ente social”. De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o Conjunto de individuos (cualquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona con una autoridad (cualquiera sea la forma de esa relacién) Asi se evideneia por lo dems, en la sociedad politica segiin veremos a continuacié Liderazgo, En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organizacién y para comenzar de alguna parte, veémoslo desde la perspectiva del proceso administrative. En Administracién cuando hablamos de organizacién la entendemos en su forma verbal Como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, también se puede tomar como tun sustantivo al decir que: organizacién es la forma de toda asociacién humana para el logro de un objetivo. Cada ver que dos © més personas se unen con algtin propésito, de inmediato se produce tun acto conjunto que es sinénimo de organizacién y de coordinacién que es su principio subyacente, La coordinacién nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de accién que permite lograr la meta comin, esos esfuerzos deben ser al unisono, o, al mismo Hempo. Esa unidad de accién sélo es posible si existe organizacién, Sin embargo, 13tampoco podria haber organizacién si no existe en el grupo alguien con poder para conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen asi a la Jefatura. El poder es la capacidad para hacer algo y es manifiestamente una facultad individual que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la organizaci6n, ya que se genera en el grupo, emana de éste porque para hacerse efectiva necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en Ia forma de un mandato, determinando de esa manera el “poder” de utilizar la autoridad en nombre de todos, lo cual es reconocido por todos como legitimo, Asi surge la “Jefatura”, como expresién de la autoridad delegada por el grupo, es decir, es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organizacién, Por eso donde la democracia prevalece, la autoridad emana del pueblo, es éste el que tiene el poder soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio. Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar revestidos de la autoridad que emana del pueblo. Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se ejerce con juicio y mediante el buen uso de la raz6n, de la justicia, de lo fundado y de lo legitimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con calidad. Por eso usamos la expresién “autoridad moral” cuando el poder se conjuga con la ética, En el ejercicio de la politica es evidente la distincién entre gobiernos elegidos y gobiemos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad adquirido mediante un proceso reconocido como legitimo y la mera posesién del poder obtenido por el uso de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegitima. Por lo tanto, podemos afirmar enfiticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estard expuesta, antes o después, al fracaso,Todo esto nos leva a afirmar que ninguna organizacién tiene posibilidades de permanecer si no est asentada sobre una base sdlida de “valores morales”, entre los cuales destaca la “comunidad de intereses 0 servicio mutuo”; que implica obligaciones reciprocas entre sus miembros, en cuanto a que no sélo deben comprenderse y servirse mutuamente, sino que ademés, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin perseguido, cémo éste satisface el interés individual de cada cual, y cémo también satisface el interés de todos, es decir, deben aprender que el logro del objetivo es esencial para el bienestar colectivo y ademas entender porqué lo es. E Principio de Gradacién, Escalamiento o de Jerarquia Se ha sefialado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva dentro de la Organizacién. El principio de gradacién permite damos cuenta como se manifiesta a través de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se expresa la coordinacién hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que da origen a la escala y determina la Jerarquia, Este proceso jerarquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: 1a jefatura, la delegacién y la delimitacion de funciones. La Jefatura representa la autoridad, y atin cuando pueden existir organizaciones donde el soberano ejerza también la jefatura, el proceso natural es que este soberano, cualquiera que sea o donde resida, designe a los jefes. Asi ocurre al menos en democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llémense: Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro. Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se construye la escala, Ese movimiento es la llamada “delegacién del poder”. Delegar significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma emo se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir, debe delegar incluso la facultad de delegar, generando en aquel que recibe la autoridad respecto del acto que motivé la delegaci6n. Asi se va dando sucesivamente hasta llegar 15al ultimo nivel, construyéndose una verdadera “cadena de grados” entre superiores y subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecucién del trabajo, pero éste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta manera hasta llegar al jefe maximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo. Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegacién, ya que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organizacién sabe qué se espera de él, cual es su deber y cudnta autoridad le ha sido traspasada para levarlo a cabo. 1.3 ElControl de Gestién Definiciones Gestion Gestion es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencién de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca fandamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco determinado por los objetivos y politicas establecidos por el plan de desarrollo estratégico ¢ involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad, Gestién comprende todas las actividades de una organizacién que implica el establecimiento de metas y objetivos, asi como la evaluacién de su desempefio y cumplimiento; ademas del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia. Control Control es un conjunto de mecanismos utilizados para asegurar y evaluar el cumplimiento de los objetivos y planes diseftados y para que los actos administrativos 16se ajusten a las normas legales y a los referentes técnicos y cientificos establecidos para las diferentes actividades humanas dentro de la organizacién social. Control de gestién El control de gestién es el examen de la economia, efectividad y eficiencia de las entidades de la administracién en el ejercicio y proteccién de los recursos piiblicos, realizado mediante la evaluacién de los procesos administrativos, la utilizacién de indicadores de rentabilidad publica y desempefto y la identidad de la distribucién del excedente que éstas producen, asi como de los beneficios de su actividad, Propésito del control de gestion Al Estado le corresponde proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como retribucién a la contribucién que éste realiza, mediante los tributos que entrega, es ahi donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y entregados en forma oportuna a su servicio; pero también le interesa a la sociedad saber que la produccién sea como consecuencia de una gestién piblica, que procure la maxima productividad a un costo razonable que significa la utilizacién éptima y la proteccién de los recursos financieros materiales y humanos disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiacién indebida para fines particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad y descubriendo el fraude y los indicios de responsabilidad penal. La gestién publica necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social, entendido esto, que las autoridades, directivos y funcionarios que prestan su contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos piblicos, manifiesten y actiien con profesionalismo, mistica de servicio y transparencia. La gestion gubemamental, comprende todas las actividades de una organizacién que implica el establecimiento de metas y objetivos, asi como la evaluacién de sudesempefio y cumplimiento; ademas del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia, EI Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Visién, Misién, Objetivos, Metas, Politicas y Estrategias, a efectos de poder medir resultados y evaluar su gestin en términos de eficiencia, eficacia, economia, ética y ecologia, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio. Ambito y objetivo general de la gestién publica La evaluacién de gestion en los sistemas de control interno, se refiere a medir la efectividad y eficiencia de las actividades, para lo cual es necesario realizar un proceso de evaluacién de los métodos que la direceién de una entidad u organismo establece en forma periddica y sistemética sobre los controles para cumplir con las normas legales, el buen uso y proteccién de los recursos, la identificacién y cubrimiento de riesgos y la responsabilidad del funcionario en relacién con unos estindares de resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo. El ambito y objetivo de la gestion publica, se lo puede concebir de la siguiente manera: Gestién Operativa- Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo social y comunitario, de la infraestructura econémica, productiva, financiera, de valores y otros, propios de la misién y finalidad de la entidad u organismo. Gestién Financiera.- Que incluye la presupuestaria, del crédito, la tributaria, de caja o tesoreria, 1a contable y la de contratacién piblica, esta ultima en cuanto significa financiamiento para la adquisicién de bienes, adquisicion de servicios y realizacién de obras, y propiamente a la gestién contractual con su contenido legal y técnico.Gestion Administrativa~ General, de bienes, de transporte y construcciones intemas, de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccién de documentos y otros), de seguridad, limpieza y mensajeria, de recursos humanos, de desarrollo social interno e informatica Niveles de decisién Nivel politico estratégico: donde se toman las decisiones que permiten llevar a cabo con éxito el programa de gobierno y los compromisos contraidos con la ciudadania, expresado en planes anuales de accién o para un perfodo mayor, segtin haya sido definido con anterioridad. Este nivel se alimenta de la informacién que se prepara en Jos otros niveles, particularmente en el estratégico operativo Nivel estratégico operativo, donde se desarrolla la funcién de seguimiento y evaluacién, tanto en los ambitos administrativos como de los resultados alcanzados por la gestién gubernamental Nivel de politicas y planes, donde se ejecutan los lineamientos y orientaciones definidas en el nivel politico estratégico. Nivel de ejecucién de programas y proyectos que corresponde a la oferta que el gobierno le hace a la ciudadania para alcanzar los objetivos que se propusieron en las politicas y planes correspondientes. Instrumentos para el control de gestién El control de gestién como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo, manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran: - Indices: Permiten detectar variaciones con relacién a metas 0 normas. Indicadores: Son los cocientes y parémetros que permiten analizar rendimientos, Cuadros de Mandos: Permiten la direccién y enfoque hacia los objetivos. Grificas: Representacién de informacién (variaciones y tendencias). Andlisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacién, Control Integral: Participacién sistemitica de cada area organizacional en el logro de los objetivos.- Hujogramas: Representacién simbélica o pictérica de un procedimiento administrativo. Uno de Jos instrumentos para lograr un buen control de gestién es la utilizacién de indicadores de economia, eficacia, eficiencia, calidad e impacto. Elementos de gestién El Estado requiere de planificacién estratégica y de pardmetros e indicadores de gestion cuyo disefio e implantacién es de responsabilidad de los administradores de las instituciones piblicas en razén de su responsabilidad social de rendicién de cuentas y de demostrar su gestién y sus resultados, y de Ia actividad profesional del auditor gubernamental que evaliia la gestidn, en cuanto a las seis "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA, ECOLOGIA, EQUIDAD Y ETICA, en la forma que a continuacién se describen: Economia, son los insumos correctos a menor costo, o la adquisicién o provisién de recursos idéneos en la cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado y al precio convenido; es decir, adquisicién 0 produccién al menor costo posible, con relacién a los programas de la organizacién y a las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad y procurando evitar desperdicios. La responsabilidad gerencial también se define por el manejo de los recursos en funcién de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economia en su administracién. Eficiencia.- insumos que producen los mejores resultados con el menor costo 0 la utilizacién provechosa de los recursos, en otros términos, es la relacién entre los recursos consumidos y la produccién de bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacién insumo-produccién con un esténdar aceptable 0 norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor numero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relacién entre los dienes adquiridos o producidos 0 servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, econémicos y tecnolégicos para su obtencién; incluye la relacién de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades; por tanto, es la relacién entre el rendimiento de los bienes, servicios u otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y que Ia produccién y los servici 20ajusten a las mismas; que se aprovechen al maximo las capacidades instaladas; que se cumplan los pardmetros técnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los minimos; y, que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la misién o finalidad compartida, tener objetivos y politicas, una estructura operativa definida, disponer del personal idéneo, y tener una cultura de perfeccionamiento. Eficacia, son los resultados que brinda los efectos deseados, en otra palabras, es la relacién entre los servicios 0 productos generados y los objetivos y metas programados; €s decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que la eficacia es el grado en que una actividad 0 programa logra sus objetivos, metas u otros efectos que se habia propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que Ia produccién 0 el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado, La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente establecidos, o sea la medicién del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la Cficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como también del desempefio de los competidores actuales y potenciales, la permanente relacién con los clientes, la consulta de su grado de satisfaccién y la respuesta a sus reclamos y sugerencias. Ecologia, son las condiciones, operaciones y pricticas relativas a los requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestion institucional de un proyecto, programa o actividad. €s un elemento bisico de la gestién institucional, expresada en la moral y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, en su cédigo de ética, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad Equidad, Implica distribuir y asignar los recursos entre toda la poblacién, teniendo en cuenta el territorio en su conjunto, la necesidad de estimular las areas cultural y econdmicamente deprimidas, y con absoluto respeto a las normas constitucionales ylegales imperantes sobre el reparto de la carga tributaria, los gastos, las inversiones, las Participaciones, las subvenciones y transferencias piiblicas. Interrelacién entre Economia, Eficiencia, Eficacia, Ecologia, Etica y Equidad En el proceso gerencial se observa la interrelacién entre la economia (recursos 0 insumos al menor costo), Ia eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecologia (anilisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacién de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto), Ia ética (la conducta ética de la organizacién y sus integrantes, traducida en acciones conecretas que evidencian la transparencia en la gestién) y la equidad (en cuanto a la entrega de servicios bienes y obras a toda la comunidad con la recuperacién de sus costos de acuerdo a la capacidad contributiva de los usuarios). La relacién se da por cuanto, la Economia se entiende por la adquisicién de recursos 0 insumos (financieros, materiales, humanos y tecnol6gicos) correctos al menor costo, para ser utilizados eficientemente en la produccién de bienes, servicios u obras previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas 0 beneficios esperados, que al ser entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna, garantizando un efecto favorable en el entomo socio-econémico, sin afectar al medio ambiente y disminuyendo el dafio y costo ecolégico, evidenciando en la gestién una conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar. A més de las seis "E", son parte del control de gestidn los seis términos que a continuacién se indie: Rendimiento, es la gestién gerencial o desempefio en busca de la Eficiencia con Eficacia més Economia; es decir, la medicidn de calidad de trabajo més el logro de objetivos que en conjunto nos aseguran una gestién unitaria en un sentido sistemético y realizador por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la excelencia mediante una gestién trascendente, que permita la satisfaccién del cliente incluso por encima de sus expectativas Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sisteméticos utilizados por la institucién para asegurar la ejecucién o entrega de sus productos 0 22servicios, cada vez con mejor calidad; se evalia ademés el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, de modo de asegurar Ia entrega de servicios y/o productos; ylo el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales Resultados, es la relacién con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la base del andlisis de la satisfaccién de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del andlisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podrian y deberian estar contenidos en los indicadores de gestién. Son los elementos de gestion més importantes, por cuanto el auditor puede comprobar si los pardmetros o indicadores disefiados por la administracién de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente: Ia calidad de los programas, productos 0 servicios; el mejoramiento de Ja productividad y la calidad en los procesos principales y en las areas de apoyo; en la calidad de los proveedores, en la gestién financiera, en la satisfaccién del usuario y la satisfaccién del personal. Impacto: Repercusién a mediano o largo plazo en el entorno social, econémico 0 ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtencién de informacién y percepcién de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se ponen a disposicién de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la medicion del impacto es referirse a la proteccién del medio ambiente y a la conservacién de los recursos. Excelencia Gerencial.- Es la basqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar la dindmica de la organizacién, mantener una adecuada moral del personal, y principalmente buscar la satisfaccién de los clientes. Control Intemo.- Es un instrumento de gestién, por consiguiente, la responsabilidad en cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera instancia, al personal directivo. El control intemo gerencial es importante para los ejecutivos 0 administradores de entidades piblicas por cuanto proporciona condiciones para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos niveles y lugares; cuanto mayor es el tamafio de la entidad publica, ain mas importante es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su administracién,Planificaci6n estratégica Una herramienta muy «itil para la gestién institucional, es la planificacién estratégica, toda vez que constituye un proceso estructurado y participative, mediante el cual una organizacién apunta a la especificacién de su misién, a la expresion de esta misién en objetivo y al establecimiento de metas concretas de productividad y de gestién, Para conocer en que medio nos desenvolvemos, es importante que los directivos se pregunten; ;dénde estamos?, 2qué somos?, ,qué hacemos?, zhacia donde vamos?. Para ello es necesario definir la visién, que es la habilidad para ubicarnos en un entorno real, pues desarrollando una clara visién hacia donde la entidad necesita dirigirse o ubicarse en los proximos afios. Administrando la pregunta: {qué somos? y gqué seremos?, se inicia el proceso direccional y el establecimiento de una solvente identidad organizacional. Como se sabe, determinar la misién de una organizacién, Ilamese Estado, Institucién 0 Servicio, es formalizar su propésito, esto es, su razén de ser. Con todo, un aspecto importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formal ¢ impreciso de la respectiva ley orgénica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no la misién que es distinta La definicién de la misién debe constituirse en un proceso mucho més dindmico, abierto a la revision de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre estén presentes en este caso son las siguientes: - Para qué existe la institucién? ¢Cudl es el ambito interno y extemo en que opera la entidad? {Cuéles son los principales productos y servicios que entrega? {Cuil es su especificidad? {Qué restricciones y posibilidades otorga el marco legal? ¢Cual es la percepcién de los directivos de la situacién de la entidad? éCual es la percepcién de los funcionarios en tomo a la situacién del servicio? 2 Qué piensan los funcionarios respecto de su propio rol 0 funcién?{Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios? éQuignes son los usuarios? Qué opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio? {Cual es la poblacién objetivo y cual es la cobertura actual? Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaracién formal de lo que el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestién institucional. Por lo general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaracién permanente de Jas aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propésitos de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestién institucional. Los objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial {Qué debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la institucién tenga un accionar coherente con su misién? Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto hacia el interior de la organizacién en cuanto a reestructuraci6n, planificacién, procesos productivos, etc.; como también hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura, mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc Las metas de productividad son la expresién de lo que se quiere alcanzar en cada érea 0 sector, en término de productos o servicios puestos a disposicién de los usuarios. Contienen una declaracién explicita de los niveles de actividad 0 de los estindares de productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos cortos (un afio), medianos (entre uno y tres afios), y largo (mas de tres afios); sin embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando. Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como seria por ejemplo, la regulacién de mercados, la formulacién de politicas o las relaciones exteriores, 0 cuando responden a objetivos de cardcter normativo, cuya finalidad es dar un marco ético politico al accionar de la institucién. También seran cuantitativos, cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de productividad, generalmente responden a la pregunta: {Cudnto?. Las metas de gestién son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren basicamente a los niveles de actividad 0 produccién, en cambio estas hacen referencia a 25Ja calidad de los procesos que dan lugar a la obtencién de dichas actividades 0 productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio). Una meta de gestién debe contener el propésito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y economia. En cierto sentido responde a la pregunta: gCémo? Con todo, una meta de gestidn deber ser un compromiso institucional, cuyo cumplimiento dependa basicamente de su propia accién interna y no de las decisiones de otros entes extemos, 0 de factores exdgenos como podrian ser: el nivel de actividad econémica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros. Alcance y orientacién del control de gestion Orientacién al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se logra cuando la administracién adopta las medidas correctivas que permiten mejorar el servicio y por ende la satisfaccién de la gente. Integracién con el sistema nacional de control: las labores de control intemno y externo deben ser planificadas con la vision de que existe un Sistema Nacional de Control, para coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones. Valorar la importancia del personal: los esfuerzos para lograr mejoras deben concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se valen para lograr los objetivos institucionales. Incorporacién de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que deberén considerarse ciertos indicadores de gestién que puedan ser posibles de utilizar al determinar planes y programas, como ser: monto de recursos involucrados, sensibilidad del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por Ia propia administracién, costo de oportunidad y otros.Aspectos que deben ser verificados por el control de gestién Liderazgo y Compromiso de Ja Direccién, serfa indagar cémo los méximos responsables de la institucién estén involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organizacién hacia la excelencia, Valores de la Institucién en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del Servidor piblico, es decir el auditor deberd verificar si esos principios estén presentes en el quehacer institucional. Gestion para_lograr Calidad, se refiere a las politicas y pricticas aplicadas para involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, técnicos y administrativos y a los representantes de los trabajadores en la gestién y supervision de la calidad, Satisfaccién del Usuario, corresponderia al conocimiento y habilidad de la institucién, haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente que privilegie la orientacién del usuario. En consecuencia, deberé comprobarse los mecanismos que utiliza la organizacion para conocer, antes, durante y después del servicio prestado, grado de satisfaccién o insatisfaccién de los usuarios con relacién a los diferentes servicios que la entidad entrega y esto a su vez comparar con otras organizaciones nacionales y extranjeras. Desarrollo de Jas Personas y la Organizacién, corresponde a los esfuerzos que realiza la organizacién para crear un ambiente que privilegie la participacién de los funcionarios, el despliegue de su creatividad, la interaccién de cooperacién y colaboracién en el mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor Bestion de personal, se debe motivar ¢ incrementar la responsabilidad, autoridad y capacidad del personal. Planificacién, examina los procesos de planificacién realizados por la institucién para definir y lograr los objetivos estratégicos, operativos y financieros que se ha propuesto, 27segtin Ia orientacién de las politicas mas generales vigentes, se incluye ademés, el proceso de generacién de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado con el mantenimiento © mejoramiento de los servicios entregados. Deberd conocerse la visién, misién, objetivos generales y metas, priorizados por la entidad con el propésito de lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo general, se incluyan los referentes a calidad. Gestién de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los procesos sistematicos utilizados por la institucién para asegurar la ejecucién o entrega, de sus productos o servicios cada vez. con mejor calidad, Se evaluara ademés el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales. Para ello se deberé examinar los sistemas de disefio, redisefio ¢ introduecién de nuevos productos 0 servicios cuando sea factible, determinndose si las necesidades de los usuarios se transforman en caracteristicas del producto 0 del servicio que se otorga de acuerdo a estindares previamente definidos para ellos. Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con relacién al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos, productos y/o servicios 0 el desarrollo de sus programas. También debemos considerar los métodos de identificacién de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralizacién y de desconcentracién, Informacién y Analisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, andlisis y utilizacién de los datos e informacién considerados en la gestién de la institucién. Determina eémo estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propésitos y si permiten mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfaccién del usuario, el bienestar de! personal y una éptima utilizacién de los recursos disponibles. Relacién_con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de ‘mejoramiento realizados por la entidad con relacién a su entorno natural y social. Cémo trabaja por afectar positivamente su entorno y cémo mejora sus distintos procesos para 28conseguirlo, Ademas analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacién de los recursos, incluso la condueta ética de la organizacién © entidad traducida en acciones concretas. También se considera la efectividad y ‘ransparencia con que el servicio o institucién informa a la comunidad de sus actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos: Informacion y percepcién de la comunidad y Proteccién del medio ambiente y conservacién de los recursos. Resultados, es la relacién con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre la base del andlisis de la satisfaccién de las necesidades y expectativas de los usuarios y del analisis de las distintas operaciones del servicio, las mismos que deberian estar contenidas en Indicadores de Gestién. 1.4 El. Control Gubernamental EI Estado no es solamente la expresién de normas sino también de las instituciones que Jo componen y de las personas que lo integran y en ese contexto se dijo también que el servicio publico tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la responsabilidad de quienes ejercen y laboran en él, uno dice relacién con la calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relacién con la obligacién de responder por el uso de los recursos, su proteccién y mantenimiento y que, tanto el Administrador politico del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios que trabajan para el Estado SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio piblico. Los primeros ante la ciudadanfa y los segundos, ante éstos. Para pronunciarse, la ciudadanta, necesita conocer y estar enterada de los resultados de la gestién de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alterativas y las prioridades, implican decisiones que involucran atencién parcial o global de las necesidades.En el comienzo, cuando los Estados eran pequefios o bien la expresidn ciudadana estaba radicada en un pequefio grupo de elegidos, era facil que estos ciudadanos se enteraran de las “cosas” de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin embargo, cuando el Estado crece y se hace mas complejo en su actividad, pero sobre todo, cuando la expresién ciudadana alcanza a mas y més actores; es indispensable para ésta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misién sea: verificar para ella, si la gestién de los mandatarios se efectia de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comin, y le informen oportunamente, ayudéndole a adoptar la decisién que corresponda. A la Contraloria General del Estado, le corresponde pronunciarse ante la opinién publica sobre el grado de atencién de parte del Estado que ha recibido el ciudadano comin y de precautelar a través del control los intereses piiblicos que la actividad administrativa puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad del patrimonio publico a través del control de la correcta inversién de los recursos estatales. El articulo 211 de 1a actual Constitucién Politica de la Repiblica, textualmente establece lo siguiente: “La Contraloria General del Estado es el organismo técnico de control, con autonomia administrativa, presupuestaria y financiera.. Tendré atribuciones para controlar ingresos, gastos, inversién, utilizacién de recursos, administracion y custodia de bienes piiblicos. Realizard auditorias de gestién a las entidades y organismos del sector piiblico y sus servidores, y se pronunciaré sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su accién se extenderd a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de cardcter piiblico de que dispongan’” El mandato constitucional citado, concibe al control gubemamental como garantia del buen uso y proteccién de bienes y recursos piblico (bienes de uso piblico: puentes, carreteras, etc. y bienes de las instituciones piblicas utilizados para la prestac servicio piiblico), que le corresponde a la entidad de control.El Organismo Técnico Superior de Control, concibe como su misién, a los deberes, funciones y atribuciones institucionales; por este motivo debe -xaminar y evaluar la gestién financiera, administrativa y operativa cumplida por las entidades del sector pitblico y sus servidores sin excepcién alguna, y del sector no gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carécter piiblico, verificando legalidad, correccién, transparencia, eficacia y economia en el uso de recursos, pronunciéndose sobre la efectividad de los resultados institucionales y estableciendo las responsabilidades inherentes; ademds, brindar asesoria en la dreas de su competencia.”. La facultad de control también la tiene con las entidades de derecho privado exclusivamente de los recursos piblicos que ellas La entidad de control ha fijado como visién de futuro, lo siguiente: “La Contraloria General del Estado, seré siempre un organismo técnico con plena autonomia administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestién transparente y por su permanente lucha por combatir la corrupcién- Seremos una institucién sin injerencia partidista que aplique metodologias modernas de control para procurar que {a gestin de la administracién piiblica sea efectiva y que utilicara los recursos para satisfacer las necesidades de la comunidad- La Contraloria General del Estado sustentard sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificacién estratégica y operativa; en su sélida estructura; en un sistema integrado de la informacién basado en tecnologia moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus usuarios.” Para viabilizar su gestion de control de los bienes, también se ha fijado politicas entendidas como orientaciones de cardcter general que guian la gestién institucional Ademés, objetivos, entendidos como los propésitos , los productos institucionales que se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos y, con los atributos de los indicadores de gestién institucional antes mencicnados. El Ambito y el papel del Estado cambia a través de la historia, se modifica en el mediano y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones ideolégicas, factores politicos, sociales, nacionales ¢ internacionales. Al control estatal se lo puede clasificar asi Segiin el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior Segiin el sujeto activo: Interno y Externo 31Segin la materia: Politico, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero, Econémico, Social, Constitucional y Juridico. El control estatal de Ja Contraloria General del Estado se lo realiza a través de la auditorfa gubernamental, constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia piblica modema, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la éptima utilizacién de los recursos para una gestién publica mas eficaz. Este control o auditoria gubemamental es practicado por los auditores extemos de la Contraloria y por los auditores intemnos de las diversas entidades y organismos del sector piblico. Diferentes funciones del Estado, instituciones piblicas y privadas y la misma sociedad civil han reconocido la gestién eficaz y transparente de la Contraloria, no obstante, debe modernizarse para que ofrezea un mejor servicio en sus actividades de control gubernamental; con este propésito cabe las siguientes acciones El fortalecimiento institucional de la Contraloria puede ser hecho por propios técnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo. Es prioritaria Ia expedicién y sancién de la Ley Organica de Control, Fiscalizacién y Auditoria del Estado de la Contraloria General del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el resultado de la experiencia y preparacién de todos Jos integrantes de la misma. Paralelamente y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a la Legislatura el proyecto de la Ley Orgénica de Gestion Financiera del Estado que tiene preparado el Ministerio de Economia y Finanzas El impulso a Ja auditoria de gestién para todas las entidades y organismos del sector piblico a nivel nacional, como actividad de control principal, llegdndose a constituir como complementarias la auditoria financiera y los exémenes especiales. Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la Contraloria, pero es evidente la necesidad de mayor capacitacién y tecnificacién, a mis de dotarles las herramientas necesarias. El esfuerzo institucional de la Contraloria debe orientarse hacia el logro de los resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible. 32SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION CAPITULO II: BASES CONCEPTUALES, 2.1 La auditoria de gestién en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes del OLACEFS En la actividad de control constituye una etapa superior la auditoria de gestién, que tiene cabal aplicabilidad tanto en Jas entidades piblicas como privadas, Sin embargo, en nuestro pais atin no se practica este tipo de auditorias, las firmas privadas generalmente realizan auditorias para dictaminar estados financieros y ocasionalmente auditorias operativas; la Contraloria General del Estado, desde hace més de 20 afios, en su control gubemamental habitualmente realiza exémenes especiales (70 %), auditorias financieras (20 %) y auditorias operacionales (10 %).. En otros paises en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecucidn de auditorias de gestion que han generado resultados positives en favor de las entidades y redifiniciones importantes en la concepcién de la profesion de auditoria. De lo que se conoce en nuestro medio, esta auditoria la vienen realizando las Contral Generales u Organismos Superiores de Control Gubemamental, tal es el caso de Canada y México desde las décadas de los afios 70 y 80 respectivamente, de Perit y Cuba desde 4 y 3 afios en su orden. A continuacién se presenta la definicién y el proceso de auditoria de gestion de varios paises y posteriormente, basados en la experiencia de auditoria gubernamental en nuestro medio y de las experiencias de auditoria de gestién en otros paises, con un enfoque gubemamental, se definird en qué consiste, los propésitos y la metodologia de la Auditoria de Gestion,oqwarmmniag oqworumniag uLoguy uugfonsofg, ojuatureaute|g swunuyjasd uowrexa & uoroeso|dxg corjgnd oruowined ap uorsensiumpe ‘wjo91I09 B] LoxowLord ‘wayneLs0F a8 o1Dazo [# anb sauo‘gepuaLLOda1 Se] 2p ojonpuos sod X oysedust 9 popyeo “ewiouos0 “etovoya “etoustoya ap oped ns reurunojop op ‘[oH9] ooseur Jap ‘onuap “Uy [2 Woo ugtoBsado n o}saKord ‘euresBoud ‘pepriua ‘10}008, ‘un 9 “sopeztqeas sopeptatioe se] senjeaa & reulurexo ered osa0o1d mHE BD “sepeururexs SoUaqeU Oo sopeptanoe sep seI0faU A sosmoos so] ap [euoIoRI SpuI upioeziqnn e] seoyLioA op oaalqo J woo ‘souourod souotoisodsip soj ap viouealasqo seqosduios < sosinoo1 sns 9p osn & jonuos ‘ugrovoytueyd eI ua eIoROyS eroUsTOLD “eruiouoss ap opes® ja 1909]qeIS0 ered ‘peprus vuN uD wzZIIE—I aS ‘anb uoroenjeas £ uoUreXa [2 U9 IS|SUOD UONSIH 9p BONNY Py nH ERD ‘2ugos auotpuadopur woo opeziqval VIANZINGA vanoauLLOyUy souoisnju0y uugronsofy ugrorayiun uuprounyeas & uoroeuey dun ‘ouasicy sopeyinsoy ap sus0juy ofa woujoadsa upiara1jrue|q ep & yesousd oquatunog SULLO}Uy uptonsafy, BOUL oqusumndag ‘auLI0JU Jap UpIoIOge]y “O88 epeo Ua SepesoNjOAUT SeDIpHINI SeUOU Se wa/daEND sajqusuodsoa so onb woo pepirapyy v| A ‘ojustoye & vawuguosd uno} ua 1we8u0 wun ap soypaoad ‘seuresosd ‘saueyd So] e uoIoR|aI 109 sauorovsado & sopeynsas ‘sauoIa9e se] ap uoLoLMIeAd B) $4 “sosinaaz sns ap oyuarureysonosde s0fou [9 ‘0/A souyy sns ap opensape syur oxo Jo wed sv, jurado sns ap uealzo eun ap soanalqo soy 9p oar ‘9p eULIO} K Opes [ap ‘sewarsts ap anboyus uoo K ayuarpusdaput ‘cueundiosipninus uorsenyead ve] sa yeBauy) eHONpAY LT sajuauniod uatopistioo as anb sauotsepuswooas K souotoeAsasqo ‘souejuatiod ‘souoruido sey seinuti0y A seanjeutrot sauoroisodsip £ sourjd wa soptoayqeysa soanalqo soj uo peprusiozu09| Tis seUIMLD}Op “eLseNyeAd ‘EIZBOLTLDA 9p pEp!eUIy e] VOD peplAnse © oypeKoud “euresBoud un ‘ugrowzmueu0 wun U: “opeanjonnsa 7 fqo Uauexa [a wz1jea1 2s Jeno [9 a]UEIPoUL OjuSUIMIASUL [9 SI sopeptatjoe sms ap opeatsop | 2p soLeioyaUdg so] ap YNLLNIDUV VADVAVOIN VIGIWOTOD2.2 Fundamentos de la Auditoria de Gestién en el Ecuatoriano Fundamentos de Ja Auditoria de Gestin en el Sector Pablico Ecuatoriano Marco legal y normativo La Constitucién Politica de la Repiiblica del Ecuador, en el Art. 211 establece que la Contraloria General del Estado realizard auditorias de gestion a las entidades y organismos del sector piiblico y sus servidores; se pronunciard sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. El Contralor General del Estado al emitir los objetivos, estrategias y politicas a aplicarse para la Planificacién Operativa de Control del Afio 2000, prevé como objetivo que se desarrollaré y difundiré una metodologia de trabajo para las auditorias de gestion, cuya actividad de control iniciaré la institucién a partir del afio 2000, con las auditorias pilotos que planifiquen las direcciones de auditoria. Definicién La auditorfa de gestién, es el examen sistematico y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propésito de evaluar la gestion operativa y sus resultados, asi como, la eficacia de la gestién de una entidad, programa, proyecto u operacién, en relacién a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economia, efectividad y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; establecer los valores éticos de la organizacién y, el control y prevencidn de la afectacién ecolégica; y medir la calidad de los servicios, obras_o bienes offecidos, y, el impacto socio-econdmico derivado de sus actividades, Propésitos y objetivos Entre los propésitos tenemos a los siguientes. — Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios Y, si es necesario desarrollar nuevos; as{ como, efectuar sugerencias sobre formas mas econémicas de obtenerlos. Determinar lo adecuado de Ia organizacién de 1a entidad; la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de politicas adecuadas; la existencia y eficiencia de métodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de la informacién y de los controles establecidos. 36~ Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera econémica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones. ~ Cerciorarse si a entidad alcanzé los objetivos y metas previstas de manera eficaz y si son eficaces los procedimientos de operacién y de controles intenos; y, — Conocer las causas de ineficiencias o précticas antieconémicas. Los principales objetivos son: ~ Promover la optimizacién de los niveles de eficiencia , eficacia, economia, calidad e impacto de la gestién publica. Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas. Verificar el manejo eficiente de los recursos. Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administracién del patrimonio publico. Satisfacer las necesidades de la poblacién. Alcance La auditoria de gestién puede abarcar a toda entidad 0 a parte de ella, en este tltimo caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, etc. Pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas © en ejecucién, denominadas operaciones corrientes. La Auditoria de Gestién examina en forma detallada cada aspecto operativo, administrativo y financiero de la organizacién, por lo que, en la determinacién del alcance debe considerarse principalmente lo siguiente: a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerarquico de la entidad; Ia estructura onganizativa; y, la participacién individual de los integrantes de la institucién. b) Verificacién del cumplimiento de la normatividad tanto general como especifica y de procedimientos establecidos. Evaluacién de la eficiencia y economia en el uso de los recursos, entendido como rendimiento efectivo, 0 sea operacién al costo minimo posible sin desperdicio innecesatio; asi como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacién a los recursos utilizados. Medicién del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de Ja informacién financiera y operativa. Atencién a la existencia de procedimientos ineficaces 0 més costosos; duplicacién de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la 37productividad con mayor tecnificacién; exceso de personal con relacién al trabajo a efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos 0 perjuicios econémicos. f) Control sobre la identificacién, de riesgos su profundidad ¢ impacto y adopeién de medidas para eliminarlos o atenuarlos. 8) Control de legalidad, del fraude y de la forma como se protegen los recursos h) Evaluacién del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la auditoria, debe existir acuerdo entre los administradores y auditores; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite delimitar el tamafio de las pruebas o sea Ia seleccién de la muestra y el método aplicable, ademas medir el riesgo que tiene el auditor en su trabajo. Enfoque La Contraloria del Ecuador se proyecta a la ejecucién de auditorfas de gestién con un enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditoria de Economia y Eficiencia, una Auditoria de Eficacia y una Auditoria de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados. Es una Auditoria de Economia y Eficiencia porque esta orientada hacia la verificacién de que se hayan realizado adquisiciones de recursos en forma econémica (insumos) y su utilizacién eficiente 0 provechosa en la produccién de bienes, servicios u obra, expresada en una produccién maximizada en la cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y minima cantidad de recursos, es decir, incrementar la productividad con la reduccién de costos. Es una Auditoria de Eficacia porque esti orientada a determinar el grado en que una entidad, programa o proyecto estan cumpliendo los objetivos, resultados 0 beneficios preestablecidos, expresados en términos de cantidad, calidad, tiempo, costo, ete. Es una Auditorfa con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evalia la gestién realizada para la consecucién de los objetivos y metas mediante la ejecucién de planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en la produccién de bienes, servi ios y obras en la calidad y cantidad esperados, que sean socialmente titiles y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto. 38ENFOQUE INTEGRAL DE AUDITORIA DE GESTION AUDITORIA HACIA LA EFICIENCIA Y ECONOMIA AUDITORIA HACIA LA EFICACIA, poblaciinSimilitudes y diferencias con otras Auditorias La auditoria de gestidn se origina y fundamenta en la auditoria operacional, constituye una auditoria integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditorfa financiera, como se puede apreciar en los siguientes cuadros: AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL economia de las operaciones. [ELEMENTO-” [~~] OPERACIONAL ao]: DE GESTION. mage Evaluar las actividades para|Evaluar la eficacia en objetivos y establecer el grado de eficiencia,| metas propuestas; determinar él 1. Objetivo efectividad y economia de sus| grado de economia, eficiencia, ética| operaciones. y ecologia, en el uso de recurso y produccién de bienes; medir la calidad de servicios, bienes u obras; | y establecer el impacto socio __ ‘econémico, 2. Aleance Examina a una enfidad o a parte|Examina a una entidad o @ parte de de ella; a una actividad, |ella; a una actividad, programa, o programa, proyecto. Se centra| proyecto. Se interesa de los ‘inicamente en areas criticas. _ |componentes_escogidos, en sus : resultados positivos y negativos. 3. Enfoque Auditoria orientada hacia Ta| Auditoria orientada hacia la eficacia, efectividad, eficiencia —_y/eficiencia, economia, ética’_y ecologia, de las operaciones; de ia gestidn gerencial-operativa y sus resultados. 4. Interés sobre la [En los elementos del proceso| Ademas del proceso administrativo, IH Revisin de 1a Legislacién, objetivos, politicas y normas I Revisién y evaluacin del Control Interno IV Examen profundo de areas criticas. V_Comunicacién de Resultados administracién. |administrativo: planificacién, {la _planificacién estratégica, el organizacién, integracién del anélisis FODA. y la rendicién de personal, direccién y control__| cuentas de la Gerencia. 5. Fases 1 Estudio Preliminar T Conocimiento Preliminar HI Planificacién Ill Ejecucién TV Comunica V_ Seguimiento de Resultados 6. Participantes Auditores, aunque pueden participar otros especialistas de éreas técnicas, ‘inicamente por el tiempo indispensable y en la cuarta fase “examen profundo de reas criticas”, Equipo Multidisciplinario, integrado por auditores y otros profesionales, participan desde la primera hasta cuarta fase. TParametros _e|No utiliza. Uso para medir —_eficiencia, indicadores de economia, eficacia, ética e impacto; [gestion —_ ademas evaluar la gestién operativaJy resultados, asi como la calidad y satisfaccién de los usuarios @ L impacto. 8. Control Interno [Se cumple en la tercera fase/En la segunda fase “planificacién”™ “revision y evaluacién de control] se evaliia la estructura de control interno” interno; y en la tercera fase se realiza evaluacién especifica por cada| componente, Se revelan inicamente los|Se revela tanto los aspectos aspectos negativos (deficiencias) | positivos (con mayor énfasis) como mas importantes. negatives (deficiencias) més importantes. AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA ELEMENTOS | FINANCIERA DE GESTION 1. Objetivo Dictaminar ~~ Tos estados|Revisa. y evalia la Economia y financieros de un periodo, eficiencia con los que se han utilizado os recursos humanos, [materiales y financieros y, el resultado de las operaciones en cuanto al logro de las metas y eficacia de los rocesos, evalia la ética y Ia ecologia, Y promueve mejoras mediante recomendaciones. 2. Aleance y Enfoque | Examina registros, documentos e|Evalia la _eficacia, eliciencia, informes contables. Los estados|economfa, ética y ecologia, en las financieros un fin. operaciones. Los estados financieros Enfoque de tipo financiero. un medio. Cubre transacciones de un afio | Enfoque gerencial y de resultados. calendario. Cubre operaciones corrientes y recién ejecutadas [3 Participantes Solo profesionales auditores con | Equipo multidisciplinario conformado experiencia y —conocimiento| por auditores conocedores de la contable. gestion y ottos profesionales de las especialidades relacionadas con la | _ actividad que se audite. |: Forma de Trabajo [Numérica, con orientacion al/No numérica, con orientacion al | pasado y a través de pruebas|presente y futuro y el trabajo se | selectivas. realiza en forma detallada. 7. Propasito ‘Enitir un informe que incluye el Emitir un informe que contenga: dictamen sobre los estados|comentarios, conclusiones. ___|financieros. recomendaciones. {8 Informe Relativo a la razonabilidad de los | Comentario y conclusiones sobre Ia estados financicros y sobre la|entidad y componentes auditados, y situacién financiera, resultados| recomendaciones para mejorar’ ia de las operaciones, cambios en el] gestién, resultados y —controles. patrimonio y flujos de efectivo, | gerencialesCAPITULO III : HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION 3.1 Equipo Multidisciplinario Para la ejecucién de Auditorias de Gestion es necesario la conformacién de un equipo multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las teas a examinarse, a més de los auditores profesionales, podria estar integrado por especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, sicélogos, médicos, ete. Auditores De éste grupo, entre los dos més experimentados, se designa al jefe de grupo y al supervisor, quienes tendrén la maxima e integra responsabilidad de la Auditoria de Gestién. Asi mismo, este trabajo debe realizarse a cargo de una Direccién de Auditoria y bajo la direccién de su titular. Especialistas Estos profesionales a mas de su capacidad deben tener la independencia necesaria con relacién a la entidad objeto de la auditoria, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo serd ejecutado con total imparcialidad. Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones 0 departamentos de auditoria, los especialistas podrian participar incluso desde Ia Fase de Conocimiento Preliminar, Es importante recalcar, que esta participacién no es en calidad de apoyo como se concibe en la auditoria tradicional, sino que el especialista debe ser uno més de los integrantes del equipo que interactie con los demés, con la participacién a tiempo completo y requerido. 3.2 Control Interno Enfoque El American Institute Public Accountants emite la Declaracién sobre Normas de Auditoria, SAS-55, sobre la evaluacién de la estructura de control interno, cuya vigencia es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaracién contenida en el SAS-1, SEC.320. Con el SAS 78 emitido en diciembre de 1995 se reemplazé al SAS 55 en cuanto se refiere al enfoque del control interno de una entidad. La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica: "Un suficiente entendimiento del control interno, tendré al planear la auditoria y para determinar la naturaleza, tiempo y extensién de las pruebas a ser desarrolladas" 42Definicién “EL control interno es un proceso - afectado por el Consejo de Directores de la entidad, gerencia y demds personal - designado para proporcionar una razonable seguridad en relacién con el logro de los objetivos de las siguientes categorias: (a) seguridad de la informacién financiera, (b) efectividad y eficiencia de las operaciones, y (c) cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables.” EI informe COSO del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de la Organizacién de Patrocinio de la Comisién de Marcas) sobre Control Intemo, publicacién editada en los Estados Unidos en 1992, de la versién en inglés, cuya relacién del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la siguiente definicién: El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracién, la direccién y el resto del personal de una entidad, disefiado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucién de objetivos dentro de las siguientes categorias: * Eficacia y eficiencia de las operaciones + Fiabilidad de la informacién financiera + Cumplimiento de las leyes y normas aplicables De la definicién anterior se desprende lo siguiente: ~ Elcontrol intemo es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por tanto no es un fin, El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organizacién, que son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control, por Jo que .no se trata tnicamente de manuales, politicas y otra normativa El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la direccién ya laadministracién de una Entidad, por ende no brinda seguridad total El control interno procura la consecucién de objetivos de diversa naturaleza La estructura de control interno de una entidad consiste en las politicas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especificos de la entidad, relevantes y de interés para la auditoria de gestion, como son: ~ Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad. - Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rapidamente los que se produzcan, Dificultar la comisién de hechos imegulates y facilitar su descubrimiento si se produjeran Garantizar la razonabilidad de la informacién contable y administrativa en general. 43Para fines de la Auditorfa de Gestion, se denomina estructura de Control Intemo al conjunto de planes, métodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccién de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estin logrndose los objetivos de control interno. El concepto modemo del control interno discurre por componentes y diversos elementos los que se integran en el proceso de gestion y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia, El control interno de las entidades y organismos publicos operan o funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estandar se puede calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta direccién tenga seguridad razonable de lo siguient De disponer de informacién oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los objetivos operacionales. De preparar en forma oportuna informes de la gestién operativa fiables y completos. De que se cumplan las normas constitucionales, legales y secundarias. Para la determinacién de que un sistema de control interno es eficaz, es necesario también que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: El control interno es parte del proceso de gestién, por tanto sus componentes deben. analizarse en el contexto de las acciones que la direccién desarrolla en el momento de gestionar su actividad institucional Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del tamatio que ésta sea, aunque podrian ser distintos de tratarse de pequefias y medianas. Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser todos, a continuacién se enlistan los siguientes: Actividades de gestion Preguntas 1. Establecimiento de los objetivos de la entidad: declaraciones de misién y de valores 2. Planificacién estratégica 3. Establecimiento de los factores del entomo de control 4, Establecimiento de los objetivos para cada actividadIdentificacién y andlisis de riesgos Gestion de riesgos Identificacién, recopilacién y comunicacién de informacion 5, 6, 7. Direccién de las actividades de gestion 8, 9. Supervision 10. Acciones Correctivas Componentes Los componentes del sistema de control intemo pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para evaluar el control intemo y determinar su efectividad. La estructura (también denominado sistema) de control interno en el sector gubernamental tiene los siguientes componentes: Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre si, de éstos se derivan el estilo de direccién de una entidad y estén integrados en el proceso de gestidn. Estos elementos son los siguientes: Seguin el SAS 78, "ELambiente de control establece el tono de una organizacién, influyendo fa conciencia del control de la gente. Constituye el fundamento de los otros componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura”, El niicleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es el que estimula ¢ influencia las tareas del personal con respecto al control de sus actividades, En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa, El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos, asi como tiene relacién con el comportamiento de los sistemas de informacién y con las actividades de monitoreo. El entomo de control marca las pautas de comportamiento en una organizacién, tiene una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relacién al control; este entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno, aportando disciplina ¥ estructura, a mas de la incidencia generalizada en la macroestructura, en el establecimientode objetivos y la evaluacién de los riesgos, también lo tiene en los sistemas de informacién y comunicacién y en las actividades de supervision, Los elementos que conforman el entorno de control son: — Integridad y valores éticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y Ia forma en que se consiguen estan basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestién, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad de la direccién y su compromiso con los valores éticos, que son producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de ética y comportamiento existentes y en aplicacién de las mismas. — Autoridad y responsabilidad. Comprende tanto la asignacién de autoridad y responsabilidad para las actividades de gestién como para el establecimiento de las, relaciones de jerarquia y de las politicas de autorizacién; también se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual 0 como equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas, pero también para establecer limites a su autoridad. ~ Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecucién de objetivos a nivel de institucién; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir las freas clave de autoridad y responsabilidad y las vias adecuadas de comunicacién, aunque para su determinacién depende en parte, de su tamafio y de la naturaleza de las actividades que desarrolla. = Politicas de personal.- Se refieren a las pricticas aplicadas en el campo de los recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de integridad, comportamiento ético y competencia que se espera de ellos; pero también se relacionan con las acciones de contratacién, orientacién, formacién, evaluacién, asesoramiento, promocién, remuneracién y correccién. Aspectos a considerarse en Ia evaluacién del elemento EL AMBIENTE DE CONTROL: 46lad y valores éticos~ La existencia de un cédigo de ética o politicas relacionadas con practicas profesionales aceptables; la forma como se dan las relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y, la presién para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas. En el compromiso de competencia profesional La existencia de un manual de clasificacién de puestos que incluya la definicién de las tareas; y, el andlisis de En la filosofia de direccién y el estilo de gestidn.- La naturaleza de los riesgos organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta direccién y la direccién operativa; y, las actitudes y actuaciones de la direccién respecto a la presentacién de la informacién financiera En la estructura organizativa.-. La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de informacién necesario para gestionar sus actividades; la suficiencia de la definicién de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y, la suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus responsabilidades, En la asignacién de autoridad y responsabilidad.- La asignacién de responsabilidad y delegacién de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de informacién y la autorizacién de cambios; la suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las descripciones de puestos de trabajo; y, el nimero de personas adecuado, sobre todo en relacién con las funciones de Proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al tamaiio de Ja entidad asi como la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas. En las Politicas y pricticas de recursos humanos.- La medida en que estén vigentes las politicas y procedimientos adecuados para contratacién, formacién, promocién y Temuneracién de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las politicas y procedimientos aprobados; la idoneidad de los criterios para la seleccién de personal y para la retencién y promocién del personal a base de las evaluacién de rendimiento y comportamiento. La valoracién del riesgo Seguin el SAS 78: "La valoracién del riesgo es la identificacién de la entidad y el andlisis de 0s riesgos importantes para lograr los objetivos, formando una base para la determinacién de como los riesgos deben ser manejados"Es una actividad que debe practic la direccién en cada entidad gubernamental, pues ésta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las actividades de ventas, produccién, comercializacién, ete., para que la organizacién funcione en forma coordinada; pero también debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes. Toda entidad, independientemente de su tamafio, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse; una condicién previa a la evaluacién de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacién que sean coherentes entre si. La evaluacién de riesgo consiste en la identificacién y anilisis de los factores que podrian afectar la consecucién de los objetivos, a base del cual se determina la forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con Ja informacién que genera y que puede incidir en el logto de los objetivos de control intemo en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su confiabilidad de la informacién sobre las actividades y la gestion que realiza la direccién y administracién. Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posicién financiera fuerte y una imagen piblica positiva, ast como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna forma prictica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una actividad institucional; no obstante, compete a la direccién determinar cual es el nivel de riesgo aceptable. Los elementos que forman parte de la valoracién del riesgo son: ~ _ Identificacién de los objetivos del control intemo ~ Identificacién de los riesgos internos y externos — Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento — _ Evaluacién del medio ambiente y externo — Identificacién de los objetivos del control interno La identificacién de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes factores: 48a) Externos: Los avances tecnolégicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, 1a competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambios econémicos. b) Intemos: Las averias en los sistemas informiticos, la calidad de empleados y los métodos de formacién y motivacién, los cambios de responsabilidades de los directivos, Ta naturaleza de las actividades de la entidad y otros. La identificacién de los riesgos también tiene que ser a nivel de cada actividad de la institucién, especialmente en las unidades 0 funciones mas importantes, como produccién, desarrollo tecnolégico, administracién de bodegas, etc., que contribuyen para que también se ‘mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad. Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un anilisis de los riesgos cuyo proceso incluye: - Una estimacién de la importancia del riesgo. Una evaluacién de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo Un andlisis de cémo a de solventarse el riesgo sefialando las medidas que deben adoptarse. El componente LA VALORACION DEL RIESGO, debe ser evaluado considerando los siguientes factores: ~ En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara y completamente, con la forma como se prevé conseguirlos; .la eficacia con que los objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta direccién; vinculacién y coherencia de las estrategias con los objetivos globales. En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexién de los objetivos por actividad con los objetivos globales y planes estratégicos de la entidad; coherencia entre los objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y caracteristicas especificas; idoneidad de los recursos en relacién con los objetivos; identificacién de los objetivos Por actividad para la consecucién de los objetivos generales; y, participacién en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos los niveles y su grado de compromiso con la consecucién de dichos objetivos.~ Enos riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos extemos y los de origen interno; identificacién de todos los riesgos importantes que pueden impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y relevancia del proceso de andlisis de los riesgos, con la estimacién de su importancia, 1a probabilidad de materializacién y la determinacién de acciones oportunas y necesarias En gestién de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el logro de los objetivos globales y especificos; y, la existencia de mecanismos para identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma dramética y duradera, que exija a la alta direccién su intervencién. 3. Las actividades de control Segiin el SAS 78: "Las actividades de control las constituyen las politicas y procedimientos que ayudan ha asegurar que las directrices de la gerencia son llevadas a cabo". Las actividades de control consisten en las politicas y los procedimientos tendientes a asegurar a que se cumplan las directrices de la direccién, a que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que podrian afectar la consecucién de los objetivos. Estas actividades se Hevan a cabo en cualquier parte de 1a organizacion, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente indole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el andlisis de los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregacién de funciones. Se refieren a las acciones que realiza la administracién de la entidad para cumplir con las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las cosas, para lo cual se valen de politicas y procedimientos. Las actividades de proteccién y conservacién de los activos, asi como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son: = Politicas para el logro de objetivos. = Coordinacién entre las dependencias de la entidad. = Disefio de las actividades de control, Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:Analisis efectuadas por 1a direccién- Los resultados obtenidos se analizan comparindolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con qué medida se estan alcanzando los objetivos. Gestion directa de funciones por actividades. Los responsables de las diversas funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados. Proceso de informacién.- Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorizacién de las transacciones. Controles fisicos.. Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja y bancos y otros activos son objeto de proteccién y periddicamente se someten a constataciones fisicas, cuyos resultados se comparan con la informacién contable. Indicadores de rendimiento.- El andlisis combinado de diferentes conjuntos de datos operatives o financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control. Segregacién de funciones.- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores 0 irregularidades las tareas se reparten entre los empleados. En la evaluaci6n del componente LAS ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar el contexto de las directrices establecidas por la direccién para afrontar los riesgos relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la relacién de éstas con el proceso de evaluacién de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directrices de la direccién se cumplan. 4. La informacién y comunicacion Segiin el SAS 78: "La informacién y comunicacién representan la identificacién, captura e intercambio de la informacién en una forma y tiempo que permita a la gente llevar a cabo sus responsabilidades". Todas las entidades han de obtener la informacién relevante, de tipo operacional, financiera, cumplimiento que posibiliten la direccién y el control de la entidad, y de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y extemos; esta informacién a recoger debe ser de tal naturaleza que la direccién haya estimado relevante para la gestién de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realizacion de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones.La informacién y comunicacién esta constituida por los métodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir ¢ informar sobre las operaciones financieras de una entidad. La calidad de la informacién que brinda el sistema afecta la capacidad de Ja gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad. En el sector piblico el sistema integrado de informacién financiera debe pretender el uso de una base de datos central y tinica, soportada por tecnologia informética y telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las areas de presupuesto, tesoreria, endeudamiento y contabilidad. La calidad de informacién generada por el sistema afecta a la capacidad de la direccién de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar as actividades de la entidad, «generalmente los sistemas modernos incorporan una opcién de consulta en linea, para que se pueda obtener informacién actualizada en todo momento. Esta calidad se refiere a lo siguiente: = Contenido { Contiene toda la informacién necesaria? Oportunidad {Se facilita en el tiempo adecuado? Actualidad 2Es la més reciente disponible? Exactitud ¢ Los datos son correctos? Accesibilidad Puede ser obtenida fécilmente por las personas adecuadas? En cuanto a la comunicacién, esta es inherente a los sistemas de informacién que deben proporcionar informacién a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de informacién financiera o de cumplimiento, sin embargo, también debe existir una comunicacién més amplia que aborde las expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero también de otras cuestiones importantes. La comunicacién implica proporcionar un apropiado conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la informacién financiera. Esta comunicacién se materializa en manuales de politicas, memorias, avisos, carteleras, anuncios 0 mensajes en video o verbales, etc. La comunicacién interna se refiere a que ademds de recibir la informacién necesaria para Hevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con responsabilidades importantes en la gestién operativa o de finanzas, debe recibir el mensaje claro desde la alta direccién en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas al control intemo, asegurando la eficacia en la comunicacién. La comunicacién externa debeser eficaz como la interna, tiene que disponer de lineas abiertas de comunicacién donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan aportar con informacién de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del publico. La evaluacién del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe considerar los siguientes aspectos: ~ En la informacién.- La obtencién de informacién interna y extema y el suministro a la direccién de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro de informacién a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el desarrollo o revisién de los sistemas de informacién basado en un plan estratégico para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la direccién al desarrollo de los sistemas de informacién entregando los recursos humanos y financieros necesarios. En la comunicacién.- La comunicacién eficaz al personal sobre sus funciones y actividades de control; el establecimiento de lineas para denuncias; las sensibilidad de la direcci6n ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la calidad, ete.; Ja adecuada comunicacién horizontal entre unidades administrativas; el nivel de apertura ¥ eficacia en las lineas de comunicacién con el piiblico y terceros relacionados; el nivel de comunicacién con terceros de las normas éticas de la entidad; y, el seguimiento de la direccién sobre las informaciones recibidas de los usuarios, de los organismos de control y de otros. 5. Actividades de monitoreo o supervision EI SAS 78 lo define como: "La vigilancia es un proceso que asegura la calidad del control interno sobre el tiempo". Estas actividades representan al proceso que evaliia la calidad del control intemo en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dindmica, cambiando cuando las circunstancias asi lo requieran. Se orienta a la identificacién de controles débiles, insuficientes o innecesarios y, promueve su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas Durante la realizacin de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucién de las actividades, incluidas las de control; y, Mediante la combinacién de ambas modalidades.Es necesario realizar una supervisién de los sistemas de control interno evaluando la calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisién continuada, de evaluaciones periédicas o una combinacién de las dos. Los sistemas de control interno y su aplicacién permanentemente evolucionan, por lo que la direccién tendré que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisin asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente. Se refiere al proceso que evaliia la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinémica, cambiando cuando las circunstancias asi lo requieran. Debe orientarse a la identificacién de controles débiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realizacién de las actividades diarias en los distintos niveles de la centidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecucién de Jas actividades (incluidas las de control) 0 mediante la combinacién de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son: ~ Monitoreo de rendimiento.- Revisién de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.- Aplicacién de procedimientos de seguimiento.- Evaluacién de la calidad del control interno. Entre las actividades de supervision continuada tenemos las siguientes: Los diferentes directores de operacién comprueban que el sistema de control interno contintia funcionando a través del cumplimiento de sus funciones de gestién, Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacién generada internamente o sefialan la existencia de problemas. Una estructura adecuada y unas actividades de supervisién apropiadas permiten comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes. Los datos registrados por los sistemas de informacién se comparan con los activos fisicos. Los auditores internos y extemos periédicamente proponen recomendaciones encaminadas a mejorar los controles internos. Los seminarios de formacién, las sesiones de planificacién y otras reuniones permiten a la direccién obtener informacién importante respecto de la eficacia de los controles. Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el cédigo de conducta de la entidad.La evaluacién del componente ACTIVIDADES DE MONITOREO O SUPERVISION, Tequieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: ~ En a supervisién continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las comunicaciones de terceros corroboran la informacién intema o alertan sobre los problemas; comparaciones periédicas entre la informacién contable con los activos fisicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores intemnos y externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la direccién una opinién sobre el funcionamiento de los controles; encuestas periédicas al personal sobre el cumplimiento del cédigo de conducta y de las tareas de control criticas; y la eficacia de las actividades de la auditoria interna. En Ia evaluacién puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluacién, Si la metodologia para evaluar el sistema es l6gica y adecuada; y Adecuado volumen y calidad de la documentacién. La comunicacién de las deficiencias Existencia de un mecanismo para recoger y comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno; idoneidad de los procedimientos de comunicacién; e Idoneidad de las acciones de seguimiento. Métodos de evaluacién Para la evaluacién de control interno se utiliza diversos métodos, entre los més conocidos los siguientes: Cuestionarios Consiste en disefiar cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas areas de la empresa bajo examen, en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propésito. Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto Sptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad ¥ un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA “no aplicable”. De ser necesario a més de poner las respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales. En las entrevistas, no s6lo se procura obtener un Si, No o NA, sino que se trata de obtener el mayor nimero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las respuestas y respaldarlas con documentacién probatoria. Modelos de cuestionarios se ilustran en las fases de planificacién y ejecucién. 55Flu Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgdnica de las areas relacionadas con la auditoria, asi como, los procedimientos a través de sus distintos departamentos y actividades. Este método es més técnico y remediable para la evaluacién, tiene ventaja frente a otros métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia légica y ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificacién 0 ausencia de controles. En la fase de planificacién se ilustra mediante la presentacién de flujogramas sobre la adquisicién de medicinas y pago de remuneraciones. Para la preparacién, se debe seguir los siguientes pasos 1, Determinar la simbologia 2. Disefiar el flujograma 3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales A continuacién se presentan la simbologia de flujogramacion [SIMBOLOGIAy 77 ey DESCRIPCION ie PROCESO PROCESO CON CONTROL DECISION DOCUMENTO 56DOCUMENTO PRENUMERADO REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.) TARJETA PERFORADA PAPEL PERFORADO ARCHIVO DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA ACTUALIZAR LA INFORMACION SE TOMA INFORMACION SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION DOCUMENTO (Cuando se va a distribuir los documentos) CONECTOR INICIO O FINConsiste en la descripcién detallada de los procedimientos mas importantes y las caracteristicas del sistema que se est evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema, El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y registros. A continuacién se ilustra: ‘Area: adquisicin y recepcién de materiales Cuando el sector de al™macenes dependientes de la gerencia de produccién determina, en base a la revisién semanal de sus fichas de existencia, que debe adguirirse determinada materia prima emite un formulario de requisicién de materias primas, en base a este formulario, la seceién compra procede a pedir cotizaciones a por lo menos tres proveedores, tomado de sus ficheros. Una vez recibidas las cotizaciones, compras emite la correspondiente orden compra, de la que envia copia a almacenes y contabilidad, a demas de archivar una copia "carpetas de drdenes de compra pendientes". En el momento de recibirse la mercaderta, recepcién procede a su recuento y conforme al remito recibido, prepara un formulario de recepcién de materias primas, pasa a control de calidad de ‘mercaderia y una vez obtenido su conforme, entrega la mercaderia a almacenes junto con uno de los formularios de recepcién. Otra copia de ese formulario y el remito recibido son enviados a cuentas por pagar, que lo adjunta a la copia de la orden de compra que oportunamente habia recibido de compras. Por su parte compras recibe otra copia del formulario de recepcién con la que etimina la orden de compra de sw carpeta dependientes. Por iiltimo cuando cuentas a pagar recibe la factura del proveedor, la controla con el remito, la nota de recepcién y la orden de compra y pasa el legajo completo para su contabilizacién, Nota: Los aspectos de contabilizacién se explican en hoja aparte. Matrices El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacién de debilidades de control intemo. Para su elaboracidn, debe Ilevarse a cabo los siguientes procedimientos previos: - Completar un cuestionario segregado por Areas basicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempefian. - Evaluacién colateral de control interno. A continuacién se presenta un modelo de matriz, 58SE ESE M@? MATRIZ DE EVALUACION DEL CONTROL INTERNO ] En todas Tas columnas_tiserlar Tos [Manejan ingresos | Manejan ingresos | Emnien cheques [Pagan nominas | Tienen Ta [En casode-emuce™-de resets a es etsomas auc. tenen ja cal antes del jaja despues del |indviduales o mangjn| indvidualnente, | custatia de oxos| nombres y cohnoas acceso alos actives y en Ua fits Ios|registo nical. |registro ical. [cheques fimados, "| manejan cheques |sctves taaiee [oo ance hombres de las personas que preparan firmados, 0 manejan registros contables R.RUEDA | M.MACIAS L-FABBA | sobres de néminas| GUARDIAS N.CAPPA | pagadas enefectivo. PR. | M. MACIAS L.DIAz, | P.PICO L-FABBA E _ C.CARDENAS | M/MACIAS _ couumNas | couumyan | covumnac |” couumnap | COLUMNAE FEA REGISTROS EXTENDIDO st} No. |FILa 1 | COMECIALIZACION | -RUEDA R-RUEDA R.RUEDA RRUEDA | V T M. TORO M. TORO M.TORO M. TORO [_z ADMINISTRACION R.RUEDA R.RUEDA R.RUEDA R.RUEDA Vv 2 DE CATA M. TORO M. TORO M. TORO M. TORO M.MacIas_| _M.MACIAS M.MACIAs M.MACIAS C.CARDENAS | C.CARDENAS | CARDENAS CARDENAS en ADQUISICIONES M. RODRIGUEZ |" M. RODRIGUEZ, M. Vv 3 W. WINE W. WINE RODRIGUEZ F.CALCIO CALCIO W. WINE L.DIAZ L.DIAZ F.CALCIO L-TAPIA LTAPIA DIAZ LTAPIA 7 NOMINAS P.PICO. PICO} -V 7 C.CARDENAS | C. CARDENAS 3 DESEMBOLSOS ‘M. TORO. ™M. TORO M.TORO—|-V 3 R.RUEDA R. RUEDA R.RUEDA TL. TAPIA L. TAPIA L.TAPIA LFABBA 1: FABBA L-FABBA N.CAPPA NICAPPA NUCAPPA M. MACIAS M.MACTAS M.MACIAS La. 7 ~ 7 $ ‘ASIENTOS DE} C CARDENAS ‘©. CARDENAS | C CARDENAS | C. CARDENAS | -V 3 DIARIO MAYOR Mt, M.RODRIGUEZ | ML-RODRIGUEZ M. | GENERAL RODRIGUEZ M. TORO M.TORO | RODRIGUEZ | | M.TORO | | _ _ | M. TORO Lde métodos ‘Ninguno de los métodos por si solos, permiten la evalua control interno, pues se requiere la aplicacién combinada de métodos. i6n eficiente de la estructura de EI Ejemplo: descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc. Para la seleccién del método o métodos es necesario considerar las vent: y desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se presenta a continuacién: i VENTAIAS g) DESVENTAVAS. CUESTIONARIOS: - Guia para evaluar y determinar dreas|- criticas. - ~ Disminucién de costos. - - Facilita administracién del trabajo - sistematizando los exémenes. + Pronta deteccién de deficiencias. - - Entrenamiento de personal inexperto. - - Siempre busca una respuesta, - + Permite preelaborar y estandarizar_ su utilizacién No prevé naturaleza de las operaciones Limita inclusién de otras preguntas, No permite una vision de conjunto. Las preguntas no siempre abordan todas las, deficiencias. Que lo tome como fin y no como medio. Iniciativa puede limitarse. Podria su aplicacién ori entidad. inar malestar en la FLUJOGRAMAS: = Evalia siguiendo una secuencia légica y|- ordenada, = Observacién del circuito en conjunto - + Identifica existencia o ausencia de controles. ~ Localiza desviaciones de procedimientos | - rutinas de trabajo. - - Permite detectar hechos, controles y debilidades ~ Facilita formulacién de recomendaciones a Ja gerencia Necesita de conocimientos sélidos de control interno, Requiere entrenamiento en la utilizacién y simbologia de los diagrama de flujo. Limitado el uso a personal inexperto. Por su disefio especifico, resulta un método mas costoso. NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS: ~ Aplicacién en pequeiias entidades. - = Facilidad en su uso. - Deja abierta la iniciativa del auditor. - ~ Descripeién en funcién de observacién|- directa, : MATRICES: = Pemite una mejor localizacién de] - debilidades de control interno ~ Identifica a empleados relacionados con| - las tareas de registro, custodia y control_ 60 No todas las personas expresan sus ideas por escrito en forma clara, concisa y sintética. Auditor con experiencia evalia. Limitado a empresas grandes, No permite visién en conjunto. Dificil detectar areas comparacién. Eventual uso de palabras incorrectas origina resultados inadecuados, criticas por No permite una visién de conjunto, sino parcial por sectores. Campos de evaluacién en funcién de la experiencia y criterio del auditor.3.3 Riesgos de Auditoria de Gestion Al ejecutarse la Auditoria de Gestion, no estara excenta de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deberd planificarse la auditoria de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de: — Criterio profesional del auditor ~ Regulaciones legales y profesionales — Identificar errores con efectos significativos En este tipo de auditoria debemos tener en cuenta también los tres componentes de riesgo ~ Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las caracteristicas de Ja entidad u organismo ~ Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales errores Riesgo de Deteccién: De que los errores no identificados por los errores de Control Interno tampoco sean reconocidos por el auditor Seria necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditoria de gestion ~ Conocer los riesgos propios de la actividad, del entomo y la naturaleza propia de la informacion Considerar lo adecuado del disefio del Sistema de Control Intemo y probar la eficacia de sus procedimientos, Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de haber evaluado el Sistema de Control Interno Extensién de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros vinculadosAdemés seria importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditoria siendo los que a continuacién se detallan: Determinar la confianza que tiene Ja direccién respecto al funcionamiento del sistema de control interno suponiendo que no se den: ~ Incumplimientos en los procedimientos normalizados ~ Deteccién tardia o no deteccién de los errores o desvios ~ Poca experiencia en el personal ~ Sistemas de informacion no confiables Evaluar los riesgos inherentes a la proteccién de los bienes activos o imagen publica adversa considerando: ~ Probabilidad de ocurrencia de fraudes — Quejas del piblico ~ Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones ~ Barreras extemas que afectan al accionar de la Empresa Identificar la existencia 0 no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los sistemas, atendiendo principalmente: ~ Rotacién del personal ~ Reorganizaciones en el funcionamiento del personal ~ Crecimiento o reduecién del personal ~ Implantacién de nuevos sistemas ~ Alteraciones de tipo cultural Evaluar la posibilidad de 1a existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por: ~ Lanaturaleza de las actividades~ Elalcance de la automatizacién ~ La dispersién geografica 5. Medir la importancia del tamafio de la auditoria haciendo referencia al niimero de Personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen fisico de la documentacién ¢ impacto social reconociendo que a mayor tamafio mayores riesgos. Determinar la importancia que la alta direccién le asigna a la auditoria otorgéndoles por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su equipo. Considerar la posibilidad de incurrir en errores 0 no detectarlos, segin el tiempo de preparacién y ejecucién de la auditoria que se haya planificado y utilizado verdaderamente, 3.4 Muestreo en Ia Auditoria de Gestin Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para darle uuna base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de auditoria que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones constituye una “muestra”, El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra tepresentativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a elementos tales como el “riesgo”, permite inferir que el comportamiento de esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.El muestreo en auditorfa, es Ja aplicacién de un procedimiento de auditor a menos del 100% de Jas partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propésito de evaluar alguna caracteristica del grupo. La aplicacién del muestreo en auditoria tiene los siguientes objetivos: a. Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos. b. Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los registros y controles. El auditor al efectuar la auditoria de gestién y considerar los factores de riesgos (en cualquiera de los tipos de riesgos), tendra que decidirse 0 no, por el método para seleccionar la muestra y el tamaiio de ésta, ya que es imposible abarcar en su totalidad todas las operaciones vinculadas con la gestién del area a utilizar. Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de deteccién surgidos de las incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) asi como las surgidas de otros factores sin relacién con el mismo (riesgo no muestral) En la auditorfa de gestién, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de Planificacién requiere de investigaciones lo més exhaustivas posibles para determinar las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecucién del trabajo las pruebas a realizar y la aplicacién 0 no de muestreos. El tamafio de la muestra est4 condicionado por el grado de seguridad que el auditor planea obtener de los resultados del muestreo. En la verifi ‘in de la gestiOn el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para determinar si ¢l control interno contable - administrativo, cumplen con los requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de vista financiero y, en el segundo caso, una administracién eficiente 64Para este propésito se deben considerar las posibilidades 0 no de errores, teniendo en cuenta {a planeacién del error tolerable considerando a su vez el criterio de materialidad, que pueden ncluir los siguientes pasos: ~ Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditorias ~ Reconocer los cambios en las politicas y procedimientos seguidos por la entidad auditada ~ Obtener evidencias suficientes Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo, como son: De apreciacién 0 no estadistico.- Los items a ser incluidos en la muestra son determinados de acuerdo a ctitetio; en este tipo de muestreo el tamafio, seleccién y evaluacién de las ‘muestras son completamente subjetivas; por lo tanto, es més facil que ocurran desviaciones. Esta técnica es la més tradicional que viene aplicando el auditor; se sustenta en una base de juicio personal. Estadistico.- Aplica técnicas estadisticas para el disefio, seleccién y evaluacién de la muestra; provee al auditor de una medicién cuantitativa de su riesgo. Este muestreo ayuda al auditor 1. Disefiar una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la evidencia comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra. Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la planeacién, elaboracién y evaluacién de una muestra; igualmente si los dos se aplica apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria. Para la elecci6n entre el muestreo estadistico y no estadistico, se debe considerar que ambos métodos se basan en la presuncién de que una muestra revelard informacién suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una conclusién sobre el universo. Es importante insistir que ambos métodos se apoyan significativamente en el juicio del auditor. La diferencia entre los dos métodos es el grado de formalidad y estructura involuerado en la determinacién del tamafio de la muestra, seleccién de la muestra y evaluacién de los resultados.Al escoger entre el muestreo estadistico y el no estadistico, el auditor debe considerar los objetivos de auditoria y la naturaleza del universo objeto de la muestra, asi como también las ventajas y desventajas de cada método. ‘Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas tienen relacién con los criterios iguientes: = La visién y misién de la entidad u organismo = Los objetivos y metas planteados o programadas — El manejo eficiente y econémico de los recursos — La calidad esperada por el usuario ~ Lanormativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad — Los indicadores de gestién establecidos por la organizacién, cuando fuere del caso. 3.5 Evidencias Suficientes y Competentes Las evidencias de auditoria constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y cuando éstas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y sustentan el contenido del informe. E] auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtencién o elaboracién de las evidencias, Jo que logra mediante la aplicacién de las técnicas de auditoria, Elementos Para que sea una evidencia de auditoria, se requiere la unién de dos elementos: Evidencia suficiente (caracteristica cuantitativa) y Evidencia competente (caracteristica cualitativa), proporcionan al auditor la conviccién necesaria para tener una base objetiva en su examen, a) Evidencias Suficientes.- Cuando éstas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean ittiles y obtenidas en los limites de tiempo y costos razonables, b) Evidencias Competent Cuando, de acuerdo a su calidad, son validas y relevantes. 66Clases a) Fisica.~ Que se obtiene por medio de una inspeccién y observacién directa de actividades, documentos y registros. ») Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho. ©) Documental.- Son los documentos logrados de fuente extema o ajena la entidad. 4) Analitica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales, raciocinio y andlisis. Confiabilidad Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creible y confiable. La calidad de la evidencia varia considerablemente segiin la fuente que la origina, como se demuestra en el siguiente cuadro: MAYO) CONFIABI wae ee Oe ae porn = Obtenida a partir ap personas o hechos — Obtenida dentro dela entidad ndependientes de la entidad. ~ Producida por una estructura de —Producida por una estructura de control Control interno efeetivo interno débil Para conocimiento directo: — Por conocimiento indirecto: Observacién, inspeceién o reconstruccién Confianza en el trabajo de terceras personas. Ejem: auditores intemnos. De la alta direccién ~ Del personal de menor nivel, 3.6 Técnicas Utilizadas En Ia auditoria de gestion es fundamental -el criterio profesional del auditor para la determinacién de la utilizacién y combinacién de las técnicas y practicas més adecuadas, que Je permitan la obtencién de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuacién definir las técnicas y las précticas que pueden ser més utilizadas en este tipo de auditorias, 67[= WERIFICACIONS «= Ocular ‘Comparacién Observacion jc) Rastreo Verbal a) Indagacion b) Entrevista ©) Encuesta Escrita a) Andlis |) Conciliacién ©) Confirmacién d) Tabulacién Documental a) Comprobacion b) Caleulo ©) ‘Revisién Selectiva a) Inspeccién COMPARACION.- OBSERVACION.- RASTREO.- INDAGACION.- Es la determinacidn de la similitud o diferencias existentes en dos 0 mas hechos u operacion: mediante esta técnica se compara las operaciones realizadas por la entidad auditada o los resultados de la auditorfa con criterios normativos, téenicos y practicas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto. Fases: 3 Ejecucién y 4 Comunicacién de Resultados. Es la verificacién visual que realiza el auditor durante la ejecucién de una actividad 0 proceso para examinar aspectos fisicos, incluyendo desde la observacién del flujo de trabajo, documentos, materiales, ete. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacién y 3 Ejecucién, Es el seguimiento y control de una operacién, dentro de un proceso 0 de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ejecucién. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. Es la obtencién de informacién verbal mediante averiguaciones 0 conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran relacionadas, 68ENTREVISTA.- ENCUESTA.- ANALISIS.- CONCILIACION.- CONFIRMACION.- TABULACION.- especialmente de hechos 0 aspectos no documentados. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la finalidad de obtener informacién, que requiere después ser confirmada ydocumentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién Encuestas realizadas directamente 0 por correo, con el propésito de recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una informacién de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecucién. Consiste en la separacién y evaluacién critica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operacién, actividad, transaceién 0 proceso, con el propésito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y técnicos; como por ejemplo, el andlisis de la documentacién interna y extema de la entidad hasta Hegar a una deduccién logica; involucra la separacién de las divers artes y determina el efecto inmediato o potencial. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacién, 3 Ejecucién y 5 Seguimiento, Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar la informacién producida por las diferentes unidades operativas 0 administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre si y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y resultados bajo examen, Fase: 3 Ejecucién, Comunicacién independiente y por escrito, de parte de los funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad de los registros y documentos sujetos al examen, asi como para determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u operacién. Fase: 3 Ejecucién. Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en érea, segmentos 0 elementos examinados que permitan llegar a conclusiones. Fase: 3 Ejecucién.COMPROBACION.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y CALCULO.- legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a través de el examen de la documentacién justificatoria o de respaldo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. Consiste en la verificacién de la exactitud y correccién aritmética de tuna operacién © resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecucién, REVISION SELECTIVA.- Consiste en una breve o répida revisién 0 examen de una parte del INSPECCION.- universo de datos u operaciones, con el propdsito de separar y analizar los aspectos que no son normales y que requieren de una atencién especial y evaluacién durante la ejecucién de la auditoria, Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. Esta técnica involuera el examen fisico y ocular de activos, obras, documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicacién la combinacién de otras técnicas, tales como: indagacién, observacin, comparacién, rastreo, andlisis, tabulacién y comprobacién. Fase. 3 Ejecucién Ademés de las técnicas indicadas, en la auditoria de gestién se conocen otras como las siguientes: VERIFICACION.- INVESTIGACION.- Esta asociada con el proceso de auditoria, asegura que las cosas son como deben ser, podria verificarse operaciones del perfodo que s audita y otras de periodos posteriores. Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecucién Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos de activos y pasivos y todas aquellas operaciones relacionadas con éstos. Fase 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacién, 3 Ejecucién y 5 Seguimiento 70EVALUACION... Es el proceso de arribar a una conclusién de auditoria a base de les evidencias disponibles. Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicacién de Resultados. MEDICION.- Consiste en medir la eficacia, economia, eficiencia, ecologia y ética de una entidad. Fase 3 de ejecucién. En Ia auditoria de gestién, también se puede aplicar determinadas précticas como las que se definen a continuacién: SINTOMAS.- Son los indicios de algo que esta sucediendo o va a ocurtir, que advierten al auditor de la existencia de un rea critica o problema y que le orienta para que haga énfasis en el examen de determinados Tubros, areas u operaciones, para definir las técnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida, Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacién y 3 Ejecucién. INTUICION.- Es la capacidad de respuesta o reaccién répida manifestada por auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sintomas que inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. SOSPECHA.- Es la acci6n de desconfiar de una informacién que por alguna raz6n 0 circunstancia no se le otorga el crédito suficiente; la sospecha obliga aque el auditor valide dicha informacién y obtenga documentacién Probatoria. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién. SINTESIS.- Preparacién resumida de hechos, operaciones o documentos de cardcter legal, técnico, financiero, administrativo 0 de otra indole. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucién, MUESTREO ESTADISTICO.- Es la aplicacién de los procedimientos de auditoria a una Proporcién inferior al ciento por ciento de las operaciones de una entidad, proyecto, programa o actividad, con el propésito de evaluar las caracteristicas y de inferir a su universo. Fase: 3 Ejecucién.3.7 Papeles de Trabajo Generalidades Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cédulas, documentos y medios magnéticos (tendencia a la auditoria cero papeles) elaborados u obtenidos por el auditor gubernamental, producto de la aplicacién de las técnicas, procedimientos y ms pricticas de auditoria, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditoria revelados en el informe, Por tanto, constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor de los procedimientos por él seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz6 a la informacién obtenida y de las conclusiones a las que arribé en relacién con su examen; pueden incluir: programas de trabajo, andlisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros, cartas de confirmacién y manifestaciones del cliente, extractos de documentos de la institucién y planillas 0 comentarios preparados u obtenidos por el auditor. Los propésitos principales de los papeles de trabajo son: a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la auditoria. b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y recomendaciones que se exponen en el informe de auditoria. ©) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas, todo esto de conformidad con las NAGA. ‘Todo papel de trabajo debe reunir ciertas caracteristicas, como las siguientes: a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias légicas y un mfnimo néimero de marcas. b) Su contenido incluird tan s6lo los datos exigidos a juicio profesional del auditor. ©) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la informacién. 4) Se adoptarin las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad, divulgandose las responsabilidades que podrian dar lugar por las desviaciones presentadas. aoeLos objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes: Principales: ~ _ Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor Cumplir con las normas de auditorfa emitidas por la Contraloria General Secundarias: ~ Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutaré varias tareas personalmente 0 con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales. ‘Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditoria aplicados, como de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinién del manejo financiero-administrativo de la entidad. Facilitar la supervisin y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un tercero. Constituir un elemento importante para la programacién de examenes posteriores de la misma entidad o de otras similares. Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros. Sirven como defensa en posibles litigios 0 cargos en contra del auditor. Los papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del auditor, posibilitando su utilizacién como elementos de juicio en acciones en su contra. Custodia y archivos Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditoria de la Contraloria y entidades piblicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo activo por el lapso de cinco afios y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco afos, ‘nicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases: Archivo Permanente 0 Continuo. Este archivo permanente contiene informacién de interés 0 Utilidad para mas de una auditotia o necesarias para auditorias subsiguientes. 73La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el indice, el mismo que indica el contenido del legajo. La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes: 1, Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un periodo de varios afios. 2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacién de las auditorias realizadas. 3. Conservar papeles de trabajo que serén utilizados durante varios afios y que no requieren ser preparados afio tras afio, ya que no se ha operado ningun cambio. La mayor parte de informacién se obtiene en la primera auditorfa, pero como se indieé su utilizacién es en ésta y futuras auditorias. Es necesario que en cada auditoria se vaya aetualizando su informacién. Archivo corriente En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditoria especifica de un periodo. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un perfodo dado varia de una auditoria a otra y atin tratandose de la misma entidad auditada. Este archivo a su vez se divide en dos legajos © carpetas, una con informacion general y la otra con documentacién especifica por componentes. Indices Archivo permanent: 01-100 Instrucciones permanentes sobre la auditoria de gestion 11-10 Constancia de actualizacién del archivo permanente, suscrita por el supervisor y jefe de equipo. 11-201 Ordenes de trabajo emitidas por el Director de Auditoria relacionada con la entidad auditada. 7421-30 31-40.1 41-50.1 51-60.1 61-70 71-80 81-90.1 91-100 101-200 201-300 Instrucciones del Director sobre auditoria y exdmenes especiales ala entidad auditada, Resultados de Ja visita previa y evaluacién preliminar de la estructura de control intemo de la entidad, de anteriores intervenciones. Sintesis y memorandos de antecedentes de auditorias y examenes especiales anteriores. Papeles de auditoria de interés permanente, de la presente y anteriores intervenciones. Detalles de las interven nes de la Contraloria y de la unidad de auditoria interna en la entidad Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones correctivas y determinacién de responsabilidades. Informe final del comparacién del tiempo asignado en la orden de trabajo y el ejecutado, Liquidacién del costo de auditorfa por cada intervencién Organizacién interna de la entidad 101-110 Base legal y constitucién de la entidad 111-120.1 Lista de las maximas autoridades 121-130.1 Lista de niveles directivos 131-140.1 Lista de principales funcionarios 141-150.1 Organizacién general de la entidad 151-160.1 Ubicacién fisica de las unidades administrativas 161-170.1 Manuales de funciones y procedimientos 171-180.1 Reglamentos, instructivos y otra normatividad interna o especifica. 181-190.1 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo 191-200.1 Breve historia de la entidad auditada Fines y actividades institucionales 201-310 Vision, misién, objetivos y metas institucionales, 75301-400 401-500 201-320 Principales actividades __institucionales; descripcién de los bienes, obras o servicios que presta. 201-330 Detalle de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, de la entidad, 201-340 Informes de actividades y logro de objetivos y metas. 201-350 Estadisticas sobre los resultados de gestién de la entidad. 201-360 Encuestas y opiniones de la prensa sobre la entidad. 201-370 Otra informacién relativa. Gestién financiera-contable 301-310.1 Manuales de administracién financiera y de contabilidad 311-320 Estructura organizativa del Area financiera y sus unidades administrativas. 321-330 Descripcién de procedimientos, métodos, politicas, plan de cuentas, registros y pricticas contables vigentes. 331-340 Lista de firmas 0 i ales de personas que autorizan operaciones administrativas-financieras, legalizan documentos o firman cheques. 341-350 Procedimientos de control previo (flujos) 351-360 Planes de caja 361-370 Reportes ¢ informes financieros 361-380 Resultados del andlisis financiero y de los controles financieros practicados. 361-390 Estados financieros de periodos anteriores Informacién Presupuestaria de anteriores intervenciones 411-420 Presupuestos Anuales 76431-440 Cédulas presupuestarias 441-430 Resultados de la evaluacién presupuestaria 501-400 Indicadores y pardmetros de gestién 501-410 Eficiencia 501-420 Economia 501-430 Eficacia 501-440 Etica 501-441 Equidad 501-540 Ecologia 501-550 Calidad 501-560 Impacto 501-570 Financieros- Presupuestarios 501-580 Gestién Operativa y de Resultados 601-700 _Sintesis 0 copias de contratos o escrituras 601-610 Contratos de trabajo 611-620 _Contratos de préstamo 621-630 Contratos de obra 631-640.1 Contratos de Compra-Venta 641-650.1 _ Contratos de arrendamiento de activos fijos 651-660.1 __Escrituras de propiedades 661-670.1 Hipotecas 671-680.1 __Escrituras de Comodato 671-680.2 _Escrituras de prendas comercial, industrial 671-680.3 Otros contratos o escrituras 701-800 Asuntos misceléneos 701-810 Resiimenes de problemas legales y juicios a favor © en contra, 701-820 Publicaciones internas 701-830 Formularios principales usados por la entidad. 701-840 Lista de proveedores 701-850 Catilogos, lista de precios 12Archivo corriente ~ Informacién general Al A2 A3 AS AG Visita previa y conocimiento de la entidad AcL.1_ Informacién basica de conocimiento de la entidad A-1.2 Resultados de ta evaluacién preliminar de la estructura de control interno A-1.3 Componentes identificados en la entidad Planificacién del trabajo A-2.1 Memorando de planificacién A-2.2 Informe de la auditoria anterior A-2.3_Informes de auditores internos A-2.4 Memorando con sugerencias para la proxima auditoria Notas Importantes A-3.1 Notas recordatorias o guias de auditoria A-3.2. Notas del auditor sobre asuntos pendientes Revisién de papeles de trabajo A-4.1 Gufa para la revisién de papeles de trabajo A-4.2. Hojas de supervision A-4.3. Hojas de revision del jefe de equipo Informacién importante de la entidad A-5.1 Contingencias A-5.2 Problemas legales y judi les vigentes A-5.3. Actas y otros documentos de interés A-5.4. Correspondencia relacionada con Ia entidad Comunicacién parcial de resultados A-6.1 Global de la entidad A-6.2 Puntos de vista de la entidad A-6.3 Actas de reuniones de trabajo 78A-7 Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo A-7.1 Némina del equipo multidisciplinatio A-7.2 Distribucién de trabajo A-1.3 Reportes detallados y restimenes de tiempo Informacién financiera del periodo examinado A-8.1 Estados financieros preparados por el perfodo examinado A-8.2_ Informacién presupuestaria A-8.3 Resultados del anélisis financiero y evaluacién presupuestaria ~ Informacién especifica por componentes B_ Componente "A": B.1 Programa de Trabajo B.2 Resultados de la evaluacién especifica de control interno B.3__Papeles de Trabajo elaborados por el auditor B.4 — Documentacién recibida de la entidad o de terceros B.5__Indicadores o parémetros utilizados con sus resultados B.6 _ Hojas resimenes sobre hallazgos significativos B.7 Comunicaciones parciales de resultados de auditoria B. Componente "B": C. Componente "C": Indices y Referenciacién Es necesaria la anotacion de indices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al concluirse !a auditoria, para lo cual primeramente se debe definir los cédigos a emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinacién debe considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo. Es importante también que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas cuando estan relacionados entre si, esto se realiza con el propésito de mostrar en forma objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de trabajo. 79La codificacién de indices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres formas: 1) alfabética, b) numérica yc) alfanumérica, El criterio anteriormente expuesto fue, \dices numéricos y para el archivo corriente indices alfabéticos y para el archivo permanente ft alfanuméricos. Marcas de Auditori Las marcas de auditoria, conocidas también como: claves de auditoria o tildes, son signos particulares y distintivos que hace el auditor para sefialar el tipo de trabajo realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido, Estas marcas permiten conocer ademés, cudles partidas fueron objeto de la aplicacién de los procedimientos de auditoria y cuales no. Existen dos ipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en cualquier auditoria. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensién requiere que junto al simbolo vaya una leyenda de su significado Las marcas al igual que los indices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser escritas con lépiz. de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lépiz de papel. ‘A continuacién propongo las mareas esténdares que pueden utilizarse y que se encuentran relacionadas con las técni s y otras précticas que contienen los procedimientos de auditoria. < Ligado x Comparado Se Observado < Rastreado 80Indagado Analizado Conciliado Circularizado Sin respuesta Confirmaciones, respuesta afirmativa Confirmaciones, respuesta negativa Comprobado CAleulos Inspeccionado Notas explicativas3.8 Pardmetros e indicadores de gestiin Indicadores como instrumentos de control de gestion Para conocer y aplicar los indicadores de gestién, es importante que se encuentre implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la importancia del control de gestién como concepto clave y herramienta de la evaluacién institucional. coxrmotivrenso ] —f- [ixorcanones | — [ contnon ] Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evatuando es el control de gestién, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parimetros los llamados indicadores de gestién, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institucién, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir. Las actividades que se realizan en una organizacién requieren cuantificarse, es decir, medirse; esa medida refleja en qué grado las actividades que se ejecutan dentro de un proceso los resultados del proceso, se han alcanzado. Para medir una actividad lo importante es saber: {QUE MEDIR? {CUANDO MEDIR? {DONDE MEDIR? {CONTRA QUE MEDIR? Esas medidas deben relacionarse con la MISION de la organizacién. 82MEDIDAS (Grado de operacién o resultado) MISION | «———___________, GESTION ESTRATEGIAS (Plan para llevar a cabo la Misién) Uso de indicadores en auditoria de gestién El.uso de INDICADORES en la Auditorfa, permite medir: ~ Laeficiencia y economia en el manejo de los recursos ~ Las cualidades y caracteristicas de los bienes producidos o servicios prestados (eficacia) ~ El grado de satisfaccién de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van dirigidos (calidad) ~ Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relacién con la misién, los objetivos y las metas planteados por la organizacién. Al Indicador se le define como, Ja referencia numérica generada a partir de una o varias variables, que muestra aspectos del desempefio de la unidad auditada. Esa referencia, al ser comparada con un valor estandar, interno 0 extemno a la organizacién, podré indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administracién deberd tomar acciones, Ejemplos: ~ Total de pacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos X del Hospital Baca Ortiz ~ Total de érdenes de pago para la adquisicién de uniformes de obreros conformadas en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social = Total de auditorias financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado & Salgado con reparos formulados Al evaluar 0 elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de informacion confiable y oportuna, que permita una comparacién entre la situacién real y referencias histéricas, similares o programadas. 83Clasificacin de los indicadores de gestién a) Cuantitativos y Cualitativos b) De uso Universal c) _ Globales, Funcionales y Especificos Cuantitativos y cual Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestién, son de dos tipos: a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen periddicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento basico. b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y Jas oportunidades del entorno organizacional; permite ademds evaluar, con un enfoque de planeacién estratégica la capacidad de gestién de la direccién y de més niveles de la organizacién. De uso universal Los indicadores de gestién universalmente conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misién institucional pueden clasificarse de la siguiente manera: 1) Indicadores de resultados por érea y desarrollo de informacién.- Se basa en dos aspectos: la informacién del desarrollo de la gestién que se adelanta y los resultados operatives y financieros de la gestién. Estos indicadores muestran la capacidad administrativa de la institucién para observar, evaluar y medir aspectos como: organizacién de los sistemas de informacién; la calidad, oportunidad y disponibilidad de la informacién; y, arreglos para la retroalimentacién y mejoramiento continuo. Ejemplos: Calculo del indicador de ejecucién presupuestaria para la compra de equipos Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001) Valor total asignado para compra de equipos en el afio 2001 84“Aleulo del indicador de mantenimiento a equipos de computacién Namero de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante aiio 2000 Niimero total de equipos que recibiran mantenimiento durante el afio 2000 2) Indicadores estructurales.~ La estructura orgénica y su funcionamiento permite identificar los niveles de direccién y mando, asi como, su grado de responsabilidad en la conduccién institucional. Estos indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes: Participacién de los grupos de conduccién institucional frente a los grupos de servicios, operativos y productivos. Las unidades organizacionales formales ¢ informales que participan en la misién de la institucién, Unidades administrativas, econémicas, productivas y demas que permiten el desenvolvimento eficiente hacia objetivos establecidos en la organizacién. Ejemplos: Indice de representacién nivel directivo: Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos Numero total de funcionarios del area a analizar 3) Indicadores de recursos.- Tienen relacién con la planificacién de las metas y objetivos, considerando que para planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar lo siguiente Planificacién de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos. Formulacién de presupuestos, metas y resultados del logro. Presupuestos de grado corriente, en comparacién con el presupuesto de inversién y otros. Recaudacién y administracién de la cartera, Administracién de los recursos logisticos. Ejemplos: Ingresos - Gastos. ——————» Grado de cumplimiento 85Presupuestos (metas) —————t Nivel de ejecucién y eficacia Gastos corrientes —___—» Grado de formul. presup. y proporcién de destinos Inversion ————> Prioridades v.s. necesidad y.s. cumplimiento Indices comparativos con otros rubros Manejo de cartera. _______» Indice de rotacién - Indice de ventas a crédito Eficiencia y oportunidad del sistema de coste Indices de participacién de los elementos del costo Adm. de costos Establecimiento de estandares y realidad Indices de comparacién de estindares = enel tiempo * otros productos otras funciones Indices de frecuencia demanda oferta Recursos logisticos Indices de utilizacion |Medicién de beneficios 4) Indicadores de proceso.- Aplicables a la funcién operativa de Ja institucién, relativa al cumplimiento de su misién y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las etapas 0 fases de los procesos en cuanto a: - _ Extensién y etapas de los procesos administrativos - _ Extensién y etapas de la planeacién - Agilidad en la prestacién de los servicios o generacién de productos que indica la celeridad en el ciclo administrativo. - Aplicaciones tecnol6gicas y su comparacién evolutiva. Ejemplo: Indicador del tiempo promedio de atencién a quejas = Numero de dias reales, o fecha de salida o respuesta a Ja queia Niimero total de dias estimados para dar respuesta a la queja 865) Indicadores de personal.- Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la administracion de los recursos humanos. Sirven para medir 0 establecer el grado de eficiencia y eficacia en la administracién de los recursos humanos, respecto: + Condiciones de remuneracién comparativas con otras entidades del sector. Comparacién de la clase, calidad y cantidad de los servicios. Comparacién de servicios pereépita. Rotacién y administracién de personal, referida a novedades y situaciones administrativas del érea, Aplicacién y existencia de politicas y elementos de induccién, motivacién y promocién, Ejemplo: Indicador de la estructura de la planta de personal: Numero de profesionales del area a analizar Nimero total de funcionarios de el area a analizar 6) Indicadores Interfasicos.- Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios extemmos ya sean personas juridicas o naturales, Sirven para: - Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario. La demanda y oferta en el tiempo. Transacciones con el piblico, relativos a servicios corientes y esporddicos (comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda insatisfecha). Satisfaccién permanente de los usuarios. Calidad del servicio (tiempo de atencién, informacién) Nimero de quejas, atenci6n y correccién. Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos Generan satisfaccién o insatisfaccién sobre aquellos indices fundamentales como son la tentabilidad y los indices de competitividad. Los indicadores interfisicos se refieren a: Atencién al cliente usuario: - Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfaccién permanente, ete.- Comportamiento gerente piblico: Servicios corrientes y esporadicos; comportamiento demanda potencial, atendida ¢ insatisfecha; informacién al piiblico; aceptabilidad de las decisiones; mimero de quejas, atencién y correccién, ete. Ejemplos: Caleulo del indicador de atencién a quejas = Niimero de quejas atendidas en el mes Niimero total de quejas recepcionadas en el mes 7) Indicadores de aprendizaje y adaptacién Se refieren a lo siguiente: - Existencia de unidades de investigacién y entrenamiento - _ Estudios y tareas normales de adiestramiento - _ Investigacién para el mejoramiento y adaptacién tecnolégica - Mejoramiento de métodos, procedimientos y formatos Estos indicadores coresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de los procesos evolutivos tecnolégicos, grupales y de identidad. Son importantes estos indicadores porque el recurso humano debe evaluarse constantemente, para verificar si la gestién que adelantan esté de acuerdo con la funcién asignada, las metas con objetivos y dems. Estos indicadores evaliian: ~ Unidades de investigacion - Unidades de entrenamiento - Unidades normales de adiestramiento - Estudios de investiga: mn para el desarrollo - Estudio para innovacion Globales, funcionales y especificos Para evaluar adecuadamente la gestién del todo (sector piblico), en forma global, y de cada una de los componentes Iamados "Entidades Pablicas" es necesario, previamente, definir 0 formular respecto de cada una de ellas, la misién, los objetivos que orientaré su accionar y 88establecer sus propias metas de productividad y de gestion. Esto es posible a través de los indicadores globales, funcionales o particulates y especificos a) Indicadores globales: Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el ambito de Institucién y 'a calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. A modo de ejemplo, se pueden mencionar los siguientes: ~ Tiempo de respuesta frente a los tramites 0 requerimientos solicitados. ~ Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relacién a lo programado. > _ Ejecucién presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado. ~ _ Prestaciones de servicios con relacién a los solicitados. - Costos de las prestaciones de servicios otorgados. En todo caso ¢s importante sefialar, que por lo general estos indicadores miden aspectos cuantitativos tanto monetarios o no monetarios. Una primera condicién para crear indicadores globales es que la institucién haya sido capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo. Los indicadores globales evaliian los elementos de la planificacién estratégica, esto es la misi6n, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestién, anteriormente definidas. Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darén origen al establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe ayudar a un mejoramiento de la gestién del servicio piblico, para lo cual debe cumplir con los siguientes requisitos: ~ Que entregue informacién regular sobre la calidad de la gestién, para una mayor ficiencia en la asignacién de recursos fisicos, humanos y financieros. ~ Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempefio funcionario. ~ Que incremente la autonomia y responsabilidad de los directivos, en la medida que cuentan con informacién base sustentable de informacién para Ja toma de decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinacién con el resto del sector pitblico. 89~ Que revitalice espacios formales de planeacién de metas adquiera un ritmo coherente con los ciclos vitales de la formulacién presupuestaria, Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podrian ser los siguientes: - Producto interno bruto - _Ingreso percdpita - Total de gasto del sector piiblico - Gastos social - Disminucién de la pobreza - Numero de viviendas sociales construidas en un afio - Cantidad de kilometros de pavimentacién ejecutada - Otros El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las metas: ENTORNO: PROGRAMA DE GOBIERNO Indicadores de eficiencia POLITICA FISCAL * Cobertura PRESUPUESTO ANUAL * Calidad COMUNIDAD * Oportunidad [1 ESTRATEGIA INSTITUCIONAL METAS ——> MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS INSTITUCIONALES PROGRAMAS DE GESTION a ——_» "PROGRAMAS ESPECIFICOs SUBPROGRAMAS ACTIVIDADES TAREAS ESPECIFIAS * PROGAMA GENERAL REDISTRIBUIDO SEGUN: * Cobertura Financiera "Impacto social 90METAS PROGRAMATICAS * DE PRODUCTIVIDAD * Qué * Cudnto ESTRATEGICAS Indicadores NORMALES <=> de INNOVATIVAS Gestion *DE GESTION * como *SEGUN SU NATURALEZA * Por tiempo *Por costo Porcentual *Por magnitud o bands Por avance fisico b) Indicadores funcionales o particulares En este tipo de parémetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las funciones que se desarrollan en las entidades puiblicas. Por lo tanto cada funcién o actividad, debe ser medida de acuerdo a sus propias caracteristicas, considerando también Ia entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones 0 actividades especificas. ©) Indicadores especificos Basicamente los indicadores especificos se refieren a los mismos aspectos ya sefialados en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de éstos, que como hemos dicho se refieren al todo en términos de pais, Ministerio o Institucién; los indicadores especificos se refieren a una funcién determinada, o bien o una area 0 proceso en particular. Algunos ejemplos serian los siguientes: Programas de capacitacién ejecutados / programas presupuestados Numero de expedientes tramitados Niimero de vacunas colocadas en relacién al afio anterior Ingresos impositivos en relacién al ntimero de fiscalizadores de impuestos OtrosConstruccién de indicadores de gestién para el sector publico La medicién de indicadores de gestién, que en estricta légica tendria que iniciarse por el proceso integral Planificacién Estratégica, debe involucrar en forma democratica y patticipativa a todos los funcionarios implicados en la produccién de un servicio o funcién, por lo que su desarrollo e implementacién deberia beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios. ‘A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar estrategias de gestién, mas propias del sector privado financiero ¢ industrial, aparece conveniente hoy en dia, por ejemplo, que los servicios publicos se abran a la utilizacién de conceptos tales como "cliente" 0 "producto", que aportan el sentido de un conjunto de obligaciones y derechos mutuos entre las respectivas unidades y las personas, instituciones 0 ‘empresas con las que se relacionan. Sus principales ventajas son: - Introducir un proceso de participacién en la responsabilidad que implica prestar el servicio © funcién, asi como compartir el mérito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia. - Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institucién y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la implementacién de un sistema de evaluacién, se eliminen tareas innecesarias o repetitivas © se inicie un proceso de adecuacién organizacional. - Apoyar el proceso de planificacién o de formulacién de politicas de mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen Ia oportunidad de analizar el qué y el cémo de sus afanes cotidianos. = Mejorar I formacién respecto del uso de los recursos publicos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite la relacién 92entre las instituciones piblicas, los ministerios, la administracién central y el Congreso Nacional Integrar como elemento motivador del trabajo, la satisfaccién del funcionario a sus expectativas y necesidades de realizacién personal y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desemperio, tanto institucional como grupal e individual, sobre bases mas objetivas Bn cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizardn parémetros o indicadores convenientes como téminos de referencia o estindares razonables de la gestion y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del grado de economia, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la administracién de los recursos. Si el responsable de la auditorfa estima que los indicadores utilizados no son aplicables, deberd tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar- sus propios indicadores 0 considerar medidas alternativas de evaluacién, Para obtener una medicién més adecuada sera conveniente aumentar el mimero de indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimacién mas precisa y disminuir el riesgo de error. Los indicadores tendrén por funcién dar sefiales de alerta ante la ocurrencia o agravamiento de deficiencias en una area determinada. Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente y oblicualitativamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo, su propio comportamiento y su posicién relativa respecto de sus similares de otras realidades. Los indicadores de gestién pueden ser utilizados para evaluar la entidad como un todo y también respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier funcién, area 0 rubro que se quiera medir. Para construir indicadores de gestidn, que es responsabilidad basica de la gerencia 0 administracion de las entidades y organismos piblicos, se puede aplicar la siguiente metodologia:a) Definicién de la entidad, funcién, area o rubro que se requiere medir. Es importante tener muy claro al definir el pardmetro, qué es lo que se va a medir, la gestién global de toda la instituci6n, parte de ella o alguna Area en particular y si esa actividad se encuentra ubicada en el nivel politico-estratégico, nivel estratégico operativo, nivel de politicas y planes o en el mbito de programas proyectos; toda vez que seran los responsables de cada ea los que deberdn efectuar la definicién del indicador de que se trate. b) Definicién del objetivo que se persigue con el indicador Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizard el indicador, de manera de poder administrar cualquier medida correctiva. En este aspecto, se deben responder las preguntas: para qué se necesita el indicador?, ;qué persona o personas lo obtendrin?, qué se pretende medi qué se pi , Equiénes lo utilizardn?, zcual es el propésito de la medicién?, etc. Todas estas interrogantes deben ser respondidas antes de la confeccién del indicador. ©) Determinacién de la fuente de los datos Otro aspecto importante es establecer cn forma anticipada de dénde se obtendré la informacion que permita obtener el indicador del sistema de informacién contable, de datos estadisti 0s, de registros informales u otros. En todo caso, cualquiera que sea la fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad tales como: veracidad, pertinencia y oportunidad, ademés de estar debidamente respaldado. ) Andlisis de informacion Una vez. implementado los parémetros, antes de su obtencién y utilizacién posterior, se hace necesario que Ja informacién relacionada con ello, se encuentre debidamente validada y autorizada por los responsables de su emisién. ©) Determinacién de la periodicidad del medidor Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador como del evaluado. 94f) 1 existe efectividad en la prestacién del servicio Qportunidad jempo Ejecutado Tiempo Programado Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado Tiempo requerido por Servicio, ‘Numero de Servicios Prestados Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio Cantidad Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades) Recurso Planteado (Sucres y Cantidades) Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado Volumen Gastos Ejecutados . Gastos Programados Muestra cl grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo ¢jccutado presupuestariamenteEficacia en el Desarrollo de Proyectos Unidades de Metas Logradas_X Tiempo Planeado Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real Del resultado obtenido se puede conchuir: - SIE >1 elproyecto es mis que eficaz - SiE =1 el proyecto es eficaz = SiE<1_ el proyecto es ineficaz 0 critico Actividades complementarias para el andlisis: Mediante la aplicacién de encuestas y muestreo estadistico, seleccione el tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo, que permitan determinar: = Calidad del servicio de acuerdo con las normas y téenicas que lo reglamentan = Oportunidad - Tiempo promedio - Agilidad en la prestacién del servicio, etc. Lo descrito tiene en cuenta las caracteristicas del servicio prestado Ecologia Con los indicadores ambientales se trata de lograr en términos medibles que se pueden identificar con una gama de metas; son bisicamente medidas de ejecucién que ayudan a describir cuantitativamente a calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso; su utilidad es proporcionar informacién ambiental de tipo socio-econémica que se requiere para entender un asunto determinado. Los indicadores ambientales tienen la siguientes ventajas: - Proporcionan informacién al piblico y a los que toman decisiones - _ Permiten la comparacién de tiempo y espacio - Gestion de coleccién de informacion 110Permiten la medida de eficacia y la valoracién del progreso Proporcionan un sumario de datos Permiten la valoracién de componentes ambientales que no se puede medir directamente. Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: _indicadores ambientales de calidad ¢ indicadores ambientales de ejecucién. Indicadores Ambientales de Calidad.- Miden la condicién de las caracteristicas ambientales claves. Las caracteristicas seleccionadas deben ser significativas en términos del nivel de impacto 0 escasez o deben ser indicativas de que representan una medida global de calidad 0 tendencias basicas. Indicadores Ambientales de Ejecucién.- Miden la influencia de las actividades humanas en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad bésica por procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de politicas particulares. Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad econémica, la opinién piblica, el nimero de areas protegidas y cantidad de energia generada, El proceso de desarrollar e implementar indicadores es: Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores~ La meta mé importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible. Esta se conceptiia de la siguiente manera: "para asegurar la viabilidad del ecosistema; la proteccién, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y, la proteccién y realizacién de la salud y bienestar del ser humano”, Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de establecer los limites conceptuales de la investigacién y asegurar la factibilidad técnica y el desarrollo ordenado de los indicadores. Identificar criterios de seleccién para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios mas utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez cientifica, disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reaccién a cambios ambientales pertinencia de las metas y objetivos, comparabitidad con metas y, aplicabilidad a asuntos de prioridad.Consultar con individuos que tienen Ia informacién, expertos y usuarios potenciales.-_ El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y revisiones extensivas. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada eficazmente.- El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores. 5. Btica Ain no estan desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento ético, no obstante se requiere hacer una trabajo como auditoria de gestién para confrontar la conducta ética, los valores y moral institucional con el Cédigo de Etica, reglamento orgénico funcional y més normativa que permita la comparacién entre lo escrito 0 lo estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y empleados piblicos, quienes estén obligados a respetar estrictamente estas normas y a demostrar que su actuacién es con transparencia y sin refiir con las leyes, normas y buenas costumbres que exige Ja sociedad, Como elemento de gestién, se entiende como Ia cantidad, grado y oportunidad en que el producto 0 servicio prestado satisface a necesidad del usuario o cliente. Calidad es la adecuacién de un producto o servicio a especificaciones 0 estindares establecidos por autoridades competentes 0 de aceptacién general, con aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario. Los indicadores de calidad miden la satisfaccién de los clientes con los atributos del servicio, medidos a través del estindar, como por ejemplo: Satisfaccién de becarios; satisfaccién de entidades contratantes de becarios; satisfaccion de la poblacién con el programa de vacunacién, ete. La medicién de la calidad es mediante: Comparacién de un producto servicio con especificaciones 0 estandares establecidos por los usuarios. Comparacién de un producto o servicio con especificaciones 0 esténdares reconocidos.Encuestas 0 cuestionarios para medir la satisfaccion de las necesidades del cliente 0 usuario. El indicador Calidad de Jos Servicios, es una dimensién especifica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institucién para responder en forma rapida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisién y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesia en la atencién. Un modo directo de medir estos conceptos es a través de encuestas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfaccién con el producto o servicio, es el resultado de procesar la informacién recibida a través de libros o buzones de reclamos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, niimero de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacién de beneficios, tiempos de espera en oficina de atencién al piblico o velocidad de respuesta frente a cartas, Ilamadas o reclamos por parte de Jos usuarios y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de indicadores actualmente en uso son: Ejemplos: Numero de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un afio, por fallas en el disefio Cantidad de casas construidas con relacién al niimero de casas requeridas Total de personas atendidas en un dia con relacién al total de personas que solicitaron atencién. 7. Impact Es la repercusién a mediano o largo plazo en el entorno social, econdmico 0 ambiental, de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a través de: Notas de prensa sobre la repercusién del producto 0 servicio producido en el ambiente econémico, social o ambiental. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccién de las necesidades del cliente o usuario. Datos estadisticos 0 histéricos sobre el deterioro ambiental, social 0 econémico. 113Ejemplos: Total de j6venes rescatados de la delincuencia por efecto del programa “Juventud” Disminucién de la tasa de mortalidad en la regién Costa por efecto del programa “Salvemos Vidas” Los impactos medibles a través de la auditoria de gestién son: 1, Impacto Teenolégico: Cambios en tecnologia y sus efectos en el desarrollo. 2. Impacto Institucional: Efectos en Ja capacidad institucional y en el desempefio institucional. 3. Impacto Econémico: Efectos en las familias, comunidades, en el sector, la economia; ete; y anilisis de costos-beneficios. 4, Impacto Politico: Efectos en los partidos politicos; cambios en el método de gobierno, y; efectos en la gobernabilidad. 5. Impacto Social y Cultural: Efectos en las familias (tamafio, estructura, papeles), en los patrones de empleo, en la comunidad, en la salud y en la educacién. Los indices de impacto son a medicién de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa; los que hacen la diferencia frente a la competencia, por tanto, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento, y rentabilidad. Los indices de impacto son pocos, pero vitales. Existen dos tipos: a) Los fundamentales o competitivos b) _Los indices de impacto causales - Indices fundamentals 0 competitivos Son aquellos indices que las empresas deben monitorear en forma permanente como condicién para mantener su competitividad. 114Los indices fundamentales son cuatro: Indice de rentabilidad Indice de satisfaccién del cliente interno Indice de satisfacci6n del cliente externo Indice de competitividad Indice de rentabilidad.- Es el resultado de la eficiencia y eficacia organizacional y lo debe generar el andlisis de productividad de la compafiia. Los indices de satisfaccién del cliente intemo.- Se obtienen mediante mediciones periédicas de la cultura o del clima organizacional. En el entorno de hoy es muy importante que cada compafifa desarrolle una LIBRETA DE CALIFICACIONES, mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfaccién del cliente interno. Los indices de satisfaccién del cliente extemo.- Deben ser el producto de la evaluacién sistematica y permanente que hace el cliente sobre el servicio que recibe. Cada organizacién debe disefiar y poner en marcha un sistema que le permita ESCUCHAR al cliente, recibir su evaluacién y MEDIR la satisfaccion con el servicio que recibe. Al igual que con el cliente intemo es indispensable obtener permanentemente los INDICES DE SATISFACCION, mediante la elaboracién de una libreta de calificaciones. La libreta que realice cada organizacién seré el producto de las investigaciones sobre el cliente Los indices de competitividad.- Son el resultado de un andlisis sistematico de la competencia. Cada compatiia debe definir factores de comparabilidad con sus competidores, monitorearlos autométicamente, Esta comparacién debe ser sobre parémetros claramente definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad. En el andlisis de competitividad seria muy importante introducir factores de empresas Iideres en el sector 0 fuera de él, con desempefio superior y que se pueda comparar con ellas. En otraspalabras es introducir el BENCHMARKING, como un elemento importante de comparabilidad y por tanto de competitividad. - Indices de impacto causales Los indices de impacto causales son aquellos factores intemos 0 externos que generam satisfaccién o insatisfaccién y que tienen efecto sobre los indices fundamentales. Es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno y extemno, asi como los indices de competitividad. Son ejemplos de indices de impacto causales: - Indices de reclamos ~ Indices de respuesta a reclamos - Indices de despachos - Indices de devoluciones - Indices de visita a clientes - Indices de post-venta - Indices de desperdicios - Indices de no calidad - Indices de rotacién ~ Indices de reclamos de clientes internos - Indices de cartera vencida - Indices de recuperacién de cartera ~ Indices de respuesta a la competencia - Indices de respuesta al mercado Aqui, como en los demés indices, cada compafiia debe realizar el ejercicio de seleccionar aquellos de mayor impacto en el negocio. De nuevo, debe utilizarse como criterio al seleccionar LOS POCOS VITALES y no LOS MUCHOS TRIVIALES. 116El andlisis estratégico, asi como el seguimiento de la gestién debe hacerse alrededor de areas estratépicas, que se han denominado pocos vitales. Logicamente, la agregacién de factores depende del nivel de andlisis. Asi, en el nivel corporativo los indices son macro, en las unidades estratégicas y operativos el andlisis es mucha més micro y por tanto, més desagregado. Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en importantes cuando comparan diversos perfodos - Indicadores que miden la liquidez a) Capital de Trabajo = Activo Corriente — Pasivo Corriente b) Indice de Independencia Financiera = Pasivo Corriente Pasivo Total ©) Indice de Solvencia (Relacién Corriente) = Activo Corriente o de Equilibrio Financiero a Corto Plazo Pasivo Corriente 4) Equilibrio financiero a Largo plazo = Capital. Activo no corriente ©) Indice de Liquidez Inmediata = Efectivo + Invent. Temporales Pasivo Corriente f) Indice de Liquidez = Activo Corriente - Inventarios (Prueba Acida) Pasivo Corriente ) Indice de Semi-Liquidez = —_ -Activo no Corriente Activo Totalh) Liquidez del Activo Corriente = __Inventarios Activo Corriente i) Rotacién de Productos ‘osto de Ventas Terminados Inv. Promedio de Prod. Terminados j) Plazo Medio de Productos. = 360 Dias Terminados Rotacién de Productos Terminados k) Rotacién de Materias Primas = _Costo de Materia Prima Utilizada Inv. Promedio de Materias Primas 1) Plazo Medio de Materias Primas = 60 Dias Rotacién Materias Primas m) Rotacién de Cuentas por Cobrar_ = Ventas a C ito Promedio de Cuentas por Cobrar 1) Plazo Medio de Cuentas por. = 360 Dias Cobrar Rotacién de Cuentas por Cobrar fi) Rotacién de Cuentas por Pagar = __Compras Anuales a Crédito . Promedio de Cuentas por Pagar 0) Plazo Medio de Cuentas por Pagar = 360 Dias Rotacién de Cuentas por Pagar -Indicadores que miden el endeudamiento a) Indice de Solidez (Endeudamiento) = Pasivo Total Activo Total 118b) Indice de P ©) Indice de Pasivo a Patrimonio - Indicadores que miden la rentabilidad a) Rentabilidad Global b) Rentabilidad sobre el Patrimonio ©) Rentabilidad sobre el Capital Social d) Utilidad por Accién ©) Rentabilidad por Accién ) Dividendo por Accién g) Valor en Libros por Accién Pasivo a Largo Plazo Capital Permanente Pasivo Total Patrimonio Utilidad Neta Activo Total Utilidad Neta. x ___Ventas Ventas Activo Total Margen de Ventas x Rotacién del Activo Utilidad Neta Patrimonio Promedio Utilidad N. Capital Social Promedio ——_itlidad Neta_. Acciones en Circulacién Utilidad por Accién Valor Nominal de la Accién Dividendos Declarados Acciones en Circulacién Patrimonio Acciones en Circulaciénh) Rentabilidad Operativa de la inversion = Resultado Neto Total Activo Total i) Rentabilidad Operativa det = Resultado Operative Neto Capital Propio Patrimonio Neto ) Rentabilidad Total del Capital Propio = Resultado Neto Total Patrimonio Neto - Indicadores que miden el rendimiento a) Rendimiento de las Ventas = Resultado Neto Operative Ventas Totales b) Rendimiento del = Pasivo Total x Resultado Neto Operativo Capital Ajeno Activo Total x Pasivo Total ©) Rendimiento del Endeudamiento = Rendimiento Capital Ajeno Intereses Pagados - Indicadores que miden la capacidad de pago a) Cobertura de Intereses Utilidad en Operacién Total de Intereses b) Cobertura Total Utilidad + Depreciacion + Intereses . Total de Cuotas de Principal e Intereses c) Cobertura del Pasivo Utilidad + Depreciaci6n + Amortizacion Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo - Indices de Gestién Financiera Solvencia Activos Circulantes 120Pasivos Circulantes 9. Indicadores Presupuestarios En la Unidad de Presupuesto de la Contraloria se han desarrollado los siguientes indicadores: ~ Indices de efectividad de los programas = Recursos realmente invertidos Recursos planeados Permite determinar en que medida las previsiones de recursos se han ajustado a las demandas reales que ha planeado la ejecucién del programa. Su resultado permite la teptogramacién presupuestaria. Optimo igualdad de recursos. Indice con tendencia creciente. Actividades realizadas durante la ejecucién del programa Actividades planeadas Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas, permite determinar en qué medida las desviaciones entre los objetivos originales y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades/proyectos. Lo Sptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas. Tendencia creciente y positiva, Resultado real observado en Ja obtencién de los objetivos y metas Producto programado a través de las ejecucién del programa La medicién del producto debe considerar los factores exégenos, evaluacién financiera y social de proyectos de inversion publica. La efectividad del programa, se evalia partiendo del examen de resultados finales. Lo Optimo es el menor costo y mayor productividad. 121Eficiencia de programas = Comparacién del producto (bienes y servicios finales) Insumos requeridos para su produccién Es un indice de productividad. Rendimientos constantes a escala, crecientes y decrecientes. Los cambios en el indice se deben a: 1) Innovaciones tecnolégicas, 2) Cambios en la organizacién de la produccién, 3) Cambios en la utilizacién de los insumos y 4) Implementacién de sistemas de capacitacién. Lo éptimo es el rendimiento creciente a escala, indice con tendencia creciente y positiva. (mayor produccién con menos insumos) Indice de Eficiencia = Resultados medidos en términos de la obtencién de una meta o un objetivo Recursos realmente invertidos (insumos) Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos disponibles para su ejecucién. Refleja la optimizacién en la utilizacién de los recursos e insumos (calidad) xduccién efectiva del producto N Produccién programada standard En empresas productivas, se deberfa optimizar la utilizacién de todos los recursos productivos: humanos, tecnolégicos, materiales, financieros. Produccién efectiva del producto N ‘Capacidad instalada standard Indicador que mide la optima utilizacién de la capacidad instalada. Se vincula con los conceptos de Costo y Producto Marginal Productividad del trabajo efectivo Productividad del trabajo programado 122Cumplimiento de adecuados niveles de productividad, por optima utilizacién de recursos. ~ Indices financieros presupuestarios a) Dependencia Financierade = —_Ingresos de Transferencia Transferencia del Gobierno Ingresos Totales Mide el nivel de dependencia financiera de las entidad de las transferencias de las entidades de las transferencias obtenidas del sector puiblico. Lo éptimo de la tendencia decreciente indice menor a 1. b) Autonoma financiera Ingresos propios Ingresos totales Permite cuantificar la capacidad institucional para autofinanciarse por su gestién 0 para generar recursos propios. Lo éptimo de la tendencia creciente indice tender a 1 c) Solveneia financiera Ingresos corrientes Gastos corrientes Cuando los ingresos corrientes son més que suficientes para cubiri los gastos corrientes, se obtienen un superavit presupuestario en cuenta corriente, caso contrario aparecerdi un déficit. Lo éptimo es que el indice creciente. 4) Autofinanciamiento del servicio = _Ingresos propios de explotacién del servicio Gastos totales de operacién del servicio Permite verificar si con el producto de la gestion, puede financiarse su proceso productivo, se refiere a autofinanciar la gestién del proceso institucional para la generacién del producto esto es de bienes o servicios. Se sustenta es el establecimiento de sistemas de costos por procesos lo dptimo es que el indice mayor ¢ igual a 1, para la obtencién de excedentes en el proceso productivo 123©) Autosuficiencia Ingresos propios x 100 Gastos corrientes Mide la capacidad de financiar con ingresos propios los gastos corrientes. Lo éptimo es que el indice superior al 100%, para la obtencién de excedentes. = Gasto en Remuneracin x10 Ingresos Propios Capacidad de financiar con ingresos de autogestién, los gastos de remuneracién, lo 6ptimo es que el indice con tendeneia creciente y superior al 100%, ~ Indices de ingresos presupuestarios a) Con respecto al total de Ingresos: 1 = Ingresoscorrientes x 100 Total de ingresos = Impuestos Total ingresos Venta de Bienes Total de ingresos Renta de inversiones v multas Total de ingresos ‘Transferencias corrientes Total de ingresos 2. = Ingresos de capital Total de ingresos 124Fuentes de financiamiento Total de Ingresos b) Con respecto a la clasificacién del ingreso Ingresos de cada grupo Corrientes Impuestos _. Ingresos corrientes Tasas y contribuciones Ingresos corrientes Ingresos de cada grupo ‘Transferencias corrientes Transferencias corrientes del sector piiblico Transferencias corrientes ‘Transferencias corrientes sector externo Transferencias corrientes Ingresos de cada grupo Ingresos de capital Venta de activos de larga duracién Ingresos de capital Transferencias de capital Ingresos de capital©) Tasas de crecimiento = Ingreso n Ingreso n-1 Su andlisis permite establecer politicas correctivas al sistema de determinacién y recaudacién de ingresos o analizar el efecto de la adopcién de determinados procedimientos. - Indices de gastos presupuestarios a) Con respecto al total de gastos. = Gastos corrientes Total de gastos Gasto de produccién Total de gastos, Gasto de inversion Total de gastos Gastos de capital Total de gastos b) Con respecto a cada grupo deGastos. = Gastos en personal Total de gastos Servicios Ss Total bienes y servicios de consumo ‘Transferencias a entidades de Gobiemo Seccional Total Transferencias Corrientes = to en personal Total de gastos 126- Anilisis del ingreso efectivo Ingreso efectiv Valor codificado Este indicador permite establecer el grado de recaudacién de cada item de ingreso en un periodo de tiempo, el indicador citado se relaciona con: Ingresos efectivos Ingresos previstos Anélisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos Monto reformas presupuestarias Estimacién inicial El indice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programacién presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas.CAPITULO IV: METODOLOGIA DE EJECUCION DE AUDITORIAS DE GESTION 4.1 Flujo del Proceso de la Auditoria de Gestion Visita de observacion entidad = Revision archivos papeles de trabajo ‘Detectar el FODA = Bvaluacién estructura control interno - Definicién de objetivo y estrategia de auditoria v is-informacin y-documentacion Planificacion it de control interno” por componentes + Blaboracién Plan y Programas i Memorando de Pape ences progtamas. + Preparacién de papeles de trabajo. = Hojas resumen hallazgos por componente % Detinicion pestmctuca| del informe, Fou Redanciod Borate Tine Le “ = Conferenea final pare lectura de informe Papeles de Trabajo +__Emisién informe final, sintesis y memorando |—»{ Borrador del || l¢—| Conferencia “Me antecedents. 3 Informe Final y Borrador —T +" De hallazgos y recomendaciones al término Informe Final de la auditoris ~ _ Recomprobacién después de-uno 0 dos afios. Le 1280 de Ia Auditoria de Gest FASE I: CONOCIMIENTO PRELIMINAR.- Objetivos Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su actividad principal; esto permitiré una adecuada planificacién, ejecucién y consecucién de resultados de auditoria a un costo y tiempo razonables. Actividades En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo, cumplen todas las tareas tipicas siguientes: Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto. Revisién de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorias anteriores; y/o recopilacién de informaciones y documentacién basica para actualizarlos, Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensién cabal de la Entidad sobre: a. La vision, misién, los objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos. b. La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de produccién interesa Qué y cémo produce; proceso modalidad y puntos de comercializacién; sus principales plantas de fabricacién; 1a tecnologia utilizada; capacidad de produccién, proveedores y clientes; el contexto econdmico en el cual se desenvuelve las operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; ete. La situacién financiera, la produccién, la estructura organizativa y funciones, los recursos humanos, la clientela, ete. De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visién y la ubicacién de la problematica existente. Determinar los eriterios, pardmetros ¢ indicadores de gestién, que constituyen puntos de referencia que permitirén posteriormente compararlos con resultados reales de sus operaciones y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas. De no disponer la entidad de indicadores, y tratindose de una primera auditoria de gestién, el equipo de trabajo conjuntamente con funcionarios de la entidad desarrollaran los indicadores basicos.4. Detectar la fuerzas y debilidades; asi como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de la Organizacién, y las acciones realizadas o factibles de Hevarse a cabo para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas. 5. Evaluacién de la Estructura de Control Interno que permite acumular informacién sobre €l funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes (éreas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluacién de control intemo y que en las siguientes fases del examen se someterin a las pruebas y procedimientos de auditoria. Dependiendo de Ja naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de sus operaciones, podré identificarse a mas de los componentes a sus correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditoria de gestidn practicada en Ja Direccién General de Salud de la Policia Nacional, donde se establecié los siguientes componentes y subcomponentes: hie ‘COMPONENTES: (R) = SUBCOMPONENTES «|< Direceién Nacional de Salud Recursos Humanos, Informética y Finanzas Hospital Quito No. 1 y Gineco-Obstetricia, Cirugia General, Hospital Guayaquil No.2 traumatologia, medicina interna e informatica. Subcentros de Salud: Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policfas __Evaluacién General Retirados, Grupo de Intervencién y rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacién de Infraestructura fisica. ‘Tropa, y los ubicados en Cafiar, Azuay y Alausi. De lo anterior se desprende que, mientras para una entidad son componentes, para otra podrian ser subcomponents, depende de los factores antes referidos. 6. Definicién del objetivo y estrategia general de la auditoria a realizarse. Productos Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo Documentacién ¢ informacién vitl para la planificacién Objetivos y estrategia general de la auditoria 130Flujo de Actividades FASE TOONOEHN iB] oy Papeles de trabajo 1. Director de Auditoria designa Supervisor y Jefe de Equipo y dispone visita previa. 2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones y funcionamiento. 3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes de papeles de trabajo. 4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen informacién y documentacién de la entidad 5. Supervisor y Jefe de Equipo determinan y evaliian la visin, misién, objetivos y metas. 6, Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y debilidades y, oportunidades y amenazas. 7. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los componentes @ examinarse, asi como el tipo de auditores y de otros profesionales que integrarian el equipo multidisciplinario. 8. Supervisor y Jefe de Equipo determinan criterios, pardmetros e indicadores de gestién. 9. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y estrategia general de la auditoria, 10. Director de auditoria emite la orden de trabajo. ‘uestionario de contro] interno, evaluacién preliminar de la estructura. Diagnéstico FODA, matriz de ponderacién de riesgos y evaluacién de las Areas criticas 3. Componentes determinados en auditorfas piloto realizadas por la DA-1 4. Indicadores de gestién utilizados en auditorias piloto realizadas por la DA-1 5. Equipos multidisciplinarios que participaron en auditorias piloto realizadas por la DA+1 131DUAGION PRELIMINAR STRUGTURA DE CONTROL INTERNO Ee CUBSTIONARIO. see" 5 PREGUNTAS: RESPUESTAS COMENTARIOS SI NO|NA GESTION INSTITUCIONAL | Los fines y las actividades principales de la entidad corresponden a: # Prestacién de servicios? Entrega de obras? © Entrega de bienes? ‘Ademas en hojas adicionales describa los fines y actividades. En la entidad se ha implantado y se| encuentra en aplicacién la Planificaciéi Estratégica? En caso afirmativo indique: Fecha de aprobacién del documento: # Periodo de vigenci # A quiénes se divulgé: En la institucién se encuentra definido: « Las Metas? + LaMision? * La Vision? * Objetivos En caso afirmativo, en hojas adicionales deseriba. La entidad cuenta para medir resultados y evaluar su gestién en términos de eficiencia, eficacia y economia de pardmetros ¢ indicadores de gestién? En caso __afirmativo, _obtenga documentacién al respecto. 132No._|PREGUNTAS [RESPUESTAS | COMENTARIOS SL|NO|NA 5 [Para medir la calidad, cantidad, grado y oportunidad con que la obra, el producto o servicio prestado satisface }a necesidad del usuario 0 cliente, se| realiza: | * Comparacién de un producto 0 servicio con especificaciones 0 estindares establecidos por los usuarios? * Comparacién de un producto o| servicio con especificaciones 0 esténdares reconocidos? « Encuestas 0 cuestionarios, En caso afirmativo, _obtenga documentacién al respecto. 6 [Para evaluar la gestion institucional se prepara los siguientes documentos: * Planes operativos? * Informe de actividades en cumplimiento de metas? © Planes direccionales y estratégicos. 7 |La entidad cuenta con un departamento |de comunicacién social © relaciones piblicas u otra entidad que se encarga de medir el impacto o repercusién a mediano o largo plazo en el entorno social 0 ambiental de los productos, | obras o servicios prestados? En caso afirmativo indique si se cuenta con: * Notas de prensa sobre el impacto en la comunidad? | + Datos estadisticos 0 histéricos sobre el deterioro ambiental, social o econdmico. Encuestas 0 cuestionarios para medir la satisfaccién de las necesidades, | |No._[PREGUNTAS RESPUESTAS [COMENTARIOS SL[NO|NA GESTION INSTITUCIONAL | 8 [En la institucién se encuentran detectadas las fuerzas y debilidades; asi como las oportunidades y amenazas en cl ambiente de la organizacién; y, determinadas las acciones para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas? En caso afirmativo, describala y obtenga documentacién relativa. Ll Nota: Este documento es parte del cuestionario utilizado en las auditorias piloto ejecutadas. A continuacién constan, para una mejor comprensién y aplicacién del presente manual, casos pricticos ejemplificativos de las distintas fases de las auditorias de gestién, y con el proceso inicial de la verificacién o conocimiento preliminar 134Sel euosied ap uptoonpas‘osnyout 2 sopepianse < sapepnus op uoisaidns amnfout OPO, ‘epeaud ‘apand oot1qnd 101998 19p eursipaus ap euiaisis un sod ‘an sajuatuos xesous% opond ‘souensn so] e e A pnyes ap sorrars | U9 ojuamuuerofour ap ee ‘sono £ sauofoeaea ‘sosnusiod ‘souorsezijiaour “feuosiad 9 owod sojey “oueUAY 2p ugk ‘osa2y J2 Uoo sepeuoroeyar sapeplanse seu2Io uD ‘YyoNog 9p vlouepueMioD a uopuodoqy ‘uonsedoine ¥| woo epruorsyjar eanensranupe vonsfod wuong vun op eyes P| opinyour ‘oqwomueoueuy ap soquaRy staan ap ‘epenbsng uo souonso sezijear apidusy 2p eanexstunupe ‘owanurooyeu0y ns ered ‘sonusagns soj ap upioednidy opeatid 12p owo> oaxiqnd| , 420}098 [9p owe [suosiod 10d sopeiarp sosino uo> uoloenoedes vy sezipemyae & se30fo ‘Sosundas ap attony wasn ‘un 2p ugroesodioou ¥ 2p pnyes ap ewasis wiour use ap opt “ope ou peyeistt peprovdes yy opuryoanoide [euorseu jaatt © pnjes 2p sorarasos 2p wwoA 9p ewesZoid un ua seU0I sopepnua e oansoup jouosied ap uplorios antandaty ‘peplun e] ap sariodax & souuoyut‘seouisipeisa ap & jeuosiad [op epezyjenoe sovep 2p aseq Bun ap wIDUDStOU] euosiod 3p BioUaISIse ap foruOD K oxstBal ap sorpout sopendapeu 01 YOeaUYSEID w] ered SoaIUDD) so nd 9p uploesojen, 19 uvoyide 05 ON 2 ua opeziesoodsa ruosiad Jap sontus9) sossooid soy usorpenuos anb p ueynuo 9s anb usjuod ‘oanoasip yeuosied P phyes ap euro) Jap ofaueW Jo uo uoroeredaud ap P S040 99I94 Ua SoraITUOD BOAO: isqjord ap A pepmues op jeroyo n edon 2p jerotjod oper uoo “(seije) “Sososful ap uo!oeayyqeo &. Teuosied 9p upisa9jas vy vied septuyap seanytod aisix9 oN souvunyy sosino2y 2p eas 9 UP uplowaytued op eioussny “upjdumo 25 ow ‘pepifeat e woo sajqueduios wos ou feuotouny ooluyBiQ ojwoum/fay Jo ua sepiooiqeise souoloury se] ‘pnyes eisaid ¥| ua pepmunuos 1 eaisns anb sauoroesounuos Ss ap saluoueuniad soqsanasap woo ueyode anb somised sajerouaiog = \d ap exSojouna sojeuoisajord peprovdes sonadng eau & eormppese uptoeiedaig ‘uotomgnsur B| ap payes 2p SOIsIAIDS $0] Sop) ap ojUOILE -euorury opeidoide jo sezueoye ered souesaoou sopeuoromyusut ‘aquaisr —vorupuos9 —ejouapuadeg, ‘Paes 9p sajeuoroeusaray | ap yeuosiod fop jaan sajeuuoN saxoqe} se{ uD aprout|soiquted aejnums> 9p Teialod Sopeand sojedsoy woo etousiadwuo, | souoroeze3i0 ap jane 8 owanuys0uo9nq | opuEL ap vou 9p wINonUIs9 Cun Uo UoIso9p ap Jopod [3 opueyy OMe Top waKHfod UorstoDcL __SVZVNAWV __ SAAVGINALAOIO | sdavarmaaa SVZHIVINOI _ SONWIIXY STAOTOVA i ___ SONYSINI SAWOLOVE _ SONVINNH SOS%: vaod «Sadan IS TVS. VI aa “ALNINOdWOD OOILSONDVIG IDITOd W1 dd TVLIdSOHHOSPITAL DE LA POLICIA "SAL SI PUEDES" MATRIZ DE PONDERACION COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS, SUBCOMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION COMPONENTE PONDERACION | CALIFICACION 1 Funciones establecidas en el Reglamento 10 5 (Orgénico Funcional. 2 Cumplimiento de objetivos y metas deseadas, 10 6 en el érea de Recursos Humanos. 3 Cumplimiento de actividades en las funciones 10 6 de: Planificacién, organizacién, ejecucién y control 4 Previsiones de personal acorde a los planes institucionales y requerimientos de las 10 a unidades administrativas.. TOTAL 40 24 | — J CP: Confianza Ponderada CT: Calificacién Total PT: Ponderacién Total CP= CT-x 100 = 24x 100 = 60% Riesgo y confianza: moderado (medio) PT 40 Determinacién del Nivel de Riesgo (Confianza) 15% - 50% 51% - 75% 76% - 95% Alto Moderado Bajo (Riesgo) 136del ‘IVNOSYdd 4G NOIVLOY NOIDOWONd & NOIDVLIOWAVO TOUINOD 4 OWLSIONY ONSdWaSSC Tad NO1OVMIVAa solve1 SOISANd IC NOIDVUOTYA A NOIOVOIEISVIO igi "IVNOSW2d JO NOIODATAS A OLNAINVLTORY m7 28eq | ® uoovourue|g ‘eumyodo como aye) ‘sous | eos uo sor Spuop so] stnyout aqap as spuspy | ‘upsaenyeaa uowunionba 2p souy ered 0] uepuone sea | sapepranae 28 ou ong sopeprun se| ap sojuanuanbas & sajeuotan so] 2p yore|*0! HOD SepIODE UIS9 OW [eUOSIad ap sauo}iAaHd Se ora sopaynsos ine a PRINS! opis ob yo1o9 &wofansof “unio uuooo| “SMUT uoroeaqe|d ap _sauorouny se sow eta cere se] 9p oWwonumjduuns yop serouapiss ap vk ‘sonnsanp]£ — soanafgo ‘eronaroyja | “owyus jonv0> sono X/ nyo sopenue 1 apqeaa| 12 eioey praoy soueumyy| soupjd so, ug 28 ot and) zoroel sosimoay * soot9j0usa, 22) rsowung SepIOaIgEED |p Fonfguyg| 98 OU ‘pEPHEDX e| oD sajqnedtos wos OW yeUOr. sojeuarey| 018g tug) op] souorouny corup8ig owaurefBoy Ja uD seploaiqerss sauo!oury se ayuejape sooruuosg | pepomy| omaueazg 12p| —-op| eapou| sey uejdams ee | eat Nemec elena ae "El! orto, soupumy{ | eWIXEW| Ug!EZyEMIY | wapow| %O9] as ou and, NOIDVOMINVTE A VALLVZINVUO VanLomaisa ‘ONINWEL —ODINT - Evanvieiol = T—sesvisss— | avziunvy | says | vauoanion | 14N09| osana avaiov | INv1awi ogoniaé_| sosunoay_| Noasax |__Nowov 30 HA. oisaaa_| VON _ _NOIOVALIS SONVWNH SOSuNDay “AININOdWOOANS (SdaVaITIGdG) SVOLLIIO SVAYV AC NOIOVATVAd «SICINd IS TVS. WIOWIOd V14d TV.LidSOHExperiencias de las Auditorias Piloto En las auditorias piloto ejecutadas por la Direccién de Auditoria 1 se determinaron ‘componentes y subcomponentes, asi como los indicadores de gestién, y se conformaron equipos multidisciplinarios, que a manera de ilustracién se presenta a continuacién: Componentes determinados Direccién General de Salud de la Policia Nacional Los componentes auditados son la Direccién Nacional de Salud, Hospitales de Quito No 1, Guayaquil No 2 y Subcentros de Salud, seleccionados los siguientes: Regimiento Quito No 1, Asociaciones de Generales y Policias Retirados, Grupo de Intervencién y Rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacién de Tropa, y los ubicados en Cafiar, Azuay y Alausi. Direccién Nacional de Salud, con los subcomponentes: Recursos Humanos Informatica Finanzas Hospitales QuitoNo1 _Especialidades de: xy Guayas No 2: Gineco-Obstetricia Cirugia General Traumatologia Medicina Interna Informatica Subcentros: Evaluacién general Infraestructura fisica Direccién General de Educacién de la Policia Nacional COMPONENTES: Direccién Nacional de Educacién de la Policia Nacional del Ecuador Instituto Técnico Superior de la Policia Nacional Instituto Tecnolégico Superior aes Unidad de Equitacién y Remonta 1385. Escuela de Formacién de Policias “Sgto. José Emilio Castillo Solis” 6. Escuela de Formacién de Policias — Alausi 7. Escuela de Clases del Litoral FUMISA - Quevedo SUBCOMPONENTES 6.1 Area Educativa 6.2 Area Financiera 6.3 Ejecucion de Obras Piblicas 6.4 Area de Informatica 6.5 Recursos Humanos Consejo y Direocién Nacional de Rehabilitacién Social Administracién General SUBCOMPONENTES Reoursos Humanos, Financiero, Informatica, Contratacién Piblica, Tratamiento y sus secciones de: Trabajo Social Psicologia Educativo Laboral Control de Obras Direccién Juridica Centros de Rehabilitacién Social SUBCOMPONENTES Infraestructura, Recursos Financieros, Recursos Humanos Asistencia Social, Asistencia Psicolégica, Atencién Médica, Asistencia Odontol6gicaMunicipio del Cantén Rumifiahui COMPONENTES Y SUBCOMPONENTES AUDITADOS Planificacién Institucional Ejecucién de Obras — Dotacién de infraestructura basica y equipamiento por Parroquia y Canton = Alcantarrillado — Energia Eléctrica ~ Infraestructura Vial ~ Direccién de Obras Piblicas y Fiscalizacién Informatica Reoursos Humanos ~ Seleccién de Personal ~ Personal Contratado — Remuneracién de Personal ~ Clasificacién de Puestos ~ Capacitacion — Evaluacién y Desempeiio Biblioteca Financiero — Ingresos ~ Gastos — Tesoreria Avalos y Catastros DenunciasINDICADORES DE GESTION UTILIZADOS neral de Salud de la Policia Nacional INTENSIDAD DE USO AREA DE OFERTA. DATOS Promedio dias estada Promedio de dias paciente UTILIZACION Porcentaje de horas médicas trabajadas en consulta externa Porcentaje de ocupacién Giro de camas Intervalo de giro Porcentaje de intemaciones por emergencia Porcentaje de internaciones consulta externa RENDIMIENTO, Promedio de consultas médicas Hora trabajada PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas médicas por Hora médica asignada Variacién presupuestaria Total dias estada Total egresos ‘Total dias paciente en el periodo No de dias del mismo periodo Horas trabajadas en consulta. Horas asignadas Total _dias_paciente Dias cama disponible Total egresos del perfodo Promedio camas disponibles del mismo periodo ‘No de egresos Total internaciones por emergencia Total de emergencias atendidas Total internaciones consulta externa Total consultas atendidas sultas médicas Total de consultas médicas Horas médicas asignadas Monto ejecutado _ Monto presupuestado 141Monto pagado Monto presupuestado Monto pagado presupuestado fiscal x 100 Monto presupuestado ‘Monto pagado con autogestién 100 Monto presupuestado INDICADORES GENERALES Evaluacién calidad de docentes: Docentes con (sin) titulo de maestro Total docentes aiio lectivo Docentes con (sin) titulo universitario Total docentes aiio lectivo Docentes Contratados e Total docentes (nombramiento y contrato) afio lectivo Evaluacién rendimiento Total matriculados afio lectivo ‘Total de aulas utilizadas afio lectivo Total matricula del presente afio lectivo Total matricula anterior afio lectivo Horas semanales asignadas prictica docente 22 horas determinadas por ley Graduados presente afio lectivo ‘Alumnos matriculados presente afio lectivo Dias clase dictados afio lectivo Dias clase programadas afio lective Aspirantes matriculados en el establecimiento ‘Total aspirantes inscritos Total de alumnos no promovidos Total de alumnos matriculadosTotal atrasos y faltas de docentes Dias laborables total docentes Total_actividades realizadas por cada instructor x 100 Total actividades planificadas por cada instructor ‘Niimero total de alumnos que desertaron —-x_‘100 ‘Numero de alumnos matriculados Rendimiento general de los alumnos por actividad Puntaje maximo a alcanzar Evaluacién eficiencia Gastos de funcionamiento Usuarios atendidos por clase de serv Volumen o cantidad de servicios (programas o actividades) Total de beneficiarios del servicio de educacién Tiempo programado (proyecto 0 programa) Tiempo utilizado por programa o actividad Niimero de servicios prestados (programa o actividad) Niimero de servicios proyectados (programa o actividad) Evaluacién de la eficacia Alumnos por establecimiento educativo Usuarios potenciales por establecimiento Recursos utilizados (monetarios) Recursos presupuestados (monetarios) Equipos de computacién adquiridos __. Equipos de computacién planificados para adquirir INDICADORES ESPECIFICOS Instituto Técnico Superior Ingresos totales por autogestién Gastos totales por autogestiénIngresos por transferencias corrientes Ingresos totales Ingresos propios Ingresos totales Instituto Tecnolégico Superior de Policia Recursos recibidos/2000_. Recursos presupuestados/2000 specializacion Balistica ‘Numero de matriculados en el curso De especializacién Balistica Recursos recibidos/2000 Recursos presupuestados/2000 Numero de graduados afio/x . ‘Namero de matriculados aiio/x Ingresos corrientes afio/x Gastos corrientes/x Numero de personal policial que ocupa cargos directivos Numero total de cargos directivos Total de policias docentes con titulo de maestro Total de policias docentes Total de policias docentes con titulo universitario Total de policfas docentes de alumnos matriculados en el curso de Bi Numero de aulas utilizadas 144Numero de alumnos matriculados en el curso de Balistica ‘Numero de aspirantes al curso de Balistica Numero de graduados en el curso de Balistic Numero de matriculados en el curso de Balistica Numero de curso realizados Numero de curso programados Recursos recibidos afio 2000 _. Recursos presupuestados afio 2000 Numero de personal policial que ocupa cargos directivos Niimero total de cargos directivos Numero de oficiales existentes en la escuela Niimero de oficiales aprobados para la escuela Numero de personal policial existente en la escuela Numero de personal policial aprobado para la escuela Numero de aspirantes dados de alta Numero de aulas utilizadas Numero de graduados cuarta promocién A Niimero de aspirantes dados de alta cuarta promocién Recursos recibidos afio 2000 _. Recursos presupuestados ato 2000 Numero de servidores que conocen y aplican Word Numero de s jores que aplican Word Escuela de Formacién de Policias Alausi — Recursos recibidos/2000 Recursos presupuestados/2000 145Numero de graduados afio/x Niimero de matriculados 1o/x Ingresos corrientes afio/x Gastos corrientes/x Consejo y Direecién Nacional de Rehabilitacién Social Los indicadores de gestién para medir: — Le eficiencia y economia en el manejo de los recursos. — Las cualidades y caracteristicas de los servicios entregados a la comunidad carcelaria (eficacia), — El grado de satisfaccién de las necesidades de los privados de la libertad (calidad). Los aspectos antes referidos se midieron considerando su relacién con la Misién y Vision del Consejo Nacional y de la Direccién Nacional de Rehabilitacién Social, y los Centros de Rehabilitacin en cumplimiento al Orgénico Estructural y al Cédigo de Ejecucién de Penas. Los indicadores constituyen el medio efectivo a través del cual se puede evaluar de manera objetiva, los cambios buscados en el desarrollo de los proyectos concebidos en la planificacién operativa y estratégica pues permiten determinar su avance y cumplimiento, Parimetros generales para la elaboracién de indicadores de gestion En la determinacién de parémetros se considerd lo siguiente: — Sila informacién existente es confiable y oportuna y que permita la comparacién entre la situacién real y las referencias programadas 0 previstas a nivel general o por unidades administrativas consideradas en los componentes seleccionados. — Conocimiento y evaluacién de las areas seleccionadas como parte de los componentes € identificacién y andlisis de las variables relevantes 0 estratégicas en lo econdmico, financiero, presupuesto, distribucién del servicio realizados por el Consejo Nacional y la Direccién Nacional de Rehabilitacién Social. — Diseiio sobre Ia base de variables seleccionadas que se relacionan con la medicién de los principios de economia, eficacia, eficiencia y equidad. 146